INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE COATZACOALCOS

ORTIZ MIJANGOS GONZALO

19081330

3 “A”

INGENIERIA PETROLERA

ADMINISTRACION

MC. MARIA DEL CARMEN CORTES SANTOS

 INDICE

UNIDAD 1 “INTRODUCCION”
INDICE ..................................................................................... 2
INTRODUCCION .......................................................................... 3
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN .............................. 4
1.2 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION..................... 6
1.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.. ¡Error! Marcador
no definido.
1.4 CONCEPTO DE EMPRESA ........................................................ 19
1.5 CLASIFI CACION DE EMPRESAS ............................................... 20
1.6 FUNCIONES BASICAS DE LAS EMPRESAS ................................... 22
CONCLUSION ........................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 25
 INTRODUCCION

En esta primera unidad de la materia de “administración”, se abarcara los

siguientes temas, conceptos básicos de la administración, un poco de historia
de como se fue desarrollando a lo largo del tiempo hasta lo que conocemos
hoy en día , también aprenderemos los conceptos de “empresa” y como es
que se encuentra clasificada, y que funciones deben de aplicarse en cada
empresa normas que ya están establecidas a seguir, también aprenderemos
de las escuelas de la administración y sus fundadores , ya que esto influencio
en lo que hoy conocemos como la “administración” en nuestra actualidad.
Con esta información que se presentara a continuación, se espera que
comprendamos la importancia de la administración, ya sea, en empresas o
zonas laborales, al igual que en nuestras rutinas del día a día.
 1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración es el proceso de trabajar con personas y recursos para lograr
metas organizacionales.

1 Administración:

Es la que se ocupa de la planeación, organización, dirección y control de los

recursos ya sean humanos, tecnológicos y materiales de alguna empresa.

2 Planeación:

Son ideas estratégicas que una persona debe seguir para llegar a un resultado,
visualizado en un futuro los conflictos o contrariedades que se presenten y poder
resolverlos en un tiempo determinado.

Ejemplo:

Un estudiante antes de salir de la escuela ya está pensando cómo le va a hacer

para llegar a su casa. Podría tomar un taxi, pero tal vez no le alcance el dinero,
podría venirse en camión, pero no sabe por dónde pasa el camión para agarrarlo
ósea, vas pensando en las opciones que tienes y los conflictos que podrías tener
durante el trayecto y como resolverlos para llegar a tu destino.

3 Organización:

Disponibilidad de colaboración de un grupo de personas para lograr algo.

Ejemplo:

Para realizar una fiesta se necesita la ayuda de diferentes personas: la cocinera que
haga la comida, los que armonizan la fiesta, los que decoran el salón, todos están
trabajando en conjunto para que dicha fiesta pueda ser realizada.
4 Dirección:

Consiste en que una persona es quien toma las decisiones que considera que es
mejor para un grupo de personas ósea; es quien dirige, es el líder del grupo.
Ejemplo:

Un jefe de grupo de una escuela es quien decide por sus compañeros, lo que es
considera mejor para su grupo.

5 Control:

Es llevar un inventario o registro de todo lo que ocurre durante algún proceso que
se lleve dentro de la empresa.

Ejemplo:

La empresa lleva una lista donde aparecen, los días que trabaja un determinado
empleado, sus horas de entrada y de salida, sus días de descanso, las horas extras
que ha realizado

Así como toda su información personal de los demás empleados de dicha empresa.
 1.2 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA
ADMINISTRACION
La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El
hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades.
Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone
el ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.

Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las

organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe
depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la complejidad de las
organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnología, han llevado a
considerar que la administración es clave para lograr los objetivos.

Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de

conocimientos útiles para la administración. La evolución de este arte desde los
tiempos del empirismo hasta la actualidad, sólo puede apreciarse con el curso de
la historia. Algunos sucesos históricos de trascendencia se muestran en los hechos
que se mencionan a continuación:

• EGIPTO: La construcción de la Gran Pirámide es buen ejemplo

del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.
• HEBREOS: El libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el
establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.
• GRECIA: La influencia de los grandes filósofos es determinante en la
administración. Sócrates, por ejemplo, transmitió a sus discípulos la
importancia universal de la armonía y la organización, para lograr los
objetivos. Platón, en sus reflexiones, diserta sobre la división del trabajo.
• CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido,
una organización funcional extensa y una administración eficiente. Las
organizaciones cristianas (entre las que destaca la católica), aportaron a la
 administración infinidad de principios y normas que prevalecen hasta
nuestros días.

• LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: La Revolución Industrial, un proceso que

se inicia en Inglaterra y se extiende por
todo el mundo, se caracteriza por la
mecanización de la industria y
la agricultura, la aplicación de
la fuerza motriz, el desarrollo de fábricas
y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el
creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas
formas de organización se reflejan en los cambios sociales.
El capitalismo como forma de organización social, es consecuencia y factor
para los monopolios. La Revolución Industrial determina empresas, entre las
cuales sobresalen:

a) Normas rígidas de trabajo.

b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.

c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organización.

d) Una necesidad de coordinación permanente.

La Revolución Industrial es la génesis de la teoría científica de la administración.

Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la
investigación administrativa, los principios administrativos, los conceptos de
administración, las funciones de ésta y el enfoque de proceso.
 • VENEZUELA: El establecimiento de colonias españolas trajo como
consecuencia la organización de trabajo en la
recolección de cacao y café, dichos grupos eran
dirigidos por un caudillo o terrateniente y ellos
eran responsables de la cosecha de dichos
rubros. La mayoría de esos obreros eran negros
vendidos a amos o acaudalados para trabajos
forzosos, a medida que las cosechas abundaban era necesario el empleo de
más esclavos para lograr las metas de recolección y exportación para la
colonia española. Así como de indios para la peca y recolección de perlas.

• MÉXICO: Los estudios sociales y antropológicos de los pueblos de la

antigüedad en México muestran: hechos,
costumbres, ideas religiosas,
conocimientos y formas de organización,
que constituyen un claro ejemplo de la
administración pública.

Es impresionante la arquitectura de sus

templos, la construcción de sus ciudades,
sus pinturas, sus ídolos, el calendario azteca (uno de los más exactos del mundo)
sus vestidos llenos de esplendor, confeccionados con materias primas naturales: en
suma, su administración. Los historiadores ponen de relieve la dirección de sus
gobernantes para lograr que sus súbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con
todo, las fallas de la administración pública permitieron la consumación de
la Conquista española, la cual casi destruye aquella civilización. A las obras ricas
en tradición y esplendor económico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza.

La época de la Colonia se caracteriza por la marginación de los auténticos

pobladores de la nación. La administración pública autócrata, rígida, esclavizante y
opresora no permite a los conquistados mejorar sus condiciones de vida: por ello es
explicable el movimiento de Independencia. La inestabilidad del México
independiente no propicia una administración pública eficiente. La disputa por el
botín que significa el país culmina con la Revolución de 1910.

Al constituirse México en una república federal se pretende nivelar las clases

sociales. La administración pública se hace cargo de la educación, se declara
la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado. La Constitución de 1917
resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en
congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y democracia.

El sufrimiento del pueblo mexicano a través de más de 300 años, culmina con
una ideología que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la
participación del pueblo en su administración y en la justa distribución de la riqueza.
En términos generales, los sucesos señalados nos brindan un panorama de la
administración empírica.

Para describir la evolución de la teoría administrativa, abordaremos los periodos de

la administración clásica, el periodo neoclásico y las teorías contemporáneas.
Dichos aspectos constituyen la teoría general de la administración.

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Algunos autores señalan que el verdadero surgimiento de la administración se da

con el despuntar del siglo XX se afirma también que éste fue el acontecimiento
histórico de mayor importancia del siglo.

La Revolución Industrial establece el origen de la teoría administrativa: por ello es

lógico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de
las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teoría
administrativa.
PERIODO DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

El periodo de la administración clásica, llamado también de la administración

científica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick
W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925).

Taylor inició sus estudios de administración siendo obrero. Le interesó conocer los
factores que determinaban la producción. Realizó un estudio sobre las tareas del
obrero, con el propósito de evitar el desperdicio y los esfuerzos inútiles, mediante la
determinación de estándares de trabajo razonables.

Insistió en la necesidad de trabajar con método. Apoyó la supervisión funcional,

bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adoptó el control por
excepción y el método científico para el trabajo. Dividió la tarea del obrero en partes,
y estudió los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una función. Estudió
las máquinas y herramientas destinadas a una tarea específica, para delimitar los
requisitos de éstas. Impulsó la capacitación, la incentivación (monetaria),
la coordinación y la distribución de responsabilidad entre obrero y patrón.

Fayol nació en Constantinopla (hoy Estambul) y

falleció en París. Se graduó de ingeniero de minas a
los 19 años y asumió a los 47 la gerencia general
de una empresa metalúrgica en la que desarrolló casi
toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente
más importante de la teoría clásica de la
administración. Su administración en la
empresa metalúrgica enfatizó la previsión a través
de la investigación y el papel de la gerencia en cuanto
al logro de los objetivos.

Para Fayol, las funciones de la empresa son técnicas, comerciales, financieras,

contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas
consideraba las funciones de previsión, organización, dirección, coordinación y
control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Fayol se
propuso entonces crear una ciencia de la administración, y definió
14 principios administrativos. Afirmaba que la administración es universal y
su enseñanza necesaria en las universidades: enfatizó la importancia de
la estructura de organización y definió el perfil del administrador.

A más de su interés en la estructura de organización lineal, Fayol incluyó el staff:

afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las funciones de la
empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien aplican la administración en
sus tareas, deben ejercer mayores funciones administrativas conforme aumenta su
nivel jerárquico. Además de subrayar la importancia de emplear métodos de
administración, pregonó que la previsión era la función medular del administrador.

Si bien los principios administrativos sugeridos por Fayol fueron una síntesis de las
propuestas de administradores de su época, fue él quien los redactó y difundió.
Algunos de sus principios administrativos siguen vigentes, entre ellos:

División del trabajo por niveles de especialización.

Unidad de mando en organización lineal.

Centralización en la autoridad gerencial.

Equidad para lograr lealtad.

Mando lineal.

Unión en espíritu de equipo.

Los otros principios administrativos de Fayol se orientan a los objetivos de la

empresa, la economía del trabajador, el equilibrio entre autoridad y empleados,
responsabilidad y estabilidad del personal. La teoría clásica de la administración se
restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de
organización, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al
cual pertenecen.
Algunos críticos en la materia expresan que la teoría clásica muestra las siguientes
deficiencias:

Fomento del mecanicismo y la especialización, que producen la fragmentación y

parcialización del servicio que ofrecen las empresas.

El hombre es considerado un elemento más de la empresa, lo que produce un

descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la productividad.

No se prevén las organizaciones informales y sus efectos en la estructura formal de

la empresa.

Las hipótesis de la teoría clásica implican la concepción de que la administración

sólo es importante en puestos clave.

Se dio extrema importancia a las normas, la mecanización y la rigidez, lo que

limitaba la creatividad y la innovación.

La organización funcional dio autoridad a supervisores sólo en su campo y con ello

se limitó el área para la productividad.

El control por excepción se limitó a las solas desviaciones en el trabajo y restringe

la incentivación a los trabajadores que si cumplen con sus funciones.

Se da la centralización a la estructura de organización, sin considerar que

el ambiente físico tiene efectos sobre la organización.

Pese a las críticas señaladas y otras que se difunden, no puede desconocerse la

importancia de la teoría clásica de la administración, puesto que es la base de la
actual teoría administrativa.

