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C-730
0-105-004
Rev. 7/07

Margan Components

Junio de 2004. Sean O'Fearna no podía apartar la vista de la pequeña placa

que colgaba de la pared de su oficina en Stuttgart, Alemania. Sean era
director del «European Product Line Team» (PLT) de componentes de
interiores de Margan Components. Hacía unos minutos que había finalizado
una reunión con responsables de compras de Asiacar, y lo que en su
momento había sido el contrato estrella de paneles en Europa amenazaba
con convertirse en el proyecto más deficitario del año.

Sean debía decidir si atendía la petición de Asiacar, uno de los mayores

fabricarites de automóviles del mundo, de rebajar nada menos que un 25% el
precio de los paneles de puertas del nuevo modelo previsto lanzar en 2005. De
hacerlo, la rentabilidad del proyecto se vería seriamente dañada, y quizá
también su reputación profesional. Si rechazaba la petición de Asiacar, la
planta de Clondalkin, Irlanda, volvería a encontrarse a baja capacidad
y habría que reducir drásticamente la pi antilla y, probablemente, cerrar
la planta. El contrato se obtuvo en mayo de 2003 y las primeras unidades
debían entregarse en enero de 2005. Quedaban por tanto seis meses, y una
parte sustancial de las inversiones y los gastos de lanzamiento ya estaban
hechos o comprometidos.

Caso preparado por los Profesores Luis Palencia y Alberto Fernández, como base de discusión en
clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Septiembre de 2004. Revisado enjulio de 2007.

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Última edición: 3/9/07
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Asiacar esperaba una respuesta inmediatamente.

Sean miraba la placa. Se la habían regalado sus colaboradores de, precisamente, la

planta de Clondalkin antes de trasladarse a Stuttgart. Sean había sido director de
dicha planta durante tres años, y en ese tiempo había mejorado su rentabilidad
sustancialmente. El mencionado contrato con Asiacar había evitado su cierre. La placa
decía:

«A Sean, hijo distinguido de Clondalkin, quien tanto ha hecho por nuestra ciudad,
por la fábrica y por nuestras familias.

Los trabqjadores y el equipo directivo de la planta. Clondalkin, 1 de abril de 2004))

Organización mundial de Morgan Components

Margan Components era uno de los mayores grupos mundiales de fabricación de
componentes de automóvil. Fabricaba líneas de chasis, climatizadores, componentes
electrónicos, componentes exteriores (iluminación, parachoques, rejillas... ),
componentes interiores (salpicaderos, paneles de puertas y de instrumentación)
y componentes de motor.

En 2003 tuvo una facturación de casi 12.000 mi I Iones de euros y unas pérdidas de
913 millones de euros 1 . Tenía más de 84 plantas distribuidas por 25 países, y 55.000
empleados.

Margan Components nació en 1996 como un «spin off» de uno de los grandes
fabricantes de automóviles mundiales. En 2004, más de un 80% de las ventas aún
provenía de dicho fabricante. La diversificación de clientes era prioritaria y se esperaba
lograr vía crecimiento orgánico o vía adquisición de negocios que contaran ya con
otros clientes. En los últimos tres años, la política de diversificación comercial no había
alcanzado los objetivos marcados.

Morgan Components en Irlanda

Margan Components tenía cuatro plantas en Irlanda, tres de las cuales habían sido
adquiridas en enero de 2004 a Plasticom, un grupo rival. Con ello se adquirió
tecnología en paneles de puertas y paneles de instrumentación y se incrementó el
negocio con Asiacar. Este fabricante tenía una planta de fabricación de autos en Reino
Unido, lo que junto a las condiciones favorables de Irlanda, hacía de ésta una
localización atractiva.

Margan Components tenía organizadas sus operaciones de modo que las plantas
producían lo que les asignaba el PLT desde la central europea en Stuttgart, según
criterios de rentabilidad, capacidad ociosa y conveniencia estratégica. Había PLT por

1 Incluyendo cargos de reestructuración y amortización de fondo de comercio de 647 millones de euros.

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cada reg,on mundial y por cada línea de producto. Internamente se organizaban

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por clientes. Los PLT hacían toda la labor comercial (presentación de ofertas, relación
con el cliente y seguimiento de proyectos}, y en ellos residía la responsabilidad sobre
beneficios de cada proyecto.

