U.N.E.

“RAFAEL MARÍA BARALT”

PROGRAMA: INGENIERIA Y TECNOLOGIA.
INGENIERIA DE GAS.
SEDE SAN FRANCISCO.

Unidad ll: La Gerencia de

Proyectos

Realizado por:

Eduardo Mejías. Ci: 26183643

San Francisco, 6 de septiembre del 2020

 Introducción

La gerencia de proyecto es el uso del conocimiento, de las habilidades, y

de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del proyecto.
Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo:
Iniciando, planeando, ejecutándose, controlando y cerrándose.

En esta investigación analizaremos las áreas del conocimiento en la

gerencia de proyectos. Áreas cuyas definiciones y aspectos son
imprescindibles para el buen manejo de un proyecto.
 Índice

Balance de las demandas competitivas y expectativas de los

stakeholders: Satisfacción de los clientes, Tiempo Ideal, Costo Adecuado,
Buen uso de recursos limitados y calidad integral.

Elementos básicos de control del proyecto: cronograma de actividades,

presupuesto, especificaciones.

Los Procesos de la Gerencia de Proyectos: Iniciar, Planificar, Controlar,

Cerrar.

Carácter evolutivo de un Proyecto: inicio, planificación, ejecución y

control.

Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.

Tipos de conocimientos requeridos para gerenciar proyectos:

conocimientos gerenciales, conocimientos sobre manejo de personal,
conocimientos técnicos.

Procesos, según las áreas de conocimientos: Integración de actividades,

alcance del Proyecto, manejo del tiempo, manejo de los fondos, manejo
de la calidad, manejo del recurso humano, manejo de la comunicación,
manejo del riesgo, manejo de los recursos.

Procesos medulares y facilitadores.

El mercado de trabajo en el área de proyectos.

Balance de las demandas competitivas y expectativas de los
stakeholders: Satisfacción de los clientes, Tiempo Ideal, Costo Adecuado,
Buen uso de recursos limitados y calidad integral.

Satisfacción de los clientes

Una definición del concepto de "Satisfacción del cliente" es posible

encontrarla en la norma ISO 9000:2005 "Sistemas de gestión de la calidad —
Fundamentos y vocabulario", que la define como la "percepción del cliente
sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos", aclarando además un
aspecto muy importante sobre las quejas de los clientes: su existencia es un
claro indicador de una baja satisfacción, pero su ausencia no implica
necesariamente una elevada satisfacción del cliente, ya que también podría
estar indicando que son inadecuados los métodos de comunicación entre el
cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no se registran
adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio, cambia
de proveedor.

También resulta aceptable definir a la satisfacción del cliente como el

resultado de la comparación que de forma inevitable se realiza entre
las expectativas previas del cliente puestas en los productos y/o servicios y en
los procesos e imagen de la empresa, con respecto al valor percibido al
finalizar la relación comercial.

Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con

nitidez la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la
opinión de sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones
de mejora en la organización.

Tiempo Ideal

La gestión del tiempo en un proyecto debe incluir todos los procesos

necesarios para completarlo dentro del plazo acordado. La forma de abordar
la creación del cronograma y planificación de un proyecto podrá variar, en
función del estilo de dirección, las necesidades administrativas y el tipo de
proyecto de que se trate, sin embargo, en cualquier caso, siempre deberá
basarse en siete etapas, fundamentales para garantizar la calidad del planning
y minimizar riesgos. 

Se recomienda aplicar siete procesos consecutivos para poder estar en

condiciones de llevar a cabo una gestión del tiempo óptima. Son los siguientes:

1. Gestión del cronograma: establece las políticas, procedimientos y

documentación que es necesario recopilar para la planificación, ejecución y
control de la programación del proyecto. Este proceso proporciona orientación
y dirección acerca de la forma en que se gestionará el cronograma del proyecto
a lo largo de todo su ciclo de vida.
  Puede llevarse a cabo mediante técnicas analíticas, complementadas
con reuniones y el juicio experto del propio Director de Proyecto.
 Debe resultar en la creación del plan de gestión del cronograma de
proyecto, un documento esencial para la gestión del tiempo

2. Definición de actividades: con este paso, se busca identificar y documentar

las acciones concretas que será necesario realizar para producir los
entregables del proyecto. Es el momento de, previa creación de la estructura
de descomposición del trabajo, dividir cada paquete en las actividades que
constituyen la base del proyecto.

1. Para completar este proceso es importante dominar la técnica de la

estructura de descomposición del trabajo, cuya elaboración deberá
enriquecerse con la aportación del punto de vista de representantes de
los equipos de trabajo involucrados en su ejecución.
2. De este proceso se extraerán una lista de actividades, otra de hitos y un
compendio que recoja las características y atributos de cada una de las
actividades.

