3.

3 PERFIL DE PROYECTO DE INNOVACIÓN

3.3.1 Estructura del proyecto de innovación

En diversos ámbitos de la actividad humana es necesario plasmar las

propuestas de acción en forma de proyectos. En el caso de la innovación, con
mayor razón, pues se debe explicitar el conocimiento que conduce al desarrollo
de una innovación con la mayor precisión posible (J. Technol. Manag. Innov.
2008) En este sentido, cabe destacar que todo proyecto inicia desde la idea, lo
importante será que esta idea sea inteligente; es decir, innovadora, tal como lo
menciona (Chesbrough, 2003) La innovación abierta es un paradigma que
asume que las empresas pueden y deben utilizar todos los flujos de información
disponibles provenientes de canales externos o internos a la organización, para
mejorar procesos de innovación internos y externos.

Sobre la base de lo expuesto, posterior a la idea innovadora, el proceso

indica que debe pasar a un perfil del proyecto, para luego llevarlo a un estudio
de pre factibilidad, luego profundizarlo para convertirse en un estudio de
factibilidad y finalmente realizar un estudio definitivo; estas son las etapas a
seguir para estructurar un proyecto. En este sentido, se requiere delimitar la
propuesta a la estructura de un proyecto de innovación, para lo cual se
consideran los siguientes elementos:

A. Datos generales del proyecto. Es un espacio en el que se concretan

datos relacionados con el nombre del proyecto, la cobertura, el origen de
los fondos presupuestarios, el plazo de ejecución, el nombre y datos del
director del proyecto
B. Descripción general del proyecto. Antecedentes, Justificación
Detalle de los insumos, bienes o servicios que entregará el proyecto al
finalizar el ciclo
C. Impactos esperados. De acuerdo al fin del proyecto se deberá delimitar
el tipo de impacto que se espera
D. Diagnóstico del proyecto. Se deberá realizar la descripción de la
situación actual del lugar de intervención del proyecto, en aspectos de
sistema: ambiental, económico, sociocultural, político, demográficos,
educación, salud, servicios básicos, movilidad, energía, conectividad,
entre otros datos relevantes.
E. Análisis de Involucrados (Stakeholder). En el proceso de identificación,
descripción y diagnóstico del problema es fundamental realizar el análisis
de participación de los involucrados o Stakeholder con la finalidad de que
se involucren y comprometan en la implementación del proyecto.
F. Identificación del problema. La identificación, descripción y diagnóstico
del problema, se realiza mediante la construcción del árbol de problema
debido a que facilita la identificación y organización de las causas y
 consecuencias de un problema. El árbol de problemas define una imagen
completa de las carencias o déficits existente en la organización. De la
misma manera, sucede con el planteamiento de las actividades y
componentes, los cuales surgen a partir del diseño del fin y el propósito
del objetivo
a. Árbol de problemas
b. Árbol de objetivos
G. Línea base del proyecto. La Línea de Base es el estándar básico contra
el cual se medirán todas las metas futuras del indicador. Es la base para
medir el cambio. Tener una línea de base mejora el indicador. En términos
de proyectos, es la información recogida de los estudios de factibilidad y
documentos relacionados con la preparación del proyecto. La línea de
base puede ser obtenida mediante la revisión de documentos,
observando procesos en acción, entrevistando gente -o cualquier
combinación.(Ortegón, Pacheco, y Prieto 2005). La determinación de
línea de base apropiada permite medir el impacto una vez finalizado el
proyecto.
H. Identificación y caracterización de la población objetivo
(beneficiarios y participantes) La población objetivo son beneficiarios
que espera solucionar el problema a través del proyecto. En el contexto
empresarial, pueden ser usuarios interno o los usuarios externos
I. Factores críticos de éxito. Son puntos clave que, cuando están bien
ejecutados, definen y garantizan el desarrollo y crecimiento de una
empresa y su negocio, logrando sus objetivos. Por el contrario, cuando
estos mismos factores se pasan por alto o se ignoran, contribuyen al
fracaso de la organización
J. Restricciones/supuestos. Es una circunstancia o evento fuera del
proyecto que puede afectar a su éxito y que el equipo de proyecto cree
que va a suceder, pero que están fuera de su control total. Es necesario
que su identificación se realice durante la planificación, pues en ese
momento muchas preguntas rondarán sin respuestas precisas
K. Alineamiento del proyecto. ¿A qué objetivos estratégicos empresariales
apunta el proyecto?
L. Matriz con Marco Lógico
M. Objetivos y componentes del proyecto. El objetivo general viene a ser
la columna vertebral del proyecto de innovación; por lo tanto, se convierte
en el camino a seguir. Los componentes del proyecto son los objetivos
específico los cuales deben estar diseñados para el alcance o
cumplimiento del objetivo general, se recomienda no excedan de 4
componentes u objetivos específicos
N. Actividades, indicadores, medios de verificación y supuestos. Son
los elementos que constituyen el marco lógico de un proyecto. Las
actividades Estas Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que
cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto. Se
 hace una lista de actividades en orden cronológico para cada
componente. Las actividades son aquellas que realizará la entidad
ejecutora. Los indicadores son términos cuantitativos y/o cualitativos que
permitirán medir el cumplimiento de cada actividad, propósito y objetivo.
Los medios de verificación son las fuentes de información que un
evaluador puede utilizar para verificar que se han alcanzado los
indicadores. Pueden incluir material publicado, inspección visual,
encuestas por muestreo, listas de participantes desagregadas por sexo,
nacionalidades y pueblos y edad (en caso de disponibilidad). Los
supuestos indican los eventos, las condiciones o las decisiones
importantes o necesarias para la sostenibilidad en el tiempo de los
objetivos del Fin.
O. Viabilidad y plan de sostenibilidad. Consiste en detallar las
especificaciones, requisitos e insumos que se requiere para la ejecución
de cada uno de los componentes y actividades del proyecto. ¿Cómo se
realizara la ejecución de los componentes y actividades del proyecto?
¿Qué insumos se utilizará para la ejecución de los componentes y
actividades? ¿Cuáles son los entregables del proyecto? ¿Cómo se
realizara la evaluación de Impacto del proyecto?
P. Presupuesto y cronograma de gasto. El cronograma es una
herramienta vital para asegurar que el equipo del proyecto conoce qué es
lo que necesita hacer. El presupuesto representa la cantidad de dinero
disponible para gastar en el proyecto.
Q. Evaluación y monitoreo del proyecto. Herramienta fundamental para el
seguimiento de resultados de un proyecto y para medir su nivel de avance
en contraste con las metas planeadas. Asimismo, contribuye al proceso
de aprendizaje institucional ya que permite evaluar qué prácticas/
actividades tuvieron buenos resultados/ fueron efectivas y cuáles no, y
determinar cómo mejorar estas últimas.
R. Rendición de cuentas del proyecto. En este apartado se establecen
informes final y de cierre en los que se describa sustentadamente el
cumplimiento de componentes, actividades, productos logrados y las
acciones a seguir para la mejora continua.

