EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

LECCIONES DE LOS PIGMEOS

MANFRED F.R. KETS DE VRIESSIETE

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Contenido

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: LECCIONES DE LOS PIGMEOS ................................................3

Lección 1: los miembros del equipo se guardan respeto y confianza mutuos..........................3
Lección 2: los miembros del equipo se protegen y apoyan mutuamente ................................6
Lección 3: los miembros del equipo dialogan y se comunican abiertamente ..........................9
Lección 4: los miembros del equipo comparten un importante objetivo común ...................11
Lección 5: los miembros del equipo tienen poderosos valores y creencias comunes ............12
Lección 6: los miembros del equipo subordinan sus propios objetivos a los del grupo .........15
Lección 7: los miembros del equipo ponen en práctica el liderazgo “repartido” ...................16
LIDERAZGO POR CAPACIDAD .....................................................................................................18
NECESIDAD DE ESPACIO DE TRANSICIÓN ...................................................................................18
SISTEMAS CERRADOS FRENTE A SISTEMAS ABIERTOS ...............................................................20

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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: LECCIONES DE LOS PIGMEOS
MANFRED F.R. KETS DE VRIESSIETE

Los estudiosos califican el trabajo eficaz en equipo como uno de los

valores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados.

Dicho de otro modo, las empresas que producen de forma sostenida

buenos resultados tienen culturas corporativas en las que el trabajo en
equipo ocupa un lugar central.

En la mayoría de las empresas se oyen expresiones como “trabajo en

equipo”, “calidad”, “respeto a las personas” y “orientación al cliente”, que
suelen convertirse rápidamente en clichés.

Manifestar el deseo de que la empresa esté orientada al trabajo en

equipo es fácil y hace quedar bien; pero poner en práctica este deseo
resulta extremadamente difícil. No obstante, los pigmeos parecen haber
conseguido hacer funcionar los equipos, según el trabajo pionero de Colin
M. Turnbull titulado The Forest People: A Study of the Pygmies of the
Congo y los de otros antropólogos. Su planteamiento del trabajo en
equipo les hace menos susceptibles que la mayoría de los equipos de
empresa a verse afectados por los procesos que minan el funcionamiento
del grupo. Muchas de sus prácticas son un verdadero modelo de
comportamiento eficaz.

Lección 1: los miembros del equipo se guardan respeto y

confianza mutuos.

Las dificultades de la vida en la selva determinan que la supervivencia

dependa de la interdependencia. No siempre hay abundancia de comida,
por ejemplo, y la caza puede ser peligrosa. En la selva viven búfalos rojos
salvajes, elefantes fácilmente irritables, ágiles y silenciosos leopardos,
serpientes mortales y terribles hormigas guerreras, peligros que hay que
afrontar diariamente. La confianza y la dependencia mutua desempeñan

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un papel importante en la superación de estos retos. Sin confianza, el
riesgo derivado de estos peligros aumentaría. Hay que contar con todos.
En cualquier contexto, selva tropical o empresa occidental, si hay
confianza, muchas otras cosas quedan encauzadas. La confianza simplifica
la vida, con independencia de la organización a la que se pertenezca. Es un
antídoto contra la multiplicación de leyes y reglamentos.

La confianza implica también respeto a los demás miembros del grupo. En

una comunidad basada en la confianza, las diferencias son algo valioso. Y,
como bien saben los estudiosos de los equipos de alto rendimiento, la
diversidad puede constituir una ventaja competitiva. Los pigmeos saben
cómo engranar la energía de las distintas partes de su pequeño grupo en
un todo eficaz.

También muestran gran habilidad para las relaciones y los roles: la rigidez
de comportamiento brilla por su ausencia.

El respeto mutuo, esencial para el buen trabajo de equipo, caracteriza

también las relaciones entre hombres y mujeres pigmeos. A diferencia de
otros grupos de población africanos, en la sociedad pigmea las mujeres no

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están discriminadas. Como ya se ha mencionado, las relaciones entre
hombres y mujeres son extraordinariamente igualitarias.

La flexibilidad de roles es la norma, y el lenguaje es neutro en materia de

género.