3. Concatenación de actividades: define las relaciones entre las distintas

actividades del proyecto, estableciendo para ello la secuencia lógica de trabajo
que garantiza la mayor eficiencia, teniendo en cuenta todas las restricciones
del proyecto.

 Hace falta conocer las dependencias y tener una buena capacidad de

previsión de las áreas más susceptibles de sufrir retrasos o adelantos.
 Debe culminar con la confección de un diagrama de red que represente
el cronograma de proyecto, tras haber actualizado toda la
documentación que así lo requiriese.

4. Estimación de recursos necesarios para cada actividad: se trata de hacer

una aproximación, lo más precisa posible, del tipo y cantidad de recursos
necesarios para llevar a cabo cada actividad. Para completar este proceso es
preciso identificar, no sólo la clase y volumen de recursos que se emplearán,
sino también sus principales características, ya que así se minimiza el riesgo
relativo al cálculo de costes y duración.

1. En este punto puede servir de gran ayuda la incorporación de algún tipo

de software específico para la gestión de proyectos.
2. En base a todos los recursos disponibles se han de determinar los
requisitos que conlleva cada actividad y se tiene que elaborar la
estructura de descomposición de los recursos aplicables a cada tarea.

5. Estimación de la duración de cada actividad: ofrece una visión muy clara del

número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades
individuales con los recursos estimados. Estos cálculos proporcionan la
información suficiente para conocer la cantidad de tiempo que cada actividad
requiere para completarse.
  Entre los métodos más usados para realizar estas estimaciones se
encuentran el de la estimación análoga, la paramétrica o la de los tres
puntos; aunque el análisis de reservas o la aplicación de técnicas de
toma de decisiones grupales también suelen dar buenos resultados.

6. Desarrollo del cronograma de proyecto: que se lleva a la práctica analizando

cada secuencia de actividades, sus duraciones, los requisitos aplicables a los
recursos y, por supuesto, también las restricciones. Una vez completado debe
mostrar las fechas previstas para completar todas las actividades del proyecto
que en él se recogen.

 Tras el análisis y la aplicación de técnicas de modelado y optimización

de recursos, se pueden poner en práctica métodos de gestión de
proyectos como el del camino crítico o el de la cadena crítica.
Dependiendo del tamaño del proyecto es frecuente también, llegados a
esta etapa, el aplicar técnicas de compresión.
 Es fundamental no retrasar más la tarea de actualización de documentos
y herramientas.

7. Control del cronograma: sienta las bases necesarias para facilitar el

seguimiento y control del estado de las actividades del proyecto. Además, sirve
para actualizar el avance del proyecto y gestionar cambios en la línea base del
cronograma que permitan ganar ajuste con lo dispuesto en la planificación. La
función más importante de este proceso es proporcionar los medios para
identificar desviaciones de forma prematura, estando en disposición de plantear
las acciones correctoras o preventivas necesarias.

 En este último de los procesos de gestión del tiempo de proyecto no es

extraño aplicar técnicas de pronóstico, que permitan una mayor
capacidad de reacción y un margen de tiempo extra para la planificación
y la elaboración de un plan de contingencia.

Culminar los siete procesos que sirven para optimizar la gestión del tiempo de
un proyecto es la forma de aumentar las posibilidades de éxito ya que esta
planificación es la mejor hoja de ruta posible. El nivel de actualización que se
consigue gracias a la aplicación de los procedimientos citados y la capacidad
de control que se gana son las mejores herramientas para poyar la gestión del
Director de Proyecto y minimizar el riesgo. 
Costo Adecuado

Los costos e ingresos sumados a la programación de la producción para la

actividad (la escala de la operación) determinan la rentabilidad de las
actividades generadoras de ingreso, así como, la necesidad de contar con
subsidios o con tasas cubiertas por los usuarios, en el caso de los proyectos no
dirigidos a la generación de ingresos.

A pesar de que las evaluaciones de mercado, la tecnología y la

sostenibilidad deben haber provisto la mayor parte de estos parámetros
(precios del producto, costos de inversión, etc.), en este punto todavía no se
cuenta con un conocimiento total de los distintos parámetros.

Un paso inicial importante es verificar y clasificar los costos. Las

previsiones iniciales acerca de los costos de los distintos componentes de la
inversión se deben revisar; además, los costos de la inversión, de la operación
y los gastos generales, requieren cada uno un tratamiento diferente.

