MAESTRIA EN GERENCIA DE

LA CONSTRUCCIÓN
Universidad Nacional Siglo XX
Módulo 1: Pensamiento A3 y Gestión de Personas

Enero 2019

José Luis Salvatierra G.

PhD Construction Management
Director de Proyectos y Cofundador LeanInn
Formador
José Luis Salvatierra G. PhD
Co Fundador
• PhD Construction Management, UK.
• Lean Enterprise Certificate, PUC.
• Consultor Senior Lean y Gestión de
Empresas
• Profesor Asistente Adjunto PUC
• Subdirector Centro Innovación en
Madera PUC
• He sido:
• Consultor Senior en Graña y
Montero, Perú.
• Gerente del Centro de Excelencia en
Gestión de la Producción – GEPUC,
Chile

“No sabemos lo que es posible hasta que lo intentamos” Taiichi Ohno

CONTEXTO
Contexto

1 INDUSTRIALIZACIÓN

2 LEAN
• La productividad operacional de la
construcción habitacional (m2/HH) es tan
solo un 48% de la EEUU. (2000- 2007)

3 BIM
 ¿A qué responde?
• De acuerdo a Ballard
CONTEXTO ACTUAL: SECTOR CONSTRUCCIÓN (2000) existe solo un 55-
60% de confiabilidad en
• Baja Productividad del Sector los plazos establecidos
CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL MANUFACTURA por programa.
INDUSTRIALIZADA
33% 12% • Un 50% de las actividades
26% planeadas en las
próximas 24 hrs es
realizada.
57%
• El CDT realizó más de 300
mediciones a diversos
10%
proyectos del sector de la
62%

Desperdicio Desperdicio construcción con más de

Agrega Valor Agrega Valor 850 mil horas-hombre y
Actividades de soporte o contributarias Actividades de soporte o contributarias
horas-máquina
• De acuerdo al LCI (2014) un 57% • Ese número baja a un 26% en controladas (desde 2003
de las actividades realizadas en la proyectos industrializados al año 2012), concluyendo
construcción no agregan valor que más del 80% de las
pérdidas de tiempo que se
producen son evitables
¿A qué responde?
CONTEXTO ACTUAL: SECTOR CONSTRUCCIÓN

BIM + Lean Management + Offsite: ¿Cómo aumentar la competitividad mejorando la industria?

BIM

*Cuva MacLeamy. Capacidad progresiva de controlar los costos y los

costos de cambio en procesos tradicionales e integrados de diseño.
PARTE 1

Introducción LM
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

• Las raíces de Lean se pueden
encontrar en la compañía japonesa
Toyota.

• Los orígenes del sistema de

producción de Toyota se remontan
a los inicios del siglo XX.

• Los padres del sistema fueron

Sakichi Toyoda, sus hijos: Kiichiro
Toyoda y Eiji Toyoda, así como
Taiichi Ohno, un ingeniero de
producción
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

• En 1910, Sakichi visitó los EEUU por
primera vez y observó que la nueva era
del automóvil estaba comenzando.
• En 1929, Kiichiro visitó los EEUU para
investigar a las empresas locales de la
industria automotriz. Estaba
particularmente fascinado con el
sistema de producción de Ford, que en
1913 introdujo la producción en serie de
su automóvil modelo T.

Cuando Toyota Motor Company inició su producción, Kiichiro decidió implementar

algunas de las Soluciones que había presenciado en los EEUU.
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

• Una reducción en la demanda japonesa
implicó reducir los niveles de producción,
para seguir siendo competitivos frente a la
producción en masa Toyota se vio obligado a
cambiar sus métodos de producción.
• Kiichiro comprendió la obligatoriedad de
crear un sistema de producción rápido y
flexible que diera como resultado los
automóviles esperados por los clientes
garantizando una alta calidad y precios
razonables.
• Kiichiro comenzó a trabajar en el sistema
Just in time para elevar la capacidad de
producción y reducir los desperdicios
minuciosamente.
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

• En la década del 50 Eiji visitó la compañía Ford, así en conjunto con Taiichi Ohno crearon un
sistema de producción que une los dos pilares del TPS (Jidoka y Just-in-time) con la línea de
montaje de Ford

• Poco después de la mejora anterior, Taiichi Ohno avanzó con otro concepto llamado
"producción de pull-flow", una antigua práctica en los supermercados estadounidenses
que permite generar tantos productos como puedan ser soportados por el proceso sucesivo.
A su vez, facilitar la reducción de la sobreproducción.

