TRABAJO

DE GRADO EN MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN – INNOVACIÓN PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

VALIDACIÓN DE UN MODELO DE CO-CREACIÓN PARA MIPYMES DEL SECTOR LÁCTEO EN LA
CIUDAD DE BOGOTÁ




Autores: ANA MARÍA GARCÍA MANTILLA COD: 20102015043
DANIELA ALEJANDRA PARRA COD: 20111015071

Director: GIOVANNY MAURICIO TARAZONA BERMÚDEZ Ph.D
Codirector: OLGA ALEXANDRA RODRÍGUEZ CHALA Msc (C)





UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016
 VALIDACIÓN DE UN MODELO DE CO-CREACION PARA MIPYMES DEL SECTOR LÁCTEO EN
LA CIUDAD DE BOGOTÁ


PROYECTO DE INVESTIGACIÓN




ANA MARÍA GARCÍA MANTILLA COD: 20102015043
DANIELA ALEJANDRA PARRA COD: 20111015071

Director: GIOVANNY MAURICIO TARAZONA BERMÚDEZ Ph.D
Codirector: OLGA ALEXANDRA RODRÍGUEZ CHALA Msc (C)





UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2016

DEDICATORIA

La vida es un conjunto de decisiones, etapas y experiencias de las que al final queda un sin
número de aprendizaje y recuerdos memorables, en cada uno de nosotros está el poder de
elegir lo que realmente queremos ser y vivir, solo necesitamos determinación y confianza
en nuestro corazón y mente.

Dedico este logro a Dios por ser la fortaleza y el guía de cada paso de mi vida, a mis padres
por su apoyo, paciencia, dedicación durante esta etapa de mi vida, por su amor incondicional
al aguantar y compartir conmigo cada día y noche de trabajo. A mi hermana Laura por su
preocupación en cada etapa de mi vida, por ser mi mayor soporte y alegría en momentos de
dificultad. A Daniel mi compañero sentimental quien vivió a mi lado este proceso, ha creído
en mí y me ha recordado día a día lo valioso que es el esfuerzo por lo que amamos hacer.

Y a todos aquellos que me brindaron una palabra de concejo, una sonrisa, una crítica, una
recomendación y contribuyeron con alguna muestras sin importar su tamaño a que
consiguiera los resultados que hoy orgullosa puedo mostrar.

Ana María García Mantilla

















DEDICATORIA

Superar un reto exige dedicación, esfuerzo y sacrificios que son recompensados con
aprendizaje y crecimiento para toda la vida. Atravesar exitosamente por las diferentes
etapas que esto representa es fruto no solo del esfuerzo personal sino de personas que lo
hacen posible.

Dedico este logro a mi madre, a mi padre y a mi hermana que con su apoyo, paciencia y
consejo me guiaron en mi camino de formación y me dieron aliento en los momentos en los
que los esfuerzos no parecían suficientes.

A mis compañeros del proyecto curricular que con la unión y apoyo incondicional logramos
culminar esta etapa exitosamente.

Al equipo investigador: Ph.D. Giovanny Tarazon, Ing. Ana María García y Ms.C. Alexandra
Rodríguez, con quienes logramos superar los grandes retos que se presentaron en las
diferentes etapas del proceso de investigación y quienes me guiaron y comprendieron en
diferentes situaciones.

“Cuando la gratitud es tan absoluta las palabras sobran.” Álvaro Mutis (1923-2013)
Novelista y poeta colombiano.



Daniela Alejandra Parra Rincón












 AGRADECIMIENTOS


Agradecemos especialmente al profesor Giovanny Tarazona por su orientación, apoyo,
exigencia e interés en esta investigación, por brindarnos su mano guía durante este largo
camino, por las enseñanzas en las diversas situaciones de dificultad y gozo. A nuestra
compañera Alexandra Rodriguez por su trabajo comprometido y muestra de disciplina tanto
en el entorno académico como en el laboral y por este gran equipo de trabajo en donde se
logró sinergia y los resultados deseados fruto de trabajo duro y esfuerzos constantes.

Al grupo de investigación GICOECOL Grupo de comercio electrónico en Colombia por su
apoyo logístico en la investigación, en los diferentes eventos realizados, a la Universidad
Distrital por ser facilitadores de conocimiento y a cada uno de los docentes e ingenieros que
guiaron nuestro paso por la universidad y nuestra formación como ingenieras integrales.























 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPITULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 4
1.1 TÍTULO DESCRIPTIVO DEL PROYECTO ........................................................................................ 4
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 4
1.3 HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 5
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................................................. 5
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 5
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 5
1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 6
1.5.1 FASES DESARROLLADAS EN LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 7
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 10
2.1 CONOCIMIENTO ...................................................................................................................... 10
2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................ 11
2.2.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ..................................................................... 13
2.2.2 SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................... 17
2.3 CO-CREACIÓN DE VALOR ......................................................................................................... 18
2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA CO-CREACIÓN DE VALOR ....................................................................... 19
2.3.2 DE CREACIÓN DE VALOR A CO-CREACIÓN ............................................................................ 21
2.3.3 MODELOS DE CO-CREACIÓN ................................................................................................ 23
2.3.4 CASOS DE ÉXITO ................................................................................................................... 26
2.4 VALIDACIÓN DE MODELOS ...................................................................................................... 27
2.4.1 TÉCNICAS DE VALIDACION .................................................................................................. 28
2.4.2 METODOLOGIAS DE VALIDACIÓN ........................................................................................ 29
2.4.2.4 TECNICA DELPHI ................................................................................................................ 32
2.5 COMPETITIVIDAD .................................................................................................................... 35
CAPITULO 3. SECTOR LÁCTEO INTERNACIONAL Y NACIONAL ........................................................... 37
3.1 ESTADO DEL SECTOR LÁCTEO A NIVEL INTERNACIONAL ....................................................... 39
3.1.1 PRINCIPALES PAÍSES PRODUCTORES .................................................................................... 40
3.1.2 PAÍSES EXPORTADORES E IMPORTADORES .......................................................................... 43
3.1.3 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN EL MUNDO ............................................. 46
3.1.4 TENDENCIAS EN EL SECTOR LÁCTEO .................................................................................... 47
3.1.5 INOCUIDAD Y NORMATIVIDAD INTERNACIONAL ................................................................. 48
3.2 ESTADO DEL SECTOR LÁCTEO A NIVEL NACIONAL .................................................................. 49
3.2.1 LA GANADERA BOVINA COLOMBIANA CONTEXTO ECONOMICO Y SOCIAL ......................... 49
3.2.2 SECTOR LÁCTEO COLOMBIANO ............................................................................................ 53
3.2.3 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES ................................................................................... 59
3.2.4 PROBLEMATICAS DEL SECTOR LÁCTEO ................................................................................ 61
3.2.5 MATRIZ DOFA SECTOR LÁCTEO ............................................................................................ 63
3.2.6 NORMATIVIDAD DEL SECTOR ............................................................................................... 64
3.3 DESCRIPCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA LÁCTEA COLOMBIA ............................... 66
3.3.1 ACTORES PRINCIPALES ......................................................................................................... 68
3.3.2 ESLABÓN SECUNDARIO-PROCESAMIENTO INDUSTRIAL ...................................................... 68
3.3.4 ACTORES SECUNDARIOS ....................................................................................................... 73
CAPITULO 4. APLICACIÓN ENCUESTA PARA EL DIÁGNOSTICO DEL ESTADO DEL SECTOR LÁCTEO
EN BOGOTÁ ................................................................................................................................... 77
4.1 ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA ............................................................................................... 77
4.2 DETERMINACIÓN DE TAMAÑO MUESTRAL ............................................................................. 78
4.2.1 FICHA TÉCNICA ..................................................................................................................... 79
4.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................................................... 79
4.3.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LAS EMPRESAS LÁCTEAS ........................................................ 79
4.3.2 ANÁLISIS DE RELACIÓN ENTRE VARIABLES ........................................................................... 80
CAPITULO 5. MODELO DE CO-CREACIÓN APLICABLE EN MIPYMES DEL SECTOR LÁCTEO EN
BOGOTÁ-COLOMBIA ..................................................................................................................... 98
5.1 PROCESOS BÁSICOS ................................................................................................................. 99
5.2 EJES DE DESARROLLO ............................................................................................................ 100
5.2.1 EJE DE DESARROLLO SOCIAL ............................................................................................... 100
5.2.2 EJE DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO ......................................................................... 101
5.2.3 EJE DE DESARROLLO DE AUTOEVALUACIÓN ...................................................................... 102
5.2.4 EJE DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 103
5.3 EJES TRANSVERSALES ............................................................................................................ 103
5.3.1 PLANEACIÓN DE LA CO-CREACIÓN ..................................................................................... 103
5.3.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS .............................................................................. 103
 5.3.3 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ................................................... 104
5.3.4 CONTROL Y SEGUIMIENTO ................................................................................................. 104
CAPITULO 6. VALIDACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO PROPUESTO ............................................. 106
6.1 METODOLOGIA DE VALIDACION ........................................................................................... 106
6.2 NIVELES DE VALIDACIÓN ....................................................................................................... 106
6.2.1 NIVEL 1. SUPUESTOS DEL MODELO .................................................................................... 106
6.2.2 NIVEL 2. ANÁLISIS DE VARIABLES CRÍTICAS ........................................................................ 110
6.2.3 NIVEL 3. FACE VALIDITY ...................................................................................................... 115
6.2.4 NIVEL 4 VALIDEZ ESTADÍSTICA DE LOS SUPUESTOS .......................................................... 122
6.3 VALIDACIÓN COMPLEMENTARIA: WEB Y REDES SOCIALES .................................................. 126
6.4 INDICADORES DE AUTODIAGNOSTICO DE LA COMPETITIVIDAD MIPYME ........................... 129
CAPITULO 7. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 131
7.1 CONTRASTACIÓN Y EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ................................................................. 132
7.2 APORTES ORIGINALES ........................................................................................................... 132
7.3 RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 133
7.4 CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS ....................................................................................... 134
7.5 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 134
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 135
ANEXOS

 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Proceso iterativo de validación . ........................................................................................................... 6
Figura 2. Fase de análisis y modelado. ................................................................................................................ 8
Figura 3. Bloques del modelo Balanced Scored Card. ........................................................................................ 13
Figura 4. Modelo de Gestión del Conocimiento. ................................................................................................ 15
Figura 5. Áreas principales del modelo de Gestión del Conocimiento de Gamble y Blackwell. ......................... 15
Figura 6. El vínculo entre la gestión del conocimiento y el valor del cliente. ..................................................... 16
Figura 7. Principales fases de la Gestión del Conocimiento en las que se implementa el uso de aplicaciones. 17
Figura 8.Concepto tradicional de un mercado. ................................................................................................. 20
Figura 9. El cambio en la perspectiva en recursos, oportunidades y creación de valor. ................................... 21
Figura 10 El concepto emergente de un mercado ............................................................................................. 22
Figura 11.Modelo de bloques de construcción DART.. ...................................................................................... 23
Figura 12. La co-creación como la ampliación de la creación de valor convencional. ...................................... 24
Figura 13.Niveles de implementación de co-creación. ...................................................................................... 25
Figura 14. Modelo de referencia B2B y B2C utilizando crowd sourced (verde) y los enfoques nocrowd sourced -
(naranja). ........................................................................................................................................................... 26
Figura 15. Co-creación como sincronizado en los procesos de negocio de la creación de valor ....................... 26
Figura 16 Versión simplificada del proceso de modelado. ................................................................................ 30
Figura 17. Validez de transformación input-output. ......................................................................................... 31
Figura 18. Fases procedimiento de realización del método Delphi. .................................................................. 33
Figura 19 Comparación por niveles de validación.) ........................................................................................... 34
Figura 20. El proceso de validación de salida (Outputs) para los modelos de sistemas. ................................... 34
Figura 21. Factores que afectan la competitividad. ......................................................................................... 36
Figura 22 Cadena de Abastecimiento del Sector Lácteo. .................................................................................. 37
Figura 23 El uso de la leche para productos lácteos.. ........................................................................................ 38
Figura 24.Países con excedente y déficit de leche. ............................................................................................ 40
Figura 25. Los 10 principales Países Productores de Leche en 2013. ................................................................ 40
Figura 26 Cifras Sector Lácteo Estados Unidos 2013. ........................................................................................ 42
Figura 27 Producción de Leche en el mundo. .................................................................................................... 45
Figura 28. Matriz DOFA: Análisis del sector. ..................................................................................................... 64
Figura 29. Normatividad Nacional para el sector lácteo. .................................................................................. 65
Figura 30.Eslabones de la Cadena Láctea Colombiana. .................................................................................... 67
Figura 31. Ilustración .Esquema de la cadena Láctea según el MADR. ............................................................ 67
Figura 32. Limitaciones del eslabón primario. ................................................................................................... 68
Figura 33. Ilustración Eslabón Industrial de la cadena Láctea. ......................................................................... 69
Figura 34.Limitaciones eslabón secundario. ...................................................................................................... 70
Figura 35.Limitantes eslabón de comercialización. ........................................................................................... 71
Figura 36. Clasificación de la leche según su procesamiento Industrial. ........................................................... 72
Figura 37 Procesos básicos del Modelo de Co-creación de valor para empresas del sector lácteo en Bogotá . 99
Figura 38 Modelo de co-creación de valor para mipymes del sector lácteo en Bogotá.. ................................ 100
Figura 39 Modelo de co-creación de valor para mipymes del sector lácteo en Bogotá. ................................. 104
Figura 40. Metodología de la investigación por niveles. . ............................................................................... 106
Figura 41. Transformación de input- outputs a través de los componentes y planteamientos del modelo. .. 107
Figura 42. Plano de influencia dependencias directas. . .................................................................................. 121
Figura 43. Aportes Socialización, Factores clave. ............................................................................................ 121
Figura 44 Fanpage Facebook innovación para co-creación en lácteos.. ......................................................... 127
Figura 45.Página web co-creación en el sector lácteo. ................................................................................... 129


ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Relación costo, valor para el usuario y confianza del modelo.. ........................................................ 28
Gráfico 2 Producción de leche en la Unión Europea. ......................................................................................... 45
Gráfico 3. Inventario Bovino de Colombia respecto al mundo (cabezas de ganado) a 2014. ........................... 51
Gráfico 4. Inventario bovino por género Año 2014 en cabezas de ganado. Fuente: Subgerencia de Sanidad y
Bienestar Animal. .............................................................................................................................................. 51
Gráfico 5. Producto interno Bruto Elaboración Productos Lácteos en Miles de Millones de Pesos. . ................ 54
Gráfico 6 Estructura empresarial del sector. Fuente. Confecamaras. ............................................................... 54
Gráfico 7 Importaciones Lácteas Vs. Producción de leche cruda y Acopio (litros). ............................................ 56
Gráfico 8 Producción de leche fresca en América Latina 2015. ........................................................................ 56
Gráfico 9. a) Porcentaje de participación de principales productos lácteos y (b) distribución producción
industrial por departamento. ........................................................................................................................... 58
Gráfico 10 Consumo de leche por estratos año 2013(litros/persona/año). ...................................................... 59
Gráfico 11 Balanza comercial de Productos Lácteos. ....................................................................................... 59
Gráfico 12 Evolución del Precio de la Leche cruda. ........................................................................................... 61
Gráfico 13 Razón social de las empresas encuestadas. .................................................................................... 80
Gráfico 14 relación existente entre la actividad económica de las empresas y registro INVIMA. ..................... 81
Gráfico 15 Antigüedad de la empresa vs actividad económica. ........................................................................ 82
Gráfico 16 Nivel Educativo vs. Características de la Fuerza Laboral. ................................................................ 84
Gráfico 17 Criterios de elección de proveedor. ................................................................................................. 85
Gráfico 18 Frecuencia de cambio de proveedor. ............................................................................................... 86
Gráfico 19 Herramientas para medir el desempeño. ........................................................................................ 87
Gráfico 20 Relación entre el nivel de ventas y medición de la satisfacción del cliente.. .................................... 87
Gráfico 21 Cantidad de empresas que dirigen su objetivo a determinados estratos socioeconómicos y líneas de
producto. ........................................................................................................................................................... 88
Gráfico 22 Factores que se consideran limitantes de crecimiento para las empresas.. .................................... 88
Gráfico 23 Porcentaje de empresas que realizan capacitación.. ....................................................................... 89
Gráfico 24 Frecuencia de capacitación en las empresas encuestadas. . ........................................................... 90
Gráfico 25 Técnicas que utilizan las empresas encuestadas para capacitar al personal. ................................. 90
Gráfico 26 Frecuencia y técnicas de capacitación. ............................................................................................ 91
Gráfico 27 Existencia de área o proceso de investigación y desarrollo. ............................................................ 92
Gráfico 28 Actividad Económica y relación con existencia de área de I+D en a empresa. ................................ 93
Gráfico 29 Relación entre los factores que se consideran más importantes para generar valor agregado y la
existencia de área de I+D. ................................................................................................................................. 94
Gráfico 30 Respuestas del panel de expertos a los criterios generales de evaluación. ................................... 118
Gráfico 31 Respuestas al objetivo del modelo.. ............................................................................................... 119
Gráfico 32 Preguntas relacionadas con la viabilidad y aplicación del modelo.. .............................................. 119
Gráfico 33 Relaciones consideradas fundamentales para el desarrollo del modelo en Mipymes del sector
lácteo de Bogotá. ............................................................................................................................................ 120
Gráfico 34 Alcance Total Diario. ...................................................................................................................... 128

 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de gestión del conocimiento implementado en multinacionales. ........................................ 17
Tabla 2. Definiciones de la co-creación de valor.. ............................................................................................. 19
Tabla 3. Casos empresariales bajo el esquema de co-creación de valor. .......................................................... 26
Tabla 4. Técnicas y pruebas de validación de modelos. .................................................................................... 29
Tabla 5 Tipos de productores de lácteos en Brasil y su participación en la producción nacional. ..................... 43
Tabla 6 Principales exportadores de leche del mundo. .................................................................................... 44
Tabla 7. Ranking de empresas del sector lácteo en el mundo. .......................................................................... 47
Tabla 8. Número de explotaciones bovinas (predios) por departamento. ........................................................ 52
Tabla 9.Clasificación del MADR y CNL de regiones lecheras. ............................................................................ 52
Tabla 10. Principales empresas de lácteos en Colombia. .................................................................................. 55
Tabla 11 Producción de leche cruda de millones de litros.. ............................................................................... 55
Tabla 12. Acopio formal de leche.. ................................................................................................................... 57
Tabla 13. Participación subsector elaboración productos lácteos en industria manufacturera. F .................... 58
Tabla 14. Importaciones y Exportaciones 2014-2015. ....................................................................................... 60
Tabla 15 Normatividad en lácteos para Colombia. ........................................................................................... 66
Tabla 16.Descripción actores gubernamentales. .............................................................................................. 75
Tabla 17 Tiempo en el mercado de las empresas y forma jurídica. .................................................................. 83
Tabla 18 Clasificación de empresas según tamaño.. ........................................................................................ 83
Tabla 19.Calificación asignada por empresas a cada área de la según su nivel de importancia .................... 84
Tabla 20. Relación del nivel de ventas de las empresas y la existencia de área de Investigación y Desarrollo . 92
Tabla 21 Relación entre factores importantes para generar valor agregado y volumen de ventas registrado en
el último año. .................................................................................................................................................... 94
Tabla 22 Actividad económica y factores que motivan a las empresas a crear productos. .............................. 95
Tabla 23.Escala de Valoración de interacciones. ............................................................................................. 110
Tabla 24 Matriz de Nivel de interacción entre Variables del Modelo. ............................................................. 111
Tabla 25 Relaciones con Mayor Nivel de Interacción ...................................................................................... 112
Tabla 26 Análisis de influencias y dependencias de los componentes del modelo propuesto.. ..................... 1153
Tabla 27 Secciones de Cuestionario de Validación.. ........................................................................................ 115
Tabla 28.Información general y Perfil expertos asistentes a socialización. ..................................................... 116
Tabla 29.Agenda del evento de Socialización ................................................................................................. 117
Tabla 30 Respuestas de los expertos ante los supuestos planteados. . ........................................................... 122
Tabla 31. Contrastación y evaluación de objetivos. ....................................................................................... 132

 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………….……………….1

ANEXO 1: CASOS DE APLICACIÓN DE CO-CREACIÓN EN CONTEXTO EMPRESARIAL……….……………...1

ANEXO 2: ENCUESTA DE CONOCIMIENTO SECTOR LÁCTEO COLOMBIANO…………….……………………….5

ANEXO 3: METODOLOGIA DE ANÁLISIS ESTADISTICO DE LA INFORMACIÓN………………..………………….9

ANEXO 4: COMPLEMENTO DE RESULTADOS ENCUESTA…………………………………………..…………………..13

ANEXO 5: CUESTIONARIO DE VALIDACIÓN (FACE VALIDATION)……………………………..………………….….19

ANEXO 6: REGISTRO EVENTO DE SOCIALIZACIÓN………………………………………………….………………………22

ANEXO 7: INDICADORES PROPUESTOS……………………………..……………………………………………………………23

FOLLETO DE SOCIALIZACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL MODELO………..……………………………………………….30

 INTRODUCCIÓN

Los procesos innovadores dentro de una empresa, tradicionalmente requieren de un estudio
al cliente y posteriormente el proceso de desarrollo y creación se lleva a cabo a nivel interno,
teniendo presentes los datos del estudio, pero prevaleciendo las ideas de los ejecutivos de
la firma.

La co-creación de valor es una forma de hacerlo, siendo un método dinámico y objetivo que
le permite a la empresa llegar más profundamente a sus clientes o empleados, dependiendo
del enfoque que le dé a la gestión de la información.

Las empresas necesitan el aporte de todos los involucrados en la cadena de abastecimiento.
Aprovechando la acogida y productividad de las tecnologías de la información, las
organizaciones invitan a sus clientes a participar de forma directa en el diseño de productos
y servicios. De la misma manera empleados, distribuidores y proveedores deben ser agentes
participativos del proceso, para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar
sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas.

Con ésta ideología, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart (Ramaswamy, Venkat; Gouillart
2010) desarrollaron el concepto de la empresa co-creativa que supone que las personas no
desean que los productos y/o servicios ofrecidos en el mercado sean mercancía impuesta,
sino que esperan que sus necesidades e ideas sean transformadas en diseños, mediante la
comunicación y la socialización de sus experiencias.

Las Mipymes Colombianas necesitan volverse más competitivas y productivas para
prolongar su permanencia en el mercado y buscar el crecimiento de la organización. Para
el año 2010 la relación de innovación por volumen de negocios fue del 0,8% lo que
representa un gasto en innovación muy bajo, si se compara con países como Brasil y
Alemania los cuales tienen una relación de 2,8% y 5,2 % respectivamente(Clavijo & Zamora
2012), el gasto de innovación en Colombia se concentra en la tecnología relacionada con la
maquinaria, mas no con investigación y desarrollo (I+D), lo cual limita a las empresas en el
momento de innovar y ser más competitivas haciendo más grandes las brechas de
productividad. Debido a esta limitación, es necesario implementar estrategias que
promuevan I+D a un costo asequible para las Mipymes, como la co-creación de valor que a
través de actividades basadas en experiencias y transferencia de información agregan valor
a las organizaciones.

1


Esta investigación comprende el desarrollo de dos etapas; investigación documental y
trabajo de campo. La metodología seguida para la investigación documental parte de la
revisión del estado el arte de las disciplinas que la co-creación de valor comprende, la
caracterización del sector lácteo internacional y nacional con el fin de contextualizar y lograr
hacer una descripción integral del sistema a modelar.

Para el desarrollo del trabajo de campo se realizó contacto con una muestra significativa del
sector, con el objetivo de recopilar información de fuentes primarias y de esta forma tener
una base de información verosímil que representara las verdaderas necesidades del sector
y la relación de las partes interesadas (stakeholders), para así estructurar y ajustar el modelo
propuesto.

Por último se realizó la fase de validación que comprendió tanto la recopilación documental
como trabajo de campo, de manera que se identificó una metodología por niveles ajustada
a las necesidades y parámetros de entrada y salida del modelo. El proceso permitió evaluar
la validez del modelo y realizar la respectiva retroalimentación.

El presente trabajo de investigación se enmarcó en un proyecto de la maestría de ingeniería

Industrial de la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, cuyo objetivo general es;
Proponer un modelo de Co-creación para las empresas mipymes del sector lácteo en Bogotá,
que contribuya a la generación de ventajas competitivas y al mejoramiento continuo, a su
vez esta investigación es apoyada por el grupo de investigación de ingeniería industrial
GICOECOL: Grupo de investigación en Comercio electrónico en Colombia clasificado por
Colciencias en categoría B.

PARTE I. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Capítulo 1.Descripción De La Investigación

“No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El
primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir.”
Sorcha Carey

CAPITULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 TÍTULO DESCRIPTIVO DEL PROYECTO

Validación de un modelo de co-creación en mipymes del sector lácteo en Bogotá.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) desempeñan un papel fundamental
en la economía, especialmente por su contribución a la generación de empleo y al
desarrollo de la comunidad donde se ubican (Franco & Urbano 2010). Del total de empresas
del país para el año 2009 las mipymes representaron el 96,4% de los establecimientos
empresariales, generando el 80,8% del empleo del país (Plata 2009) éste tipo de empresas
son las que se establecen continuamente generando un gran aporte al PIB nacional. La
abundancia de pequeñas y medianas empresas genera gran competencia entre ellas, de
modo que cada una debe identificar e implementar procesos innovadores que capten la
atención de su cliente o usuario, para así generar mayores ingresos y diferenciación.

Las Mipymes se encuentran continuamente frente a problemas que las llevan a estancarse
y muchas veces a cerrar, investigaciones realizadas en la última década han encontrado
diversos problemas que afectan el desempeño y los niveles de competitividad(Mora-Riapira
et al. 2015) ,entre ellos se encuentra la carencia de planificación estratégica, aspecto
importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que les permite
coordinar las acciones que se deben realizar día a día para lograr los objetivos a mediano y
largo plazo, y la falta de conocimiento de las necesidades reales de su mercado, lo cual es
la base para dar paso a la innovación en productos y servicios.

Este tipo de empresas presentan problemas relacionados con la formalización y absorción
de nuevas tecnologías, la formación de los colaboradores, las limitaciones competitivas que
imponen las escalas de producción, la falta de asociatividad empresarial y la carencia de
directivos con capacidad de pensamiento estratégico (Durugbo & Pawar 2014)(Gebauer et
al. 2013)(Healy & McDonagh 2013) lo cual limita su competitividad y capacidad de
innovación en el sector.

Según la teoría de la organización y la dirección estratégica, la adaptación de la innovación
a factores del contexto interno y externo permitirá a la empresa obtener ventaja
competitiva y mejorar sus resultados. Ambos enfoques reconocen que elegir la innovación
correcta es crucial en el proceso de adaptación de la empresa con su entorno. Diferentes
cambios en el entorno requieren diferentes grados de innovación o de adaptación con el
objeto de alinear los recursos de la empresa con las amenazas y oportunidades del

entorno(Rodriguez et al. 2013), dicha “innovación correcta” debe darse de la mano con las
necesidades del cliente, pues de lo contrario sólo se incurrirá en pérdida de esfuerzos y
déficit financiero. Ésta relación con el cliente para crear experiencias de acuerdo a sus
necesidades se conoce como co-creación del valor.