Verificación y clasificación de costos

La esencia del proceso de evaluar una inversión destinada a la generación

de ingresos se asienta en comparar los beneficios generados con los costos
requeridos. Por definición, solamente aquellos proyectos en los que los
beneficios son mayores que los costos, merecen implementarse. Esto es cierto
incluso en el caso de inversiones no destinadas a la generación de ingresos,
proyectos sociales, medioambientales, o de apoyo a la producción - conocer
los costos es un prerrequisito para calcular el valor de la inversión que se está
considerando realizar y para calcular la cantidad necesaria anualmente para
cubrir los gastos de operación.

Para los proyectos destinados a la generación de ingresos es necesario

estimar tanto los costos de inversión como los distintos costos e ingresos que
se generan de la operación de proyecto.

Es fácil que un solicitante, lleno de entusiasmo acerca de su propuesta,

subestime los costos de un proyecto o que los asigne a la categoría
equivocada; y esto cause errores en el cálculo de los requerimientos de
financiamiento. El proceso de preparación de un perfil de proyecto en el campo
pone poco énfasis en la verificación de costos - los mejores estimados son
aceptables cuando se trabaja al nivel del perfil. Por lo tanto, como primera tarea
en el proceso de formulación y evaluación, los solicitantes y su asesor deben
examinar los costos previamente identificados, a fin de:

Determinar si los costos iniciales se han asignado a las categorías

correctas (inversión inicial, reemplazo de los ítems de inversión, operaciones
anuales, gastos generales);

Desglosar los costos generales en sus componentes específicos, v.g.

desglosar el costo general estimado de un edifico en componentes como:
preparación del terreno y acceso al mismo; los cimientos, la construcción por
metro cuadrado; acabados (eléctricos y de plomería); mobiliario, etc.;

Identificar los costos no incluidos anteriormente, v.g. asistencia técnica,

capacitación, requerimientos legales o sanitarios, mitigación del impacto
ambiental, mejora de vías de acceso;
Buen uso de recursos limitados

Si pensamos en el método del camino crítico y en la información del

proyecto que hemos utilizado para su aplicación, nos daremos cuenta
rápidamente que no hemos hecho uso de la información referente a los
recursos necesarios para realizar las actividades. Desde un punto de vista
práctico, podemos clasificar los recursos en dos tipos diferentes: mano de obra
y material. Los recursos de mano de obra, como pueden ser trabajadores,
camiones o máquinas se llaman también recursos renovables, porque una vez
utilizados, vuelven a estar disponibles al 100%. Los recursos tipo material,
como puede ser el hormigón en una obra, son conocidos también como
recursos no renovables, puesto que si hoy utilizamos 100 toneladas en la obra,
mañana ya no disponemos de esa cantidad para las actividades que se han de
llevar a cabo.

Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades,

la programación de un proyecto obtenida tras aplicar el método del camino
crítico puede no ser viable. Puede suceder que en determinados perídodos el
proyecto necesite para su ejecución más recursos de los que hay disponibles o
que el trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del
período de ejecución del proyecto.

Tenemos un problema de programación de proyectos con recursos

limitados cuando existen cantidades fijas de recursos disponibles en cada
período de ejecución del proyecto y en alguno de estos períodos dichos
recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en
dicho período. Por ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante
el mes de Agosto para llevar a cabo las actividades programadas para ese mes
según el calendario dado por el método del camino crítico, y no es posible
contratar a más personas. Si la cantidad disponible en cada periodo no es
suficiente para satisfacer la demanda de las actividades programadas, es
necesario obtener una nueva programación que puede aumentar la duración
del proyecto. El problema consistiría en encontrar una programación factible en
la que la duración del proyecto sea la mínima posible.

El segundo problema, la nivelación de la demanda de recursos, surge

cuando existen recursos suficientes para secuenciar todas las actividades que
compiten por los mismos, sin embargo se desea que su consumo sea lo más
uniforme posible. El objetivo del proceso de nivelación es equilibrar lo máximo
posible el histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecución del
proyecto sin incrementar la duración del mismo. Esto se llevará a cabo
reprogramando algunas actividades, considerando la holgura disponible para
obtener histogramas con las menores fluctuaciones. Como en este caso el
calendario dado por el método del camino crítico sí es factible, lo que se
pretende es conseguir un consumo de los recursos más uniforme a lo largo de
la ejecución del proyecto, pero sin incrementar la duración del mismo.

Calidad integral

Para asegurar la calidad integral de un proyecto se debe:

1. Identificación de la necesidad de un plan de la calidad en la

organización.