PERIODO NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Las críticas a la teoría clásica revelaron la importancia de considerar al hombre

como el elemento núcleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de
las ciencias de la conducta influyó fuertemente en las
nuevas teorías administrativas.
Con el desarrollo de la sociología y la psicología en la administración, se produce
un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica, conocido como enfoque
humanístico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las
personas, sus relaciones y su función en las organizaciones-empresariales.

En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo, pone

de relieve múltiples variables de las organizaciones que no son consideradas por la
administración clásica.

Se considera que la teoría neoclásica presenta un enfoque ecléctico, esto es, toma
en cuenta todas las corrientes existentes en la administración para reformular la
teoría administrativa. La teoría neoclásica de la administración redefine los
conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar énfasis ni a la
empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelación e integración de objetivos
empresariales e individuales.

Los estudiosos en la materia distinguen como características de la teoría neoclásica

de la administración las siguientes:

Énfasis en las funciones administrativas.

Flexibilidad en los principios de la administración.

Orientación de los esfuerzos al logro de objetivos comunes.

Especificación y diseño de instrumentos administrativos operacionales.

Desarrollo de teorías motivacionales y conductuales.

Relevancia al enfoque de proceso administrativo.

Desarrollo de diferentes modelos de organización.

Relevancia a la administración por objetivos (APO).

Desarrollo de formas y estilos en la programación.

Orientación a la eficiencia óptima.

La teoría neoclásica de la administración tiene como figuras importantes a Drucker,
Koontz, Juicios, Newmann, Odióme y Humble, entre otros.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Algunas de las teorías que agrupamos en este apartado tienen sus orígenes en el
inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teoría
neoclásica de la administración, las incluimos bajo el rubro de contemporáneas. Es
conveniente señalar que las diversas teorías que presentamos integran conceptos
iniciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos.

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

Max Weber sociólogo alemán, propone el modelo de la burocracia, en consonancia

con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias.

Concibe la burocracia como una forma de organización de carácter legal, formal y

racional. Dicha organización requiere impersonalidad en el mando, jerarquía y
autoridad indispensables, una división del trabajo minuciosamente detallada y
rutinas bien establecidas. Según Weber, los componentes humanos de la
burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa
previsión del funcionamiento: es también la organización eficiente por excelencia.

La teoría de la burocracia fue incorporada rápidamente a la administración, a pesar

de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organizaciones
informales internas que, según Merton, llevan a la ineficiencia a las organizaciones
formales.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA

La teoría estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la

estructura deriva del análisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la
conforman.
El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales.
En administración, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la
organización, tanto internas como externas.

La teoría estructuralista considera las organizaciones informales,

desarrolla sistemas de análisis describe tipologías, considera los objetivos y la
integración de los elementos humanos, y estudia el ambiente y
los conflictos organizacionales. Esta teoría preparó el terreno para la teoría de
sistemas.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO O CONDUCTISMO

Los conceptos que preceden a la teoría del comportamiento parten de la premisa

de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ahí que se dé
énfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teoría
del comportamiento son: Maslow, con su jerarquía de las necesidades, Herzberg,
con la de los dos factores. McGregor, con su teoría X y Y, Likert, con sus sistemas
administrativos, y Barnard con su teoría de la cooperación.

La teoría del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo

organizacional. Considera como elementos de la administración a la estructura, las
funciones administrativas y, principalmente, las personas.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogéneo de conocimientos

relativos a la administración, generados por las diversas teorías ya mencionadas.
Esta teoría abarca cuatro variables dimensionales de la administración: la
organización, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se
introducen en la administración conceptos como: cultura organizacional, cambio,
desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar dinamismo
a la organización, los cuales son cuidadosamente planeados.
Se manejan postulados básicos del desarrollo organizacional que reciben influencia
de las leyes de la dialéctica. Además, se generan modelos y procesos para el
desarrollo. Los métodos de análisis y evaluación, como feedback
(retroalimentación), el análisis transaccional y la teoría de sistemas, se integran a la
teoría de la administración como conceptos trascendentes.

TEORÍA DE SISTEMAS

Esta teoría, desarrollada por el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, causó, por
el carácter multidisciplinario de su aplicación, un profundo impacto en las diversas
disciplinas. En la administración, la teoría de sistemas produce una nueva
concepción y un nuevo modelo. Esta teoría parte de la premisa de que todo
fenómeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" están
íntimamente relacionadas, de una manera que no es determinística sino
probabilística.

La teoría de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos

interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera
sobre datos, energía o materia, para proveer de información, energía o materia.

Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y

complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinísticos y probabilísticos,
aunque puede haber combinaciones entre las dos categorías.

La teoría de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida

o producto (output), caja negra (black box), retroalimentación
(feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la
distorsión), entropía (pérdida de energía), informática (automatización de la
información).

Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptación y difusión en la

administración. En ésta, la teoría de sistemas considera como elemento núcleo al
sistema. La aplicación multidisciplinaria de conceptos y el énfasis en
la comunicación caracterizan a dicho modelo administrativo.
La aplicación de instrumentos de la teoría de sistemas en la administración es el
beneficio más reconocido de dicha teoría. La carencia de investigaciones sobre la
aplicación práctica de la administración por sistemas, impide evaluar los resultados
de dicha teoría.

TEORÍA DE TOMA DE DECISIONES

La teoría de (la) toma de decisiones es una teoría matemática: se fundamenta en

la lógica y en la expresión por medio de símbolos. Según esta teoría, los elementos
sobresalientes son el proceso y el problema.

La simulación de situaciones expresada en modelos matemáticos hace posible

manipular diversas alternativas de solución a problemas reales.
Consecuentemente, la simulación permite tomar decisiones importantes, con
grandes probabilidades de éxito. Las técnicas utilizadas varían desde la teoría de
los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas
de tiempo, la teoría de grafos (como PERT y CPM) para la planeación, evaluación
y control, la programación lineal, la táctica y la estratégica.

La investigación operacional, como técnica básica, ofrece soluciones viables en el

logro de objetivos organizacionales.

TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

La teoría más actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de

las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contrario,
es de acuerdo con el diagnóstico situacional de las variables externas e internas
(ambiente y tecnología), como puede determinarse la mejor forma de administrar.

Según esta teoría, la estructura de la organización externa es una variable

dependiente del entorno externo, y la tecnología modifica la
organización. Skinner define la contingencia como la relación lógica inferencial de
tres elementos:
a) Una señal.

b) Una conducta.

c) Una consecuencia.

El ambiente, según dicha teoría, toma en cuenta los aspectos tecnológicos,

políticos, culturales, económicos, sociales y demográficos. La teoría de las
contingencias adopta la teoría de sistemas, pero su nivel de abstracción ofrece
alternativas prácticas para el administrador.
 1.4 CONCEPTO DE EMPRESA
• Una empresa es una
organización de personas y
recursos que buscan la
consecución de un beneficio
económico con el desarrollo de
una actividad en particular.
Esta unidad productiva puede
contar con una sola persona y debe buscar el lucro y alcanzar una serie de objetivos
marcados en su formación.

• Una empresa es una organización o

institución dedicada a actividades u
persecución de fines económicos y
comerciales para satisfacer las necesidades
de bienes o servicios de la sociedad.

• Una empresa es una unidad económico-

social, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo de
obtener utilidades a través de su participación en
el mercado de bienes y servicios. Para esto,
hace uso de los factores productivos (trabajo,
tierra y capital).
 1.5 CLASIFI CACION DE EMPRESAS
Según la actividad económica que desarrolla:

1. Del sector primario: es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los
recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
2. Del sector secundario: que centra su actividad productiva al transformar
físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se
encuentran las empresas industriales y de construcción.
3. Del sector terciario: (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza,
como comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc.

Según La Forma Jurídica:

1. Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a

terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada.
2. Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias
personas.

Según su Tamaño:

1. Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.

2. Pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
3. Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.
4. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

La Clasificación de las Empresas también se pueden dar Según el Ámbito de

Operación:

1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
La Clasificación de las Empresas también se pueden dar Según el Ámbito de
Operación:

1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales

Según la Composición del Capital:

1. Empresa privada: si el capital está en manos de particulares

2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
4. Empresa de autogestión: si el capital está en manos de los trabajadores
 1.6 FUNCIONES BASICAS DE LAS EMPRESAS
La teoría clásica de la
administración se resalta por el
énfasis en la estructura y en las
funciones que debe tener una
organización para lograr la
eficiencia; Henry Fayol en 1916
expuso su teoría en su famoso
libro “Administration industrielle
et générale”, publicado en París. La exposición parte de un enfoque sintético, global
y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la
organización.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones
básicas:

1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están

directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como,
por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y
operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la
organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra,

venta e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir
eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios
producidos al consumidor.

3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del

capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y
controla la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las
disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.
4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que
laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que
cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo, la seguridad de higiene, la industrial,
privada, personal, etc.

5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver
con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la
contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los
recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los estados
financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las

cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se
coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificación,
organización, dirección, la coordinación y el control.

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los
elementos divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en
alguna de ellas, sus consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y la
organización no podrá funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de la
empresa tienen cierta participación en todas las áreas establecidas, a pesar de su
empleo específico, cada parte de la organización es tan importante como ésta vista
como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas las
organizaciones de la época post-industrial, hoy en días nos pueden parecer
evidentes y un tanto obvias, sin embargo, su empleo a hecho que muchas empresas
funcionen efectivamente y de forma sistemática. Sus teorías surgieron en
conjunción con la tendencia científica del positivismo aplicado a las empresas y a
las técnicas organizacionales.
 CONCLUSION

Para poder concluir esta unidad , hemos aprendido de la historia de la

administración y como fue evolucionando sus normas, todo esto gracias a los
fundadores, y a la gran relevancia que tomo todo esto, ya que sin estos personajes,
no tendríamos una administración adecuada y esto llevaría a la quiebra o al
descontrol de varias empresas, también aprendimos como es que las empresas se
clasifican, ya sea por su tamaño, por el ámbito en el que operan, por su composición
de su capital, etc. Podemos decir que una empresa es una organización de
personas y recursos que buscan la consecución de un beneficio económico con el
desarrollo de una actividad particular .
 BIBLIOGRAFIA

• https://www.monografias.com/trabajos55/historia-de-la-
administracion/historia-de-la-administracion2.shtml
• https://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/las-funciones-
basicas-de-la-empresa-segun-henry-fayol-2/
• https://encolombia.com/economia/empresas/definicionyclasifi
caciondelaempresa/
• https://definicion.de/empresa/
• https://economipedia.com/definiciones/empresa.html
• https://www.promonegocios.net/empresa/concepto-
empresa.html
• https://es.scribd.com/document/311233418/Conceptos-
Basicos-de-Administracion-pdf
UNIDAD 2
 MC. MARIA DEL CARMEN CORTES SANTOS

INDICE

UNIDAD 2 PROCESO ADMINSTRATIVO

INTRODUCCION ................................................................................................................................. 28
2.1 PLANEACION................................................................................................................................ 29
2.1.1 TIPOS DE PLANES.................................................................................................................. 31
2.1.2 PASOS DE PLANEACION ........................................................................................................ 38
2.1.3 PLANEACION ESTRATEGICA.................................................................................................. 39
2.2 ORGANIZACION ........................................................................................................................... 40
2.2.1 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ................................................................................ 44
2.2.2 DEPARTAMENTALIZACION ................................................................................................... 45
2.2.3 AUTORIDAD DE LINEA/STAFF ............................................................................................... 51
2.2.4 DESCENTRALIZACION ........................................................................................................... 53
2.2.5 RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................... 55
2.3 DIRECCION ................................................................................................................................... 63
2.3.1 LAS TEORIAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR....................................................................... 65
2.3.2 LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW ............................................................. 68
2.3.3 LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO ...................................................... 70
2.4 CONTROL ..................................................................................................................................... 73
2.4.1 GRAFICAS DE CONTROL ........................................................................................................ 76
2.4.2 AUDITORIA ADMINISTRATIVA .............................................................................................. 77
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 80
 INTRODUCCION

El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos

y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función
individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia
de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.
 2.1 PLANEACION
La planeación se puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas
alternativas y3) decidir el camino específico. La planeación como tal es una
disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y
problemas y diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los
problemas.