Marido y mujer
colaboran en muchas
actividades y nunca
obligan al otro a hacer
algo en contra de su
voluntad. Aparte de la
caza con lanza y con
arco y flechas, hay muy
poca especialización
por sexos. Las mujeres
son parte esencial del equipo de trabajo. Su aportación a la provisión de
alimentos es fundamental y participan activamente en su distribución e
intercambio. Hombres y mujeres participan en la caza con red,
normalmente juntos. El hombre recoge las setas y frutos secos que
encuentra, así como madera para hacer fuego y agua, y también cocina,
lava y limpia a los bebés cuando es necesario. La mujer participa en las
discusiones con los hombres y realiza trabajos duros cuando es necesario.

La moraleja de este ejemplo es que si queremos que un equipo funcione,

tenemos que instaurar la confianza y el respeto mutuos entre sus
miembros. Si no se dan estos sentimientos, otros factores de eficacia del
grupo resultan inútiles y el equipo deviene rápidamente ineficaz.

No obstante, la confianza no surge de modo instantáneo. Es como una flor

delicada que tarda en florecer. Es más fácil de lograr si todos los miembros
del grupo disfrutaron de la confianza básica que hemos explicado
anteriormente durante su infancia, con lo que han desarrollado así una
actitud favorable a la confianza como eje de su personalidad.

La confianza puede también cultivarse en el seno de la empresa. Los

líderes que convierten sus palabras en hechos y no matan al mensajero

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que trae las malas noticias ofrecen ejemplos de comportamiento que
favorecen la instauración de una cultura de la confianza.

Lección 2: los miembros del equipo se protegen y apoyan

mutuamente

Un complemento de la confianza y el respeto es un sistema de apoyo y

protección mutuos entre los miembros del equipo, quienes deben tener la
convicción de poder contar con los demás. Un elemento importante de la
ecuación de apoyo mutuo es el mantenimiento de la autoestima de cada
persona.

Tomemos de nuevo como punto de partida el comportamiento de la

sociedad pigmea. Pese al carácter de apoyo mutuo de la relación hombre-
mujer, se producen sin duda conflictos matrimoniales. La violencia física
contra la mujer es prácticamente inexistente y las discusiones suelen
resolverse mediante el diálogo, la mediación, el recurso al humor, el
abandono temporal del poblado o el replanteamiento del conflicto. En
general, no obstante, las mujeres exteriorizan su malestar con mayor
facilidad que los hombres. Una forma habitual de mostrar su enfado con
los maridos es derribar la casa (como las mujeres son mejores
constructoras de casas, la choza familiar se considera propiedad de la
mujer). Turnbull ofrece un ejemplo de una discusión doméstica que se
estaba yendo de las manos por una cuestión matrimonial no resuelta. Para
manifestar su disgusto, la mujer comenzó a retirar metódicamente las
hojas que formaban la choza. Normalmente, una vez llegados a este
punto, el marido hace parar a la mujer, pero, en este caso, el sujeto
parecía una persona muy testaruda y no daba su brazo a torcer. En
consecuencia, su mujer no tuvo más alternativa que continuar el
desmontaje, hasta que al final la choza quedó completamente desnuda de
hojas. En este momento, el marido comentó que iba a hacer mucho frío
por la noche. La mujer consideró que su marido no había reaccionado aún
de modo adecuado, de forma que la controversia finalizara, así que no vio
más alternativa que continuar su acción. Dubitativamente, comenzó a

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retirar los palos que formaban la estructura de la choza. A estas alturas,
todo el poblado, que participaba en el conflicto desde el primer momento,
estaba ya alterado. Era evidente que las cosas estaban yendo demasiado
lejos. Se estaban traspasando las fronteras de la mutua asistencia. La
mujer estaba llorando y el hombre se sentía igualmente mal, pues lo
último que deseaba era perder a su esposa (si la choza llegaba a
demolerse completamente, la mujer estaba obligada a empaquetar sus
pertenencias y volver a la casa de sus padres).