El primer paso antes de comenzar a elabora cualquier plan de calidad,

es determinar si realmente necesita desarrollar un plan de calidad y por qué.

A través de estos planes se describe los procesos que debería llevar a

cabo la empresa para cumplir con los requisitos de calidad, por lo que puede
ser útil para aquellas empresas que necesiten demostrar a terceros cómo
desarrollan la gestión de la calidad o para aquellas que necesiten verificar que
se cumple con los requisitos establecidos.

Los planes de calidad sirven como referente directo, por lo que, además de
orientar la práctica pueden ser un gran instrumento de evaluación.

 2. Identificación de las entradas para el plan de la calidad.

Una vez decidida la necesidad de diseñar y poner en marcha el plan de

calidad, es el momento de identificar las entradas para programar el plan, es
decir, definir los requisitos que serán necesarios para su elaboración,
relacionados con la legislación legal, los requerimientos de clientes,
proveedores o inversores, recursos disponibles, la existencia de otros planes
relevantes o aspectos relativos a la evaluación.

3. Definir el alcance del plan de la calidad.

Es importante delimitar claramente el alcance que tendrá el plan. Con este

fin se debe definir si está enfocado a un determinado proyecto o
proceso además de descomponerlo en acciones para analizar y describir las
características del mismo.

4. Preparación del plan de la calidad.

La planificación del plan de calidad necesita de una  persona encargada del

proyecto, un responsable que se encargue de la coordinación y elaboración del
mismo, y de un equipo de trabajo que colabore con él.

Designar quién será esta persona y constituir el equipo de trabajo será el

primer paso dentro de esta fase.
 El siguiente objetivo debe centrarse en recopilar toda la documentación
necesaria para describir el plan. Mucha de esta información estará dentro de la
documentación del sistema de calidad, por lo que sólo habrá que recuperarla.

Es conveniente consensuar cómo se va a presentar y estructurar el plan de

calidad, si se va a representar a través de una matriz o precisa estar más
definido. Esto dependerá de las características del plan, su complejidad y de
las necesidades de la empresa.

Por otro lado, el plan debe tener un contenido coherente con el alcance,
con las especificaciones dadas por los clientes, proveedores o inversores y con
las características de la empresa. Además, debe ser compatible con otros
planes existentes.

 5. Contenido del plan de la calidad.

En esta etapa se plasma sobre papel el plan de calidad que se va a

desarrollar. En este documento deben reflejarse ciertos datos necesarios para
el desarrollo posterior del plan. Los contenidos dependerán de las
características del plan y de las necesidades de la empresa.  Sin embargo, a
modo general, algunos de los elementos que se deberían expresar en este
documento son:

 El alcance del plan.
 Los elementos de entrada.
 Los objetivos que se pretenden con el plan.
 La responsabilidad de la dirección.
 Cómo se llevará a cabo el control de los documentos, datos y
del registro.
 La descripción de los recursos necesarios.
 Qué requisitos son necesarios.
 Cómo se llevará a cabo la comunicación tanto interna como externa.
 Aspectos relevantes sobre el diseño y desarrollo del plan, relativos al
control de cambios o su implementación.
 Especificar los requisitos y métodos que se utilizarán para
el control y preservación el producto.
 Describir los procesos de control, seguimiento y medición que se
pondrán en marcha.
 Aclarar si se llevará a cabo auditorías y describir cómo serán y cuándo
tendrán lugar.
 

 6. Revisión, aceptación e implementación del plan de la calidad.

La última fase en la elaboración del plan de calidad, será la  revisión del

mismo y su aprobación final. Tras esta etapa, el plan podrá comenzar
a implementarse en la organización.

Elementos básicos de control del proyecto: cronograma de actividades,

presupuesto, especificaciones.

Cronograma de actividades

Es un esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de

secuencia el conjunto de actividades diseñadas a lo largo de un curso. La
organización temporal básicamente se organiza en torno a dos ejes: la
duración del proyecto o actividad, y el tiempo que previsiblemente se dedicará
al desarrollo de cada actividad. 

Toda investigación debe tener un calendario con las actividades y tareas

del estudio para tener una idea general del proceso de elaboración, en término
de tiempo, días, meses y años. Cada parte de la investigación necesita su
tiempo específico pata todo evento. El cronograma puede elaborarse en un
cuadro diseñado por el investigador.

Además de indicar los aspectos técnicos y científicos del tema y problema

propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar
además los aspectos logísticos del mismo, como se va a lograr la realización
del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el
manejo de los recursos, del tiempo y del presupuesto, para sus diversas
actividades.

