BUROCRACIA MECANICA

Materia: DIRECCION GENERAL

Docentes:
 BOGGINO, Guillermo
 DELAUX, Susana

Alumnos:
 ALAIMO, Salvador
 BELLOTTI, Ignacio
 CARELLO, Franco
 CUELLO, Luciana
 LUPARINI, Guido
 MOISES SABOREDO, Tomás
La burocracia maquinal: 

Este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la

burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. Es
un modelo rígido, centralizado. El poder de decisión está centralizado y posee
una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia
empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado
es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia
maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia
de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la
eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione
bien. El mecanismo de coordinación principal es la ESTANDARIZACIÓN DE
PROCESOS DE TRABAJO.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de

seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los
grandes fabricantes de automóviles, etc. su trabajo operativo es rutinario. En su
mayor parte bastante simple y repetitivo; como resultado, sus procesos de
trabajo son altamente estandarizados.
La que primero describió Max Weber. con responsabilidades. calificaciones.
canales de comunicación, y reglas de trabajo estandarizadas. así como
también una jerarquía de autoridad claramente definida.

Descripción de la estructura básica

 El núcleo de operaciones

Es la base inferior de las partes de la organización, en ella los empleados

cuentan con una habilidad mínima y una escasa preparación, la cual, en la
mayoría de los casos, es proporcionada por la misma empresa y es interna, a
su vez su corriente de trabajo es altamente racionalizada. las tareas son:
simples, repetitivas o Rutinarias. Altamente especializadas tanto vertical como
horizontalmente, con procedimientos muy formalizados.

Todo esto conduce a que el trabajo sea claramente dividido, los cargos estén
claramente definidos y hace que la formalización del comportamiento sea el
parámetro de diseño clave. Al predominar la formalización, no se necesitan de
otros parámetros como la adaptación mutua o la supervisión directa para el
buen funcionamiento de la unidad y esto permite que las unidades que se
diseñen sean de gran tamaño.

 Línea media

Estas son las unidades situadas por encima del núcleo de operaciones y se
caracterizan por tener un tamaño reducido y una forma alta de jerarquía
administrativa global. Esto es a causa de las funciones que desarrollan los
trabajadores de la misma ya que son funciones que requieren contactos
personales y limita el número de personas a las que pueden supervisar. Estas
funciones son:

 Tratamiento de las anomalías que surjan entre los trabajadores del

núcleo de operaciones mediante la supervisión directa.
 Enlace con los analistas de la tecnoestructura.
 Apoyar los flujos verticales de la estructura (agregación de la
información ascendente y elaboración de los planes de acción
descendentes).

La LÍNEA MEDIA (o estructura administrativa): Como la Burocracia Mecánica

depende principalmente de la estandarización de los procesos de trabajo
operativos para coordinación, la tecnoestructura -que comprende a los
analistas que hacen la estandarización- emerge como la parte clave de la
estructura. Por ende se da una aguda distinción entre línea media y staff. La
autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de
línea; el staff tecnocrático solo aconseja. Está totalmente desarrollada y
diferenciada en unidades funcionales. La Burocracia Mecánica es la que
enfatiza con más claridad la división del trabajo y la diferenciación de las
unidades, en todas sus formas -vertical, horizontal, línea staff, funcional,
jerárquica y status. En Los gerentes de la línea media tienen 3 tareas
importantes que cumplir:

 Manejar los conflictos que se originan entre los trabajadores del núcleo
operativo.
  Trabajar en el rol de enlace con la tecno-estructura para incorporar sus
normas hacia abajo en las unidades operativas.

 Apoyar las corrientes verticales de la estructura agregando información

retroalimentada hacia arriba de la jerarquía y elaborar también los
planes de acción que bajan.

