Estudio de Caso Cómo Implantar Grupos Autodirigidos

Estudio de caso Cómo implantar grupos autodirigidos
Eletrodelta era una empresa nacional, fabricante de componentes para la industria automotriz. Hace poco la
compró Neometal, una gran corporación multinacional, junto con otras dos competidoras. Neometal mantuvo
a Eletrodelta como una unidad de negocios, con el mismo nombre.
Reducción en la plantilla
Para reducir costos, la nueva dirección decidió fusionar a las tres antiguas competidoras en una sola
compañía. Como la fábrica de Eletrodelta era la más avanzada y competitiva de las tres, fue la elegida para ser
la sede del nuevo emprendimiento. En primer término, Neometal hizo un recorte en la plantilla de empleados
y mantuvo al resto en las fábricas en que trabajaban. Tras el recorte, el total de alrededor de 3,000 empleados
de las tres empresas se redujo a 1,600, la gran mayoría de la línea de producción. Cerca de dos terceras partes
de ese total eran empleados de la antigua Eletrodelta y el resto, en partes iguales, de las antiguas
competidoras.
Proyecto de fusión
Después de cerca de seis meses que duró la compra, la dirección de Neometal preparó un proyecto de fusión,
previendo el cierre de las fábricas y la transferencia de los otros empleados y de todos los programas de
producción hacia la fábrica de Eletrodelta. Durante una semana, los ingenieros y ejecutivos de Neometal,
contando exclusivamente con los empleados de la antigua Eletrodelta, realizaron una gran modificación en las
instalaciones, maquinaria y equipos, además de una limpieza general y una aplicación de pintura nueva, para
lo que se necesitó una semana. La antigua línea de producción en serie de Eletrodelta se transformó en grupos
de trabajo autodirigidos, cada uno de ellos responsables por un tipo determinado de producto, de principio a
fin, o por una fase de la producción de un producto complejo, como el montaje de un motor, por ejemplo.
Implantación de grupos autodirigidos

La plantilla de funcionarios se dividió en 80 grupos autodirigidos de alrededor de 20 personas, cada uno de
ellos con personal de las tres empresas. Debían trabajar en forma autónoma y funcionar como una pequeña
empresa. Debían controlar su trabajo y tomar decisiones sin que fuera necesario hablar con los gerentes.
Serían totalmente responsables de lo que produjeran. Cada grupo tendría una función de liderazgo, que los
integrantes desempeñarían en el sistema de rotación.
Cuando finalmente llegaron los empleados de las otras empresas y se crearon los grupos, la dirección de
Neometal reconoció que todos iban a necesitar capacitación para esa nueva situación. Ellos eran operarios
especializados, acostumbrados a la línea de producción, y no tenían la visión del producto final. Necesitaban
capacitación sobre cómo trabajar en grupo y sobre el sistema celular de producción. Como no era posible
parar la fábrica para impartir la capacitación, se puso en práctica un sistema de rotación. Grupos de 30
personas asistían a los cursos, mientras que la fábrica seguía trabajando. Serían necesarios cerca de seis meses
para capacitar a todos los empleados.
He aquí lo que sucedió

A pesar de la capacitación, los resultados fueron decepcionantes. Los técnicos de Neometal diagnosticaron
varios problemas:
• La mayoría de los empleados mostraba una disposición positiva para adoptar nuevos métodos, pero estaban
excesivamente acostumbrados al sistema de línea de producción, a su ritmo automático y a sus supervisores.
El problema no era cómo trabajar en grupo, sino cómo trabajar sin jefe. Ellos simplemente no sabían qué
hacer si alguien no se los decía.
• No todos estaban dispuestos a asumir el papel de liderazgo, como era necesario para que los grupos fueran
autodirigidos. Muchos empleados de hecho no tenían la voluntad ni la habilidad para desempeñar las
funciones de liderazgo. Otros creían que el liderazgo era una responsabilidad adicional y no se les pagaba
para hacer eso. En ciertos grupos, algunas personas se enfrentaron al rechazo cuando intentaban ser líderes.
En otros, los antiguos supervisores asumían el papel. En resumen, no se alternaba lo suficiente la función de
liderazgo.
• Los ingenieros, que en las antiguas fábricas eran personas distantes que observaban la línea de producción
desde las ventanas de sus cabinas cerradas, ahora estaban cerca de los grupos, circulando para dar orientación
y resolver problemas. Los empleados los veían no como colegas, sino como supervisores y se quedaban
esperando sus instrucciones.
De seguir así, se convertirían en jefes de los grupos.
• A pesar de la buena voluntad respecto de los nuevos colegas, había una tendencia a mantener los grupos de
las antiguas empresas. No estaba habiendo ninguna integración, ningún intercambio de experiencias.
• Cuando se descomponía algún equipo, los grupos se quedaban esperando el mantenimiento, sin tomar
ninguna iniciativa. Ellos mismos deberían reparar su maquinaria, pero eso no estaba sucediendo.
• El sentido de trabajar en grupo estaba generando algunas confusiones. Para evitar conflictos, los empleados
habían adoptado el hábito de estar de acuerdo rápidamente con los colegas. En ciertos casos se comprometía
la calidad de los productos porque los integrantes del grupo preferían quedar bien unos con otros en vez de
hacer críticas.
• Los grupos más eficientes, al percibir la ineficiencia de los demás, empezaron a bajar el buen ritmo de
trabajo, disminuyendo así los patrones de calidad y cantidad.
• El sistema justo a tiempo no estaba funcionando bien. Los grupos creaban sus propias existencias de
componentes y piezas de repuesto porque no confiaban en el funcionamiento del sistema. Los materiales se
quedaban apilados en las células, que se iban pareciendo cada vez más a la antigua línea de producción.
• Algunos de los empleados más antiguos, frustrados con esa situación, prefirieron retirarse.
Preguntas
1. Como especialista en administración, ¿cuál es su diagnóstico del diagnóstico de Neometal?
Haga un análisis de la lista de problemas en donde identifique sus causas y los eventuales errores cometidos.
Use los conceptos de este capítulo para responder.
2. Haga una proyección en la que identifique las consecuencias posibles de esa situación.
3. En su opinión, ¿qué debería haber hecho Neometal?
4. Algunos directores de Neometal defienden la sustitución gradual de todos los empleados por personas más
jóvenes, calificadas y preparadas para la autogestión. ¿Qué opina usted al respecto?

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