Presupuesto

El presupuesto de proyecto es el costo total proyectado para

completar un proyecto durante un período específico para obtener
resultados específicos. Es la estimativa detallada de todos los costos
necesarios para completar las tareas del proyecto.

Especificaciones

Las especificaciones técnicas de un proyecto son los documentos en los

cuales se definen las normas, exigencias y procedimientos a ser empleados y
aplicados en todos los trabajos de construcción de obras, elaboración de
estudios, fabricación de equipos.
 En el caso de la realización de estudios o construcción de obras, éstas
forman parte integral del proyecto y complementan lo indicado en los planos
respectivos y en el contrato. Son muy importantes para definir la calidad de los
trabajos en general y de los acabados en particular.

 Las Especificaciones Técnicas pueden dividirse en Generales y Específicas.

 Las Especificaciones Técnicas Generales definen los grandes rubros de la

obra, detallando la forma como se ha previsto su ejecución. Los grandes temas
tratados en estas Especificaciones Técnicas Generales son:

 Trabajos preliminares, como por ejemplo: Implementación del

campamento de obras, Señalización de la obra; Limpieza y desbroce del
área de trabajo; Replanteo de las estructuras; etc.
 Movimientos de tierra, como: Excavaciones, mecánicas o manuales;
Rellenos con o sin compactación, con materiales seleccionados o no;
Perfilado de taludes, etc.
 Normativas de seguridad industrial.
 Normas de protección ambiental.
 Y muchos otros ítems en función de la obra de que se trate.

Generalmente las Especificaciones Técnicas Específicas completan y

detallan las Especificaciones Técnicas Generales y cubren, como mínimo, los
siguientes ítems:

  Definición. Donde se describe en forma concisa a que ítem de la obra

o estructura se refiere. Por ejemplo: Provisión de grava para la
colocación de una base de filtración o percolación en la cámara de
secado de lodos.
 Materiales y herramientas, utilizados para ejecutar la tarea específica.
Por ejemplo: La grava deberá ser absolutamente limpia y de grano duro
y sólido, sin impurezas, sin disgregaciones, ni rajaduras.
 Procedimiento de ejecución, donde se describe la forma en que debe
ejecutarse este rubro de la obra.

 Medición, donde se describe con precisión como se efectuara la

medición de este rubro, una vez ejecutado para proceder al pago
correspondiente. Por ejemplo: Este ítem será medido por metro cúbico
de grava colocada efectivamente.
 Forma de pago, donde se detalla cómo será pagado y que se
comprende exactamente en dicho pago. Por ejemplo: Será cancelado
terminado y a satisfacción del Supervisor de la obra.

Los Procesos de la Gerencia de Proyectos: Iniciar, Planificar, Controlar,

Cerrar.
 Los cuatro grupos de procesos de gestión de proyectos están conectados
el uno al otro por sus respectivas entradas y salidas, donde el resultado final de
un proceso es el comienzo de otro.

Iniciar: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo

Planificar: aclara y refina los objetivos, planificando las acciones necesarias

para llevarlos a cabo

Controlar: mide y controla frecuentemente el avance del proyecto con el fin de

identificar las posibles variaciones y discrepancias con relación al plan original
y corregirlas cuando sea necesario.

Cerrar: finaliza todas las actividades de todos los grupos de procesos de

gestión del proyecto para completar formalmente el proyecto (o una fase del
mismo) y formalizar la aceptación del producto, servicio o resultado para el cual
fue dedicado.

Carácter evolutivo de un Proyecto: inicio, planificación, ejecución y

control.

A través de las distintas fases de un proyecto, se presentan con intensidad

variables de los procesos que conforma la metodología de gerencia de
proyecto, procesos que se presentan de forma evolutiva en el tiempo pasado
de una etapa de gestación, desarrollo, crecimiento y nacimiento como tal
proyecto. Estos procesos mencionados y que caracterizan de madurez de un
proyecto son:

Inicio: Se concentra en el inicio del proyecto, esta etapa se caracteriza por un

alto flujo, de energía de definición de manos de líderes de proyectos

Planificación: Fases organizativas que buscan como primer resultado el plan

integrado del proyecto (plan maestro de ejecución), a partir de este punto
disminuye la intensidad de los procesos de planificación, pasando al control.

Ejecución y control: Proceso más extenso (75% de la vida del proyecto) y

supone la aplicación de las técnicas para llevar a cabo las actividades
planificadas.

Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto

Tipos de conocimientos requeridos para gerenciar proyectos:
conocimientos gerenciales, conocimientos sobre manejo de personal,
conocimientos técnicos.

