Gestión de Operaciones

Unidad 2 – Semana 9 :
Desperdicios y su Eliminación
Relación con Proveedores
Sistema Pull

Mg. Ing. Fernando Rosales Valencia

LOS DESPERDICIOS
Logro de la sesión

Al finalizar la sesión el alumno estará en condiciones de identificar los

diversos desperdicios así como reconocer un sistema de producción e
implantar las filosofías herramientas mas convenientes para eliminarlos.

Datos/Observaciones
¿Qué ocurre en esta Empresa?

Datos/Observaciones
 Desperdicios

Los japoneses resumieron en tres

palabras aquellas actividades que
consumen recursos, esfuerzos e
implica dificultad.
• Muda
• Mura
• Muri
La base del Pensamiento Esbelto
Muda, Mura, Muri
Ejemplo:
Necesitamos transportar 6 cargas de 1 tonelada cada una, sabiendo que
tenemos unidades que pueden transportar hasta tres cargas por viaje,
identificar las anomalías que estamos cometiendo en las siguientes cargas.
Disposición del Ejemplo:
Filosofía Lean Manufacturing

Historia y antecedentes del Lean Manufacturing

Según Villaseñor (2007) la historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario
e inventor, parecido a Henry Ford. En 1984, Toyoda inicia la fabricación
de telares manuales, el precio de estos era más cómodo, pero se
requería demasiado trabajo. Es cuando comienza a trabajar en la
creación de una máquina de tejer. Al realizar este trabajo, de prueba y
error, género del Toyota Way, el genchi genbutsu (ir/observar/entender).
Luego, él fue quien fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works,
empresa que todavía forma parte de la corporación Toyota.
Filosofía Lean Manufacturing

Uno de sus primeros inventos fue un mecanismo especial que detenía de

manera automática el telar cuando un hilo se rompía, este invento se convirtió
en uno de los pilares del Sistema de producción Toyota, llamado Jidoka
(automatización con toque humano).
Posteriormente, en 1894 Sakichi Toyoda tuvo su hijo (Kiichiro Toyoda) con el
que posteriormente empezaría la construcción de Toyota Motor Company,
Sakichi, hizo estudiar a su hijo Kiichiro en la prestigiosa Universidad Imperial
de Tokio la carrera de ingeniería mecánica.
Así pues, Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, donde él
agregó sus propias innovaciones como el sistema Poka yoke (aprueba de
errores) y Just in time.
Filosofía Lean Manufacturing
Finalmente, fue Eiji Toyoda, quien también en la Universidad Imperial de
Tokio, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de construir la
compañía desarrollando el Just in time.
Del sistema Toyota lo más resaltante fue sin duda el “sistema jalar”, el cual fue
retomado de los supermercados en Norteamérica, lo que significa que no se
debe hacer nada (abastecer), hasta que el próximo proceso utilice lo que
originalmente había surtido, esto es conocido como el Kanban. Sin este
sistema jalar, no sería posible el JIT, uno de los pilares del Sistema de
producción Toyota.
Para los años sesenta, el sistema de producción Toyota era una filosofía muy
poderosa que todo negocio debería aprender. Toyota dio los primeros pasos
para esparcir sus principios a sus proveedores clave.
Filosofía Lean Manufacturing
Las líneas anteriores, es sólo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo
que hoy en día es. Según Villaseñor (2007) no fue sino hasta 1990 cuando el
término de “producción esbelta” fue inventado, dentro del libro The Machine
That Changed The World (la máquina que cambió el mundo).
Desperdicios

Es todo aquello que no añade valor al producto. Es decir, es todo aquello

que nos cuesta tiempo, capital o recursos que nuestro cliente no está
dispuesto a pagarlo. En otras palabras, es todo lo adicional a lo mínimo
necesario de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para
fabricar un producto o prestar algún servicio. A las actividades que no
agregan valor Womack (2005) les denomina MUDA.
Cabe resaltar, que no todos los desperdicios pueden ser eliminados en su
totalidad, sin embargo, siempre se podrá mejorar la situación actual.
El objetivo de eliminar estos desperdicios es hacer más con menos (menos
inversión en capital, menos espacio ocupado, menos esfuerzo de operarios,
menos mano de obra directa e indirecta, menos inventario, menos tiempo
total de procesamiento).
Desperdicios

De acuerdo con Villaseñor (2007), existen siete tipos de desperdicios, los

cuales se muestran a continuación:
1. Sobreproducción
Esto como consecuencia de producir artículos para los que no existen
órdenes de producción; es decir producir antes de que el consumidor lo
requiera, lo que contribuye a que los productos sean almacenados y se
incremente el inventario, y por ende el costo de mantenimiento.
Algunas de las razonas por las que se puede detectar este tipo de
desperdicio puede ser debido a falencias en las previsiones de ventas, un
deficiente planeamiento, producción al máximo de la capacidad para
aprovechar las capacidades de producción, problemas de producción.
Desperdicios

2. Espera
Este tipo de desperdicio se puede apreciar cuando los operadores esperan
observando las máquinas trabajar o esperan por algún otro motivo externo
a la producción como esperar por herramientas, piezas para continuar un
procesamiento; otros ejemplos de esperas son el tiempo de cola para un
procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de
materia primas o insumos. Todos estos tiempos dan lugar a un bajo nivel de
productividad.
Desperdicios