La cuestión era cómo volver a encauzar la situación, cómo poner fin al

conflicto salvaguardando al mismo tiempo la autoestima de ambas
personas y permitiéndoles “salvar la cara”. En este caso, al marido se le
ocurrió un modo de salir del aprieto: replantear todo el asunto. Dijo a su
esposa que no era necesario arrancar los palos de la choza, porque lo
único que estaba sucio eran las hojas. Inicialmente confusa, la mujer
comprendió rápidamente lo que trataba de hacer su marido y le pidió que
le ayudara a llevar las hojas al río. Allí, ambos simularon que lavaban las
hojas y luego las trajeron de vuelta. Llena de alegría, la mujer comenzó a
colocarlas de nuevo sobre la estructura, mientras el marido salía con su
arco y sus flechas a cazar algo para preparar una cena especial. Había
desactivado la discusión simulando que la mujer estaba quitando las hojas
no por estar enfadada, sino porque estaban sucias. Todos sabían cuál era
realmente el asunto, pero estaban contentos porque se había acabado la
discusión. De hecho, para mostrar su solidaridad y apoyo, algunas mujeres
llevaron hojas de sus chozas a lavar al río, como si éste fuera un proceder
común. Este incidente ilustra un importante factor en la eficacia de los
equipos.

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El conflicto es inevitable, pues forma parte, sin duda, de la naturaleza
humana. Sin embargo, ante un conflicto en la empresa, todos los
miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y
defender a los otros. En los equipos eficaces, sus miembros hacen todo
cuanto verdaderamente está en su mano para resolver sus diferencias sin
perder el respeto. Siempre que sea posible, las situaciones de conflicto
deben replantearse como situaciones de colaboración.

La conciencia de tener interés en un resultado constructivo debe formar

parte de la actitud mental de los miembros del equipo, pues la protección
y el apoyo mutuos son el pegamento que hace funcionar al equipo y le
ayuda a sobrevivir en los momentos difíciles.

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Lección 3: los miembros del equipo dialogan y se
comunican abiertamente

En la sociedad pigmea, la participación es un elemento esencial del

planteamiento de los grupos. Todos la dan por supuesto, pueden exigirla y
están “obligados” a concederla. La obediencia a las figuras de autoridad es
mínima. Nadie tiene derecho a obligar a otro a hacer algo en contra de su
voluntad y nadie tiene miedo a expresarse abiertamente. No hay grandes
diferencias de poder entre los distintos miembros del grupo. Todos
participan en las decisiones que afectan al conjunto, interrelacionándose
sin exclusiones, y resuelven las controversias de modo informal y siempre
constructivo. Aunque cada persona tiene la responsabilidad personal de
tratar de resolver las controversias, también tiene el derecho, si esto no se
logra, de requerir la participación de los demás hasta que se liquide el
asunto. Por ejemplo, si un varón pigmeo tiene una discusión con su mujer
que le impide conciliar el sueño, sólo tiene que levantar la voz
(recordemos que todas las chozas están muy próximas) y pedir ayuda a
sus parientes y amigos. Su mujer hará otro tanto, con lo cual todo el
campamento quedará involucrado en el asunto hasta lograr resolverlo.
Los pigmeos no dejan los conflictos sin resolver; los afrontan en el
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momento en que se plantean para minimizar los malos sentimientos.
Resuelven los problemas en el acto, en lugar de barrerlos debajo de la
alfombra. Varias de las técnicas utilizadas por los pigmeos para diluir las
controversias dan también buenos resultados en los equipos de trabajo de
empresa.

El humor y la risa son métodos comunes para resolver problemas entre los
miembros del grupo, ayudan a superar el estrés y las tensiones inevitables
del trabajo conjunto y contribuyen a alejar de la mente las causas del
conflicto. Lo que podríamos llamar “gestión emocional” desempeña
también un papel importante en la resolución de conflictos. Los pigmeos
no sienten vergüenza de mostrar sus sentimientos y esta buena
disposición hace mucho más fácil resolver
las controversias. De hecho, un poblado
pigmeo silencioso es un poblado pigmeo
con problemas.

La pauta de relación entre los pigmeos

establece que es mejor pecar de “ruidoso”
que de silencioso. Por otra parte, esta
disponibilidad a exteriorizar los
sentimientos por parte de todos los
miembros del grupo reduce las reacciones
defensivas y da lugar a una comunicación
más sincera.

Cuando hay cuestiones estresantes sobre la mesa, resulta de ayuda

hablar de ellas, pues el diálogo abierto y la comunicación son factores
importantes a la hora de conseguir resultados.

Como puede observarse en la comunidad pigmea, en los equipos eficaces

las ideas se expresan libremente y con entusiasmo y sus miembros se
manifiestan sin problema a favor o en contra de una determinada postura.
Este tipo de equipos son herramientas ideales para la resolución creativa
de los problemas.