Conocimientos gerenciales

Existen tres grandes grupos de “habilidades gerenciales”, que debe

dominar un gerente para ser exitoso:

• Habilidades técnicas: hace referencia a los conocimientos y habilidades en

determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa.

• Habilidades humanas: contempla a la habilidad de interactuar efectivamente

con las demás personas. Un gerente o director, interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo, pero también tiene que
interactuar con clientes proveedores, aliados, etc.

• Habilidades conceptuales: hace referencia a la capacidad de pensamiento

que le permita entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas de forma creativa y formular ideas.

Dependiendo del nivel gerencial, se pueden considerar más o menos

importantes las distintas habilidades. Sin embargo, en todos los niveles son
importantes las habilidades humanas, en los niveles gerenciales más altos se
hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver y
entender a la organización como un todo y planificar, organizar y ejecutar las
actividades de manera sistémica), mientras que en los niveles más bajos,
tienen mayor importancia las habilidades técnicas. La importancia de las
Habilidades Gerenciales radica principalmente en conocer qué hacen los
directivos y qué deben hacer, que necesitan para hacerlo y, sobre todo, los
resultados que se espera de ellos.

Conocimientos sobre manejo de personal

 El manejo de personal es lo más importante en una empresa, o sea que
define el éxito que pueda llegar a tener una empresa, ya que si el personal
tiene la motivación necesaria de parte del dueño de la empresa o institución,
esto llevará a efectuar un trabajo más eficaz, por lo tanto es necesario que la
empresa cuente con un manual de normas para poder manejar el personal
adecuadamente, donde queden claramente las funciones que cada uno tiene
que realizar en los puestos.

Gran parte del éxito de cualquier empresa, depende de la forma como se

maneja el personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene su
propia filosofía, su propia manera de pensar y actuar, por eso es indispensable
que toda persona que maneje personal sea consciente de éstas diferencias,
para evitar conflictos y saber cómo motivar a sus subordinados con el fin de
lograr un mayor éxito en las actividades encomendadas.

Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compañía o

departamento por sí solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se hagan
a través de otros y el arte de ser jefe consiste en saber dar órdenes y además
se debe tomar en cuenta los siguientes factores:

1.- Informar al personal sobre los objetivos y políticas de la empresa, con el fin
de que no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden lograr
dentro de la compañía.

2.- Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicación al trabajo.

De la motivación que se dé al personal dependerá en gran medida la obtención
de resultados de éste.

3.- Mantener una buena comunicación con los empleados para que exista
confianza entre ambas partes y así lograr mayor entendimiento y eficiencia.
4.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y ética profesional, para que
el empleado adopte un buen sistema laboral.

5.- Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se dice,
sino investigar bien los problemas para no cometer injusticias.

6.- Mantener un carácter constante ante el personal, independientemente de

los problemas personales o de trabajo que se tengan.

7.- No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto permitirá

guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y subordinados.
8.- Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el avance
del trabajo tanto en calidad como en cantidad.

9.- Hacer una evaluación imparcial, cuando se requiera, y reconocer

públicamente el esfuerzo de los empleados que sobre salgan; ayudándoles a
surgir dentro de la compañía y estimularlos para que sigan adelante.
10.- Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de enseñar
haciendo o explicar detalladamente las funciones, para lograr una mayor
Identificación con el personal.

Todo encargado del personal debe de mantener una buena relación, para
que así no haya mal entendidos entre ambos. Los líderes no deben de sentirse
más que los empleados, porque la experiencia no hace el liderazgo, unos
veinte años de experiencia pueden convertirse en un año pero repetido en
veinte veces. Cada dueño de empresa también debe de conocer a su personal
para que dentro de ellos no haya personas con mala reputación, y así no dañe
a la empresa.

También es importante para un buen manejo de personal que exista un

liderazgo en la empresa El verdadero éxito se da en una organización cuando
todos sus elementos toman una actitud de liderazgo real (nosotros antes que el
yo).

Todo líder debe generar confianza en su personal, La confianza se logra

por medio de: ser abierto, ser justo, expresar los sentimientos, decir la verdad,
mostrar consistencia, cumplir sus promesas y mantener discreción respecto a
información sensible. Un buen líder debe en todo momento mostrar las
cualidades esenciales de liderazgo: inteligencia, personalidad llevadera, fuertes
habilidades verbales, agresividad y consistencia. También debe saber cómo
utilizar el lenguaje ya que deberá de utilizar esta técnica para promover
eventos. También para obtener un buen manejo de personal se necesita que
los empleados posean valores éticos ya que sin estos no funcionaría y además
no se obtendría un buen lazo de comunicación.

