UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad De Ciencias Administrativas Y Contables

Escuela profesional Administración y Sistemas

TEMA: CONFLICTO

Asignatura : Técnicas y Estrategias de Negociación

Integrantes : Quispe López Isabel Fernanda
Pariona Pino Carla Edith
Raya Gavilan Elizabeth Mercedes
Marín Paucar Yesica
Otárola Sedano Lucy Erlinda

Docente : Gutiérrez Ozejo Pedro Luis

Ciclo : VIII

Huancayo – Perú
 INDICE

CONFLICTO
1.1. DEFINICION DE CONFLICTO ..............................................................................4

1.2. NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS ................................................................5

1.3. PROCESOS O CICLOS CONFLICTUALES. .........................................................6

a) Posible oposición o incompatibilidad ........................................................................7

b) El conocimiento y la personalización ........................................................................8

c) Las intenciones ...........................................................................................................8

d) La conducta ................................................................................................................9

e) Los resultados ............................................................................................................9

1.4. EFECTOS DE LOS CONFLICTOS ....................................................................... 10

1.4.1. Problemas de salud mental ............................................................................... 10

1.4.2. Disminución de la productividad ..................................................................... 10

1.4.3. Miembros que dejan la organización ............................................................... 11

1.4.4. Violencia ............................................................................................................ 11

1.4.5. Inspira la creatividad ........................................................................................ 11

1.4.6. Compartir y respetar las opiniones .................................................................. 11

1.4.7. Mejora la comunicación del futuro .................................................................. 12

1.4.8. Identificar nuevos miembros ............................................................................ 12

1.5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION ................................................................... 12

1.6. CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIACION ......................................................... 13

1.6.1. Ser empático ......................................................................................................13

1.6.2. No te lo tomes tan personal ............................................................................... 13

1.6.3. Escucha de forma activa ................................................................................... 13

1.6.4. Mejora el autoconocimiento .............................................................................13

1.6.5. Regula tus emociones ........................................................................................ 13

1.6.6. Respeta a la otra persona.................................................................................. 14

 1.6.7. Ser asertivo ........................................................................................................ 14

1.6.8. Autoconfianza ................................................................................................... 14

1.6.9. Cede, pero también gana .................................................................................. 14

1.6.10. No estés a la defensiva ....................................................................................... 15

1.7. TIPOS DE NEGOCIACIÓN ................................................................................... 15

1.7.1. Negociación acomodativa ................................................................................. 15

1.7.2. Negociación competitiva ................................................................................... 15

1.7.6. Negociación evitativa ........................................................................................ 17

1.7.7. Condiciones para la negociación: ..................................................................... 17

1.8. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................... 18

1.8.1. La Negociacion Integrativa ............................................................................... 18

1.8.2. La negociación competitiva .............................................................................. 19

1.8.3. Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar): ..................................................... 19

1.8.4. Estrategia de Pasividad (Perder-Perder): ........................................................ 19

1.9. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN .................. 19

1.9.1. Negociar Por Posiciones .................................................................................... 19

1.9.2. Negociar por principios .................................................................................... 20

1.9.3. Negociación competitiva ................................................................................... 20

1.9.4. Negociación colaborativa .................................................................................. 21

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 23

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 25

ANEXOS ............................................................................................................................. 26
 CONFLICTO

1.1. DEFINICION DE CONFLICTO

Fink formula en su artículo de 1965 una «amplia» definición de conflicto con la
intención de integrar los distintos criterios utilizados hasta entonces. Para él, el conflicto
es «toda situación social o proceso en que dos o más entidades sociales están
relacionadas por, al menos, una forma de relación psicológica antagonista o, al menos,
por una forma de interacción antagónica».

Próxima a esta definición está la de Thomas (1976) para quien el conflicto es un proceso
interactivo que, como cualquier otro, incluye las percepciones, emociones, conductas y
resultados de las partes intervinientes.