La planta de Clondalkin
La de Clondalkin era una de las tres plantas que Margan Components adquirió en 2004
a Plasticom. Estaba dedicada en exclusiva a la fabricación de paneles de puertas de
automóviles y camiones. El equipo directivo original siguió trabajando en la planta, a
excepción del equipo de ventas, cuya función se había centralizado en Stuttgart.

Clondalkin era una pequeña población, de 12.000 habitantes, cerca de Dublín. Había
actividad comercial, agraria y algo de industria. Margan Components era el tercer
empleador de la ciudad.

La planta de Clondalkin, de 14.000 m 2 en 2004, tenía 176 empleados, de los que 122
eran trabajadores directos, 12 mandos intermedios, 34 personas de administración y
8 directivos. La planta tenía capacidad para fabricar 200.000 paneles al año. En 2002
se había perdido a un importante cliente, de modo que en 2003 estaba a un 60% de
capacidad. Una parte importante de la mano de obra directa era especializada, y bajo el
anterior propietario se hacía lo posible por mantener empleo estable incluso cuando la
actividad era baja. La política de Margan Components era más agresiva respecto a
mantener plantas a baja capacidad por mucho tiempo.

Margan Components tenía en el resto de Europa otras seis plantas capaces de producir
paneles. Este era un número que los directivos de Margan Components consideraban
alto.

Sean
Sean O'Fearna había nacido en Clondalkin en 1972. Cursó estudios de ingeniería en la
Universidad de Laughborough, en Reino Unido, y en 1997 obtuvo un MBA por una
escuela de negocios europea. Comenzó a trabajar para Plasticom en el departamento de
compras, para pasar después a trabajos de responsabilidad, hasta que en 2000 se hizo
cargo de la dirección de la planta de Clondalkin. La planta pasó de ser la menos
rentable de las tres a ser la que conseguía majares resultados, rentabilidad sobre
inversión, calidad y menor rotación de empleados. Su gestión fue considerada
excelente por Margan Components, hasta el punto que en marzo de 2004 le fue
ofrecida la dirección del PLT de componentes de interior en Stuttgart.

Sean estaba casado y tenía tres hijos. Estaba muy satisfecho de su desarrollo
profesional y veía su integración en Margan Components como una gran oportunidad.
Un 35% de la compensación de Sean era variable, en función de una serie de objetivos,
siendo el principal la rentabilidad de los proyectos asumidos, medida como beneficio
contable y tasa interna de rentabi I idad de sus proyectos.

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El contrato de paneles de Asiacar. Marzo de 2003

En enero de 2003, Asiacar solicitó una oferta a la planta de Clondalkin para el diseño
parcial y la producción de los paneles de las puertas delanteras de un nuevo modelo de
automóvil con lanzamiento previsto para mayo de 2005 2 • El volumen esperado era
de 300.000 unidades, distribuidas en cinco años. Obtener este contrato garantizaría la
viabilidad de la planta, y Sean y su equipo se emplearon a fondo para preparar una
oferta competitiva.

La planta de Clondalkin obtuvo el contrato en marzo de 2003 a un precio por unidad

de 90 euros y un coste de 79,2 euros, que era el resultado de dividir los costes de
fabricación para toda la vida del proyecto (exceptuando la inversión en moldes) entre
las 300.000 unidades previstas (véase Anexo 1). Asiacar proporcionaría el diseño
parcial que el proveedor del modelo en Japón ya había hecho 3, y la planta de
Clondalkin adaptaría éste al mercado europeo. La producción habría de comenzar en
enero de 2005. Si el modelo tenía éxito, se prorrogaría el contrato bajo condiciones
similares.