Conocimientos técnicos

No todas las personas están capacitadas para ejercer la gerencia de

proyectos. Se trata de una rama que por lo general exige una serie de
conocimientos y habilidades tanto técnicas como humanas que sólo unos
pocos poseen o desarrollan y que sin duda marcan la diferencia en el plano
profesional.

Dichas habilidades suelen englobarse en una categoría denominada

«áreas básicas del conocimiento», la cual se ha ido modificando en función de
las exigencias del entorno. No es lo mismo ser gerente de proyectos en el siglo
XXI que haber ocupado un cargo de este tipo hace 20 o 30 años.

Si nos centramos en el escenario actual, lo primero que podemos decir es

que dichas áreas han sufrido cambios sustanciales: por un lado, son muchas
más que las que se exigían antes; por otro, han modificado totalmente su
enfoque.
 Aunque no existe la última palabra al respecto (en la era digital todo
cambia sin que nos demos cuenta), las 8 áreas que se han identificado hasta el
momento para una buena gerencia de proyectos son las siguientes:

1) Integración del proyecto:

La gerencia del siglo XXI no contempla piezas aisladas o rezagadas. Por el

contrario, parte de la base de que todo está integrado en un sistema y que su
función principal es la coordinación de los distintos elementos que confluyen en
un proyecto. Esto incluye la elaboración y ejecución de un plan y el control de
cambios, que deben implementarse de forma integrada, es decir, en el sistema
en su totalidad.

2) Alcance del proyecto:

Esta área se resume en una palabra: visión. El gerente del proyecto debe
tener claros cuáles son los alcances del mismo en términos de plazos y
tiempos y, sobre todo, en lo que se refiere al impacto.

3) Estimación de tiempos y plazos:

Esta competencia supone la elaboración de una project timeline en la que

se fijen las tareas previstas, sus plazos de ejecución y los recursos disponibles
para cada una. No debe olvidarse el carácter integrador (competencia 1) que
debe tener el cronograma de un proyecto, es decir, que cada tarea forme parte
de una cadena de valor.

4) Gerencia de costes:

El buen gerente de proyectos debe gestionar los costes específicos y

generales a través de un trabajo previo de planificación de los recursos (tanto
humanos como técnicos). Los costes siempre deben ser estimados y tener
cierto margen.

5) Gerencia de la calidad:

Se trata de una de las características propias de la gerencia de proyectos

del siglo XXI. Sus responsables abogan siempre por implementar acciones que
permitan evaluar la calidad de los productos, servicios o contenidos y eliminar
todos aquellos obstáculos que impidan alcanzar un mayor nivel de satisfacción.
Esta competencia debe estar enmarcada en una política corporativa de Gestión
de Calidad.

6) Recursos Humanos:

La idea es tomar las decisiones que aumenten el nivel de productividad y

compromiso de quienes intervienen en el proceso. Esto no sólo incluye
sistemas de incentivos, sino también la contratación de personal altamente
cualificado.

7) Comunicación del proyecto:

A la gerencia de proyectos también le corresponde elaborar un plan de

comunicación que se adapte a las necesidades de cada caso. Dicho plan debe
contemplar básicamente la distribución de la información, la fluidez de la misma
y la divulgación del estado de cada fase del proyecto, desde la primera hasta la
entrega definitiva.

8) Gerencia de riesgos:

Por último, un área imprescindible en cualquier proyecto es la de  gestión de

riesgos, que tiene que ver con la identificación de las amenazas a las que
puede enfrentarse el equipo de trabajo en cualquier fase de ejecución, así
como la gestión de esos riesgos, ya sea mitigando sus efectos o revirtiendo su
impacto.

Procesos, según las áreas de conocimientos: Integración de actividades,

alcance del Proyecto, manejo del tiempo, manejo de los fondos, manejo
de la calidad, manejo del recurso humano, manejo de la comunicación,
manejo del riesgo, manejo de los recursos.

Integración de actividades

Se refiere a los procesos requeridos para asegurarse de que todos los

elementos del proyecto estén alineados correctamente y coordinados. Los
procesos que lo componen son los documentos de aprobación y definición del
alcance de proyectos.

Alcance del Proyecto

Son los procesos requeridos para asegurar que la formulación del proyecto
incluye todo lo necesario para su exitoso desarrollo y culminación (planificación
y definición del alcance)

Manejo del tiempo

Procesos requeridos para garantizar que el proyecto culmine en el tiempo ideal

establecido, siendo estos procesos: definición de actividades, secuencia lógica
de actividades, desarrollo y control del cronograma y herramientas asociadas.