Schmidt y Kochan (1972) dicen que el concepto de conflicto se refiere a «la conducta
que resulta de un proceso en el que una unidad busca un incremento de su propio interés
en su relación con los otros. Este incremento debe resultar de una acción determinada,
no de una circunstancia fortuita. Las unidades no están en conflicto cuando no existe
interferencia deliberada o si ellos han llegado a un acuerdo sobre su posición final, pero
acontecimientos fuera de control impiden u obstaculizan su consecución...». Esta
concepción del conflicto implica el bloqueo o la interferencia de las actividades del
oponente. De no ser así, Schmidt y Kochan hablarían de competición y no de conflicto.

Touzard (1981) compone su definición de conflicto: «Una situación en la que unos

actores, o bien persiguen metas diferentes, definen valores contradictorios, tienen
intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultáneamente y competitivamente la
misma meta. En cada situación, la influencia sobre el otro, o el control total de la
conducta del otro son, o bien la meta perseguida, o bien el medio escogido para alcanzar
la meta». Esta definición es aceptable con una matización de trascendencia.

Define conflicto como un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es

una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber
conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o
negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido,
transformado y superado. ISAS (2001)
 El conflicto es circunstancial a la naturaleza humana y, por tanto, está presente en todas
las manifestaciones de nuestra vida (familia, amigos, relaciones de vecindad, trabajo…)
y en todos los niveles del comportamiento humano: intrapersonal, interpersonal y
grupal. Hablar de conflicto es hacer referencia a situaciones habituales de la convivencia
y de las relaciones humanas en las que los valores, necesidades, deseos, expectativas o
intereses, son o se perciben como opuestas.

1.2. NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS

El conflicto es social, porque hay relación entre varias personas, entre las cuales se
desarrollan actividades o acciones reciprocas, se conectan y su conducta es antagonista.
Los fines son excluyentes o incompatibles, hay diferencias. (Entelman, 2002:43-49).

Ortego Maté, M. afirma “para que una situación dada sea calificable o no de conflicto
debería reunir las siguientes características:

• Una interacción entre dos o más participantes, pudiendo ser personas o grupos

• Predominio de interacciones antagónicas.

• Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad.

• Utilización directa o indirecta del poder.

• Ineficacia normativa.
 Para entender la naturaleza de los conflictos es preciso definir qué es un conflicto,
determinar su origen y evaluar sus posibles consecuencias funcionales y disfuncionales.
Para Deutsch, M. (1969) existe un conflicto cada vez que se asignan actividades
incompatibles. Cuando una acción incompatible interfiere en otra o la obstruye hace que
sea menos eficaz. Pueden ser conflictos:

 Intrapersonales, si se originan en una persona.

 Intergrupales, si se originan en un grupo.

 Interpersonales, se originan en dos o más personas.

 Intergrupales, se originan en dos o más grupos.

Es importante dejar claro que, el conflicto surge cuando las acciones de una de las partes
afectan a la otra, sino estamos en presencia de diferencias de motivos, de intereses, de
valores de metas etc. Entre grupos, personas, instituciones, y no un conflicto (Puard, Ch,
2002)

1.3. PROCESOS O CICLOS CONFLICTUALES.

Los conflictos son procesos que cambian a lo largo del tiempo, en los que la hostilidad
entre los actores varía durante largos periodos de tiempo. Al hablar del proceso
conflictual, se está haciendo referencia entonces a la interacción entre dos elementos,
tiempo e intensidad, dentro de las dinámicas de los ciclos del conflicto (Redorta,
2004:74-79). En sí mismo determinar el punto de inicio de un conflicto es difícil, cuando
no imposible, puesto que la contradicción de voluntades antes de hacerse manifiesta
conlleva un largo periodo de latencia en el que las fuerzas van determinando la
necesidad o no recurrir a la violencia. De igual forma, el momento de conclusión de un
conflicto es en igual medida incierto, puesto que la inactividad o baja hostilidad por
largos periodos de tiempo no significa necesariamente la extinción o terminación del
marco general de una conflagración .Sin embargo, el tiempo si se constituye como una
de las variables fundamentales dentro de la compresión de los conflictos, puesto que su
carácter prologado, olvidándose de los puntos de inicio y posible terminación, si
determina el desarrollo o profundización de las dinámicas conflictivas, y la mayor o
menor tendencia al uso de la violencia. El punto se encuentra en que el análisis del
conflicto en el tiempo se debe realizar retomando la idea de morfología, en función de
las formas que adquiere en el tiempo la interacción hostil entre las partes. Desde esta
perspectiva, el desarrollo de una disputa se basa en dos procesos inversos (escalda y
desescalada), y dos etapas cumbre (estancamiento y punto de madurez), que se pueden
presentar de forma cíclica a lo largo de los periodos de activación y latencia de las
hostilidades (Redorta, 2004:74-79)