Asiacar se haría cargo del coste de los moldes y mantendría la propiedad de éstos
durante toda la vida del contrato4 • La inversión esperada era de 5 millones de euros.
Asiacar desembolsaría el 40% a la firma del contrato, y el resto, al comienzo de la
producción.

El margen bruto5 previsto era de 4,2 millones de euros (16% sobre ventas) y no incluía
los gastos generales de planta. El beneficio6 previsto del proyecto, que se obtenía una
vez incluidos dichos gastos generales de planta, era de 3,2 millones de euros (12%
sobre ventas). Las directrices de Plasticom exigían un beneficio mínimo del 14%, pero
dada la situación de baja capacidad de la planta, se aceptó el precio de 90 euros por
unidad ofertado.

El contrato de paneles de Asiacar. Junio de 2004

En enero de 2004, Margan Components compró las tres plantas que Plasticom tenía en
Irlanda y comenzó a introducir sus sistemas de gestión. En marzo de 2004 se había
completado el análisis de rentabilidad de los proyectos abiertos según la estructura de
costes del grupo y sus nuevos umbrales de rentabilidad.

El Anexo 2 muestra los costes esperados del proyecto según el sistema de costes de
Margan Components. Las categorías de costes de fabricación eran similares a las

2
En el momento de la petición de oferta, las plantas de Irlanda, que aún perteneclan a Plasticom, ofertaban directamente a los
clientes.

3 Dicha compañia habla hecho el desarrollo en Japón y tenla la exclusividad sobre la fabricación en ese mercado.

4
Si el cliente mantenla el titulo de propiedad sobre el molde, de haber algún tipo de problema que pusiese en peligro la producción, era
posible cambiar de proveedor en un plazo razonable y continuar asl la fabricación.

5
Margen bruto, MB = Ingresos - costes variables - costes directos al proyecto.

6 Beneficio = Ingresos - costes variables - costes directos al proyecto - cargo por gastos generales de planta.

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de Plasticom, pero en el nuevo coste total de fabricación se incluía además un cargo en

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concepto de gastos generales corporativos que se asignaban en función de la mano

de obra directa. Además, los estándares de mano de obra eran ligeramente superiores, de
16 euros por unidad frente a los 15 euros anteriores. Por todo ello, el beneficio esperado
de 3,245 millones de euros desaparecía, pasando a unas pérdidas de 225.000 euros.

Directivos de Margan Components cuestionaban la viabilidad del proyecto porque no

superaba ninguno de los umbrales exigidos. Margan Components estaba en una
situación financiera delicada y las directrices sobre aceptación de proyectos eran muy
estrictas. Por su parte, Sean defendió la rentabilidad intrínseca de la oferta original, a
pesar de que el nuevo sistema de costes la mostrase como deficitaria. Sostenía que la
oferta fue hecha sin el apoyo corporativo de Margan Components y que, por tanto, el
cargo de gastos generales corporativos no era relevante a la hora de juzgar dicha
oferta. De modo similar, los estándares utilizados por Plasticom eran más adecuados a
la realidad de la planta que los impuestos por Margan Components. Finalmente,
añadió, no sería posible volverse atrás sin dañar seriamente la relación con Asiacar.
Los directivos de Margan Components no tuvieron más remedio que aceptar los
argumentos de Sean, pero recordaron a éste que en el futuro los nuevos contratos
debían alcanzar un beneficio sobre ventas de al menos un 12%. Sean se mostró
satisfecho y siguió adelante con el plan de inversiones y el lanzamiento del proyecto.

El Asiacar Reviva/ Plan

La cuota de mercado de Asiacar se había ido deteriorando en los últimos años. La
situación financiera de Asiacar era también mala, y la presión para volver a
la rentabilidad era muy alta. Una de las medidas aprobadas fue la puesta en marcha del
Asiacar Reviva/ Plan, un plan de choque que contemplaba la reducción del número de
proveedores y una importante reducción de costes. Todas los empleados de la
organización eran conscientes de la importancia del plan para la supervivencia de
la compañía.