La franqueza y la sinceridad son también factores claves de la eficacia del

grupo. En un equipo que funcione bien, la información es veraz, sincera,
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abierta y compartida; los comentarios críticos se consideran
oportunidades de aprendizaje y no desencadenan reacciones defensivas;
los participantes aprenden a minimizar los daños a su ego centrándose en
las ideas, en lugar de en las personas; en estos equipos de alto
rendimiento, sus miembros evitan en lo posible las conductas
perturbadoras, como conversaciones paralelas o comentarios
desagradables.

Lección 4: los miembros del equipo comparten un

importante objetivo común

Los pigmeos tienen un fuerte sentido de responsabilidad comunitaria. La

cooperación es la clave de su sociedad. Son “la gente del bosque”, la selva
que les proporciona todo lo que necesitan para vivir. Sin embargo, sólo
pueden aprovechar la generosa oferta del bosque si tienen objetivos
compartidos. La caza es una de las
principales tareas para la supervivencia
del grupo. Por supuesto, un pigmeo
puede salir por su cuenta, con su arco y
sus flechas, y tratar de cazar un pájaro o
un mono. Aunque ciertamente lo hacen
con regularidad, la forma más eficaz de
conseguir carne es la caza en común,
conduciendo a los animales hacia
trampas de red. La caza con red no
puede hacerse individualmente. Un
cazador solo no podría cubrir el
territorio necesario para llevar la presa
(un antílope, por ejemplo) hasta la red.

Esta empresa necesariamente cooperativa requiere un interés compartido

y un propósito común entre los hombres, mujeres y niños de las familias
participantes. Este objetivo común es un estímulo para el trabajo en
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equipo. En este tipo de caza, las redes de cada familia se unen para formar
un gran semicírculo. Las mujeres y los niños suelen dirigir a los animales
hacia la red, tras la que aguardan los hombres para matarlos una vez
atrapados. En otras ocasiones, hombres y mujeres invierten estos papeles.
Al final, se reparte la carne entre todos los participantes con arreglo a
unas reglas muy precisas. En la empresa, como en la sociedad pigmea, el
trabajo en equipo es ineficaz si no existen objetivos mutuamente
convenidos. Para que los miembros del grupo tengan una sensación de
finalidad y orientación, los objetivos y metodologías del equipo han de
estar claramente definidos. Si el objetivo es ambiguo o está mal
planteado, el grupo no tendrá la motivación y la dedicación necesarias.
Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la
empresa debe animar a los miembros del equipo a fijar objetivos
ambiciosos. A mi juicio, esto proporciona una sensación de orgullo y, una
vez alcanzados éstos, de satisfacción por los resultados conseguidos.
Además de un propósito claro, es necesario plantear expresamente
objetivos cualitativos y cuantitativos, que ayudarán a los miembros del
equipo a determinar el grado de realización de sus tareas personales.
Estos objetivos concretos operan como un plano de carreteras,
estableciendo un marco ordenado y creando entusiasmo en torno a la
siguiente ruta que hay que tomar.

Lección 5: los miembros del equipo tienen poderosos

valores y creencias comunes

Estrechamente vinculada al propósito común sentido por el grupo, se

encuentra su cultura ¬sus valores y creencias compartidos¬. Estos valores
y creencias determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de
modo que operan como un mecanismo de control social. También
proporcionan otra forma de “pegamento” que mantiene unidos a los
miembros del grupo. Todo esto hace que la interiorización de valores y
creencias compartidos resulte extremadamente importante para la
consecución de los objetivos del grupo. Aunque, para un observador no
experto, la vida selvática de los pigmeos puede parecer despreocupada, la
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realidad es muy distinta. Bajo el aparente desorden de la comunidad,
subyace un orden considerable. Como ya hemos explicado, no debemos
subestimar la importancia de los sistemas informales. Todos los pigmeos
del poblado, desde su primera infancia, interiorizan las reglas de
comportamiento transmitidas oralmente de generación en generación.
Estas reglas, basadas en los valores y creencias culturales, son las que
hacen funcionar esta pequeña sociedad. Para comprender la configuración
de esta cultura, hemos de analizar más detalladamente las pautas de
socialización inicial. Como ya se ha señalado, en la sociedad pigmea todos
los adultos participan en la crianza de los niños, en su educación y en la
enseñanza de las reglas. También ayudan a los niños a interiorizar
profundamente las actitudes y pautas de comportamiento consideradas
adecuadas por su sociedad. Los adultos tratan de convertir a las nuevas
generaciones en un grupo de cazadores-recolectores eficaz, enseñándoles
el arte de la supervivencia en la selva. Les enseñan desde muy niños a ser
autónomos, dotándoles de todas las habilidades necesarias para
sobrevivir. Les transmiten la sabiduría colectiva acumulada a lo largo de
miles de años, las tradiciones culturales de la sociedad pigmea. Los adultos
pigmeos quieren que sus hijos compartan una herencia común.