Las empresas pueden co-crear valor con los clientes en la cadena participativa desde el co-
desarrollo de nuevos productos, la producción, ensamblaje, distribución, venta al por
menor, servicio post- venta y el uso (Zhang et al. 2008). Ésta dinámica no ha tenido
popularidad ni relevancia en la industria colombiana, sobre todo en las medianas y
pequeñas empresas por lo cual se observa que no se genera la acogida ni ingresos
esperados en el mercado. Sin embargo, recientemente se han estudiado casos que llevan
al planteamiento de un modelo de co-creación de valor. Luego, el presente proyecto busca
realizar la validación de un modelo de co-creación dirigido a las Mipymes del sector lácteo
en la ciudad de Bogotá, con el propósito de evaluar su factibilidad y pertinencia según las
necesidades del sector.

De esta manera se propuso la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo validar un
modelo de co-creación aplicado a Mipymes del sector lácteo de la ciudad de Bogotá, para
comprobar que sea factible, efectivo e incremente la competitividad de las empresas?

1.3 HIPÓTESIS

Un modelo de co-creación validado en las mipymes del sector lácteo de la ciudad de Bogotá
permitirá aumentar la competitividad de las empresas generándoles ventajas competitivas
e incrementando su participación en el mercado

1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Validar un modelo de Co-creación en las mipymes del sector lácteo en la ciudad de
Bogotá.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar las mipymes del sector lácteo en Bogotá atendiendo variables tales como
clasificación (micro, pequeña y mediana empresa), nivel de ventas, capacidad de
exportación, competitividad y posicionamiento comercial.

• Determinar la metodología de validación adecuada para evaluar el modelo de co-creación,

estableciendo indicadores que logren medir la competitividad de las empresas.

• Validar el modelo de co-creación a partir del desarrollo del método establecido.

• Analizar los resultados obtenidos de la validación y hacer la retroalimentación de la

propuesta del modelo de co-creación para las mipymes del sector lácteo en Bogotá.

1.5 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología seguida para la presente investigación se desarrolló a través de diversas

fases, desde la identificación del problema hasta la validación y retroalimentación del
modelo propuesto.

Se siguió la metodología trabajada por Sargent denominada “Versión Simplificada del

Proceso de Modelado” (Sargent 2015) en la que se establece una estructura de validación
y verificación de modelos conceptuales y modelos computarizados basados en procesos
iterativos. La presente investigación comprende la validación de un modelo conceptual
para mipymes del sector lácteo de la ciudad de Bogotá. A continuación se muestra y explica
cada una de las fases de la metodología propuesta (Ver Figura 1).

Figura 1. Proceso iterativo de validación. Fuente: Elaboración propia adaptado de Sargent 2015.

1.5.1 FASES DESARROLLADAS EN LA INVESTIGACIÓN

Entidad problema
Inicialmente se identificó que las mipymes del sector lácteo en la ciudad de Bogotá a pesar
de su potencial no son competitivas en el mercado y sector, lo que dificulta su crecimiento,
capacidad de innovación, mejoramiento continuo y conservación del conocimiento.

La entidad problema se define como el sistema a estudiar, en este caso se planteó una
propuesta de mejora del sector definida a partir de las problemáticas identificadas
anteriormente, está propuesta comprende el fortalecimiento de las relaciones entre los
actores del sector lácteo y el valor que las mismas pueden generar a las empresas y al
sector.

Análisis y modelado
Una vez entendida la entidad problema o propuesta de mejora, se realizó un análisis del
sistema real (Sector lácteo Bogotá) a través de un diagnóstico del estado actual del sector.
El diagnóstico tuvo dos componentes: teórico y de campo (Ver figura 2).

El componente teórico tuvo como finalidad la comprensión por medio de fuentes

secundarias de la dinámica y contexto del sector, la identificación de las problemáticas que
generan la falta de competitividad de las empresas en Bogotá, el estudio de la co-creación
de valor y la gestión del conocimiento como herramientas aplicables al entorno empresarial
y herramientas de modelado y validación.

La investigación de campo permitió conocer de forma directa a los actores del sector y sus
principales problemáticas, con el objetivo de contrastar el componente teórico y de campo
y poder caracterizar a las mipymes del sector atendiendo a diversas variables de
clasificación.

Este contraste permitió identificar que las empresas no tienen en cuenta en sus procesos la
I+D+I lo que está limitando su capacidad de crecimiento y rentabilidad. Esta limitación
puede tratarse y reducirse a través de la gestión del conocimiento y co-creación de valor
entre los actores de la cadena láctea. La fase de análisis puede verse en el capítulo 2 y 3.

Caracterizacion de las
mipymes del sector
lácteo bogotano.
Investigación de campo Base estructural de
•Encuesta de modelado.
conocimiento del
Investigación teórica sector.
•Contexto del Sector •Entrevista directa con
lácteo expertos del sector.
•Co-creación de valor y
gestión de
conocimiento
•Herramientas de
modelado y validación

Figura 2. Fase de análisis y modelado. Fuente: Elaboración propia.

Modelo conceptual
Con base en la información recolectada a través de la etapa de análisis se estructuró un
modelo basado en la gestión del conocimiento y co-creación de valor, con el fin de ser una
herramienta base para que las empresas incrementen su competitividad, generen
estrategias a nivel interno y externo, estandaricen y formalicen sus procesos e incrementen
su rentabilidad. El desarrollo y caracterización del modelo se puede ver detalladamente en
el capítulo 5.

Validación del modelo conceptual y retroalimentación

Teniendo en cuenta que la presente investigación tiene un alcance meramente teórico, este
proceso se enfocó en realizar una validación conceptual del modelo planteado, adaptando
la metodología de validación por niveles planteada por Liu y Yang (Liu & Yang 2005) que
establece diferentes niveles y métodos de validación con el objetivo de asegurar una
validación exhaustiva soportando diferente aspectos y componentes del modelo
propuesto. Ver capítulo 6

A partir de la validación del modelo conceptual propuesto, se evaluó su pertinencia y ajuste

de acuerdo a su propósito inicial, encontrando aspectos por mejorar que se sugirieron como
retroalimentación para mejorar y hacer un modelo más preciso para las necesidades del
sector.

PARTE II. MARCO TEÓRICO

Capítulo 2. Marco Teórico

Si quieres ser sabio, aprende a interrogar razonablemente, a escuchar con

atención, a responder serenamente y a callar cuando no tengas nada que decir.
Johann Kaspar Lavater

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1 CONOCIMIENTO

El conocimiento ha sido siempre un concepto cuestionado y a la vez indispensable para el

ser humano. En la cultura, trasciende de generación a generación logrando traspasar las
fronteras del tiempo y preservando toda la riqueza del saber adquirido por la sociedad y
fortaleciéndose. Sin embargo, realizar este proceso en las organizaciones se ha convertido
en un reto, pues a lo largo del tiempo ha sido compleja la manera en la que pueda
convertirse el conocimiento tácito en explicito, lo cual es un proceso fundamental para
preservar las ideas, métodos y procesos que componen el know how y que al no gestionarse
correctamente se pierden con el tiempo y se da un paso atrás en la generación de ventaja
competitiva.

Para lograr esto las organizaciones deben entender el concepto de conocimiento y

comprender que la generación de datos no estructurados no es significado directo de
información y que la información no es considerada automáticamente como conocimiento,
pues para ser así es necesario que se realice una clasificación y procesamiento, y del análisis
y reflexión al respecto, surgirá el conocimiento. (Montuschi 2001)

A lo largo de la historia se ha desarrollado el concepto de conocimiento dentro un eje

importante en el estudio y comportamiento del mercado. A finales del siglo XIX Marshall
ubica el conocimiento como el principal motor de la economía. El progreso económico de
los anteriores 150 años, habría sido producto del desarrollo en cuestiones de ciencia y
tecnología. El economista hace un reconocimiento explícito del papel de los adelantos
científicos en la producción, la cual, según su perspectiva, depende cada vez menos de los
métodos empíricos y afirma que el conocimiento es el más poderoso motor de producción.

Años más adelante el nobel de economía Friederich Von Hayek hace especial énfasis de la
influencia del conocimiento en la economía e industria. Hayek plantea una tesis en la que
propone que el sistema de precios es producto del desarrollo social a través de la evolución
y no un diseño formulado, que además permite analizar y transmitir información
económica que se encuentra dispersa. A raíz de esta tesis nace una teoría que ve en el
mercado un método de transmisión y utilización del conocimiento (Hayek & Plaza 1997).

Hayek en su teoría toma como base el alto grado de división social del trabajo en la sociedad
moderna según lo proponía Adam Smith y a ésta agrega y convierte en fundamental al
conocimiento. Asegura que a pesar del riguroso estudio realizado al concepto de división
del trabajo, hacía falta enfatizar en el problema de la fragmentación del conocimiento que
se genera, pues la información se dispersa en las diferentes unidades del sistema.

10



Lo anterior trae como consecuencia que cada individuo actúa deliberadamente en un

ambiente de incertidumbre debido a que las decisiones de los demás son desconocidas y
variables sin que se pueda hacer una previsión (Gutiérrez R 1998). Ante esto se deben
desarrollar acciones de acuerdo a la información accesible, pues cada actor tiene una en
particular y finalmente el mercado y los precios son la única información común a todos
(Aide & Castiblanco 2013).

2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Con la evolución e inclusión del concepto de conocimiento en la industria, sociedad y

economía, se desarrolló ampliamente el concepto de gestión del conocimiento (GC). Éste
nace a partir de que se concibe el conocimiento como un recurso que no solo permite
interpretar el entorno sino la realización de acciones en diferentes ámbitos. El objetivo es
optimizar la utilización del conocimiento mediante la creación de las condiciones necesarias
para que los flujos del mismo circulen mejor. Lo que se gestiona no es solamente el
conocimiento sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos
procesos fundamentales: la creación y transmisión de conocimiento (Canals 2003).

La gestión del conocimiento es también entendida como una nueva forma de manejar los
procesos organizacionales, siendo su objetivo identificar, capturar, desarrollar, distribuir y
retener el conocimiento organizacional, el cual se origina y permanece en las personas que
la componen (Morales 2015). (A. Jose 2015).

En 1951 el investigador químico y experto en filosofía y economía Michael Polanyi, da por

primera vez un concepto de conocimiento que cimenta las bases de lo que actualmente se
sabe y maneja en las organizaciones.

Su concepto se basa en tres claves:

• Un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas

o de algoritmos.
• El conocimiento es público pero también en gran medida es personal.
• Bajo el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental, el tácito. Todo
conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito (Valhondo 2003).

De esta forma Polanyi introduce el concepto de conocimiento tácito definiéndolo como el

verdadero conocimiento en el sentido humano, que implica un conjunto de estructuras
cerebrales en las que se involucra no sólo el pensamiento lógico sino también la emoción,
es decir, un conocimiento existente en la mente, lo cual implica que transmitirlo no resulta

11



ser un ejercicio de mera comunicación, pues hay variables que dependen de quien posee el
conocimiento (Parra Mesa 2004).

De este significado hoy en día parten los modelos de gestión de conocimiento que tienen el
propósito de hacerlo explícito, que en palabras de Polanyi es el conocimiento codificado o
expresado en un lenguaje que por estar fuera del cerebro puede clasificarse como
información.

Por tal concepción de conocimiento, actualmente el objetivo de la gerencia en una

organización busca lograr estrategias para dar el paso de tener conocimiento tácito a
explícito, convirtiéndolo en un activo clave que genera ventaja, lo cual anteriormente no
era una actividad expresamente identificada o valorada en las industrias.

A finales del siglo XX la relación conocimiento – organización se vuelve más popular entre
expertos y empresarios y obtiene relevancia en el desarrollo de actividades industriales, ya
que son más los autores que ahondan en la teoría del conocimiento como base fundamental
del aprendizaje y la relevancia de este en el que hacer de las organizaciones. Nace así la
noción de “sociedad del conocimiento”.

Dicho concepto tiene origen en los años 1960 cuando se analizaron los cambios en las
sociedades industriales y se acuñó la noción de la sociedad post-industrial. Así, por ejemplo,
el filósofo de la administración Peter Drucker prevé el surgimiento de trabajadores de
conocimiento y la tendencia hacia una sociedad de conocimiento. (Bredemeier & Drucker
1959). Este tipo de sociedad está caracterizada por una estructura económica y social en la
que el conocimiento ha sustituido al trabajo, a las materias primas y al capital como fuente
más importante de la productividad, crecimiento y desigualdad social (Drucker 1994).

Drucker afirmó que los trabajadores de conocimientos serían el grupo más numeroso de la
población y de la fuerza laboral. Enfatiza en que el trabajador de conocimientos tiene acceso
al trabajo, cargo y posición social en virtud de educación formal, es decir que aquellos que
posean un grado de educación explícitamente adquirido a través de formación académica
son quienes logran acceso al liderazgo, que siendo así, estaría abierto para todo aquel que
esté en capacidad de tomarlo y de aportar su conocimiento a la compañía (Cárdenas
Nannetti 1996).

Posteriormente Carballo en el año 2006 define sintéticamente la gestión del conocimiento

como el conjunto de prácticas apoyadas en una serie de herramientas, técnicas y
metodologías, que permiten identificar los conocimientos más adecuados para llevar a cabo
las actividades que la organización desarrolla, además de planes a futuro. La GC también
permite tener la disponibilidad del conocimiento dentro y fuera de la organización , así
como protegerlo y darle un uso eficiente (Arceo Moheno 2009).

12



Posterior a dichos postulados del concepto de conocimiento y su influencia en la sociedad

e industria se comenzaron a estructurar modelos de gestión que proporcionan una
concepción de lo que el conocimiento y su gestión implican dentro de la sociedad y
organizaciones, estableciendo parámetros y creando conceptos nuevos.

2.2.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.2.1.1 MODELO BALANCED SCORED CARD, KAPLAN Y NORTON (1996)
Introduce en el sistema de información, variables estratégicas a considerar distintas de las
convencionales y que pueden indicar vacíos de formación sustanciales antes olvidados o
difíciles de justificar. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión
de la empresa. Dentro de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores
driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques Figura 3.

Perspectiva Financiera
Perspectiva de Cliente

Los indicadores financieros no

Se identifican los valores
deben ser sustituidos sino
relacionados con los clientes
complementados con otros
quienes aumentan la capacidad
que permitan visualizar la
competitiva de la empresa.
realidad empresarial.

Perspectiva de Procesos Perspectiva del Aprendizaje y

Internos de Negocio Crecimiento
El modelo plantea los valores
de este bloque como el
Analiza la adecuación de los conjunto de drivers del resto
procesos internos de la de las perspectivas. Estos
empresa referentes a la inductores constituyen el
obtención de la satisfacción del conjunto de activos que dotan
cliente y a conseguir altos a la organización de la
niveles de rendimiento habilidad para mejorar y
financiero. aprender

Figura 3. Bloques del modelo Balanced Scored Card. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Sánchez Díaz 2005).

Como herramienta de gestión, el Balanced Scored Card es un concepto dinámico que

soporta continuamente la toma de decisiones, contribuye a la comunicación de la estrategia

13



e integra a los colaboradores en las etapas de construcción y de seguimiento.(Kaplan &

Norton 2005) En la Figura 4 se presenta el modelo de la relación entre los bloques
anteriormente descritos.

Figura 4.Modelo Balanced Scored Card. Fuente: (Oocities.org 2014)

La perspectiva del aprendizaje y mejora no es altamente desarrollada a causa del escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es
relevante, ya que deja un camino apuntado y estructura esta perspectiva.

2.2.1.2 NONAKA Y TAKEUCHI (1999)

Nonaka hace la diferenciación entre dos tipos de conocimiento: tácito y explícito, donde el
explícito puede articularse codificarse y comunicarse por medio del uso de símbolos o
lenguaje. Por otra parte el conocimiento tácito es profundamente personal; implica el saber
cómo se hacen las cosas pero con la dificultad de formalizarlo y comunicarlo. (Basten et al.
2015)

El modelo planteado establece como base al conocimiento tácito e igualmente abordando

el explícito. Propone cuatro formas en las cuales estos tipos de conocimiento se
transforman en otro.

• Socialización: Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de

otros y a partir de la interacción de grupos de personas el conocimiento se traslada
de tácito a tácito.
• Exteriorización: El conocimiento se transforma de tácito a explícito por medio del
diálogo, analogías o modelos.
• Combinación: Mediante la combinación o distribución del conocimiento ya existente
entre los individuos se genera explícito a explícito.
• Interiorización: Por la asociación del aprendizaje mediante la práctica y la recepción
de experiencias, se transforma el conocimiento explícito a tácito. (Pons et al. 2014)

14



La Figura 4 ilustra el modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi.

Figura 4. Modelo de Gestión del Conocimiento. Fuente: (Mario & Henao 2012)

2.2.1.3 GAMBLE Y BLACKWELL (2004)

Se fundamenta bajo tres principales áreas que se describen en la Figura 5.

Conocimiento de las
necesidades de los clientes
Se da importancia a la
participación de cada miembro
de la organización a través de su
trabajo y su contribución para
suplir las necesidades de los
clientes.

El cuerpo del
Procesos conocimiento
Los miembros tienen Comprensión por parte
el deber de entender de los miembros de la
la forma en la que su organización acerca de
trabajo tiene relación los grados en los que
varía el conocimiento
con el de otros
concerniente a un
actores. tema.

Figura 5. Áreas principales del modelo de Gestión del Conocimiento de Gamble y Blackwell. Fuente: Elaboración propia
adaptado de (Barragán Ocaña 2009).

El punto más importante de este modelo es el nivel de importancia que tiene la gestión
del conocimiento para la generación de valor en los negocios a través de la
productividad, la mejora del servicio y la innovación (Barragán Ocaña 2009). En la Figura
6 se puede ver el modelo explicado.

15



Figura 6. El vínculo entre la gestión del conocimiento y el valor del cliente. Fuente: (Gamble & Blackwell, 2004)

2.2.1.4 SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO APLICADOS A MULTINACIONALES

En la actualidad los modelos de gestión del conocimiento han avanzado a la par de la
evolución de la tecnología y las tendencias de la industria. Se ha implementado el uso de
Tics y se han solucionado problemáticas de distintos modos. A continuación se presenta un
cuadro que sintetiza algunos de los modelos más recientes e influyentes en organizaciones
que los han implementado.

COMPAÑÍA SECTOR TIPO DE PROYECTO AÑO

Compartir experiencias a través de un ciclo de

British Petroleum Petróleo 1994
proceso de aprendizaje.
Chevron
Trabajo compartido 1995
Corporation
Clúster de
Mejorar la competitividad de la red
Conocimiento Pymes 1996
empresarial e institucional
(País Vasco)
Gestión de capital intelectual: Rediseño de
Down Chemical Química 1993
sistemas y procesos para crear valor
Ernst & Young Consultoría Compartir experiencias 1994
Hewlett Packard Tecnología Mejores prácticas
Microsoft Software Sistema de competencias 1997
Ordenadores y
Sun Microsystems Sistema de entrenamiento basado en Web
software
Universidad Sistema de páginas amarillas, para compartir
Politécnica de Educación conocimiento entre grupos de investigación y 1999
Valencia relaciones con empresas

16



COMPAÑÍA SECTOR TIPO DE PROYECTO AÑO

Tecnología de Intercambio de información para solución de

Xerox 1996
información problemas

Modelo de Modelo para Ayuda a la Gestión Integrada

Modelo MAGIC 2006
referencia de GC del Conocimiento.

Convertir el conocimiento personal de los

miembros de la organización en un bien
Repsol Combustibles 2008
compartido y accesible para todos los
empleados.

Tabla 1. Modelos de gestión del conocimiento implementado en multinacionales. Fuente: (Tarazona et al. 2013)

2.2.2 SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los sistemas de gestión de conocimiento consisten en plataformas y recursos tecnológicos
que permiten tratar los datos y facilitan su procesamiento con el fin de obtener información
que se logre gestionar de forma óptima. Con los desarrollos en software de tratamiento de
datos y herramientas tecnológicas prontamente se volvió parte del léxico empresarial
conceptos tales como adquisición de conocimiento, ingeniería de conocimiento, sistemas
basados en conocimiento, etc.

Las aplicaciones relacionadas con el proceso de gestión del conocimiento tienen como
funciones principales dar soporte y apoyo al ciclo de gestión del conocimiento en las fases
que se muestran en la Figura 7 (Sánchez & Gallego Gil 2012).

Organización del Almacenamiento Publicación del Distribución del

conocimiento del conocimiento conocimiento conocimiento

Figura 7. Principales fases de la Gestión del Conocimiento en las que se implementa el uso de aplicaciones. Fuente:
Elaboración propia adaptado de (Sánchez & Gallego Gil 2012).

Debido a que la gestión del conocimiento cada vez tiene más acogida por la industria, se
desarrollan constantes investigaciones para optimizar las aplicaciones y generar una base
tecnológica a la misma (Valhondo 2003). Así, los modelos y medios para gestionar el
conocimiento cada día se desarrollan más en cuanto a generación, captura, asimilación y
transferencia de conocimiento como valor estratégico. A partir de ello y del avance
tecnológico rápido y constante que se ha dado en los últimos años, se han generado nuevas
metodologías y técnicas con qué afrontar los nuevos retos.

17



El estado actual de las TIC permite el desarrollo de infraestructura compleja que sirve como
apoyo a la gestión del conocimiento, sin embargo con el crecimiento de las cantidades de
datos a trabajar y otros factores, se están viendo limitados los medios que los procesan,
generando la necesidad de mejorar las aplicaciones específicas de este campo.

El objetivo es que los métodos y herramientas implementados no sean solamente medios

y métodos informáticos para tratar la información sino que tengan la funcionalidad de
facilitar la interacción del grupo de trabajo y la gestión y actualización de conocimiento
generado, pues la gestión del conocimiento debe contribuir a que las organizaciones ganen
tiempo, costo y calidad en los compromisos que les corresponde afrontar (Pons et al. 2014).

2.3 CO-CREACIÓN DE VALOR

El termino co-creación para algunos autores es un proceso y para otros un resultado final.
Sin embargo la co-creación es tanto el medio como el final según Prahalad y Ramaswany
primeros en acuñar el concepto. Adicionalmente la co-creación se da en diferentes
contextos, más aún con el crecimiento de las tecnologías sociales, de colaboración y
personalización (Ayunia 2013).

En 2015, Alves identifica las perspectivas y contextos del término co-creación de valor
identificando cuatro clúster que reflejan los diferentes campos de aplicación y enfoques de
este concepto (Alves et al. 2015):

• Clúster 1: Desde una lógica de innovación de negocios contextualiza y explica cómo la

co-creación toma lugar y quien actualmente co-crea.
• Clúster 2: Innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios, en el cual la co-
creación se caracteriza como una fuente de ideas de innovación entre las empresas y
los clientes.
• Clúster 3: Lealtad y experiencia del cliente, donde la co-creación aparece antes y
durante la disposición de un servicio e incluso después de su entrega.
• Clúster 4: Co-creación de valor en el campo del marketing relacional centrándose en la
relaciones entre empresas y los consumidores y como estas permiten obtener recursos
y ventajas que crean valor.

Esta variedad de enfoques y estudios acerca de término explican las razones por las cuales
no se ha alcanzado un consenso general sobre la definición de co-creación. La tabla 2
muestra algunas definiciones y contrastes del concepto de co-creación.

18



AUTOR AÑO DEFINICIÓN

"Co-creación es un potente motor para la innovación: en lugar de limitarlo a lo que
Brown y las empresas pueden concebir dentro de sus propias fronteras, los sistemas pull
2005
Hagel lanzan el proceso abierto a muchos diversos participantes, cuya entrada puede

tener ofertas de productos y servicios en direcciones inesperadas que sirven a una
mucho más amplia gama de necesidades "
"co-creación es la integración de los recursos existentes que están disponibles a
Vargo 2008 partir de una variedad de sistemas de servicios que pueden contribuir al sistema de
bienestar como se determina por el contexto ambiental del sistema "
" Es la relación entre el proveedor y el cliente como un longitudinal, dinámico,
interactivo conjunto de experiencias y actividades realizadas por el proveedor y el
Payne 2008 cliente, dentro de un contexto, el uso de herramientas y prácticas que son en parte
manifiesta y deliberada, y en parte sobre la base de la rutina e inconsciente
comportamiento"
"..co-creación implica un alto nivel de participación de los clientes en la
Kristensson 2008 personalización del producto o servicio, lo que requiere la colaboración con los
clientes a los efectos de la innovación "
"... co-creación como el bucle de retroalimentación continua y la colaboración con
todos las partes interesadas en una red de valor a lo largo de cualquier proceso de
Kirah 2009
diseño, desarrollo e implementación de productos significativos, servicios,
organización y cambios estratégicos "
"co-creación en términos generales son las actividades de las personas / clientes /
Zwass 2010 usuarios en el dominio de la producción, generada de forma independiente o a
instancias de las organizaciones productivas".
"La co-creación es el proceso por el cual los productos, servicios y experiencias son
Ramaswamy 2010 desarrollado conjuntamente por las empresas y sus grupos de interés, en la
apertura de un nuevo mundo de valor"
Ramaswamy
"co-creación se trata de poner la experiencia humana en el centro del diseño de la
y 2010
empresa".
Gouillart
Reay y
"(Co-creación) han permitido una nueva forma de innovación, co-creación, en la
Seddighi, 2012
que el valor es co-creado por la empresa y el cliente, e intercambiado con el cliente".

"co-creación (debe ser visto) como un proceso que proporciona una oportunidad
Ind y Coates, para la interacción continua, donde la organización está dispuesta a compartir su
2013
mundo con las partes interesadas externas y puede generar a cambio, la visión que
se pueden derivar de su compromiso ".
"La co-creación se define como un medio para ampliar la innovación y la capacidad
Roser,
de la empresa de crear valor, mientras se da el establecimiento de relaciones de
DeFillippi Y 2013
clientes y la reducción de costos para comercialización, investigación y desarrollo (I
Samson
+ D)”
Tabla 2. Definiciones de la co-creación de valor. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Ayunia 2013).

2.3.1 EVOLUCIÓN DE LA CO-CREACIÓN DE VALOR

El concepto de co-creación de valor ha sido analizado en diversas perspectivas, desde las
primeras concepciones de creación de valor en la empresa en el siglo XIX hasta
investigaciones recientes y nuevos enfoques. Las primeras nociones son presentadas por
Karl Marx a finales del siglo XIX en donde plantea que nada puede tener valor si no es útil.
Si es inútil, el trabajo que contiene o su mano de obra es inútil, y por tanto no se produce

19



valor. Pioneros de la teoría del valor en la era industrial como Peter Drucker declaraban,
hacia el año 1900, que solo se podía añadir valor en la fase de fabricación o manufactura de
una empresa o negocio (Mejtoft 2011).

