Gestión de La Calidad Sesion 5

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V.

IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE
LA CALIDAD

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO


Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera acción que
debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de
la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar.

Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la misión, la visión y los
valores de la organización.

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la


organización;
la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo y los valores son la base
sobre la que se asienta la cultura de la organización.

Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de una
dirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y se
aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una
organización de transporte es “ante todo la calidad”, esta organización no podrá permitirse
ofrecer, a sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo.
Saltarse valores para lograr una misión puede hacerle ganar una batalla, pero en último
término hará que pierda la guerra.

Estos conduce a una caracterización del negocio que obliga a la organización a realizar un
ejercicio de reflexión cuyo resultado ha de permitir dos cosas. Por una parte, definir: ƒ ¿quiénes
somos y qué pretendemos? ƒ ¿qué necesidades internas y externas nos influyen y
condicionan? ƒ ¿quiénes son nuestros clientes y qué desean? ƒ ¿qué requisitos nos impone
nuestra empresa?

Por otra parte, determinar los factores críticos de éxito de nuestro negocio. En el gráfico
adjunto se muestran los factores más importantes que pueden influir a la hora de caracterizar a
una organización de transportes:
La caracterización del negocio suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP), que
incluye la misión, la visión y los valores de la organización. Una DP ha de ser fácil de recordar,
contundente y, por consiguiente, relativamente breve .

Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario determinar los factores


críticos para el éxito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las acciones críticas
para el éxito de una organización. Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de no
conseguirse, pueden poner en peligro el éxito del negocio.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el
objetivo de establecer prioridades

La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfacción de
los clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), así como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,
proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal interno
involucrado, sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o
subcontratados.

También es fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de la


organización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales,
evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemas
sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o
regional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes de
publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de
distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios.

Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un análisis DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del
análisis DAFO, se clasificarán. Esta categorización deberá ser acorde con la DP. Para saber si
esta categorización es correcta, las partes involucradas deberán analizar si el fracaso de una
de estas categorías podría poner en peligro la consecución de la DP. Si la respuesta es
afirmativa, esta categoría será un FCE .

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia
empresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos criterios
son: Resultados empresariales.
Satisfacción del cliente.
Satisfacción del personal.
Impacto en la sociedad.
Proceso
Dirección del personal
Recursos
Estrategia y política
Liderazgo.

Es sobre la misión, visión y valores de la organización y teniendo en cuenta toda la información


relativa al entorno y a sus grupos de interés sobre los que debe configurarse la política y
estrategia de la organización. Del mismo modo, la base de la política y estrategia son los
Principios básicos de la gestión de la calidad. El gráfico adjunto ilustra el proceso de definición
de la política y estrategia de una organización.
MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001
Rafael David Rincón

1. DIRECTRICES PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA

2. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN
3. ASPECTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
4. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE IMPLEMENTACIÓN
ETAPA 1: Lograr el compromiso
ETAPA 2: Planeación y organización
ETAPA 3: Definición y análisis de los procesos
ETAPA 4: Elaboración de los planes de calidad
ETAPA 5: Diseño de los elementos del sistema de calidad
ETAPA 6: Documentación de los elementos del sistema de calidad
ETAPA 7: Implementación de los elementos del sistema de calidad
ETAPA 8: Validación de la implementación
ETAPA 9: Aseguramiento del sistema de calidad

2.- MODELO DE IMPLEMENTACIÓN

Este modelo (Rincón: 2000) presenta las distintas etapas de un proceso de intervención para la
implementación de un sistema de calidad con base en ISO 9000. Dichas etapas se encuentran inmersas
dentro del ciclo de mejora continua PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), y puede ajustarse y
acomodarse al tipo de empresa a la cual se quiera aplicar.

La etapa 1 es tal vez la más importante, pues habrá mayores posibilidades de éxito en la implementación
cuando se tiene el apoyo decidido y el compromiso de todos los niveles de la compañía.
En la etapa 2 se reúne el equipo del proyecto, se le capacita en los requisitos de la norma, se evalúa el
estado del sistema de calidad actual y se elabora un plan detallado acerca de la organización del proyecto,
se le proporciona los recursos y se administra.

Las etapas 3 a la 7 se desarrollan de manera secuencial. Para una planeación efectiva se requiere conocer
a fondo los procesos claves de la organización (etapa 3), que en muchos casos quedan consignados en los
planes de calidad (etapa 4). Los resultados de estos planes son fundamentales para el diseño o
perfeccionamiento de la mayoría de los elementos del sistema de calidad (etapa 5). Estos elementos se
estandarizan con su documentación formal (etapa 6) para su posterior implementación (etapa 7).

Los cambios finales a la documentación y el cierre de cualquier no conformidad en la implementación se


traslapan con la validación del sistema de calidad (etapa 8), la cual se debe asegurar (etapa 9).
Muchas actividades de las distintas etapas se realizan en forma paralela, lo que reduce el tiempo de
implementación, y algunas actividades de las etapas de diseño, documentación e implementación pueden
iniciar con anticipación en el proyecto y son paralelas a las etapas 2 a la 4.

Los elementos del sistema de calidad que se plantean con anticipación, son: • La responsabilidad de la
dirección (requisito 5 de la norma). Al inicio de la etapa 2 la alta dirección elabora (o perfecciona) y
comunica la política y los objetivos de calidad de la compañía, que se convierten en información inicial
para las actividades posteriores.

Asimismo, las actividades de revisión por la dirección (requisito 5.6) facilitan el proceso de
implementación porque permiten reorientar el trabajo, reasignar los recursos y emprender acciones
correctivas y preventivas (requisitos 8.5.2 y 8.5.3).

La dirección debe realizar una revisión formal y completa del sistema de calidad, con una frecuencia
definida, desde el inicio de la etapa 2 y continuar hasta el final de las etapas 8 y 9.

• Las auditorías internas de calidad (requisito 8.2.2 de la norma) pueden utilizarse para evaluar la
integralidad y la efectividad de los elementos del sistema de gestión de la calidad a medida que se
implementan.
• El control de los documentos (requisito 4.2.3 de la norma) ayuda a administrar la documentación
que se genera y se perfecciona durante todo el proyecto.
• Los procedimientos de acción correctiva (requisito 8.5.2) y acción preventiva (requisito 8.5.3),
facilitan el proceso de perfeccionar, diseñar, documentar e implementar los elementos del sistema de
calidad, así como para solucionar las no conformidades identificadas durante la evaluación del
mismo.

• El control de los registros (requisito 4.2.4) permite establecer un historial de la operación del
sistema de calidad y ser la base para evaluar el avance del proyecto, confirmar el efecto de las
acciones correctivas, proporcionar evidencia e información para las auditorías de calidad y para el
proceso formal de certificación.