3. Transporte innecesario
Se le considera desperdicio de este tipo a todo movimiento innecesario de
los insumos, materiales, productos en proceso durante la producción. A
partir de este transporte innecesario se puede generar daños al producto o
a las partes, lo que generaría retrabajos.
4. Sobreprocesamiento
Este tipo de desperdicio se presenta cuando no se tienen claros los
requerimientos de los clientes, lo que causa que en la producción se creen
procesos innecesarios, los cuales en vez de agregar valor al producto, en
realidad se logra inflar los costos.
Desperdicios

5. Inventarios
Los desperdicios de este tipo se pueden observar en los excesivos
almacenamientos de materias primas, productos en procesos y productos
terminados. Así mismo, el exceso de estos inventarios causa largos tiempos
de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costo de
almacenamiento y de transportes. Este tipo de desperdicio oculta
problemas en la empresa, como producción desnivelada, entregas
retrasadas por parte de los proveedores, defectos, tiempos caídos de los
equipos y largos tiempos de set-up.
6. Movimiento innecesario
Cualquier movimiento que el operario realice muy aparte de generar valor al
producto. Este tipo de desperdicio se puede evidenciar cuando el operario
mira, busca, acumula partes, herramientas, escoge, se agacha, etc.
Desperdicios

7. Productos defectuosos o retrabajos

La producción de partes y productos defectuosos, genera reparaciones o
retrabajos, reemplazos en la producción e inspección lo que significan
manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
8. Mal uso del Talento Humano
Principios de la Filosofía Lean

Según Villaseñor (2007) el Lean Manufacturing consta de un proceso de 5

pasos.
1. Definir qué agrega valor para el cliente
En esta parte del proceso se identifica y define, desde la perspectiva del
cliente, qué es lo que realmente agrega valor con la finalidad de eliminar los
desperdicios que le adicionan costos al producto. Se puede decir que lo
único que agrega valor en cualquier tipo de proceso es la transformación
física o informativa de los productos, servicios o actividades que pueda
requerir el cliente; es por eso que esta filosofía se inicia con el cliente, ya
que él es quien hace posible la estabilidad y crecimiento de un negocio.
Principios de la Filosofía Lean

2. Definir y hacer el Mapa del Proceso

Esta etapa consiste en realizar por medio de un mapa el flujo de información y de
materiales (mapear la cadena de valor), y por medio de indicadores Lean identificar
oportunidades de mejoras y eliminar los desperdicios.
3. Crear flujo continuo
En esta tercera etapa, se debe tener en cuenta el crear un flujo continuo en el
proceso para que la información y materiales fluyan de manera más rápida y
para que lo problemas puedan visualizarse. El objetivo de este principio es
hacer fluir el flujo de valor uniformemente y continuamente sin ninguna
interrupción. Este concepto se puede resumir con la siguiente frase: “mover
uno, hacer uno”. Así mismo, para este principio se debe tener en cuenta que
en el flujo continuo todo funciona o nada funciona, así pues al implementar un
flujo continuo conllevará a establecer una política de prevención y corrección
de la calidad, mantenimiento y de la logística
Principios de la Filosofía Lean

4. Lograr que el consumidor “jale” lo que requiere

Quiere decir establecer un sistema que jale de las estaciones de trabajo
anteriores, desde el inicio del proceso productivo y continuando con las
estaciones de trabajo anteriores (producir justo a tiempo). Al adoptar un
sistema Pull se reducen los inventarios y se evita la sobreproducción.
El lema de jalar es: No haga nada hasta que el cliente lo pida y, luego hágalo
todo rápidamente.
5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección
El último paso del Lean Manufacturing es el mejoramiento continuo (Kaizen),
esto como consecuencia de la famosa frase siempre es posible hacer mejor
las cosas. Esta filosofía engloba los conceptos de la mejora continua sin
aumentar el dinero, personas, equipos grandes, inventario y espacios.
Principios de la Filosofía Lean
Gestión del Flujo de Valor
Gestión del Flujo de Valor
Herramientas del Sistema Lean

Villaseñor (2007) describe las 3 etapas de análisis para la implementación

del Lean Manufacturing de la siguiente manera:
A. Demanda:
En esta etapa lo que se busca es entender las necesidades del cliente por
los productos, con los detalles de información como la cantidad, calidad, el
Lead Time y el precio.
B. Flujo:
En esta etapa lo que se busca es que el cliente obtenga el producto que
desea en el tiempo, cantidad y con la calidad deseada, para esto se
establece un flujo continuo de producción a través de toda la empresa.
Herramientas del Sistema Lean

C. Nivelación:
Finalmente, en esta etapa se intenta distribuir uniformemente el trabajo (por
volumen y la variedad) para a minorar los inventarios y poder trabajar con
lotes menores.
Se recomienda implementación de estos niveles en el orden descrito.
Las herramientas Lean que se recomiendan usar en cada uno de los 3
niveles se aprecian a continuación:
El Mapeo Flujo de Valor (VSM)

Según Marín (2011) el VSM es una herramienta de diagnóstico y control para

la mejora continua. La cual nos permite representar con un dibujo las
actividades de una familia de productos o servicios de una empresa en cuanto
al flujo de materiales y flujo de información.
Realizar el Mapeo Flujo de Valor conlleva a trabajar en el gran conjunto (no
sólo en los procesos individuales), mejorando el todo (no sólo optimizando las
partes).
Los beneficios de realizar el mapeo flujo de valor son los siguientes:
✓ Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (bottlenecks).
✓ Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de los procesos.
✓ Herramienta de comunicación altamente efectiva.
✓ Base para el plan de implementación.
✓ Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material.
Simbología del VSM
Ejemplo de Aplicación
Las 5S’s