Para reforzar los comportamientos que consideran adecuados en esta

herencia, se utilizan, según sea necesario, premios y castigos. Para
asegurarse de que se asumen estas reglas, la sociedad pigmea establece
una serie de mecanismos disuasorios.

Ante los delitos más terribles, los restantes miembros del grupo no toman
medida alguna; no es necesario, pues consideran que se producirá algún
tipo de repercusión sobrenatural. En caso de infracciones menores, el
acusado tiene la oportunidad de exponer su postura ante los demás
miembros del grupo; los incidentes graves son materia del molimo, que
opera en nombre de la comunidad. Los actores del molimo deben mostrar
públicamente su desaprobación de la infracción de las pautas sociales
atacando la choza del infractor, por ejemplo, o al propio infractor o
infractora en una incursión a primera hora del día. El molimo es un
elemento importante de la tradición pigmea y en este tipo de situaciones
representa el papel de la conciencia colectiva del grupo.

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 El compartir, la cooperación, la independencia y la autonomía son valores
fundamentales de la sociedad pigmea.

Otro valor fuertemente arraigado es el mantenimiento de la paz entre los

miembros del grupo, un deseo que en ocasiones se impone incluso a los
aspectos positivos o negativos de un determinado caso

Turnbull describe un incidente en el que uno de los pigmeos más jóvenes

emprendió una aventura amorosa en la choza de un vecino que tenía una
atractiva hija. Poco después de entrar en la choza, fue expulsado de ella
por el furioso padre bajo una lluvia de gritos, palos y piedras. El escándalo
despertó a todo el poblado. El padre chillaba que lo que le indignaba no
era que el joven hubiera tratado de acostarse con su hija, sino que hubiera
tenido la desfachatez de pasar por encima de él y despertarle en el
intento. Esto lo consideraba inaceptable. Una persona decente se hubiera
citado con la chica en cualquier otro sitio. En este caso concreto, la
discusión no se resolvió enseguida. Persistía el alboroto, que mantenía
despierto a todo el mundo, hasta que uno de los más ancianos dijo al
padre, apelando a su sensatez, que estaba armando demasiado escándalo,
que le estaba provocando un dolor de cabeza y que quería irse a dormir. El
padre siguió gritando y el anciano dijo entonces que estaba “matando el
bosque y acabando con la caza”: aunque el padre tenía razón ¬el
comportamiento del joven había sido inapropiado¬, estaba causando un
perjuicio muy superior alborotando todo el poblado, espantando a los
animales y estropeando la jornada de caza del día siguiente. Este ejemplo
puede parecer exagerado, pero ilustra la aplicación de las normas de
comportamiento social: cómo una regla prevalece sobre otra, cómo todos
asumen lo que se considera un comportamiento aceptable.

La lección que hay que extraer de esta sociedad relativamente primitiva es

que cualquier organización o grupo de trabajo debe articular sus valores y
creencias básicos y definir las actitudes y comportamientos aceptables
para sus miembros.

Las obligaciones y prohibiciones del comportamiento social deben

definirse con claridad, en primer lugar, y después reforzarse mediante
historias y tradiciones; éstas últimas, a su vez, fortalecen la identidad del

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grupo. Un lenguaje especializado puede estrechar aún más los vínculos
internos de la comunidad. Para reforzar este proceso de vinculación, las
empresas de éxito hacen todo lo posible por seleccionar empleados que
compartan previsiblemente los valores fundamentales de la organización,
integrarlos eficazmente en el grupo y ayudarlos a interiorizar estos
principios. Por último, establecen sanciones para las infracciones de estos
valores y creencias compartidos.