Durante varias décadas, académicos y productores preocupados por la productividad de las

organizaciones transmitían las tareas de las empresas a los consumidores, compradores o
usuarios; la creación de valor se enfocó hacia el campo de la estrategia donde el rol del
gerente era asignar los recursos de la empresa a las oportunidades internas, buscando
diversificación a través de un portafolio de competencias capaz de crear valor (Ramaswamy
& Kerimcan 2013).

Posteriormente en 1985, Michael Porter populariza el concepto de cadena de valor como

fuente de ventaja competitiva a través de su obra “Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance”, por medio del análisis interno de la empresa, a través
de la desagregación en sus principales actividades (eslabones de una cadena) generadoras
de valor (Mejtoft 2011). La cadena de valor funciona como un proceso unilateral (enfoque
tradicional) por parte de la empresa, en la forma de llegar al consumidor o actor pasivo,
por medio de interacciones, éstas se realizan en el mercado, cuya función primaria es la de
intercambio y extracción de valor. Esta interacción no significa una fuente de creación de
valor ya que solo hay un flujo de información unidireccional desde la empresa hacia el
consumidor (C. K. Prahalad & Ramaswamy 2004) (Ver figura 8).

Figura 8.Concepto tradicional de un mercado. Fuente: Elaboración propia adaptado de (C. K. Prahalad & Ramaswamy
2004)

En los años 80, Alvin Toffel menciona por primera vez a los prosumidores que definió como
personas que consumen lo que ellos mismos producen, involucrando por primera vez al
cliente en la organización, proponiendo una manera diferente de crear valor y generando
un cambio de mentalidad en la generación de estrategias de innovación (Sánchez &
Contreras 2012). Este cambio de mentalidad se vio en la era de la servitización hacia los
años 90 en donde el proceso de creación de valor inicio a darse fuera de los límites de la
empresa, buscando movilizar al cliente a crear su propio valor desde las diferentes ofertas
(Mejtoft 2011).

20



Las empresas con el fin de ser exitosas iniciaron a diversificarse a partir de la asignación de
recursos de apalancamiento (Ramaswamy & Kerimcan 2013)(Ver figura 9). Entre 1993 y
1996 Peter y Olson y Ravald y Grönroos definieron el valor del cliente como la diferencia
entre la utilidad total que el cliente obtiene de un producto y los costos totales que el paga
por este (Dey et al. 2016).

Figura 9. El cambio en la perspectiva en recursos, oportunidades y creación de valor. Fuente: Elaboración propia
adaptado de (Ramaswamy & Kerimcan 2013)

2.3.2 DE CREACIÓN DE VALOR A CO-CREACIÓN

El concepto de co-creación de valor aparece a inicios del año 2000 en la literatura del
management de negocios acuñado por C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy para describir
los diferentes roles que los clientes y empresas asumen en el mercado a través de una
mutua colaboración más allá del sistema tradicional de precios (Alves et al. 2015)
concluyendo que el cliente toma un papel activo para las empresa, en el año 2003 los
autores afirman que la co-creación puede darse a través de múltiples puntos de interacción
en cualquier parte del sistema, ya que no se puede predecir la experiencia que un
consumidor tendrá en cualquier punto en el tiempo, luego la tarea de la empresa es de
innovar una experiencia sólida en diversos ambientes (C. K. Prahalad & Ramaswamy 2004).

Prahalad y Ramaswamy desafían a la economía tradicional y el concepto de cadena de

valor de Porter que no incluían al cliente en la creación de valor, argumentando que todas
las partes implicadas en los procesos de producción y consumo pueden intercambiar
recursos e ideas para crear valor (Dey et al. 2016). De los cambios y conciencia del
consumidor en su poder de influencia en la negociación, surge el concepto de un mercado
emergente, que deja de lado el pensamiento centrado en el producto e inicia a centrarse
en la experiencia e interacción de los clientes para crear valor (ver figura 10) (Ramaswamy,

21



Venkat; Gouillart 2010). La co-creación convierte al mercado en un foro en el que pueden

tener lugar el diálogo entre el consumidor, la empresa, las comunidades de consumo y las
redes de las empresas.

Figura 10 El concepto emergente de un mercado. Fuente: Elaboración propia adaptado de (C. K. Prahalad & Ramaswamy
2004)

Los trabajos de Vargo y Lusch 2004-2008 también desafían a la economía tradicional,

sugiriendo que los clientes están involucrados en el proceso de creación de valor por medio
de la lógica dominante del servicio (LSD) o lógica S-D donde la co-creación es el concepto
central (Hsieh & Hsieh 2015) y el valor es siempre co-creado mediante la integración de
recursos de empresas, proveedores, usuarios y socios estratégicos (Quero & Ventura 2014).

El paradigma LSD propone que el valor no se puede encontrar en un objeto o producto,

luego el servicio se convierte en la base fundamental de intercambio, a través de
experiencias en el que los clientes están activos en vez que pasivos (Krisjanous & Maude
2014). Otro desarrollo de la lógica S-D es el cliente Dominante (C-D) que se enfatiza en la
participación de los clientes en el proceso de creación de valor.

Investigaciones más recientes proponen una visión más amplia de la co-creación, el debate
académico ha pasado de concentrarse en el papel de los consumidores en la creación de
valor, a una apreciación más completa de la función desempeñada por todos los actores
involucrados (proveedores, empleados y sociedad), estas nuevas apreciaciones son
capturada por el ecosistema de las partes interesadas de Gyrd-Jones & Kornum en el año
2013, como las acciones tanto del proveedor como del cliente de intercambio de
conocimiento recíproco trabajadas por Frow & Payne (Pera et al. 2015).

Otras investigaciones sobre el concepto se han enfocado en una visión más global dirigida
al aumento de la competitividad, Peñaloza y Venkatesh recomiendan estudiar los mercados
como construcciones sociales para examinar esas múltiples perspectivas de significado con
las cuales se crea valor para el cliente (Caroline et al. 2009), Durugbo y Pawar afirman que

22



la co-creación se ha convertido, en una estrategia de gestión proactiva, cuyo interés está

motivado por la conciencia de que las competencias de los clientes pueden ser cooptadas
durante encuentros entre clientes y proveedores para mejorar la competitividad de las
empresas (Durugbo & Pawar 2014).

También destaca el papel del consumidor como creador de valor en el servicio, para
obtener incremento en la productividad, innovación, y mejora del nivel de satisfacción, lo
que propicia el aumento de la competitividad de las organizaciones (Comesaña & Rodríguez
2012).

2.3.3 MODELOS DE CO-CREACIÓN

2.3.3.1 DART
Ramaswamy y Prahalad en 2004 proponen el modelo DART, como la construcción de un
sistema de co-creación de valor, basado las interacciones entre la empresa y los clientes,
con base en bloques de construcción que facilitan la experiencia de co-creación(Durugbo &
Pawar 2014). Los cuatro bloques de construcción de la co-creación definidos como DART
son Diálogo (Dialogue), Acceso (Access), evaluación de riesgos (Risk assessment) y
transparencia (transparency) (Ver figura 11).

La combinación de los cuatro bloques permite a las empresas crear nuevas e importantes
capacidades. El DART es la base para la co-creación de valor, sin embargo estos factores
por sí solo no puede producir experiencias atractivas en la co-creación(C. Prahalad &
Ramaswamy 2004). Si se da una combinación propicia de los bloques de construcción se
pueden generar modelos de negocio y funcionalidades diseñadas para permitir experiencias
de co-creación convincentes.

Figura 11.Modelo de bloques de construcción DART. Fuente: Elaboración propia adaptado de (C. Prahalad & Ramaswamy
2004) (C. . Prahalad & Ramaswamy 2004).

23



2.3.3.2 DIAMANTE DE CREACIÓN DE VALOR PARA LA CO-CREACIÓN

Se plantea un diamante de creación de valor en que las empresas tienen que ampliar su
forma de pensar y las prácticas de gestión y organización, dejar de concebir a los individuos
como "receptores pasivos de valor" y hacerlos participes como activos co-creadores de
valor.

• DONDE-WHERE: las interacciones en el sistema como el foco de oportunidades de

creación de valor.
• QUIEN- WHO: Redes y comunidades de individuos dentro y fuera de la empresa.
• PORQUE-WHY: Productos y servicios más allá de los entornos de las experiencias
humanas como la base del valor de todos los individuos involucrados.
• COMO-HOW: Medios de creación de valor (Ramaswamy 2009).

Figura 12. La co-creación como la ampliación de la creación de valor convencional. Fuente: Elaboración propia adaptado
de(Ramaswamy 2009).

2.3.3.3 CO-CREACIÓN COMO UN PROCESO CONTINUO

Gaurav Bhalla en 2010, en su libro, “la colaboración y la co-creación: Nuevas plataformas
para la comercialización y la Innovación”, ilustra la co-creación basado en el enfoque
continuo desde la generación de ideas hasta la creación de valor, el nivel de colaboración
empresa cliente y la interacción en la implementación (Ayunia 2013). Propone que una
empresa podría estar en tres tonos de nivel de implementación de la co-creación, ligera,
moderada y alta, para llamar la atención a las variaciones en el grado de colaboración y co-
creación entre una empresa y sus clientes, la figura 13 muestra una representación visual
entre los diferentes niveles de implementación y dos dimensiones clave; control de cliente
e interacción y atención en co-creación (Bhalla 2010).

24



Figura 13.Niveles de implementación de co-creación. Fuente: Elaboración propia adaptado de(Bhalla 2010)

2.3.3.4 UN MODELO DE REFERENCIA PARA LA SINCRONIZACIÓN DE LA CO-CREACIÓN EN LA

CADENA DE VALOR
El modelo de referencia ofrece un conjunto de dimensiones útiles para la consulta y
comparación de casos que muestran cómo las empresas pueden decidir sistematizar y
gestionar una mezcla de actividades de co-creación dentro B2B(Business to business-alianza
estratégica en la gestión) , contextos B2C (Business to Consumer – gestion de relaciones con
los clientes), utilizando cualquiera de los enfoques crowd-sourced (multitud de fuentes o
colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas) o métodos non-crowd-
sourced (Roser et al. 2013).

Se parte de una base de seis preguntas con el fin de ilustrar las opciones de co-creación y
sus interrelaciones (Ayunia 2013):

• Tipo de Co-creador (Co-creator Type). ¿Quién participará?

• Propósito (Purpose). ¿Co-creando con qué propósito?
• Lugar (Locus). ¿Dónde debería ocurrir el proceso de innovación?
• Intimidad (Intimacy). ¿Cuánta participación debería haber?
• Tiempo (time). ¿Cuánto tiempo deben estar involucrados los co-creadores?
• Incentivos (Incentives). ¿Cómo deben ser motivados co-creadores?

El modelo de referencia ilustra la co-creación como un conjunto de actividades
interconectadas. Además, las empresas pueden beneficiarse de la participación en una
amplia gama de prácticas de co-creación (mezcla co-creación) en lugar de sólo una manera
de involucrar a los co-creadores en la cadena de valor, con el fin de mejorar
estratégicamente su modelo de negocio.

25



Figura 15. Co-creación como sincronizado en los

Figura 14. Modelo de referencia B2B y B2C utilizando crowd
procesos de negocio de la creación de valor
sourced (verde) y los enfoques nocrowd sourced -(naranja).
Adaptado de (Roser et al. 2013)

2.3.4 CASOS DE ÉXITO
La tabla 3 ilustra algunas de las aplicaciones en el contexto empresarial discutidas bajo el
esquema de la co-creación de valor(Roser & Alain 2009), entre los casos empresariales de
éxito destaca el caso Nike de aplicación del modelo DART, el caso LEGO pioneros en incluir
al cliente en sus líneas de negocio y el caso de aplicación de co-creación a la agricultura en
la India (Detalle de casos de éxito en Anexo 1).
COMPAÑÍA EJEMPLO DE CO-CREACIÓN FUENTE
“División M” para personalización de autos, generar mejoras a
BMW los productos, retos de ingeniería, colaboración entre clientes Gloor, Cooper 2007
e ingenieros de BMW.
Tecnología café virtual, entornos de los clientes para la
Ducati Nambisan 2008
conceptualización de productos.
Plataforma basada en internet de apoyo a la innovación de
Eli Lilly Sawhney 2005
colaboración entre clientes farmacéuticos.
Blazevis, Lievens
IBM Centros de innovación para facilitar la innovación colaborativa.
2008
Los clientes pueden diseñar sus propios muebles en interacción
IKEA Wikstrom 1996
con un representante entrenado de ventas.
Programa P&G advisor, donde los clientes contribuyen al Blazavic, Lievens
P&G
desarrollo de producto. 2008
Centros de lanzamiento de producto, para conseguir la ayuda
SAMSUNG Nambisan 2008
del cliente en difusión de nueva información.
Modelo de negocio donde el valor es en la
STARBUCKS Lush 2006
experiencia.(Determinada por el cliente)
Incluyendo clientes en conceptos de co-creación, publicidad de
UNILEVER Medeiros 2008
envase.
Tabla 3. Casos empresariales bajo el esquema de co-creación de valor. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Roser &
Alain 2009)

26



2.4 VALIDACIÓN DE MODELOS

Un modelo debe ser desarrollado para un propósito o aplicación determinada, la

verificación y validación tienen que ver con la determinación de si un modelo y sus
resultados son correctos para un uso o propósito específico (Sargent 2015), y su validez se
determina con respecto a ese propósito. Si el propósito de un modelo es responder a una
variedad de preguntas, la validez del modelo tiene que ser determinada con respecto a cada
pregunta.

Validación se refiere a realizar el sistema correcto, que represente al sistema destinado a

ser construido, en otras palabras corresponde a probar el rendimiento del sistema, y sugerir
reformulación de las características del problema y conceptos basados en la desviación de
su desempeño de la del sistema ideal (Gunes 2015). Lograr una validez y validación
completa de un modelo en cualquier disciplina requiere tener componentes formales y
subjetivos, que conjuntamente atacan diferentes frentes del modelo a validar (Barlas 1996).

Una de las principales características de un modelo es que sea observable, ya que es

necesario comparar el comportamiento del modelo con el sistema real (Entidad problema),
las comparaciones del modelo pueden ser de manera subjetivas u objetiva, objetivamente
a través de uso de pruebas matemáticas o estadísticas, y subjetivamente cuando el modelo
es cualitativo(Sargent 1995). Un sistema real puede ser:

1. Observable, si es posible recoger una cantidad razonable de datos sobre su

comportamiento operativo.
2. Parcialmente observable, si la cantidad de datos que se pueden recoger de su modo
de funcionamiento es limitado.
3. No observable, si no hay datos.

La comprobación de que un modelo es válido es generalmente considerado un proceso

muy costoso que consume mucho tiempo para determinar la validez absoluta sobre el
dominio completo de aplicabilidad prevista de un modelo. En su lugar, se llevan a cabo las
pruebas y evaluaciones hasta que se obtiene la suficiente confianza de que una modelo
puede ser considerado válido para su propósito (Sargent 2015).

Las relaciones de costo (a) (también la cantidad de tiempo) de la realización de la validación

del modelo y el valor del modelo a un usuario (b) se muestran como una función de la
confianza del modelo en el gráfico 1. El costo de la validación del modelo suele ser bastante
significativo, especialmente cuando se requiere alta confianza modelo (Sargent 2004).

27



Gráfico 1. Relación costo, valor para el usuario y confianza del modelo. Fuente: Elaboración propia adaptado de: (Sargent
2004).

2.4.1 TÉCNICAS DE VALIDACION

Existen distintas técnicas de validación y pruebas utilizadas en la verificación y validación
de modelos, técnicas cuantitativas y cualitativas también clasificadas como objetivas o
subjetivas , por cualitativo-objetivo se hace referencia a los métodos estadísticos para
comparar el desempeño del modelo o sistema con el desempeño de un sistema real entre
estos están prueba estadística o procedimiento matemático, como las pruebas de hipótesis
o intervalos de confianza, mientras que las técnicas cualitativas-subjetivas son las medidas
subjetivas en comparación del desempeño del modelo y el sistemas real (Smith & Kandel
1993), basándose en el criterio de conocedores de sector. Una combinación de técnicas se
utiliza generalmente. Estas técnicas se utilizan para validar y verificar para cada sub modelos
y el modelo global:
TÉCNICAS Y PRUEBAS DE VALIDACIÓN

Animación
El modo de funcionamiento del modelo se muestra gráficamente, como el modelo se mueve a través del
tiempo. Los movimientos de partes a través de una fábrica durante una simulación.
Comparación con otros modelos
Varios resultados (Outputs) del modelo de simulación en proceso de validación se comparan con los resultados
de otros modelos (válidos). Algunos casos simples de un modelo de simulación se comparan con los resultados
conocidos de modelos analíticos, y un modelo de simulación se compara con otros modelos de simulación que
han sido validados.
Test Degenerativos
La degeneración del comportamiento del modelo se prueba mediante la selección apropiada de los valores de
la entrada y los parámetros internos.
Validez Evento
Los "eventos" de las apariciones del modelo se comparan con las del sistema real para determinar si son
similares. Ejemplo comparar el número de incendios en una simulación de bomberos.
Test en condiciones extremas
La estructura y los resultados del modelo deben ser claros para cualquier combinación de los niveles de factores
en el sistema. Ejemplo: Si en el curso de fabricación son cero, la salida de la producción debe ser cero.

28



TÉCNICAS Y PRUEBAS DE VALIDACIÓN

Validez aparente (Face Validity)
Pedir a las personas con conocimientos sobre el sistema si el modelo y/o su comportamiento son razonables.
Por ejemplo, está la lógica en el modelo conceptual correcto y son las relaciones de entrada-salida del modelo
razonables.
Validación de Datos Históricos
Si existen datos históricos, parte de ellos se utiliza para construir el modelo y los datos restantes se utilizan para
determinar (de prueba) si el modelo se comporta como lo hace el sistema.
Métodos históricos
Los tres métodos históricos de validación son el racionalismo, el empirismo y economía positiva.
- El racionalismo supone que todo el mundo sabe si los supuestos subyacentes de un modelo son ciertos, las
deducciones lógicas se utilizan a partir de estas premisas para desarrollar el modelo correcto.
-El empirismo requiere que cada suposición y el resultado ser validado empíricamente.
-La economía positiva sólo requiere que el modelo sea capaz de predecir el futuro y no tiene que ver con
suposiciones o la estructura de un modelo.
Validez interna
Varias corridas de un modelo estocástico se realizan para determinar la cantidad de variabilidad estocástica
(interna) en el modelo. Una gran cantidad de variabilidad (falta de consistencia) puede cuestionar la idoneidad
de la política o el sistema que está siendo investigado.
Gráficos operativos
Los valores de las distintas medidas de rendimiento muestran gráficamente como el modelo se ejecuta a través
del tiempo; es decir, los comportamientos dinámicos de indicadores de rendimiento se muestran.
Parámetro Variabilidad - Análisis de sensibilidad
Esta técnica consiste en cambiar los valores de entrada y los parámetros internos de un modelo para
determinar el efecto sobre el comportamiento o la salida del modelo. Las mismas relaciones deben ocurrir en
el modelo como en el sistema real. Esos parámetros que son sensibles, es decir, causan cambios significativos
en el comportamiento o el resultado del modelo, se deben hacer suficientemente precisos antes de usar el
modelo (Requiere iteraciones).
Validación de predicción
El modelo se utiliza para predecir el comportamiento del sistema (previsión), y luego se hacen comparaciones
entre el comportamiento del sistema y el pronóstico del modelo para determinar si son lo mismo. Los datos
del sistema pueden proceder de un sistema operativo o ser obtenido por la realización de experimentos en el
sistema.
Traces o huellas: El comportamiento de los diferentes tipos de entidades específicas en el modelo se traza
(seguido) a través del modelo para determinar si la lógica del modelo es correcto y si se obtiene la precisión
necesaria.
Test de Turing: Las personas que conocen las operaciones del sistema que se está modelando están
preguntando si pueden discriminar entre las salidas del sistema y modelo.
Tabla 4. Técnicas y pruebas de validación de modelos. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Sargent 2004)

2.4.2 METODOLOGIAS DE VALIDACIÓN

2.4.2.1 VERSIÓN SIMPLIFICADA DEL PROCESO DE MODELADO -SARGENT
Sargent, describe una visión simplificada de la relación de validación y verificación en el
proceso de desarrollo de un modelo, partiendo de una Entidad problema que se define
como el sistema real o propuesto, idea, situación, política o fenómeno a ser modelado,
seguida de la creación de un modelo conceptual que se ajuste a la entidad problema
estudiada. La validación del modelo conceptual es la determinación de que la teoría e
hipótesis subyacentes en el modelo son correctas y la representación de la entidad

29



problema es razonable para la finalidad propuesta (Ver figura 16). Este autor incluye una
verificación computarizada del modelo con el fin de asegurar la implementación correcta
del modelo, y validación operacional que determina si las salidas del comportamiento del
modelo tienen un rango satisfactorio de precisión para el propósito del modelo.

Como eje central de la metodología simplificada propuesta por Sargent se encuentra la

Validez de los datos (Data validity). Los datos son necesarios para tres propósitos: para la
construcción del modelo conceptual, para validar el modelo, y para realizar experimentos
con el modelo validado. En la validación de modelos solo se considera por lo general los
datos de los dos primeros fines (Sargent 2015).

Figura 16 Versión simplificada del proceso de modelado. Fuente: Elaboración propia adaptado de Sargent 2015

Las técnicas de validación primarias utilizadas para la validación conceptual son las pruebas;
Face validation y traces. Face validation involucra expertos en la entidad problema que
evalúan el modelo conceptual para determinar si es correcto y razonable para su propósito.
Por lo general requiere examinar un diagrama de flujo, modelo gráfico o el conjunto de
ecuaciones del modelo. Traces, o el uso de las huellas, es el seguimiento de las entidades a
través de cada submodelo y el modelo general para determinar si la lógica es correcta y si
se mantiene la precisión necesaria. Si se encuentran errores en el modelo conceptual, debe
ser revisado y la validación del modelo conceptual debe ser realizada de nuevo(Sargent
2004)(Sargent 2015).

2.4.2.2 ENFOQUE DE TRES ETAPAS PARA LA VALIDACIÓN

El Profesor Mesut Güneş plantea tres etapas para lograr validar un modelo (Gunes 2015),
estas son:

30



1. Construir un modelo que tenga alta Face validity: Es una validación superficial del
desempeño del sistema en la que el equipo de diseño, expertos en el dominio y usuarios
potenciales evalúan la consistencia entre la visión de los diseñadores del sistema y la
visión de los expertos del sistema de una manera oportuna y rentable. El objetivo es
que todas las partes involucradas evalúen si una solución satisfactoria es posible para
un problema específico.
2. Validar los supuestos e hipótesis del modelo: Se construyen y validan las hipótesis
estructurales de cómo funciona el sistema. También se realiza un análisis estadístico de
los datos para analizar su fiabilidad.
3. Comparación de las transformaciones entradas-salidas del modelo con los datos del
sistema real: Esta etapa tiene como objetivo validar la habilidad del modelo para
predecir comportamiento futuro. Es la prueba objetiva del modelo en la que la
estructura debe ser lo suficientemente precisa para hacer buenas predicciones para la
gama de conjunto de datos de entrada de interés (Ver figura 17).

Figura 17. Validez de transformación input-output. Fuente: Elaboración propia adaptado de Gunes 2015

2.4.2.3 VALIDACIÓN DE VARIAS ETAPAS-MULTI-STAGE VALIDATION

Naylor y Finger (1967) proponen la combinación de los tres métodos históricos de
racionalismo, el empirismo y la economía positiva en un proceso de varias etapas de
validación. Cada una de las posiciones metodológicas mencionadas es un procedimiento
necesario para la validación, sin embargo ninguno de ellos es un procedimiento suficiente
para resolver el problema de la validación (Naylor et al. 2016). Este método consiste en la
validación a través de tres etapas:

ETAPA 1: Formulación de un conjunto de postulados o hipótesis que describen el

comportamiento del sistema de interés. El investigador selecciona un número limitado de
postulados para estudio más detallado, e inclusión de las especificaciones de los
componentes y la selección de variables, así como la formulación de relaciones funcionales.
Estos postulados se someten como hipótesis tentativas sobre el comportamiento de un
sistema.

31



ETAPA 2: La validación de los supuestos del modelo debe probarse empíricamente y

determinar las limitaciones que existen con las pruebas estadísticas existentes, así como la
validez de ellos.

ETAPA 3: Comparar las relaciones de entrada-salida del modelo para el sistema real (Naylor
et al. 2016).

2.4.2.4 TECNICA DELPHI

Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre
cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se
realizan en sucesivas rondas, con el fin de llegar a un consenso (Astigarraga 2006). Las
principales características son el anonimato de los participantes, repetidas iteraciones o
rondas, retroalimentación controlada (feed back), respuesta de grupo en forma estadística
(el grado de consenso se procesa por medio de técnicas estadísticas) y justificación de
respuestas (Rodriguez et al. 2014).

Este método consta de tres fases (ver Figura 18). En la fase preliminar se selecciona un grupo
de expertos y se realiza la preparación del instrumento (cuestionario) que será sometido a
la consideración de los expertos. En la fase exploratoria se realizan rondas de consulta
necesarias hasta llegar al consenso, el acuerdo grupal es buscado a través de la
retroalimentación y se realiza un análisis estadístico. Por último la fase final o construcción
del consenso es el acuerdo general grupal que debe analizarse y reportarse (García & Suárez
2012).

Para la validación de un modelo de simulación, los cuestionarios mencionados pueden

tratar sobre las respuestas del sistema real ante ciertas entradas o cambios en su estructura.
Algunas críticas de éste método señalan que es lento ya que el tiempo de respuesta por
parte de los expertos suele ser muy largo (Universidad del Cauca 2016).

32



Figura 18. Fases procedimiento de realización del método Delphi. Fuente: Elaboración propia.

2.4.2.5 TEST DE TURING

Alan Turing sugirió este método como un test de inteligencia artificial. En este test, a un
experto, o grupo de expertos, se le presentan un informes de resultados de ejecución del
sistema y del modelo, el objetivo es ver si los expertos logran diferenciar cuáles son los
reales del sistema y cuales la imitación o resultado de la simulación del modelo. Si los
expertos no son capaces de distinguir entre ambos, se puede concluir que el modelo es
ajustado valido. Si descubren diferencias las respuestas sobre lo que encuentran
inconsistente se puede utilizar para realizar mejoras en el modelo. Este test requiere un
análisis estadístico por parte del grupo de expertos para determinar si hay diferencias
significativas entre el informe real y el simulado (Universidad del Cauca 2016).

2.4.2.6 VALIDACIÓN POR NIVELES-LIU Y YANG

Liu y Yang hablan de un nuevo modelo de validación por niveles que asegura una validación
exhaustiva ya que los diferentes niveles soportan distintos aspectos del modelo. Cada nivel
y método debe aplicarse a las posibles salidas (outputs) que pueda tener el modelo de
estudio (Liu & Yang 2005).

La Figura 19 muestra los diferentes niveles planteados, desde el nivel uno o nivel básico de
validación (Validez Aparente o Face validity), hasta el nivel cuatro (Validación Estadística o
Statistial Validity) relacionado con técnicas estadísticas.