3.3.2 Fases de la gestión del proyecto

Las fases esenciales para la gestión de un proyecto son:

1. Análisis de viabilidad. analizar si la empresa debe o no embarcarse en

dicho proyecto
2. Planificación detallada. define con el máximo detalle posible las tareas
a realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el
proyecto
 3. Ejecución. Consiste en las capacidades y habilidades que un individuo
o una organización poseen en cuanto a la realización de una tarea
específica. Estas capacidades dan valor a la empresa al ir un paso por
delante en cuanto al resto del mercado.
4. Seguimiento y control. En este apartado de las fases del proyecto se
organizan todas las evidencias, el registro de las actividades ejecutadas
y se establecen acciones de mejora y sostenibilidad
5. Cierre. Etapa de control para verificar que no quedan cabos sueltos
antes de dar por cerrado el proyecto

3.3.3 Análisis de la viabilidad del proyecto

El análisis de viabilidad del proyecto es la fase inicial de cualquier proyecto
y su objetivo es analizar si la empresa debe o no embarcarse en dicho
proyecto, pues en ciertas ocasiones la empresa puede tener más
problemas que beneficios a la hora de realizar un proyecto.

El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:

 Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión

de la empresa.
 Análisis previo del alcance del proyecto. Define con el máximo
detalle posible las tareas a realizar y los recursos necesarios para
llevar a buen término el proyecto
 Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.
 Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.

Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales

para no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.

Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas
a realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto.
Un error de cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.
Las actividades clave en esta etapa son:

 Análisis del alcance del proyecto.

 Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.
 Definición del plan de proyecto.
 Negociación del contrato.
 Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un
contrato que recoja todos los términos del acuerdo.
 Ejecución del proyecto

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas

despliegan todo su Know how y donde menos problemas suelen
encontrar.

 Las actividades principales de esta etapa son:

 Establecimiento del entorno de trabajo.
 Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
 Ejecución de las tareas planificadas.
 Gestión de las peticiones de cambio.
De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y
control del proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la
calidad del trabajo realizado. De manera que se detecten las desviaciones
antes de que se conviertan en un problema para el éxito del proyecto.

Seguimiento y control del trabajo

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más

importantes para el éxito del proyecto. En esta fase se realizan
esencialmente 4 tipos de actividades:

 Seguimiento de tareas e hitos planificados.

 Gestión de entregables (incluido control de la calidad).
 Gestión de incidencias.
 Generación de informes de seguimiento.
Cierre del proyecto

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para

verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el
proyecto. Esta fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de
control. Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:

 Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores

involucrados en el proyecto (stakeholders).
 Realización del backup del proyecto.
 Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
 Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.

Asignación para el estudiante

PERFIL DE PROYECTO DE INNOVACIÓN. Estructura del proyecto de innovación. Fases de

la gestión del proyecto. Análisis de la viabilidad del proyecto

Presente el perfil del proyecto de innovación empresarial, conforme a los lineamientos

entregados por el docente.
Referencias bibliográficas
Chesbrough, H. W. 2003. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology. Boston: Harvard Business School Press. ISBN.
Miranda1 & Medina. J. Technol. Manag. Innov. 2008, Volume 3, Issue 1. Recuperado
de la web file:///C:/Users/CONTABILIDAD/Downloads/428-Article%20Text-559-
1-10-20100724.pdf en 08/24/2020
Rodríguez, Valencia, Alcaráz, Carralero. Open Idea: Plataforma inteligente para gestión
de ideas innovadoras. Procesamiento del Lenguaje Natural, Revista nº 53,
septiembre de 2014, pp 147-150. Recuperado de la web
https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/40042/1/PLN_53_17.pdf , 08/24/2020