Cap.

VI – Cronograma

Capítulo 6 -
CRONOGRAMA

No hubo tiempo alguno en que no hubiese tiempo.

San Agustín (354-439). Obispo y filósofo.

¿Tus proyectos terminan siempre en el plazo estimado? Si la respuesta es NO,

presta mucha atención a este capítulo donde veremos varias herramientas
para gestionar de manera eficiente el cronograma del proyecto.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

 Procesos de gestión del cronograma
 Definir actividades
 Secuenciar actividades
 Desarrollar el cronograma
 Ruta crítica y holguras
 Controlar el cronograma

Un buen cronograma será fundamental para saber cómo y cuándo se van a

entregar los productos, servicios o resultados acorde al enunciado del alcance.

 El cronograma servirá como herramienta de comunicación para

gestionar a los interesados informando el estado de avance del proyecto.

En metodologías ágiles, el alcance detallado de todo el proyecto no ha sido

definido con exactitud antes de la ejecución. Por lo tanto, es muy difícil
estimar un cronograma con la duración total del proyecto. En estos proyectos
que utilizan un ciclo de vida adaptativo, se define el alcance de una iteración y
se limita el tiempo de duración de esa iteración. Cada iteración, sería una
especie de mini-cronograma.

Por lo general, la duración de una iteración suele ser relativamente corta (ej.
15 días), lo que ayuda a mitigar una posible corrupción del alcance en caso
que sobrara tiempo y los técnicos comenzaran a agregar funcionalidad
adicional no solicitada.

En estos proyectos de ciclos adaptativos, los cronogramas son más flexibles en

relación a los ciclos predictivos. Al finalizar cada iteración se recopilan
lecciones aprendidas que pueden cambiar las prioridades del plan preliminar.

1
 19
Procesos de gestión del cronograma

Vamos a desarrollar los procesos de la gestión del cronograma que se

distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “control”.

Procesos de Cronograma
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
. Planificar cronograma Controlar cronograma
. Definir actividades
. Secuenciar actividades
. Estimar duración
. Desarrollar cronograma

Los seis procesos de la gestión del cronograma son:

1. Planificar la gestión del cronograma: definir los procesos para
desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto.
2. Definir las actividades: identificar cada una de las acciones que se
deben realizar para elaborar los entregables.
3. Secuenciar las actividades: analizar qué tipo de dependencias y
relaciones existe entre las actividades.
4. Estimar la duración de las actividades: calcular el tiempo necesario
para completar cada actividad.
5. Desarrollar el cronograma: integrar la secuencia, requisitos de
recursos, restricciones y duración de actividades.
6. Controlar el cronograma: monitorear estados de avance y gestionar
actualizaciones y cambios en el cronograma.

 En pequeños proyectos se suele desarrollar el cronograma en un

único proceso que incluye: definir actividades, secuenciarlas, estimar
duración y elaborar el cronograma.

Estos procesos podrían diferir en proyectos de ciclos adaptativos que utilizan

metodologías ágiles. Por ejemplo:
 Programación iterativa: los requisitos se recopilan en un backlog con las
historias de usuarios. En cada iteración de tiempo limitado, se priorizan
las historias que se van a trabajar en esa iteración, para entregar un
valor incremental al cliente lo más rápido posible.
 Programación bajo demanda: a medida que se cuenta con recursos
disponibles, se va sacando y priorizando el trabajo a realizar del
backlog.

19
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
 Planificar la gestión del cronograma

Al planificar la gestión del cronograma no sólo definimos las políticas para

elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los temas relacionados con el
control y gestión de cambios.

¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión del cronograma?

 Acta de constitución: hitos.
 Planes: gestión del alcance, enfoque de desarrollo (ciclo predictivo o
adaptativo).