El concepto de escalada, como el proceso de expansión de las dinámicas conflictivas

(violencia, espacios de combate, motivación grupal e implicación de terceros) entre los
actores en disputa.

Las desescalada se define como el proceso contrario, en el que la hostilidad manifiesta

una tendencia claramente regresiva (Redorta,2004:74-76 Estas dos dinámicas
interactúan a lo largo del tiempo, reduciendo o aumentando la intensidad del conflicto,
dependiendo de los recursos disponibles, los costos asignados por las partes a aumentar
o reducir la beligerancia, la efectividad de las estrategias implementadas y el estado de
la legitimidad o soporte social a la continuación del conflicto (Redorta,2004:77).La
interacción entre estos dos procesos permite la existencia de episodios de estancamiento,
en los que las partes pierden interés en continuar con la competición, y se abren espacios
de cooperación o entendimiento en temáticas diferentes a la generadora de la
incompatibilidad de intereses. Estos periodos se suelen acompañar de
desescalonamientos, que no implican la terminación del conflicto, puesto que el
estancamiento se puede convertir en una oportunidad para recobrar capacidades y
reactivar la confortación (Redorta, 2004:77). A esta dinámica Redorta (2004) adiciona
el punto culminante o de madurez del conflicto, como el momento en que las dinámicas
conflictivas se empiezan a trasformar hacia espacios de menor confrontación y
hostilidad. Este momento cumbre se suele alcanzar cuando se configura un escenario de
empate entre las partes (ninguna en capaz de doblegar a la otra), se pierde control sobre
el conflicto, la violencia alcanza un punto inaceptable o en los cálculos costo beneficio
de los involucrados la cooperación se torna más atractiva (Redorta,2004:77-78)

Etapas del proceso del conflicto

a) Posible oposición o incompatibilidad

La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias
que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación
causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabaría nuestros
conflictos, sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los
 conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasan la
colaboración y estimula los malos entendidos.

La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,

claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.

El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto.

Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades
tanto mayores es la probabilidad de conflicto.

Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona, así como las características de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los
conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las
diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los
prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.

b) El conocimiento y la personalización
Las condiciones de la etapa unos afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir
al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen
conciencia de él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
personalizado.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen

condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,

frustración tensión.

c) Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada
ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes está
 atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación
entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud
las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los
conflictos:

Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses

independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto,
la persona será competidora.

Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

Acomodación: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de

la otra por encima de los propios.

Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto está dispuestas a ceder
algo.

Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer

plenamente los intereses de todas las partes.

d) La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta
etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas
conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las
intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la
intención original.

Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estímulo para

alcanzar el grado deseado del conflicto.

e) Los resultados
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce
una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el
rendimiento del grupo.
 Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones.

Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el

descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo
conducen a la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la
comunicación.

 Disminución de la cohesión del grupo.

 Subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas
de los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una

amenaza para la supervivencia del mismo.

1.4. EFECTOS DE LOS CONFLICTOS

Conforme las organizaciones se esfuerzan por alcanzar sus metas, a menudo se
enfrentan con desafíos que deben superar en equipo.
1.4.1. Problemas de salud mental
El conflicto dentro de una organización puede hacer que los miembros se sientan

frustrados si sienten como si no hay solución a la vista, o si sienten que sus opiniones

no son reconocidas por los otros miembros del grupo. Como resultado, los miembros se

estresan, lo que afecta negativamente a su vida profesional y personal. Los miembros

de la organización pueden tener problemas para dormir, pérdida de apetito o comer en

exceso, dolores de cabeza y volverse inaccesibles. En algunos casos, los miembros de

la organización pueden evitar reuniones para evitar experimentar estrés y los síntomas

relacionados con el estrés.