• El TPS no despertó el interés en las compañías japonesas y americanas sino hasta pasado
1973. La producción debía ser reducida y tanto los gerentes japoneses como los americanos
fueron capaces de los notar resultados significativos que Toyota había logrado.
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

• El objetivo del TPS es (1) proporcionar productos con calidad de clase mundial para
satisfacer las expectativas de los clientes y (2) ser un modelo de responsabilidad
corporativa dentro de la industria y la comunidad circundante.

• Históricamente, el Sistema de Producción de Toyota ha tenido cuatro objetivos básicos

que son consistentes con estos valores y objetivos:
1. Proporcionar calidad de clase mundial y servicio al cliente.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en el respeto mutuo, confianza
y cooperación.
3. Reducir los costos mediante la eliminación de desperdicios y maximizar las
ganancias.
4. Desarrollar normas de producción flexibles basadas en la demanda del mercado.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

Origen y Historia de la Gestión Lean

 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

• La filosofía del sistema de producción de Toyota encarna una cultura de fabricación de
mejora continua basada en el establecimiento de normas destinadas a eliminar el
desperdicio a través de la participación de todos los empleados.

• El objetivo del sistema es reducir la línea de tiempo desde el momento en que se recibe
un pedido hasta el momento en que se entrega al cliente final.

• Lo ideal es que el sistema se esfuerce por producir productos con:

• la máxima calidad posible,

• el menor costo posible y
• el menor plazo de entrega posible.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

Hay dos pilares fundamentales del TPS:

• El primer y más famoso pilar del sistema es Just In Time (JIT). Su objetivo es:

• Producir y entregar los elementos correctos, en la cantidad adecuada, en el

momento preciso, utilizando los mínimos recursos necesarios.

• Este sistema reduce el inventario, y se esfuerza para evitar tanto la producción temprana
como la sobreproducción.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

En Toyota al reducir el inventario se
exponen los reales problemas en un
proceso de producción de forma rápida
y así surge la necesidad de mejorar. Con
menos inventario en un sistema las
"rocas" se exponen rápidamente en la
producción que están interrumpiendo el
flujo.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

• Jidoka (Construir en calidad) es el segundo pilar del sistema. Hay dos partes de Jidoka:

1. Asegurar la calidad en el proceso y

2. Permitir separar al hombre de la máquina en entornos de trabajo.

• Jidoka es una palabra japonesa que significa automatización.

• TPS aspira a procesos que sean capaces de tomar decisiones inteligentes y detenerse
automáticamente frente al primer signo de una condición anormal ya sea un defecto u otro
problema.

• El objetivo no es dejar de avanzar continuamente, es dejar de funcionar automáticamente

cuando ocurre un problema.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

• El segundo componente de Jidoka es la separación del hombre de la máquina. Cuando las
máquinas poseen la capacidad de detenerse en caso de un problema, entonces no hay
necesidad de que las personas vigilen las máquinas permanentemente.

• Esta capacidad de separar al hombre de la máquina refleja el respeto de Toyota por las
personas y es un factor importante para que el trabajo estandarizado aparezca.
 Introducción a Lean Management

El Sistema de Producción Toyota

Jidoka (automatización con

Las mejoras se
incorporan al flujo la fabricación humana), uno
normal de trabajo de los dos pilares
principales sobre los cuales
Una máquina
se construyó el Sistema de
El supervisor
elimina la causa del detecta un problema Producción de Toyota.

Jidoka
problema y se comunica

La situación se
La línea se detiene desvía del flujo
normal de trabajo
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

• La fundación de TPS es el Nivel de Producción. Al suavizar o nivelar los requisitos del
cliente a través del tiempo, podemos utilizar mejor nuestros recursos y asegurar una
producción continua.

• La base de este sistema es la Confiabilidad del Equipo, sin equipos confiables, debemos
mantener inventarios (JIC: por si acaso), o invertir en más equipos (debido inesperados
tiempos de inactividad). El mantenimiento adecuado del equipo garantizará que esté
disponible cuando lo necesitamos.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

Respeto por las personas:

• En Toyota, el corazón del sistema son las personas como individuos y como miembros
de sus equipos de trabajo.