 La tecnoestructura y el staff de apoyo

La burocracia maquinal depende en su mayor parte de la normalización del

trabajo de operaciones como mecanismo de coordinación, esto hace que la
tecnoestructura sea altamente elaborada. Dada esta importancia de la
tecnoestructura se puede llegar a confundir con la línea media, pero de hecho
se deja bien clara la separación entre ambos de forma que a los directivos de la
línea media se les delega la autoridad formal sobre el núcleo de operaciones y
al staff tecnocrático la función de asesorar, pero con un gran poder informal. En
este tipo de estructura se persigue tener el mayor control y eliminar toda
incertidumbre posible, de aquí que los staff de apoyo se abarquen en lo
máximo asumible a fin de no tenerlos fuera de este control. La parte clave de
este modelo es la TECNOESTRUCTURA.

 El ápice estratégico

Los gerentes en la cumbre estratégica se ocupan en gran parte de afinar sus

máquinas burocráticas. Hunt dice que éstas son "organizaciones de
desempeño", no de "resolución de problemas", buscan de forma perpetua
maneras más eficientes de producir productos ya conocidos. Pero no todo es
estrictamente mejoramiento del desempeño, el mantener la estructura unida
frente a los conflictos también es un consumo de energía del ápice estratégico.
Sin embargo el conflicto no se resuelve en la Burocracia Mecánica sino más
bien es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Y como en la botella,
el sello es aplicado en la cima; a la larga, son los altos gerentes los que deben
frenar los conflictos a través de su rol de manejar perturbaciones. Se necesita
una gran cantidad de supervisión directa en la cima, los gerentes de la cumbre
estratégica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la línea
media para efectuar allí la coordinación. Los altos gerentes son los únicos
polifacéticos en la estructura, con una perspectiva suficientemente amplia para
ver todas las funciones en términos de los fines generales. Todos los otros
gerentes son especialistas, preocupados por un solo eslabón en la cadena de
producción. Todo esto nos conduce a decir que en la Burocracia Mecánica
reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica, son
estructuras bastante centralizadas: en ésta característica solo son superadas
por la Estructura Simple. Los gerentes de la línea media son relativamente
débiles, y los trabajadores del núcleo operativo difícilmente tienen poder
(excepto, como veremos después, para desorganizar las operaciones). Los
únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son
los analistas de la tecnoestructura, ya que estandarizan el trabajo de los
demás, por ende la Burocracia Mecánica es centralizada en la dimensión
vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en la horizontal. Dado
al poder casi absoluto que posee el ápice estratégico las estrategias que se
determinan en las organizaciones con burocracia maquinal siguen un proceso
descendente. Dos importantes características de este sistema de elaboración
de estrategias son:

 Intenta ser completamente racional. Se quiere que todas las decisiones

concernientes a la organización estén integradas en un mismo sistema.
 Hay una clara formulación entre quién elabora las estrategias: ápice
estratégico; y quién las pone en marcha y desarrolla: línea media y ápice
estratégico.

 Estrategia: la estrategia se genera en la cumbre, donde la perspectiva

es amplia y está centrado el poder. Su elaboración es de arriba-abajo,
donde toda la información relevante es enviada a la cumbre para
formular una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo
para su ejecución.

Estrategia integrada---Programas---Planes de acción

También la supervisión directa es otra preocupación importante de la dirección
superior, ya que la formalización solo puede funcionar hasta un cierto punto en
los niveles medios, donde el trabajo es más complejo e impredecible que en el
núcleo operativo. La coordinación entre las unidades de nivel medio altamente
diferenciadas -por ejemplo: ingeniería, comercialización y fabricación en las
empresas de producción en masa- frecuentemente requiere un mecanismo
flexible. La elección obvia ser el ajuste mutuo. Pero su uso está limitado por los
bloqueos a la comunicación informal, las diferencias de status entre línea y staff
y entre gerentes en distintos niveles de la jerarquía, el énfasis sobre la
comunicación formal y las relaciones de información verticales, etc.