La comparación de niveles desde la validez aparente hasta la validez estadística representa

mayor información y costo requerido, y a la vez una reducción de riesgo de decisión (los
métodos estadísticos representan un menor riesgo) (Liu & Yang 2005).

33



Figura 19 Comparación por niveles de validación. Adaptado de (Liu & Yang 2005)

• Nivel Uno - Face validity: Es uno de los niveles más usado en modelos de sistemas
que no tienen cambios en su configuración básica debido a la complejidad de los
modelos de sistemas, la dificultad de validación, y el limitado tiempo y dinero.
• Nivel Dos -Validez De Sensibilidad (Sensitivity Validity): Se relaciona con el análisis
de sensibilidad para evaluar qué tanta influencia tiene un parámetro en la salida
de un sistema. En el contexto de la validación, podemos definir el análisis de
sensibilidad como la investigación sistemática de la reacción de las respuestas de
simulación a valores extremos de entrada del modelo, o bien a cambios drásticos en
su estructura. A través de un análisis de sensibilidad, se puede saber si los factores
tienen efectos que están de acuerdo con el conocimiento previo cualitativo de los
expertos.
• Nivel 3 Validación De Turing: Se realiza por medio de un test de Turing el cual se
presenta como una evaluación metodológica por reglas basada en expertos del
sistema. Un modelo es válido si un experto en el campo no puede determinar si los
datos representados para su inspección vinieron de modelo o del sistema real. Una
de las consecuencias de este análisis es que la validación es una noción
necesariamente subjetiva y es menos fuerte que la validación estadística.
• Nivel 4 Validación Estadística: Está relacionada con técnicas estadísticas. Un
modelo de sistema por lo general tiene una gran cantidad de parámetros de entrada
inciertos, variables internas y variables de salida, por lo que los métodos estadísticos
son métodos eficaces y fuertes para la validación de un modelo.

Figura 20. El proceso de validación de salida (Outputs) para los modelos de sistemas. Adaptado de (Liu & Yang 2005).

34



El modelo de simulación ideal plantea una función de distribución estadística para su salida
F (y) que es idéntica a la distribución para el sistema real F(r). En la práctica, el usuario no
está interesado en todo el F(y), sólo en características particulares y populares como la
media, E (y) =µy, con base en esta información se plantea una hipótesis nula en que las
medias del modelo simulado y el modelo real son iguales (Liu & Yang 2005).

2.5 COMPETITIVIDAD

La competitividad de una nación se define como el grado en el que un país puede producir
bienes y servicios capaces de competir exitosamente en mercados globalizados y a la vez
mejorar las condiciones de ingreso y calidad de vida de su población. La competitividad es
el resultado de la interacción de múltiples factores relacionados con las condiciones que
enfrenta la actividad empresarial y que condicionan su desempeño, tales como
infraestructura, recursos humanos, ciencia y tecnología, instituciones, entorno
macroeconómico, y productividad (Consejo Nacional de Política Económica y Social 2006).

La rentabilidad es una medida idónea del desempeño superior, asociada con el rendimiento
que tiene el capital que se ha invertido en una empresa, sin embargo, la sola idea de
rentabilidad puede resultar limitada para describir esfuerzos de organizaciones. Cuando la
rentabilidad es mayor que el promedio de empresas similares se dice que hay ventaja
competitiva.

La competitividad es una medida de capacidad operativa para ofrecer un conjunto de

atributos que permitan satisfacer de manera competente las necesidades de los clientes, y
que diferencian la actividad empresarial de los rivales en el mercado. Bejarano señaló que
la competitividad no es un objetivo de política de corto o mediano plazo, sino la búsqueda
de una condición sostenible, caracterizada por su permanencia (Montoya et al. 2010).

Pineiro define la competitividad como un concepto que no tiene límites, que depende del
punto de referencia de análisis, nación, sector o empresa, del tipo de producto, de la cadena
productiva y del objeto de indagación (Garay 1998), la medición de la competitividad
depende de ciertos factores medibles a nivel empresa, gobierno e incluso factores
macroeconómicos y microeconómicos. Colombia se ubica en el puesto 61 de 140 países
según el índice global de competitividad, donde el principal atraso del país está
directamente relacionado con los factores de innovación y sofisticación de negocios, siendo
estos los factores que más fácilmente pueden ser impactados por las compañías (Sistema
Nacional de Competitividad Ciencia Tecnología e innovación 2016).

35



La medición de la competitividad implica la determinación de los componentes o factores

que la generan y el grado de impacto de los mismos, una clasificación general de los
factores que afectan la competitividad la propone el IICA según quien los controle, la
empresa, el gobierno o aquellos difícilmente controlables y se muestra en la figura 21
(Rojas et al. 2000).

Aquellos factores controlables por la empresa pueden ser medibles y controlados a través
de indicadores o relaciones en la que se determinar el estado de competitividad de una
empresa, estos indicadores son un punto de partida para que las mipymes se diagnostiquen.

Figura 21. Factores que afectan la competitividad. Adaptado de (Rojas, Romero, and Sepúlveda 2000)

36



CAPITULO 3. SECTOR LÁCTEO INTERNACIONAL Y NACIONAL

Según la Organización de las Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura-FAO La

leche es considerada el alimento más completo e insustituible para el ser humano, debido
a sus características nutricionales. La leche cruda es el insumo de toda la cadena. Con ella
se elaboran productos como variedades de quesos, yogurt, kumis, arequipes, sueros,
cremas, entre otros. Por supuesto, la leche cruda es tratada para llevarla al consumidor final
en diversas presentaciones, líquida o en polvo (Jaramillo & Segura 2013).

El origen de la producción lechera puede ser de ganado ovino, caprino, bovino, entre otros,
y si bien la estructura fisicoquímica y apariencia entre estas es similar, independiente del
tipo de animal, sus componentes poseen niveles de concentración diferentes.

Por otra parte, las cadenas lácteas vinculan a los protagonistas y actividades involucradas
en la entrega de la leche y los productos lácteos al consumidor final. Con cada actividad, el
producto aumenta de valor. Una cadena láctea puede abarcar la producción, transporte,
procesamiento, envasado y almacenamiento de la leche. Estas actividades necesitan
insumos, como financiación y materias primas, que se utilizan para añadir valor y para hacer
llegar los productos lácteos a los consumidores. Cada participante en la cadena debe dar al
producto el mayor valor añadido al costo mínimo. Los eslabones principales y que a nivel
internacional se incluyen en la cadena de abastecimiento se pueden ver en la siguiente
Figura 22.

Grupos de Mercado y Pequeños

Instituciones
productores Comercio Productores

Desarrollo del
Sociedad Economía
Sector

Figura 22 Cadena de Abastecimiento del Sector Lácteo. Fuente: Elaboración propia.

37



La cadena descrita busca generar valor y desarrollar productos lácteos atravesando las
diferentes etapas de forma que cada una garantice las condiciones propicias para su
comercialización y la de sus derivados. La figura 23 muestra la proporción de las cantidades
producidas en el mundo en lo que se refiere a leche y sus derivados.

Figura 23 El uso de la leche para productos lácteos. Fuente: (FAO 2013).

Establecer una cadena láctea eficaz, higiénica y económica presenta dificultades en muchos
países en desarrollo, debido a:

• Dificultades para establecer un sistema viable de recolección y transporte de la

leche, a causa de los pequeños volúmenes de leche producida por explotación
y a la lejanía de los lugares de producción.
• Estacionalidad de la oferta de leche.
• Eficiente infraestructura de transporte.
• Deficiencias en materia de tecnología y conocimientos para la recolección y el
procesamiento de la leche.
• Mala calidad de la leche cruda.
• Distancias de los lugares de producción a las unidades de procesamiento y de
ahí hasta los consumidores.
• Las dificultades para establecer instalaciones de refrigeración.

38



3.1 ESTADO DEL SECTOR LÁCTEO A NIVEL INTERNACIONAL

La producción y el mercado de la industria láctea tiene un gran alcance a nivel global, pues
las materias primas y derivados son consumidos masivamente y así mismo producidos,
generando año a año crecimiento para el sector en distintos ámbitos, con repercusiones
distintas en cada economía.

En su mayoría, la producción de leche proviene de las pequeñas granjas contribuyendo a

las economías en desarrollo y al sostenimiento de millones de familias alrededor del mundo
siendo un importante medio de subsistencia y teniendo un alto impacto en factores como
la seguridad alimentaria, y nutrición de los hogares. Para las economías de dichos
productores el flujo de efectivo se da en forma relativamente rápida lo que es conveniente
para una producción a pequeña escala. (Organización de las Naciones Unidas para la
alimentación y la Agricultura 2015)

Por razones climáticas y culturales los países en desarrollo eran quienes lideraban las
actividades relacionadas a la agroindustria, sin embargo en las últimas décadas los países
del primer mundo han venido incrementando su participación y hoy en día son quienes
llevan la ventaja en el mercado. Esto se debe principalmente a que estas economías han
tenido un enfoque en el que se busca aumento en el número de cabezas más que en la
productividad por animal, además de tener estándares de buenas prácticas que hacen que
el producto tenga una ventaja competitiva en el mercado internacional. No obstante, este
primer enfoque ha variado con el tiempo y no es una regla general para todos los grandes
proveedores.

La desventaja principal que tiene la producción de lácteos en los países en desarrollo se

debe a la limitación que tienen los granjeros al acceso a recursos forrajeros de calidad, la
presencia de enfermedades, el acceso limitado a mercados y servicios, y el reducido
potencial genético de los animales lecheros.

La tendencia en condiciones climáticas de los países en desarrollo es de humedad y calidez,

lo cual es poco favorable para la actividad productiva.

A pesar de que la industria lechera presenta un alto crecimiento (En los últimos treinta años,
la producción lechera mundial ha aumentado en más del 50 por ciento, pasando de 482
millones de toneladas en 1982 a 754 millones de toneladas en 2012) (FAO 2014) una alta
producción no es completamente sinónimo de abastecimiento, pues en casos como en el
de China, donde hay una alta producción, no es suficiente y se recurre a una alta cantidad
de importaciones para suplir el mercado. La figura 24 muestra los países con excedente y
déficit de leche.

39



Figura 24.Países con excedente y déficit de leche. Fuente: Elaboración propia adaptado de (FAO 2014)

La existencia del déficit y excedente de lácteos se relaciona directamente con el consumo,

el cual ha incrementado con el tiempo. En los últimos diez años esto ha dependido del
crecimiento de la población mundial. Cerca del 70% del aumento en la demanda se atribuye
a este factor, mientras que el aumento de consumo per cápita explica el 30% restante. El
crecimiento de consumo por persona se da principalmente en países desarrollados donde
el poder adquisitivo es mayor mientras que en países en desarrollo el factor más influyente
es el crecimiento poblacional (Secretaria de Economia 2012).

3.1.1 PRINCIPALES PAÍSES PRODUCTORES

Países principalmente localizados en el mediterráneo, cercano oriente, el subcontinente
indio, las regiones de sabana de África Occidental y zonas de América Latina y Central son
quienes por tradición han tenido producción lechera importante para cada una de sus
economías, pero en la actualidad la zona de Asia sudoriental ha dado un paso adelante y
representa una de las fuerzas más influyentes en este mercado como lo muestran las cifras
en la figura 25.

Figura 25. Los 10 principales Países Productores de Leche en 2013. Fuente (FAO 2014)

40



A continuación se hace una breve descripción del sector en los tres países con mayor que
continuamente han liderado la producción en el mundo en los últimos años: India, Estados
Unidos y Brasil.

India
Desde el año 2001 India es el país que encabeza la lista de los países productores de leche
en el mundo (seguido por Estados unidos) con un volumen de producción de 84 millones de
toneladas (Hemme n.d.) el cual ha ascendido hasta alcanzar hoy en día las 146,3 millones
de toneladas alcanzando un crecimiento del 6,26% en el último año mientras que la cifra a
nivel global solo alcanzó el 3,1% pasando de 765 millones de toneladas a 789 millones (Anon
2016). Más del 50% de la producción proviene del ganado bufalino. Este tipo de leche es la
preferida por granjeros debido a su mayor contenido de grasa, factor que la hace más
costosa en el mercado y beneficia a estos productores ya que el precio está dado por el
volumen y contenido graso (Sindelar 2016).

La producción India se caracteriza por estar constituida por pequeños granjeros y pequeños
productores que no son propietarios de tierra y que poseen rebaños de menos de 5 cabezas.
A causa de estas características, el sector depende de los bajos costos de productos
agrícolas y de los recursos de alimentación disponibles de la zona en la que se encuentren
(Sindelar 2016).

Solo, aproximadamente el 20% de la leche que se produce en el país es procesada o

pasteurizada en el sector organizado. Esto se debe al consumo directo de leche fresca que
es producida por los pequeños granjeros que ha ido de la mano con el aumento del
consumo per cápita que supera el promedio de consumo por cabeza mundial (Anon 2016).

Desde 2003 las exportaciones de lácteos Indias empezaron a incrementar y así mismo las
importaciones fueron a la baja, sin embargo la participación del país en el comercio
internacional aún se encuentra en una escala baja y menor al 0,4% de exportaciones (UITA
2013).

El 97% de las importaciones indias entran en la UE sin cargos por aranceles o pagando una
tasa aduanera inferior al 30% (Hemme n.d.). Otros importantes importadores de leche son
los países cercanos que tienen déficit en su mercado: Bangladesh, Pakistán, Nepal, Bhután,
los Emiratos Árabes Unidos y Afganistán.(E dairy news 2015)

En general los flujos comerciales agrícolas de India no alcanzan niveles importantes para el
mercado internacional, algo que se aduce al principal objetivo de la política agrícola del país
desde su independencia de Reino Unido: paliar el hambre entre la población y lograr la
autosuficiencia alimenticia (Europa Press 2008).

41



Actualmente se están estableciendo políticas para apoyar y potenciar el sector dentro de

las que se encuentra el “Plan Nacional Lácteo, Fase I” que esta valuado por $315 millones
de dólares y tiene como objetivo el incremento de la producción a través de la inseminación
artificial, desarrollo dietario y forraje (Lagos et al. 2015), y otros programas que asisten a
los gobiernos de las regiones a mejorar el desarrollo del suelo y alimentación, genética del
ganado vacuno y bufalino, producción de leche y fortalecimiento de mercados derivados
como el del cuero.

Estados Unidos
Estados Unidos es el segundo productor de leche en el mundo y a diferencia de India, el
sector está organizado ampliamente y la producción se da en grandes hatos. Con el tiempo
las granjas lecheras se han reducido y a la vez aquellas que permanecen incrementan el
tamaño del hato. Las cifras registradas en el año 2013 se pueden ver en la figura 26.
Figura 26 Cifras Sector Lácteo Estados Unidos 2013. Fuente: Elaboración propia adaptado de (e- dairy news 2016)

Granjas Tamaño del Hato

•En 1970 se •El promedio de

registraron 648.000 cabezas en 1970 era
y en 2013 se de 20 y pasó a ser
redujeron a 46.960 de 196 en 2013.

Este importante crecimiento es el resultado de la inversión que se hace en el país a la

investigación y mejoramiento de los animales productores obteniendo razas superiores, así
como a la tecnología de procesamiento de la leche, que hace al sector ser de los más
competitivos del mundo, logrando tener sobreproducción y usarla para exportación.

Un caso destacable es el de Nebraska, estado que alberga ceca de 80 mil cabezas de ganado
lechero de excelente calidad. Los granjeros han aunado esfuerzos por el mejoramiento de
los hatos, razón por la que nació la Asociación de Mejoramiento del Hato Lechero (Dairy
Herd Improvement Association, DHIA). En este estado se pueden encontrar hasta seis razas
principales y animales de alta calificación. Los productores del área cuentan con ganado
lechero mejorado con la genética que satisface la rigurosa aceptación del mercado
(Nebraska Department of Agriculture 2015).

En este mismo estado existe asociatividad entre las granjas productoras y procesadoras con
las principales universidades, lo cual ha sido vital para el desarrollo de prácticas que
aseguran inocuidad e innovación para mantener la calidad de los productos. Este caso es
generalizado en Estados Unidos. Esto deja en claro que el país debe su ventaja en el
mercado a las prácticas adecuadas que realiza en la cadena del sector y la innovación en
tecnología que se imprime al sector agroindustrial.

42



Como resultado del progreso del sector, a producción de leche en el país Norteamericano
aumentó un 1,2% en abril de 2016, lo que significa un aumento acumulado del 1,9% en el
año (e dairy news 2016).

Brasil
Según el último censo agropecuario realizado en 2006 se registró la existencia de 1’350,809
establecimientos productores de leche de los cuales el 68,9% comercializa su producción
mientras que el 31,1% restante no realiza actividad comercial (FAO 2011). A través de este
estudio se encontraron adicionalmente los datos registrados en la siguiente tabla:
Tipo de Productor Cantidad Participación en la producción
De subsistencia 419.594 1,50%
Familiar 887.216 62,90%
No Familiar 43.999 35.6%
Total 1´350,809 100%
Tabla 5 Tipos de productores de lácteos en Brasil y su participación en la producción nacional. Fuente: Elaboración propia
adaptado de FAO 2011)

En Brasil el desarrollo de la lechería familiar ha sido el motor que impulsa el crecimiento del
sector, como es el caso de los estados del sur del país en los últimos años.

En cuanto a mercado internacional, Brasil es un importador neto, con la excepción de un

breve período en 2007 y 2008, en el que hubo un excedente exportable de leche. A pesar
de registrar tasas de crecimiento de la producción de leche más altas que el resto del
mundo, el déficit del país no puede cubrirse dado el dinamismo del consumo interno. El
consumo per cápita en el país pasó de 115 litros en 2003 a 170 en 2012 (Portal Lechero
2014).

Brasil, como se mencionó, ha pasado en los últimos años a ser un importador neto a raíz del
aumento sostenido de la demanda interna. A pesar de ser líder e ícono en el sector,
actualmente el gremio se encuentra en un estado crítico. El precio de la leche es elevado y
así mismo los insumos mucho más caros (INALE 2016)

3.1.2 PAÍSES EXPORTADORES E IMPORTADORES

En base al último informe del sector lácteo a nivel global emitido por el Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos (USDA) se explica la situación de comercio internacional
de los países con mayor movimiento en éste ámbito.
Año
País 2014(Ton) 2015(Ton)
Argentina 11,3 11,5
Australia 9,7 10
Unión Europea 146,5 148,1

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Año
País 2014(Ton) 2015(Ton)
Nueva Zelanda 21,9 21,4
Estados Unidos 93,5 95,5
Total 282,9 2185,5
Tabla 6 Principales exportadores de leche del mundo. Fuente: Elaboración propia adaptado de (usda 2016)

3.1.2.1 Argentina
En 2016 la producción de leche ha incrementado 2% alcanzando las 11,7 toneladas y ha
descendido la cantidad de ganado, sin embargo la productividad por cabeza ha
incrementado y permite que haya estabilidad ante los bajos precios, alta inflación y
restricciones en las exportaciones, que ocasionaron la salida de un alto número de
pequeños productores.

3.1.2.2 Australia
Las condiciones del pasto han favorecido a la producción australiana obteniendo un
crecimiento en 2015 del 4% respecto a 2014. En este país los granjeros han venido
adoptando nuevas tecnologías y sistemas de administración que han incrementado la
productividad llegando a producir 10 millones de toneladas (3% de incremento en
producción por cabeza respecto al año anterior).

Las exportaciones de leche líquida han incrementado en a 112 millones de litros (8%) de
los cuales aproximadamente el 43% es enviado a China a precios muy competitivos. China
tiene procedimientos de importación que logran que la leche australiana logre ubicarse en
supermercados en un máximo de 8 días después de la salida del país exportador y se espera
que esta dinámica siga dándose en el año 2016.

3.1.2.3 Unión Europea

La UE tuvo un crecimiento de 1,5% a pesar de los bajos precios que disminuyeron cerca del
20% respecto al precio promedio de 2014. Este proveedor ha tenido un crecimiento lento
comparado al rendimiento del año 2014 cuando se registró un crecimiento récord de 5%.
Ver gráfico 2.

Las mayores ganancias se registraron en Irlanda y Holanda mientras que en Francia e Italia
el caso fue contrario, principalmente a causa de condiciones climáticas de calor extremo.
Frente a esto se pronostica que para el año 2016 la producción crezca a pesar de que se
espera que el sacrificio de reses continúe debido a las condiciones climáticas, pues esto
tendría un impacto positivo al retirar cabezas con baja producción y así incrementar la
eficiencia a nivel general.

44



Gráfico 2 Producción de leche en la Unión Europea. Fuente: USDA, 2015

3.1.2.4 Nueva Zelanda

En 2015 la producción aumentó en 1% sin embargo, en esta misma magnitud disminuyeron
los precios lo que ha ocasionado recorte en costos por parte de los granjeros, la
minimización de alimento suplementario y el sacrificio de ganado. Adicionalmente, en la
primavera de 2015 la condición de bajas temperaturas afectó el crecimiento y calidad del
pasto. Todos estos factores conllevaron a que la producción se redujera a 24,1 millones de
toneladas que equivalen a una caída del 2%.

3.1.2.5 China
Asia representa una de las más grandes industrias de leche en el mundo (ver Figura 27).
China es el mayor importador de leche UHT proveniente de la EU, Nueva Zelanda y
Australia. Las importaciones han crecido 31% (400.000 Ton) y seguirá creciendo en 2016
cerca al 6% (425.000 Ton).

Figura 27 Producción de Leche en el mundo. Fuente: FAO, 2014.

45



China ha cambiado el modo en que funciona la industria láctea a nivel mundial, sobretodo
en la región del este, donde afecta al productor y procesador de leche más destacado
tradicionalmente en el mundo: Nueva Zelanda. El Gigante Asiático tiene sobrepoblación,
razón por la que necesita de las importaciones la cuales realiza en mayor porcentaje a
Nueva Zelanda. Sin embargo, en los últimos años China ha optado por fortalecer la
población y producción de ganado con el fin de autoabastecerse lo que ha causado
reducción de la importación de leche en polvo.

La tendencia a la importación por parte de China se da debido a que la demanda del

consumidor apunta a precios bajos, los recursos hídricos son limitados y a la baja cantidad
de reses de alta calidad.

Los precios han bajado aproximadamente un 17% comparado con 2014 lo que ha sacado
del mercado de micro productor, quienes tienen gran participación en la producción del
país. Sin embargo, la política de China se ha dirigido a las grandes inversiones en la
producción de gran escala lo que apunta a la eliminación de las pequeñas explotaciones.

3.1.3 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO EN EL MUNDO

ORIGEN/
PORCENTAJE
No EMPRESA PAÍS DE DESCRIPCIÓN
MERCADO
OPERACIÓN

Tiene más de 11.000 cooperativistas en 48 estadosde U.S.A.

Dairy Es la principal proveedora de Dean Foods. DairyConcepts es
Estados
1 Farmers of 3,7% una alianza de DFA con Fonterra para el negocio exportador
Unidos
America de leche en polvo. Cuenta con 4.000 empleados.
Principal exportador mundial de ingredientes lácteos y
Fonterra Co- Nueva responsable de más de un tercio de comercio internacional
2 operative Zelanda 2,9% de lácteos. Es propiedad de 11.000 productores lecheros
Group /Otros neozelandeses. Su alianza con Nestlé funciona en 13 plantas
de América Latina.

Plantas de producción en Francia, España, Italia,

Groupe Croacia,Ucrania, entre otros países. Realizó una alianza con
Francia/Otro Nestlé en Europa para producir productos lácteos frescos
3 Lactals (incl 2,0%
s marca Nestlé. Es el grupo lácteo más grande de Europa y
Parmalat)
cuenta con 38.000 empleados y 127 centros.

Fue la principal compañía de alimentos y lácteos en 2009.

En 2008 vendió su negocio australiano de yogur a Fonterra.
Adquirió la empresa griega fabricante de helados Delta en
4 Nestlé Suiza/Otros 2,0% 2008 y aumentó su presencia en Europa central y meridional.
Desde 2002 tiene una alianza con fonterra para américa
Latina.

46



ORIGEN/
PORCENTAJE
No EMPRESA PAÍS DE DESCRIPCIÓN
MERCADO
OPERACIÓN

Formada con la fusión en 2000 de Arla (Suecia) y MD

Foods (Dinamarca); pertenece a 10.500 productores de leche
Dinamarca- de Suecia y Dinamarca.
5 Arla foods Suecia/Otro 1,7% A finales de 2009, Arla anunció
s que construiría la central de leche fresca más grande del
mundo cerca de Londres
Creada con la fusión de Friesland Foods y Campina en
2008; 16.000 productores lácteos afiliados en Holanda,
Friesland Holanda/ Bélgica y Alemania. Tiene operaciones en Rusia, Indonesia,
6 1,4%
Campina Otros Malasia, Tailandia y Nigeria.
Tiene 20.500 empleados en todo el mundo
Principal procesador y distribuidor de leche fresca en
Estados Unidos.
Estados Cuenta con 120 plantas en Estados Unidos,
7 Dean Foods 1,4%
Unidos España, Portugal y Reino Unido y con 26.000 empleados.

La división productos lácteos de Danone abarca sus

principales marcas Activia y Actimel Adquirió Numico
Francia/Otro
8 Danone 1,1% (nutrición infantil y medicinal) en 2007 y ahora es la
s
segunda compañía de nutrición infantil del mundo.

Tabla 7. Ranking de empresas del sector lácteo en el mundo. Fuente: Elaboración propia adaptado adaptado de (Anon
2016)

3.1.4 TENDENCIAS EN EL SECTOR LÁCTEO

A nivel global los lácteos son parte fundamental de la nutrición de las personas, pero no en
todos los lugares existe la misma variedad.

Según la directora de Marketing para el sector lácteo de la multinacional de sabores

Givaudan, en el exterior hay una gran diversificación de productos, donde se ofrecen
productos para momentos específicos del día, energizantes, haciendo énfasis en versiones
“On the Go” (para llevar), la snackificación (versiones de productos para comidas pequeñas)
y la especial atención en el bienestar y que impactan en gran medida los gustos y
preferencias del consumidor.

El foco en el que actualmente se están desarrollando los derivados lácteos es el equilibrio

nutricional, que les permite a las personas llevar estilos de vida más sanos y tener opciones
que están en la tendencia de lo saludable y que ofrecen complementos dietarios.

Las grandes y medianas empresas están implementando prácticas que contribuyen a la

disminución del impacto ambiental dentro de sus procesos productivos con el fin de cumplir
la legislación y a su vez vender una imagen al consumidor en la que se involucran datos de

47



buenas prácticas que en ciertos segmentos impactan y captan la atención de nuevos

clientes.

3.1.5 INOCUIDAD Y NORMATIVIDAD INTERNACIONAL

La calidad es una característica fundamental para evaluar si los productos cumplen los
requisitos especificados para lograr salir al mercado, por ello se han definido determinados
indicadores, normas y requerimientos relacionados con la inocuidad donde esta se define
como la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen
y/o consuman de acuerdo con el uso al que se destinan

La International Dairy Federation (FIL) es la plataforma del sector lácteo internacional para
debatir normas relacionadas con el comercio internacional y para alcanzar consensos sobre
un enfoque común respecto a los asuntos tratados en el Codex. La FIL contribuye a los
trabajos del Comité del Codex sobre Leche y Productos Lácteos (CMMP) proporcionando
borradores iniciales de normas y contribuyendo a través de las aportaciones de sus expertos
en el desarrollo de nuevas normas hasta su adopción final. La FIL también hace un
seguimiento de todos los Comités del Codex que tengan influencia sobre el sector lácteo.