• Una parte importante del sistema de producción es el concepto fundamental de respeto

para todos los empleados.

• La participación se ejerce en áreas de conocimiento de las personas o equipos de trabajo,

es decir, donde existe competencia.
 Introducción a Lean Management

Objetivos de un Sistema Lean

Respeto por las personas:

• Las competencias pueden desarrollarse aprendiendo permanentemente, por ejemplo,

aplicando las herramientas del TPS.

• Finalmente, el TPS identifica cuatro áreas principales para contribuir en el logro de los
objetivos de la empresa:

1. establecer y mantener estándares de trabajo

2. resolver problemas diarios de desempeño
3. participar en el proceso de mejora continua
4. organizar el trabajo en equipo de manera eficiente
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing
• Lean Manufacturing fue acuñado en 1991 por James
P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos del Instituto
de Tecnología de Massachussets en su libro “The
Machine That Changed the World”, en el que
compararon compañías japonesas y estadounidenses.

• La Toyota Motor Company, con su Sistema de

Producción Toyota (TPS), fue la más eficiente.

• El TPS fue el primer sistema que trabajó de acuerdo

con las directrices de Lean.
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing

• En 2001, James P. Womack y Daniel T. Jones publicaron

"Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your
Corporation", en el que definían con precisión los
fundamentos de la Filosofía Lean.

• Lean Manufacturing es considerado como un sucesor del TPS.

Aplica los instrumentos desarrollados anteriormente por
Toyota. Además, añade cinco principios fundamentales
para el mejor funcionamiento de la empresa.
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing

1. Determinar el valor del producto a los ojos de los clientes:

Este principio sugiere que una empresa debe determinar con precisión el valor del producto a
los ojos de los clientes.
 Introducción a Lean Management

2. Identificar y clarificar el flujo de valor para el producto:

El segundo principio recomienda identificar cuidadosamente los procesos que el producto

experimenta desde el comienzo de la etapa de producción hasta la entrega del producto al
cliente. Simultáneamente, el valor se contribuye a etapas particulares del desarrollo del
producto. Lo anterior lo conocernos como mapa de flujo de valor.
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing
3. Proporcionar un flujo de valor rápido y sin
interrupciones.
El tercer principio se concentra en eliminar los
factores que inhiben el proceso de producción
y prolongan el tiempo de espera del cliente.
Estos factores se definen como desperdicios
(Muda en japonés). Ellos han sido precisamente
caracterizados por Taiichi Ohno en su libro "Toyota
Production System"
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing
4. Permitir a los clientes obtener el valor del productor PULL
El cuarto principio establece que la empresa debe comenzar a producir el producto a
demanda del cliente.
 Introducción a Lean Management

Lean Manufacturing

5. Luchar por la excelencia

El principio final apunta a una mejora constante del flujo de valor. Lo mejor fue capturado en
la clásica declaración de Henry Ford:

“Las empresas que crecen debido al desarrollo y las mejoras, no perecerán. Pero cuando
la empresa deja de ser creativa y cree que ha logrado la excelencia y sólo tiene que
persistir en la producción - se termina”
 Introducción a Lean Management

Origen e Historia de la Gestión Lean

• Lean Management es un enfoque de gestión que implica cambios organizativos y funcionales:

ESTRATEGIA Y OPERACIÓN

• El foco de Lean Management es la acción de sacar lo mejor de una compañía mediante

cambios en su política, particularmente en sus activos y estilos de gestión.
PARTE 1

Gestión de Personas
 Gestión de Personas

Lean Management se centra en la formación de sus personas y red de colaboradores con

el fin de mantener una imagen positiva frente a sus clientes actuales, los potenciales y la
sociedad en general.

El enfoque Lean presta atención relevante a los aspectos relativos a la gestión de recursos
humanos.
 Introducción a Lean Management

Buenas prácticas:
• Una transformación LEAN se puede lograr solo:

• Si existe el compromisos de las personas, cuyo desempeño debe estar en su

máximo nivel.
• Los directivos de LEAN comprenden que el desempeño organizacional siempre
se reduce al comportamiento de los trabajadores, el cual está determinado por
sus competencias y motivación.
• Los trabajadores poseen competencia en habilidades técnicas y sociales.
• Los gerentes LEAN motivan a sus personas para que internalicen los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de cada unidad de trabajo.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
El buen ambiente laboral es una de las prácticas que busca crear y fomentar un ambiente
positivo dentro de la organización, para lo cual se recomienda:

• Motivar a los trabajadores con el fin de fortalecer los lazos entre los colaboradores y la
empresa.
• Promover actividades de esparcimiento y dinámicas orientadas a la creación de confianza
entre los equipos.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
El establecimiento de los objetivos permite a los colaboradores trabajar de manera efectiva,
conociendo de este modo lo que requiere el trabajo, para lo cual se recomienda:

• Establecer objetivos a largo plazo (avance de línea de carrera) y corto plazo (tareas del día
a día) para los colaboradores
• Definir una línea de carrera transparente con las tareas a ser desarrolladas y los
requerimientos para ser promovido.
• Crear un modelo de Gestión del Conocimiento alineado al desarrollo de personas, retención
de talentos y mantención del conocimiento que crea valor en la organización.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
La comunicación es una de las prácticas más importantes en un enfoque Lean, para lo cual se
recomienda:

• Mantener un dialogo permanente entre los gerentes y sus respectivas áreas.

• Realizar reuniones cortas día a día con el fin de intercambiar información, verificar el estado
actual de las tareas y resolver posibles problemas.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
La motivación bajo un enfoque Lean debe ser una practica usual para los gerentes y líderes de
las áreas, se recomienda:

• Dejar de lado los sistemas de bonificación a los colaboradores, el llamado enfoque del
"palo con la zanahoria" (Blikle, 2011). Puede dar resultados solo a corto plazo.
• Los gerentes líderes de las áreas deben buscar motivadores internos para hacer la bajada al
resto de la organización. Estrategia a largo plazo.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
MOTIVACIÓN Reconocer capacidad Aprendizaje y crecimiento
individual

Sensación de ser
parte de algo
Responsabilidad y
empoderamiento
Promoción

Sentido de logro

Un ambiente de trabajo altamente motivado no es un accidente, es el resultado de esfuerzos

sistemáticos y concertados de la dirección.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
MOTIVACIÓN Estimular el trabajo

• La gerencia debe crear un ambiente de trabajo que estimule a los colaboradores.

• La cultura de la mejora continua debe estimular para resolver pequeños problemas, detectar
desperdicios, colaborar y sentirse responsable de todos los logros de la organización y de los
clientes.

• Es Al Pacino un Lean Coach?

 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
No desperdiciar el potencial humano en cualquier intento por la mejora continua, para ello se
recomienda:

• Hacer frente a los problemas considerando la opinión de quienes tienen mayor claridad en
los problemas.
• No imponer obligaciones sin involucrar a los responsables.
• Manejar un "sistema de sugerencias” que recoja la opinión de los colaboradores.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
El Desarrollo de las Personas debe ser una práctica usual dentro de la organización, para ello se
recomienda:

• Proporcionar oportunidades reales de autodesarrollo.

• Considerar una inversión en sus personas como una inversión en su empresa.
• Definir acciones para el desarrollo de personas y usar matrices de competencias.
 Gestión de Personas

Las buenas prácticas:

• Involucramiento - Hoy las organizaciones son más consientes de que las ideas y opiniones de
los colaboradores pueden ayudar a resolver problemas críticos.

• facilitar es:

• Involucrar a otras personas en lo que fue dominio de la gestión de un número reducido de

personas.
• Aprovechar la experiencia y el conocimiento de otros individuos y equipos.
• Capacidad de aprovechar la sinergia para mejorar la forma de hacer el trabajo.
• Saber cómo utilizar los procesos grupales para maximizar la participación, productividad y
satisfacción en el lugar de trabajo.
 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
• Involucramiento
• Desafíos que enfrentan todos los facilitadores:
¿Cómo obtener ayuda cuando está entrampado?

¿Cómo mantener un equipo enfocado sin dirigir?

¿Cómo mantener el entusiasmo en un grupo?

¿Cómo involucrar a todas las personas?

¿Cómo hacer que todos se ofrezcan como voluntarios?

¿Cómo ser uno más del grupo y facilitar al mismo tiempo?

 Gestión de Personas

Buenas prácticas:
Liderazgo - los gerentes deben estar constantemente conscientes de la importancia del estilo de
gestión que aplican a sus empleados. Se recomienda:

• Dar créditos a todos los involucrados en un logro.