Condiciones o factores situacionales de la burocracia maquinal

 Edad: Para que surja la burocracia maquinal en la organización esta ha

de tener una edad suficiente como para haber podido determinar las
normas que se desean instaurar.
 Tamaño: De la misma forma que la edad este ha de ser suficiente como
para tener un volumen de trabajo tal que se pueda dar la repetición y la
normalización.
 Sistema técnico: Dado que el trabajo es rutinario y normalizado el
sistema técnico es notablemente regulado y a la vez no sofisticado (ya
que si fuera sofisticado habría que delegar en el especialista y es
incompatible con este tipo de organización). Por otro lado este no puede
ser automatizado pues eliminaría el componente burocrático.
 Entorno: Estas organizaciones surgen principalmente en entornos
estables y sencillos ya que, por el contrario, en entornos dinámicos no
es posible prever, repetir… y por tanto no se puede normalizar.
 Control externo: Cuanto más sujeta esté la empresa al control externo,
más se centralizará y más formalizará su estructura. Por lo que el control
externo es algo que favorece al desarrollo de la burocracia maquinal
dentro de la organización.

Los parámetros de diseño principales son:

  Formalización del comportamiento

 Especialización de la tarea vertical y horizontal.

 Agrupamiento de unidades funcional.

 Unidad operativa grande

 Centralización vertical

 Descentralización horizontal limitada porque es hacia la tecnoestructura

(los analistas son quienes comparten algo de poder con la cumbre
estratégica.

 Existe mucho planeamiento de la acción

Obsesión por el control: Es una estructura con una obsesión por el control.
Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, el núcleo operativo
debe ser separado de la influencia externa. Estructuras que por su diseño
están cargadas de conflictos se requieren sistemas de control para contenerlas.
El problema de la Burocracia Mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta,
donde los individuos puedan discutir los conflictos, sino imponer una atmósfera
cerrada, estrechamente controlada donde el trabajo pueda ser hecho a pesar
de ellos. La obsesión por el control también ayuda a explicar la frecuente
proliferación de staff de apoyo en estas estructuras. Muchos de los servicios
staff podrían ser adquiridos de proveedores externos. Pero expondría a la
Burocracia Mecánica a las incertidumbres del mercado abierto, llevando a
disrupciones en los sistemas de flujos que tan intensamente trata de regular.
Así que prefiere "hacer" a "comprar".
En la burocracia mecánica surgen ciertos problemas:

 Problemas humanos que surgen del núcleo operativo: la gente se ve

a si misma como algo más que un factor mecánico de producción.

o Son generados por visualizar la gente como máquinas (como

medios) y quitar todo el trabajo cerebral posible, quitar la
capacidad de iniciativa. Esto provoca el incremento del
ausentismo y rotación, trabajo a desgano, huelgas y hasta
sabotajes. Esto a la vez genera insatisfacción laboral, donde los
trabajadores no quieren recibir órdenes ni un trabajo rutinario
como tampoco genera que el trabajo sea enriquecedor ni creativo.

o Hay más puestos de trabajo en las Burocracias Mecánicas que

gente feliz de ocuparlos.

o Buropatologías: es el comportamiento disfuncional de estas

estructuras, conducen a trabajos imperfectos, precios más altos,
trato indiferente a los clientes, se realiza un desplazamiento de
los fines a favor de los medios. Se plantean 4 soluciones para
combatir las buropatologías (pero ninguna de ella llega a ser muy
efectiva):

 Estrechar el control sobre los comportamientos: lleva a

generar un circulo vicioso que crea más buropatologías.

 Democratización: derecho a los trabajadores a votar sus

directores periódicamente, no cambia la naturaleza de sus
trabajos pero puede generar un cambio de actitud. En
realidad esto centraliza la estructura ya que los trabajos
constituyen una fuerza de control externo. A tal punto de
burocratizar una estructura.
  Ampliación de los cargos: se da una variedad mayor de
tareas a realizar con cierto grado de destreza y
responsabilidad, se generan especializaciones, se conecta
el factor humano con la ecuación de desempeño, se
considera la iniciativa del trabajador entonces es necesario
continuar ampliando los cargos, pero ¿hasta dónde? No
mucho.