3.- ASPECTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN


Existen algunas actividades y consideraciones que resultan importante tener en cuenta durante el proceso
de implementación del sistema de calidad ISO 9000 (Tabla, 1998), tales como:
• Capacitación y educación. Se requiere que los empleados adquieran y desarrollen nuevos
conocimientos y habilidades. También, la alta dirección necesitará comprender los requisitos de la norma,
su papel en el sistema de calidad, el trabajo necesario en la empresa y el proceso de certificación.
• Equilibrar la documentación y las habilidades. Adecuar el equilibrio entre conocimientos,
experiencias y habilidades de los empleados con la documentación.
• Estrategia de comunicación. Se debe elaborar y establecer a todo nivel un programa de
comunicación acerca del proceso de implementación.
• Reevaluación de la estrategia de implementación.

4. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD casi nunca


permite predecir lo que resultará después de alguna actividad, por lo que a veces pueden aparecer
oportunidades para realizar cambios y mejorar.

ETAPA 1: Lograr el compromiso


El compromiso de la alta dirección es el factor más importante, por sí mismo, en la implementación de la
norma ISO 9000. Esta fase genera el ambiente y la declaración de las guías básicas para todo el proyecto
de implementación.
Los objetivos de la Etapa 1 son:
• Lograr un nivel adecuado de confianza para que los directivos, y sobre todo la alta dirección de la
compañía, consideren que el sistema de calidad ISO 9000 es lo suficientemente importante como para
garantizar la asignación de los recursos necesarios durante todas las fases del proyecto.
• Establecer y comunicar la política de calidad; esto es, una descripción escrita del compromiso
adquirido, de lo que se espera, de la participación del personal, del alcance del sistema de calidad y de la
prioridad del proyecto.
El tiempo y el dinero invertidos en el proyecto exigen que la decisión de implementar el sistema de
calidad ISO 9000 sea parte de la estrategia a largo plazo de la compañía, lo que se traduce en la necesidad
de lograr un compromiso demostrado por parte de los directivos y funcionarios en general (Peach, 1999).
Las principales actividades de la etapa 1, son:
1.1 Identificar y establecer prioridades. El éxito de la implementación dependerá mucho de la prioridad
dada por la dirección y de su articulación con las demás prioridades.
1.2 Reconocer al líder del proyecto. Las compañías certificadas reconocen a un líder en la
implementación de la norma, el cual inicia el proyecto y lo mantiene en operación.
1.3 Definir el proyecto. Una organización puede implementar un sistema de calidad ISO 9000 en algunas
de sus áreas, para iniciar, generar confianza y aprendizaje a las demás.
1.4 Informar y capacitar a la dirección. Presentar información relacionada con los beneficios del mismo
(mejora continua, de procesos y de la eficiencia, eliminar desperdicios, ingreso a nuevos mercados,
demostrar compromiso con la calidad) y datos de empresas en relación con su experiencia (costos,
tiempo, recursos y demás).

ETAPA 2: Planeación y organización


La efectividad de un sistema de calidad reflejará el nivel y tipo del esfuerzo realizado en la planeación y
organización durante la implementación. Por tanto, el objetivo de esta etapa es: Establecer una estructura,
directrices y procesos que guíen el proyecto hacia un sistema de calidad efectivo.
Las principales actividades a realizar en esta etapa son:
2.1 Evaluación del estado actual. Se requiere contar con un flujo continuo de información en dos aspectos
principales: dónde se quiere llegar (definido en la política de calidad o declaración del propósito) y dónde
se encuentra en el momento actual.
2.2 Establecer la estructura del proyecto. Es importante identificar los estilos de operación y de
administración de la compañía.
En empresas grandes y medianas es muy común organizar un equipo de tres niveles:
i) Un comité ejecutivo conformado por miembros de la alta dirección, encargado de realizar revisiones
completas y frecuentes al avance y los resultados del proyecto;
ii) Un equipo del proyecto transdepartamental o transfuncional para preparar y administrar el mismo,
creado por el comité ejecutivo;
iii) Equipos por elementos de la norma, conformados por funcionarios que tengan conocimientos sobre
los métodos de la compañía, relacionados con su requisito.
2.3 Elaborar un plan del proyecto. Incluyendo definición del proyecto, su estructura, responsabilidades de
los participantes, los recursos necesarios previstos, entre otros.
2.4 Elaborar directrices del sistema de calidad. Elaborar y documentar directrices para aquellos aspectos
que impacten el diseño y la documentación del sistema de calidad, por lo que se requiere un sistema de
control de documentos que cumpla con la subcláusula 4.2.3 de la norma, para que se disponga de las
versiones más recientes y precisas de todos los documentos necesarios para realizar los trabajos.
2.5 Elaborar directrices para la preparación de los documentos. Se debe elaborar una estructura general
para la documentación del sistema de calidad, la cual
deberá ser un todo coherente; se puede optar por una
estructura como la descrita en la figura 2.
• Un manual de calidad que defina los lineamientos del sistema de calidad, incluyendo la estructura y
ubicación de otros documentos relacionados como los procesos, los planes y los procedimientos.
• Procedimientos que comprendan los elementos más comunes del sistema de calidad y que abarquen
todas las operaciones de la compañía, y los elementos del sistema de calidad que sean específicos de un
departamento o de funciones.
• Instrucciones de trabajo en lugares donde deben seguirse pasos específicos y detallados a fin de
asegurar la calidad de la producción.
• Planes de calidad para capturar los resultados de la planeación de la calidad
2.6 Seleccionar el organismo certificador. Permite mantener la inercia durante el proceso de certificación
y compartir experiencias de métodos observados en otras
compañías.

ETAPA 3: Definición y análisis de los procesos


Para que sea efectivo, el sistema de calidad debe ser diseñado para que apoye los procesos de negocios de
la compañía. De hecho, no puede hacerse la planeación de la calidad para el sistema de calidad sin
comprender los procesos más importantes.

Por lo tanto, el objetivo principal de la etapa 3 es:


Comprender los procesos que se emplean para crear y desarrollar productos, como preparación para la
planeación de la calidad, y las principales actividades relacionadas con esta etapa son:
3.1 Definir los procesos del negocio. Se requiere elaborar diagramas de los mismos, a fin de tener una
visión lo más amplia posible del negocio.
3.2 Identificar las interfaces del proceso. Identificar las entradas y las salidas del bloque de proceso que
tenga relación con la calidad de los productos; identificar los clientes para las salidas y los proveedores
para las entradas; y certificar sus entradas y salidas respectivas.
3.3 Medir el desempeño del proceso. Las mediciones del desempeño de los procesos son la piedra
angular en un sistema de calidad efectivo.
3.4 Modificar los procesos. Realizar los cambios evidentes y localizados durante la implementación y
avanzar con firmeza y direccción en su administración y mejora.