1.4.2. Disminución de la productividad

Cuando una organización pasa gran parte de su tiempo tratando los conflictos, le quita

tiempo a los miembros para centrarse en los objetivos que se encargan de la realización.
El conflicto causa que los miembros se centren menos en el proyecto en cuestión y más

en chismes acerca de un conflicto o en ventilar las frustraciones. Como resultado, las

organizaciones pueden perder dinero, donantes y el acceso a los recursos esenciales.

1.4.3. Miembros que dejan la organización

Los miembros de la organización que están cada vez más frustrados con el nivel de

conflicto en una organización pueden decidir poner fin a su membresía. Esto es

especialmente perjudicial cuando los miembros son parte de la junta directiva o los jefes

de las comisiones. Una vez que los miembros comienzan a salir, la organización tiene

que reclutar a nuevos miembros y nombrar miembros interinos del Consejo. En casos

extremos, donde varios miembros se retiran o una junta ejecutiva dimite, se corre el

riesgo de la disolución de las organizaciones.

1.4.4. Violencia
Cuando el conflicto se intensifica sin mediación, pueden surgir situaciones intensas

entre los miembros de la organización. Es una pena, pero los conflictos organizacionales

pueden causar violencia entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para

los miembros y posiblemente la organización.

1.4.5. Inspira la creatividad

Afortunadamente, algunos miembros de la organización ven el conflicto como una

oportunidad para encontrar soluciones creativas para resolver problemas. El conflicto

puede inspirar a los miembros a una tormenta de ideas, mientras se examinan los

problemas desde diferentes perspectivas.

1.4.6. Compartir y respetar las opiniones

Como los miembros de la organización trabajan juntos para resolver los conflictos, están

más dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El conflicto también puede hacer

que los miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los

objetivos de la organización.
 1.4.7. Mejora la comunicación del futuro
El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a aprender más unos de

otros. Desde aprender opiniones de los demás sobre temas relacionados con el

crecimiento de la organización a comprender el estilo de comunicación preferido cada

miembro, el conflicto dentro de una organización puede dar a los miembros las

herramientas necesarias para resolver fácilmente los conflictos en el futuro.

1.4.8. Identificar nuevos miembros

Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en cada reunión,

sirven en varios comités y dan una opinión sobre cada tema que el grupo discute.

También hay miembros que aparentemente contribuyen poco al grupo y observan más

que hablar. El conflicto dentro de una organización puede inspirar típicamente a

miembros silenciosos para reforzar y demostrar sus habilidades de liderazgo al ofrecer

soluciones significativas al problema que el grupo se enfrenta.

1.5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles, la

estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que

vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los

propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar.

La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la

consecución de objetivos y son de carácter marcadamente intencional.

Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones que

se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en definitiva, las

habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la estrategia.

 La elección de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posición de partida

(fuerte o débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el

tiempo que se dispone, etc.

1.6. CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIACION

1.6.1. Ser empático

La empatía es esencial para poder negociar con otros. Es imposible entender las

necesidades y la manera de pensar de la otra parte si no somos capaces de

ponernos en su piel, sin entender sus sentimientos. Posiblemente, ésta sea una de

las necesidades más importantes a la hora de negociar y una gran cualidad que

debemos desarrollar.

1.6.2. No te lo tomes tan personal

No te olvides que en una negociación cada uno va a intentar exponer sus puntos

de vista y sus necesidades para lograr lo que quiere. Piénsalo, tú también lo

haces. Así que no te lo tomes tan a pecho. Simplemente escucha y negocia.