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Análisis de alternativas: ¿Qué metodologías utilizar?, ¿Cuál será el nivel
de detalle del cronograma?, ¿Cuál será la duración de cada iteración?,
etc.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

 Plan de gestión del cronograma: descripción de los procesos para
desarrollar, gestionar y controlar el cronograma. Por ejemplo:
 ¿Qué metodología y herramientas se utilizarán? Ej: Critical Path
Method, Ágil, etc.
 ¿Cuáles serán las unidades de medida? Ej: horas, días, meses, etc.
 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? Ej:
+/- 5%, ROM (rough order of magnitude) -25% a +75%, etc.
 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los
desvíos? Ej: +20% sin necesidad de aplicar acciones correctivas.
 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad? Ej: horas trabajadas, regla 50/50 (50% si comenzó o
100% si terminó), etc.
 ¿Cuáles serán las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?
 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
 ¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes de
avance?

Resumiendo
 EDT Análisis de alternativas  Plan del gestión del cronograma
 Definir las actividades

Para producir los entregables aprobados en el enunciado del alcance, será

necesario identificar y documentar todas las actividades para cada uno de los
paquetes de trabajo.

¿Qué necesitamos para empezar a definir las actividades?

 Plan de gestión del cronograma
 Línea base del alcance: enunciado del alcance, EDT y su diccionario

 El enunciado del alcance será una entrada de casi todos los procesos
para la dirección del proyecto, por lo que no se volverá a mencionar
en todos los procesos de este libro.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Descomposición: subdividir los paquetes de trabajo de la EDT en
actividades.
Planificación gradual: planificar en detalle las actividades cercanas en
el tiempo, por ejemplo los próximos 6 meses (o próxima iteración de 15
días), y planificar a nivel agregado aquellas actividades que se
realizarán más adelante.

 Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar

cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para estimar
actividades a nivel agregado.

Componentes de planificación en la EDT

Proyecto
Cuenta Control
1 2

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3

1.1.1 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1

1.1.2 1.2.1.1 2.1.2 2.3.2

2.2.3.1 2.2.3.2
Paquete de planificación
1.1.3 1.2.1.2 2.2.3.2.1
Paquete de trabajo

1.2.1.3 2.2.3.2.2
¿Qué obtenemos al final del proceso?
 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
Atributo de la actividad - ejemplo
Identificador en la EDT 3.4.1
Nombre Estudio de mercado
Código 3.4.1.2
Descripción Estimar ingresos de turistas al país
Actividad predecesora 3.4.1.1
Actividad sucesora 3.4.1.3
Relación de dependencia discrecional
Adelanto o retraso Comenzar cuando 3.4.1.1 tiene 50% de avance
Requisito de recursos 1 licenciado en comercialización y 1 notebook
Fechas impuestas No finalizar después del 15 de Agosto
Restricciones Presupuesto máximo de 50 horas
Supuestos Se accede a base de datos del gobierno
Persona responsable Juana Ping
Lugar de realización Oficina de +C
Nivel de esfuerzo Discreto / prorrateado

 Lista de hitos: eventos de duración 0, que marcan un momento

importante dentro del proyecto.

 Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen
duración. Por ejemplo, un hito sería la firma del contrato el 15 de
septiembre a las 10:00 am.

 Solicitudes de cambio

Resumiendo
 Plan cronograma  Actividades
 EDT Descomposición
 Hitos
 Secuenciar las actividades

El proceso de secuenciar las actividades consiste en determinar las

dependencias entre las mismas. O sea, qué realizo primero y qué sigue luego.
En este proceso se convertirá el listado de actividades en un diagrama.

¿Qué necesitamos para empezar a secuenciar las actividades?

 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance.
 Documentos: listado de actividades y sus atributos, hitos, supuestos.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Diagramación por precedencia (PDM: precedence diagramming
method): las actividades se representan en cada nodo y las flechas
indican precedencia, también conocido como AON (activity on node).
Diagramación por precedencia
B

A D

La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de dependencias

entre las actividades: final a inicio (FS: finish-start), final a final (FF: finish-
finish), inicio a inicio (SS: start-start), e inicio a final (SF: start-finish). Esta
última no se utiliza, siendo la más utilizada la relación final a inicio.
Tipo de dependencias del PDM
 Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
A: buscar info B: analizar info

 Final a final: B no puede finalizar hasta que A no finalice

A: realizar planos

B: controlar planos

 Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience

A: colocar vigas

B: llenar con hormigón

 Inicio a final: B no puede finalizar hasta que comience A.