Según León (2009) las 5 S’s Plus, como él las llama, es una metodología
que utiliza cinco palabras japonesas que empiezan con la letra S, esta
metodología sirve como herramienta de la mejora de la calidad y la
productividad, el cual permite iniciar y mantener un lugar de trabajo más
limpio y organizado. Los objetivos de esta metodología son:
➢ Desarrollar la mentalidad de la Mejora Continua (Kaizen) del personal en
los diferentes puestos de trabajo.
➢ Fomentar el trabajo en equipo y el compromiso de todo el personal.
➢ Desarrollar en los Administradores y Supervisores el Liderazgo práctico.
➢ Reparar la plataforma base para el desarrollo de la Calidad en la
organización.
Las 5S’s
Etapas de la Metodología 5S’s

A. Clasificar – Seiri
En esta etapa consiste en separar lo necesario de lo innecesario,
posteriormente los materiales que no deben estar cerca de los
lugares analizados (lo innecesario) deben ser eliminados, ya que
entorpecen la producción y/o el trabajo de los trabajadores.
Las personas que determinarán la clasificación de los materiales
serán las personas que realizan las tareas y son solo ellas
quienes saben cómo y con qué hacen las cosas, por lo que son
las más indicadas para determinar la utilidad.
En la implementación de esta primera S se utiliza la estrategia de
las tarjetas rojas. Estas tarjetas de este color permiten denunciar
que en el sitio de trabajo analizado existen materiales
innecesarios y debe tomarse una medida correctiva.
Etapas de la Metodología 5S’s

B. Ordenar – Seiton
En esta segunda etapa, se pretende ubicar los elementos necesarios en lugares
donde se puedan hallar fácilmente y puedan ser guardados.
Al aplicar esta segunda S, se mejorará la identificación y marcación de controles
de las maquinarias a utilizar, aquellos elementos críticos para el mantenimiento.
Así mismo, permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida,
mejora el ambiente de trabajo, mejora el control de stock de repuestos y
materiales como la coordinación para la ejecución de trabajos.
La falta de orden en el espacio de trabajo genera pérdidas de tiempos en
búsqueda de elementos y en movimientos para ubicarlos.
Etapas de la Metodología 5S’s

B. Ordenar – Seiton
Etapas de la Metodología 5S’s

C. Limpiar – Seiso
En esta tercera etapa de la implementación de las 5S’s, se pretende crear un
lugar de trabajo impecable, de manera que se pueda realizar un trabajo
eficiente. Por tal motivo, los puestos de trabajo como las máquinas deberán
estar limpios de tal forma que no haya suciedad en ninguna parte.
Para conseguir, implementar esta tercera S, es muy importante el compromiso
de todo el personal.
A continuación se muestran los tres pasos para la implementación eficiente de la
tercera S:
Etapas de la Metodología 5S’s

Paso 1: Campaña o jornada de limpieza:

Es muy frecuente que una empresa realiza una campaña de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes,
entre otros. Se trata sólo de un buen inicio y preparación para la práctica de la
limpieza permanente.
Paso 2: planificar el mantenimiento de la limpieza:
Se debe asignar responsables para cada tipo de trabajo de limpieza en la planta.
Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.
Etapas de la Metodología 5S’s

Paso 3: Preparar el manual de limpieza:

Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas , la forma
de utilizar los elementos de limpieza, tales como detergentes, desengrasantes,
jabones, agua, entre otros; así como también, la frecuencia y tiempo promedio
establecido para dichas labores.
Para concluir la parte teórica del Seiso, cabe resaltar algunos puntos
importantes de este como los siguientes: para limpiar se debe emplear los cinco
sentidos y de esta manera se podrá detectar anormalidades, la limpieza es
inspección y la inspección es descubrir anormalidades.
Etapas de la Metodología 5S’s

C. Limpiar – Seiso
Etapas de la Metodología 5S’s

D. Estandarizar – Seiketsu
Es la cuarta etapa y significa limpieza estandarizada. Para mantener y
controlar las 3S’s se debe colocar estándares en un lugar visible y este
debe ser fácil de entender por todos.
En esta etapa es que se utilizan los controles visuales, un control visual es
cualquier medio de comunicación que permite informarnos de cómo debe
realizarse un trabajo.
E. Disciplina – Shitsuke
Esta etapa es la más difícil de alcanzar e implementar, ya que por
naturaleza humana es que existe renuencia al cambio; esta etapa consiste
en convertir
Etapas de la Metodología 5S’s

E. Disciplina – Shitsuke
Esta etapa es la más difícil de alcanzar e implementar, ya que por naturaleza
humana es que existe renuencia al cambio; esta etapa consiste en convertir las
4S en una forma natural de actuar, es considerado por muchos como el inicio de
la mejora continua, para esto se necesita mucha disciplina, practicar y sobre
todo compromiso.
Para la implementación de la quinta S, se considerará el hábito de mantener
correctamente los procedimientos apropiados. Para promover el hábito de
mantener correctamente los procedimientos apropiados se tiene que establecer
procedimientos estándares de trabajo, asegurar el entendimiento de los
estándares, aprender pero haciendo y predicar con el ejemplo.
Etapas de la Metodología 5S’s