La llamada
En junio de 2004, y a las pocas semanas de convencer a la dirección de Margan
Components de la viabilidad del contrato de paneles, directivos de Asiacar se pusieron
en contacto con Sean. Estos le pidieron «contar con la ayuda de Margan Components
para llevar a cabo el Asiacar Reviva/ P/a11» en el contrato de paneles. Los términos
solicitados eran una reducción del precio objetivo de un 25%, que de este modo pasaría
de 90 a 67,5 euros. De no poder hacer frente a esta solicitud, darían el contrato al
proveedor japonés que ya fabricaba desde 2003 los paneles para la versión japonesa
del modelo. Asiacar esperaba no tener que llegar a tales extremos.

Asiacar consideraba la solicitud de reducción de precios como una colaboración de su

socio en fabricación y estaba dispuesta a que parte de la reducción en precio se
compensase reduciendo prestaciones en diseño, fabricación y calidad de los materiales
empleados. También animaba a Margan Components a que majorase los procesos de
fabricación y redujese costes variables a cambio de aumentar la inversión inicial.

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Sean analizó la propuesta de Asiacar. Aunque sería posible tomar· acciones legales por
incumplimiento de contrato, el equipojurídico de la PLT le aconsajó que no lo hiciese,
pues eso enturbiaría las relaciones con un eliente estratégico. No estaba claro tampoco
cuánto y cuándo podría recuperarse. Por otra parte, Sean ponderó con su equipo
comercial si era creíble que Asiacar fuese a trasladar la fabricación a su proveedor
japonés a tan sólo seis meses del inicio de la producción. Aunque técnicamente posible,
entrañaba importantes riesgos, pues habría que adaptar los moldes y el proceso llevaría
semanas, sino meses. Sean pensaba que el precio ofertado por el proveedor japonés no
podía ser mucho más bajo que el ofertado por Margan Components. Además, el gasto
adicional de transporte para el proveedor japonés rondarla los 4 euros. Era, con todo
ello, diffci I estimar si el proveedor japonés era una alternativa real o se trataba de una
simple táctica de presión.

Situación del proyecto

En junio de 2004, la planta de Clondalkin ya había comprado equipo específico al
proyecto por 980.000 euros. Sean estimaba que su valor de reventa serla prácticamente
nulo. El equipo pendiente de compra ascendía a 270.000 euros, lo que completaba los
1.25 millones de euros presupuestados. Los gastos de desarrollo ya incurridos
ascendían a 680.000 euros, faltando apenas 70.000 euros para completar los 750.000
euros presupuestados. De modo similar, ya se había comprometido una gran parte de la
inversión en moldes. Al ser éstos propiedad de Asiacar, había certeza de que
la cantidad invertida se recuperaría completamente.

De aceptarse las condiciones impuestas por Asiacar, el contrato sería deficitario, ya que
los ingresos correspondientes a un precio unitario de 67,5 euros no cubrirían el coste
completo de casi 91 euros. Como muestra el Anexo 3, las pérdidas serían de 7 millones
de euros.

Sean sabía que parte de esas pérdidas no era real, pues reflajaba el impacto de
asignaciones de gastos generales. Sin embargo, el impacto en la cuenta de resultados
de la PLT sí que era real, y era sobre esa cuenta de resultados sobre la que le iban a
medir a él y a su equipo.

'Acciones posibles

Bé!}ar prestaciones
Una de las alternativas sería rediseñar partes del panel para eliminar algunas piezas
o sustituirlas por otras de menor coste. Esta opción requeriría un importante esfuerzo
de rediseño de producto y de proceso y, posiblemente, buscar nuevos proveedores
asegurando que los plazos se cumplirían.

Sería necesario, en primer lugar, dotar de ingenieros al proyecto para llevar a cabo esas
modificaciones. Sean estimaba que serían necesarias unas 750 horas de ingeniero. Esas
horas las suministrarían los servicios centrales de ingeniería, a un coste estándar de

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60 euros la hora. No era probable que dichos recursos se fuesen a emplear en otro fin
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productivo en el corto plazo. Sin embargo, a efectos contables, los servicios centrales
de ingeniería facturarían esas horas a la planta de Clondalkin, y este coste pasaría a
engrosar los costes de desarrollo. No habría costes adicionales significativos.