  Diagramación con flechas o ADM (arrow diagramming method): las
actividades se representan con flechas y los nodos circulares son
eventos, también conocido como AOA (activity on arrow). Este método
no se utiliza en la actualidad.

Diagramación con flechas

Actividad ficticia
BDuración = 0

Comienzo A C D

Determinación de dependencias: definir qué tipo de dependencia

existe entre las actividades. Existen diferentes tipos de dependencias:
obligatorias (lógica dura), discrecionales (lógica blanda), internas y
externas. Por ejemplo, secuencias:

 Obligatorias: no podemos colocar los pisos hasta que no termine

de fraguar el hormigón.

#1: Fraguar hormigón #2: Colocar pisos

 Discrecionales (o elegidas): podemos realizar el estudio de

viabilidad legal antes que el estudio de viabilidad económica, o
viceversa.

#1: Viabilidad legal #2: Viabilidad económica

 Externas: hasta que no apruebe el permiso la municipalidad, no

podemos instalar el gas.

#1: Permiso aprobado #2: Instalar gas

 Internas: hasta que no terminen la EDT los miembros del equipo,

no podemos definir las actividades.

#1: EDT terminada #2: Definir actividades

 Los cuatro tipos de dependencias son: obligatorias

externas, obligatorias internas, discrecionales externas
y discrecionales internas.
 Adelantos y retrasos. Por ejemplo:
 Adelanto: la “viabilidad económica” puede comenzar cuando la
“viabilidad legal” tenga un avance del 50%.
#1: Viabilidad legal

#2: Viabilidad económica

 Retraso: la “viabilidad económica” comienza a los 30 días de

finalizada la “viabilidad legal”.

#1: Viabilidad legal

30 días

#2: Viabilidad económica

¿Qué obtenemos al final del proceso?

 Diagrama de red del cronograma: todas las actividades del proyecto
y su secuencia desde el comienzo hasta el fin.

Diagrama de red (PDM)

B E

Ini A D
Fin

C F

 El método PDM tiene la limitación de no permitir programación

condicional como por ejemplo: reiteraciones entre actividades (looping)
o secuencias condicionadas (la actividad A comienza sólo si hay sol).
Para realizar programación condicional se puede utilizar GERT (Graphic
Evaluation and Review Technique).

Resumiendo
 Actividades Dependencias  Diagrama de Red
 Estimar la duración de las actividades

Estimar la duración de cada una de las actividades será de elaboración

progresiva y dependerá de diferentes factores como por ejemplo:
 Complejidad del alcance
 Recursos disponibles
 Competencias de los recursos humanos
 Motivación de los miembros del equipo
 Calendario de los recursos
 Restricciones
 Cambios tecnológicos
 Ley de Parkinson, Síndrome del estudiante, Procrastinación

 Ley de Parkinson: las actividades se extienden el tiempo disponible.

Por ejemplo, si una actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se
pueda realizar en un par de días, seguramente la entregaré en el día
30.
 Síndrome del Estudiante: dejar todo para el último minuto. Por
ejemplo, si puedo preparar una materia en 10 horas, y el examen lo
tengo dentro de 15 días, estudiaré las últimas 10 horas previas a ese
examen. En otras palabras, las personas comienzan a dedicarse
seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha
de entrega se acerca.

 Procrastinación: retrasar actividades que deben atenderse, por otras

situaciones más irrelevantes o agradables. Por ejemplo, refugiarse en
Internet, el celular, leer libros, salir de compras, o dejarse absorber en
exceso por la rutina como pretexto para evadir alguna responsabilidad
sobre una actividad.

No existe una relación lineal entre cantidad de recursos y duración de

actividades. Por ejemplo, algunos software trabajan con la lógica de que si
duplico los recursos en una actividad, la duración bajará a la mitad. Esa lógica
lineal aplica a muy pocas actividades en el mundo real. Por ejemplo, si
tenemos que pintar una pared de 100m2 y un pintor podría hacerlo en 4 días,
es probable que con 2 pintores se pueda pintar esa pared en 2 días. ¿Y qué
pasa si tenemos 8 pintores, podremos terminar esa actividad en medio día? No
necesariamente, es probable que tanta gente en un mismo lugar físico sea
ineficiente y cometan tantos errores que la duración total supere los 4 días.