ETAPA 4: Elaboración de los planes de calidad


La planeación de la calidad requiere identificar la forma en que se combinan métodos, recursos y
secuencias de actividades para cumplir los requisitos de calidad.
El objetivo de la etapa 4 es, por lo tanto: Crear y documentar un panorama integrado en todas las áreas
sobre la forma específica en que las prácticas, los recursos y las actividades se combinan para cumplir los
requisitos del cliente; y las actividades a desarrollar, son:
4.1 Determinar el trabajo necesario. Contar con un sistema de medición y control que funcione, que
asegure una calidad consistente del producto, con los registros adecuados para verificarlo, quizás sólo
requiera documentar lo que se hace para completar la etapa 4
. 4.2 Determinar los requisitos de calidad. En la etapa 3 se identificaron las mediciones para determinar la
capacidad de los procesos. Acá se complementan (modifican) con mediciones más detalladas basadas en
requisitos específicos de calidad de los clientes.
4.3 Traducir los requisitos en factores por controlar. Cada requisito de calidad documentado se traduce
en uno o más factores del producto o del proceso que deben ser controlados a fin de cumplir los requisitos
del cliente.
4.4 Seleccionar los límites de control. Puede definirse el desempeño deseado para cada factor, para lo cual
resulta necesario definir los límites de control o rangos aceptables.
4.5 Establecer mediciones y métodos de control. Los tipos de mediciones a realizar casi siempre se
pueden determinar a partir de la naturaleza del factor a controlar o monitorear.
4.6 Documentar los planes de calidad. Esta actividad debe ser continua durante la mayor parte de la etapa
4, y después, a medida que maduren dichos planes.
4.7 Modificar los procesos. Los planes de calidad promueven el repensar los procesos de la empresa y
métodos alternativos de operación antes no realizados.

ETAPA 5: Diseño de los elementos del sistema de calidad


Esta etapa tiene dos objetivos principales: Elaborar planes de acción para el diseño, documentación e
implementación de cada elemento del sistema de calidad, y diseñar/afinar y validar los procedimientos
que apoyan a cada elemento.
Las principales actividades relacionadas con esta etapa, son:
5.1 Establecer equipos por elementos. El conocimiento especializado, la experiencia o posición, son la
clave para trabajar en elementos específicos del sistema de calidad.
5.2 Realizar un análisis a fondo de las discrepancias. El análisis de discrepancias realizado en la etapa 2
como parte de la evaluación inicial, ofrece un estado del sistema de calidad.
5.3 Afinar las prioridades. Las prioridades y los marcos de tiempo relativos para cada elemento del
sistema de calidad, se precisan, utilizando los siguientes criterios: Extensión a todo el sistema de calidad,
cantidad de trabajo involucrado, y recursos disponibles.
5.4 Elaboración del plan de acción. Los planes de acción detallan el método para el diseño y para la
documentación e implementación de cada elemento del sistema de calidad.
5.5 Diseñar la documentación. El diseño o la afinación de nuevos métodos y procedimientos inicia con las
habilidades propuestas y conocimientos necesarios para ejecutar cada actividad del sistema de calidad.
5.6 Validar el diseño global del elemento. Se necesitará decidir la forma de validación del diseño total de
cada elemento a fin de minimizar el tiempo y el esfuerzo de preparación con la restricción de recursos
limitados.

ETAPA 6: Documentación de los elementos del sistema de calidad


El objetivo de esta etapa es: Garantizar que la documentación de cada elemento del sistema de calidad se
elabore, revise y apruebe de manera apropiada.

FIGURA 3 Las Diez Reglas de Oro del Sistema Documental

Es importante tener en cuenta las llamadas Reglas de Oro (Hoyle: 1999), asociadas con el Sistema
Documental, de la figura 3, al momento de definir su estructura. Las principales actividades relacionadas
con la etapa 6 son las siguientes:

6.1 Revisión de las directrices del sistema de calidad. Para darle congruencia y solidez a la
documentación.
6.2 Elaboración o afinación de la documentación. Los miembros del equipo por elemento u otros
empleados designados, deben preparar los borradores completos de todos los procedimientos nuevos que
se han revisado.
6.3 Prueba de la documentación. Con los siguientes dos niveles de prueba: Revisión por parte de una
muestra de usuarios, y uso bajo condiciones reales de operación.
6.4 Realizar auditorías de adecuación. A los procedimientos, para verificar su consistencia y
compatibilidad con el resto de la documentación; a los procedimientos e instrucciones de trabajo, para
verificar su utilidad y la facilidad de comprensión; y a los procesos y a las instrucciones de trabajo con el
fin de verificar su adecuación con los requisitos de la norma.

6.5 Aprobación de la documentación. Después de realizadas todas las auditorías de adecuación y de


haber realizado las revisiones respectivas, el borrador final debe someterse a la autoridad designada para
su aprobación.

6.6 Elaboración del manual de calidad.


La subcláusula 4.2.2 de la norma requiere un manual de la calidad, el cual no puede completarse hasta
cuando todos los procedimientos y documentos de apoyo estén elaborados, es decir, hasta el final de la
etapa 6, cuando menos.

ETAPA 7: Implementación de los elementos del sistema de calidad


La etapa 7 tiene los siguientes tres objetivos: Desplegar por completo todos los elementos del sistema de
calidad, tal como se diseñaron y documentaron, en todas las áreas pertinentes de la empresa; Garantizar
un apego consistente a las políticas del sistema de calidad, a los procedimientos y a las instrucciones de
trabajo;
Demostrar la efectividad de todo el sistema de calidad.

Las actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:


7.1 Afinar la estrategia de implementación. Los mejores resultados se logran cuando cada uno se
implementa una vez que se tiene la respectiva documentación.
7.2 Asegurar que se tienen las destrezas. El nivel de detalle de los procedimientos especificados en la
etapa 5 y realizados durante la etapa 6 se equilibra con las destrezas convenidas que los empleados
necesitarán.
7.3 Poner en práctica los procedimientos. Con capacitación y uso de los mismos.
7.4 Realizar auditorías de cumplimiento. Para determinar si el método se ajusta a los procedimientos e
instrucciones de trabajo.
7.5 Dar seguimiento al desempeño. Usar procedimientos en condiciones reales de operación para validar
diseño, documentación e implementación del sistema de calidad.