• Los jefes deben buscar soluciones a los problemas en vez de responsables.
• Los gerentes deben mejorar sus habilidades blandas para convertirse en los Líderes Lean y, en
consecuencia, inspirar respeto entre los empleados.
 Gestión de Personas

Liderazgo

• Las "5 principales" preocupaciones, de acuerdo con los ejecutivos? (Edición de enero de 2012 de la
encuesta "Talent Edge 2020 / Accenture"):

• 1. Desarrollar el liderazgo y planificar la sucesión.

• 2. Mantener intactos los equipos de liderazgo.
• 3. Anticiparse a las necesidades de liderazgo aplicables a
todo el mundo.
• 4. Enfocarse en la construcción de una línea de liderazgo
• 5. Desarrollar o atraer supervisores de alta calidad
 Gestión de Personas

Liderazgo

Según los datos del Shingo Prize Institute *:

• Solo alrededor del 15% de las organizaciones que intentan ser Lean, siguen produciendo
resultados cuantificables o continúan mejorando después de 3-5 años.
 Gestión de Personas

Liderazgo

"Los gerentes administran las cosas, los líderes dirigen a las personas. No puedes liderar las
cosas y no puedes dirigir a las personas"- Stephen Covey, Liderazgo centrado en principios

¿Qué hace realmente el 15% de ¿Por qué el 85% de los casos

las compañías (como Toyota) exhibe este problema y no se
que tienen éxito en Lean? sostiene?
 Gestión de Personas
Competencias de Liderazgo
Liderazgo Gestión Tradicional Gestión Lean
Autoridad Responsabilidad
Dar Respuestas Hacer Preguntas
Obtener resultados toda costa Los procesos correctos llevan a los
resultados correctos
Elaborar planes Planear experimentos
Decisiones tomadas en las oficinas y salas Decisiones tomas en el trabajo con base
de conferencias con base en opiniones en hechos y datos
Eliminar las barreras a toda costa Comprender la raíz del problema antes de
actuar
Contabilizar mano de obra como gasto Contabilizar el desperdicio, la complejidad
mayor y la variación.
La calidad, el costo y la velocidad se La calidad, el costo y la velocidad están
manejan por separado y suelen entrar en altamente integrados y se manejan
conflicto simultáneamente
Acelerar hacia el mejoramiento Planear lentamente, ejecutar prontamente

Martin, Lynn D, Rampersad, Sally E, Low, Daniel K.W, & Reed, Mark A. (2014). Mejoramiento de los procesos en el quirófano mediante la aplicación de la
metodología Lean de Toyota. Revista Colombiana de Anestesiología, 42(3), 220-228. https://dx.doi.org/10.1016/j.rca.2014.02.007
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

1. Desarrollo de Personas basado en roles y competencias:

• Los lideres Lean deben entender las responsabilidades

de profesionales por sobre su grado actual.
• Definir las competencias y capacitar a los futuros lideres
Lean.
• Identificar necesidades de brechas de desarrollo y
realiza acciones para desarrollar personas de diversos
niveles.
• Un Líderes Lean debe apoyar el proceso de
transformación de áreas paralelas, los proveedores y
clientes.
dirigir una reunión de nivel gerencial
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

Desarrollo personalizado de Lideres ( Un plan para cada persona)

• El PPCP, es un plan de desarrollo que está orientado a que tus personas alcancen su máximo
potencial

• El PPCP debe apoyar y estar alineado con las necesidades estratégicas de la organización

• El PPCP debe estar alineando con las aspiraciones del líder en desarrollo y su líder-mentor.

• El PPCP es un modelo de mentoría a largo plazo basado en el desarrollo de la persona y el

equipo.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

 Gestión de Personas
Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

Enfoque en la Resolución de Problemas

• Conocimiento ideal y estado de las habilidades
objetivo (mano de obra flexible para empresas)
• Situación actual
• Brecha
• Situación objetivo
• AQD: Análisis, cuantitativo, detallado:
o ¿Mi trabajo y responsabilidades?
o El propósito de mi trabajo
o Los objetivos que guían el propósito de mi trabajo
o Los conocimientos y habilidades requeridos para
hacer mi trabajo Seguro, correcto, con gran
cuidado y eficiente
o ¿Están todos los niveles superiores arriba
alineados?
• APD - Analizar, priorizar y decidir (Top 5)
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

2. Transformación para el Desarrollo de Lideres

• Comienza con los Líderes Senior conecte los esfuerzos de desarrollo

de Liderazgo con sus esfuerzos de transformación Lean y/o las
innovadoras necesidades de mejora de la organización.