 Nueve mujeres embarazadas no producirán un bebé en un mes.

 Dos jinetes en un mismo caballo no lo harán llegar antes a la meta.
Por otro lado, hay situaciones donde la especialización y la división del trabajo
permiten armar equipos que multipliquen la productividad, en relación a los
esfuerzos individuales. Por ejemplo, un ingeniero podría terminar un plano en
100 horas. Pero si se junta un equipo de 5 especialistas, dónde cada uno es
experto en una parte de esos planos, esa actividad podría completarse con 10
horas de trabajo de cada persona, o sea, 50 horas en total.

 Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar los recursos, al

principio la producción crece a tasa creciente y luego comienza a
decrecer a tasa decreciente. Esto puede implicar que a mayor cantidad
de recursos, primero la duración decrece a tasa creciente y luego
decrece a tasa decreciente.

Rendimientos decrecientes
Horas

100
60

3 6 Recursos

¿Qué necesitamos para empezar a estimar la duración de actividades?

 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance
 Documentos: actividades, hitos, recursos, calendarios, riesgos,
supuestos, lecciones aprendidas, etc.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Estimación análoga (o por analogía): se realiza la estimación de la
duración en función de otras actividades similares realizadas con
anterioridad. También se conoce como estimación descendente. Suele
ser la técnica más rápida y económica, pero también la más imprecisa.
Estimación paramétrica: utilizar parámetros estadísticos con base en
información histórica para poder estimar la duración de una actividad
futura.
 Ejercicio 6.1 – Estimación paramétrica de tiempos
En tu empresa se ha llevado a cabo en varias oportunidades la actividad de
cargar formularios. La duración de esta actividad depende de la cantidad de
formularios que hay que cargar.

Quieres estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en

cargar 10 formularios.

En la tabla a continuación se presentan los registros históricos.

Formularios cargados Duración en horas

(Variable X) (Variable Y)
5 18
2 7
15 53
10 47
1 3
15 50
14 40
2 6
4 10
11 30
5 16
14 40
16 59
9 30
5 14
11 35
9 25
16 48
14 43

a) ¿Cuál sería la duración para cargar 10 formularios con una estimación

análoga?

b) ¿Cuál será la duración de esa misma actividad con una estimación

paramétrica?
� Respuesta ejercicio 6.1
a) Con base en el registro histórico de lo que demoró cargar 10 formularios
en el pasado, podríamos estimar por analogía una duración de 47 horas
la próxima vez que tengamos que realizar la misma actividad.
b) Para realizar una estimación paramétrica, vamos a utilizar toda la
información histórica y aplicaremos el método de los mínimos cuadrados
ordinarios para estimar el futuro.
Pasos con Excel para aplicar este método:
1. Cargar datos de la variable “X” en la primera columna
2. Cargar datos de la variable “Y” en la segunda columna
3. Seleccionar todo el rango de datos
4. Clic en Insertar / Gráfico dispersión
5. Clic en alguno de los puntos del gráfico
6. Clic con el botón derecho del mouse sobre uno de los puntos
7. Agregar línea de tendencia
8. Tipo de tendencia: lineal. Seleccionar: presentar ecuación y presentar el
valor R cuadrado.
9. Cerrar
Luego de estos pasos, obtenemos la siguiente información:

H
oras

# Formularios (X)

El valor R2 de 0,92 indica que la variable X (número de formularios) está

explicando en un 92% a la variable Y (duración en horas). Valores de R2
superiores a 0,7 podrían indicar que los datos son aceptables para
proyectar el futuro.
Reemplazando la incógnita de 10 formularios (X = 10) en la ecuación, se
obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10 – 0,4229 = 32,28
Esto significa que la estimación más probable en caso de volver a cargar 10
formularios será cercana a las 32,28 horas y esto tiene un nivel de
confianza del 92%.
Podemos concluir que utilizar una estimación análoga puede ser poco
preciso, sería preferible utilizar una estimación paramétrica que tenga en
cuenta toda la información histórica.
 Estimación por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duración de
una actividad utilizando las estimaciones pesimista, más probable y
optimista. Esta técnica también es conocida como PERT: Program
Evaluation and Review Technique.
En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una
variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se
presenta en el gráfico a continuación.
Distribución Beta

a b c Duración
Optimista Más probable Pesimista

Las fórmulas estadísticas detrás de la distribución PERT se resumen en la

tabla a continuación.