La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines
esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de
cualquier grupo social.

" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización”. A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos

necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest
Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,

procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Buró Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos

cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert
N. Anthony.
 2.1.1 TIPOS DE PLANES
En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas diferentes:

Estratégica, a largo plazo y de operaciones.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en función de la
misión de la empresa.

Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a continuación

• Una empresa, en algún momento, fabricaba impresoras. Después de

reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vicepresidentes
ejecutivos vieron que había oportunidades para la empresa en el negocio de
la comunicación de información; esto expandió su mercado drásticamente en
un área meta.
• Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la producción de
verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en
la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de
preparación rápida. Esto los obligó a analizar las necesidades del
consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.
• Una tienda detallista y de ventas por catálogo cambió su misión de vender
bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las
necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y corretaje para los
consumidores, todos proporcionados por ella misma.
• Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a brindar servicios médicos
a una población de pacientes hospitalizados. Al reconocer que además de
esto, en verdad lo que quería era ser un centro médico con capacidades de
enseñanza e investigación, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una
escuela de medicina.
 • Una pequeña empresa era fabricante de podadoras para césped. que eran
las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igualar en tecnología.
Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio,
su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de
podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por
consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para
jardín y podadora de setos, y de esa manera logró expandir su mercado.

Para describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus atributos:

➢ Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor de cinco años.

➢ Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos
ampliarlo o restringirlo
➢ Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del
consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de
administración; uso del análisis de brechas.
➢ Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios
externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.
➢ Grado de estructura. Estructura pequeña o desarrollada específicamente
para cada organización. Cada empresa concibe de manera diferente a la
planeación estratégica dependiendo de su cultura, filosofía y personal.
➢ Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por
escrito los acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces
le llama informe de la misión, el cual determina el propósito básico de la
empresa y en qué negocio se concentrará.

En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace
por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO.
Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de
planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo
buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser
similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo, el que
se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI deben
concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y
clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más apropiada y qué
tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo
plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misión.

De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional,

que, en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan más
detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Además,
si usted es quien va a viajar, deberá hacer planes para constatar si su automóvil
está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización para el viaje. Cada uno de
estos niveles de planeación contribuye al logro de la misión total. En el entorno de
la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se pueden establecer como
sigue:

➢ Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual

mente de uno a cinco años.

➢ Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron

involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los gerentes
divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión
corporativa, y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.
➢ Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables que
en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos: como
rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos
organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.
 ➢ Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y
los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y manera de
hacer negocios).

➢ Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos,

planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel
de planeación resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren
cuando menos los aspectos siguientes:
➢ Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean?
➢ Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas,
crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes
financieras.
➢ Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la
población meta, así como geografía.
➢ Administración de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles
sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.
➢ Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones
para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar juntamente con los
objetivos financieros.
➢ Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revisión de
la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando menos cada dos
años, o con más frecuencia si se presentan cambios no anticipados. Éstos
pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte contra AT
&T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la
introducción de la cámara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeación a

largo plazo y la operacional o diaria.

La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto que la
planeación estratégica, y considera asuntos más específicos de variables como:
condiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para
cumplir con la misión. Esta planeación se hace en el contexto de un plan estratégico.

PLANEACION OPERACIONAL
Regresando al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería lo
suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el hora- rio y los
recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeación
operacional asegura que esté disponible la combinación correcta de recursos
disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente
meta. Sus atributos son los siguientes:

➢ Intervalo de tiempo. Generalmente un año o menos; puede ser

mensualmente.
➢ Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para
lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?
➢ Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que
participaron en los procesos de planeación a largo plazo, este proceso
involucra a los ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los
responsables del logro de los objetivos del plan.
➢ Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan
de operaciones. Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para
cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios
para la producción de cada artículo.
➢ Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más
estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son
ejemplos de éstos la presupuestación y los pronósticos financieros.
➢ Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:
1. Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales, insuficiencia
de materiales o cambios en los costos de los recursos?
 2. Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar
nuevas instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o
políticas?
3. Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios se
producirán y en qué intervalo de tiempo?
4. Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable de cada uno
de los elementos principales?
5. Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones y/o el de
ventas?

El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los casos
proporciona suficiente información y datos para que la empresa los analice desde
el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de
operaciones corporativo total.

El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1, muestra

cómo una jerarquía clara de planes estratégicos y de operaciones, integra y dirige
las acciones en las empresas. Los planes estratégicos buenos establecen el campo
para los planes de operaciones, los que, a su vez, sirven a los planes estratégicos
al identificar las actividades y los recursos necesarios lograrlos.

La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiempo, aún más corto que

la planeación a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas
específicos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas
las unidades que serán responsables de lograr los objetivos del plan. En general,
existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape con los demás, pero
con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofías o
procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya
sea por diseño o por omisión, realiza la planeación.
 2.1.2 PASOS DE PLANEACION
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aunque los conceptos básicos
son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de
prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participación y un método de
comunicación consistente son fundamentales para el éxito, como lo es el uso
intensivo del personal de staff en el proceso de planeación.

El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la fijación de

metas pueden dividirse en cinco elementos:

➢ Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el
medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.
➢ Evaluar lo que la organización puede hacer en cuanto a recursos y
capacidades.
➢ Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores
personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.
➢ Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con
ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.
➢ Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la
sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecución de las metas
de la empresa.
 2.1.3 PLANEACION ESTRATEGICA
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace
por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo. Beneficios
de la estrategia:

➢ Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa.

➢ Participación de mercado: ganar y sostener una participación del mercado
del producto específica.
➢ Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
➢ Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.
➢ Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
➢ Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad.
➢ Innovación: desarrollar productos o procesos nuevos.
➢ Responsabilidad social: hacer una aportación positiva a la sociedad.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

➢ Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.
➢ Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
➢ Establece un marco de referencia general para toda la organización.
➢ Se maneja información fundamentalmente externa.
➢ Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
➢ Normalmente cubre amplios períodos.
➢ No define lineamientos detallados.
 2.2 ORGANIZACION
El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez
formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera
ordenada de reunir recursos físicos y humanos esenciales para cumplir las metas
de la empresa. A esta tarea se le conoce como función de organización de la
administración.

Al estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente la

definición de organización: la entidad que hace posible que un grupo o equipo
trabajen juntos con más eficiencia de la que lograrían solos para alcanzar las metas.

Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organización o

hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del
equipo, equilibrar sus talentos y añadir capacidades donde sea necesario. También
es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la autoridad que
tienen y lo que está procurando lograr. En nuestro esfuerzo total debemos tener
presentes las relaciones entre las funciones de la administración: planeación,
organización, integración, liderazgo y control.

¿Por qué organizar?

Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto,

éstos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las
necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las
empresas deben tomar en cuenta es su orientación fundamental al mercado. Dime
en qué empresa estás o en la que te gustaría estar y te diré cómo estructurarla. Éste
es un principio saludable para organizar. Se basa en el plan o estrategia de la
organización y el concepto dé que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia
proviene básicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa.
Aunque la mercadotecnia está en primer plano al organizar una empresa, debemos
aseguramos de no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia solo, sin
elementos de apoyo, tiene poco valor.

En este punto puede haber un cuestionamiento, yaqué si la primera función de la

administración es la planeación, es necesario organizar. Si no tenemos un plan, no
podemos en verdad establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no tenemos
razones para organizar. En otras palabras, si no sabemos a dónde vamos a ir, no
sabemos cómo organizamos para ir allá.

La planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un

administrador. Como es común que una organización tenga un plan de crecimiento,
se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que ésta
se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio,
aunque una de las razones por las que planeación y organización están tan
interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis.
Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal
(es decir, estructura organizacional oficial, que consiste en responsabilidad,
autoridad y disponibilidad), así como de la organización informal, que consiste en
relaciones derivadas principalmente de políticas, poder y estatus, nos ayuda a
manejar el cambio con eficacia.

Nos organizamos con un propósito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos

objetivos deben provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o deseo
del cliente. La estructura sigue a la estrategia, por lo que es un buen concepto para
organizar. La función más importante de la administración que da apoyo a la
organización es la planeación.
ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeación, no es un
fin en sí mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una organización, no
para servir a un propósito; básicamente se trata de satisfacer las necesidades o
deseos del consumidor. Luego, se desarrolla un plan para conseguir el propósito y
crear una estructura de organización para implementarlo.

Los conceptos básicos de la organización son analizar, identificar y definir el trabajo

para cumplir los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a cabo de manera
apropiada, resultará en una agrupación lógica del trabajo y en medio para que las
personas colaboren con eficiencia en el logro de los objetivos.

Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto

se le conoce como unidad de propósito en términos de la empresa. Segundo,
debemos decidir qué se tiene que hacer para lograr ese fin; qué funciones deben
desempeñarse, quién debe llevado a cabo y qué autoridad tendrá para cumplir con
el trabajo.

A este aspecto se le conoce como división del trabajo. Tercero, se debe determinar
el tipo, número y experiencia de las personas que implementarán el trabajo. Esto se
denomina dotación de personal.

Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que nos

permitirá realizar un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones se cuente
con información, es decir, cadenas de mando y flujo de información. Más aún, la
administración debe tener un compromiso serio de hacer que la organización
funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas mediante otros, que
es nuestra definición operacional de administración.

La estructura de la organización es el medio para conseguido. Como

administradores, debemos trabajar con esta estructura, porque somos lo que
hacemos. Si no practicamos lo que predicamos acerca de los principios sanos de la
administración, nuestros empleados encontrarán maneras de sustraerse de la
estructura y, por tanto, la organización no será tan eficaz como debiera serlo.
La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente
dispuestas, se conoce como organigrama.

Lo que puede aprender de un organigrama:

➢ Niveles de administración: son niveles verticales de administración.

➢ Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le reporta a quién.
➢ Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe común.
➢ División del trabajo: posiciones y cargos.
➢ Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.

Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en la

planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y definir el
trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una
unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de personal y contar con una
estructura organizacional.
 2.2.1 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL:
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación
e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está
en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente
oficializada.

ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento

de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal. La organización informal se constituye de interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal

para el desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos
aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen
espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organización formal.
 2.2.2 DEPARTAMENTALIZACION

Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades administrativas más

dúctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. Se pueden
usar diversos medios con este fin. Es posible departamentalizar de muchas maneras:
mediante funciones, por proceso, producto, mercado, división, por cliente, por área
geográfica, e incluso por matriz (también llamada proyecto de organización). Una
combinación de éstas son comunes en muchas empresas.

ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Quizá el método más antiguo y común de agrupar funciones relacionadas es por

funciones especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y producción (u operaciones).
A veces esta forma de departamentalización puede crear pro- blemas si individuos con
funciones especializadas empiezan a preocuparse más por su propia área que por toda
la empresa.

ESTRUCTURA DIVISIONAL.

Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual agrupa

gente que no trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a clientes similares o
que están ubicados en la misma área o región geográfica. Las estructuras divisionales
intentan evitar problemas comunes en la estructura funcional y son muy populares en
las organizaciones con diversas operaciones que comprenden muchos productos o
servicios, áreas geográficas, clientes o procesos laborales.
PROCESOS.

La departamentalización también puede hacerse por procesos, a menudo la emplean

las empresas fabricantes

PRODUCTO.

Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos productos o servicios,

lo idóneo puede ser la departamentalización por producto. Esto por lo común sucede en
las empresas grandes muy diversificadas.

MERCADO

Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferentes clases de

mercado, la departamentalización por mercado puede ser la apropiada
CLIENTE.

A veces los clientes fundamentales o los más importantes hacen necesaria la

departamentalización por cliente. Éste es a menudo el caso de los bancos.

ÁREA GEOGRÁFICA.

Cuando una organización es mundial o tiene representaciones en muchas partes

de un país, la departamentalización por área geográfica permite dar mejor servicio
a los clientes y ser más eficaz en costos.

MATRIZ (PROYECTO DE ORGANIZACIÓN).

Una matriz de la organización combina los puntos de vista funcionales y divisionales

para destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un
intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al usar equipos de
funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia por funciones con el
enfoque por división. Los empleados en estructura de matriz pertenecen cuando
menos a dos grupos formales al mismo tiempo. También se reportan a dos jefes,
uno en el área funcional y a otro del equipo o división. Las estructuras por matriz
son utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales, porque ofrecen
flexibilidad para poder responder a las diferencias regionales, así como a la
diversidad de producto, proyecto o necesidades de un programa.

La departamentalización por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en años

recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA).
En este método, se reúne al personal con trayectoria y experiencias diferentes en
un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se concluye el
proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas cotidianas

ÁREA GEOGRÁFICA.

Cuando una organización es mundial o tiene representaciones en muchas partes

de un país, la departamentalización por área geográfica permite dar mejor servicio
a los clientes y ser más eficaz en costos.
MATRIZ (PROYECTO DE ORGANIZACIÓN).

Una matriz de la organización combina los puntos de vista funcionales y divisionales

para destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un
intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al usar equipos de
funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia por funciones con el
enfoque por división. Los empleados en estructura de matriz pertenecen cuando
menos a dos grupos formales al mismo tiempo. También se reportan a dos jefes,
uno en el área funcional y a otro del equipo o división. Las estructuras por matriz
son utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales, porque ofrecen
flexibilidad para poder responder a las diferencias regionales, así como a la
diversidad de producto, proyecto o necesidades de un programa.

La departamentalización por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en años

recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA).
En este método, se reúne al personal con trayectoria y experiencias diferentes en
un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se concluye el
proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas cotidianas. Un ejemplo
de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la forma de diamante.
ENFOQUE ECLÉTICO.

Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersión geográfica

diversificadas, emplean distintas maneras de departamentalización.
 2.2.3 AUTORIDAD DE LINEA/STAFF
Cuando se añaden especialistas staff a una organización lineal para "asesorar", "servir",
o "apoyar" a la línea de alguna manera, estamos frente a una organización en línea y
staff. Estos especialistas contribuyen a la eficacia y la eficiencia de la organización. Por
lo general su autoridad está limitada a hacer recomendaciones a la organización lineal.
A veces, esto crea conflictos. No obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que
el staff de especialistas tenga alguna experiencia de los de línea, lo que les permitirá
comprender mejor los problemas que los gerentes de línea enfrentan. Son funciones de
staff típicas las de administración de recursos humanos, y de investigación y desarrollo

Es el resultado de la combinación de la Organización De Tipo Línea-Staff los órganos

de staff están orientados hacia organización lineal y la funcional dentro de la
organización para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo
Planeación y control-

Características de la Organización Línea-Staff.

➢ Función de la estructura lineal con la estructura funcional.

➢ Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior.
➢ Es el principio de la autoridad única.
Ventajas de la Organización Línea-Staff.

➢ Asegura asesoría especializada e innovadora.

➢ Mantiene el principio de la autoridad única.
➢ Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización Línea-Staff.

➢ El asesor de staff tiene generalmente un técnico con preparación.

➢ El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia
➢ Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
 2.2.4 DESCENTRALIZACION
Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los niveles
inferiores de la organización.

CENTRALIZACIÓN CONTRA DESCENTRALIZACIÓN.

Los aspectos de centralización y descentralización implican el principio de

delegación de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en
una organización, se le considera por lo común como centralizada. Cuando se
delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la organización,
la empresa se encuentra descentralizada. La centralización y la descentralización
son opuestas, y existen grados en cada uno de ellos.

En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores

tienen un rango limitado de autoridad para tomar decisiones. El enfoque de
autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones descentralizadas, como
contraste, es muy amplio para los empleados de nivel bajo.

No se puede decir que todas las formas de centralización son eficaces o ineficaces.
Lo mismo se aplica a la descentralización. Cada una tiene sus ventajas y
desventajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad
de la empresa puede afectar la delegación de autoridad. Si una organización es
extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la experiencia llevarán
por lo general a la descentralización de la autoridad en las cabezas de las diferentes
empresas.
Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son características de la empresa ésta
tenderá hacia la descentralización. La dispersión geográfica también favorece la
descentralización. Por otra parte, algunas organizaciones tienen sistemas de
comunicación excelentes y veloces que favorecen la centralización de la autoridad.
En situaciones en las que no hay personal idóneo disponible, las organizaciones
centralizan la autoridad.

Ventajas de la centralización.

➢ Un control más cercano de las operaciones.

➢ Uniformidad de políticas, prácticas y procedimientos.
➢ Mejor aprovechamiento de los especialistas, centralizados.

Desventajas de la centralización.

➢ Toma de decisiones más rápida sin recurrir a la consulta de los altos niveles
ejecutivos.
➢ Experiencias de capacitación excelentes para la promoción de los ejecutivos
de alto nivel.
➢ Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales.
 2.2.5 RECURSOS HUMANOS
Veamos de manera breve la historia y los antecedentes de la función de recursos
humanos en Estados Unidos. A fines de 1800, el país fue testigo de un movimiento
de una economía agraria y de trabajo personal hacia la surgente economía
industrial. Hubo un cambio básico, las personas dejaron de trabajar por su cuenta y
empezaron a trabajar para otros en acereras, ferrocarriles y otras grandes fábricas.

En 1870 la Revolución Industrial estaba en marcha. Este modelo de trabajo nuevo

implicaba que el empleado participará sólo en producir una parte del artículo
acabado, a diferencia del modelo antiguo de responsabilizarse de todo el producto,
ya sea que se trate de limpieza del hogar, cultivo de vegetales o la forja de una parte
de hierro para un coche ligero. Este ambiente de trabajo nuevo trajo consigo la
división del trabajo y la necesidad de administrar gente en un entorno
organizacional. Mientras esto sucedía, surgían especialistas en contratación y en
seguridad en las plantas.

En el periodo de 1900 a 1940 se vio el crecimiento y desarrollo de organizaciones

muy grandes como fábricas y sus programas de personal, la promulgación de leyes
muy importantes y el surgimiento de los principios de las ciencias sociales para guiar
la administración de los recursos humanos. Uno de los contribuyentes más
importantes a la administración en esta época fue el fundador de la administración
científica, Frederick W. Taylor, que en 1911 escribió PrincipIes of Scientific
Management.

Taylor fue un ingeniero industrial y un acérrimo defensor de la responsabilidad que

tiene el ejecutivo de planear y de la responsabilidad del trabajador de realizar el
trabajo. Introdujo métodos tales como el de tiempos y movimientos, el incentivo de
salarios y medidas de la eficiencia técnica. Como Taylor afirmo en su libro Shop
Management: "Cada persona debe aprender a renunciar a su propio método de
hacer las cosas, y ajustar su método a los muchos nuevos estándares y crecer
acostumbrándose a recibir y obedecer direcciones que abarcan detalles grandes y
pequeños, que en el pasado pudieron dejárselos a su criterio".
Esta clase de filosofía, en parte es responsable de uno de los lemas más populares
de esa época: "El hombre correcto en el puesto idóneo".

En la década de 1920 surgieron varios desarrollos en el área de la administración

de los recursos humanos. Durante la Primera Guerra Mundial, la armada
estadounidense comenzó a usar pruebas para reclutar y seleccionar a los oficiales.
Iniciaron los programas de capacitación en el trabajo. Uno de los estudios más
famosos comenzó en 1927 en la planta de Hawthorne, de la Western Electric
Company. Estos estudios pioneros fueron dirigidos por Elton Mayo y sus
colaboradores. Su propósito fue determinar el efecto de los factores físicos (como
horas laborales y periodos de descanso) en la productividad. Los hallazgos de estos
estudios fueron factores informales (como lo grupos del ambiente social y los grupos
informales de trabajo) que tienen un impacto igual o mayor en la productividad.
Desde la perspectiva de los recursos humanos, este estudio formó una base
importante para los programas sociales, como los de recreación, prestaciones y
asesorías

Recursos Humanos

La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que
satisface las necesidades de la organización de adquirir las capacidades necesarias
para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo
debe enfrentar en el área de los recursos humanos. La primera de éstas es captar
los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los empleados correctos
en los puestos correctos. Esto puede requerir una capacitación amplia del
empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de
recursos humanos es motivar un desempeño humano eficiente que lleve al
trabajador a niveles aceptables de productividad. La obligación final de un gerente
es evaluar el desempeño de un empleado.
PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS.

Conceptualización.

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las

organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los
campos de avance fue el de la Administración de Recursos Humanos, cuyo
propósito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos
sociales.

La Administración de personal presenta diversas modalidades en cuanto su

denominación, pues no existe unidad de criterio. Esta situación ha producido una
variedad de denominaciones que han acarreado confusiones teóricas y prácticas.
Las más usuales son:

➢ Manejo de Personal.
➢ Relaciones Industriales.
➢ Relaciones Laborales.
➢ Relaciones Humanas en el Trabajo.
➢ Administración de Personal.
➢ Administración de Recursos Humanos.

Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son
analizadas se advertirá que muchas de esas denominaciones difieren entre sí no
sólo en forma, sino también en el contenido y alcance que denotan.

No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera

denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda
sólo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurídico.

El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y

acciones de la política de personal público. La denominación "Relaciones Humanas
en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones interpersonales.
Los términos "Administración de Personal" o de "Recursos Humanos" representan
las denominaciones más adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos
y técnicas propias de la función de personal.

Definición.

"Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,

educación y organización de los servidores, de una organización, su satisfacción en
el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros". Víctor M. Rodríguez.

"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de
una organización: determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar,
desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los
sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.

Propósitos.

Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los
objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las
organizaciones, cuando se ven desde el punto de éstas. Las personas son recursos,
sin ellos las organizaciones no podrían existir.

El propósito fundamental de la Administración de Recursos Humanos es

proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

La Administración de Recursos Humanos alcanza sus propósitos mediante la

satisfacción de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la
Administración de Recursos Humanos deben reconocer los desafíos de la sociedad,
la organización, la función de personal y las personas afectadas.

Objetivos.

Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas
a cabo por los administradores de Recursos Humanos.
Objetivos Sociales.

Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad,

minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organización. El
hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la
sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad puede
promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.

Objetivos de Organización.

Hay que reconocer que la Administración de Recursos Humanos existe para

contribuir a la eficacia de la organización. La Administración de Recursos Humanos
no constituye un fin de sí misma, sino solo un medio para ayudar a la organización
a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el papel e la
Administración de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organización.