• El desarrollo de los Líderes Senior debe contar con la participación de de

los altos directivos, participando directamente de su entrenamiento.

• Conecta los objetivos del negocio en términos comerciales con la

seguridad, calidad, entrega, costo, ventas, desarrollo de productos,
ingeniería y otras áreas clave, e involucra a los líderes de estas áreas.

• Los líderes Senior deben desarrollar el PPCP y un plan PACE (primario,

alternativo, contingencia y emergencia) con oportunidades claras de
desarrollo de los lideres Lean.
Presidente, Gerente General, Directores
de venta, fianzas, contabilidad, etc.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

3. Establezca un "Top 5" diario y semanal como herramienta de participación y entrenamiento

• Un Líder Senior, debe establecer y comprometer 5 prioridades
diarias y semanales, las cuales deben ser comunicadas cada
mañana a tu equipo.
• Debe asegurar que los Líderes Lean estén alineados con las cinco
prioridades anteriores y que informen su plan de trabajo para
abordarlas.
• Al final del día, debe revisar el cumplimiento de las 5 prioridades
principales (rojo o verde) con los lideres Lean que están en
desarrollo.
• Discutir las observaciones de desarrollo de los miembros del Los ”Top 5” deben incluir:
equipo y las acciones concretas para el día siguiente. ✓ Prioridades de avance del sistema
✓ Resolución de problemas y prioridades de
• Después de reflexionar sobre las lecciones aprendidas, los Líderes mejora
Lean desarrollan las cinco prioridades principales para el próximo ✓ Prioridades de desarrollo de personas
día o la próxima semana.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

• El desarrollo de los lideres Lean debe incluir entrenamiento en la

industria. Práctica, en todos los niveles!

• Concepto de cascada y fuerza multiplicadora.

• Relaciones de trabajo - Obtener resultados a través de las personas.

Conocer sus habilidades y potencia lo mejor de ellos. Enfatizar los
aspectos fundamentales de las buenas relaciones.

• Instrucción de trabajo - Énfasis en las etapas principales, puntos

clave y las razones por las que TODO funciona, no solo las Los participantes como parte de su
entrenamiento y superación personal.
actividades de producción.

• Métodos de trabajo - Todos los trabajos se pueden desglosar y

analizar para mejorarlos. Eliminar, combinar, reorganizar,
simplificar, mejorar!
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

3. Énfasis empresarial
• Si quieres que los Líderes Senior participen en el desarrollo del
Liderazgo Lean, ponga una etiqueta de precio que se relacione
con una necesidad empresarial y objetivos

• Conectar los esfuerzos de los lideres Lean con los objetivos dos
niveles más arriba. Enfatizar continuamente la conexión de
estos esfuerzos con los objetivos y medidas de negocios "TOP
5" y garantiza que los Líderes Lean construyan un caso de Participante que practica la articulación
de su caso de negocios con algunas
negocio para sus esfuerzos Lean. actividades clave de reducción de
desperdicios.

• Alinear las actividades de desarrollo del Liderazgo Lean con la

Ruta de tu negocio, objetivos comerciales y operativos.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

4. Líderes responsables del desarrollo

• "Los líderes obtienen resultados a través de las personas". Los
líderes se miden sobre cómo logran resultados a través de otros
en lugar de sus esfuerzos individuales.
• Hacer que los líderes se responsabilicen del desarrollo de los
demás.
• Asegúrese de que haya estándares académicos y de rendimiento
de equipo que requieran colaboración.
• Organice a los líderes en equipos fomentando el compañerismo,
brindar la máxima oportunidad para liderar a través del desarrollo Actividad de aprendizaje en grupos
pequeños con participación de un coach
de otros.
• Esforzarse por crear tanto expectativas como situaciones en las
que se deben ejercer roles de liderazgo y coaching
• Requerir coaching activo y mentoría por parte de todos los líderes
en entrenamiento.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

5. Entrenar al entrenador para líderes magros

• Vuelve a la vieja escuela y usa papelógrafos en lugar de ppt. El trabajo
en equipo puede ser utilizado en el desarrollo del material