 Como sociedad disminuir la demanda de bienes y servicios

baratos, y de producción masiva: IMPOSIBLE.

 Problemas de coordinación en el centro administrativo: cuando los

conflictos no pueden resolverse por estandarización. Se busca
recuperar el control por medio de la especialización y división del trabajo
entre trabajadores y administradores, lo que lleva a una gran
diferenciación entre tareas que genera problemas de comunicación y
coordinación, y desconfianza entre las partes. Este funcionalismo
estrecho genera una estructura donde es difícil asociar cualquier función
en particular con el desempeño total y entones no se diferencia si es
legitimo un pedido de personal del gerente. Esto desencadena una
competencia de gerentes, cuyo objetivo es armar la unidad más grande
y fuerte, basado en la regla burocrática que asocia el salario con la
cantidad de subordinados.

o Al no funcionar el ajuste mutuo se intenta la estandarización:

ajustando descripciones de puestos y aumentando normativas

o Solo queda un mecanismo coordinador para resolver los

problemas de coordinación del centro operativo: Supervisión
directa: de a poco los problemas de coordinación son
“empujados hacia arriba por la línea jerárquica para su resolución
(Centralización del poder de decisión)
 Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: las maquinas
son diseñadas con propósitos específicos, son difíciles de modificar
cuando cambian las condiciones. Estos problemas se originan en la
delegación de problemas no rutinarios a superiores en la línea
jerárquica.

o Los gerentes están sobrecargados en épocas de cambio por lo

que toman decisiones rápidas a través de los sistemas MIS
(Management Information System). Estos sistemas tienen ciertos
problemas:

 Muchos niveles, transferencia de información vertical,

diferencia de nivel de status de la jerarquía.

 Buenas noticias destacadas, malas noticias bloqueadas

 Mayor énfasis del MIS en transmitir información “Dura”

(Cuantitativa) y no blanda y específica.

 Lleva mucho tiempo el transmitir la información. De

sucesos a “Hechos” oficiales, a informes, subir por la
jerarquía, hasta alcanzar el director general.

o Los altos mandos necesitan información blanda y al instante que

no puede ser manejada por el MIS.

o Entonces, los directivos pasan por alto el MIS, forman sistemas

informales, redes dentro y fuera de la organización. Para
conformar este sistema se necesita TIEMPO (el mismo problema
del MIS).

o Surge un dilema. Emplear tiempo en crear ese sistema y a la vez

responder ante los informes del MIS. Esto termina con una
solución superficial y mal informada.
El problema esencial de la Burocracia Mecánica está en la distinción entre
formulación estratégica (a cargo de superiores) y la ejecución estratégica (a
cargo de todos). Para que funcione la formulación - ejecución se necesita que
el formulador tenga la información completa y que la situación sea estable para
que no tenga que reformular.

“El problema de estas estructuras es que el poder para formular

estrategias está en un lugar distinto del de la información necesaria para
hacerlo”. Crozier.

Para concluir, la Burocracia Mecánica es una configuración inflexible, diseñada

para un solo propósito. Eficiente pero no puede adaptarse al cambio fácilmente.
Sin embargo es una configuración dominante. Mientras exijamos bienes y
servicios baratos y estandarizados y mientras los individuos sigan siendo más
eficientes que las máquinas, la Burocracia Mecánica, con todos sus problemas,
seguirá existiendo.

Ventajas

Los gerentes de alto nivel en las estructuras organizacionales burocráticas

ejercen un gran control sobre las decisiones estratégicas de la organización, lo
cual es ideal para los propietarios de negocios con un estilo de mando y
control. El tiempo para la toma de decisiones estratégica puede ser más corto
en una estructura organizativa alta, ya que se involucran menos individuos en
el proceso. La normalización y mejores prácticas a menudo se destacan más
en sociedades con estructuras de organización altas, asegurando que el
trabajo siempre se completa con eficiencia y eficacia.