ETAPA 8: Validación de la implementación

La validación implica una evaluación formal del sistema de calidad por parte de expertos externos. A esta
etapa suelen llamarla preevaluación o preauditoría.
El objetivo de la etapa 8 es: Generar la confianza necesaria de que el sistema de calidad cumple de
manera adecuada el alcance definido para el mismo y, si se busca la certificación, establecer las
condiciones para que el sistema cumpla los requisitos durante la evaluación formal del proceso de
certificación.
Entre las actividades a desarrollar durante esta etapa, se tienen:
8.1Planificar la evaluación de todo el sistema. La evaluación debe ser realizada por expertos externos
calificados, relacionándola con los requisitos de la norma y con el alcance definido para el sistema de
calidad.
8.2Realizar la evaluación. Durante el proceso de evaluación el auditor se hará tres preguntas generales:
¿Es el sistema de calidad documentado adecuado para satisfacer los requisitos de la norma?
¿Existe evidencia de que los empleados siguen de manera consistente los procedimientos documentados?
¿Es efectivo el sistema de calidad, tal como se diseñó, documentó e implementó, para cumplir los
requisitos del cliente con la prevención de no conformidades?
8.3Resolver las no conformidades.
Una buena evaluación identificará no conformidades de importancia en el diseño, documentación o
implementación del sistema de calidad. Las más comunes quedan comprendidas en las siguientes
categorías: Insuficiente evidencia de la efectividad del sistema de calidad; Implementación inadecuada;
Cobertura insuficiente de un elemento del sistema de calidad en los procedimientos.

ETAPA 9: Aseguramiento del sistema de calidad

El objetivo de esta etapa es: Demostrar la adecuación sistemática del sistema de calidad con los objetivos
del negocio y con la satisfacción del cliente, mediante la incorporación de un ciclo de mejora continuo.
Después de obtener con éxito la certificación, el organismo certificador realiza auditorías periódicas de
vigilancia, por lo general cada año. Además, el documento de certificación tiene una validez limitada,
usualmente por un período de tres años, al final del cual, el sistema de calidad debe ser recalificado.
La norma ISO 9001 amplía y refuerza los requisitos de cuatro cláusulas que se vinculan para lograr el
mejoramiento continuo. Estas son: las auditorías internas de calidad (cláusula 8.2.2), las acciones
correctivas (cláusula 8.5.2) y preventivas (cláusula 4.14), el representante de la dirección (cláusula 5.5.2)
y la revisión por parte de la dirección (cláusula 5.6).
La interacción entre las actividades exigidas por estas cinco cláusulas proporciona un mecanismo para
institucionalizar la búsqueda del mejoramiento continuo y el aseguramiento de la calidad en una
organización.

CONCLUSIONES
Indudablemente, la competitividad de las empresas es el principal argumento de garantía de su
permanencia en el mercado, y ésta será mayor en la medida que las estrategias aplicadas apunten a
fortalecer la efectividad en el logro de resultados. La metodología propuesta para la implementación de
sistemas de gestión de calidad garantiza una opción válida para aplicar la estrategia basada en calidad,
con el objeto de alcanzar el nivel de competitividad que un mercado globalizado le impone a las
organizaciones.

Teniendo en cuenta que dicho modelo se construye sobre el principio de prevención de no conformidad
en todas las etapas de la cadena de producción, se espera entonces que las actividades se realicen de
manera adecuada desde la primera vez, por lo cual los costos serán mínimos y el beneficio máximo.

http://fp.educaragon.org/files/guia_calidad_web.pdf

GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE


CALIDAD EN INSTITUCION DE EDUCACION SUPERIOR

2.- Normas ISO 9000

3.- Implantacion de un SGC: planificación – documentación – Implantacion – certificación

4.- Manual de la calidad

5.- Herramientas de la calidad: Herramientas mas usadas – análisis de causas – seguimiento y


medición

6.- Otros sistemas de gestión de calidad: EFQM – Normas ISO 9000 – Cartas de servicios –
Seis sigma – Otros SGC

7.- Expectativas de la calidad

MANUAL DE LA CALIDAD
El Manual de la calidad puede ser el documento emblemático en el que nos interesa que
terceros (padres, alumnos, empresas, auditores externos, ...) aprecien, valoren y concluyan
que nuestro SGC es eficaz.
4.- SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD:

Tomando como guión la propia


norma tendremos, por ejemplo, que:

• Definir nuestro SGC incluyendo el


MAPA –General- DE PROCESOS
haciendo referencia, a su vez, al
documento o documentos donde los detallemos.

• Describir brevemente nuestro soporte documental , incluido el propio Manual de la calidad y

• Describir por encima nuestras sistemáticas de control de los documentos y de control de los
registros, con referencia expresa a los procedimientos documentados (OBLIGATORIOS) en
que se detallan los distintos aspectos de ambas. Precísamente por existir ambos
procedimientos poco tendremos que extendernos en el Manual.

5) RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN:

En este capítulo vuelvo a recordar que el mayor o menor detalle de contenidos dependerá
mucho de que existan o no otros documentos que los expliquen (procesos, procedimientos o
instrucciones...).
Siguiendo nuevamente los puntos de la Norma tendremos, por ejemplo, que:
• Hacer explícito el compromiso de la dirección en la implantación del SGC
• Hacer explícito el enfoque al cliente. Trabajamos para alguien.
• Comentar la sistemática de edición y transmisión de la política de la calidad
• Lo mismo respecto a los objetivos de la calidad y de su planificación
• Comentar la estructura jerárquica del centro y sus órganos de gobierno, coordinación y
participación. NO se trata de transcribir, por ejemplo, atribuciones que ya recoge la ley, a la que
podemos referirnos, pero sí de informar, para lo que pueden ayudar breves organigramas,
comentarios sobre las parcelas de actuación, etc.
• Hacer explícito quién es el representante de la dirección en el SGC (no necesariamente el
responsable de la calidad) y la autoridad que se le otorga.
• Explicar las sistemáticas y criterios de COMUNICACIÓN INTERNA tanto de arriba abajo
como a la inversa y en horizontal. (telefonía, casilleros, redes informáticas, tablones de
anuncios, reuniones, ...) De nuevo la extensión descriptiva dependerá de que haya o no
procedimientos u otra documentación de apoyo. Si la hay habrá que referirla.
• Explicar la sistemática con que se efectúa la revisión por la dirección, en qué documento,
cuándo, etc. y se formalizan los resultados.