E. Disciplina – Shitsuke
Controles Visuales

Los controles visuales son estándares que se representan mediante un

elemento gráfico o físico, de color o numérico.
Según Shingo (1990) una aplicación de estos controles visuales son el
Kanban y el Andon (paneles de control iluminados). Además, afirma que la
finalidad de los controles visuales es informar si las operaciones se están
realizando de acuerdo a los estándares establecidos, de esta manera se
podrá identificar si estas operaciones se realizan de manera normal o
anormalmente.
Se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes
temas:
➢ Lugar donde se encuentran los elementos.
➢ Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Controles Visuales

➢ Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.
➢ Dónde ubicar los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
➢ Sentido de giro de los motores.
➢ Conexiones eléctricas.
➢ Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
➢ Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
➢ Franjas de operación de manómetros (estándares).
➢ Donde ubicar los instrumentos de trabajo como calculadora, lapiceros,
entre otros.
Controles Visuales
Mantenimiento Productivo Total – TPM

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia

de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las
pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero
accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema
productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción,
desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participación de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los
niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del
trabajo de pequeños equipos.
Mantenimiento Productivo Total – TPM

De acuerdo a Nakajima (1991), la meta del TPM es las cero averías y cero
defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación
del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y
esto da como resultado un aumento de la productividad de los trabajadores.
Este sistema japonés de mantenimiento industrial presenta las siguientes
características:
✓ Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo.
✓ Participación amplia de todas las personas de la organización.
✓ Estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
✓ Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en
lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Mantenimiento Productivo Total – TPM

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Así mismo, para la implementación del TPM existe una metodología
disciplinada, potente y efectiva, esta metodología son Pilares del TPM que
servirán de apoyo para la implementación de un sistema de producción
ordenado.
A continuación se mencionan los pilares del TPM según Susuki (1995):
Metodología Kaizen
Pilar 1: Mejoras Enfocadas – Kaizen
El objetivo de las mejoras enfocadas es maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y plantas a través de la continua eliminación de pérdidas y la mejora de
rendimientos; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando una metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los
despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Las perdidas pueden ser:
➢ Fallas en los equipos principales
➢ Cambios y ajustes no programados
➢ Fallas de equipos auxiliares
➢ Ocio y paradas menores Reducción de Velocidad
➢ Defectos en el proceso
➢ Arranque
Metodología Kaizen

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo - Jishu Hozen

El objetivo del mantenimiento autónomo es conservar y mejorar el equipo
con la participación del usuario u operador. Este pilar está compuesto por
un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los
operarios en los equipos que trabajan, incluyendo inspección, lubricación,
limpieza, intervenciones menores, cambios de herramienta y piezas,
estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Dichas actividades se debe realizar a partir
de estándares creados previamente con la colaboración de los propios
operarios. Estos operarios deben ser entrenados para que puedan dominar
el equipo con el que trabajan.
Metodología Kaizen
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
➢ Contaminación por agentes externo
➢ Rupturas de ciertas piezas
➢ Desplazamientos
➢ Errores en la manipulación
Pilar 3: Mantenimiento Planificado – Keikaku Hozen
El objetivo del mantenimiento planificado es lograr mantener el equipo y el
proceso en condiciones óptimas (necesidad de avanzar gradualmente hacia
la búsqueda de la meta, cero averías), este pilar es uno de los más
importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial.
Metodología Kaizen

Pilar 4: Capacitación y entrenamiento

El objetivo de este pilar es eliminar pérdidas producidas por la falta de
conocimientos y habilidades como por la ineficiencia de los sistemas de
capacitación y entrenamiento. Este pilar considera todas las acciones que
se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles
de desempeño de las personas en su trabajo
Pilar 5: Gestión Temprana
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es
fundamental para aquellas empresas que compiten en sectores de
innovación acelerada, ya que en estos sistemas de producción la
actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos; son factores casi siempre críticos.
Metodología Kaizen
Pilar 6: Mantenimiento de la Calidad – Hinshitsu Hozen
El objetivo de este pilar es tomar acciones preventivas para obtener un
proceso y equipo cero defectos.
Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
condiciones cero defectos regularmente con la finalidad de que la operación
de los equipos no genere defectos de calidad.
Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar busca tiene como propósito reducir las pérdidas que puedan
darse en las oficinas con respecto a los trabajos manuales. El
mantenimiento productivo en las áreas administrativas permite evitar
pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. La
implementación de este pilar consiste en emplear técnicas de mejora
enfocada, 5S’s, acciones de mantenimiento autónomo, capacitación y
entrenamiento.
Metodología Kaizen

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

El objetivo de este pilar es crear y mantener un sistema que garantice
un ambiente libre de accidentes y contaminación.
Lo importante es tener un ambiente de trabajo confortable y seguro,
así pues este pilar contribuye a prevenir riesgos que podrían afectar la
integridad de las personas y el medio ambiente.
Metodología Kaizen

De acuerdo con Nakajima (1991), hay doce pasos involucrados en el desarrollo:

1. Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM. Se
debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual
exprese que se tomó la resolución de implementar TPM en la empresa.
2. Campaña educacional introductoria para el TPM. Para esto se requiere
de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la
empresa.
3. Establecimiento de una organización promocional y un modelo de
mantenimiento de máquinas mediante una organización formal. Esta
organización debe estar formada por gerentes de planta, gerentes de
departamento y sección, supervisores y personal.
4. Fijar políticas básicas y objetivos. Las metas deben ser escrito en
documentos que mencionen que el TPM será implantado como un
medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el año en
el que la empresa se someterá a auditoría interna o externa. Fijar una
meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría ese año.
Metodología Kaizen

