UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA AGROINDNUSTRIAL

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“FEEDBACK Y COACHING EN EL SISTEMA LABORAL”

Integrantes:

ESPINOZA SANCHEZ, Pamela

PUMAPILLO CORALDES, Fanny

Docente:

Psic. Jack Jairo Godeau Rojas

ABANCAY-PERU

2020
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4

II. MARCO TEORICO. .............................................................................................................. 6

2.1. Feedback o retroalimentación ............................................................................................. 6

2.1.1. Feedback en el entorno laboral .................................................................................... 6

2.2. Ventajas de una correcta retroalimentación ......................................................................... 8

2.2.1. Sentimiento de pertenencia: ........................................................................................ 8

2.2.2. Mejora del rendimiento: .............................................................................................. 9

2.2.3. Potenciación de los puntos fuertes: .............................................................................. 9

2.2.4. Optimización de vínculos con directivos: .................................................................... 9

2.2.5. Mejora en la toma de decisiones:................................................................................. 9

2.3. Cómo facilitar un feedback en la comunicación de forma correcta .................................... 10

2.4. Definiciones de Coaching ................................................................................................. 10

2.5. Coaching en las organizaciones ........................................................................................ 11

2.6. Componentes del coaching ................................................................................................... 12

2.6.1. Coach ............................................................................................................................. 12

2.6.1.1. Valores .................................................................................................................... 12

2.6.1.2. Características del coach: ......................................................................................... 13

2.6.2. Coachee.......................................................................................................................... 15

2.7. Proceso del coaching: ............................................................................................................ 15

2.8. Tipos de coaching ................................................................................................................. 16

2.8.1. coaching personal ........................................................................................................... 16

2.8.2. Coaching Empresarial ..................................................................................................... 16

2.8.3. Coaching de Equipos: ..................................................................................................... 17

2.9. Competencias específicas del Coaching del Coach ................................................................ 17

2.9.1. Gestión del Autoconocimiento: ....................................................................................... 17

 2.9.2. Dominio y manejo personal ............................................................................................ 17

2.10. Enfoque en la relación del coaching (coach – coachee) ........................................................ 18

A.- Bases de la relación del Coaching:...................................................................................... 18

B.- desarrollo de la relación del coaching: ............................................................................... 18

C.-Resultados de la relación del coaching. ................................................................................ 19

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 20

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 21
 I. INTRODUCCIÓN

Las empresas modernas necesitan diversas actividades para el logro de sus objetivos. Algunas de
estas actividades involucran la planificación, la toma de decisiones, el dar seguimiento a la ejecución
y el monitorear los procesos a través de un sistema de controles que permita evaluar y clarificar los
objetivos alcanzados en búsqueda siempre de una mejora continua con calidad para ser cada vez más
competitiva. Sin embargo, la empresa requiere la creación de condiciones que permitan la formación
de líderes que ayuden al personal a que piense, diseñe, innove, tome decisiones, mida, analice costos
y proponga e implemente mejoras en los procedimientos de manera constante. Con el fin de facilitar
la labor de los líderes, es importante tomar en cuenta dos herramientas que son el feedback y coaching.

El feedback es una acción fundamental para el seguimiento de la operación y del desempeño, y

depende de la capacidad del líder para comunicar al colaborador las acciones correctas (incluidas
nuevas formas o modos de hacer que agreguen valor) y las acciones incorrectas (errores o ideas
nuevas mal orientadas), con el fin de establecer un plan, patrón, pauta, política o norma que debe
seguir el colaborador para su mejoramiento con el apoyo del líder. Lo importante del feedback, el
cual es muy similar al proceso de evaluación, es el reforzamiento del aprendizaje.

Por otro lado, el coaching consiste en el seguimiento y mejoramiento del desempeño y del nivel de
cumplimiento de los objetivos. En otras palabras, el coaching es como un entrenamiento que se realiza
“en la acción y para mejorar la acción”.

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad
y la calidad de sus líderes.

Todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que se oye complicado, pero es sencillo de
aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el
liderazgo dentro de su campo.

El coaching pretende desarrollar el potencial de las personas, de una forma metódica, real y con
estructuración, plantea un escenario de crecimiento tanto personal como profesional para empleados
que tenga a su cargo y/o para sí mismo.
El coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de
juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la
articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un
aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal
serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas.

Es un reto constante mantener el liderazgo de las organizaciones dentro de un mercado competitivo

y cambiante, las empresas deben aprovechar al máximo los recursos y reducir costos para llegar a ser
rentables. Temas como la globalización ya no son teorías, si no aplicaciones que hoy por hoy, se
llevan a cabo.

A lo largo de este trabajo se desarrollará de una forma más teórica lo antes expuesto, se dará una
definición más sencilla de la palabra coaching, así como sus antecedentes, saber de dónde proviene y
quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicará las
características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como
lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.

En fin, se tratará de convencer que el coaching es un sistema integral acerca de "como se hace" en la
dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
(NAVARRO, 2015).
II. MARCO TEORICO.

2.1. Feedback o retroalimentación

El feedback o retroalimentación es a la capacidad de reforzar un comportamiento positivo

que se desea que se repita en el tiempo y en este caso, hablamos de retroalimentación
(feedback) positivo o de apoyo; o señalar un comportamiento o conducta que la persona
necesita modificar, en este caso, hablamos de retroalimentación (feedback) negativo o
correctivo. A nivel organizacional, está más relacionado con la información a los propios
trabajadores de cómo está siendo su desempeño. Es una forma de demostrar de manera
explícita si alguien está satisfecho con el trabajo que se ha desempeñado o si, por el contrario,
es factible realizar alguna mejora.

La retroalimentación puede ser implícito o explícito, la retroalimentación (feedback)

implícito es el que se da a través de gestos o expresiones corporales, tonos de voz y cualquier
otra señal no verbal que refleje aprobación o desaprobación, puede ser incompleto ya que tal
vez no abarque todo el sentir que se le pretende dar al interlocutor. En cambio, la
retroalimentación (feedback) explícito permite dar al que lo recibe con la mayor naturalidad
posible la información clara de lo que se pretende, sin que tenga que suponerlo o adivinarlo,
simplemente ha de escuchar y comenzar a mejorar su conducta. Cuanto más positivo sea la
retroalimentación (feedback) hacia el trabajador a través de comentarios y gestos positivos,
más aumentará su satisfacción e incrementar el nivel de colaboración hacia el supervisor o
bien puede ser en muchos casos a sus demás compañeros de labor. Cuando la
retroalimentación (feedback) es negativo, lo puede recibir como algo amenazante y esto
reducirá la satisfacción del trabajador y su nivel de colaboración y compromiso para con la
organización.

2.1.1. Feedback en el entorno laboral

En el sistema laboral el feedback sirve para desarrollar los entornos colaborativos que priman
la convergencia de objetivos entre diferentes departamentos o equipos. Entornos en los que
es posible contrastar experiencias e ideas que favorecen la mejora, la creación de sinergias,
el compañerismo y el trabajo en equipo. Los sistemas de feedback bien utilizados son capaces
de ayudar a conservar a los trabajadores de una empresa, estimulando el desarrollo de sus
habilidades y haciendo que los empleados se sientan parte importante de la empresa, que se
sientan integrados en su engranaje. Hay varios métodos para que esta retroalimentación sea
bien utilizada, y pueden resumirse en tres:

➢ Entrenamiento
Una de las formas más útiles para trabajar los sistemas de feedback en una empresa
es el entrenamiento de los trabajadores desde el primer momento. Una forma muy
sencilla de comprenderlo es pensar en cuando se intenta educar a niños pequeños.

Lo ideal es que sigan una serie de patrones de comportamientos que se consideran

aceptados y correctos, y cuando se desvían es necesario explicarles qué es lo que no
está hecho de forma correcta y cómo debería hacerse. ¿Cómo es posible corregirles
en un ámbito en el que nunca nadie les ha explicado la forma correcta de actuar?