6) GESTIÓN DE LOS RECURSOS:

Siguiendo la estructura de los capítulos anteriores empezaremos con una referencia a la


financiación de los recursos de funcionamiento del centro y la forma en que se reparten o
destinan. También aquí es posible que tengamos que referirnos a algún procedimiento o
instrucción. Para continuar describiremos:
• El sistema de provisión de recursos humanos, con referencia por ejemplo a la negociación de
cupos, a los necesarios para las enseñanzas incluidas en el SGC, etc.
• La competencia de los profesores y de determinados perfiles (ej. auditores internos) y las
acciones implantadas para formar e informar a los mismos del funcionamiento del centro y del
propio SGC.
• La sistemática de control de tal competencia.
• La descripción de la infraestructura necesaria para cada ciclo/módulo, que puede incluir
planos reducidos, referencias a otros documentos de soporte del SGC como, por ejemplo, un
procedimiento de utilización de ..., etc.
• Si tenemos sistemas de control de los factores que influyen en el ambiente de trabajo, como
calefacción, iluminación, etc… incluyendo actuaciones que influyan en la mejora de las
relaciones humanas (se celebra una cena de Navidad, ...), etc.

7) REALIZACIÓN DEL SERVICIO:

Empiezo aclarando que la acepción “servicio” sustituye a “producto”, que es más usada en la
Norma. Aquí encajaría:
• Una descripción de la planificación del servicio: Constitución de grupos, elaboración de
horarios; establecimiento de objetivos. Es muy probable que también tengamos ya
documentación de soporte como fichas de procesos, procedimientos, etc. a la que debamos
hacer referencia, sin olvidar la PGA.
• Una descripción de los requisitos relacionados con el servicio tales como las condiciones de
acceso a las enseñanzas, su duración, los módulos que forman parte de ellas, etc ... y de la
forma en que nos aseguramos de que se actualice la información que suministramos con
folletos, red informática, etc... (revisión).
• Una descripción de la sistemática de comunicación con el cliente en la que puede encajarse
la informacion inicial a padres y alumnos; la información sobre aspectos de promoción o de
contenidos de las programaciones didácticas; la comunicación habitual con las familias como
consecuencia de la acción tutorial, etc.
• Una descripción de nuestro sistema de diseño y desarrollo curricular cuyos resultados, en
todo caso, se concretan en nuestros proyectos curriculares y programaciones didácticas (quién
las hace, qué contienen, cómo se aplican ...)
• Compras: Es otro aspecto que podemos describir por encima haciendo alusión tanto a ficha
de proceso como al procedimiento documentado que probablemente, aunque no sea
obligatorio, integre nuestra documentación. No olvidar la sistemática de evaluación de
proveedores.
• Control de la prestación del servicio: Qué hacemos dentro del propio proceso de enseñanza
– aprendizaje (cuaderno del profesor, faltas, calificaciones, grado de cumplimiento de la
programación cada mes, recopilación de opiniones previas a la evaluación, etc) y en relación
con su planificación y seguimiento (actas de reuniones, formatos de utilización de determinados
espacios o recursos). Sólo si todos estos aspectos estan adecuadamente previstos y así lo
hemos descrito podrá considerarse cumplido el requisito de validación teniendo en cuenta que
no podemos validar un servicio aún por prestar, pero sí prever todos los aspectos del mismo.
• Cómo garantizamos la identificación y trazabilidad mediante el Expediente del alumno, la
custodia de los datos, la codificación de los cursos, resultados, y la propia preservación de los
datos.
• Qué hacemos para asegurar la homogeneidad de los criterios de calificación de los distintos
profesores (corrección de exámenes tipo, contraste externo, ...) y, si es necesario por las
características de determinadas enseñanzas, para el control de dispositivos físicos de medición
(calibración de aparatos de medida, pruebas de errores, ...), o incluso si tenemos algún criterio
para validar las encuestas.

8)MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA:

Si ya teníamos claro en qué consiste este proceso, que lo es en sí mismo, no nos costará
describirlo en este capítulo del manual.
Por ejemplo:
• Satisfacción del cliente: Qué hacemos para recopilar los datos (encuestas, reclamaciones, ...)
y que hacemos con ellos una vez obtenidos.
• Auditoría interna: Tendremos que hacer una breve descripción de la forma en que el centro
realiza el proceso y referirnos al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) que contiene
todos los detalles.
• Seguimiento y medición de los procesos: Bastará con que hayamos identificado en nuestras
fichas de proceso los posibles puntos críticos y los datos, indicadores, etc que se obtienen en
cada caso y así lo informemos en el manual.
• Seguimiento y medición del servicio: Lo lógico será que este aspecto lo relacionemos con la
sistemática adoptada por el centro para evaluar, cada mes, cada trimestre, y al final de curso el
grado de cumplimiento de las programaciones, del proceso de enseñanzaaprendizaje y la
propia práctica docente, registrado en actas de departamentos, de evaluaciones, etc...
• Control del producto no conforme: En nuestro caso nos referimos a cursos que no cumplan
determinadas condiciones que debemos explicar (exceso de faltas de asistencia; de
suspensos; de ... ) Lógicamente cursos no conformes se producirán y tenemos que describir
qué hacemos en esos casos realizando análisis de sus causas, toma de medidas para evitarlo
en el futuro, etc) Tendremos que aludir al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) en que
recogemos los detalles.
• Análisis de datos: Los datos y resultados se habrán recopilado en las MEMORIAS de los
departamentos, y así lo explicaremos. Estas, a su vez, servirán a la dirección para elaborar la
MEMORIA DEL CENTRO, que también puede integrar el documento de información para la
revisión del SGC o viceversa. En todos ellos y a distintos niveles (equipo directivo, comisiones
de coordinación, departamentos, ...) se habrán realizado análisis y valoraciones de datos.
• Mejora continua: Normalmente tendremos una sistemática de discusión, análisis y mejora,
como reuniones semanales de auditores, seminario permanente de calidad, grupos de mejora,
que aporten resultados en el contexto de la mejora continua.
• Acción correctiva / preventiva: Qué hacemos cuando se detectan defectos que
potencialmente pueden producir o producen no conformidades. Para los detalles haremos
referencia al procedimiento documentado (OBLIGATORIO) que tendrá nuestro SGC.
Antes de concluir estas orientaciones respecto al manual de calidad hay que recordar que
describe un SGC que, por naturaleza, es dinámico, y por lo tanto el propio documento también
está sujeto a continuos cambios que deben identificarse (punto 4.2.3.c de la Norma).
Una solución para evitar la reedición completa del Manual ante los cambios consiste en
considerar cada capítulo un documento independiente a efectos de edición e incluir al final del
mismo su apartado de “Modificaciones respecto de la edición anterior”. De esta forma los
capítulos no modificados podrán seguir vigentes. Lo importante es que la copia o copias
controladas, como la “colgada” en soporte informático, esté siempre actualizada, así como que
el personal sepa que tiene que verificar la vigencia de las copias no controladas que circulan
impresas.
La adopción de un manual de calidad que siga los puntos contemplados en la Norma, tal como
el que aquí se propone, suele facilitar la propia labor de los auditores externos. Pensemos que
ellos, normalmente, van a pedirnos que demostremos el cumplimiento de los requisitos de
determinado punto de la Norma, que es exactamente lo que hemos pretendido explicar con el
manual así compuesto. Somos los primeros interesados en saber si estamos respondiendo o
no a cada requisito y siguiendo esta estructura es más fácil detectar carencias. Si aun dando
respuesta y explicandola en nuestro manual ésta no es la adecuada, ya será el auditor externo
quien nos lo diga y nos “ponga” una no conformidad sobre la que tengamos que diseñar e
implantar la acción correctiva pertinente. Tanto la una como la otra, al fin y al cabo, son
consustanciales a un SGC dinámico y no hay que darles mayor trascendencia.
Para finalizar recordemos que en el contexto pretendido en cuanto a transmitir imagen es
importante la presentación del documento, que puede mejorar con recursos de redacción,
maquetación, inclusión de imágenes y fotografías, colores, gráficos, etc.