Objetivo Funcional.

Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las

necesidades de la compañía. Cuando las necesidades de la organización se cubren
insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata a un número
excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.

Objetivo Personal.

Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar como
nivel mínimo deseable lograr que la organización apoye los proyectos individuales
que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se
cumplen, la motivación de los empleados decrece; puede disminuir el nivel de
desempeño y aumentar la tasa de rotación de personal.
No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de
la disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar
ventajas y desventajas.

UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo

en el área de Recursos Humanos, especializado para su atención, por lo cual
requieren de un departamento. En las organizaciones pequeñas puede no existir tal
departamento, dado que los diversos componentes centralizados de la función de
personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en jefe.

La estructura organizacional formal de una organización define la autoridad, las

responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del
organismo, sin embargo, sabemos que además de la estructura formal, los grupos
formales de las personas que trabajan en la organización influyen en la
administración de personal.

Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica de una unidad de Recursos

Humanos, hay que recurrir primero a la estructura general de la organización.
Existen diversos tipos de estructuras organizacionales, pero son tres las básicas
(organización lineal, organización funcional, organización de línea y asesoría), cada
tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo con el tipo de organismos
social y de su tamaño.

La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos reflejar no

solamente las funciones asignadas a él, sino también el tamaño de la organización.
Cuando la organización es pequeña, el área de personal puede consistir en un
responsable, un auxiliar, y una secretaria.

En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos secciones.

En organismos grandes existirán varios administradores subordinados, quienes
informarán al gerente del área.
Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al
departamento de personal, este debe disponer de una organización que le permita
alcanzarlos, para lo cual deben contar con su plantilla de personal correspondiente,
darle el realce necesario dentro de la organización de la empresa, y diseñar
adecuadamente la organización del propio departamento.

Si se compara la organización del departamento de personal en diferentes

empresas, podremos comprobar que las estructuras de una organización de esta
función operacional, varían mucho de unas a otras. Todo depende del ramo y
volumen de la empresa aunada la influencia de desarrollo tradicional de cada uno.

BJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO.

Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica, para
fijar las funciones principales de éste.

Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes:

➢ Proporcionar a la organización fuerza la laboral eficiente para alcanzar los

objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros
departamentos.
➢ Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
➢ Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de
éstos, en todos los niveles de la organización.
➢ Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para lograr una satisfacción plana del personal y de sus objetivos
individuales.
➢ Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos
disponibles.

Funciones del departamento de Recursos Humanos.

Delimitar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es una

tarea de dirección superior para lograr de manera efectiva la coordinación de sus
relaciones con los demás departamentos. El departamento de recursos humanos
como tal, representa un grupo asesor para ayudar a los funcionarios de las demás
áreas operativas.

➢ Planear los recursos humanos asegurando una colocación adecuada a los

tipos y cantidades correctas.
➢ Observar y administrar personal idóneo a todos los departamentos de la
organización en forma eficiente.
➢ Efectuar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal a fin de
llevar un comienzo productivo.
➢ Fijar un sistema de remuneración justa para lograr niveles de desempeño
deseado.
➢ Ejecutar programas permanentes de capacitación y desarrollo de personal
que eleve su capacitación operativa.

➢ Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y

lograr adecuadas relaciones de trabajo.
➢ Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene.
➢ Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.
➢ Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la
organización.
➢ Prestar servicios a todo el personal.
 2.3 DIRECCION
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o
liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que
la administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto.

➢ Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

➢ Motivación.
➢ Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
➢ Comunicación.
➢ Supervisión.
➢ Alcanzar las metas de la organización.

La dirección es trascendental porque:

➢ Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización.
➢ A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
➢ La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
➢ Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
➢ A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar

el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera
que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
éstos se realicen con mayor facilidad.

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

➢ Experiencia.
➢ Experimentación.
➢ Investigación.
➢ Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.
 2.3.1 LAS TEORIAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR
Douglas M. McGregor observó que los diferentes puntos de vista que
incluyen los enfoques clásico y conductista para comprender la conducta del
trabajador provienen no sólo de la distinta importancia que dan al trabajo y al
empleado, sino también de una diferencia profunda en la forma de considerar al
personal.

Taylor y sus colaboradores se centraron en el trabajo y adoptaron una visión

pesimista, y de alguna manera tradicional de los empleados, afirmando que el
ejecutivo sólo necesita manipular las condiciones de trabajo y hacer uso eficaz de
las recompensas y castigos para alentar la productividad individual. Mayo y sus
colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones humanas) en el trabajador,
son por mucho más optimistas sobre la naturaleza de la persona.

McGregor caracterizó cada uno de estos puntos de vista filosóficos sobre el

personal, y nombró a la teoría de Taylor como la teoría X, ya la de Mayo, como la
teoría Y. El cuadro siguiente, resume la caracterización de McGregor de la teoría X
y la teoría Y.

La famosa conceptualización de McGregor de las diferentes tradiciones filosóficas

respecto a la naturaleza del trabajador tiene el efecto trascendental de popularizar
los conceptos de los investigadores y profesionales de las relaciones humanas. La
teoría Y, sustentada sobre un punto de vista optimista de la naturaleza del
trabajador, propuso que los gerentes destacaran el lado psicológico del trabajador
y del trabajo mediante lo siguiente:

➢ delegando autoridad a los niveles inferiores en la organización, y por tanto,

motivando a los trabajadores a tomar decisiones y expresando confianza en
sus capacidades
➢ haciendo los empleos más interesantes para el trabajador
➢ aumentando el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo
 ➢ innovando recompensas para el desempeño laboral, el cual se relaciona con
una diversidad de necesidades psicológicas de los empleados, no sólo con
el dinero
➢ tratando a los empleados con respeto e incrementando el compartir
información respecto al contenido, diseño y resultados del trabajo

McGregor resumió sus observaciones en The Human Side of Enterprise (1960).

Este libro tuvo un impacto profundo en la administración estadounidense. Mayo
estudió una organización y reportó un periodo prolongado de experimentación a
fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero McGregor sustentó sus
afirmaciones con un tinte de ciencia social amplio. No sugirió un curso de acción
específico para los gerentes, pero señaló la necesidad de una mayor reorientación
filosófica de la administración respecto a cómo consideran a los empleados, y la de
realizar un diseño del trabajo.
 Teoría X Teoría Y

A las personas les disgusta trabajar, y lo A los trabajadores inherentemente no les

evitarán si les es posible. disgusta el trabajo, y responderán a buenas
condiciones laborales y actitudes.

Porque a los empleados les disgusta el

trabajo, deben ser reprimidos, amenazados, La gente ejercerá la automotivación y
manipulados, dirigidos y controlados. dirección para lograr las metas
organizacionales, con las cuales ellos están
personalmente comprometidos.

La persona promedio desea seguridad, tiene

poca ambición y evitará asumir la La persona promedio puede aprender a
responsabilidad. Los trabajadores deben aceptar la responsabilidad.
ser dirigidos y, en verdad, prefieren que se les
diga qué hacer. La mayoría de la gente es capaz de ser
creativa, ingenua e imaginativa.

Pocas personas son en verdad creativas. Las capacidades individuales del trabajador
promedio no se usan por completo en el
Las limitadas capacidades intelectuales de los moderno ambiente industrial.
trabajadores, son adecuadamente desafiadas
por el diseño moderno del trabajo.
 2.3.2 LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Probablemente el modelo de motivación más ampliamente difundido proviene de la
última etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con él, sólo las
necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivación. Esto significa que
sólo si siente hambre comprará, cultivará o dependiendo de la magnitud y duración
de su hambre, incluso robará comida para satisfacer la necesidad fisiológica
primitiva de sobrevivir. Sólo si usted tiene un intenso deseo de tener éxito, estudiará
y aprenderá todo lo que pueda para satisfacer esta ambición.

Maslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen en mayor

parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquías que van desde los más
primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las más civilizados
y maduros. Ahora, si usted observa la figura 14A encontrará las características del
sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seguridad, sentido de
pertenencia, ego o estatus, y finalmente autorrealización.

De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos se
percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cada la de estas
necesidades en orden ascendente. La jerarquía ascendente de Maslow se puede
pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldaño a la vez; poder subir
el siguiente escalón presupone negociar con éxito el anterior. El básico, el de las
necesidades fisiológicas, refleja la preocupación de la persona por sobrevivir.
Después nos movemos al escalón de la seguridad, le es reflejo del deseo por estar
seguro y de evitar lo dañino.

El tercer escalón presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano

normal para aceptar por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o el
estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor de sus fuerzas con el
|grupo a cambio de las numerosas formas de recompensas le el reconocimiento
puede tomar. El escalón más alto de la escalera es el de las necesidades de
autorrealización individual, que suceden cuando la persona experimenta el
crecimiento personal y el logro, y la autorrealización mediante su actividad.
Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Más bien,
pensaba que se requiere un grado mínimo de satisfacción antes de le esa necesidad
deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez
alcanzado este punto, la persona se liberará de la tensión ocasionada por el
siguiente nivel de jerarquía y por experimentar un nuevo conjunto de conductas
producidas para satisfacer esa necesidad.
 2.3.3 LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes
entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor
reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante

la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones
sociales. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo
el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso
comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e
influir.

Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a
través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicación.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol,

quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:

➢ Unidimensional: Consigo mismo.

➢ Bidimensional: Con los otros.
➢ Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.

Comunicación Interpersonal – Bidimensional.

Comunicación Masiva – Tridimensional.

Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación

profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante
es, al mismotiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus
vivencias. El centro del universo es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante
símbolos verbales o representaciones imaginables.

Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía

del monologo.

El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se

dirige a sí mismo. Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas para
revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos
síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el
predominio de expresiones exclamativas.

Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay
una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es
el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte
del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras
personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación
de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del
marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación
profesional.

La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la

comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan
verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como

al preceptor, la posibilidad de una expansión sin límites por la vía del dialogo.

el dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone

al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza
oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la
conversación.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

➢ Oír y entender las razones de los otros.

➢ Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
➢ Respetar y tolerar la opinión divergente.
➢ Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
➢ Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
➢ Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la

necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así
pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensión de sus sentidos. De la comunicación
directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando
las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos
recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos
comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos
de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los
mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de
lograr mayores efectos.
 2.4 CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

➢ Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
➢ Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
➢ George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
➢ Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
➢ Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
➢ Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
 ➢ Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación
con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
➢ Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en
que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro

de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:

➢ Comprobar o verificar;
➢ Regular;
➢ Comparar con un patrón;
➢ Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
➢ Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del

control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la
actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
 2.4.1 GRAFICAS DE CONTROL

Las gráficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control
estadístico de un proceso y utilizadas también para estimar parámetros y analizar
la capacidad del proceso. Para usar una gráfica de control se debe especificar un
tamaño de muestra, la frecuencia de muestreo y los límites de

control. A la selección de estos parámetros se le conoce como el diseño de la gráfica

de control.

Las gráficas de control se pueden diseñar con criterios estadísticos, económicos o

estadísticos-económicos. El diseño económico de las gráficas de control es
introducido por Duncan. El principal objetivo de estos estudios es determinar los
parámetros óptimos de diseño.

Estos parámetros son el tamaño de muestra, la longitud del intervalo de muestreo,

y los coeficientes de los límites de control, de tal manera que los costos involucrados
en el diseño sean minimizados.
 2.4.2 AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de - empresa.
Debido a que los presupuestos exponen los estándares de desempeño financiero,
una auditoría busca responder:

a) ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado

financiero de la compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares
aceptados de contabilidad y auditoría?
b) ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los estándares
de desempeño contenidos en las proyecciones de presupuesto?