• Use un enfoque de “Entrena al Entrenador" para la capacitación y el

desarrollo de Lideres Lean

• Enfatice las habilidades de comunicación, enseñanza, capacitación y

presentación

• Permitir que los Líderes Lean enseñen muchas materias Lean

• Utilice las presentaciones como una oportunidad para enseñar

habilidades de coaching y reforzar una mentalidad de kaizen
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

6. Utilice el concepto Obeya para acelerar el desarrollo de Lean Leader

• Utilice el formato de un Centro de Operaciones u Obeya (Big Open
Room) para acelerar el desarrollo de Lideres Lean, el aprendizaje
organizativo y reforzar la cultura de liderazgo de Lean en el lugar de
operaciones.

• El enfoque Obeya alinea los esfuerzos del líder lean con los objetivos del
negocio y Lean mediante la conexión de las actividades diarias con las
actividades de nuestra ruta (Hoshin).

• El enfoque Obeya garantiza la comunicación, la colaboración y las

actividades oportunas de resolución y mejora de problemas para Lideres
Lean.
•
• El enfoque Obeya proporciona una plataforma para la responsabilidad de Reforzar las estructuras: un enfoque Obeya cambia
los lideres Lean, la mentoría A3 y el entrenamiento. físicamente el entorno de liderazgo, manteniendo
las expectativas de liderazgo para el futuro.
 Gestión de Personas

Liderazgo: ¿Cómo podemos apoyar el desarrollo de lideres Lean?

6. Fundamentos básicos del éxito del desarrollo del liderazgo lean

1. ¡El desarrollo de Lideres Lean debe involucrar al Líder Principal

2. Los líderes Senior Lean operacionales deben desarrollar Líderes Lean
3. El desarrollo del Líder Lean debe estar conectado a las plataformas de la Transformación
Lean y al crecimiento real del negocio.
4. El desarrollo del Liderazgo Lean debe ser educativo, experiencial y desafiante
5. El Liderazgo Lean debe tener contexto
6. El desarrollo del líder Lean debe tener claro:
• Requisitos previos para la calificación
• Competencias básicas de habilidades Lean
• Competencias basadas en roles de liderazgo
• Competencias de integración del sistema, y
• Competencias de contexto situacional
7. El desarrollo del líder debe ser de larga duración.
 Gestión de Personas
Involucramiento

• Empuja los sistema de toma de decisiones hacia los niveles más bajos
• Capacita a tus personas y empodéralas verdaderamente

"Cuando los elefantes luchan sólo la hierba es la que sufre!“

Lecturas Complementarias:

• Cheryl M. Jekiel, "Lean Human Resources, Redesigning HR Processes for a

Culture of Continuous Improvement", CRC Press, 2011.

• Jeffrey K. Liker, "Human Resource Development in the Toyota Culture" , 2008

Industry Month Guide.

• Monica W. Tracey and Jamie Flinchbaugh "How Human Resource Departments

Can Help Lean Transformation" Target Volume 22, Number 3, Third Issue 2006,
5- 10.
 Gestión de Personas
Involucramiento

Una característica única de Lean es la captura de los

corazones y las mentes de la organización para que
todos piensen cada día en cómo llevar a cabo su
trabajo de manera más efectiva, alinear los sistemas
de personas con este objetivo es un requisito para el
éxito.
PARTE 2

Mejora Continua
Desperdicios

http://leanmanufacturingtools.org
 Mejora Continua

PDCA: Corazón de Toyota

Los enfoques de resolución de problemas que se usan en Toyota están profundamente

influenciados Shewhart en la década de 1930, y más tarde por Deming, ¿quién se convirtió en su
principal propagador? La metodología es el ciclo PDCA, también conocida como ciclo de Deming.

Kaizen

KAI ZEN
Cambio Por algo mejor
 Mejora Continua

PDCA: Corazón de Toyota

• El ciclo PDCA comienza con el paso del Plan (Planear), en el que el responsable estudia a
fondo un problema o una oportunidad para entenderlo desde tantos puntos de vista como sea
posible, lo analiza (cuantitativamente, si es posible) para encontrar las causas principales,
desarrolla una o más ideas. para remediar el problema o aprovechar la oportunidad, e idear un
plan para la implementación.

• En el paso Do (hacer), el plan se pone en acción tan pronto como sea posible y prudente con
respecto al contexto actual del proyecto.