Además de las normas de productos lácteos, las actividades actuales de la FIL están
centradas en:

• La higiene e inocuidad de los alimentos.

• El etiquetado de los alimentos.
• Los aditivos alimentarios.
• Los métodos de análisis y muestreo.
• La nutrición.
• Los residuos de medicamentos veterinarios y contaminantes.
• Los sistemas de certificación para la exportación.

3.1.5.1 CODEX ALIMENTARIUS. LECHE Y PRODUCTOS LÁCTEOS

La comisión del Codex Alimentarius es un órgano gubernamental con más de 120 miembros
en el marco del programa Conjunto FAO – OMS sobre normas alimentarias, establecido por
la organización de las naciones unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y la
Organización Mundial de la Salud (OMS).

El documento especifica las normas particulares para cada uno de los diferentes tipos de
leches que se encuentran en el mercado y para 16 tipos de quesos (Descripción,
Composición esencial y factores de calidad, aditivos alimentarios, contaminantes, higiene,
etiquetado, métodos de análisis y muestreo).

48



3.1.5.2 NORMA ISO 8086:2004 PLANTAS LÁCTEAS, CONDICIONES DE HIGIENE. GUÍA

GENERAL DE PROCESOS DE INSPECCIÓN Y MUESTREO
Proporciona directrices generales para los procedimientos de inspección y de muestreo que
se utilizará para comprobar la eficacia de los métodos de limpieza y desinfección utilizados
en las plantas lecheras y estaciones receptoras.

Se ocupa de la inspección visual, el muestreo de la superficie de las plantas (línea de

productos, equipos de lavado de botellas, contenedores, etc.), los contenedores
reutilizables de productos, el aire, toma de muestras de agua y soluciones acuosas distintas
de los añadidos al producto, y toma de muestras de las materias primas materiales y
productos.

3.2 ESTADO DEL SECTOR LÁCTEO A NIVEL NACIONAL

El Sector agropecuario es parte del sector primario de la economía, tiene una gran
importancia en el proceso de desarrollo económico y social del país es el principal
generador de empleos en las zonas rurales. Según el DANE en el año 2013,
aproximadamente 3,5 millones de personas trabajaron en el sector, equivale al 16,9% de la
población ocupada total del país, siendo el tercer sector que mayor empleo genera
(FINAGRO 2014).

Este sector tiene como función producir alimentos y materias primas para satisfacer
necesidades del mercado internacional y el mercado nacional, a su vez las actividades
agropecuarias se dividen en los subsectores; agrícola, ganadero, silvicultura y pesca. En el
subsector ganadero se encuentra la producción pecuaria, que consiste en la cría y
reproducción del ganado bovino, la producción de carne y leche, la cría y sacrificio de
pollo(Perez et al. 2015)

El sector lácteo de gran importancia para la economía nacional, por su participación en el
PIB nacional, en la canasta familiar y de alimentos, y la capacidad generadora de empleo
(MinAgricultura SIOC 2010). Este subsector es una actividad representativa en muchos
departamentos de Colombia que gracias a sus características geográficas, luminosidad
anual, disponibilidad de pasturas, y últimas tendencias de crecimiento de producción, han
hecho que el sector sea atractivo con oportunidades y posibilidades de mejora e
integración. A continuación se describe la estructura y características del sector lácteo
Colombiano.

3.2.1 LA GANADERA BOVINA COLOMBIANA CONTEXTO ECONOMICO Y SOCIAL

La producción lechera proviene principalmente de explotaciones de ganado bovino, la
ganadería bovina es la actividad económica con mayor presencia en el entorno rural

49



colombiano, en el año 2012 contribuyo con el 1,6% del PIB nacional, 20% del PIB
agropecuario y 53% del PIB pecuario (Tapasco et al. 2015). Hay ganadería en todas las
regiones en todas las escalas de producción, desde el minifundio lechero hasta la ganadería
empresarial.

Según el Plan de desarrollo ganadero 2014-2019 del 19,8% de participación en el PIB, se
estima que el 12,8% corresponde a productos cárnicos y la producción de leche el 7,3%,
siendo ambos las actividades agropecuarias con mayor participación. La participación de la
ganadería es 2,5 veces la avicultura, más de tres veces el café, 3,2 veces el sector floricultor,
6 veces la actividad bananera y 9 veces el sector palmicultor (Federación Colombiana de
Ganaderos FNG 2014).

Existen diversas especialidades la cría, el levante, la ceba, la llamada lechería especializada

y un gran componente de doble propósito o sistema tradicional orientado a la producción
de carne y leche (DANE 2015), la actividad ganadera con mayor generación de empleo es la
lechería especializada con 7,9 empleos por cada cien animales; seguida del doble propósito
con 5,5 por cada cien (Federación Colombiana de Ganaderos FNG 2014).

3.2.1.1 Inventario Bovino

La Población Bovina para el año 2016 en el país está constituida aproximadamente por
22´689.420 cabezas de ganado, distribuida en 494.402 predios, ubicados principalmente en
los departamentos de Antioquia (11,67%), Córdoba (8,61%), Casanare (8,18%)(Instituto
Colombiano Agropecuario ICA 2016).

Para el 2014, Colombia se ubicó en el puesto 13 en el ranking mundial de inventario bovino

y el cuarto de Latinoamérica, el primer lugar lo ocupó Brasil con un inventario total de
aproximadamente 212 millones de cabezas de ganado (Organización de las Naciones Unidas
para a Alimentación y la Agricultura 2016) Ver gráfico 3, el inventario bovino Colombiano
fue de 22.593.283 millones de cabezas de ganado de las cuales 55,4% son hembras, 27,2%
Machos y 17,4% terneros (FEDEGAN 2016b) Ver gráfico 4.

50



Ranking Mundial del Inventario bovino 2014

250.000.000

No.Cabezas de Ganado
200.000.000

150.000.000

100.000.000

50.000.000

Gráfico 3. Inventario Bovino de Colombia respecto al mundo (cabezas de ganado) a 2014. Fuente: Elaboración propia
datos de Estadísticas Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Agricultura (FAOSTAT)

La ubicación geográfica del país y la variedad de pisos térmicos ha permitido la explotación

de diferentes razas bovinas productoras de carne, leche y doble propósito (carne y leche).
En la encuesta nacional agropecuaria ENA 2012- 2015 se determina la orientación del
inventario o intensión del productor, la producción de carne (cría y ceba) es el 43% del total
del inventario con 8,96 millones de cabezas, el sistemas doble propósito es el 38% contando
aproximadamente con 8,01 millones, y la lechería especializada 19% con cerca de 3,96
millones de cabezas(Consejo Nacional Lácteo CNL 2016).

INVENTARIO BOVINO POR GÉNERO, 2014

Machos Hembras Terneros

Terneros
3.921.047 Machos
17% 6.155.541
27%

Hembras
12.516.695
56%

Gráfico 4. Inventario bovino por género Año 2014 en cabezas de ganado. Fuente: Subgerencia de Sanidad y Bienestar
Animal. Fedegán FNG. Datos disponibles: 2001-2014. * Bovinos incluye machos, hembras y terneros.

51



3.2.1.2 Hato Ganadero y Predios Bovinos

La ganadería en Colombia se desarrolla, en un gran porcentaje, en pequeños predios de
economía campesina. El total de predios bovinos a nivel nacional en el 2014 fue de 497.008
(FEDEGAN 2016a), de los cuales el 81% son predios con menos de 50 bovinos, 10% de 50 a
100 bovinos, 8% de 101 a 501 bovinos y 1% más de 501 bovinos(ver detalle en tabla 8) para
el año 2016 se registraron 494.402 predios lo que represento una disminución de 2.602
predios respecto al 2014 (Instituto Colombiano Agropecuario ICA 2016).

Respecto a la orientación del hato o haciendas destinadas al ganado con diversos fines, el
doble propósito es la especialidad que absorbe el mayor porcentaje del hato nacional,
según cifras de FEDEGAN para 2011 el 58,7% del hato se destinó a la producción de carne
(cría, levante y ceba), el 35 % al doble propósito y solo un 6.4% a la lechería especializada.
(FEDEGAN 2016b).
Predios con Predios con Predios con Predios con Predios con Predios con Predios> Total
Predios<10
11-25 26-50 51-100 101-250 251-500 501-1000 1000
bovinos Predios
bovinos bovinos bovinos bovinos bovinos bovinos bovinos
217.296 114.415 70.808 47.072 31.828 10.341 3.904 1.340 497.008
Tabla 8. Número de explotaciones bovinas (predios) por departamento. Fuente: Elaboración propia datos de Subgerencia
de Sanidad y Bienestar Animal- Fedegan FNG. Datos disponibles: 2001-2014

3.2.1.3 Regiones Lecheras

Las regiones lecheras en Colombia se han definido por el Ministerio de agricultura y
desarrollo rural MADR Y el concejo nacional lácteo-CNL, de acuerdo con lo establecido en
la Resolución 17 del 20 de enero de 2012 del MADR que define dos (2) regiones lecheras
(Jaramillo & Segura 2013), mientras que el CNL define que en el país se encuentran
identificados ocho (8) núcleos regionales o macro cuencas lecheras (Consejo Nacional
Lácteo CNL 2010) (Ver tabla 9).

CLASIFICACIÓN MINISTERIO AGRICULTURA MADR CLASIFICACIÓN CONCEJO NACIONAL LÁCTEO

•Región 1. Cundinamarca, Boyacá, Antioquia, •Centro (Cundinamarca y Boyacá)

Quindío, Risaralda, Caldas, Nariño, Cauca, y Valle •Orinoquía (Meta, Casanare, Arauca y Vichada)
del Cauca. Departamentos con predominancia de •Antioquia – Eje Cafetero – Chocó
ganaderías orientadas únicamente a la producción
•Santander (Santander y Norte de Santander)
de leche.
•Caribe Seco (Cesar, La Guajira, Magdalena,
•Región 2. Cesar, Guajira, Atlántico, Bolívar, Sucre,
Atlántico)
Córdoba, Chocó, Magdalena, Norte de Santander,
Santander, Caquetá, Tolima, Huila, Meta, •Caribe Húmedo (Córdoba, Sucre y Bolívar)
Orinoquia, y Amazonia. Departamentos cuyas •Suroccidente (Nariño, Cauca, Putumayo)
ganaderías se orientan principalmente al sistema •Suroriente (Tolima, Huila, Caquetá)
doble propósito.

Tabla 9.Clasificación del MADR y CNL de regiones lecheras. Fuente: Elaboración propia, datos adaptados de Concejo
Nacional Lácteo y MADR
Colombia posee diversas ventajas comparativas como factores climáticos favorables, una
oferta importante de recursos naturales fuentes hídricas y biodiversidad, condiciones
climáticas tropicales que favorecen el desarrollo de los sistemas productivos de manera

52



continua durante el año (FINAGRO 2014), Sin embargo es necesario que el sector construya
ventajas competitivas para el eslabón primario con el fin de incrementar la productividad y
competitividad.

3.2.2 SECTOR LÁCTEO COLOMBIANO

El sector lácteo se divide en producción de leche en el eslabón primario y procesamiento
de productos lácteos en el eslabón industrial. En el año 2013 el eslabón primario aportó el
13,7 % al PIB Agropecuario, y tuvo una participación en el Empleo Agropecuario 2015 del
2,11% (Programa de transformación productiva 2015).

La elaboración y procesamiento de lácteos está incluida dentro de la Industria

manufacturera y se identifica bajo la actividad económica “Elaboración de productos
lácteos” con el código CIIU Rev. 4 A.C. 1040, participando dentro del Producto Interno Bruto
(PIB) colombiano aproximadamente del 0,2%, y contribuyendo al PIB manufacturero con un
promedio de 1,79% entre el año 2010 y 2015 (BANREP 2016), en el gráfico 5 se muestra el
crecimiento del PIB de Elaboración de productos lácteos en miles de millones de pesos.

Este sector genera aproximadamente 580.000 empleos en la producción de leche y 17.750

en el procesamiento de productos lácteos. Sin contar con los empleos informales que
genera los cuales FEDEGAN estima en un 40% (Propais 2013), según la gran encuesta
integrada de hogares cerca del 50% del empleo del sector Lácteo se encuentra concentrado
en Bogotá (14,26%), Antioquia (13%) y Cundinamarca (11,6%) (Programa de transformación
productiva 2015).

53



PIB Elaboración de Productos Lácteos

1.200
1.049 1.066
996 1.038
1.000 969 954 948 984
895 917
866 878
796 795 831
800 741

600

400

200

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Año

Gráfico 5. Producto interno Bruto Elaboración Productos Lácteos en Miles de Millones de Pesos. Fuente: Elaboración
propia, datos extraídos de Banco de la república de Colombia.

La estructura empresarial del sector lácteo para 2013 y 2014 según Confecamaras se
compuso del número de sociedades registradas como personas jurídicas en el RUES cuya
actividad principal fuese “Elaboración de productos Lácteos” (CIIU Rev. 4. 1040) (Ver gráfico
6), para el año 2013 el número de sociedades registradas fue de 445 personas jurídicas y
en 2014 se registraron 603 personas jurídicas de las cuales las Microempresas
representaron el 72.5 % del total, pequeña empresa 16.4% y mediana 7.1% (Programa de
transformación productiva 2015). Las grandes empresas en Colombia son las que tienen la
mayor captación del mercado. En la tabla 12 se muestran las 5 principales empresas del país
según su posicionamiento en el mercado.

Gráfico 6 Estructura empresarial del sector. Fuente. Confecamaras. Fuente: (PTP 2015)

54



No EMPRESA DESCRIPCIÓN

Cooperativa colombiana sin ánimo de lucro fabricante de productos

alimenticios (lácteos, refrescos, embutidos, vinos y cereales) Realiza
1 Colanta
exportaciones a Canadá, Curazao, Estados Unidos,
Guatemala y Venezuela.

Desde 1945 fabrica productos alimenticios, en su mayoría

Alpina - Alpina Cauca derivados lácteos y bebidas. Cuenta con más de 2.800 empleados y está
2
Zona Franca presente en Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos y
Centroamérica.

Grupo Alquería, Alquería es una empresa colombiana que se fundó en 1959 y

3 Freskaleche, Danone posteriormente en 2008 se asoció con la multinacional Danone. Ha sido
Alquería líder por la innovación en sus envases y productos.
La compañía fue fundada en el año 1955 y fue adquirida por el grupo
4 Meals de Colombia Nutresa en 2009. Cuenta con 1.700 empleados y presencia a nivel
nacional.
Inició operaciones en Colombia en 1955. En el año 1998 adquirió a la
Parmalat Colombia - compañía de alimentos Proleche alcanzando una mayor cobertura del
5
Proleche mercado. Cuenta con 1300 empleados directos y procesa 200 millones de
litro de leche al año.
Tabla 10. Principales empresas de lácteos en Colombia. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Melorose et al. 2015)

3.2.2.1 Producción y Acopio de Leche

La producción de leche en Colombia ha crecido significativamente, pasando de 3.917
millones de litros en el año 1990 (Consejo Nacional de Política Económica y Social 2010a) a
6.623 millones de litros para el año 2015(FEDEGAN 2016b), esta aumento en la producción
primaria se debe a innovaciones en los sistemas de alimentación y manejo del ganado,
mejoramiento genético de los hatos, compras y renovación de especies productivas
(Proexport Colombia 2011).

La tabla 11 muestra el histórico anual de producción de leche en millones de litros, los picos
de producción más altos se presentaron en el año 2008 y 2014 con 6.579 Y 6.717 millones
de litros respectivamente, mientras las principales bajas se presentaron en el 2010 y 2011
por la desaceleración causada por las condiciones climáticas y la entrada en vigencia de
diferentes acuerdos comerciales.

Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Producción de
leche cruda
5,376 5,586 5,782 5,824 5,856 6,026 6,157 6,312 6,579 6,406 6,363 6,390 6,518 6,617 6,717 6,623
(millones de
litros)

Tabla 11 Producción de leche cruda de millones de litros. Fuente: Elaboración propia datos de FEDEGAN.

El sector lácteo se ha visto expuesto al comercio internacional por las asimétricas

negociaciones de los tratados de libre comercio, que se ha reflejado en el incremento de las
importaciones de leche y sus derivados (Ver gráfico 7), la producción en 2013 fue originada

55



en un 55%, por sistemas de doble propósito (3.639 millones de litros) y el resto por sistemas
especializados (2.979 millones de litros)(Federación Colombiana de Ganaderos FNG 2014).

Gráfico 7 Importaciones Lácteas Vs. Producción de leche cruda y Acopio (litros).Fuente:(FNG 2014)

En el 2015 Colombia logro ubicarse en el cuarto puesto del nivel de producción de leche
fresca en América Latina, con un volumen aproximado de 6.700 millones de litros por año,
en primer lugar se encuentra Brasil, seguido de México y Argentina (Procolombia 2015). A
nivel mundial, Colombia se encuentra en el decimoquinto lugar del ranking total de
productores.

Producción de leche en America Latina

(2015) Miles de Millones de Litros
40
34,25
35
30
25
20
15 11,8 11
10 6,7
5 2,6 2,1 1,8
0

Gráfico 8 Producción de leche fresca en América Latina 2015. Fuente: Elaboración propia adaptado de
(Procolombia 2015)

56



A pesar de que ha incrementado la producción hay un volumen importante de leche que

se está comercializando de manera informal. Para el año 2015 del total de producción la
industria acopió 3.042 millones de litros el 45,93% de la producción total, mientras que el
restante 54% fue comercializado informalmente, en total 3.581 millones de litros (FEDEGAN
2016b).
Producción de leche Acopio Industrial Comercialización leche % Acopio
Año cruda (millones L) (millones L) (millones L) leche cruda
2002 5782 2279 3503 39.42%
2003 5824 2296 3528 39.42%
2004 5856 2309 3547 39.43%
2005 6026 2398 3628 39.79%
2006 6157 2450 3707 39.79%
2007 6312 2698 3614 42.74%
2008 6579 2925 3654 44.46%
2009 6406 2823 3583 44.07%
2010 6363 2804 3559 44.07%
2011 6390 2920 3470 45.70%
2012 6518 3033 3485 46.53%
2013 6617 2943 3674 44.48%
2014 6717 3057 3660 45.51%
2015 6623 3042 3581 45.93%
Tabla 12. Acopio formal de leche. Fuente: Elaboración propia datos de estadísticas FEDEGAN.

Del total de leche acopiada formalmente entre un 17% y 20% se destina a la elaboración de
leche en polvo, un 15% a la producción de leche pasteurizada, 33% se convierte en leche
UHT, 19% se destina a la elaboración de quesos y un 13% queda para la elaboración de otros
productos (Sectorial 2015). Del total acopiado formalmente cinco grandes empresas
concentran el 57% total de leche, lo que implica un oligopsonio en el mercado de la leche,
dominio de los precios y cantidades en el mercado (Federación Colombiana de Ganaderos
FNG 2014).

3.2.2.2 Producción Industrial por Departamento

El eslabón industrial para el año 2013 participó del macro sector industrial manufacturero
en un 3,27% respecto a producción bruta, con un total de 181 establecimientos y
generación de 20.143 empleos, según la Encuesta Anual Manufacturera realizada por el
DANE (Programa de transformación productiva 2015).

57



Producción Bruta Valor Agregado Personal Establecimiento

Sector (Millones Pesos) (Millones pesos) Ocupado s Industriales
Elaboración de Productos Lácteos 6.658.018 2.790.732 20.146 181
Participación porcentual en la 3,2% 3,54% 2,98% 1,96%
industria Manufacturera
Tabla 13. Participación subsector elaboración productos lácteos en industria manufacturera. Fuente: Elaboración propia
adaptado de DANE 2015.

El mismo año el 80% de la producción nacional de leche y sus derivados se concentró en los
departamentos de Cundinamarca (43,9%), Antioquia (19,9%), Bogotá (10,1%) (Ver gráfico
9b). Los principales productos lácteos elaborados fueron leche pasteurizada entera con una
participación del 30,2%, los yogures 13%, leches en polvo 11,8% y quesos blancos un 8,6%
(Ver gráfico 9a) (Programa de transformación productiva 2015).

Respecto a la comercialización, el 40% correspondió a leche UHT entera, 20% leche en

polvo entera, 18% corresponde a leche pasteurizada entera, 11% a queso doble crema y
10% a queso campesino (Sectorial 2015).

(a) (b)
Gráfico 9. a) Porcentaje de participación de principales productos lácteos y (b) distribución producción
industrial por departamento. Fuente: Encuesta Anual Manufacturera

3.2.2.3 Consumo
Cifras de FEDEGAN indican que el consumo per cápita anual de leche para el 2014 fue de
143 litros por habitante (L/hab), el consumo ha tenido una tendencia anual creciente en
promedio de 0,66 L/hab, sin embargo Colombia se encuentra por debajo del nivel
recomendado por la FAO que es de 188 litros anuales por persona y de otros países como
Argentina donde el consumo per cápita es de 208 L/hab al año, Uruguay 242 L/hab, Brasil
157 L/hab y Chile 136 L/hab (FEDEGAN 2016a).

58



El consumo per cápita de queso en Colombia fue de 1.14 kilogramos durante 2013, las
mayores ventas corresponden al queso fresco (74%), seguido de los maduros y semi
maduros (13%) y el consumo per cápita del yogurt fue de 2.8 litros. Según el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), este segmentó movió 1.2 billones de pesos
durante 2014 (Sectorial 2015).

La demanda de productos lácteos procesados está concentrada en los estratos altos, cuyos
gastos en alimentos son elevados y estable. Sin embargo apenas 11 de cada 100 hogares
entran en esta categorización (estratos 4, 5 y 6).

Gráfico 10 Consumo de leche por estratos año 2013(litros/persona/año). Fuente: (Federación Colombiana de Ganaderos
FNG 2014)

3.2.3 IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

A partir de la puesta en marcha de Tratados de Libre Comercio, la balanza comercial de
productos lácteos ha sido deficitaria, con ocho TLC suscritos la exportación de productos
lácteos ha descendido desde el año 2008 (Federación Colombiana de Ganaderos FNG
2014). En el año 2015 el déficit alcanzó US$63,1 millones, se registraron exportaciones por
valor de US$23,2 millones, mostrando un incremento de 76,4% frente a 2014, lo que
contribuyó a que el déficit en balanza comercial se redujera en 38,7%. Por su parte, el
volumen importado aumentó 12,1% (Fondo Nacional del Ganado 2016).

Gráfico 11 Balanza comercial de Productos Lácteos. Fuente: DANE- Dian. Cálculos, FEDEGAN

59



3.2.3.1 Importaciones
En el año 2015 entraron al país 30.927 toneladas de productos lácteos, lo cual representó
un aumento de 12,1% respecto a 2014. En términos de valor las importaciones totalizaron
US$91 millones mientras que en 2014 llegaron a US$123,2 millones, con una tasa de
crecimiento anual entre 2010-2014 del 70,4% (Programa de transformación productiva
2015).

Los principales productos lácteos que Colombia importa son leche en polvo con 16.376
toneladas (60,4%), 10.460 toneladas de lacto sueros (14,6%), 3.061 toneladas de quesos
(24,4%) (Fondo Nacional del Ganado 2016)(Ver tabla 14). Las importaciones son originarias
de países con los que Colombia ha suscrito acuerdos de libre comercio, como Estados
Unidos con un participación del 51,1%, Chile con 12,5% de participación, seguido de países
de la zona euro con 22,6%, Mercosur y la CAN (Fondo Nacional del Ganado 2016).

La devaluación del peso, no logró mitigar la entrada de productos lácteos extranjeros,

puesto que los precios internacionales de la leche se mantuvieron a niveles bajos a lo largo
de 2015, los fenómenos climáticos en el país redujeron la producción láctea, con lo cual la
industria se abasteció de leche importada aprovechando los buenos precios.

Importaciones Exportaciones
Var %
Var %
2014-
Rubro Importado Unidad 2014 2015 2014-2015 2014 2015
2015
Leche en polvo Ton. 14.286 16.376 14,6% 1625 6029 271%
Leche concentrada Ton. 740 775 4,8% 229 130 -43.2%
Leche evaporada Ton. 22 56 156,8% 18 22 22.2%
Lacto sueros Ton. 9.487 10.460 10,3% 50 21 -58.0%
Quesos Ton. 2.891 3.061 5,9% 355 357 0.6%
Leche liquida Ton. 38 64 70,4% 265 126 -52.5%
Mantequilla Ton. 38 21 -44,10% 215 93 -56.7%
Yogur-leches
Ton. 99 113 13,90% 134 139 3.7%
Acidas
Total Importado Ton. 27.600 30.927 12,1% 2940 6917 135.3%
Total equiv. leche Mio de Lt. 148,9 168 12,8% 18,6 52,3 181,2%
Participación.
% 63,30% 80,3%
Venezuela
Tabla 14. Importaciones y Exportaciones 2014-2015. Fuente: Elaboración propia datos de la Oficina Nacional
de Planeación- FNG

60



3.2.3.2 Exportaciones
Las ventas externas de productos lácteos del país históricamente se concentran en el
mercado venezolano, en 2015 se lograron exportar 6.918 toneladas por valor de US$23, 2
millones (Fondo Nacional del Ganado 2016), de las cuales el 80,2% tuvieron como destino
el vecino país. La variación de ventas fue positiva hacia destinos como Chile, Aruba y Perú.
El portafolio exportador se compuso principalmente de leche en polvo (87,2%), quesos
(5,2%) y leche concentrada (1,9%).(Fondo Nacional del Ganado 2016)

3.2.3.1 Precios
Las condiciones del mercado externo han determinado en los últimos años los precios
pagados al productor y la rentabilidad del negocio ganadero. El mercado lácteo en 2015
estuvo influenciado tanto por el cambio climático como por los precios internacionales de
la leche, que durante el año se mantuvieron en un promedio de 2.610 US$/Ton, muy por
debajo del promedio de los últimos diez años 3.577 US$/Ton. La leche cruda en 2015 cerró
con un precio formal de $933 por litro(Fondo Nacional del Ganado 2016).

Gráfico 12 Evolución del Precio de la Leche cruda. Fuente: Fedegan (FEDEGAN 2016b)

3.2.4 PROBLEMATICAS DEL SECTOR LÁCTEO

La problemática de la producción lechera colombiana es, de carácter estructural, mediada
siempre por factores de rezago tecnológico, de estacionalidad climática y de un conflicto de
precios, desarticulación entre los productores y la industria procesadora, el contrabando, la
entrada masiva de derivados lácteos, la entrada en vigencia de tratados de libre comercio
y dependencia de insumos extranjeros. Una de las principales problemáticas de la cadena
láctea es la falta de asociatividad y la poca capacidad de inversión en cadena de frio y
plantas pulverizadoras (Propais 2013), a continuación se describen las principales
problemáticas del sector:

61



• Regulación sobre derivados lácteos. Existen vacíos en la regulación sobre derivados

lácteos, pues no hay reglas claras respecto a la diferenciación que estos productos
deben tener en su empaque y rotulado.