Las auditorías se presentan también a la comunidad general como certificaciones

de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores
profesionales externos, contadores públicos certificados (CPC) quienes certifican la
validez de las auditorías.

Las auditorías se efectúan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la
gerencia información relevante y oportuna, de tal manera que puedan tomar
decisiones más efectivas. Estas auditorías las llevan a cabo auditor: internos. El
propósito de estas auditorías internas es similar al de las auditorías de CPC, para
asegurar que la información así obtenida sea válida y que gerencia pueda depender
de ésta en el proceso de toma de decisiones. Los empleados de la compañía
generalmente tienen una mayor familiaridad con sus operaciones que los auditores
externos, por lo que pueden examinar con mayor detalle las operaciones de la
empresa. Las auditorías internas son herramientas útiles para la gerencia y todos
los empleados deben entenderlas como tales. Si los empleados consideran a los
auditores como la “policía secreta” de la gerencia, no es probable que cooperen; sin
embargo, si perciben la auditoría interna como una herramienta, cooperarán.

Una forma de auditoría, una auditoría administrativa, consiste en un examen

periódico de la efectividad administrativa. Examina el contenido actual y la condición
de las metas de la gerencia, así como los planes creados para lograr estas metas.
Esta auditoría podría examinar el estado actual de todos los recursos
organizacionales y las políticas de la gerencia en relación con la adquisición,
inventario y uso de los recursos.

Las auditorías administrativas pueden llevarlas a cabo los personales internos o

asesores profesionales externos o una combinación de ambos. Hay ventajas en
ambas opciones: el personal interno conoce mejor la compañía, como ya
mencionamos, pero puede tener interés personal en el resultado de la evaluación.

Un asesor profesional externo puede ser más objetivo en la evaluación, pero puede
no conocer bien la compañía y resultar bastante costoso. Un beneficio oculto de
utilizar un asesor es que si se crean malos sentimientos por lo que resulten ser
recomendaciones no populares, estos sentimientos estarán vinculados con el
asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarán en parte por el hecho de
que esta persona abandona la compañía después de terminar su misión.

Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente útiles

para controlar la empresa, pero existe también una importante y diferente
clasificación de controles, que son valiosos para la gerencia, los controles de
comportamiento. Mientras los controles financieros tienen que ver con los dólares,
los controles de comportamiento se centran en el lado humano de la empresa. El
control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los sistemas de
recompensa y motivacional del poder coercitivo y la disciplina de los trabajadores,
así como en los sistemas de valoración del desempeño que conducen a la acción
correctiva, como el resultado directo de la evaluación administrativa.
 CONCLUSION

En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Se visualizaron cada
una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te llevan a
un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán
los errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos
métodos fueron observados en esta unidad.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.

Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México. Ed. Diana, México,

1991.

• https://www.monografias.com/trabajos55/historia-de-la-
administracion/historia-de-la-administracion2.shtml
• https://www.utel.edu.mx/blog/10-consejos-para/las-funciones-
basicas-de-la-empresa-segun-henry-fayol-2/
UNIDAD 3
 INDICE

3.1 HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

3.2 CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.

3.3 RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES.

3.3.1 CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

3.3.2 LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

3.4 LIDERAZGO.

3.4.1 LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus
necesidades está la de relacionarse con el mundo externo.

Para lograr que esta convivencia sea lo más armoniosa posible, deberá aplicar
ciertos principios de carácter general y revisar sus actitudes mostrando una
constante disposición al cambio si se hace necesario.

La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma

que logremos la comprensión de las demás personas. En otras palabras, se trata
de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entre los hombres.

Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo que
muchas veces sus actuaciones no responden a su personalidad sino a situaciones
que le afectan en ese momento. De ahí la necesidad de ponernos en el lugar del
otro y adoptar una actitud de humildad y comprensión.
 3.1 HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo.
Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero para
poder sobrevivir más luego, con el correr del tiempo para relacionarse unos con
otros y vivir en sociedad.

Todos los días y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo único nuevo es
que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza
a hablar, cada vez más.

El conocimiento y comprensión de las relaciones públicas debe empezar con el

conocimiento del hombre como ser individual.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

• Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y
la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teoría clásica.
• Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar
 de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo
con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa época.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

¿Qué son las relaciones humanas?

Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones humanas,

es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todo marcha
perfectamente. El que esté bien puede ser un "clima artificial" de hipocresía y
falsedad.

Por el contrario, las auténticas relaciones humanas son aquellas en que, a pesar de
las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una
atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.

En síntesis, las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y
cómo los demás nos tratan a nosotros.

Factores que intervienen en las relaciones humanas

➢ Respeto: Aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar

las creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los demás por
lo que es importante respetar y hacerse respetar.

➢ Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,

necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades.
La comprensión y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas.
➢ Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un
mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios.

➢ Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos

datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

➢ Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,

permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta
poco y vale mucho.

➢ Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones humanas
o sea la disposición de ánimo que tenemos frente a las cosas, personas y
situaciones que nos rodean.
 3.2 CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGÍA.
La sociología es una ciencia que estudia la sociedad humana, entendida como el
conjunto de individuos que viven agrupados en diversos tipos de asociaciones,
colectividades e instituciones. Más concretamente, su objeto de investigación son
los grupos sociales, sus formas internas de organización, su grado de cohesión y
las relaciones entre ellos y con el sistema social en general. En suma: la estructura
social.

La sociología tiende a la búsqueda de las interrelaciones entre los fenómenos

sociales. De hecho, esta ciencia abarca aspectos de la realidad social más
complejos y más vastos que las demás ciencias humanas, como la antropología, la
economía, la historia, la psicología social, etc.
 3.3 RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E
INSTITUCIONES.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al
personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para
lograr el rendimiento. El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin
excepción una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y
son más complejas y numerosos que los perfiles de una máquina. Si el jefe
reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los útiles, máquinas y
herramientas más aún reconoce la obligación que tiene de familiarizarse con las
personas que componen las herramientas activas más importantes dentro de la
estructura. A esa familiarización se llega nada más que por las vías de las
Relaciones Humanas.

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los que tienen
autoridad deben estar a la vista de los empleados. Deben hablar el mismo lenguaje
que los empleados, esto no significa descender a los defectos de la dicción del brero
sino poner al alcance de éste los medios para que el lenguaje del trabajador mejore.

El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las

opiniones de los subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los
términos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las
Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es
el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa
propicie la elevación cultural de sus integrantes que así tarde o temprano contará
con un material más humano y más rico.

3.3.1 CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS.

La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en la
actualidad. Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por
personas con diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en busca
de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareño. Cada uno de ellos
con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su entorno
social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.)

Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que

sorprende y también resulta inquietante por las discutibles consecuencias que
tienen para las personas que recurren a este tipo de prácticas y asimismo en el
respectivo entorno social. Porque en sus orígenes se esperaba precisamente de los
participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio" dentro
del medio social en que se desenvolvieran.

Además de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitos que
distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento científico
e, incluso, que parecieran estar en abierta contradicción con el pensamiento lógico.

Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado

"movimiento de las relaciones humanas" y sobre qué bases científicas se asienta.
Y como es que se llegó, desde el movimiento de las relaciones humanas a lo que
hoy se describe como Desarrollo Organizacional.

En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer

término, están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en
la Western Electric en Chicago a fines de la década de los 20. Posteriormente
vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con investigaciones sobre
"liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la década de los 40.

Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados aún
cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de las ciencias
humanas. Por su parte, nosotros pensamos que precisamente el olvidar o restarles
importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el verdadero sentido que
tuvieron en sus orígenes todas las acciones emprendidas en búsqueda de métodos
e instrumentos para mejores relaciones humanas.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de

la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.

➢ Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas

de capacitación es el contenido, distribuir informaciones entre los entrenados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son
genéricas, referentes al trabajo, informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

➢ Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras; se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

➢ Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las
demás personas.

También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes,

ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del
entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

➢ Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el

nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar
el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en
términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido de capacitación
pueden utilizarse separada o conjuntamente.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

• Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
• Aprendizaje.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los

siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
 3.3.2 LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO.

George Elton Mayo, australiano de

nacimiento y profesor de la Universidad
de Harvard era un psicólogo había
trabajado con las orientaciones de la
psicología industrial (preocupación por
la fatiga, las condiciones ambientales,
etc.) obteniendo un reconocido éxito en
estas actividades. Sin embargo, como
veremos, los estudios que realizó en
Hawthorne lo llevaron a un cambio
radical en su enfoque de la
problemática del trabajo y la
producción. Un breve recuento de las
experiencias principales ocurridas en
Hawthorne nos dará luz al respecto.

Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para
Graduados de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en aumentar
la productividad con sus investigaciones en psicología industrial y las innovaciones
subsiguientes. Su atención estaba concentrada en estudios de fatiga en los obreros
y en los efectos del ambiente físico en la producción industrial (luz, humedad,
temperatura, etc.).

Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habían dado
éxito en otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne
que estaba constituida por un personal de 30.000 personas.

Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituyó

su trabajo en una planta textil en que enfrentó el problema de una rotación del 250
% en la hilandería, en tanto que en el resto de la planta no excedía del 6 %. Allí los
operarios tenían que subir y bajar unos 30 mts. atando hilos a los marcos. Tenían
un bono de producción, en teoría, si superaban una cuota de un 75 % sobre una
cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %.

Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio

por la tarea ("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo monótono y el
aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las máquinas y a las
distancias a que estaban).

Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dos en

la tarde. Los resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producción
aumentó.

Mejoró el ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo, sucedió
que los dos tercios restantes de operarios (que no habían tomado parte en el
experimento) también aumentaron la producción y disminuyó la rotación en ellos en
forma casi similar. En el grupo experimental la producción subió cerca del 80 % el
primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %. Después de varias
interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de los supervisores, se logró
con el apoyo del presidente de la compañía que los mismos trabajadores escogieran
sus pausas de descanso manteniendo siempre las máquinas trabajando. Y la
producción alcanzó un 86 %. La rotación no pasó del 6 % en los años siguientes.

Si bien Mayo en un comienzo pensó que el asunto era producto de fatiga y de

pensamientos deprimentes de los obreros, posteriormente lo explicó como
consecuencia de que los obreros se sintieron considerados, además de que el
presidente de la compañía estuviera de parte de los trabajadores, en las diferencias
que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores aislados
adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dejó en sus manos
la distribución de la pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para
tomar determinaciones). Hubo además transformaciones en el área de la vida social
que incluso se extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta.

Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba

equipos para plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte
murmuración y descontento entre los 30.000 empleados de la planta. Esto sucedía
a pesar de que en los aspectos materiales era una compañía muy progresista que
se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.). Los
expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar estos problemas
(manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y
aumentar la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En
1924 la compañía pidió la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE.
UU.

Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicología industrial de la época
en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado
por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y
movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a
demostrar que había algo más importantes que los horarios, salarios, condiciones
físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.

Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dos grupos.

Uno era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminación estable
en el grupo testigo, se aumentó gradualmente la iluminación en el grupo
experimental. Lo sorprendente fue que aumentó la producción en los dos grupos y
no sólo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces
disminuyeron la iluminación en el grupo experimental y la producción en éste volvió
a subir.

En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la producción

en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los
operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de
la luz de la luna. En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las
condiciones ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que
no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces
que al igual que en la investigación de 1923 en la planta textil no se podían explicar
los resultados en base a los conocimientos de la época (influencia de la fatiga,
factores físicos y otros en el rendimiento).