• El paso Check (verificar) implica medir los efectos de la implementación y compararlos con el
objetivo o la predicción.

• Act (Actuar), se refiere a establecer el nuevo proceso, solución o sistema como el estándar si
los resultados son satisfactorios, o tomar medidas correctivas si no lo son.
 Mejora Continua

PDCA: Corazón de Toyota

El ciclo PDCA simplemente sigue los pasos del método científico:

• Planear desarrolla una hipótesis y un diseño experimental;

• Hacer realiza el experimento;
• Chequear recogiendo medidas; y
• Actuar interpretar los resultados y toma las medidas apropiadas.
 Mejora Continua

Pensamiento A3

• El informe A3 es una herramienta poderosa. Establece una estructura concreta para

implementar la gestión de un ciclo PDCA.

• Los informes A3 NO pueden redactarse de manera aislada por alguien que trabaja
exclusivamente en sus cuatro paredes.

7 claves en la mentalidad detrás de un informe A3:

1. Proceso de pensamiento lógico.

2. objetividad
3. Resultados y proceso.
4. Síntesis, destilación y visualización.
5. Alineación
6. Coherencia dentro y consistencia a través de
7. Punto de vista de los sistemas.
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Pensamiento A3
Mejora Continua
Pensamiento A3
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Pensamiento A3
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Pensamiento A3 + TIPS!!!

Paso a paso para crear el informe A3

Estos pasos se organizan en una hoja A3, y deben cumplir los siguientes criterios.
1 – Título:
•Establezca un título para su informe. ¿Acerca de lo que usted está reportando?
2 – Definición
•¿Por qué estás hablando de esto?
•¿Cuál es el problema del negocio que está tratando de resolver o analizar? Sea conciso.
•Observe cualquier información contextual o de segundo plano que sea necesaria para entender completamente la
cuestión.
•Indique cómo este problema afecta a los objetivos de la empresa o cómo está relacionado con los valores del negocio.
3 – Estado actual
•¿Qué está pasando? Utilice los hechos y las fechas.
•Sea visual, utilice gráfico de Pareto, gráficos y bocetos, inserte un diagrama que ilustra cómo funciona el proceso
actual.
•Introduzca diagramas de fácil comprensión para que cualquier persona pueda comprender el problema.
•Haga el problema claro;
•Destaque los grandes problemas.
Usted puede colocarlos dentro de dibujos de tipo ráfagas de tormenta para separarlos de los demás.
•Incluir medidas cuantificadas sobre la extensión del problema – las representaciones gráficas son las mejores.
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4 – Estado Deseado o Meta

•Introduzca un diagrama que ilustra cómo el proceso propuesto funcionará después de las mejoras.
•Hable acerca de la mejora esperada en términos de medida de interés (específico y cuantitativo).
Por ejemplo: La mejora va a proporcionar más ventas y doblar el beneficio actual o aumentar el rendimiento de la
máquina dando una ganancia de productividad en un 40% que equivale a un aumento en los beneficios del 10%.
5 – Análisis
•Enumere el (los) principal (es) problema (s).
•Utilice los ” ¿por qué?” Hasta llegar a la causa raíz.
•Una regla de oro: usted no alcanzará la causa raíz hasta que usted haga por lo menos cinco veces la pregunta: ” ¿por
qué?“.
•Analice la lista de respuestas para cada por qué.
•Utilice los 5W2H, el diagrama de causa y efecto, la reflexión y las 7 herramientas de calidad.
6 – Propuesta
•¿Cuáles son las contramedidas propuestas?
•Inserte un diagrama que ilustra cómo funcionará el proceso propuesto.
•Enumere la (s) contramedida (s) que abordará la (s) causa (s) identificada (s).
•Prevea la mejora esperada en la medida de interés (específica y cuantitativa).
Recuerde que en la meta ya se ha cuantificado, pero ahora como tenemos un análisis más detallado, es hora de
comprobar si será posible alcanzar la meta en términos cuantitativos.
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7 – Plan de Acción
•Haga una lista de las acciones (qué), indicando el por qué, donde, cuando, los responsables (quién), el método
(cómo será) y cuánto
Esta herramienta también se conoce como el 5W2H;
8 – Seguimiento (Follow-up)
•¿Cómo está el seguimiento de las acciones ante lo planeado?