Lección 6: los miembros del equipo subordinan sus

propios objetivos a los del grupo

Uno de los relatos que escuché entre los pigmeos hacía referencia al
incumplimiento de una de sus reglas fundamentales del comportamiento
social. Durante una jornada de caza, uno de los cazadores, frustrado por
su mala suerte (no había cobrado ninguna pieza en todo el día), se separó
del grupo y colocó su red delante de las de la tribu, con lo que atrapó el
primer animal que se acercó huyendo del ruido que hacía el otro grupo
para dirigir a las presas hacia las redes. El infractor no consiguió retirarse a
tiempo y fue descubierto cometiendo el grave delito de anteponer sus
necesidades personales a las de la comunidad. Para un pequeño grupo de
cazadores, como ya se ha señalado, la supervivencia depende
crucialmente de una colaboración estrecha y de un sistema de
obligaciones recíprocas que garantice que todos se llevan una parte de las
capturas de la jornada. Este pigmeo había violado esta regla no escrita,
había sido egoísta. La humillación y el ridículo fueron su castigo por este
comportamiento inaceptable. Las mujeres y los niños se rieron de él y
nadie le hablaba, condenado al ostracismo.

Esto puede no parecer un gran castigo, pero nada molesta tanto a un

pigmeo como el desprecio y el ridículo; en esta sociedad, el ostracismo
puede ser comparable a la reclusión en soledad en la nuestra.

De todos modos, el castigo fue temporal. Los pigmeos no arrastran malos

sentimientos durante largo tiempo y, en una comunidad pequeña, los
cazadores no pueden permitirse el lujo de perder un miembro del equipo.
15
Este ejemplo de la sociedad pigmea ilustra cómo los buenos miembros de
equipo operan dentro de las reglas del grupo, saben cuál es el papel de la
persona y del equipo, no anteponen sus necesidades personales a las del
grupo, controlan sus impulsos egoístas y subordinan sus fines personales a
los del equipo. El trabajo en equipo es un curioso acto de equilibrio, una
forma de participación que sólo puede rendir frutos en una atmósfera que
fomente la libertad individual y las oportunidades creativas bajo el
paraguas de unos objetivos globales del grupo, una forma de
interdependencia entre las necesidades de la persona y las de la
organización. Para que este equilibrio funcione, todos los miembros del
equipo deben asumir las limitaciones a su libertad individual.

Lección 7: los miembros del equipo ponen en práctica el

liderazgo “repartido”

Los pigmeos creen profundamente en la idea de liderazgo “repartido”.

Como ya hemos explicado, su sociedad se caracteriza por una
sorprendente ausencia de reglas formales. Es difícil hablar con un
dirigente concreto y general. A diferencia de otras tribus afri- canas, los
grupos pigmeos no tienen “grandes figuras”: el liderazgo no es monopolio
de un líder glorioso. Nadie tiene la autoridad suprema, no hay verdaderos
jefes o consejos formales, de modo que su comportamiento es
extraordinariamente igualitario y participativo. Los pigmeos son, tal vez,
una muestra del máximo grado de igualitarismo al que puede llegar una
sociedad humana. Entre ellos se considera de mal gusto llamar la atención
sobre las actividades propias y, para evitarlo, emplean muchos medios
sutiles. Presumir de las habilidades propias es una invitación a la burla, lo
que resulta un mecanismo igualador muy eficaz. A los pigmeos no les
intimida el rango o el nivel social. Todos los miembros del grupo tienen
derecho a tomar decisiones. Hay que respetar a los mayores, pero no por
su riqueza o su categoría, sino por su conocimiento y su experiencia. Del
mismo modo, si se escucha más a unas personas que a otras al tomar una
decisión, es por su especial cualificación o capacidad, sea para fabricar
arcos, cazar o tocar un instrumento. Aunque las opiniones de algunos sean
más valoradas que las de otros (convirtiéndose así en más “iguales” que

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sus compañeros), todos los miembros de la comunidad están facultados
para cuestionar la autoridad en el momento en que consideren que se
ponen en peligro los objetivos del grupo.

Consecuencia de ello, todos los miembros tienden a sentir como propias

las decisiones del conjunto.