Sean estimaba que estos cambios ayudarían a rebajar el coste de materiales unos
6,75 euros. El ahorro era sustancial, pues los materiales suponían casi la mitad del
coste total del panel. Sin embargo, habría que trabajar contra reloj para adecuar el
diseño en el plazo requerido. Era posible que no todos los cambios estuviesen listos
para enero de 2005 y, además, podría ser que se precisasen más recursos que las
750 horas estimadas.

Invertir en equipo para reducir defectos de fabricación

El equipo de ingeniería planteó un nuevo proceso de calidad que reduciría la cantidad de
producto defectuoso y desperdiciado. El nuevo proceso requeriría una inversión en equipo
de 180.000 euros. Se estimaba que el ahorro en materia prima sería de 2,7 euros por
unidad, aunque también se estimaba un aumento de la mano de obra de 1,6 euros
por unidad.

Sin embargo, y a pesar de lo atractivo de la idea, el sentido común decía que si parte
del problema había sido invertir demasiado en el proyecto antes de comenzar,
aumentar aún más dicha inversión era arriesgado. ¿Y si las ventas del modelo no iban
como se esperaba y el volumen esperado no se materializaba?

Producción interna
Una tercera alternativa, compatible con las anteriores, era la de producir en la planta de
Clondalkin algunos componentes que se iban a fabricar por proveedores externos, para
capturar el margen de esa operación. Sean pensaba en un componente, el X-27, que iba
a fabricar un proveedor externo.

La poi ftica de Margan Components respecto a la subcontratación era la de no fabricar

componentes que no se considerasen estratégicos, ya fuera por la aportación
tecnológica, ya por el potencial para aumentar la ventaja competitiva, ya por no perder
el control sobre procesos críticos. El X-27 no era un componente estratégico: la
tecnología era básica, no generaba ninguna ventaja competitiva y el proveedor que lo
fabricaría era muy fiable. El precio acordado con éste era 6,2 euros por unidad. Un
estudio preliminar indicó que el X-27 podría fabricarse en la planta de Clondalkin
utilizando equipo ya disponible. La mano de obra directa necesaria sería mínima, pues
se podría ir fabricando durante la puesta a punto de otros procesos. En estas
condiciones, el coste variable de fabricación sería de sólo 4,2 euros por unidad. Por
otra parte, sería necesario invertir en una unidad de trenzado y otra de montaje por un
total de 240.000 euros.

Era muy probable que si se llevaba la producción del X-27 a la planta de Clondalkin, el
proveedor actual tendría que cerrar su taller. Sin ser un proveedor clave, siempre había
trabajado satisfactoriamente para la planta de Clondalkin y daba un buen servicio. En
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el pasado había ayudado a la planta en más de una ocasión, cuando ésta tuvo problemas
de abastecimiento. Sean sabía que no podría transmitir a su base de proveedores una
presión similar a la que Asiacar les había transmitido a ellos. Sus proveedores eran más
débiles y no podrían resistir una presión parecida.

Riesgos
Si el contrato se perdía, posiblemente no podrían recuperarse ni los 980.000 euros
invertidos en equipo específico, ni, con toda seguridad, los 680.000 euros gastados en
el lanzamiento del proyecto. Además, a no ser que se consiguiera algún contrato,
pronto habría que reestructurar la planta de Clondalkin, lo que supondría el despido de
45 trabajadores. Aparte del problema social que supondría una acción de este tipo en
una ciudad pequeña como Clondalkin, los costes de indemnización no serían
desdeñables, unos 30.000 euros por trabajador.

Por otra parte, si se aceptaba la reducción pedida por Asiacar, y aun implantando las
majaras comentadas, el proyecto daría pérdidas, pérdidas que afectarían tanto al salario
de Sean y su equipo como a su prestigio profesional.