Estimación por tres valores según PERT

Media a+4b+c
M=
6
Desviación estándar para cada actividad c−a
= 6
Varianza  2
Duración del proyecto  M (tiempos en el camino crítico)
Varianza del proyecto  2 (varianzas en el camino crítico)
Por ejemplo, si el equipo de trabajo estima que la duración optimista de
una actividad es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario
pesimista es de 16 días; aplicando las fórmulas PERT se obtiene lo
siguiente:
Duración estimada = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días
Desviación estándar = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días

 Al momento de estimar la duración de una actividad siempre aparece

la Ley de Murphy: la estimación más probable siempre será lo más
improbable.
Ahora bien, ¿para qué sirve la desviación estándar de una actividad?
Bajo el supuesto de que esa actividad la podríamos repetir cientos de
veces, según la ley estadística de los grandes números, la distribución de
esa actividad se aproximará seguramente a una normal estándar.
 Distribución Normal Estándar

68%

95%
99%

-3      

Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo

siguiente:
 Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
 Existe un 95,45% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
 Existe un 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad
esté comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares.

 No es objeto de este libro profundizar en demostraciones

estadísticas. Si quiere saber el porqué de estas relaciones estadísticas
te recomendamos el libro “Statistics for Business Economics” de
Anderson, Sweeney y Williams.
Volviendo a nuestro ejemplo donde la duración media de la actividad era 8
días con una desviación estándar de 2 días, obtendríamos que existe un:
 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre 8 +/- 2, o sea, entre 6 y 10 días.
 95,45% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre 8 +/- 4, o sea, entre 4 y 12 días.
 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre 8 +/- 6, o sea, entre 2 y 14 días.
Supongamos que estamos con un proyecto con tres actividades críticas.

A B C

Extendiendo los cálculos de estimaciones por tres valores de una actividad a

un proyecto, en el gráfico a continuación se presentan los resultados.
Estimación PERT para un proyecto
Actividad Duración Duración Duración PERT  
optimista más probable pesimista
A 2 3 10 4 1,33 1,77
B 4 7 16 8 2 4
C 3 5 13 6 1,67 2,79
TOTAL 15 18 N/A 8,56
 Duración del proyecto = 18 Varianza del proyecto = 8,56
Desviación estándar del proyecto = √8,56 = 2,92
Rango de duración 68% = 18 + - 2,92 = (15,08 ; 20,92)
Rango de duración 95% = 18 + - 2 x 2,92 = (12,16 ; 23,84)
Rango de duración 99% = 18 + - 3 x 2,92 = (9,24 ; 26,76)

Estadísticamente no es correcto sumar desviaciones estándares de las

actividades, lo que se debe hacer es sumar las varianzas de cada actividad.
Una vez que obtenemos la varianza total del proyecto, podemos calcular la
desviación estándar del proyecto sacando la raíz cuadrada a la varianza total.

 La estimación por 3 valores también podría utilizar una distribución

triangular, dónde la fórmula sería un promedio simple: M = (a+b+c) / 3

 Ejercicio 6.2 – Estimación por tres valores

Te vas a juntar con tu equipo para estimar con mayor precisión la duración de
un proyecto. En este proyecto, no tenemos muchos datos históricos que
indiquen con exactitud cuánto demorará cada una de las actividades. Por tal
motivo, trabajarás con tres estimaciones de tiempo para cada actividad: lo
mejor, lo más probable y lo peor.

En el diagrama a continuación se resume la programación del proyecto

representando las actividades en el nodo (AON). A su vez, en cada nodo
figuran las 3 estimaciones de duración de cada actividad. Por ejemplo, la
actividad A puede demorar 4 semanas en el mejor escenario, 6 semanas como
más probable y 8 semanas en el peor de los casos.
Diagrama de red del Proyecto
A (4;6;8)
D (2;4;12)
Ini B 6;7;14) Fin
E (1;2;3)
C (2;4;6)

a) Según PERT, estime la duración de cada una de las actividades

b) ¿Según PERT, cuál es la duración del proyecto?
c) ¿Cuál será el rango de duración del proyecto con 95% de confianza?