3.4 LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente

tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren
aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y
comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las
organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos
entendidos. Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de
establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin,
motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por
su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos
o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los
líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson
indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la
de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer".
O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen
lo correcto".

3.4.1 LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático
y actividades que se conocen actualmente como "participación". Desgraciadamente
y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra
Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo
fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el
liderazgo democrático como la panacea universal).

Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de
la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se
realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con
escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria
después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer
trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.).
Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su
acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En efecto,
hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".

En los grupos democráticos los

monitores reunían a los niños y
discutía con ellos lo que había de
hacerse. Los niños recibieron
varias sugestiones de su monitor,
quién se ofreció para
proporcionarles mayor
información si lo desearan. La
decisión final quedó siempre en
manos de los niños. Ellos
decidieron que hacer, elaboraron
planes completos y dispusieron
que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del
grupo.

Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos
logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en
los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una
decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor.

En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar
lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos
sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al
margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado
o culpado en contraste con los monitores democráticos.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase.
Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario.
Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No
elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron información
y menos aún, ayuda.

Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los

distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un
ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas
indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban
las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los
materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la
intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole
que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga.

La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada
cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo
propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de
ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas
de la vista).

En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que habían
hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos, aunque les significaban varias
semanas de trabajo.

En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior
y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aquí
no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes,
sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el
monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como
aliviando la tensión.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad,
aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños
hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no
trabajaban.

Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban
muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban
juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de
cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los
trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí
sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían guardar
para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.

Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad

fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.

Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos

entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las
características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de
liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños (Krech y otros, 1962)
(APARTADO Nº2).

K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes

aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico
sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las
experiencias de liderazgo realizados con niños (Rodríguez, 1985).

En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para

confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto
especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones ad hoc con el
personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico
con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el "Adiestramiento dentro de la
industria" (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra. Esto se concretó
en un curso de 10 horas ("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se
enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los
individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él
quiera y en la forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958).

Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a su libre

voluntad es engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema ético, el
que no abordaremos por el momento. Pero, además implica esfuerzos seguramente
antieconómicos porque en la actualidad el Desarrollo Organizacional es dirigido
desde la Gerencia, precisando así de que hay una autoridad que dirige, aunque de
todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser humano como algo central
en la actividad de las empresas.
 3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El desarrollo organizacional destaca un enfoque activo a la administración del
conflicto. Reúne a personas y a grupos para formar equipos y discutir las causas de
los conflictos organizacionales. Éste es un foro cuidadosamente controlado, en el
que pueden expresarse percepciones y opiniones, analizarse y criticarse.

Como este puede ser un proceso emocionalmente difícil, el proceso de desarrollo

organizacional lo lleva a cabo un especialista profesional. Esta persona puede ser
parte del departamento de recursos humanos o del personal, pero también puede
ser alguien externo a la organización. Aunque contratar a un consultor que no
pertenezca a la empresa puede ser una proposición costosa, tiene la ventaja de
utilizar a alguien que no tenga interés en el resultado de la disputa.

Los especialistas en el desarrollo organizacional hacen uso de los últimos

descubrimientos de la psicología industrial y personal para facilitar de manera
efectiva el cambio. Este enfoque puede hacer un uso extenso de las técnicas de
investigación para reunir información sobre el estado actual de las actitudes de la
empresa y de los empleados. Hay que observar que el desarrollo organizacional es
un enfoque ecléctico que hace uso de una variedad de técnicas de cambio. No es
una teoría inclusiva y no se basa en una investigación comprensible. Si la teoría que
soporta el desarrollo organizacional es problemática, persiste como una
herramienta administrativa debido a su éxito pragmático.

El enfoque al desarrollo organizacional ha hecho uso extenso de las historias

organizacionales para mostrar a los gerentes la forma en que se enfrentaron y
solucionaron problemas pasados particulares del negocio. Estas historias se llaman
estudios de casos, y la metodología de los estudios de casos produce varios
beneficios identificables para el gerente interesado: 1) los gerentes aprenden a
analizar un problema o conflicto del negocio y a identificar posibles soluciones
alternativas y 2) aprenden cómo se han solucionado problemas específicos en el
pasado; con esto, pueden beneficiarse con la experiencia de otros. La metodología
del estudio del caso se utiliza también en los estudios de la mayoría de las escuelas
de comercio a nivel universitario.

Los conflictos surgen con frecuencia en épocas de cambio dentro de una empresa.
Para disminuir el conflicto de muchas empresas usan un enfoque ecléctico conocido
como desarrollo organizacional (a menudo basado en estudios de casos) para
manejar el conflicto en épocas de cambio.
 CONCLUSIÓN
Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana.

En esta unidad se visualizó las características primordiales y principales para llevar

a cabo una relación humana las cuales son fundamentales en una empresa, así
como la vida cotidiana.
 BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.

Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México. Ed. Diana, México,

1991.

CHIAVENATO, I.

Introducción a la teoría de la Administración. Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick. Administración

Ed. Continental CECSA

http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml#nacio
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/relacioneshuma nas/

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa
UNIDAD 4
 INDICE

UNIDAD IV. MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN

ADMINISTRACIÓN.

INTRODUCCIÓN

4.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN.

4.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.

4.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS

CONTINUAMENTE.

4.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIÓN.

4.2. CPM/PERT.

4.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT.

4.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCION
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde
identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se
debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso
y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión
se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
 4.1. TEORÍA DE LA DECISIÓN.
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva
de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica
y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen
más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de
diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas

que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí

sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas

decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni

tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qué puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas

que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación:

• Procedimientos
• Presupuestos
• Programas
• Políticas
• Estrategias
• Objetivos
• Propósitos

Organización:

• División del trabajo Descripción de Funciones

• Departamentalización
• Jerarquización

Dirección o ejecución:

• Supervisión
• Comunicación
• Motivación
• Integración
Control:

• Retroalimentación
• Corrección
• Medición

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

1. Identificación y diagnóstico del problema

2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión

COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes

primordiales:

1. Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

2. Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.
 3. Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.

4. Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.

5. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas
y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a

mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y
las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto, dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:

1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

4.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.

Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada
acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser
conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certidumbre.
La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las
tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre identificar los
actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar “el mejor acto” involucra
el uso de la teoría de la programación lineal.

Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son
realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando
sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión. Este tipo de
problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los teóricos en el
campo de las decisiones, para ello se utilizan la teoría de juegos.

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el

control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias
pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces
es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de
su distribución de probabilidad.

La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad

de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Frecuentemente, sin
embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la
probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con
certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados

posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el
nombre de toma de decisiones bajo riesgo.
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en a la interacción

de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre, pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias
variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que
se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado
total.

2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos

fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían
seguir.
El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.

Ejemplo: Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de

una decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican
criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una
decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran
el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.

4.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS

DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE.

El valor esperado es una idea

fundamental en el estudio de las
distribuciones de probabilidad.
Para obtener el valor esperado
de una variable aleatoria
discreta, se multiplica cada
valor que la variable puede
tomar por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos
productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro.

El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que
se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones más comunes
tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado
también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el
valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales
acerca del resultado posible.
En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de los
cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una
variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo
cálculos de probabilidad mediante la sustitución de valores numéricos directamente
en una fórmula algebraica.

4.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIÓN.

La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene
la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más
utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario
se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa
incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad
que va en línea recta.

La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisión específica

siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la persona siente
el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas
situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.
Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la
curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son
reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de
decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol
de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la
selección de la mejor alternativa.

Marco Márquez ama el riesgo. El decide jugar un extraño juego nuevo que supone
tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana
$10.000.Si el punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde $10.000.Debe Marco
jugar el juego, alternativa 1; ¿o debe no jugarlo, alternativa 2?

La alternativa 1 y 2 son mostradas en el árbol de la figura 6.10 como puede ser visto
la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance de ganar
los $10.000 y un 55% de chance de tener una pérdida de $ 10.000.
La alternativa 2 es no arriesgarse. ¿Qué debe hacer Marco? Por supuesto, esto
depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a él le gusta
el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de construir una
curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta curva aparece en la
figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los - $10.000 es 0.05, su utilidad
por no jugar ($0) es 0.15 y su utilidad por los $10.000 es 0.30. Estos valores pueden
ahora ser usados en el árbol de decisión. El objetivo de Marco es maximizar su
utilidad esperada. Esto puede ser dado como sigue:

PASO 1:

U (-$10.000) = 0.05

U ($0) = 0.15

U ($10.000) = 0.30

PASO 2:

Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad .Referidos en la figura

siguiente. Aquí están las utilidades para las alternativas 1,2.

Determinando la utilidad esperada.

 E ( alternativa 1, jugar el (0.45) (0.30) +
=
juego ) (0.55)(0.05)

= 0.135 + 0.027

= 0.1625

E ( alternativa 2, no jugar ) = 0.15

Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un criterio

de decisión. Si EMV ha sido usado, la alternativa 2 sería la mejor estrategia. La
curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de utilidad, y la
escogencia de jugar el juego realmente refleja su preferencia por el riesgo.
USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES

Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisión, también
puede ser ilustrado gráficamente en un árbol de decisión.

Retomemos el caso de la compañía la Cafetera, recordamos que Amazonas estaba

tratando de tomar una decisión para expandir sus operaciones construyendo una
planta nueva de almacenamiento. Un árbol de decisión simple para representar la
decisión de la Cafetera se muestra en la figura siguiente. Obsérvese que en el árbol
se presenta la decisión y resultados en un orden secuencial.

Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequeña o no la

construye. Una vez que la decisión es tomada, los posibles resultados (favorable y
desfavorable mercado) podrán ocurrir.

Todos los árboles de decisión son similares en que ellos contienen puntos de
decisión y puntos donde el árbol de divide. Estos símbolos son:

Analizando problemas con árboles de decisión envuelven 5 pasos:

 • Definir el problema.
• Diseñar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a las condiciones naturales.
• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas y
condiciones naturales.
• Resolver el problema computando los valores monetarios esperados para
cada punto de condiciones naturales. Esto se realiza trabajando hacia atrás,
esto es, empezando a la derecha del árbol e ir avanzando hacia atrasen los
puntos de decisión en la izquierda.

Por medio del árbol de decisión completo y resuelto para la Cafetera se puede
observar que los gastos están ubicados al lado derecho de las ramas del árbol. Las
probabilidades (usadas por la Cafetera) son ubicadas en paréntesis al lado de cada
condición natural. Los valores monetarios esperados para cada condición natural
son después calculados y ubicados en sus respectivos puntos. El valor monetario
esperado para el primer punto es $10.000.

Estos representan las ramas de los puntos de decisión para construir una planta
grande. El valor monetario esperado, para construir una planta pequeña $40.000.
No construir una planta o no hacer nada, por supuesto el gasto es 0.El brazo que
tiene el punto con el más alto valor monetario esperado debería ser escogido. En el
caso de la Cafetera, a una planta pequeña debe ser construida.
 4.2. CPM/PERT.
El CPM/PERT fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM.

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT.

• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
• Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
• Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM.

• Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
• se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y

control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos
de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

VENTAJAS PERT y CPM.

1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de acción.

4.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT.

El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo
es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio,
el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la
posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no
mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o
para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método
más eficiente.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.
Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes
(re planificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros
magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación
bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta
complejidad.