• Informalidad: la comercialización de la leche cruda es la principal fuente de
informalidad, las principales causas son las dificultades en la infraestructura social,
los problemas de orden público, desempleo y subempleo, inversión y costos altos
para cumplir con normatividad vigente. La informalidad varía de acuerdo a la región.
En el caso de los departamentos predominantemente rurales y poco urbanizados,
existen altos índices de informalidad. (Jaramillo & Segura 2013)
Entre las consecuencias de la informalidad en el eslabón primario hay una distorsión
en el precio pagado al productor ya que los agentes comerciales ya no reportan el
precio pagado a las entidades regulatorias MADR (Ministerio de Agricultura y
desarrollo rural) lo que es obligación según la Resolución 17 del 2012. Además el
bajo consumo de leche en estratos bajos (1,2 y 3) asociado con alto consumo de
leche cruda, trae como consecuencia bajos niveles de nutrición y riesgo para la salud
humana.

• El incremento constante de los costos de producción ganadera y el precio de los
insumos ganaderos es el mayor de América, a los comercializadores de insumos
agropecuarios se les disminuyen aranceles pero no se garantiza reducción de precios
al ganadero (Consejo Nacional Lácteo CNL 2010).

• Falta de Procesamiento y transformación: De 6.600 millones de litros la industria
solo procesan 3.000 millones.

• No se cuenta con un adecuado sistema de infraestructura de frío que permita a los
campesinos permanecer un mayor tiempo con el producto, por lo que casi de
manera inmediata deben salir a ofertarlo.

• No hay asociación entre los eslabones de la cadena lo que genera un crecimiento
independiente de cada uno.

• Los laboratorios de análisis que determinan la calidad composicional de la leche son
propiedad del mismo agente comprador, por lo que éste termina siendo juez y parte
en el análisis de la calidad del producto, afectando de forma directa el principal
determinante en la formación del precio a pagar. Hay ausencia de instrumentos que

62



le brinde transparencia y garantías de equidad al sistema de pago y a las

negociaciones entre agentes compradores y ganaderos.

• Existen diversos TLC suscritos que facilitan la importación de leche y productos
lácteos pero no existe acceso real a esos mercados debido a las barreras sanitarias.

• Oligopolio en el mercado de la leche: Hay una gran cantidad de oferentes
(ganaderos) y pocos compradores (industriales). Cinco compañías acopian cerca del
60% de la producción formal.

• Contrabando. En ese sentido, indica que en el año 2013 (hasta el mes de junio), por
contrabando se habían decomisado 96 toneladas de leche en polvo, equivalentes a
1.130 millones de pesos. El ingreso de leche en polvo de contrabando se presenta
principalmente en la frontera con Venezuela. Del total de toneladas aprehendidas
el 74% ingresa por las ciudades de Bucaramanga y Cúcuta, seguido por las ciudades
de Santa Marta, Riohacha, y Valledupar.(Jaramillo & Segura 2013)

La actual capacidad instalada de la industria nacional se encuentra cerca de sus niveles
máximos de utilización, por lo cual se estima que solo podrían aumentar sus volúmenes de
compra y procesamiento de leche fresca en un 10%. Existe además el compromiso del
Estado por asegurar que la totalidad de la leche fresca que se produce en Colombia sea
acopiada, procesada y comercializada por industrias formalmente constituidas (Decreto
616 de 2006 y Decreto 3411 de septiembre de 2008), a través de la expansión de la
capacidad transformadora del país mediante la puesta en funcionamiento de nuevas
plantas de procesamiento de leche. En este sentido, el proceso de formalización de la
cadena láctea en Colombia representa una valiosa oportunidad de para el sector, ya que
abre el espacio para nuevas maneras para absorber la producción que en la actualidad se
acopia, procesa y comercializa de manera informal (Proexport Colombia 2011).

3.2.5 MATRIZ DOFA SECTOR LÁCTEO

A partir del estudio documental realizado se lograron identificar situaciones que favorecen
la situación del sector así como problemáticas a tratar. Se realizó una matriz DOFA con el
fin de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas más relevantes e
impactantes para el sector, y se plantearon las respectivas estrategias para tratarlas. En la
figura 28 se puede observar la matriz realizada.

63



Fortalezas Debilidades

*Acceso a materias primas *Baja asociación entre los eslabones de

*La leche y sus derivados son la cadena
DOFA productos básicos de la canasta familiar *Informalidad
*Aumento de iniciativas de empresa en *Desarrollo tecnológico mínimo
el sector. *Calidad de la leche y derivados
*Bajo nivel de capacitación técnica

Oportunidades
Incentivar el consumo de leche en el
*Potencial de crecimiento Asociación de las mipymes con las
país para así incrementar la
*Condiciones agroecologicas entidades que promueven el desarrollo
participación el mercado por parte de
favorables para la producción de empresa del sector lácteo y que
las pequeñas y medianas empresas
*Apoyo de entidades hacen seguimiento a sus actividades con
nuevas y antiguas sacando provecho del
gubernamentales y no el fin de atender a los requerimientos
fácil y rápido acceso a las materias
gubernamentales para el desarrollo sanitarios, minimizar la informalidad y
primas con el fin elaborar diversidad de
del sector lograr alianzas para la capacitación de
productos , con apoyo y seguimiento de
*Diversidad de productos del sector a empleados.
entidades del sector.
nivel internacional.
Amenazas
El acceso a materias primas y
Al fortalecer la asociatividad en los
crecimiento de empresas debe
diferentes eslabones de la cadena se
*Tratados Internacionales poco orientarse al fortalecimiento de la
podrán conocer las necesidades de cada
favorables para la importación industria a nivel nacional,
actor logrando establecer objetivos
* Fluctuación de precios incrementando el nivel de
conjuntos y reducir las debilidades y
*Oligopolio competitividad respecto a la oferta
amenazas de forma transversal.
internacional que ha ingresado.

Figura 28. Matriz DOFA: Análisis del sector. Fuente: Elaboración propia.

3.2.6 NORMATIVIDAD DEL SECTOR

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Situación Nutricional en Colombia (ENSIN -2010),
el 48,7% de la población consume leche diariamente. Lo que destaca a este producto como
un alimento prioritario para el país en la mejora del estado nutricional y su inocuidad debe
ser garantizada durante toda la cadena alimentaria(Jaramillo & Segura 2013), por lo tanto
la producción, el procesamiento y la comercialización responden a un marco legal
específico, la Figura 29 muestra cada eslabón, su objetivo general en cuanto a normatividad
y las principales leyes, decretos y resoluciones.

64



PRODUCCIÓN PROCESAMIENTO COMERCIALIZACIÓN

Se define el sistema de Se define todos los procesos Se define la manera de
pago(precio de compra) al respecto a los productos empacar y etiquetar los
productor ganadero lácteos y su calidad . diferentes productos

Ley 9 de 1979: Se define el Código Ley 2838 de 2010

Resolución 0012 de 2007_ sanitario nacional - lineamientos relacionados con la
- Define precio de referencia, base y -criterios plantas de enfriaminto, comercialización de leche cruda en el
copetitivo de la leche cruda. pasteurizadoras y elaboradoras de país
productos lácteos

Decreto 1880 de 2011

Ley 616 de 2006: Regulación -Define los requisitos para la
Resolución 17 de 2012: especifica de la leche y su comercialización de la leche cruda en
- Sistema de pago leche cruda al requerimiento para el consumo el país
proveedor por regiones humano
-Laboratorios de análisis y - desde producción,envase
valoración composicional e transporte, comercialización,
higienica del la leche importación y exportación

la Resolución 2310 de 1986 del

MINSALUD, referente a derivados
Sanciones a los agentes
lacteos, desde procesamientos ,
comerciales:"Todo agente debe
composisión, requisitos, transporte y
reportat el precio pagado al
comercialización
proveedor" a MADR

Decreto 3075 de 1997

-la norma de Buenas Prácticas de
Manufactura, lo relacionado al
registro sanitario.

Figura 29. Normatividad Nacional para el sector lácteo. Fuente: Elaboración propia.

Otras normas, guías y leyes en Colombia regulan la actividad del sector lácteo y derivados.
En la tabla 15 se muestra un resumen con los principales documentos y su descripción.
NORMA OBJETIVO
Estas normas establecen los requisitos que debe cumplir los diferentes
derivados lácteos destinados al consumo directo o una elaboración
posterior:
NTC 506 Productos Lácteos. Leche Pasteurizada.
NTC 734. Productos Lácteos – Mantequilla.
NORMAS TECNICAS NTC 750. Productos Lácteos – Queso.
COLOMBIANAS NTC NTC 805. Productos Lácteos – Leches fermentadas.
NTC 879. Productos Lácteos – Leche condensada.
NTC 930. Productos Lácteos – Crema de leche.
NTC 1419. Productos Lácteos – Leche líquida saborizada.
NTC 4225. Productos Lácteos – Queso fundido.
NTC 4573. Productos Lácteos – Requesón.

65



NORMA OBJETIVO
Otras disposiciones:
NTC 5024. Leche y Productos Lácteos – Norma general para el uso de
NORMAS TECNICAS términos lecheros.
COLOMBIANAS NTC NTC-5393: Planta de lácteos, condiciones de higiene, directrices
generales sobre procedimientos de inspección y muestreo.
NTC 399: Producción de leche cruda
Entre Otras NTC sugeridas.
CONPES 3675: Política nacional para mejorar la competitividad del sector
CONCEJO NACIONAL DE
lácteo colombiano
POLITICA ECONOMICA Y SOCIAL-
CONPES 3676: Consolidación de la política sanitaria y de inocuidad para
CONPES
las cadenas láctea y cárnica.
Se reglamenta la producción, procesamiento, transporte y
Decreto 2437 de 1983/ comercialización de leche: Incluye ubicación de hatos, requisitos de
modificado en 1987 sanidad, enfriamiento, destino de la leche, tipos de leche, envase y
rotulación.
Reglamenta lo relacionado con los aditivos en quesos frescos y fundidos
Resolución 2826 de 1996 del
con bajo contenido de grasa.
MINSALUD

Resolución 01804 de 1989 del Reglamenta lo relacionado con las clases de quesos, helados, contenido
MINSALUD. de rótulos o empaques de derivados lácteos, y su vida útil
Reglamenta lo relacionado con la aplicación del sistema de análisis de
peligros y puntos de control crítico o HACCP, Es un sistema de gestión de
Decreto 60 de 2002
la inocuidad de los alimentos basado en el control de los puntos críticos
en la manipulación de los alimentos para prevenir problemas al respecto.
Tabla 15 Normatividad en lácteos para Colombia. Fuente: Elaboración propia adaptado de (Jaramillo & Segura 2013).

3.3 DESCRIPCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA LÁCTEA COLOMBIA

A continuación se revisan las diferentes estructuras de la cadena láctea en Colombia, es

importante diferenciar la cadena productiva de la leche y sus derivados de la cadena de
abastecimiento general y los stakeholders que intervienen en el proceso. Esta
caracterización de la cadena productiva láctea ha sido trabajada por diferentes autores y
entidades tanto públicas como privadas.

En la Agenda prospectiva de investigación y desarrollo tecnológico de la cadena láctea

colombiana en el año 2007 se definió la cadena láctea a través de dos eslabones principales;
el primero corresponde a la leche cruda (bajo el sistema especializado o bajo el sistema del
doble propósito) y el segundo (industrial) donde se encuentra toda la variedad de productos
lácteos derivados de la leche (Consejo Nacional Lácteo CNL 2010)
Por otra parte el documento Conpes 3676 consolidado por diferentes actores entre
Ministerios, SENA, Departamento nacional de planeación DPN, reconocen seis eslabones en
la cadena láctea: proveedores de insumos, sistemas productivos, centros de acopio, plantas

66



procesadoras, comercializadores y consumidores. (Consejo Nacional de Política Económica

y Social 2010b).Ver figura 30.

Figura 30.Eslabones de la Cadena Láctea Colombiana. Fuente:(Consejo Nacional Lácteo CNL 2010)

Otra perspectiva de la cadena según el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR)

describe a la cadena compuesta por tres grandes eslabones (Ver Figura 31) y explica la
relación entre los ganaderos, acopiadores, cooperativas, empresas industriales
procesadoras, comercializadores y consumidores finales (Jaramillo & Segura 2013).

Figura 31. Ilustración .Esquema de la cadena Láctea según el MADR. Fuente: SIC (Jaramillo & Segura 2013)

De acuerdo a la caracterización y descripción realizada por diferentes entidades, se pueden

evidenciar elementos en común que permiten estructurar la cadena láctea respecto a
actores principales y secundarios asociados a la producción, procesamiento y
comercialización de leche y derivados lácteos. A continuación se describen estos actores
de la cadena y sus limitaciones.

67



3.3.1 ACTORES PRINCIPALES

ESLABÓN PRIMARIO
Es aquel en el cual se produce la leche cruda. En Colombia la producción de leche cruda se
presenta bajo el sistema especializado y el de doble propósito los cuales son responsables
del 40% y 60% de producción de leche respectivamente.
• El sistema especializado es desarrollado por ganaderos que se dedican de forma
exclusiva a las razas lecheras. Se concentra en el altiplano y sus principales cuencas
son las de Nariño, el Altiplano Cundiboyacense, y el Suroriente Antioqueño.
• En el sistema doble propósito los ganaderos explotan un sistema de producción
basado en razas adaptadas al trópico y cruces con razas lecheras. La actividad
principal es la producción de leche, con la venta de terneros como actividad
subsidiaria.
Limitaciones del Eslabón Primario

Baja calidad Higienica

Impacto enfermedades de control oficial y dificultad en certificación de zonas libres de bruceloides y tuberculosis

Baja implementación de Buenas practicas Ganaderas.

No hay Infraestructura de la red de frio

Figura 32. Limitaciones del eslabón primario. Fuente: Elaboración propia.

Debido a la producción de bienes de la canasta familiar este eslabón cuenta con

oportunidades de mejoramiento como son los instrumentos de política pública, pago por
calidad higiénica, sanitaria y composicional, la bonificación por frío, el sistema de
identificación e información del ganado bovino y la capacitación y asistencia técnica
brindada por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y los centros de servicios
tecnológicos de FEDEGAN (Consejo Nacional de Política Económica y Social 2010b) .

3.3.2 ESLABÓN SECUNDARIO-PROCESAMIENTO INDUSTRIAL

Eslabón compuesto por los establecimientos en los cuales se modifica o transforma la leche
para hacerla apta para el consumo humano, entre estos se encuentran las plantas
pulverizadoras y plantas procesadoras. Las primeras se dedican a la trasformación de la
leche cruda para la producción de leche en polvo, y las segundas se dedican al enfriamiento,
higienización y envasado de la leche con destino al consumo humano y derivados lácteos.

Este eslabón está constituido por cuatro grupos de empresas distribuidos de acuerdo a su
tamaño: industria procesadora grande (3.3%); industria procesadora mediana (2.2%);

68



industria procesadora pequeña (7.5%); e industria (procesadores) artesanal

(87.9%)(Consejo Nacional de Política Económica y Social 2010b). Se caracteriza por ser
totalmente privado y tener una importante participación de inversión extranjera (Consejo
Nacional de Política Económica y Social 2010a).

Figura 33. Ilustración Eslabón Industrial de la cadena Láctea. Fuente: Concejo nacional Lácteo(Consejo Nacional Lácteo
CNL 2010)

El 88% de la producción nacional de leche cruda es aprovechada por los sub eslabones
dedicados a la pulverización y procesamiento de leche como insumo para la elaboración de
derivados, mientras el 12% restante se dirige al sostenimiento de novillos en sistemas de
producción de doble propósito (carne y leche) o es comercializada en cantinas en zonas
rurales, poblaciones de menor tamaño o en los estratos 1 y 2 de las principales ciudades del
país (Consejo Nacional Lácteo CNL 2010). Este eslabón presenta limitaciones de diferente
naturaleza las cuales se pueden ver en la figura 34.

De acuerdo al proceso desarrollado por la industria se puede clasificar la leche según su
contenido nutricional, según el sistema de higienización y según sus características físicas
(Ver Figura 36). Además del proceso industrial de la leche cruda se obtienen sus derivados
los cuales tienen diferentes características físico - químicas como resultado de los distintos
tipos de procesamientos a la cual es sometida la leche cruda.

69



Limitaciones Eslabón Secundario

Cadena del frio

Calidad higienica afectada por falta de equipos en finca

Acceso limitado a laboratorios de analisis de alimentos.

Concentración del mercado en algunas empresas lo que genra altos indices de informalidad.

Baja inversión en pequeña y media industria.

No se resaliza investigación innovación y desarrollo para buscar diferenciación empresarial.

Figura 34.Limitaciones eslabón secundario. Fuente: Elaboración Propia.
3.3.3 ESLABÓN DE COMERCIALIZACIÓN
En este eslabón se realizan todas las actividades para concretar el encuentro entre la oferta
de los productos lácteos y su demanda. Está constituido por intermediarios comerciantes
mayoristas y minoristas que reciben el título de propiedad de los productos y los revenden.
La distribución de los productos se dirige hacia tres niveles de comercialización:
• Nivel cero o directo, en el que la industria procesadora llega directamente al a través
de pequeños procesadores e informales, lo que brinda un mayor control y mayor
efectividad en la promoción.
• Nivel indirecto corto, en el cual aparece un distribuidor minorista entre la industria
procesadora y el consumidor final. Es característico de las medianas y grandes
empresas quienes logran amplia cobertura de mercados con una menor inversión.
• Nivel indirecto largo, constituido por industria procesadora – mayorista – minorista
– consumidor final.

La comercialización se hace a través de diversos establecimientos con el objetivo de llevar

el producto al consumidor final. Entre ellos están:

• Red de tiendas de barrio de todos los territorios.

• Grandes Superficies. Son las grandes cadenas de almacenes, regionales o nacionales.
• Canal Institucional. A través de donde se canalizan las compras públicas para
programas de asistencia, institucionales armadas o médicas.
De igual forma a los demás eslabones, éste presenta limitaciones las cuales se presentan en
la figura 35.

70



El mantenimiento de la cadena de frio

Informalidad de comercialización de leche cruda.

Desconocimieto del mercado y falta de interacción.

Figura 35.Limitantes eslabón de comercialización. Fuente: Elaboración propia.

71



CLASIFICACIÓN DE LA LECHE A PARTIR DEL PROCESO DESARROLLADO POR LA INDUSTRIA

ENTERA: Contiene todos los nutrientes

SEMIDESCREMADA:Con la mitad del contenido normal de

grasa.

DESCREMADA: No contiene grasas

CONTENIDO
NUTRICIONAL
FORTIFICADA: Con adición de vitaminas y de calcio

ENRIQUECIDA:Con adición de nutrientes que la leche no

CLASIFICACIÓN DE LA LECHE A PARTIR DE SU PROCESO INDUSTRIAL

contiene en su estado natural como omega 3 o fibra.

DESLACTOSADA: Con menor contenido de lactosa

PASTEURIZADA:Sometida a una temperatura de 72°C (15 seg)

para eliminar algunos patógenos .Debe conservarse en frío.

ULTRA PASTEURIZADA: Temperaturas altas, el proceso de

calentamiento y–enfriamiento se repite varias veces.Se
envasa en bolsas de múltiples capas, No requiere
refrigeración.
PROCESO DE
HIGIENIZACIÓN
UHT:(Ultra High Temperature). Se somete la leche a
145°C (2 seg) con envasado aséptico posterior. El corto
tiempo al calor, permite esterilización sin disminuir
nutrientes y manteniendo el sabor.

ESTERILIZADA: Una vez envasada, se somete a 120°C

(20 min),se conserva a temperatura ambiente durante
varios meses, pero disminuyen los nutrientes.

POLVO:La leche higienizada se somete a un proceso de

secado y eliminación del agua hasta un 4% o menos.
Aumentar la vida útil 3 años en la descremada y 6 meses
en la entera.

CARACTERISTICAS LIQUIDA:En el mismo estado que la leche cruda, con

FISICAS 87% de agua en su composición.

CONDENSADA:Se elimina parte del agua que contiene

mediante evaporación bajo vacío y luego se le agrega
sacarosa para asegurar la conservación.

Figura 36. Clasificación de la leche según su procesamiento Industrial. Fuente: Elaboración propia. Adaptada de
(Jaramillo & Segura 2013),

72



3.3.4 ACTORES SECUNDARIOS

3.3.4.1 Proveedores De Insumos.
Este eslabón suministra todos los productos y servicios necesarios para la manutención,
reproducción, sanidad y manejo de los animales, así como el mantenimiento de los potreros
y la obtención de leche y sus derivados. Este eslabón está integrado por empresas
nacionales y multinacionales que proveen insumos agropecuarios, que ofrecen a las fincas
de semillas, fertilizantes, herbicidas y fungicidas, alimentos para animales y sales
mineralizadas, medicamentos y biológicos veterinarios, maquinaria y equipos.

3.3.4.2 Centros De Acopio

Actor que recibe la leche procedente de fincas para luego ser enviada a las plantas
procesadoras. Algunos pertenecen a cooperativas de productores, pero la mayor parte son
propiedad de las empresas procesadoras grandes y medianas. Existe también el acopio
informal constituido por la actividad del “crudero” quien adquiere la leche directamente de
los productores para comercializarla directamente con los consumidores sin realizarle
ningún proceso de higienización.

3.3.4.3 Laboratorios De Salud Pública, Nacionales O De Referencia

Entidades públicas o privadas a las que pertenecen distintos sectores a nivel nacional dentro
y fuera del sector salud que cuentan con recursos técnicos y científicos, procesos
estructurados, desarrollos tecnológicos y competencias para cumplir funciones esenciales
en materia de laboratorio de salud pública y ejercen como la máxima autoridad nacional
técnica científica en las áreas de su competencia. Orientan sus acciones y recursos hacia la
generación de información de laboratorio de interés en salud pública (Ministerio de
Protección Social 1979).

En el sector lácteo los laboratorios de análisis de alimentos prestan el servicio de

determinación de la calidad composicional e higiénica de la leche y así mismo esto
determina el precio pagado al productor.

3.3.4.4 STAKEHOLDERS
En Colombia existen diversas asociaciones que vigilan y acompañan la actividad lechera con
el fin de brindar al sector oportunidades de crecimiento y de organización para el desarrollo
de sus actividades comerciales. En la tabla 16 se muestra la recopilación de las principales
entidades asociadas al sector lácteo y su descripción breve.

73



ENTIDAD FUNCIÓN PRINCIPALES OBJETIVOS

Promover la competitividad del
MINISTERIO DE
sector agropecuario, forestal y -Coordinar la identificación de las
AGRICULTURA Y
pesquero que contribuyan a necesidades de investigación, transferencia
DESARROLLO RURAL
mejorar el nivel y la calidad de vida tecnológica y protección sanitaria.
(Entidad de orden nacional)
de la población rural colombiana
Contribuir al desarrollo sostenido
-Control técnico de las importaciones,
del sector agropecuario mediante
exportaciones, manufactura,
INSTITUTO COLOMBIANO la prevención, vigilancia y control
comercialización y uso de los insumos
AGROPECUARIO (ICA) de los riesgos sanitarios, biológicos
agropecuarios.
(Establecimiento público del y químicos para las especies
-prevención, el control, supervisión, la
orden nacional adscrito al animales y vegetales con el fin de
erradicación o el manejo de enfermedades,
Ministerio de Agricultura y proteger la salud de las personas,
plagas, malezas o cualquier otro organismo
Desarrollo Rural) los animales y las plantas y
dañino que afecten las plantas, los animales
asegurar las condiciones del
y sus productos.
comercio.
-Coordinación intersectorial para el
Encargada de dirigir el Sistema de
MINISTERIO DE PROTECCIÓN desarrollo de políticas sobre los
Protección Social en salud y el
SOCIAL determinantes en salud.
Sistema de salud hacia su
(Entidad de orden nacional) -Brindar asistencia social a la población
integración y consolidación.
colombiana.
-Certificar en buenas prácticas y condiciones
sanitarias a los establecimientos productores
de los productos mencionados en el artículo
INSTITUTO NACIONAL PARA Autoridad sanitaria nacional cuyo 245.
LA VIGILANCIA Y CONTROL objeto es ejercer funciones de -Realizar actividades de fortalecimiento
DE LOS MEDICAMENTOS Y inspección, vigilancia y control a institucional, apoyo en la actualización
LOS ALIMENTOS- INVIMA los establecimientos productores normativa, admisibilidad sanitaria en el
(Establecimiento público del y comercializadores de los comercio internacional, vigilancia
orden nacional, adscrito al productos a que hacer referencia epidemiológica, entre otras, con el fin de
Ministerio de la Protección el artículo 245 de la ley 100 de mejorar el estatus sanitario de la producción
Social) 1993. agroalimentaria del país.
-Actuar como institución de referencia
nacional y promover el desarrollo científico y
tecnológico referido a estos productos.
Apoyar la actividad empresarial,
productora de bienes, servicios y
tecnología, así como la gestión
MINISTERIO DE COMERCIO, turística de las regiones, ser un eje
INDUSTRIA Y TURISMO fundamental del desarrollo

(MCIT)(Entidades de orden económico y dentro del marco de
nacional) su competencia formular, adoptar,
dirigir y coordinar las políticas
generales en materia de desarrollo
económico y social.

74



ENTIDAD FUNCIÓN PRINCIPALES OBJETIVOS

-Orientar la formulación de políticas y planes
nacionales sobre Medidas Sanitarias y
Armonizar las políticas de los Fitosanitarias, mediante la concertación de
COMISIÓN INTERSECTORIAL
distintos Ministerios y demás lineamientos de interés común para los
DE MEDIDAS SANITARIAS Y
entidades que forman parte del distintos Ministerios y Entidades Nacionales
FITOSANITARIAS, COMISIÓN
Sistema de Medidas Sanitarias y -Promover la cooperación entre el sector
MSF
Fitosanitarias público, el sector privado y los organismos
internacionales a través de las entidades
encargadas de su ejecución.
Tabla 16.Descripción actores gubernamentales. Fuente: Elaboración propia adaptado de. (ICA 2016)(Invima 2016)(MADR
2016)(MinComercio 2016)

75



PARTE III: INVESTIGACIÓN MIPYMES DEL SECTOR

LÁCTEO EN BOGOTA
Capítulo 4. Aplicación Encuesta Diagnostico del sector Lácteo en Bogotá.

Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano.
Isaac Newton

76



CAPITULO 4. APLICACIÓN ENCUESTA PARA EL DIÁGNOSTICO DEL ESTADO DEL SECTOR

LÁCTEO EN BOGOTÁ

Se realizó una encuesta con el propósito es generar un espacio de construcción y evaluación

de un modelo de procesos de aprendizaje basado en Co-creación de tal manera que
contribuyera en la generación de estrategias de mejoramiento continuo, innovación,
preservación del conocimiento e incremento de la competitividad en las Pymes del sector
lácteo en Bogotá.