5. Diseñar el plan maestro de TPM. La mejor forma es de una manera

lenta y permanente, teniendo que planear desde la implantación hasta
alcanzar la certificación (premio a la excelencia de TPM).
6. Lanzamiento introductorio. Involucra a las personas de nivel alto y
medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento,
ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de
todo el personal.
7. Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminan las
6 grandes pérdidas consideradas por el TPM (Fallas en los equipos,
paros menores, pérdida de velocidad, tiempo de Set-Up, Scrap y
defectos y retrabajos).
8. Establecimiento de un programa de mantenimiento autónomo para los
operadores.
Metodología Kaizen

9. Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento. El

propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación,
prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del
mantenimiento
11. Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo.
12. Implantar completamente y apoyar los objetivos.
Cambios Rápidos – SMED

Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente

como el sistema SMED. Según Shingo (1990), el término se refiere a la teoría
y técnicas para realizar las operaciones de preparación en menos de diez
minutos. Aunque se sabe que el término de preparación no pueda
estrictamente completarse en menos de diez minutos, ese será el objetivo.
El desarrollo del concepto SMED es el resultado del examen concienzudo
tanto de aspectos teóricos como prácticos de la mejora de proceso de
preparación de máquinas.
Cambios Rápidos – SMED

Los beneficios de la aplicación de esta herramienta son los siguientes:

✓ Producir en lotes pequeños.
✓ Reducir inventarios.
✓ Procesar productos de alta calidad.
✓ Reducir costos.
✓ Tiempos de entrega más cortos.
✓ Ser más competitivos.
✓ Tiempos de cambio más confiables.
✓ Carga más equilibrada en la producción diaria.
Cambios Rápidos – SMED

Shingo (1990) define dos tipos de preparación: la interna (IED) y la externa

(OED), donde las operaciones internas son aquellas preparaciones que se
pueden realizar con la máquina parada (como montar o desmontar dados,
que pueden realizarse sólo cuando una máquina está parada), mientras que
las operaciones externas son aquellas que se realizan con la máquina en
marcha (como transportar los dados usados al almacén o llevar los nuevos
hasta la máquina, que pueden realizarse mientras la máquina se encuentra
operando).
El objetivo de la aplicación de este sistema es convertir aquellas operaciones
internas a externas. Una vez conseguido esto, todos los aspectos de la
preparación se pueden alcanzar en cada una de las etapas del proceso que
se detallan a continuación (Shingo 1990)
Cambios Rápidos – SMED

Fase preliminar: No están diferenciadas las preparaciones interna y

externa
En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación
interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace
internamente, permaneciendo, como consecuencia, las máquinas paradas,
durante grandes períodos de tiempo.
Por esta razón, se debe realizar un análisis de producción continuo llevado a
cabo con un cronómetro, estudio del trabajo por muestreo, entrevistas a los
trabajadores de la empresa o la grabación en video de la operación,
considerado por Shingo esta última el mejor método.
Cambios Rápidos – SMED

Fase 1: Separación de la preparación interna y externa

El paso más importante en la realización del sistema SMED, es diferenciar
entre la preparación interna y la externa. El dominar la distinción entre la
preparación interna y externa es el pasaporte para alcanzar el SMED, Shingo
(1990).
Fase 2: Convertir la preparación interna en externa
✓ Esta segunda etapa comprende dos conceptos importantes:
✓ Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos.
✓ Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
Algunas operaciones que se consideran como internas pueden a menudo ser
convertidas a externas al examinar su verdadera función.
Cambios Rápidos – SMED

Fase 3: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación

Aunque el nivel de los diez minutos se puede alcanzar, simplemente
convirtiendo la preparación interna en externa, no es así en la mayoría de los
casos.
A continuación un resumen de las fases conceptuales para mejora de las
preparaciones:
Cambios Rápidos – SMED
Cambios Rápidos – SMED

Para obtener cero defectos (una eliminación completa de los defectos) se

debe realizar una inspección al 100 por ciento, ya que al realizar la inspección
por muestreo aún se obtendrían defectos. A raíz de esto, es que surge esta
herramienta, para prevenir los errores antes de que sucedan, o los hacen que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo pueda corregir a
tiempo.
Just in time – JIT