Desventajas
Las estructuras burocráticas pueden desalentar la creatividad e innovación en
toda la organización. No importa qué tan ingenioso es un negocio, es
prácticamente imposible que un solo individuo genere el conjunto de ideas
estratégicas posibles en un grupo grande interdisciplinario. Los empleados de
primera línea pueden estar menos satisfechos en sus puestos de trabajo en
una organización rígidamente burocrática, aumentando las tasas de rotación de
los empleados. Las organizaciones vinculadas por controles rígidos también
pueden verse menos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del
mercado, la industria o el medio ambiente legal.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA

La corriente de trabajo de la Burocracia Mecánica es altamente racionalizada,

siendo sus tareas simples y repetitivas, tal trabajo burocráticamente mecánico
se encuentra sobre todo, en ambientes que son simples y estables. El trabajo
de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y el de
ambientes dinámicos no puede predecirse hacerlo repetitivo y así
estandarizado. Además, la Burocracia Mecánica se encuentra típicamente en la
organización madura, lo suficientemente grande como paro tener el volumen de
trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización, y lo
suficientemente antigua como para haber podido establecerse sobre las
normas que desea usar. Esta es la organización que ya ha visto todo antes y
ha establecido un procedimiento estándar para tratarlo. Las Burocracias
Mecánicas son claramente la segunda etapa del desarrollo estructural, las
consecuencias de las Estructuras Simples que crecen y envejecen. Las
Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas
técnicos reguladores, ya que estos reutilizan el trabajo y permiten así que sea
formalizado. Estos sistemas técnicos varían desde los muy simples a los
moderadamente sofisticados, los sistemas técnicos altamente sofisticados
requieren delegar considerable poder a los especialistas staff resultando en
una forma de descentralización incompatible con la estructura burocrática
mecánica. Tampoco puede el sistema técnico ser automatizado, porque esto
eliminan a el trabajo operativo rutinario y llevan a otra configuración. Así
aunque la organización pueda hacer gran uso de la mecanización y de
computadores porque su trabajo es estandarizado. Las empresas de
producción en masa son tal vez las Burocracias Mecánicas más conocidas.
Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas, abiertas en un
extremo para aceptar insumos de materias primas. y que luego funcionan como
sistemas cerrados que procesan los insumos a través de secuencias de
operaciones estandarizadas hasta que emergen productos comerciables por el
otro extremo. Estas cadenas operativas horizontales están típicamente
segmentadas en eslabones, cada uno de los cuales forma un departamento
funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad aun en
algunas empresas de producción en masa enormemente grandes. las
economías de escala son tales que las estructuras funcionales son mantenidas
hasta la misma cima de la jerarquía Similarmente, en la producción por
proceso. Cuando la empresa no puede automatizar sus operaciones sino que
debe confiar en una gran fuerza de trabajo para producir sus productos, tiende
a adoptar una estructura de Burocracia mecánica funcional. En el caso de las
Burocracias Mecánicas gigantes tiene lugar un cambio interesante en la
relación entre la estabilidad ambiental y la formalización estructural: la primera
se vuelve la variable dependiente. Estas organizaciones tienen grandes
intereses invertido en la estabilidad ambiental, sin esto no pueden mantener
sus enormes sistemas técnicos. Así mientras hace un tiempo podrían haberse
burocratizado porque sus ambientes eran estables, a medida que crecieron se
encontraron teniendo que estabilizar sus ambientes porque eran burocráticas.
las empresas gigantes en industrias tales como trasporte, tabaco y metales son
bien conocidas por sus intentos de controlar las fuerzas de oferta y demanda-
mediante la publicidad, el desarrollo de largos contactos de oferta de ítem, a
veces el establecimiento de carteles Y como la inclusión de servicios de apoyo.
También adoptan estrategias de "integración vertical"; es decir, extienden sus
cadenas de producción en ambos extremos, convirtiéndose en sus propios
proveedores y clientes. De esta manera pueden introducir algunas de las
fuerzas de oferta y demanda en sus propios procesos de planeamiento, y así
regularlas. En efecto cuando es lo suficientemente grande la Burocracia
Mecánica puede extender su control a su ambiente, buscando regular lo que
sea que allí afuera pueda estorbar sus operaciones de rutina.