El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en

cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades
cuando el número de éstas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico

de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del
CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas “redes-cronogramas”.
 4.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es
comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la ruta
crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento
de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es
llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre

los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual
agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el
momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método

de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten
en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
 • Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las
holguras de los proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que

puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.
 CONCLUSIÓN

En esta unidad se visualizan los métodos necesarios para poder tomar una decisión
de manera correcta; la vida del hombre está llena de decisiones y factores que
presentan las misma, que si la persona tiene una decisión tiene que tener en cuenta
el porqué de las cosas, para que le van a servir, pero si tiene una contraparte que
él no porque no, tienen que darse razones para tomar una decisión, correcta o
errada.

En la vida cotidiana las personas empresarias y de orden laboral constantemente

tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus empresas y tienen
que tomarlas de forma apresurada, por lo tanto, no se dispone de mucho tiempo
para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso se tiene en este articulo
muchas formas de tomar decisiones y como aplicarlas en la vida social y la vida
laboral.
BIBLIOGRAFIA

TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.

MUÑOZ Garduño, Jaime.

Introducción a la Administración en México.
Ed. Diana, México,
1991.

CHIAVENATO, I.
Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.

MONTANA J., Patrick.

Administración
Ed. Continental
CECSA

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html

http://www.mitecnologico.com/iem/Main/ValorEsperadoConVariablesAleatoriasDist
ribuidasContinuamente

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitul
o%20I/vutilidad.htm
UNIDAD 5
 INTRODUCCION

En esta unidad se hablará de las tendencias empresariales que hay en la actualidad

que abarcan mucho el uso de la tecnología, La firma señala que estas tendencias
se extenderán en los próximos cinco años y las tecnologías concurrirán en temas
relacionados con la movilidad, lo social, la información y el modelo en la nube. Se
hablará también acerca de lo que es la filosofía de la calidad y una estrategia de
cambio que son de mucha importancia ya que ambos factores nos ayudan a la
determinación para tomar decisiones en la empresa.
 5.1 TENDENCIAS

Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la

tecnología y las relaciones de producción se han vuelto cada vez más complejas.
Negocio y la tecnología se han fusionado en un solo sistema y una estrategia, para
todo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los procesos deben ser evaluados y
mejorados continuamente si se quiere tener éxito y lograr que se cumplan las metas
y los objetivos en una organización.

La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalización ha

provocado cambios en los estilos de administración de las empresas para poder
sobrevivir a largo plazo. También es necesario reestructurar la información que
proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad administrativa, antes las
reingenierías y las reconversiones que están experimentando las organizaciones
para ser competitivas. Entre los principales detonadores que han propiciado estos
cambios en los sistemas de información para facilitar la toma de decisiones, están
los siguientes:
-Calidad. - Es una filosofía de una cultura de trabajo, que compromete al recurso
humano con mejoramiento continuo, de tal manera de que a través del tiempo se
logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en costos que permita
competir. Hoy en día no puede aceptarse que una empresa que decide ser de clase
mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta filosofía ha sido muy utilizada en
la empresa de manufactura y de servicios con mucho éxito, debido al efecto tan
importante que ha tenido el sector servicios.

-Orientación hacia los clientes. - Disposición a escuchar al cliente, de tal manera

que se le ofrezcan productos y servicios que lo satisfagan plenamente. Esta nueva
cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga estar atento para eliminar
todos aquellos procesos o actividades que confunden recursos que le cuestan a la
organización, pero que no generan valor agregado al cliente.

-El tiempo. - El tiempo es la variable más relevante para el proceso de tome de

decisiones, por ejemplo, saber cuándo comprar y cuando vender una acción son
decisiones cruciales para tener éxito en dicha transacción. Las organizaciones
requieren diseñar, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el
tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir
la cobranza vencida, circunstancias que no solo dañan la liquidez, sino también la
rentabilidad ya que provocan costos financieros al pedir prestado para fondear las
inversiones que pueden evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no
general valor.
 5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD

Calidad es "ajustarse a las necesidades y especificaciones" del cliente. La calidad

ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de ésta es posible
mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran los
requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en
el diseño de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente
las necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro
de estas metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos,
técnicas, metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total
de la Calidad en todas las funciones de la organización.

ESTRATEGIA DE CAMBIO

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías
y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite
la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para
reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y
asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse las
personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos

necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional,
las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.

Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su

interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para

solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
 5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA INNOVADORA

Es una práctica que, por lo general, se considera como algo nuevo, ya sea de forma
particular para un individuo, o de forma grupal para la organización, de acuerdo al
sistema que las adopte.

Dentro de los procesos de negocio de una empresa se debe considerar el proceso

de la innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba de
viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Y así ayudar
a la empresa a reducir costos y el tiempo en el proceso así también que tenga una
mejor calidad el producto.
El proceso creativo consta de tres pasos:

1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e información

entre la empresa y su ambiente.

2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional

y de los procesos internos. Las características, valores y procesos de la
organización pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas.

3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solución
o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería, producción de
herramientas, fabricación, pruebas de mercado y promoción.

Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y

comercializarlas.
 5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

La orientación hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e impone

la adopción de un programa de mejoramiento continuo.

Definición de Gestión de Calidad de Deming:

Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que

satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema
necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel
gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.
CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES

1.- Orientada al producto.-

Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades

de solución de problemas.

2.- Orientada al proceso.-

Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y “foolproofing”.

3.- Orientada al sistema.-

Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.

4.- Orientada al hombre.-

Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y

capacitación.

5.- Orientada a la sociedad.-

Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento más

confiable y a menor precio.

6.- Orientada al costo.-

Función de pérdida de la calidad.

7.- Orientada al cliente.-

Despliegue de la función de calidad para definir “la voz del cliente” en términos
operacionales.
 5.2.1 PROMOTORES DE CALIDAD

PHILIP CROSBY

Menciona que la calidad es gratis, definiéndola como " conformidad con los
requerimientos" e indicando que el 100% de la conformidad es igual a cero defectos.
Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan que contemple
la calidad, la repetición de trabajos y desperdicios alcanzan del 20 al 40%.
Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro libro denominado "
Calidad sin Lágrimas”.

Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le conoce por su lema de CERO
DEFECTOS.

Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las

empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El
objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas
bien a la primera.
“Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención, es estándar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento”.

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definición.
Sistema.
Estándar de desempeño.
La medición.

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

KAORU ISHIKAWA

Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo su principal contribución el

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, también conocida como DIAGRAMA DE
PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Integró lo que hoy conocemos como LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
BASICAS DEL CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia las técnicas
estadísticas.

Entre sus libros se encuentra " ¿Qué es el Control Total de Calidad? ", donde indica
que el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más
altos directivos hasta los empleados más bajos.

“Calidad Total es cuando se logra un producto sea útil, económico y satisfactorio

para el consumidor”. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel
empresarial.
Algunos de los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3. Se reduce el costo.

4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y

cumplimiento de horarios y metas.

5. El trabajo de desperdicio y la repetición de trabajo se reducen.

6. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

7. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.

8. Las discusiones son más libres y democráticas.

9. Se mejoran las relaciones humanas.

JOSEPH M. JURAN

Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un MANUAL

DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la
planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado para dar
conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera
los principales promotores del éxito de Japón.

Afirma que: “La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de
vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en
base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad,
seguridad del producto y servicio en el campo”.

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son
críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino
también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia
de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los
servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es
" adecuación al uso".

Trilogía de JURAN

1. Planeación de la calidad

2. Control de la calidad

3. Mejoramiento de la calidad

JURAN no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
WILLIAM EDWARD DEMING

Impulsor del desarrollo en calidad de Japón, fue invitado en 1950 por la Unión de
Científicos e Ingenieros del Japón (JUSE), logrando que implementaran el CTC
usando y el CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS. Indiscutiblemente uno de
sus aportes fundamentales es el de la MEJORA CONTINUA. Se le considera el "
padre " de la TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA
CALIDAD, con sus famosos 14 puntos. La gestión de calidad Deming es un sistema
de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento
esencial del proceso de planificación.

Los Catorce Puntos Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la

calidad.

5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios,

de manera constante y permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

8. Expulsar de la organización el miedo.

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos
anteriores.

5.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El término creatividad,
utilizado en el contexto
de una organización,
tiene diferentes
interpretaciones.

La perspectiva del
proceso sostiene que
la creatividad es un
fenómeno muy
complejo que necesita
de las capacidades,
técnicas y acciones individuales, así como de las condiciones de la empresa. La
combinación de estos factores permitirá que nazca algo nuevo.

La creatividad es la consecuencia de la interacción entre la persona, el trabajo y el

contexto de la empresa y cada uno de estos elementos se puede gestionar.
Gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionar el trabajo supone
formular o estructurar el problema y alternar entre los estilos de control flexibles y
rígidos; gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseño las
comunicaciones, el entorno físico y las relaciones con la empresa. En conjunto,
describen todas las posibles causas de la actuación creativa.

Ya se ha mencionado que cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las

organizaciones normalmente se refiere al clima de la organización, a que las
personas y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar las
ocurrencias, a acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión del
conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento que
se obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización.

5.4.1 JUSTO A TIEMPO

“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio” El desperdicio se
concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

Por su parte el agregar valor implica

aumentar el valor del producto ante los
ojos del cliente. Algunos ejemplos que
agregan valor se mencionan a
continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear,

soldar, tejer, empacar.

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

aplicado esta técnica.

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.

c. Reduce el costo de calidad.

d. Reduce los precios de material comprado.

e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

f. Reduce tiempo de alistamiento.

g. Reducción de espacios.

h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea

viable.

k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación,
sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios
para aplicarlo efectivamente.
 5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del

contexto donde se ubica la empresa.

Todas las orientaciones son válidas, siempre y cuando el entorno del negocio sea
propicio para ello. Las reglas del juego están cambiando continuamente, y el
fracaso de las teorías de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para
evolucionar hacia estrategias de calidad más competitivas. Si no existe el
aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de
materias primas y de insumos.

Sobre los principales cambios que experimentan las empresas líderes durante la
implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados
agrupados en cuatro categorías:

Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:

1.- Orientación al cliente

2.- Calidad

3.- Mejora continua

4.- Involucramiento del personal.

 5.4.3 REINGENIERIA
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar
nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer
las cosas. En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

• Varios oficios se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:

1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

El Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso
de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados
y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a
quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso específico y del

esfuerzo de ingeniería correspondiente. Es importante que los dueños de procesos
tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los
procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.

Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicados a

rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo
pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe tener
entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo
Comité directivo: Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan
su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr

sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración
directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

CONCLUSION
Bueno pues en esta unidad se ven reflejados diferentes puntos que ayudan a tener
buenos resultados en las empresas, ya que se habla mucho acerca de diversas
tendencias que existen hoy en día. Ya que existen algunas teorías que han ido
avanzando al paso de la tecnología y las relaciones de producción, que estas a su
vez se han vuelto más completas. Ya que se puede decir que el negocio y la
tecnología se han unido para poder formar un solo sistema y una estrategia de alta
calidad. Entre los principales detonadores que se han en cargadode poder llevar a
cabo de manera correcta estos sistemas, se encuentran la calidad, la orientación
hacia los clientes, y el tiempo
PERDON PROFE SI NO PRESTABA ATENCION EN CLASES O SI NO LLEGUE
A ENTRAR REALEMETE HABIA DIAS QUE ESTABA MUY ESTRESADO Y
SATURADO DE TAREAS QUE PREFERIA TERMINAR LAS ACTIVIDADES Y NO
ENTRAR A LAS CLASES, POR ESO MIS CALIFICACIONES ESTAN MUY BAJAS,
HACIA LO QUE PODIA