Los pigmeos parecen haber encontrado la mejor forma de liderazgo

repartiéndolo entre toda la comunidad, participando todos en la toma de
decisiones. No obstante, las personas merecedoras de especial respeto
deben observar ciertas prácticas de liderazgo favorecedoras de la eficacia
del trabajo en equipo y, si no lo hacen, el grupo les recuerda su obligación.

Si analizamos los mecanismos de una empresa de alto rendimiento,

encontraremos similares actitudes hacia el liderazgo. Una de las prácticas
utilizadas con éxito por los líderes de equipos para fomentar la plena
participación es la disposición a compartir los objetivos con otros
miembros del grupo, evitando a toda costa el secretismo de cualquier
tipo. Tratan con respeto a los miembros del grupo, escuchan para obtener
feedback y formulan preguntas, resuelven problemas y se muestran
tolerantes y flexibles. Ofrecen orientación y estructuración para facilitar la
realización de las tareas y marcan pautas de acción. Promueven el diálogo
y la relación entre los participantes, buscando un grado adecuado de
participación que garantice que se tienen en cuenta todos los puntos de
vista (reteniendo inicialmente el propio para no sesgar las opiniones).

Sacan fruto de las diferencias existentes entre los miembros del grupo
cuando tales diferencias contribuyen al bien común. Alaban y reconocen
el trabajo individual y colectivo, y celebran los éxitos conseguidos. Asumen
como propias las decisiones del equipo y mantienen actualizado su
planteamiento mediante un seguimiento permanente. De este modo,
crean un ambiente de desarrollo y aprendizaje, y durante el proceso
animan a los miembros del grupo a evaluar sus propios avances y su
desarrollo.

17
LIDERAZGO POR CAPACIDAD

En el curso de estas “lecciones de los pigmeos”, los líderes de equipos

aparecen como los catalizadores del trabajo de equipo eficaz. A estos
líderes de equipo ¬y de la jerarquía de la empresa¬ les corresponde
establecer un marco que promueva la máxima eficacia de los equipos,
creando un ambiente adecuado y enseñando con su ejemplo. El antiguo
modelo de orden y control por departamentos estancos ha dejado de ser
una alternativa. En realidad, lo que hay que hacer es reducir al mínimo las
reglamentaciones.

NECESIDAD DE ESPACIO DE TRANSICIÓN

Hay que formular aún un par de advertencias sobre el liderazgo de

equipos en el trabajo.

En primer lugar, por muy favorable a la participación que uno sea, es

necesaria una comunicación bidireccional desde la cúspide de la
organización, así como una manifestación clara de las prioridades de la
empresa.

En segundo lugar, los ejecutivos y líderes de equipos deben instaurar un

ambiente que estimule la capacidad emprendedora natural de las
personas. La gente necesita espacio para el juego ¬y un compromiso claro
de la dirección en este sentido¬, puesto que de la mano del juego vienen
la creatividad y la innovación. Sin innovación, la empresa se estanca y
muere. La alta dirección debe no sólo animar al personal a asumir riesgos,
sino también aceptar los fallos ocasionales y proteger a quienes se
arriesgan por una buena causa. Aunque un liderazgo fuerte y
comprometido es imprescindible para estimular la innovación, no tiene
por qué ¬no debe¬ ser autoritario. Por el contrario, debe apoyarse en la
capacidad.

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 Lo que la empresa necesita son líderes respetados por la aportación que
pueden hacer al conjunto. Personas que convierten sus palabras en
hechos, que disfrutan estimulando el desarrollo de su personal, que están
dispuestas a desempeñar el papel de mentor, entrenador y animador, y
que saben cómo llevar a los demás hacia objetivos ambiciosos. Los líderes
por capacidad aceptan los razonamientos contrarios y animan a todos a
expresarse abiertamente; saben reconocer un trabajo bien hecho, alabar
los logros y establecer sistemas de recompensa adecuados para encauzar
el comportamiento del personal hacia los objetivos perseguidos. En
nuestra época de transformación y cambio, el conflicto es parte integrante
de la vida empresarial. La capacidad de resolver conflictos es, por tanto,
una habilidad importante para quienes ocupan puestos de liderazgo de
grupos. Los líderes eficaces del futuro serán maestros de la claridad y la
sinceridad, dos capacidades fundamentales para desarticular los
conflictos. Comunicarán lo que hay que hacer de modo claro e inequívoco,
haciendo imposibles las interpretaciones erróneas. Abordarán los
conflictos de modo que los obstáculos se conviertan en instrumentos de
resolución creativa de problemas y mejora de los resultados. En cualquier
caso, el trabajo en equipo es, por encima de todo, un acto de equilibrio.
Por una parte, todos los miembros merecen beneficiarse de la parte que
les corresponde en los resultados, obtener el reconocimiento por sus
logros; por otra parte, los miembros deben asumir el valor de la
colaboración, subordinando sus necesidades personales a las del grupo. La
colaboración no suele ser fácil, por lo que un ambiente constructivo de
reciprocidad constituye un favorecedor punto de partida. Los grupos que,
como los pigmeos en la selva, operan en un entorno difícil son muy
conscientes de esta necesidad de colaboración. Pese a todos los
problemas inherentes a los equipos, los pigmeos saben que es más difícil
trabajar sin ellos que con ellos. Sin ellos, sus posibilidades de
supervivencia serían escasas, dados los retos del entorno. Los miembros
de las empresas harían muy bien en tomar nota de estas lecciones de los
pigmeos.