La decisión
Sean decidió dedicar el día a pensar. Primero necesitaba considerar todos los criterios
relevantes para una decisión de este tipo. En la parte económica, necesitaba clarificar
qué costes eran los relevantes y cuáles eran meros espajismos contables, tal como solía
decir un profesor que tuvo cuando analizaba casos en la escuela de negocios. En la
pizarra, las cosas parecían mucho más simples de lo que luego eran en la vida real.
Sean tomó papel y lápiz, evitando mirar a la placa.

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Anexo 1
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Escandallo de costes previstos para el proyecto de 300.000 paneles

según costes Plasticom

Por unidad Para 300.000 unidades

Miles de euros Porcentaje ventas
Materiales 45,0 13.500 50,0
Mano de obra directa 15,0 4.500 16,7
Distribución, energía y otros costes variables 6,0 1.800 6,7
Variables a unidad 66,0 19.800 73,3
Equipo específico 1.250 4,6
Mano de obra indirecta y mantenimiento 975 3,6
Costes desarrollo y lanzamiento 750 2,8
Directos a proyecto 9,9 2.975 11,0
Gastos generales de planta 980 3,6
Indirectos a proyecto 3,3 980 3,6
Gastos generales corporativos o.o
Indirectos a la planta 0,0 o.o
Costes totales 79,2 23.755 88,0

Ingresos 90,0 27.000 100,0

MC = Ingresos - costes variables a la unidad 24,0 7.200 26,7

MB = Ingresos - costes variables y directos al proyecto 14, 1 4.225 15,6
Beneficio = Ingresos - costes totales 10,8 3.245 12,0

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Anexo 2
Escandallo de costes previstos para el proyecto de 300.000 paneles
según costes Margan Components

Por unidad Para 300.000 unidades

Miles de euros Porcentaje ventas
Materiales 45,0 13.500 50,0
Mano de obra directa 16,0 4.800 17,8
Distribución, energía y otros costes variables 6,0 1.800 6,7
Variables a unidad 67,0 20.100 74,4
Equipo específico 1.250 4,6
Mano de obra indirecta y mantenimiento 975 3,6
Costes desarrollo y lanzamiento 750 2,8
Directos a proyecto 9,9 2.975 11,0
Gastos generales de planta 980 3,6
Indirectos a proyecto 3,3 980 3,6
Gastos generales corporativos 3.200 11,9
Indirectos a la planta 10,7 3.200 11,9

Costes totales 90,9 27.255 100,9

Ingresos 90,0 27.000 100,0

MC = Ingresos - costes variables a la unidad 23,0 6.900 25,6

MB = Ingresos - costes variables y directos al proyecto 13, 1 3.925 14,5
Beneficio = Ingresos - costes totales -0,8 (255) -0,9

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Anexo 3
Para uso exclusivo en el Programa EMBA Intensivo 2019 - 2021 en INALDE * 12 de agosto - 24 de septiembre de 2020

Escandallo de costes previstos para el proyecto de 300.000 paneles según

costes Margan Components y con precio solicitado de 67,5 euros

Por unidad Para 300.000 unidades

Miles de euros Porcentaje ventas
Materiales 45,0 13.500 66,7
Mano de obra directa 16,0 4.800 23,7
Distribución, energía y otro.s costes variables 6,0 1.800 8,9
Variables a unidad 67,0 20.100 99,3
Equipo especifico 1.250 6,2
Mano de obra indirecta y mantenimiento 975 4,8
Costes desarrollo y lanzamiento 750 3,7
Directos a proyecto 9,9 2.975 14, 7
Gastos generales de planta 980 4,8
Indirectos a proyecto 3,3 980 4,8
Gastos generales corporativos 3.200 15,8
Indirectos a la planta 10,7 3.200 15,8

Costes totales 90,9 27.255 134,6

Ingresos 67,5 20.250 100,0

MC = Ingresos - costes variables a la unidad 0,5 150 0,7

MB = Ingresos - costes variables y directos al proyecto -9,4 (2.825) -14,0
Beneficio = Ingresos - costes totales -23,4 (7.005) -34,6

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