 Dedica 15 minutos a resolver este ejercicio

� Respuesta ejercicio 6.2

a) La duración de cada actividad se presenta debajo de la columna PERT

de la tabla a continuación.

Más
Actividad Min. Probable Max. PERT DE VAR
A 4 6 8 6 0,67 0,44
B 6 7 14 8 1,33 1,78
C 2 4 6 4 0,67 0,44
D 2 4 12 5 1,67 2,78
E 1 2 3 2 0,33 0,11
Total 13 Var 4,56
DE 2,13

b) Para calcular la duración del proyecto no se debe sumar la duración de

todas las actividades, sino sumar solamente la duración de las
actividades que forman la ruta crítica (el camino más largo). En este
ejemplo, existen 4 caminos:
 Inicio – A – Fin = 6 semanas
 Inicio – B – D – Fin = 13 semanas
 Inicio – B – E – Fin = 10 semanas
 Inicio – C – Fin = 4 semanas

Como se puede observar el camino más largo está compuesto por las
actividades críticas B y D, cuya duración es de 13 semanas.

Por su parte, A tiene una holgura de 7 semanas, C una holgura de 9

semanas y E una holgura de 3 semanas. Más adelante, veremos con más
detalle temas relacionados con la ruta crítica y holguras.

c) La varianza total del proyecto se obtiene sumando la varianza de las

actividades críticas B y D, o sea, 1,78 + 2,78 = 4,56. La desviación
estándar del proyecto es de 2,13 semanas, que se obtiene sacando la
raíz cuadrada a la varianza. Con la media de 13 semanas y la desviación
estándar de 2,13 semanas obtenemos lo siguiente:
 Existe un 68% de probabilidad de que la duración del proyecto esté
comprendida entre 13 +/- 2,13 = entre 10,87 y 15,13 semanas.
 Existe un 95% de probabilidad de que la duración del proyecto esté
comprendida entre 13 +/- 2 x 2,13 = entre 8,73 y 17,27 semanas.
 Existe un 99% de probabilidad de que la duración del proyecto esté
comprendida entre 13 +/- 3 x 2,13 = entre 6,60 y 19,40 semanas.
 Estimación de abajo hacia arriba: dividir una actividad en menores
componentes más fáciles de estimar. Luego, estimar la duración de cada
uno de esos componentes y sumar todos los valores para obtener la
duración total de esa actividad.
Análisis de alternativas: ¿Cuál sería la cantidad óptima de recursos
para cada actividad? ¿Qué competencias y habilidades debería tener
cada recurso? ¿Qué técnicas para comprimir la duración de una
actividad se pueden utilizar? ¿Cómo afecta la duración de una actividad
al resto de las variables del proyecto (ej. costo, riesgos)?
Análisis de reserva: agregar a las actividades una reserva de tiempo
para contingencias para aquellos riesgos conocidos (ej. si se enferma un
miembro del equipo se retrasan las tareas); o una reserva de gestión
para los riesgos desconocidos (ej. estallido social en el país difícil de
predecir, que retrasará las actividades del proyecto).
Toma de decisiones: evaluar alternativas en equipo para estimar la
duración de las actividades. Por ejemplo a través de la votación.

 Técnica de votación de Puño a Cinco: los miembros del equipo

muestran un puño cerrado (0 dedos) cuando no dan soporte a una
estimación o indican hasta 5 dedos cuando hay un apoyo total. Si un
miembro del equipo muestra menos de 3 dedos, se suele discutir esa
decisión con todo el equipo. El consenso se suele alanzar cuando
todos los miembros del equipo muestran 3, 4 o 5 dedos. 
Reuniones Sprint: en proyectos que aplican metodologías ágiles como
por ejemplo Scrum, el primer día de cada iteración se reúne el dueño
del producto, el equipo de desarrollo y el director de proyecto, para
negociar las prioridades de las actividades a realizar del backlog y
estimar la duración de esa iteración.