Por supuesto, la configuración de Burocracia Mecánica no está restringida a

organizaciones grandes, o de fabricación o aun a empresas privadas. Algunos
pequeños fabricantes -por ejemplo ciertos productores de muebles y productos
de papel prefieren esta estructura porque su trabajo operativo es simple y
repetitivo. Muchas empresas de servicios -lo que llamamos burocracias de
oficina- la usan por la misma razón, aun cuando sus operaciones no están
integradas en cadenas individuales. Las filas de trabajadores de las líneas de
montaje se remplazan en In compañía de seguros por redes de empleados de
oficina, en la compañía de teléfonos por salas de operadores de conmutadores,
en el banco por filas de cajeros.

El control externo es frecuentemente más pronunciado en las agencias de

gobierno, dando origen a un ejemplo común de esta configuración, lo que
llamarnos la burocracia mecánica pública. Muchos organismos del gobierno
-tales como las oficinas postales y los departamentos de recaudación de
impuestos son burocráticos no solo porque su trabajo operativo es rutinario
sino también parque tienen que dar cuenta al público de sus acciones. Todo lo
que hacen debe parecer justo, especialmente su trato de clientes y su
contratación y promoción de empleados. Así que hacen proliferar los
reglamentos. como el control es el fuerte de la Burocracia Mecánica, es
razonable que las organizaciones en el negocio del control -agencias
reguladoras, prisiones, fuerzas policiales sean atraídas por esta configuración,
a veces a pesar de condiciones contradictorias, Constituyen una variante que
llamamos la burocracia de control. Otra condición que conduce la organización
hacia la estructura Burocrática Mecánica es la necesidad especial de
seguridad. Las organizaciones que hacen volar aviones o apagan incendios
deben minimizar los riesgos que corren. Por eso, estas burocracias de
seguridad formalizan sus procedimientos extensamente para asegurar que se
cumplan al pie de la letra. Poca gente volaría con una línea aérea que tuviese
una estructura orgánica, donde los hombres de mantenimiento hiciesen lo que
les pareciera interesante en lugar de seguir listas de chequeos precisas y
donde los pilotos estableciesen sus procedimientos para aterrizar en la niebla
cuando se originase la necesidad. Similarmente, un equipo de bomberos no
puede llegar a una casa en llamas y luego pedir ordenes al jefe o decidir entre
ellos quien conectará la manguera y quién subirá por la escalera, los ambientes
de estas organizaciones pueden parecer dinámicos, pero de hecho la mayoría
de sus contingencias son predecibles pueden haberse visto antes muchas
veces- y así los procedimientos para manejarlas han sido formalizados. (Por
supuesto, una contingencia inesperada obliga al equipo a revertir a la
estructura orgánica) También podernos llamar burocracias de contingencia a
organizaciones tales como los departamentos de bomberos. Estos existen no
para proveer servicios de rutina sino para estar listos en caso de necesidad de
los no rutinarios, Pero a causa de que estos servicios son críticos, la
organización debe planear procedimientos elaborados para responder rápida y
eficientemente a cualquier suceso contingente que puede ser anticipado. Sus
operadores entonces pasan su tiempo practicando estos procedimientos y
esperando que un suceso ocurra, en la esperanza de que sea una de las
contingencias anticipadas.