1.6.3. Escucha de forma activa

A veces pensamos que estamos escuchando cuando en realidad no lo estamos

haciendo. Oír no es lo mismo que escuchar. Cuando escuchamos a la otra

persona dejamos que hable y no interrumpimos ni estamos pensando en lo que

vamos a decir. Sino que nuestra atención está puesta en lo que el otro interlocutor

dice tanto de manera verbal como no verbal.

1.6.4. Mejora el autoconocimiento

A veces, puede ocurrir que nos dejamos llevar por los impulsos y no somos

conscientes de ello. Por eso, si vamos a negociar con otras personas y

escucharlos activamente, debemos prestar atención a nuestras emociones

también.

1.6.5. Regula tus emociones

 Y prestar atención a tus emociones te permite poder regularlas. En otras palabras,

no hay que actuar de manera visceral y hay que intentar serenarse.

El control y la regulación emocional son clave para cualquier negociación,

porque, en ocasiones, si nos gusta algo y respondemos con una actitud negativa,

podemos estar afectando a la buena marcha de la conversación y la negociación.

Si ves que la conversación se está volviendo tensa, es mejor parar unos minutos

y dejar que lo ánimos se apacigüen.

1.6.6. Respeta a la otra persona

Es importante no ofender a la otra parte de la negociación, pues, como he dicho

antes, no hay que tomárselo como algo personal. Las personas se entienden

hablando y buscando los puntos en común. No hay necesidad de llevarlo al

terreno personal.

1.6.7. Ser asertivo

Ser asertivo es otra de las grandes cualidades que podemos poseer para

relacionarnos positivamente con los demás y, especialmente, cuando queremos

negociar. El asertividad es una forma de relacionarse respetuosa y no invasiva,

en la que muestras y expresas tu opinión sin menospreciar ni dejar de respetar a

los demás.

1.6.8. Autoconfianza
Para poder defender tu postura con autoridad y respeto hacia los demás, es

indispensable confiar en uno mismo. Si no confías en tí mismo, es fácil dar tu

brazo a torcer antes de tiempo y es complicado que puedas regular tus emociones

de manera que consigas terminar la negociación de la manera que quieres.

1.6.9. Cede, pero también gana

Es importante que entiendas que en una negociación no siempre vas a lograr todo

lo que te propongas y que, en algunos casos, vas a tener que ceder. Ahora bien,
 que tengas que ceder no significa que vayas a regalarlo todo. Si cedes, por lo

menos recibe algo a cambio, aunque no sea todo lo que esperabas al inicio de la

negociación.

1.6.10. No estés a la defensiva

Ahora ya sabes que debes escuchar las necesidades de la otra persona, que no te

lo debes tomar como algo personal y que, a veces, vas a tener que ceder. Por eso,

debes mostrar una actitud abierta y optimista, sin estar a la defensiva y

sintiéndote ofendido a las primeras de cambio. Esto te ayudará a aliviar tensiones

y a fomentar el diálogo.

1.7. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

1.7.1. Negociación acomodativa

En este tipo de negociación, el negociador adopta una conducta más sumisa y

conciliadora con respecto a la otra parte. Al realizar esta estrategia, el negociador

es consciente de que no se obtendrán los mejores resultados a corto plazo. En

esta técnica lo que prima es la paciencia, esperando recoger los beneficios en el

largo plazo. Es como dejar ganar a la otra parte al principio. Se utiliza cuando se

da importancia a la relación con la otra parte o cuando es necesario ganarse su

confianza con vistas al futuro.

1.7.2. Negociación competitiva

Es un tipo de negociador agresiva, donde el interviniente espera lograr la mayor

parte de los beneficios en el acuerdo. Aquí cobra menos importancia la relación

con el oponente, pues lo fundamental es obtener el mejor resultado. Sale

victorioso el negociador, perdiendo la otra parte. Existen ciertas circunstancias

en las que esta técnica es recomendable. Por ejemplo, si solo se va a negociar

una vez y no hay necesidad de cuidar la relación con la otra parte. También en
 negociaciones donde se reparten varias partes del beneficio, y lo que gana una

parte lo pierden las demás. O aquellas en las que el precio es lo único que

interesa.