SEGUNDO NIVEL:

Pertenecen al segundo nivel aquellos documentos internos en los que describimos nuestras
actividades con mayor concreción y detalle que en el manual de la calidad. Precisamente un
“conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
entradas en salidas” es lo que ISO 9000:2000 define como PROCESO; mientras que la “forma
especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso” es lo que define como
PROCEDIMIENTO.

Ambas palabras, proceso y procedimiento también pueden servirnos para designar los
documentos de este segundo nivel con que, en cada caso, las concretemos. Continuamos con
un ejemplo: En todos los Centros existe el “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas...” que identificamos como PROCESO DE ENSEÑANZA –APRENDIZAJE.

A su vez, entre las varias actuaciones principales incluidas en tal proceso seguro que están las
actividades extraescolares y probablemente nos interese que todos los profesores
responsables de las mismas sigan determinadas pautas (plazos, aprobación, justificación de
costes, recopilación de contactos establecidos, listas de alumnos que participan), en definitiva,
que lo hagan de una “forma especificada ...”, y por lo tanto sigan un procedimiento.
Lógicamente si queremos garantizar que tal procedimiento se preserve también será
documentado.

3.2.4. MAPA DE PROCESOS

Hay que partir de la base de que los procesos existen en sí mismos. Nosotros, al aplicar los requisitos de
la Norma y, por tanto, el “enfoque basado en procesos” (2.4.4 de la Norma) NO nos los inventamos,
simplemente los “identificamos, determinamos sus interacciones, los criterios y métodos para asegurar su
eficacia, los recursos y medios necesarios para apoyarlos, sus sistemas de seguimiento y medición y, en
definitiva las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados”, (apartado 4.1 de la Norma).
Un documento adecuado para cumplir con la primera parte del párrafo anterior y, por lo tanto, identificar
los procesos y determinar sus interacciones, es el que solemos llamar MAPA DE PROCESOS. En él se
incluyen tanto los considerados estratégicos, como los que proporcionan los resultados del servicio obvios
para el cliente, como los que hacen posibles las condiciones materiales y de gestión de todos los demás,
como se puede ver en la figura.
Esta clasificación sólo indica el tipo de proceso, sin que ello implique necesariamente un mayor o menor
grado de importancia o trascendencia de unos u otros.

Al final de este capítulo hay una propuesta de MAPA DE PROCESOS / MACROPROCESOS (anexo I)
que creemos que se ajusta al SGC de cualquiera de nuestros centros. Además se encuentra el propio mapa
desarrollado con sus actuaciones principales en interacciones (anexo II) y una tabla general con los
procesos y recomendaciones para el desarrollo documental de los mismos (anexo III) .
Para alguno de los procesos es discutible su inclusión como estratégico o clave, pero siempre que el
proceso se documente y controle no tendrá mayor relevancia.
Los procesos contenidos en el mapa anterior desarrollan, a su vez, conjuntos de actividades o sub-
procesos.

Es habitual que a procesos como éstos, que a su vez engloban actuaciones que en sí mismas son nuevos
procesos, se les llame MACROPROCESOS; en cuyo caso el mapa anterior lo sería de macroprocesos y se
podría desarrollar con todos los procesos. En ambos casos, con independencia de la designación que
demos a la unidad menor, importa sobre todo determinar, y documentar como la Norma exige, todos los
factores que “aseguran” los resultados.
Un ejemplo: El “Control del personal”,
que existe obviamente en todos los
centros. Podremos considerarlo, según sea
nuestro mapa, como…
• Subproceso o conjunto de actuaciones
parte de un proceso; ó
• Proceso en sí mismo parte de otro
macroproceso.
Pero en cualquier caso habrá un
responsable de llevarlo a cabo, con unos
datos o circunstancias de entrada, con
unos recursos, con una temporalización,
con un sistema de control, con unos
registros que así lo evidencien, con un
apoyo o referencia documental, y
finalmente, con unos resultados o salidas .
El documento de proceso donde
recopilemos esta información podrá
complementarse , a su vez, con figuras
gráficas –flujograma- o tener unas casillas
para cada aspecto que debe explicarse, o
cualquier otra alternativa. En todo caso
debe proporcionarnos una visión de
conjunto.
El ejemplo anterior se ha descrito en un
formato de celdas en columna a la
izquierda que permite condensar mucha
información agregando nuevas columnas
con otros subprocesos.
Como anexo IV a éste capítulo se puede ver un ejemplo completo de documento de éste tipo.
Como anexo V hay otro ejemplo de “ficha de proceso” totalmente distinta y que incluye un flujograma y
unas notas aclaratorias. Este tipo de ficha sólo describe un subproceso concreto, pero lo hace con más
detalles y puede tener la ventaja de evitarnos el uso de otra documentación complementaria como
procedimientos o instrucciones. Ambos modelos están vigentes en centros certificados.
Si el mapa y los documentos de los procesos están medianamente bien concebidos es fácil llevar a cabo el
“enfoque” que nos pide la norma; pues enseguida detectaremos qué factores no tenemos suficientemente
asegurados para el desempeño del trabajo o la obtención de los resultados y podremos actuar para
subsanarlos (recursos, control y seguimiento, registros,...)
Además, y en la línea de lo anterior, cuanto más implantado tengamos el sistema, más podremos
desglosar los procesos separando las actuaciones en nuevos “paquetes” sobre los que comprobar y, en su
caso, asegurar los requisitos o factores exigidos.