Justo a tiempo (JIT) significa fabricar un producto indicado en el momento

requerido y en la cantidad exacta. Todo exceso de producción es
considerado desperdicio.
Según Hirano (1989), la esencia del JIT es hacer que el valor fluya de
manera que el cliente pueda jalarlo.
La señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta
Kanban o cualquier otra señal que permita dar la orden de producir,
mientras no se dé la orden de producir es preferible según Shingo (1990)
que el operario no produzca nada ya que generará desperdicios.
Kanban
Kanban significa en japonés etiqueta de instrucción, la función
principal del Kanban es contener información que sirva como
orden de trabajo, en otras palabras un dispositivo que permite la
dirección automática, que da información acerca de qué producir,
en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. Así
pues, se entiende que del Kanban se desprenden dos funciones:
el control de la producción y la mejora de procesos.
Kanban
El Kanban tiene cuatro propósitos:
1. Prevenir la sobreproducción de materiales entre todos los procesos de
producción
2. Proporcionar instrucciones específicas entre los procesos, basadas en
los principios de surtido. Esta herramienta logra esto mediante el control
del tiempo del movimiento de materiales y la cantidad de materiales que
se transporta.
3. Servir como una herramienta de control visual para los supervisores de
producción y para determinar cuándo la producción va por debajo o por
encima de lo programado (ver si el material y la información están
yendo acorde a lo planeado).
4. Cada Kanban representa un contenedor de inventario en el mapa de
proceso, conforme se vaya reduciendo los Kanbans se irán reduciendo
los inventarios y por ende el tiempo de entrega para los consumidores.
Tipos de Kanban
Los Kanban de producción (Kanban para hacer) y Kanban de retiro (Kanban
para mover), la diferencia entre estos dos Kanban es que el primero es una
señal para realizar algo, mientras que el segundo es una señal de que algo
necesita ser retirado del inventario (señal para surtir) y transportar a los
procesos anteriores. Cabe resaltar, que cada uno de estos dos tipos de
Kanban tiene dos subdivisiones:
Kanban de producción:
Tipos de Kanban
Kanban de producción:
Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el
tiempo de set-up (preparación de máquinas y cambio de herramientas) es
cercano a cero. Contiene la orden de producción, el tipo de parte, la máquina
por la que es procesada esa parte, y donde debe ser llevada o almacenada
posteriormente. Las etiquetas pueden ser pegadas al material o colgadas
cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Kanban de señalador:
Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en los lugares de
almacén, y especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban
funcionará de la misma manera que un Kanban de producción. Indican al
proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias
primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos
internos, que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se
conseguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más
satisfacción en su trabajo.
Tipos de Kanban
Kanban de urgencia:
Emitido cuando hay escasez de un componente o cuando a causa de
componentes defectuosos, averías de las máquinas, trabajos especiales o
tiempo extra, se producen circunstancias especiales y es necesario surtir
ese componente en el punto de uso de la línea de ensamble.
Kanban de proveedor:
Es usado entre el proveedor y el fabricante. La manufactura esbelta
requiere rápidas entregas y para lograr esto, muchos fabricantes requieren
de sus proveedores que entreguen los materiales justo a tiempo. Por lo
tanto, los proveedores deben ajustarse desde tamaños de lote grandes a
tamaños de lotes pequeños. Este tipo de Kanban es entregado en tiempos
predefinidos del fabricante al proveedor.
Relación con Proveedores

Nuestros proveedores son un componente básico para el éxito de nuestra

empresa. Por ello, crear una buena relación, nos acerca al éxito
empresarial y al buen funcionamiento de nuestra empresa. Es un hecho que
un buen entendimiento entre proveedores y clientes mejora la calidad final
del producto o servicio.
Los proveedores de una empresa pueden llegar a condicionar su buen
hacer y desempeño. La calidad de los productos y la rapidez en la entrega
dependen directamente de ellos, y es por este motivo que hay que prestar
mucha atención a los procesos de selección y negociación en este tema.
Relación con Proveedores

¿Qué es el Supplier Relationship Management (SRM)?

Este término define cómo las empresas interaccionan con los proveedores
que les proporcionan sus productos. Abarca la estrategia que se utiliza,
pero también el software de gestión que sirve de soporte para esta
función. Lo que se pretende aplicando este concepto es optimizar los
procesos tanto a nivel de selección como a nivel de negociación. En
definitiva, se trata de usar la tecnología para hacer un cambio a mejor en
el suministro por parte de los proveedores.
Relación con Proveedores

Selección de proveedores
Lo primero que hace un sistema SRM es integrar los problemas referentes
al suministro desde el momento en que se diseña el producto. Así se
involucra a los proveedores del sector y se puede garantizar un coste
mínimo.
El siguiente paso es clasificar a los proveedores según una serie de
factores, y esto facilita el trabajo a la empresa a la hora de seleccionar a
los mejores. Los puntos que se tienen en cuenta son precios, plazos de
entrega, calidad de los productos y también otros como la capacidad de
producción. Este último es muy importante, ya que la empresa ha de pensar
también en el futuro. En el caso de que experimente un crecimiento, ¿sería
capaz el proveedor de hacer frente a las nuevas expectativas? Estos temas
son algunos de los que se han de tratar a la hora de hacer un análisis.
Relación con Proveedores

Una vez seleccionados los mejores proveedores, se trata de elegir usando

un método de subasta. Para ello se pueden hacer tres tipos de peticiones:
– La primera consiste en pedir presupuesto, y la empresa simplemente ha
de decir qué precio tienen sus productos.
– También se puede solicitar información. Es una manera de conocer un
poco más al proveedor sin que se haga una oferta. Esto permite centrarse
en la calidad de los productos más que en los precios.
– Una última opción combina las dos primeras: se solicita una propuesta
comercial completa para poder evaluar tanto los precios como las
características de este proveedor y su producto.
Al fin y al cabo, se trata de emitir una solicitud dependiendo de lo que se
busca en una empresa de suministros.
Relación con Proveedores

Negociación con los proveedores

Una vez seleccionados los mejores proveedores, se trata simplemente
de formalizar el contrato y negociar las mejores condiciones para
ambos. Aquí se tratarán temas como las condiciones de pago, los plazos
de entrega, la calidad de los productos y otros que puedan afectar al trato
entre ambos actores. Te recomendaos leer el siguiente post con
las habilidades de negociación imprescindibles
Por supuesto, habrá que hacer una evaluación de riesgos y una evaluación
posterior para ver si hay que implementar acciones de mejora.
Relación con Proveedores