1.7.3. Negociación colaborativa

También conocida como cooperativa o integrativa. Es aquella en la que los dos

negociadores salen ganando. Ambos muestran una conducta asertiva con el fin

de llegar a un acuerdo que aporte más beneficios para los dos con el negocio o

acuerdo. Aquí juega un papel importante el desarrollo la relación con la otra

parte. Los dos ganan. Es la técnica ideal para negociar dentro de una

organización, evitando los conflictos. También se usa cuando se pretende

mejorar la relación con el otro interviniente y a su vez obtener los mejores

resultados. Típicamente, se da si ambas partes tienen metas y objetivos comunes.

1.7.4. Negociación distributiva

Con este tipo de técnica de negociación, los integrantes del acuerdo aspiran a

obtener el mayor beneficio de cualquier forma. Aquí ya se sabe de antemano que

hay un claro vencedor y un perdedor en la negociación. Esta es la técnica de

negociación más tradicional. El objetivo último es obtener el máximo beneficio

posible de aquello por lo que se está compitiendo. Todas las partes saben

perfectamente que lo que gane una, lo pierde la otra. Si las partes logran o no

alcanzar sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que empleen. Es

típica en las situaciones de «regateo».

1.7.5. Negociación por compromiso

Con este tipo de negociación, se buscará llegar a un acuerdo superficial, pero

suficiente para que con lo acordado se logren los objetivos. Aunque estos

objetivos no se alcancen de una forma completa. Las dos partes de la negociación

reconocen que puede haber una alguna pérdida, pero que es mejor llegar al
 acuerdo antes que perderlo todo por completo. La técnica del compromiso

conlleva a que ambas partes obtengan más o menos lo que iban buscando al

empezar a negociar. En consecuencia, se puede decir que este tipo de

negociación requiere un alto nivel de confianza entre las partes. Es una

negociación ideal para circunstancias en las que hay que actuar con rapidez y no

hay tiempo para seguir extendiéndola.

1.7.6. Negociación evitativa

Se utiliza cuando el acuerdo va a resultar contraproducente para una o ambas

partes. En este caso los supuestos beneficios que se obtengan en dicho acuerdo

no van a compensar los problemas de llevarlo a cabo. Aquí es cuando el

negociador elige no negociar, dándose una situación de perder y perder para las

partes. Se opta por la evitativa cuando hay más que perder que ganar con el

acuerdo. También cuando se tiene claro que no se sacará ganancia alguna del

acuerdo. O bien cuando hay otras alternativas mejores al no alcanzar el acuerdo,

incluso respecto al resultado previsible de la negociación. En ese caso, se opta

por la alternativa en lugar de seguir negociando. Se puede dejar la negociación

para más adelante, aunque las otras partes no siempre están de acuerdo.

1.7.7. Condiciones para la negociación:

Que existan dos partes dispuestas a hacerlo. Si existe un tercero no podemos

llamarlo negociación.

Deberá existir un objetivo claro por ambos lados de lo contrario podemos decir

que existe una imposición por alguna de las partes, y a esto tampoco le podemos

llamar negociación.

No siempre existe la negociación perfecta, si no que le dejamos a la parte del

conflicto, debe existir un estire y afloje.

 Cuando no hay interés de alguna de las dos partes, se pierde toda posibilidad de

negociación, para esto debe existir la intención de llegar a acuerdos que nos

lleven a buen término en el proceso.

1.8. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia genera

los mayores resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las
relaciones interpersonales. Existen varios momentos claves que posibilitan la aparición
de la estrategia de solución de problemas:

a) Al inicio de la interacción mediante la identificación del problema.

b) A la hora de proponer alternativas y soluciones al conflicto.

c) En la fase final del proceso negociador.

1.8.1. La Negociacion Integrativa

La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes
negociadoras se concentran en sus intereses individuales y los intereses de la otra
parte con el objetivo de generar un marco común que permita alcanzar un
acuerdo mutuamente beneficioso.

Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo,
se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada se presta para tomar en
cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro valoriza la creatividad,
loa búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y
de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.

En un plano más general, se transforma en un modo cotidiano de solución de

problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

Realizar una mejor distribución de los beneficios entre las partes, buscando
soluciones conjuntas a sus problemas y acordando compromisos
 Cinco son los pilares de la negociación integrativa, y son:

1. Separar las personas del problema

2. Visión Global del Problema
3. Centrarse en los intereses, no en las posiciones
4. Inventar opciones en beneficio mutuo

Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo

1.8.2. La negociación competitiva

Es un tipo de negociador agresiva, donde el interviniente espera lograr la mayor
parte de los beneficios en el acuerdo. Aquí cobra menos importancia la relación
con el oponente, pues lo fundamental es obtener el mejor resultado. Sale
victorioso el negociador, perdiendo la otra parte.

Existen ciertas circunstancias en las que esta técnica es recomendable. Por

ejemplo, si solo se va a negociar una vez y no hay necesidad de cuidar la relación
con la otra parte. También en negociaciones donde se reparten varias partes del
beneficio, y lo que gana una parte lo pierden las demás. O aquellas en las que el
precio es lo único que interesa.

1.8.3. Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las
partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe
como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El
perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en
principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

1.8.4. Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste
en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.

1.9. DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN

1.9.1. Negociar Por Posiciones

 En la negociación por posiciones cada parte toma una posición al inicio de la
negociación, discute para mantener esa posición y hace concesiones
secundarias, únicamente para conseguir su posición.

No se recomienda negociar por posiciones porque:

Los egos se identifican con las posiciones (orgullo y reputación en juego) El

proceso es lento y complejo y es más propio de las estrategias de ocultación y
engaño.

Las posiciones se vuelven más rígidas Pone en peligro las relaciones personales
de los negociadores (cuando una persona se doblega, surgen resentimientos).

Ser agradable no es la solución (el negociador que “ante todo” quiere evitar la
confrontación será dominado por el negociador duro).

1.9.2. Negociar por principios

Es el método de negociación Harvard y se basa en cuatro principios:

 Personas: hay que separar el problema de las personas. Hay que ser duro
con el problema, pero suave con las personas
 Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
 Opciones: Antes de decidir, generar variedad de alternativas. Aplicar el
Brainstorming con tu contrincante.
 Criterio: Que los resultados se basen en parámetros objetivos.
Información real y objetiva del mercado o de terceros.
1.9.3. Negociación competitiva
Es un tipo de negociador agresiva, donde el interviniente espera lograr la mayor
parte de los beneficios en el acuerdo. Aquí cobra menos importancia la relación
con el oponente, pues lo fundamental es obtener el mejor resultado. Sale
victorioso el negociador, perdiendo la otra parte. Existen ciertas circunstancias
en las que esta técnica es recomendable. Por ejemplo, si solo se va a negociar
una vez y no hay necesidad de cuidar la relación con la otra parte. También en
negociaciones donde se reparten varias partes del beneficio, y lo que gana una
parte lo pierden las demás. O aquellas en las que el precio es lo único que
interesa.
1.9.4. Negociación colaborativa
También conocida como cooperativa o integrativa. Es aquella en la que los dos

negociadores salen ganando. Ambos muestran una conducta asertiva con el fin

de llegar a un acuerdo que aporte más beneficios para los dos con el negocio o

acuerdo. Aquí juega un papel importante el desarrollo la relación con la otra

parte. Los dos ganan. Es la técnica ideal para negociar dentro de una

organización, evitando los conflictos. También se usa cuando se pretende

mejorar la relación con el otro interviniente y a su vez obtener los mejores

resultados. Típicamente, se da si ambas partes tienen metas y objetivos comunes.

 Negociación Por Principios O Método Harvard De Negociación

La Negociación por Principios (también conocido como Método Harvard

de Negociación) fue desarrollada como proyecto de investigación por la
Universidad de Harvard y trabaja problemas de negociación así como
métodos mejorados de negociación y mediación a todos los niveles.