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SISTEMAS CERRADOS FRENTE A SISTEMAS ABIERTOS

Tal vez la lección más significativa de los pigmeos sea de carácter

negativo. En los últimos tiempos, su estilo de vida se está viendo
amenazado porque la selva, epicentro de su existencia, está en peligro. Su
hábitat, hecho ecológico dominante, ha determinado durante siglos sus
prácticas de socialización y de formación, dando lugar a su cultura
distintiva y a su actitud frente a la vida. Mientras haya selva, el mundo
estará en su sitio, todo encajará y la vida tendrá significado.
Desgraciadamente, la construcción de nuevas carreteras (que permiten a
las explotaciones agrícolas a gran escala ir ocupando trozos de selva) y la
emigración procedente de otras partes de África hacia la selva en busca de
terrenos de cultivo han producido una extensísima deforestación. El
mundo de los pigmeos está desapareciendo a una velocidad alarmante,
creando una sensación de desarraigo. Muchos de los obligados a
abandonar la selva han sido incapaces de encontrar una nueva
orientación. En la sociedad agrícola e industrial que rodea su antiguo
mundo, sus especiales habilidades son de poca utilidad. Muy pocos
pigmeos han sido capaces de adaptarse, de hacer la transición hasta
“nuestro” mundo. Las consecuencias para los diversos grupos pigmeos
han sido dramáticas.

Como lección final de los pigmeos, por tanto, debemos aprender que la
supervivencia requiere no sólo una orientación interna, sino también
externa: hay que tener en cuenta los cambios del entorno exterior. La
gestión de fronteras es importante; construir puentes hacia los
participantes externos en la empresa es una tarea esencial. Las relaciones
externas son fundamentales para la eficacia de los equipos. En el caso de
los pigmeos, este ajuste externo puede ser completamente imposible.
Adaptarse a la gran sociedad requeriría una reinvención total de su
existencia, una transformación absoluta de su cultura, el fin de su mundo.
El mundo de la empresa no es un sistema tan cerrado como el de los
pigmeos. Muchas otras circunstancias lo diferencian, pero el paralelismo
sigue siendo sorprendente: al igual que los pigmeos, la empresa no tiene
más remedio que mirar más allá de sus fronteras, tiene que estar atenta a

20
las nuevas discontinuidades externas, para tener al menos una
oportunidad de supervivencia y de éxito. Si no mira más allá de sus
fronteras en este mundo rápidamente cambiante, competitivo y
mundialmente interdependiente, sufrirá también consecuencias
dramáticas: el declive inexorable de su ciclo de vida, hasta la muerte de la
empresa. Una forma de gestionar la continuidad, de crear empresas que
perduren, es el trabajo en equipo. La empresa que se dota de las
herramientas del trabajo eficaz en equipo cuenta con una ventaja
competitiva, una posición avanzada hacia el éxito. En cualquier caso,
dominar estas herramientas requiere un considerable esfuerzo
psicológico. El estadista y novelista francés René Chateaubriand dijo en
una ocasión: “No se aprende a morir matando a otras personas”. Los
pigmeos han hecho realidad esta afirmación. Saben cómo cuidar los unos
de los otros. Los miembros de las empresas de nuestra sociedad
postindustrial harían muy bien en comprender también este principio.

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