Beneficios de gestionar la relación con proveedores

El hecho de conocer a los distintos proveedores permite hacer una mejor
negociación, de modo que se optimizan costes y se asegura una buena
calidad del producto. De esta manera la eficiencia del proceso de compra
es mayor y, por tanto, la productividad aumenta.
En definitiva, hay que considerar la gestión de la relación con
proveedores como una inversión en el buen hacer de la empresa. De estos
suministros depende la calidad de los productos o servicios finales que se
van a ofrecer, por lo que es imprescindible escoger las mejores empresas
para esta función.
Relación con Proveedores
Sistema Pull

Un sistema pull es una técnica de manufactura esbelta para reducir el

desperdicio de cualquier proceso de producción. La aplicación de un
sistema pull permite comenzar un nuevo trabajo solo cuando exista una
demanda de producto por parte del cliente. Esto brinda la oportunidad de
reducir los gastos generales y optimizar los costos de almacenamiento.
Los sistemas pull forman parte de los principios de manufactura esbelta,
nacidos a finales de los años 1940. Un sistema pull tiene el propósito de
crear un flujo de trabajo donde se realiza el trabajo solo si hay una
demanda para ello.
Sistema Pull

En este tipo de sistema, los componentes que se utilizan en el proceso de

fabricación solo son reemplazados una vez que se hayan consumido, por lo
cual las empresas solo fabrican los productos suficientes para satisfacer la
demanda de los clientes.
Esto significa que todos los recursos de la compañía solo se utilizan para
fabricar productos que se venderán y generarán una ganancia de
inmediato.
Sistema Pull

Sistema pull en otras áreas

Hoy en día, el concepto de sistema pull se encuentra ampliamente difundido
en diferentes industrias. Los profesionales lo utilizan no solo en la
fabricación, sino también en el desarrollo de software, soporte al cliente y
más.
En el trabajo de oficina, el concepto del sistema pull se puede aplicar de la
misma manera que en la manufactura: un elemento de trabajo debe estar
en proceso solo si hay demanda para ello.
Con un entorno basado en el sistema pull se puede entregar a tiempo,
satisfacer la demanda de los clientes y mejorar la confiabilidad de la cadena
de suministro.
Sistema Pull
Características
El objetivo de un entorno de manufactura esbelta basado en el sistema pull
es no hacer nada hasta que haya demanda. Los productos terminados no
se fabrican sin un pedido específico del cliente.
Esencialmente, un sistema pull funciona al revés, comenzando con el
pedido del cliente y luego utilizando señales visuales para impulsar la
acción en cada paso anterior del proceso. El producto es halado a través
del proceso de fabricación por la demanda del consumidor.
Es equivalente a una orden de trabajo. Las estaciones aguas arriba no
comienzan a producir piezas hasta que reciban una señal. De esta manera,
las señales Kanban controlan el movimiento de las materias primas y de los
productos en proceso, a través de las estaciones de trabajo posteriores.
La fabricación con el sistema pull funciona mejor cuando la demanda es alta
y constante para una variedad relativamente pequeña de productos.
Sistema Pull

Gestión de un sistema pull

Un sistema pull permite a los trabajadores realizar su próxima tarea solo si
tienen la señal para comenzar a trabajar en ella.
Esto puede ayudar a priorizar mejor las tareas y prevenir que se
sobrecarguen los equipos de trabajo. Al hacerlo así, el equipo puede
permanecer enfocado en ejecutar justo a tiempo el trabajo más importante.
Para lograr los niveles más altos de productividad y eficiencia en el flujo de
trabajo, mediante un sistema pull, se debe:
Sistema Pull

Aplicar señales de halado (pull)

En primer lugar, es necesario establecer señales de halado. La mejor
manera de hacerlo es mediante la creación de un flujo de trabajo visual,
donde se pueda registrar y rastrear toda la información valiosa.
Este primer paso ayudará a obtener una visión general de todo el proceso
de trabajo y a captar todas las señales importantes.
Las señales que permiten reemplazar los materiales de producción se
llaman Kanban, que significa «señal» en japonés. Estas señales utilizan la
comunicación visual para así poner en práctica un sistema pull.
Se ubicará un Kanban donde se almacenen los componentes de
fabricación, y se colocará una señal cuando se deban reponer. Con este
proceso, siempre estarán disponibles los artículos necesarios y no se
repondrán si no hay una señal desde el proceso de producción siguiente.
Sistema Pull

Etiqueta Kanban en el contenedor

Las señales Kanban pueden ser de muchas formas. El tipo más común de
señal son las tarjetas Kanban. Estas tarjetas se envían al paso anterior del
proceso de fabricación para indicarle que se necesitan más productos o
piezas.
Sin embargo, un Kanban puede ser tan simple como un contenedor vacío
que un trabajador pueda ver que debe rellenarse. El Kanban proporcionará
información al trabajador para reabastecer los artículos, tal como la
cantidad del pedido y los números de pieza.
Las señales Kanban brindan la forma más efectiva de implementar un
sistema pull. Esto hará que un negocio sea en general más organizado,
eficiente y rentable.
Sistema Pull

Controlar el sistema
Después de construir el sistema pull visual, se necesita saber cómo
controlarlo. Una de las formas más comunes de administrar el sistema pull
de manera efectiva es limitando los trabajos en proceso. Esta es una de las
prácticas principales del método kanban, que es un sistema pull
generalizado.
Sistema Pull