Se desarrolló un trabajo de campo a través de una encuesta aplicada a 67 mipymes del

sector lácteo de la ciudad de Bogotá D.C. por 3 encuestadores, garantizando a los
encuestados la confidencialidad de la información y su uso con fines académicos.

4.1 ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA

El formato de la encuesta fue diseñado a través de la herramienta “Google Docs” y aplicado
de forma presencial y telefónicamente a los empresarios de mipymes de la ciudad de
Bogotá. La encuesta fue aplicada con el fin de obtener información a través 32 preguntas
distribuidas en tres módulos:

• Módulo de identificación.
• Módulo de Información general de la empresa, del sector lácteo y su contexto.
• Módulo de investigación, desarrollo e innovación.

Para el estudio de la información recolectada se usó el software estadístico SPSS con el

objetivo de analizar las diferentes variables presentes en las preguntas realizadas, la posible
dependencia entre éstas y las relaciones existentes.

Para el estudio de dichas variables se hizo un análisis individual realizando el cálculo de los
estadísticos descriptivos y tablas de frecuencia, posteriormente se realizó un análisis
conjunto con el fin de buscar relación entre los diferentes grupos de datos y así poder
identificar asociaciones o comportamientos a tener en cuenta en la estructuración del
modelo y descripción del sector lácteo.

Dicho análisis de relación se hizo a partir de la prueba de hipótesis de Chi cuadrado ("# $ )
cuya metodología se explica en el anexo 3.

A continuación se describen los tipos de variables encontradas en la encuesta según el tipo

de pregunta, las alternativas de respuesta y el orden jerárquico:

• Tipo de pregunta: Variables categóricas o cualitativas, cuyas opciones de respuesta

son una característica o cualidad que no puede ser medida con números.

77



• Alternativas de respuesta: Dicotómicas (2 alternativas), politómicas (más de 2

alternativas).
• Orden intrínseco: Variables nominales que no tienen un orden jerárquico entre ellas
(género), y variables ordinales que incluyen un orden jerárquico determinado.

4.2 DETERMINACIÓN DE TAMAÑO MUESTRAL

Tamaño de la población no identificado; se estableció el uso de una muestra para
poblaciones infinitas o poblaciones desconocidas, determinando un tamaño de la muestra
de 67 empresas.

Calculo del Tamaño de la muestra:

()$ ∗ + ∗ ,
&=
-$
Dónde:
n: tamaño muestra
Z: Valor correspondiente a la distribución de gauss.
P: Prevalencia esperada del parámetro a evaluar.
i: Error que se prevé cometer.

Para éste caso:
- Se estableció un Z de 1.96, Valor correspondiente al 95% de Confianza en la
distribución de Gauss.
- Se estableció una prevalencia de 83% para el estudio desarrollado.
- El error previsto es el 9% (es decir, 0.09).

1.96$ ∗ 0.83 ∗ (0.17)
&=
0.09$
& = 66.919 78+97:;:

& ≅ 67 78+97:;:

78



4.2.1 FICHA TÉCNICA

FICHA TÉCNICA ENCUESTA DE CONOCIMIENTO DEL SECTOR LÁCTEO COLOMBIANO
La encuesta ha sido desarrollada por estudiantes del Pregrado en Ingeniería
Industrial y Estudiante de la Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad
Diseño y realización
Distrital Francisco José de Caldas, pertenecientes al Grupo de Investigación
GICOECOL.
Referencia http://goo.gl/forms/D4MYNJQTSL
Universo Empresas del Sector Lácteo (De todos los eslabones del sector) ubicadas en
Bogotá D.C. y sus alrededores (Cundinamarca).

Tamaño de la muestra 67 Empresas.

Se estableció un Z de 1.96, Valor correspondiente al 95% de Confianza en la

distribución de Gauss.
Nivel de confianza
Se estableció una prevalencia de 83% para el estudio desarrollado.
El error previsto es el 9% (es decir, 0.09).
Tipo de encuesta
Entrevista personal por vía telefónica y correos electrónicos.

Director de la investigación, estudiantes del Pregrado en Ingeniería Industrial y

Supervisión,
Estudiante de la Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad Distrital
procesamiento e informe
Francisco José de Caldas, pertenecientes al Grupo de Investigación GICOECOL

PhD. Giovanny Mauricio Tarazona Bermúdez (Director de la Investigación,

Dirección y coordinación
Coordinador del Doctorado en Ingeniería de la Universidad Distrital Francisco José
de la investigación
de Caldas).

4.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.3.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LAS EMPRESAS LÁCTEAS
Las empresas del sector lácteo a las que se les aplicó la encuesta se dividieron en tres grupos
principales según su actividad económica o Código CIIU como lo muestra el gráfico 13:

79



Razón Social de las Empresas Encuestadas

1040. Elaboración de
12% productos lácteos

52% 0141. Círa de ganado bovino

33% y bufalino

5222.Comercio de productos
y derivados lácteos

Otra
3%

Gráfico 13 Razón social de las empresas encuestadas. Fuente: Elaboración propia.

La caracterización de la muestra representativa de empresas del sector indicó que la

mayoría de las empresas son organizaciones cuya actividad económica es la 1040:
Elaboración de productos lácteos, que además tienen entre 10 y 20 años de experiencia
en el mercado y principalmente son entidades legalmente constituidas como sociedades
limitadas o sociedades por acciones simplificadas SAS que cuentan con registro sanitario
INVIMA.

El principal motivo de creación de empresas del sector lácteo en Bogotá D.C. según los
resultados obtenidos, es la experiencia adquirida previamente en el sector.

4.3.2 ANÁLISIS DE RELACIÓN ENTRE VARIABLES

Las relaciones entre variables permiten inferir comportamientos de la industria y factores
que influyen en el proceso de desarrollo de nuevos productos y así conocer las
oportunidades y limitaciones de la industria frente a un modelo de co-creación de valor.

4.3.2.1 DESCRIPCIÓN Y CARÁCTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

A partir de la pregunta “¿Cuenta con registro Sanitario INVIMA?” se obtuvo que el 77% de
las empresas que se dedican a la comercialización al por menor de leche y productos lácteos
no tienen registro sanitario INVIMA y el 23% restante afirma tenerlo o estarlo tramitando;
el 89% de las empresas que se dedican a la elaboración de productos lácteos afirman tener
registro sanitario INVIMA o está haciendo los trámites para obtenerlo y el 100% de las
empresas cuya actividad económica es Cría de ganado bovino y bufalino también lo tienen.
EL gráfico 14 muestra la relación existente entre la actividad económica de las empresas y
el registro INVIMA.

80



Ac tiv id a d Ec o n ó m ic a D e La s Em p res a s Vs Reg istro

S a n ita r io Inv im a

Si No En trámite
ACTIVIDAD ECONÓMICA

28

17
4

4
3

1
0

0
ELABORACIÓN DE CRIA DE GANADO COMERCIO AL POR OTRA
PRODUCTOS BOVINO Y BUFALINO / MENOR DE LECHE,
LACTEOS/1040 0141 PRODUCTOS LÁCTEOS,
HUEVOS, EN
ESTABLECIMIENTOS
ESPECIALIZADOS/ 5222

¿CUENTA CON REGISTRO SANITARIO INVIMA?

Gráfico 14 relación existente entre la actividad económica de las empresas y registro INVIMA. Fuente: Elaboración
propia.

Lo anterior demuestra que las empresas comercializadoras no tienen como requisito para
su funcionamiento este registro debido a que no se realiza actividad de producción de
alimentos. Por el contrario para las empresas productoras es fundamental la certificación,
pues esto permite regular que las empresas ofrezcan productos en óptimas condiciones y a
la vez les permite ser más competitivas en el mercado pues para el consumidor es un factor
determinante la calidad y condiciones del producto.

Otra relación que destaca e la del código CIIU y la experiencia en el sector. Se realizó la
prueba del coeficiente chi obteniendo el estadístico (= $ ) =28,03 y p valor=0.05=0.05, lo
que indica que existe relación de dependencia entre las variables. Como lo muestra la
gráfica 15 la proporción entre la cantidad de empresas registradas en las tres diferentes
actividades económicas se mantiene a lo largo del tiempo y Las empresas más longevas son
las que tienen como su actividad principal la elaboración de productos lácteos 17%.

La actividad económica a la que menos empresas se dedican es a la cría de ganado bovino

y bufalino pues se ha centrado la atención en crear empresas que ofrezcan un producto
terminado al mercado y más aún en el ambiente de una gran ciudad en la que poco espacio
hay para la crianza de ganado, pues esta actividad se da en su mayoría en las zonas aledañas
al casco urbano.

81



Esto indica que la actividad de creación de productos tiene fuerza en la industria y su

potencial debe ser alcanzado, pues representa al sector y a la vez carece de estrategias
claras y exitosas para satisfacer al cliente.

An tig ü ed a d D e La Em p res a Vs Ac tiv id a d Ec o n ó m ic a

Elaboración de productos lacteos/1040

Cria de ganado bovino y bufalino / 0141

Comercio al por menor de leche, productos lácteos, huevos, en establecimientos especializados/ 5222
NÚMERO DE EMPRESAS

Otro

12
9

7
6

6
5
4
3

2
1

1
0
0
0

0
MENOS DE UN ENTRE 1 Y 5 AÑOS ENTRE 5 Y 10 ENTRE 10 Y 20 MAS DE 20 AÑOS
AÑO AÑOS AÑOS

¿HACE CUÁNTOS AÑOS FUE FUNDADA LA EMPRESA?

Gráfico 15 Antigüedad de la empresa vs actividad económica. Fuente: Elaboración propia.

Por otra parte la relación entre la forma jurídica y la experiencia en el sector muestra que
las empresas de mayor tradición se conformaron inicialmente como sociedades limitadas,
mientras que en los últimos 5 años varias empresas se han registrado como SAS por los
beneficios que esto ofrece al microempresario en cuanto a la autonomía para establecer
las normas del negocio, la estructura flexible de capital, su rápida constitución mediante un
documento privado, reducción de costos entre otras razones. Tales beneficios benefician a
los microempresarios al reducir trámites y sobretodo costos, que le permiten subsistir por
más tiempo en la industria. Ver tabla 17.

82



¿HACE CUÁNTOS AÑOS FUE FUNDADA LA EMPRESA?

FORMA JURIDICA
Menos de Entre 1 y 5 Entre 5 y Entre 10 y Más de Total
EMPRESA
un año años 10 años 20 años 20 años
Sociedad Limitada 0 1 3 11 5 20
Sociedad Colectiva 0 0 2 0 0 2
Sociedad Anónima 0 1 2 2 0 5
Sociedad por acciones
1 7 5 6 1 20
simplificadas SAS
Empresa Unipersonal 2 4 2 0 6 14
Otro 0 2 1 0 3 6
Total 3 15 15 19 15 67
Tabla 17 Tiempo en el mercado de las empresas y forma jurídica. Fuente: Elaboración propia.

En lo que respecta al tamaño de las empresas, según la encuesta 1,2%, de las

organizaciones son microempresas, 20,9% pequeñas empresas, 6%medianas empresas
y 10,4% empresas unipersonales, según la clasificación por su tamaño que dicta el artículo
2º de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2º de la Ley 905 de 2004) como lo
muestra la tabla 18.

NÚMERO DE
CLASIFICACIÓN ACTIVOS TOTALES
TRABAJADORES
Inferior a 500 salarios mínimos mensuales legales
Microempresas No superior a 10
vigentes.
Pequeña Entre 501 y menos de 5.000 salarios mínimos
Entre 11 y 50
Empresa mensuales legales vigentes.
Mediana Entre 5.001 a 30.000 salarios mínimos mensuales
Entre 51 y 200
Empresa legales vigentes.
Tabla 18 Clasificación de empresas según tamaño. Fuente: Elaboración propia

La tendencia de la fuerza laboral está compuesta en su mayoría por hombres y el nivel

educativo exigido por las empresas lácteas a sus empleados es el Bachillerato.

Se presenta una relación entre el nivel educativo y el género de la fuerza laboral. En la

mayoría de empresas lácteas el nivel educativo mínimo exigido al personal es el bachillerato
y se observó que la mayoría de bachilleres contratados son hombres, mientras que las
empresas que no requieren un nivel académico específico están compuestas en su mayoría
por mujeres. Ver gráfico 16.

83



Nivel Educativo vs. Características de la Fuerza Laboral

25 21
20
Número de Empresas

15

7 7 7 8
10
3 4 3 3
5 1 2 1
0 0 0 0
0
Hombres Mujeres Mujeres cabeza de Mixto
hogar
Características de la Fuerza Laboral

Ninguno Primaria Bachiller Técnico y tecnologo

Gráfico 16 Nivel Educativo vs. Características de la Fuerza Laboral. Fuente: Elaboración propia.

4.3.2.2 ÁREAS DE LA EMPRESA

A continuación se analiza la información obtenida según el análisis de la calificación que las
empresas asignaron a cada área de la empresa según su nivel de importancia teniendo en
cuenta una escala de 1 a 5 donde 5 es el máximo nivel de relevancia y 1 el mínimo.

talento
Nivel mercadeo producción compras finanzas investigación calidad
humano
1 10,4% 4,5% 19,4% 9,0% 10,4% 31,3% 1,5%
2 20,9% 1,5% 4,5% 4,5% 13,4% 25,4% 1,5%

3 17,9% 13,4% 6,0% 23,9% 20,9% 17,9% 7,5%

4 17,9% 20,9% 20,9% 28,4% 31,3% 19,4% 29,9%

5 32,8% 59,7% 49,3% 34,3% 23,9% 6,0% 59,7%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tabla 19.Calificación asignada por empresas a cada área de la según su nivel de importancia Fuente: Elaboración propia.

Se concluye que las áreas más importantes para las empresas lácteas son; calidad
representando un 90,6% del total de encuestados, el área de mercadeo un 80,6%, seguido
del área de producción con un 70,2%. Esto indica que hay una gran preocupación en ofrecer
productos de alta calidad desde la producción hasta la comercialización.

84



Las empresas no dan importancia al área de investigación pues el 31,3% de empresas

contestaron que esta área no era relevante y solo un 6% destacó su importancia.

Además se realizó el análisis de correlación entre estas respuestas, para observar el grado
de relación existente entre áreas. En el análisis se observa que el coeficiente de correlación
de Pearson más alto es de 0,453 y se dio entre las áreas de Talento Humano e Investigación,
lo que indica que hay dependencia entre ellas lo cual es totalmente acorde a la realidad.

Así se concluye que el área de talento humano es la que mayor índice de correlación
presenta con las demás áreas, principalmente con investigación y calidad. Esta relación en
la vida real de la industria es totalmente acertada, ya que de la capacitación del personal,
el conocimiento sobre los procesos y su motivación, depende directamente la gestión de
cada una de las demás áreas así como la ejecución de los procedimientos.

4.3.2.3 PROVEEDORES
A continuación se puede en el gráfico 1 las respuestas a la pregunta correspondiente a la
asignación del nivel de importancia que se dio a determinados criterios al momento de
seleccionar un proveedor de materias primas, en la que las empresas lácteas consideran
que el factor más relévate es la calidad del producto con un 86,6%, seguida de buena
relación con el proveedor 38,8% y 85% piensa que es importante el precio y condiciones de
entrega. Finalmente se dio cuenta de la poca importancia que se da a la nacionalidad del
proveedor. Sin embargo la gran mayoría de los proveedores de las mipymes bogotanas son
de origen colombiano.

Criterios de selección de proveedores

70
60
No. empresas

50
40
30
20
10
0
CALIDADDE PRECIO Y RECONOCI CONDICION BUENAS
NACIONALI
L CONDICION MIENTO ES DE MERCADEO RELACIONE
DAD
PRODUCTO ES MARCA ENTREGA S
No importante 7 11 5 29 20 6
Poco importante 2 4 20 6 14 16 6
Importante 7 35 24 32 13 13 29
Muy importante 58 21 12 24 11 18 26

Gráfico 17 Criterios de elección de proveedor. Fuente: Elaboración propia.

85



Al relacionar los anteriores criterios con la frecuencia de cambio de proveedor se observó

que 16 empresas creen que es muy importante tener buenas relaciones con el proveedor y
a la vez no cambian de proveedor constantemente, 4 empresas que creen que las buenas
relaciones no son importantes cambian de proveedor cada 2 años, sin embargo, 8 empresas
que consideran que las buenas relaciones son importantes están cambiando de proveedor
cada año o cada 2 años, lo que indica que las variables no guardan relación y se confirma
con el valor de significancia de la prueba ji en la que el nivel de significancia es mayor al
0,05.

Frecuencia de cambio de proveedor

6% 3%
No cambio
31% 46% Cada dos años
Cada año
16%
Cada semestre
Cada trimestre

Gráfico 18 Frecuencia de cambio de proveedor. Fuente: Elaboración propia.

Según la información recolectada en la encuesta esto se debe a que cuando un proveedor

cumple con todas las expectativas y requerimientos la relación comercial continuará, pero
dado el caso de que esto no suceda así, se realizan cambios que no se planean desde un
inicio o con cierta periodicidad, si no que se dan de acuerdo a la necesidad de la empresa.

4.3.2.4 VENTAS
El nivel de ventas de las empresas son el motor que les permite dar o no continuidad en el
mercado y que en gran medida es un indicador del éxito de sus productos, por lo cual es
uno de los puntos más influyentes a tener en cuenta en la creación de productos.

Se cuestionó a las empresas el método empleado para medir su desempeño y se encontró

que tenían más de uno y que el medio principal es el establecimiento de indicadores a partir
de las ventas. Ver gráfico 19.

86



Herramientas Para Medición De Desempeño

NO MIDE DESEMPEÑO 11
BALANCE SCORE CARD 2
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 21
INDICADORES DE VENTAS 49
CUMPLIMIENTO DE METAS 12

0 10 20 30 40 50 60
Número de empresas

Gráfico 19 Herramientas para medir el desempeño. Fuente: Elaboración propia.

Se relacionó el nivel de ventas registrado en el último año con la medición de satisfacción
de los clientes encontrando que aquellas empresas que lo hacen obtienen niveles
superiores en sus ingresos. Los valores encontrados fueron los siguientes:

Medición de satisfacción del cliente vs. Nivel de ventas

25
20
15
10
5
0
Menos de $500 - Mas de
$25- $50. $51 - $100 $100 - $500
$25 $1000 $1.000
SI 6 1 2 7 6 2
NO 6 3 13 15 2 4

Gráfico 20 Relación entre el nivel de ventas y medición de la satisfacción del cliente. Fuente: Elaboración propia.

Las empresas que no miden satisfacción obtuvieron 265,40 millones de pesos en ventas en
promedio ponderado, Las empresas que miden satisfacción obtuvieron 375,52 millones de
pesos en ventas en promedio ponderado. Dichas ventas de las empresas se dan en distintos
mercados y con gran diversidad de productos. Se encontró que las mipymes en Bogotá
principalmente dirigen sus productos a los estratos 2,3 y 4 y los productos principales son
Yogurt, quesos y cuajadas, mantequillas, sueros lácticos y leche fresca, como se puede
apreciar en el gráfico 21.

87



Distribución De Las Ventas De Los Diferentes Productos Lácteos De

Acuerdo Al Estrato Socio Económico

estrato 1 estrato 2 estrato 3 estrato 4 estrato 5 estrato 6

Yogur 15 29 38 29 14 10
Sueros lácticos 7 13 16 13 4 3
Quesos y Cuajadas 14 28 40 35 20 14
Natas 4 12 16 13 4 2
Mantequillas 4 12 18 17 6 3
Leche concentrada 7 12 16 12 3 1
Leche fresca 7 12 17 13 3 1
Helados, postres 1 6 9 7 6 4

Gráfico 21 Cantidad de empresas que dirigen su objetivo a determinados estratos socioeconómicos y líneas de producto.
Fuente: Elaboración propia.
Se preguntó a las empresas, cuáles son los factores que consideran que más limitan su
crecimiento en una escala de 1 a 5, encontrando que los factores económicos representan
un obstáculo para el 82% de las compañías, seguido de falta de conocimiento con 76% y
normatividad con 40%. Ver gráfico 22.

Limitantes crecimiento Empresarial

50
45
40
No Respuestas

35
30
25
20
15
10
5
0
Factores Tiempo para Normatividad y
Conocimiento Planeación
Económicos generar mejoras Legislaión
1 5 4 3 7 16
2 1 5 9 12 16
3 6 6 21 21 8
4 11 25 25 17 13
5 43 24 6 8 12

Gráfico 22 Factores que se consideran limitantes de crecimiento para las empresas. Fuente: Elaboración propia.

88



Para el análisis de las variables más significativas, los factores económicos tiene una
estrecha relación con la variable de exportaciones de la empresa, donde 43 empresas que
consideraron muy limitante este factor no tienen mercado de exportación, lo cual se
comprobó con la realización de la prueba chi cuadrado obteniendo el estadístico chi (= $ )
=10,6 y p valor=0.031<0.05.

4.3.2.5 CAPACITACIÓN
Para las preguntas sobre el tema de capacitación del personal el objetivo fue realizar un
diagnóstico interno a las empresas lácteas y ver el interés de éstas en el crecimiento y
mejora continua de su personal. Para ello se mide la importancia que dan las empresas a
la capacitación, la frecuencia con la que se realiza capacitación y las técnicas que se usan
para capacitar al personal.

Del total de encuestados, 60 empresas que representan el 89,6%, considera que la

capacitación en un factor determinante para innovar y mejorar procesos.

FRECUENCIA DE CAPACITACIÓN
10,40%
Si
No
89,60%

Gráfico 23 Porcentaje de empresas que realizan capacitación. Fuente: Elaboración propia.

La información recolectada para las preguntas “¿con qué frecuencia realiza capacitaciones
en su empresa?” y “¿Qué técnicas utiliza para capacitar al personal”?, se muestra en Las
gráficas 26 y 27, en donde se puede ver el número de respuestas obtenidas para cada
pregunta y su porcentaje de participación. En el caso de la frecuencia de capacitación se ve
que los porcentajes representativos se encuentran en frecuencias totalmente opuestas de
respuesta están en 28,4% capacitación cada año y 25,4% no hace capacitación.

89



Frecuencia De Capacitación De Las

Empresas

Una vez al mes

25% 19%
6%
11% Cada dos meses
28% 11%
Trimestralmente

Gráfico 24 Frecuencia de capacitación en las empresas encuestadas. Fuente: Elaboración propia.

La pregunta donde se indaga acerca de las técnicas de capacitación que se utilizan para
capacitar al personal, arrojó un total de 78 respuestas, lo que indica que las 59 empresas
que capacitan al personal están usando más de una técnica para hacerlo. Se puede ver que
30 empresas realizan cursos presenciales dirigidos por un capacitador externo, 25 realizan
cursos presenciales dirigidos por un capacitador interno, y 19 empresas no están haciendo
capacitaciones, lo que permite evidenciar un alto porcentaje que no realiza capacitación a
pesar que considere que ésta es determinante.

Técnicas Que Utilizan Las Empresas

Para Capacitar Al Personal

CAPACITADOR
24% 39% EXTERNO
5% CAPACITADOR
32% INTERNO
PLATAFORMA
VIRTUAL

Gráfico 25 Técnicas que utilizan las empresas encuestadas para capacitar al personal. Fuente: Elaboración propia.

Se puede notar que la capacitación a través de plataformas virtuales no es frecuente y las
causas pueden atribuirse a falta de conocimiento e información de los medios existentes
para hacerlo. Siguiendo con el análisis se elaboró un gráfico resumen de la tabla de
contingencia elaborada en el software SPSS entre las variables frecuencia y técnicas de
capacitación con el objetivo de ver que técnicas usan las empresas según su frecuencia de
capacitación.

90



F rec u en c ia Ca p a c ita c ió n Vs . Téc n ic a s

Capacitador Externo Capacitador interno Plataformas virtuales

CADA AÑO 13 4 0

CADA SEIS MESES 4 2 1

TRIMESTRALMENTE 4 5 0

CADA DOS MESES 2 4 0

UNA VEZ AL MES 5 10 1

Gráfico 26 Frecuencia y técnicas de capacitación. Fuente: Elaboración propia.

Según el gráfico 26 se puede concluir que para frecuencias cortas de capacitación entre un
mes y un trimestre la técnica más usada es realizar cursos o talleres por medio de un
capacitador interno o empleado ya que representa un menor costo y mayor cobertura, se
realizan capacitaciones cortas y rápidas dependiendo de las necesidades inmediatas de
capacitación, a partir del semestre la capacitación externa representa la solución ya que
pueden ser cursos de actualización que exigen a las empresas para mejorar sus procesos y
por tanto deben recibirse fuera de la empresa.

Se analizó también la relación entre la técnica de capacitación utilizada para capacitar al
personal y la normatividad vigente que las empresas conocen y aplican, con el objetivo de
identificar si alguna normatividad exige capacitaciones y como éstas se realizan.

Es posible dar cuenta que, según los resultados, cuando la capacitación es realizada por una
persona de la misma empresa o por una externa, esta no tiene un gran alcance pues se
percibe un conocimiento bajo de la normatividad. Sin embargo, para todos los casos se
percibe el no entendimiento de la normatividad, por lo cual se podría concluir que en
ninguno de los casos la capacitación está siendo eficiente. Esto se puede dar debido a que
debe haber una continua actualización de la información y que además debe ir de la mano
con un plan estructurado de capacitación.

4.3.2.6 INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y DESARROLLO

La variable de existencia de un área de investigación y desarrollo indica que el 70,1% de
empresas del sector lácteo no tienen un área o proceso de I+D+I (Investigación, desarrollo
e innovación) y tan solo un 29,9% da importancia a la investigación.

91



¿Existe Área De Investigación Y

Desarrollo?

30% No
70%
Si

Gráfico 27 Existencia de área o proceso de investigación y desarrollo. Fuente: Elaboración propia.

Esta variable se relacionó con la variable volumen de ventas anual con el objetivo de
identificar algún tipo de asociación, para ello, usando el estadístico chi cuadrado se obtiene
= $ =7,87 y p valor=0.163>0.05 lo cual indica que no existe relación entre las variables
sobre los datos actuales. Esto ocurre debido a que las empresas actualmente no tienen en
su mayoría procesos de i+D por lo tanto el nivel de ventas depende de otros factores. Sin
embargo, es bien sabido que a nivel global está área es totalmente determinante para el
crecimiento de la industria, es probable que si las mipymes colombianas la desarrollaran
mejor, serían más exitosas.


¿Existe un área de ¿Cuál fue el volumen de ventas registrado en el último año? Total
investigación y desarrollo (Millones de pesos)
en su empresa? Menos $25- $51 - $100 - $500 - Más de
de $25 $50. $100 $500 $1000 $1.000
Si 6 1 1 6 4 2 20
No 6 3 14 16 4 4 47
TOTAL 12 4 15 22 8 6 67
Tabla 20. Relación del nivel de ventas de las empresas y la existencia de área de Investigación y Desarrollo. Fuente:
Elaboración propia.

Se estudió también si existía una relación entre la existencia del área de innovación y
desarrollo y el tipo de empresa según el código CIIU. Como lo muestra el gráfico 30 ninguna
de las empresas dedicadas a la crianza de ganado mencionó tener área de desarrollo, esto
se da debido a que en este tipo de sector es más complejo y costoso implementar nuevos
procesos. Así mismo sucede con las comercializadoras pues su labor consiste solamente en
la compra y venta del producto terminado así, sus procesos resultan ser sencillos y no es
fundamental el I+D+I.