En las empresas sucede exactamente lo mismo: inicialmente hay que realizar un

entrenamiento con los nuevos trabajadores haciéndoles saber cuáles son los objetivos
de la empresa, cuáles deben ser los suyos y qué se espera de ellos. Durante los
primeros días es cuando hay qué prestarles más atención, puesto que serán los que
sienten las bases para eventos futuros y, por supuesto, hay que ir ofreciéndoles ese
feedback tanto en los encargos que realicen de forma correcta, felicitándoles por su
buena forma de actuar, como en los que realicen con algún fallo, explicándoles qué
es lo que podrían mejorar.

Una vez que el periodo de adaptación ha concluido, la retroalimentación pasará a

realizarse de forma algo menos intensa, pero es importante que el empleado siempre
la reciba.

➢ Dar valor
Esta premisa no es exclusiva del ámbito laboral, sino que sucede en cualquier ámbito
de la vida: si das valor a una persona y reconoces su trabajo y sus habilidades, tiende
a esforzarse más.
 Cuando un empleado se siente más responsable por sus resultados en el trabajo,
recibe un reconocimiento por sus actividades y cree que se aprovechan
adecuadamente sus habilidades, tiende a esforzarse más. Las personas tienen una
inclinación innata a no decepcionar a los individuos que creen en ellas, por lo que, si
en el trabajo se sienten valoradas, se esforzarán para que tanto el resto de sus
compañeros como sus superiores sigan teniendo esa imagen de ellos.

➢ Programa de mentoría
Este tipo de programas son sistemas de feedback orientados, con una estructura muy
clara y que se utilizan para desarrollar relaciones más estrechas dentro del
organigrama laboral. Ayuda a que la empresa tenga un mejor crecimiento, a que los
trabajadores se desarrollen de forma satisfactoria y a crear relaciones sólidas entre
empleados, lo que facilita tanto su crecimiento en el ámbito profesional como su
retención dentro de la compañía.

Los programas de mentores funcionan por asociación. Se asocia a un empleado con

gran experiencia y resultados en su área con otro empleado que aún no tenga sus
conocimientos. De esta manera el profesional más experto podrá ayudar al de menos
experiencia a desarrollar sus habilidades y, gracias a la retroalimentación, a que
desarrolle las capacidades propias de ese puesto de trabajo y se convierta en un
profesional de éxito.

2.2. Ventajas de una correcta retroalimentación

Estas ventajas pueden resumirse en cinco:

2.2.1. Sentimiento de pertenencia:

Al hablar de feedback en el entorno laboral no se habla exclusivamente del feedback que

los directivos o los profesionales con más experiencia ofrecen a otros empleados, sino que
también se recoge el caso contrario. En el momento en el que un directivo escucha las
opiniones de cualquiera de sus empleados que puedan ofrecerle cualquier atisbo de mejora
en la forma de realizar un trabajo, se habla también de retroalimentación. Este último caso
es especialmente importante para generar un sentimiento de pertenencia en la compañía.
 Cuando un empresario propicio que sus empleados se integren y participen de forma activa
en diferentes procesos, está creando un clima de compromiso que hará que esos empleados
se sientan más acogidos.

2.2.2. Mejora del rendimiento:

Cuando un empleado se siente valorado, siente que su opinión se escucha y que puede
contribuir de forma activa en los procesos laborales, automáticamente se observa una
mejora en su rendimiento. Al sentirse parte de la empresa aumenta el sentimiento de
responsabilidad y, por tanto, la productividad.

2.2.3. Potenciación de los puntos fuertes:

Como ya se ha mencionado, la retroalimentación positiva favorece que los empleados

sean conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y las actividades que mejor realizan. De
esta forma, en la mayoría de los casos se consigue que aumente su interés en potenciarlos
para poder llevar a cabo su trabajo de mejor manera. En otras ocasiones, además de
hacerse conscientes de cuáles son sus fortalezas, los empleados pueden incluso descubrir
algunas de ellas que no eran conscientes de poseer.