Manejo de los fondos

Procesos que garantizan que el proyecto sea completado y dispone de los

recursos financieros adecuados. Los procesos son: estimación de costos,
desarrollo de presupuesto, manejo de fondos y control de cambios de
presupuestos.
Manejo de la calidad

Procesos requeridos para garantizar que el proyecto cumple con las

necesidades bajo las cuales fue creado, sus procesos son planificación,
aseguramiento y control de la calidad.

Manejo del recurso humano

Procesos requeridos para usar de forma efectiva el personal necesario para

llevar a cabo el proyecto. Sus procesos inherentes son: planificación del
recurso humano, reclutamiento y selección, desarrollo del equipo de trabajo y
gerencia del equipo de proyecto.

Manejo de la comunicación

Procesos requeridos para asegurarse que la información se direcciona de

forma correcta y es almacenada para su uso consultivo y de respaldo

Manejo del riesgo

Procesos necesarios para poder minimizar la posibilidad y el impacto de

hechos fortuitos en el desarrollo del proyecto. Los procesos asociados son
aquellos derivados de la planificación preventiva de riesgos (identificación,
calificación y cuantificación) planes de respuesta y monitoreo de los mismos.

Manejo de los recursos.

Procesos requeridos para procurar adquirir los bienes y servicios necesarios

para el desarrollo de los proyectos. Sus procesos asociados son: planificación
de compras y adquisiciones, contratación, manejo de proveedores y contratos.

Procesos medulares y facilitadores.

El mercado de trabajo en el área de proyectos .

Cada día las empresas piensan cómo generar nuevas unidades de

negocio internas, que puedan atraer más clientes, impulsando la rentabilidad
del negocio sin que ello requiera de inversiones multimillonarias.

A la vez, hay profesionales de diferentes carreras que han tratado de

entender qué debe hacer una empresa para articular diferentes áreas y sacar
adelante una nueva idea de negocio.

Es así como los estudios en Gerencia de proyectos están en auge, porque

las empresas están buscando profesionales capacitados en la materia para
sacar adelantes sus ideas.

¿Qué hace un gerente de proyectos? Entre otras tareas, se encarga de hacer

la planeación, seguimiento y control a los proyectos. Tiene que integrar todas
las áreas. Por ejemplo: ventas, gestión de calidad, talento humano y
adquisiciones, con el objetivo de llevar a buen término los proyectos, bajo el
presupuesto que fue estipulado, los costos y el tiempo trazado.

En cuanto a su área de acción, la mayoría de empresas cuenta con un

departamento encargado de hacer realidad dichas propuestas. La función de
un gerente de proyectos es coordinar y presupuestar los alcances y avances,
desde montar una nueva ley de calidad hasta adelantar una obra civil.

Generalmente, estos profesionales son requeridos por las organizaciones

por su capacidad para responder ante la presión y las crisis; también son bien
valorados por su nivel de comunicación asertiva, competencias de
planificación, análisis, su visión global de las situaciones y su capacidad para
ser integrador.

Quienes suelen interesarse más por un posgrado en esta área son los
ingenieros civiles, ingenieros industriales, administradores de empresas,
economistas, arquitectos e ingenieros financieros. No obstante, quien se sienta
motivado a emprender y gestionar una idea también lo puede hacer.

Es importante resaltar que el perfil buscado por las empresas tiene que ver
con la capacidad de velar por los intereses de todos en el proyecto. Es decir,
que todas las partes que intervienen puedan cumplir con sus necesidades y
requerimientos, por lo cual, sus habilidades de negociación y tacto con la gente
son muy importantes.

Conclusión

No existen atajos para poder tener éxito en la gerencia de proyectos.

Un gerente de proyectos debe integrar diversas habilidades provenientes de

varias disciplinas, entre las que están: poder definir el alcance y el área de
trabajo, definir un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar
recursos y personal, y dirigir la fuerza laboral.

Debemos agregar a esta lista, además, las exigencias propias de este cargo.
Entre estas, podemos señalar: crear presupuestos y planes de contingencia,
controlar costos, gerenciar el riesgo, monitorear el desarrollo de los proyectos,
mantener una comunicación cordial con los accionistas. Los mejores gerentes
de proyecto se adaptan con facilidad a circunstancias diversas e impulsan
vigorosamente la conclusión de los proyectos.

Si usted desea tener éxito como gerente de proyectos, obviamente necesitará

ayuda; dicha asistencia debe provenir de dos fuentes:
1.- Una buena estructura organizacional

2.- Las destrezas de otro personal asignado al proyecto.