3.2.5. PROCEDIMIENTOS:

Al explicar el manual de la calidad ya se ha hecho referencia en distintos capítulos a los procedimientos


documentados mínimos que la Norma exige (ver figura).

En los documentos de procesos ya


veíamos ciertos detalles de las actividades
(qué, quién, cuando, etc); pero en los
procedimientos escritos describimos
también CÓMO realizarlas.
Como vemos por los propios títulos de la
figura, la Norma nos obliga a procedimentar POR ESCRITO las formas de realización de las actuaciones
relacionadas con el control del propio SGC. Es lógico, puesto que la primera premisa de calidad es el
estándar en lo que a ella misma afecta.

Pero a nosotros, como centro, también nos interesa el estándar en las formas de realizar nuestro propio
trabajo en multitud de aspectos. Y además, nos interesa preservar tales formas si son eficaces.
En este contexto se pueden procedimentar por escrito muchas actuaciones, pero es reiterativo y casi
siempre inútil hacerlo con aquello que ya figure en otra norma, circular, o similar. Insisto en que la
documentación no es un fin en sí misma. Por lo mismo, pero al contrario, también cabe plantearse si la
falta de determinada documentación pone en peligro el adecuado cumplimiento de nuestro propósito o de
algún requisito y actuar en consecuencia.

Hay que recordar que la Norma define como procedimiento la “forma especificada para llevar a cabo una
actividad o un proceso” . El hecho de que en los casos del recuadro anterior esa “forma” tenga que estar
escrita no implica necesariamente tipo concreto de documentos ni cantidad de los mismos.
También es interesante, llegados a este punto, recopilar textualmente unas líneas de ISO 9000:2000, que
en el punto 2.7.2 nos habla de los “Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de calidad”
y concretamente en el apartado e) nos dice que hay “Documentos que proporcionan información sobre
cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir
procedimientos documentados; instrucciones de trabajo y planos”.
Pero a partir de ahí somos nosotros los primeros interesados en obligarnos a que la redacción de nuestros
documentos se ajuste a una presentación y tratamiento de contenidos uniforme y coherente con lo que
pretendemos de ellos y, por tanto, establecer a su vez estos aspectos en una especie de “documento que
regule los documentos”. Éste suele ser el procedimiento escrito, obligatorio, de “Control de la
documentación” donde incluiremos también los aspectos de codificación, archivo, distribución, control de
cambios, etc. que pueden afectar a todo
nuestro soporte documental. Los
documentos sobre procedimientos
pueden designarse simplemente como
“procedimientos” o como
“instrucciones”. Como ejemplo, en letra
más pequeña siguen unas líneas que
forman parte del apartado “Realización”
de un procedimiento real vigente de
“Control de la documentación” donde un
centro describe, lo que deben contener sus documentos de procedimientos. Para otro centro esto podría
ser una instrucción

El texto de los PROCEDIMIENTOS contiene al menos los epígrafes que se citan a continuación:
• Objeto y Campo de aplicación: Finalidad del procedimiento. Para qué lo tenemos y sobre qué
enseñanzas, actuaciones, etc... lo aplicamos
• Documentación de referencia: Se cita la normativa interna o externa que afecta a las actividades
procedimentadas.
• Definiciones y observaciones: Conceptos, vocabulario, y/o, en general, cualquier información que se
considere necesaria o ayude a la comprensión del documento y de la parcela del SGC a que afecta.
• Responsabilidad: Se identifica quién tiene responsabilidades sobre el procedimiento y/o las
realizaciones descritas en el mismo
• Realización: Se describen las actividades objeto del procedimiento (qué hacer), la forma de llevarlas a
cabo (cómo hacerlas), responsabilidades puntuales (quién lo hace), interrelaciones y momentos (cuándo
se hace), registros y formularios (dónde se evidencia), etc. El epígrafe “Realización” podrá contener, a su
vez, los apartados que se consideren en función del proceso procedimentado.
• Documentos derivados del procedimiento: Se referencian, si las hay, instrucciones o similares que
expliquen actividades más concretas y, por supuesto, los formatos con que se facilita y evidencia la
realización de lo procedimentado.
• Anexos: Se adjuntan cuantos sean necesarios para comprender el texto o realizar las actividades. A
modo de ejemplo podemos citar los diagramas de flujo, tablas, planos, etc.
• Modificaciones con respecto a la edición anterior Se citan con detalle aquellas que tienen interés
relevante o suponen cambios en el proceso objeto del documento. Aquellas que sólo suponen mejoras en
la redacción pueden citarse en términos genéricos.
• Si algún epígrafe de los citados no es necesario se puede omitir. Precisamente en el procedimiento
escrito de “Control de la documentación” en que describimos estas cuestiones hemos de contemplar
además otros aspectos propios de los centros docentes.
Estoy hablando, por ejemplo, de la PGA, de las
memorias, de la correspondencia, de la normativa
oficial, etc. Y ya que hemos citado un procedimiento
de “Control de la documentación” real podemos ver en
la figura siguiente su índice completo a modo de
ejemplo.
También se transcribe lo que dice el apartado 5.2 del
citado procedimiento:

5.2.-La elaboración de los documentos integrantes de


la P.G.A, que se citan en los párrafos que siguen, se
excluye de los requisitos fijados en este procedimiento
por estar sujeta en su elaboración, aprobación e
implantación, a lo establecido en el Reglamento Orgánico (R.D. 83/1996) e Instrucciones del
Departamento de Educación que lo desarrollan. Los aspectos que se contemplan aquí, sobre todo difusión,
distribución y archivo, son complementarios de la normativa citada a efectos de su inclusión en el SGC.
Se insiste en que lo anterior es un ejemplo con la garantía, eso sí, de estar vigente en un centro certificado.

Este tipo de documento de procedimiento es bastante común, pero habrá organizaciones y, por supuesto
institutos, en que se le llamará “Instrucción” y sin embargo sus procedimientos documentados sean
simples diagramas de flujo o documentos muy sencillos. En ambos casos, si así lo hemos establecido,
estamos proporcionando “información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera
coherente” que es lo que nos pide la Norma.

Para concluir con los procedimientos escritos hay


que añadir que la cantidad de ellos difiere mucho
de un centro a otro, pero aparte de los
obligatorios, ya mencionados, deberían
formalizarse otros necesarios para asegurar la
eficacia, como pueden ser los de la figura que
acompaña, aunque esto sólo es una orientación.
Ni es necesariamente mejor el SGC de un centro
con 27 procedimientos escritos vigentes ni lo es
otro con sólo 12, siempre que ambos tengan soporte formalizado, del rango que sea, para que el sistema
esté asegurado. En los institutos de Aragón tenemos ambos casos extremos y otros intermedios.
En el mismo “rango” que los procedimientos pueden también incluirse otros documentos del centro
como los Planes de calidad, Planes de evacuación, de prevención de riesgos, etc.