2.2.4. Optimización de vínculos con directivos:

Cuando el feedback es realizado entre directivos y empleados lo más habitual es una

mejora de la relación entre las dos partes. Es indiferente que ese feedback sea positivo o
negativo, si se aporta de la manera correcta servirá para que descubran las partes que
admiran el uno del otro y para que la relación entre ellos se estreche.

2.2.5. Mejora en la toma de decisiones:

Cuando un directivo actúa en solitario y no tiene esa retroalimentación de sus empleados,

siempre va a tener una visión sesgada de su empresa. En caso contrario podrá tener una
visión más amplia, varios puntos de vista e, incluso, más herramientas para poder tomar
las decisiones correctas en los momentos adecuados.
 2.3. Cómo facilitar un feedback en la comunicación de forma correcta

La manera correcta de facilitar un buen feedback, que se puede resumir en siete sencillas
etapas:

1.1.1 Es necesario identificar un problema en el rendimiento, ya sea por exceso o por

defecto.
1.1.2 Posteriormente se comunicará con datos objetivos, equilibrando las partes
positivas y las negativas y ofreciendo una posición de confianza hacia el futuro
cambio.
1.1.3 Se debe analizar la causa por la que se ha dado el problema en el rendimiento.
1.1.4 Se invitará al empleado a ser su propio evaluador y a encontrar posibles
soluciones.
1.1.5 Se pedirá permiso a este empleado para proponer diferentes soluciones.
1.1.6 Se establecerán objetivos, a poder ser consensuados, y un plan de acción.
1.1.7 Se realizará un seguimiento de ese plan de acción.

2.4. Definiciones de Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular
de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es
una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en
las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre
alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna
interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales,
técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su
liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las
empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas
que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la
excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento,
alegría y desarrollo.

Es una metodología de discusión que facilita el proceso de retroalimentación y la disolución de

conflictivas individuales y grupales dentro de las organizaciones. Se entiende como la liberación del
potencial de una persona con el fin de incrementar al máximo su desempeño. (Romero, 2014)

En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente

mediante el cual el coach o entrenador y la persona (o grupo) implicados en dicho proceso buscan el
camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

2.5. Coaching en las organizaciones

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,
está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra
manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos
ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de
observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino
transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede
atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las
organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que
quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente. (Romero, 2014)

2.6. Componentes del coaching

2.6.1. Coach

El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional
de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que, mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en
realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
(Romero, 2014)

2.6.1.1. Valores

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones
más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

• Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más
competentes aún.
• Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo
que:

• Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con

un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
• Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:
a) Las personas comprenden que están haciendo y por qué es importante.
b) Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que se
esperan de ellos.
c) Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
d) Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
e) Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la
importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto
significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las
conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad
potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y
liderizar. (Romero, 2014)

2.6.1.2. Características del coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

A. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe
hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

B. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien

sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

C. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que

usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

D. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de
lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan
buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr
las metas?, ¿Cuándo?

E. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar

preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucede en el interior de los
individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

F. Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves. El coach debe evitar la precipitación ya que
pueden dar la confianza del coachee en su habilidad para pensar y reaccionar

G. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

H. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden
minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
I. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base
de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
J. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que
el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en
contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.
2.6.2. Coachee

Es la ´persona a la que se la aplica esta práctica. El coachee no debe recibir las soluciones del
coach, sino que debe de aprender por sí mismo; el coach es un facilitador
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los
tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
• Desarrollo de una relación de Sinergia.
• Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver
Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
• Desarrollo de empleados.
• Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas
que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando
problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de
los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.
Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.