Este estilo de Negociación por Principios establece que es más práctico

negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y
evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores.

Las personas negocian constantemente, tomando decisiones,

solucionando problemas, etc... Sin embargo, muchas veces nos
enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar, son
más poderosas, juegan sucio, etc...

En la negociación "dura", se suele ser duro con las personas y duro con
el problema. En la negociación "blanda" se suele ser blando con las
personas y blando ante el problema.

En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y

"blando" con las personas.

No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés

mutuo.
 Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos
rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real
que la vida nos presente.

 Cierra Una Negociación

Cuando el cierre de negociación es muy pronto es muy probable que la

otra parte entienda que estás yendo muy rápido, lo que revelaría que no
has tenido en cuenta sus limitaciones o motivaciones porque no le has
dado tiempo a expresarlas. Hay otras veces que ninguna de las partes
lidera el proceso de cierre. Si nadie se decide es muy previsible que la
conversación se marchite como la fruta que no se recoge de un árbol.

Por ejemplo: “si estamos de acuerdo en las propuestas que se han puesto
sobre la mesa, vamos a ponerlo por escrito” o “si estás de acuerdo con
todas las propuestas, tenemos un acuerdo” o “el resumen de todas las
propuestas que hemos realizado demuestra que ambos nos hemos
ajustado a las peticiones del otro, sugiero que lo pongamos por escrito”
o “si el resumen que he realizado es lo que buscabas, creo que podemos
cerrar el acuerdo”.
 CONCLUSIONES

 La negociación es como una vía de solución de conflictos, al construir acuerdos

beneficios para toda las partes , el negociador debe construir un intercambio
orientado hacia la valoración del otro; igualmente debe estar dispuesto a
escuchar y comprender a su contraparte, sin importar cuan opuestos sean sus
planteamientos , solamente a través de la comprensión y apreciación mutua es
posible construir compromisos que perduren y puedan aportar soluciones
favorables a cualquier situación conflictiva.

 Debemos conocer que roles nos toca jugar y conocer cuáles son nuestros
objetivos y alternativas, En una negociación debemos basarnos en captar la
mayor cantidad de información posible de nuestra parte y si es posible de la otra,
ya que es una forma de tener a nuestro favor un conocimiento que es vital.

 Los conflictos organizacionales son manejables, muchas veces resultan

positivos porque indican que algo está funcionando mal. Especialmente cuando
es de parte de los trabajadores. Ellos invitan a considerar como alguien lo
expresaba, que la persona que trabaja en una organización y comparte su espacio
productivo con otras, está determinada por los factores internos propios de
su personalidad, cultura, educación y conocimientos del desempeño,
expectativas funcionales y del contrato psicológico.
 RECOMENDACIONES

 Las empresas deberían analizar el considerar la obligación de capacitar a sus

ejecutivos en negociación ya que de esa manera mejoraría la comunicación, y

evita conflictos entre todos.

 En una negociación debemos utilizar nuestro propio estilo, es decir, tratar de no

imitar a nadie, ni llamar la atención demasiado.

 En toda negociación, existe tensión, y debemos aprender a manejarla. Es decir,

debemos aprender a confiar en nosotros mismos, a tener fe y a aprender a

manejar conflictos de la mejor manera

 Lo primero y lo más importante para ir a un conflicto y no salir herido en el

intento; cuando vamos a negociar hay dos formas de entrar en una negociación,

en oferta o en demanda.
 BIBLIOGRAFÍA

 Fernández-Ríos (2012)¨ Aspectos positivos y negativos del conflicto

 TOUZARD, H. (1981): La mediación y la resolución de conflictos. Barcelona: Herder.

(Ed. origin., 1.977).

 Recuperado de: https://www.apd.es/tipos-de-negociacion/

 Recuperado de: https://www.entrepreneur.com/article/272866

 Recuperado de: https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/consejos-para-

resolver-conflictos-laborales-noticia-1055609
 Recuperado de: https://corporateyachting.es/es/10-consejos-para-la-resolucion-de-
conflictos/
ANEXOS