Tablero Kanban
Por ejemplo, en un tablero Kanban, el flujo de trabajo se divide en diferentes
etapas, como “Listo para comenzar”, “En proceso”, “En espera de revisión”, “Listo
para entregar”, etc.
Al limitar los trabajos que pueden estar en proceso en cada etapa, se será capaz
de crear un flujo suave de trabajo e identificar partes problemáticas en el mismo.
Contrariamente a la creencia común, que dice que se deberían realizar múltiples
tareas a fin de terminar más trabajos, al limitar los trabajos en proceso realmente
se permitirá que los miembros del equipo se centren en una sola tarea hasta su
finalización.
Mientras el equipo de trabajo esté focalizado, se podrá alcanzar la excelencia en
todo el flujo. De esta manera se podrá entregar el trabajo mucho más rápido.
Sistema Pull

Sin embargo, limitar los trabajos en proceso no será suficiente para construir un
sistema pull sostenible. También deberá limitarse el tiempo que un elemento
puede pasar en el sistema.
Este límite puede variar dependiendo del tamaño de la tarea. Si no se hace así,
algunas tareas pueden pasar una gran cantidad de tiempo en proceso y reducir la
eficiencia del flujo.
Sistema Pull

Ventajas y Desventajas
Ventajas
✓ El principal beneficio del sistema pull es evitar el exceso de inventarios, junto con los
gastos generales necesarios para administrar ese exceso de inventario.
✓ Es decir, reduce el desperdicio dentro de la empresa, al no realizarse una
sobreproducción. También libera espacio en el lugar de trabajo y reduce el costo de
almacenamiento del exceso de inventario.
✓ Las empresas que utilizan el sistema pull experimentan una mayor satisfacción del
cliente, ya que los productos se fabrican específicamente para satisfacer sus
solicitudes.
✓ Dado que los productos se fabrican en pequeñas cantidades, los problemas de
calidad se identificarán más rápido.
Sistema Pull

Ventajas y Desventajas
Ventajas
✓ Un sistema pull permite ahorrar el tiempo utilizado planificando una demanda
futura y fabricando productos que nunca se venderán.
✓ También se experimenta una mayor flexibilidad, ya que se puede responder
rápidamente a cambios en la demanda.
✓ Cada una de estas ventajas reduce los costos totales para el negocio, ya sea
directa o indirectamente, lo que resulta en un mayor beneficio.
Sistema Pull

Ventajas y Desventajas
Mejor planificación
Al utilizar los principios del sistema pull puede ser mucho más predecible
planificar el trabajo futuro. ¿Cómo es esto posible?
Los sistemas pull permiten recopilar datos históricos del flujo de trabajo y el
tiempo promedio del ciclo de las tareas.
El uso de estos datos en combinación con diferentes técnicas de pronóstico,
como la simulación de Monte Carlo, dará un pronóstico probable sobre cuánto
trabajo puede procesarse en un período de tiempo predefinido.
Sistema Pull

Ventajas y Desventajas
Desventajas
✓ La principal desventaja es la susceptibilidad del sistema a interrumpirse. Un
material defectuoso o una ruptura del proceso pueden ser muy problemáticos.
Esto requiere anticiparse para corregir los problemas potenciales antes que
ocurran.
✓ Otra de las desventajas del sistema pull es que es muy probable que se
encuentren dilemas al realizar pedidos. Por ejemplo, que un proveedor no
pueda realizar un envío a tiempo.
✓ Esto deja a la compañía incapaz de cumplir con el pedido del cliente y
contribuye a su insatisfacción.
Sistema Pull
Ejemplos
1. Si se conduce un automóvil por la ciudad y se nota una luz roja en el medidor
de gasolina, probablemente se harán planes para volver a llenar el tanque de
manera oportuna.
Al hacerlo, se ha convertido en parte de un sistema pull basado en señales de
halado. Este mecanismo simple pero efectivo permite reemplazar solo lo que se
ha consumido en el momento justo.
La programación de halar en un sistema de manufactura no está tan alejada del
simple ejemplo de reemplazar la gasolina en el automóvil solo al ver una luz roja
en el medidor de gasolina.
Para muchas compañías hoy en día, las compras no se realizan en base a
programaciones fijas o proyecciones de ventas. Se hacen a través de señales
oportunas de control de inventario y por herramientas administrativas de
relaciones con los clientes.
Sistema Pull
Ejemplos
2. Sistemas de cumplimiento
En la economía actual, los grandes sistemas de cumplimiento son un excelente
ejemplo de procesos de entrega basados en limitar el desperdicio en el sistema.
Las tarjetas electrónicas codificadas por colores, que son fácilmente visibles, se
utilizan para reflejar áreas que estén cayendo fuera de las normas de producción.
Las señales también pueden enviarse directamente a las personas a través de
mensajes de texto. Esto permite que se realicen actividades focalizadas
exactamente cuando y donde se necesiten.
Sistema Pull
Ejemplos
3. Apple
Apple es uno de los ejemplos más brillantes sobre cómo un sistema pull puede
ser exitoso. ¿Alguna vez han visto las largas colas de espera frente a las tiendas
de Apple durante la liberación de la última versión del iPhone?
Apple siempre crea un zumbido en torno a sus nuevos productos y los
consumidores siempre están listos para comprarlos. Ellos quieren extraer el
producto de las tiendas.
Apple no entrega excedentes de inventarios a sus tiendas o socios minoristas. La
empresa espera a ver si existe una demanda adicional y si llega a aumentar,
entonces producen más. De esta manera, la compañía optimiza sus recursos y
logra una alta eficiencia de costos.
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