2.7. Proceso del coaching:

Para comenzar con este proceso es necesario mencionar aspectos fundamentales que permitirán
aplicar el coaching al personal. Entre ellos tenemos:

• Establecer relación: En esta primera parte se establecen los propósitos, reglas, como serán
los intercambios y cuál será la orientación para el plan de trabajo. Esta parte es considerada
fundamental para que cuando llegue el momento de establecer los objetivos pueda mostrarse
una disposición por parte de los coachees ante el proceso.
• Planificación: Una vez que se ha establecido las reglas de cómo se realizara el proceso se
establece un planeamiento estructural en donde el coaching mediante una conversación
comienza a establecer los objetivos, valores, estrategias de trabajo y prioridades.
• Ciclo del Coaching: Después de acordar los objetivos y hacer una correcta planificación
pasamos a la parte aplicativa del proceso en el cual se emplean metodologías establecidas a
fin de poder ir alcanzando progresivamente las metas. Así mismo se realiza una
retroalimentación exhaustiva.
 • Conclusión: Finalmente el coach y el compañero que recibe el acompañamiento planifican
al fin del periodo una conversación de evaluación, en la que los objetivos y los resultados se
comparan. En esta conversación se establecen nuevos objetivos para un siguiente periodo de
coaching.

2.8. Tipos de coaching

2.8.1. coaching personal

el coaching personal es el arte de facilitar el desarrollo potencial de las personas para

alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad. En este proceso, el coach ayuda
a las personas a esclarecer sus metas ya sean personales, laborales, de relaciones
efectivas, etc., y a ponerse en camino para alcanzarlas.
El Coaching personal va dirigido a:
A las personas que quieren mejorar su propia motivación
A las personas que quieren desarrollar su potencial creativo.
A las personas que quieren desarrollar la alegría sin objeto, como estado de
conciencia del propio sujeto.
A las personas que quieren realizar un cambio personal o profesional.
A las personas, jóvenes y adultas, que quieren iniciar una carrera y/o priorizar una
elección vocacional. (Romero, 2014)

2.8.2. Coaching Empresarial

Sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo para que los
profesionales, a nivel individual o empresarial, puedan desarrollar competencias concretas
para que sean más eficientes en su desempeño profesional y laboral. Tipos de Coaching:

“La empresa quiere rentabilizar, de forma tangible, la inversión en sus profesionales; y esa
es la base de una de las principales críticas que recibe el coaching lograr que el profesional
sea más eficiente y productivo para la organización”.

Dentro del Coaching Empresarial encontraremos 2 modalidades:

Coaching Sistémico: Pone énfasis en los procesos, identificando y trabajando lo que

“mueve” a la persona (como las creencias, los valores o prejuicios) y los entornos sociales en
los que participa. Tipos de Coaching:

Coaching Ontológico: Énfasis en el uso del lenguaje por parte del coach y cómo éste
determina los comportamientos y emociones del coachee. Ambas modalidades pueden y han
de ser compatibles.

Coaching Ejecutivo: Está relacionado con todos los colectivos que se dan en la empresa:
high potencial, mando intermedio y directivo. En general, este tipo de coaching se suele dar
fundamentalmente por estas razones:
 Imposibilidad de controlar todas las decisiones, conflictos que se plantean, definición y
aclaración de los problemas que surgen dentro de la empresa.

No tiene la posibilidad de acceder a cursos, por voluntad propia o porque no se dan las
condiciones necesarias para poder acceder a ellos.

Se puede aplicar el coaching en todos aquellos temas que están relacionados con la
indisposición del trabajador, y estrés. (Romero, 2014)

2.8.3. Coaching de Equipos:

El coaching de equipos se utiliza fundamentalmente para las situaciones siguientes:

• Alineamiento del equipo con la cultura de la empresa, sobre todo cuando es fundamental
generar procedimientos en la organización. Tipos de Coaching:
• Para crear y generar cohesión: No hay que olvidar que el coaching de equipo se entiende
como unidad y no como el desarrollo del potencial de cada uno de los integrantes del equipo.
• Cuando desciende el rendimiento del equipo estando las tareas perfectamente delimitadas.
Es decir, no es un problema de consultoría.
• Conseguir el máximo potencial o eficiencia en la realización de las tareas, desde un enfoque
asumido y respetado por los miembros del equipo.