3.2.6. PLANES DE CALIDAD:


En el caso de los institutos es normal llevar a cabo actuaciones concretas, que por lo tanto no estarán
procedimentadas, y que sin embargo queremos asegurar. Podrían ser, entre otras, actuaciones de mejora
en distintos aspectos, desarrollo de determinadas pruebas o cursos no habituales, implantación de nuevas
pautas o medios, solución de no conformidades, acciones para la consecución de objetivos propuestos,
etc.
Cualquiera de estas cuestiones no deja de ser un nuevo “proceso” que tenemos que controlar
debidamente. Pero como una vez realizado es previsible que ya no forme parte habitual de nuestra
actividad no será normal documentarlo como el resto de procesos. En estos casos concretos lo lógico será
controlar estas actuaciones mediante “Planes de calidad”.

Para entenderlo mejor pongamos un ejemplo:


Queremos trasladar de ubicación determinados talleres por finalización de obra de unos nuevos locales
en el Centro. Tanto el propio proceso de traslado como los factores a tener en cuenta son, lógicamente,
concretos, pero debemos asegurar que todo se haga bien, pues hay implicadas muchas personas y medios.
Además tenemos que examinar la adecuación de las nuevas instalaciones o corregir lo necesario,
distribuir mobiliario y equipos, proporcionar los suministros necesarios (agua, corriente eléctrica, aire
comprimido, ...) y, en definitiva, comprobar después que todo haya quedado como se pretendía.
Pues bien, mediante un documento “Plan de calidad” que titulemos simplemente “Traslado del taller ...”
podremos prever y asegurar todos los aspectos citados, incluidas fechas y responsables, medios humanos
y materiales, etc, sin olvidar los controles y comprobaciones que podemos realizar – de SEGUIMIENTO
y al FINAL - para asegurar que todo se va cumpliendo o tomar las medidas que procedan. Como ejemplo
del documento se adjunta el anexo VI

Una vez realizado el plan se habrá alcanzado el objetivo propuesto. Le adjuntaremos los registros que
evidencien que así ha sido y lo archivaremos haciendo posterior mención al mismo y a los resultados
obtenidos en el documento en que recopilemos la “información para la revisión”.

TERCER NIVEL:
3.2.7. Instrucciones/ Guías / Especificaciones/ Otros:
Cuando sólo queremos describir, por ejemplo, la forma de realizar una actividad concreta, o de utilizar
un espacio o recurso o similares, recurrimos a un documento más sencillo, que genéricamente solemos
denominar “Instrucción”, aunque en este tercer nivel ese término no debe entenderse como en el segundo;
sino más bien como concreción breve, clara y concisa, de alguno de los aspectos de nuestra actividad. De
hecho sería más correcto utilizar designaciones ajustadas a ISO 9000:2000, como pueden ser los términos
“Guía” o “Especificación”

En todos los casos vemos que se trata de documentos breves que llevan implícita rapidez de lectura y
facilidad de interpretación, lo que permite, por ejemplo, que puedan colocarse fijos y visibles en
determinados puntos de utilización (sala de profesores, aulas, talleres, incluso en equipos de proyección,
etc) para ayudarnos en la realización de las tareas.

Por otra parte, el día a día nos demuestra que el personal recurre a estos documentos con mayor asiduidad
que cuando se trata de procedimientos o instrucciones del segundo nivel, más extensos y complejos. En
este sentido estas Instrucciones /Guías/ Especificaciones/ etc. de tercer nivel suelen difundirse más y , por
tanto, proporcionan información con mayor eficiencia.

Integrarlas en el soporte documental del SGC posibilita que queden sujetas a la sistemática de control de
la documentación y asegurará, por tanto, su correcta edición, codificación, distribución, archivo, control
de modificaciones,
CUARTO NIVEL: Formatos y
Registros.
3.2.8. Formatos:
Puede afirmarse que los formatos son los
documentos más usuales del SGC, aunque
curiosamente ni la palabra “formato” ni otras
acepciones como impreso o formulario,
figuran en la Norma.
Son muchísimas las actividades,
prácticamente todas las incluidas en los
procesos, para las cuales ya tenemos
diseñados formatos que si están bien pensados nos las facilitan enormemente.
Seguro que incluso antes de implantar el SGC, ya teníamos formatos relacionados con los procesos de
admisión y matrícula, reclamaciones, permisos, justificaciones, guardias, horarios, compras, convivencia
y disciplina, calificación y evaluación, etc... En este sentido y para cumplir con la Norma sólo tendremos
que añadir a nuestro soporte documental, como formatos nuevos, aquellos relacionados con aspectos de la
calidad posiblemente novedosos, como el control de la documentación, auditoría interna, acciones
correctivas o preventivas, satisfacción del cliente, etc.
Una buena práctica al diseñar los formatos es:
• Que contengan todos los datos identificativos necesarios agrupados a efectos de más rápida
visualización (datos personales, de lugar, de tiempo, etc)
• Que sean sencillos, bien maquetados, sin amontonar, separando conceptos, etc.
• Que ya se faciliten las opciones más
previsibles para, simplemente, indicar lo
que proceda con una cruz, numerar en orden
de preferencia, etc, dejando un pequeño
espacio para particularidades.
• Que contengan la información necesaria
para poder cumplimentarlos bien y para que
se sepa qué hacer con ellos, en qué caso
usarlos, dónde y cuándo entregarlos, etc…
A título de ejemplo se adjunta a continuación una relación de formatos posibles. Seguro que muchos de
ellos ya existían en el centro con nuestro sistema de gestión particular.
VIDEOS

https://www.youtube.com/watch?v=vxbGIuY0ALY

Como implementar un Sistema de Gestión de la Calidad: Fase de Diagnostico

http://fp.educaragon.org/files/guia_calidad_web.pdf

Guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad en I.E.S. que imparten Formación
Profesional en Aragón basado en la norma ISO 9001-2000

https://www.youtube.com/watch?v=yOImNgNYoMg

Beneficios de un Sistema de Gestión de Calidad


https://www.youtube.com/watch?v=e4Drb6I3lGU

Como implementar un Sistema de Gestión de la Calidad : Principios de Calidad


https://www.youtube.com/watch?v=x1110yFBiUI

implantación de Sistemas de Calidad


https://www.youtube.com/watch?v=-nGBykPgdqM

Metodología: implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

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