¿Qué obtenemos al final del proceso?

 Duración de las actividades: puede incluir el rango de la duración (ej.
1 mes +/- 1 semana) y la probabilidad de ocurrencia (ej. existe un 95%
de probabilidad que la actividad culmine en 15 días o antes).
 Bases de la estimación: documentación que respalda las duraciones
estimadas para cada actividad. Suele incluir: supuestos, restricciones,
escenarios, nivel de confianza, riesgos, etc.

Resumiendo
 Actividades Estimaciones:
 Recursos . Análoga
 Duración de actividades
. Paramétrica
. 3 valores
 Desarrollar el cronograma

El desarrollo del cronograma será iterativo y consiste en integrar las

actividades, secuencias, recursos y duraciones.

El cronograma preliminar debería ser revisado por los miembros del equipo
para verificar restricciones, disponibilidad de recursos, calendarios, etc. En
caso de detectarse inconsistencias, el cronograma será actualizado, por
ejemplo, mediante una nivelación de los recursos. El cronograma aprobado por
los interesados será la línea base de tiempos del proyecto, que se utilizará
para el seguimiento y control de desvíos durante la fase de ejecución.

¿Qué necesitamos para empezar a desarrollar el cronograma?

 Planes: gestión del cronograma, línea base del alcance
 Documentos: actividades, diagramas de red, recursos, duración de
actividades, bases de la estimación, hitos, calendarios, riesgos, supuestos,
lecciones, etc.
 Acuerdos contractuales. Por ejemplo, detalle de fechas de entregas al
cliente o fecha de recibo de productos externos de proveedores.

¿Qué herramientas podemos utilizar?

Método de la ruta crítica: identificar cuáles son las actividades críticas
que forman el camino más largo del proyecto. Si alguna de esas
actividades se retrasa, la duración del proyecto se retrasa (ver método
de la ruta crítica en la próxima sección).
Técnicas de modelado: realizar simulaciones de cómo cambiaría el
cronograma del proyecto si cambia alguna de las variables que lo
afectan. Por ejemplo, la simulación de Monte Carlo (ver capítulo de
riesgo).
Método de la cadena crítica: modificar la ruta crítica teniendo en
cuenta las limitaciones de recursos, agregando colchones de duración
que son actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de
disponibilidad de recursos de cada actividad (ver sección método de la
cadena crítica en este capítulo).

 Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en

cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería
igual a su ruta crítica.

Optimización de recursos: modificar la programación del proyecto

para mejorar la eficiencia en la asignación de recursos. Ver ejemplos de
los ejercicios 6.3 Nivelación de recursos y 6.4 Equilibrio de recursos.
 Ejercicio 6.3 – Nivelación de recursos
Debes agregar en la programación del proyecto los requisitos de personal para
realizar cada una de las actividades.

Como se puede observar en el diagrama de red y tabla presentada a

continuación, se han agregado los recursos humanos necesarios y duración de
cada actividad.
A
10p ; 6 sem
D
10p ; 4 sem

Ini
B Fin
20p ; 8 sem
E
10p ; 2 sem
C
10p ; 4 sem

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 10 10 10 10 10 10
B 20 20 20 20 20 20 20 20
C 10 10 10 10
D 10 10 10 10
E 10 10
Personas 40 40 40 40 30 30 20 20 20 20 10 10

Las actividades D y E deben realizarse una vez que finalice la actividad B.

El Proyecto requiere de 40 personas entre las semanas 1-4, 30 personas entre

las semanas 5-6, 20 personas entre las semanas 7-10 y 10 personas en las
últimas 2 semanas. Si se asigna todo el personal de la empresa a este
proyecto (40 personas) durante las primeras semanas, no se podrá llevar a
cabo ninguna otra actividad durante ese período, y esto es sumamente
riesgoso para la Compañía. Por otro lado, no es posible que este proyecto
demore más de 12 semanas porque nuestro Patrocinador no lo aceptaría.

¿Cómo podrías nivelar los recursos para mejorar este problema y utilizar
menos de 40 personas en este proyecto?
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
C
D
E
Personas 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

 Dedica 10 minutos a resolver este ejercicio.