2.9. Competencias específicas del Coaching del Coach

Encontramos los siguientes elementos:

2.9.1. Gestión del Autoconocimiento:

Exploración interior: Habilidad para explorar y advertir lo que sucede en el propio

mundo interno así mismo es consciente de la existencia de sus profundas
preocupaciones y la manera representativa en que percibe el mundo.
Autoevaluación: Habilidad para establecer un sistema analítico de interpretación, en
función de lo obtenido en la exploración del mundo interno. Identifica la diferencia
entre hechos e interpretaciones y la disparidad entre pensamientos, sentimientos y
acciones.
Compresión de si mismo: Habilidad para reflexionar y entender cuál es la dinámica
de su mundo interior y cómo impacta en su entorno, así como también establece
relaciones de causalidad entre sus emociones y acciones recurrentes.

2.9.2. Dominio y manejo personal

 Se encuentra los siguientes elementos:

• Integridad:
Habilidad para pensar, decir, y actuar de manera integrada y coherente.
• Equilibrio:
Habilidad para manejar y regular emociones y reacciones de manera positiva.
• Adaptabilidad:
Ser sumamente flexible a los cambios y generar nuevas formas de ver al mundo.
• Inciativa:
Emprender acciones, basadas en un análisis situacional, anticipándose a
cualquier evento externo o ajeno a uno mismo.
• Creatividad e innovación:
Aplicar nuevas ideas, conceptos y formas de pensar con la intención de mejorarlo
ya establecido. Implica la toma de conciencia y el equilibrio para trasladar las
ideas del campo del campo subjetivo a lo real.
• Responsabilidad y orientación hacia la excelencia:
Capacidad para cumplir los compromisos adquiridos, de una manera efectiva.
• Liderazgo:
Habilidad para promover el desarrollo del potencial de las personas,
fundamentado por un accionar integro.

2.10. Enfoque en la relación del coaching (coach – coachee)

2.10.1.- Bases de la relación del Coaching:

• comportamiento ético y manejo de estándares profesionales:

fundamentos básicos que deben marcar los límites del coaching aplicable a toda persona que
desee ejercer dicha disciplina
• Gestión de la relación del coaching basada en Acuerdos:
Creación conjunta del acuerdo inicial de la relación coach Cliente, donde se establecen los
lineamientos, abordaje y responsabilidades.

2.10.2.- Desarrollo de la relación del coaching:

• Gestión de la confianza:
capacidad del coaching para profundizar en la relación con clientes, funda fundamentada en
la autenticidad, la confianza y el respeto mutuo.
• Enfoque inatención y escucha:
habilidad de prestar la máxima atención a las manifestaciones verbales y no verbales del
relato, para comprender cuáles son sus preocupaciones y motivaciones.
 • Empatía:
Ponerse en la situación de la otra persona y analizar su caracter.
• Comunicación efectiva.
Amigas para comunicarse de una manera práctica, asimilable y coherente con los intereses y
objetivos trazados por el cliente.
• Conciencia multicultural y tolerancia hacia la diversidad:
Mostrar apertura y tolerancia hacia las diferencias raciales sociales políticas de religión y
otras manifestaciones en la relación entre el coach y el cliente.

2.10.3-Resultados de la relación del coaching.

Transformación personal:
• Preguntas de alto Impacto.
• transmisión del autodescubrimiento.
• Enfoque en las acciones.
• planificación de resultado.
• gestión de la responsabilidad.
 CONCLUSIONES

Para concluir, podría decirse que la retroalimentación, ya sea positiva o negativa, siempre acaba por
tener un efecto positivo, tanto en quién la emite como en quien la recibe.

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que
se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Asegurar que se realice el trabajo que debe ser
realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con
los objetivos prescritos.

Gerenciar las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia.

Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente
competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas,
alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar,
compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y
los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo
y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.

Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos
y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.

La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo
influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.
 BIBLIOGRAFÍA

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