92



Existencia de área de investigación y desarrollo

40
35
Número de empresas 30
25
20
15
10
5
0
Elaboración de productos Cria de ganado bovino y Comercio al por menor de
lacteos/1040 bufalino / 0141 leche, productos lácteos,
huevos, en establecimientos
especializados/ 5222
Actividad Económca

Si No

Gráfico 28 Actividad Económica y relación con existencia de área de I+D en la empresa. Fuente: Elaboración propia.

Por otra parte el 42% de las empresas que elaboran productos lácteos crea nuevos
productos a través de la experimentación e investigación con el fin de suplir necesidades
que deben satisfacer con sus clientes y son sus mismos procesos, sin embargo, son mayoría
las empresas de este sector que no tienen en cuenta el I+D+I para la creación y producción
de lácteos 58%.

Lo anterior demuestra que a pesar de que unas empresas dan cuenta de la importancia de
ésta área en sus organizaciones, otras siguen sin tenerla en cuenta lo cual genera falta de
competitividad de las mipymes bogotanas comparadas con las grandes empresas del sector
y que ocasiona que sus productos no tengan un alto impacto en el consumidor.

Se estudió la relación entre la existencia de área de innovación y desarrollo en las empresas

y los factores que se consideran importantes para generar valor agregado, encontrando que
tan solo 5 empresas creen que un producto innovador es factor clave para generar valor
agregado y de estas solo 3 tienen un área o proceso enfocado a I+D+I, por otra parte,
44 empresas manifiestan la importancia de la calidad para su negocio de las cuales 15
tienen un área o proceso relacionado a I+D+I y 29 empresas no lo tienen. Esto deja claro
que para generar valor agregado la mayoría de empresas buscan que su producto cumpla
con altos estándares de calidad, y la creación de un producto innovador no se encuentra
relevante y así mismo la existencia de área de I+D+I no es común.

93



Existencia De Área De Investigación Y Desarrollo

50
45
40
35
30 29
25 No
20
15 Si
10 14
15
5 2
0 2 3 2
0
Calidad Precio Producto Entregas
innovador oportunas

Gráfico 29 Relación entre los factores que se consideran más importantes para generar valor agregado y la existencia de
área de I+D. Fuente: Elaboración propia.

Siguiendo con la relación de innovación y el impacto económico, se cruzó la información

relacionada con el nivel de ventas registrado y la percepción de los empresarios en el cuanto
al factor que se considera más importante para generar valor agregado. Como se puede ver
en la tabla 21, 65,7% centra su interés hacia la calidad (ver gráfico 29) con un total de 44
empresas, de las cuales la mayoría tienen un volumen de ventas sobre los 100 millones de
pesos.


¿Cuál cree que es el factor más importante para
generar valor agregado a su empresa?
Total
Producto Entregas
Calidad Precio
innovador oportunas
¿Cuál fue el Menos de 9 1 2 0 12
volumen de $25
ventas $25- $50. 3 1 0 0 4
registrado $51 - $100 7 8 0 0 15
en el $100 - $500 16 3 2 1 22
último $500 -
5 2 1 0 8
año? $1000
(millones Más de
de pesos) 4 1 0 1 6
$1.000
Total 44 16 5 2 67
Tabla 21 Relación entre factores importantes para generar valor agregado y volumen de ventas registrado en el último
año. Fuente: Elaboración propia.

94



Según los datos registrados en la tabla 21 solamente el 7,4% de las compañías considera
como factor relevante los productos innovadores y las que más ventas registran consideran
la calidad como un factor determinante.

En conclusión las empresas del sector lácteo, consideran que la calidad es uno de los
factores más relevantes para diferenciarse de las demás, y les permite tomar decisiones
de compra y venta. A la vez las empresas creen que tener un área de I+D+I es importante
pero no aplican procesos relacionados, lo que permite identificar que la falta de interés en
I+D+I, es una oportunidad de mejora en el sector.

Se pudo notar que para las empresas son vitales los procesos de calidad, mercadeo y
producción, siendo estos los más relacionados con el proceso de elaboración del producto
y la percepción del cliente acerca de los mismos. En el momento de la indagación, la gran
mayoría de las empresas resaltaron lo importante de la calidad en sus procesos, pues
consideran que de allí parte la aceptación del consumidor, el aseguramiento de las normas
y el desarrollo óptimo de los procesos.

¿Cuál es su Actividad Económica o Código CIIU?
Elaboración de Cría de ganado Comercio al por
¿Qué lo motiva a crear Total
Productos bovino y menor de leche, / Otro
nuevos productos?
Lácteos - 1040 bufalino - 0141 5222
Solicitud del cliente 8 1 1 10
Competencia. 12 1 4 3 20
Identificación de 7 3 2 12
Necesidades
Renovación del producto 2 1 2 5
No crea. 13 1 16 30
Sostenibilidad. 1 1 1 3
Innovación 7 1 3 11
Expansión del mercado 10 3 1 14
TOTAL 60 2 30 13 105
Tabla 22 Actividad económica y factores que motivan a las empresas a crear productos. Fuente: Elaboración propia.

El 44% de la muestra de 67 empresas no crea productos nuevos y comunican que se da

debido a que no tienen el tiempo y recursos necesarios para implementar procesos
novedosos o desarrollar productos con características particulares. Por otro lado el restante
56% de empresas que si crea nuevos productos tiene varias motivaciones dentro de las que
se destacan la competencia (26%), expansión de mercado (18%) y la identificación de las
necesidades del consumidor (16%).

95



Los encuestados manifestaron en las entrevistas que no tenían procesos de innovación

propiamente sino que ocasionalmente experimentan y crean productos según una
necesidad. Como anteriormente se mencionó la mayor parte lo hace por la competencia
que existe en el mercado, pues deben estar a la vanguardia y ofrecer productos que logren
ser sustitutos de otras marcas para así expandir su participación en el mercado.

No es una cantidad muy importante las empresas que crean productos porque identifican
las necesidades en el consumidor, siendo este probablemente el factor que debería ser más
importante y estar en continua observación. Las compañías tienen conocimiento de las
preferencias del cliente debido al contacto que tienen sus vendedores con ellos pero
realmente no existen estrategias de vinculación con el consumidor que les ayuden a
encontrar las mejores opciones para incursionar en nuevos productos.

96



PARTE IV. PROPUESTA DEL MODELO DE CO-

CREACIÓN APLICABLE A MIPYMES DEL SECTOR
LÁCTEO EN BOGOTÁ
Capítulo 5. Modelo De Co-Creación Aplicable En Mipymes Del Sector Lácteo En
Bogotá-Colombia

El sabio puede cambiar de opinión. El necio, nunca.
Immanuel Kant

97



CAPITULO 5. MODELO DE CO-CREACIÓN APLICABLE EN MIPYMES DEL SECTOR LÁCTEO

EN BOGOTÁ-COLOMBIA

Un modelo de Co-creación en mipymes del sector lácteo en Bogotá basado en procesos de

aprendizaje, permite hacer una abstracción de las mipymes y proyectar la estrategia basada
en la Innovación.

El modelo propuesto fue estructurado para las empresas que pertenecen al sector lácteo
(empresas Productoras y Comercializadoras de leche cruda, empresas pasteurizadoras,
empresas procesadoras, y comercializadoras productos lácteos).

El modelo se basa en el fortalecimiento de los procesos de las Pymes del sector lácteo, a
través de ocho ejes fundamentales que sustentan esta investigación, para permitir un
resultado final que resulte integral y que asegure una red empresarial sostenible en el
tiempo.

Además, el modelo está basado en cuatro bloques de construcción entre todos los procesos
y actores de la cadena del sector lácteo: Diálogo, acceso, riesgo y transparencia (DART).

• Diálogo: En múltiples puntos y con diferentes parejas dentro de la red de valor,

fomenta el intercambio de conocimientos y una comprensión mutua entre las
empresas, proveedores y clientes. Esto proporciona una oportunidad para que los
clientes interpongan su visión de valor en el proceso. El dialogo ayuda a las
empresas a comprender los contextos emocionales, sociales y culturales que las
experiencias de los colaboradores, consumidores y proveedores, y proporciona
conocimientos de las empresas pueden utilizar para innovar.
• Acceso: Proporcionar acceso a todos los actores de la cadena láctea a los recursos,
la información, las herramientas y procesos activos en varios puntos a través de la
red de valor proporciona a las empresas nuevas oportunidades de negocio y se
expande vista de nuevos mercados potenciales de la empresa.
• Riesgo: Teniendo en cuenta, que los clientes se convierten en co-creadores de
valor, se vuelven más vulnerables al riesgo y comenzarán a exigir más información
acerca de los riesgos potenciales asociados con el diseño, fabricación, suministro y
consumo de bienes y servicios particulares. Donde el bien se dispone de
información, los consumidores, dentro de los límites de sus conocimientos técnicos,
deben ser capaces de tomar decisiones más informadas y gestión de riesgos
proactiva ofrece nuevas oportunidades para la diferenciación.
• Transparencia: Crear la confianza entre los individuos. La transparencia es cada vez
más un componente de las estrategias de diferenciación.

98



5.1 PROCESOS BÁSICOS

Las empresas implementan los siguientes procesos básicos (Ver figura 37):

- Dirección: Liderazgo y Gestión para ejecución de actividades de co-creación.

- Calidad e Inocuidad
- Investigación, Desarrollo e Innovación
- Gestión del Conocimiento
- Mercadeo
- Logística

Figura 37 Procesos básicos del Modelo de Co-creación de valor para empresas del sector lácteo en Bogotá. Fuente:
Autores.

A su vez cada uno de los procesos genera datos e información, creando una cultura de
conocimiento. A continuación se explica cada uno de los procesos básicos.

• Dirección: Gestión de recursos y planeación estratégica para que la empresa alcance

los objetivos de Co-creación.
• Calidad e Inocuidad: Se consolida información de quejas y reclamaciones de los
clientes, en interacción con los demás procesos, se detectan factores propios de la
materia prima, procesamiento, empaque, transporte y entrega que afectan la
calidad del producto final o de servicio en las entregas a clientes.
• Investigación, Desarrollo e Innovación: Ejerce acción recíproca con los demás
procesos para identificar necesidades de los proveedores, proceso, clientes y
clientes potenciales.

99



• Gestión del Conocimiento: Consolida datos de todos los procesos y procedimientos

de la empresa y propone metodologías para documentar el cómo hacer y lecciones
aprendidas.
• Mercadeo: Consolida datos de los clientes y ventas, y los clientes potenciales.
Interactúa con los demás procesos, y de los proveedores para calcular los precios de
los productos, conocer los beneficios y diferenciadores con respecto a las demás
empresas.
• Logística: Consolida datos de precios de productos, condiciones de entrega de los
proveedores, las rutas que se toman para la entrega de productos a la empresa,
rutas para la entrega de productos a clientes.

5.2 EJES DE DESARROLLO

Los ejes de desarrollo del modelo son la Cultura de Conocimiento, Entorno social,
Autoevaluación y Estrategias, buscan brindar herramientas que sustentan su aplicación
para el fortalecimiento de las Pymes del sector lácteo en Bogotá. Ver figura 38.

Figura 38 Modelo de co-creación de valor para mipymes del sector lácteo en Bogotá. Fuente: Autores.

5.2.1 EJE DE DESARROLLO SOCIAL

Las empresas deben trabajar para conocer las necesidades y las expectativas de sus clientes
y ofrecerles las mejores soluciones, defendiendo el buen funcionamiento del mercado en

100



libre competencia, esforzándose continuamente por cuidar e incrementar su satisfacción,

reforzar su vinculación a la empresa y a través de tomar acción de acuerdo a la percepción.
Es necesario medir la satisfacción de los clientes e involucrarlos en todos los procesos
fundamentales del modelo propuesto.

Es necesario apoyar a los proveedores en la adopción de prácticas responsables en la

gestión de la cadena de suministro, gestión transparente, las prácticas laborales, la salud y
seguridad, el medio ambiente, la calidad y seguridad de los productos y servicios
comercializados, así como desarrollar prácticas responsables en la cadena de valor.

El entorno social debe adoptar los recursos necesarios para garantizar la confidencialidad
de los datos de todos los actores en la cadena del sector lácteo, y perseguir la mejora
continua de la calidad de procesos, productos y/o servicios.

• Calidad e Inocuidad: Percepción de la calidad del producto y estrategias de

preservación de producto por parte de proveedores, competidores y clientes.
• Investigación, Desarrollo e Innovación: Ideas para mejorar, personalidad o crear
nuevos productos o servicios para la producción y venta de productos.
• Gestión del conocimiento: Metodología para conservar el conocimiento adquirido
de los clientes externos, proveedores, competidores y clientes internos.
• Mercadeo: Ideas para la implementación herramientas de interacción con clientes
potenciales, y clientes.
• Logística: Ideas para implementación de herramientas de interacción entre los
procesos y clientes.

5.2.2 EJE DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO

Este eje tiene como objetivo primordial ofrecer una serie de fundamentos que permitan
estructurar la seguridad e iniciativa de participación desde diversos puntos de vista con
respecto a la actividad de los integrantes del sector, permitiendo la interacción entre los
actores del sistema a través de Tics que logren un desarrollo competitivo que gira en torno
al suministro de productos lácteos de calidad.

La cultura del conocimiento se debe adquirir a medida que se van recolectando datos y se
van procesando (Crear información). El conocimiento es la creación de experiencias a través
de la información y por ende, es necesario generar una gran cantidad de análisis que
permitan comparar con otros elementos, predecir consecuencias y búsqueda de
conexiones.

• Calidad e Inocuidad: Se consolida información de quejas y reclamaciones de los

clientes, en interacción con los demás procesos, se detectan factores propios de la

101



materia prima, procesamiento, empaque, transporte y entrega que afectan la

calidad del producto final o de servicio en las entregas a clientes.
• Investigación, Desarrollo e Innovación: Ejerce acción recíproca con los demás
procesos para identificar necesidades de los proveedores, proceso, clientes y
clientes potenciales.
• Gestión del Conocimiento: Consolida datos de todos los procesos y procedimientos
de la empresa y propone metodologías para documentar el cómo hacer y lecciones
aprendidas.
• Mercadeo: Consolida datos de los clientes y ventas, y los clientes potenciales.
Interactúa con los demás procesos, y de los proveedores para calcular los precios de
los productos, conocer los beneficios y diferenciadores con respecto a las demás
empresas.
• Logística: Consolida datos de precios de productos, condiciones de entrega de los
proveedores, las rutas que se toman para la entrega de productos a la empresa,
rutas para la entrega de productos a clientes.

5.2.3 EJE DE DESARROLLO DE AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación es un método que permite conocer la opinión de los empleados acerca

del funcionamiento interno, además, los trabajadores puedan expresar su opinión, sus
problemas e ideas de mejora. Es importante comunicar al personal los resultados de la
autoevaluación y las acciones que se tomarán para corregir los problemas e implantar
mejoras.

Las autoevaluaciones se pueden hacer de manera periódica, continua (a través de

resultados de indicadores) o puntual (en la implementación de procesos o actividades, para
conocer la opinión de los empleados para buscar posibles mejoras).

• Dirección: Mediciones de la satisfacción del cliente interno periódicamente, de

acuerdo a la necesidad de la empresa (Semestralmente, anual o bianual)
• Calidad e Inocuidad: Medición del Comportamiento de las reclamaciones, producto
no conforme mediante indicadores de gestión.
• Investigación, Desarrollo e Innovación: Ejecución de proyectos de mejoramiento de
productos, servicios y/o equipos y herramientas para el proceso productivo.
Medición del ciclo de vida de los productos.
• Gestión del Conocimiento: Medición del entendimiento de los diferentes procesos,
desde los productivos, controles de calidad en proceso y producto terminado en el
proceso hasta el entendimiento de las características de los productos.

102



• Mercadeo: Medición de crecimiento de la participación en el mercado de los

diferentes productos y precepción de los clientes frente a los productos.
• Logística: Reducción en los tiempos de entrega de los productos y entrega de los
productos según lo acordado con las empresas.

5.2.4 EJE DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

El desarrollo de estrategias busca determinar las actividades a seguir para alcanzar los
objetivos o metas de la empresa, de acuerdo a un análisis principal que determina nuestras
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para poder lograr un objetivo común,
basadas en factores como:

• Productos o servicios a ofrecer.

- Necesidad a satisfacer.
• Segmentación de clientes.
• Tecnología que se debe utilizar o desarrollar.
• Marketing.
• Área geográfica.

5.3 EJES TRANSVERSALES

5.3.1 PLANEACIÓN DE LA CO-CREACIÓN

El eje de desarrollo transversal planeación de la Co-creación se puede considerar el cimento

más importante sobre el cual se desarrollan los demás ejes; la planeación de la co-creación
genera pronósticos competitivos para las organizaciones, anticipa los riesgos, beneficios,
oportunidades y las falencias, para con base a ellos fijar una técnica que permita actuar en
función de la innovación participativa prevista y así aprovechar al máximo las oportunidades
detectadas para mitigar los riesgos.

5.3.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS

El eje de desarrollo del modelo relacionado con la estandarización de procesos tiene como
objetivo fortalecer la habilidad de las Pyme para agregar valor. La estandarización de los
procesos mitiga la generación errores que pueden estar en contra de la inocuidad del
producto final y robustecer los procesos productivos y administrativos.

Para llevar a cabo la estandarización es necesario conocer los diferentes procesos de la

empresa y crear nuevos métodos para mejorar, se debe involucrar a todo el equipo. Es
conveniente utilizar diagramas de flujo, fotografías o dibujos que describan el proceso y
generar revisiones, es decir, simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más

103



simple y gráfica posible, difundir el uso del proceso estandarizado a todos los
colaboradores.

5.3.3 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Las Tics, se constituye en un elemento transversal que permite una manipulación de los
datos, información y conocimiento a través de diferentes metodologías que facilitan su
captura, registro, conversión, almacenamiento, presentación, administración y transmisión,
y que se constituyen en técnicamente en medios para la comunicación entre todos los
actores de la cadena del sector lácteo.

5.3.4 CONTROL Y SEGUIMIENTO

El control y el seguimiento es factor más importante para la creación de cultura y generación

de compromiso en los colaboradores de las empresas. Este eje de desarrollo transversal es
fundamental para crear indicadores y alarmas sobre las desviaciones en las actividades
ejecutadas por cada uno de los colaboradores y crear planes de acción oportunos para que
las empresas eviten consecuencias como incumplimiento en las entregas (Just In Time) y/o
entregas con calidad e inocuidad inferior a la esperada.

Figura 39 Modelo de co-creación de valor para mipymes del sector lácteo en Bogotá. Fuente: Autores.

104



PARTE V. DESARROLLO DE LA FASE DE

INVESTIGACIÓN
Capítulo 6. Validación Conceptual Del Modelo Propuesto

La primera tarea de la educación es agitar la vida, pero dejarla libre para que se
desarrolle.
Maria Montessori

105



CAPITULO 6. VALIDACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO PROPUESTO

6.1 METODOLOGÍA DE VALIDACION

Se establecieron cuatro etapas de validación, la primera etapa denominada supuestos del
modelo en la que se plantearon supuestos de acuerdo a las inputs y outputs objetivos del
modelo, seguido de un análisis de variables críticas que se realizó en base a la información
recolectada por el equipo investigador, para evaluar los componentes base de las
relaciones principales del modelo. Posteriormente la etapa tres y cuatro, face validity y
validación estadística de los supuestos e hipótesis planteados, las cuales se sustentaron en
la socialización y retroalimentación del modelo con un grupo de expertos. Las fases
establecidas se muestran en la Figura 40.

Figura 40. Metodología de la investigación por niveles. Fuente: Elaboración propia adaptada de Liu y Yang 2005.

Para dar inicio al proceso se estableció el objetivo de validación:

Validar la factibilidad de las relaciones explicadas a través del modelo de co-creación de

valor para mipymes del sector lácteo, de manera que junto con los actores del sector se
evalúe la factibilidad de alcanzar los outputs esperados y la posibilidad de su aplicación en
la cadena.

A continuación se desarrollan los 4 niveles establecidos.

6.2 NIVELES DE VALIDACIÓN

6.2.1 NIVEL 1. SUPUESTOS DEL MODELO

Para el planteamiento de hipótesis y supuestos del modelo, se tomó como punto de partida
las interacciones entre Input (entradas) y outputs (salidas) que describe el modelo,

106



analizando el tipo de transformaciones, relaciones y procesos que este desempeña con el

fin de llegar a los outputs estimados.

El objetivo de este nivel fue contrastar y validar estos supuestos e hipótesis planteados por
el grupo investigador, por medio de face validity con un grupo de expertos, posteriormente
se realizó el ajuste al propósito final del modelo. La figura 41 muestra el modelo planteado
como herramienta transformadora de inputs y outputs.

Figura 41. Transformación de input- outputs a través de los componentes y planteamientos del modelo.

A continuación se muestran las hipótesis y supuestos para cada relación input-

transformaciones-output.

6.2.1.1 Red colaborativa

-Planeación de la co-
creación
DESARTICULACIÓN
DEL SECTOR
- Desarrollar estrategias de
asociatividad y alianzas
entre los actores de la

cadena RED

- Estrategias estén en COLABORATIVA

sintonía con la cultura del
RESISTENCIA AL conocimiento
CAMBIO
- Aplicar DART a actores a
nivel interno y externo


SUPUESTO:
Al realizar una planeación de la co-creación las empresas lograran generar un cambio de
mentalidad del esquema tradicional al colaborativo, podrán plantear estrategias basadas
en el DART y así crear alianzas estratégicas y asociatividad con las demás partes interesadas.

107



6.2.1.2. Reducción de riesgo

Estandarizar procesos de la
empresa para evitar incurrir
en malas prácticas

Oportunidades de

formalización

Implementar indicadores REDUCCIÓN DE
INFORMALIDAD
que midan mi desempeño y INCERTIDUMBRE

me permitan generar (formalidad)
acciones correctivas





Supuestos:
Al estandarizar procesos y tener oportunidades de formalización se reducirán los
porcentajes de informalidad del sector, las empresas expandirán su mercado, entregar
producto más confiable al cliente que cumpla con estándares de calidad y disminuir la
probabilidad de fallar al cliente final.

Las entidades gubernamentales crearan políticas de apoyo y canales de comunicación con
el empresario mipyme.


6.2.1.3 Competitividad y rentabilidad de las empresas


Crear y mantener una
INFORMALIDAD estructura de costos
sostenible

DESARROLLO DE Fortalecer la cultura del
conocimiento basado en los
NUEVOS MERCADOS COMPETITIVIDAD Y
GLOBALES. procesos de I+D+I y las TIC RENTABILIDAD DE
LAS EMPRESAS
Sinergia entre Los proceso

internos de las empresas
AUSENCIA DE
PLANEACIÓN

108



Supuesto
Fortaleciendo la cultura del conocimiento se creara un enfoque hacia el I+D+I, se implantará
una estructura de costos sostenible en la que al estar en contacto con la cadena se generen
ventajas conjuntas que incrementaran los márgenes de rentabilidad de las empresas.

6.2.1.4 Mejora e innovación en procesos y productos y preservación del conocimiento

Uso de las tecnologías de la
DESARROLLO DE información y de la MEJORA E
NUEVOS MERCADOS
comunicación INNOVACIÓN EN
GLOBALES. PROCESOS Y

Crear experiencias y PRODUCTOS.
espacios de opinión para la
innovación de productos,
CARENCIA DE LA
procesos y servicios.
PRESERVACIÓN DEL PRESERVACIÓN
CONOCIMIENTO DEL
CONOCIMIENTO


Supuesto
El uso de las tecnologías de la información y de la comunicación que permiten establecer
relaciones transversales con la cadena y así crear redes de información, con el objetivo de
crear espacios de co-creación y generación de experiencias para el cliente, empresa y demás
partes interesadas.

6.2.1.5. Nueva perspectiva del mercado

Dar un nuevo enfoque a la
visión estratégica usando

información previa del
sector.
DESARROLLO DE NUEVA
PERSPECTIVA DEL
NUEVOS MERCADOS
GLOBALES. Fijar objetivos y emprender
MERCADO
Estrategias de expansión

hacia nuevos mercados
(DOFA)

109



Supuesto
Hay un brecha entre el sector internacional y nacional, sin embargo el avance del sector
internacional puede aprovecharse a nivel local para crear nuevos nichos de mercado y
potencial el consumo de leche.

Según los anteriores supuestos planteados se realizará validación estadística a través de

pruebas de hipótesis con proporciones, según los datos obtenidos a través del panel de
expertos.

6.2.2 NIVEL 2. ANÁLISIS DE VARIABLES CRÍTICAS

6.2.2.1 Planteamiento de variables y relaciones críticas
Partiendo de los pilares que establece el modelo se procedió a evaluar la interacción entre
ellos según la realidad del sector percibida en la fase de investigación teórica y de campo,
con el objetivo de identificar las relaciones más influyentes y el impacto que generan en la
consecución de los outputs.

Se elaboró una matriz de relaciones entre los diferentes pilares y elementos del modelo, a
través de una escala numérica que permitió asignar un valor de acuerdo al nivel de
interacción entre estos (Ver tabla 23), la valoración se realizó de manera subjetiva por el
grupo investigador y su experiencia obtenida en el estudio del sector.

Escala Tipo de Interacción
0 Interacción Nula
1 Interacción Baja
2 Interacción Media
3 Interacción Alta
Tabla 23.Escala de Valoración de interacciones. Fuente: Elaboración propia.

A continuación se presenta la matriz resultante tras la asignación del nivel de interacción

entre variables.

110



PROCESOS BÁSICOS EJES DE DESARROLLO EJES TRANSVERSALES

Planeación
G. Conocimiento

Estandarización
Autoevaluación

Asociatividad y
Entorno Social

conocimiento

Seguimiento

Estratégicas
Co-creación
Cultura de
Mercadeo

Estrategia
Dirección

Control y
Procesos
Logística

Alianzas
Calidad

TICS
I+D

Mercadeo 1 0 3 1 0 3 1 3 1 1 1 1 3 3
I+D 1 2 0 3 2 3 2 3 0 3 1 1 3 2
Calidad 0 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 1 3
Logística 3 0 3 1 3 2 0 3 1 2 3 3 3 3
Dirección 1 3 3 1 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3
G. Conocimiento 0 2 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 0
Entorno Social 3 3 3 2 3 2 1 3 2 3 0 3 3 3
Cultura de
1 2 2 0 3 3 1 3 1 3 3 3 1 2
conocimiento
Estrategia 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3
Autoevaluación 1 0 3 1 3 1 2 1 3 2 3 3 1 0
Planeación
1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 1 3 3
Cocreación
Estandarización
1 1 3 3 1 3 0 3 1 3 2 3 1 0
Procesos
Control y
1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 1
Seguimiento
TICS 3 3 1 3 2 2 3 1 2 1 3 1 3 3
Asociatividad y
Alianzas 3 2 3 3 3 0 3 2 3 0 3 0 1 3
Estratégicas.
TOTAL 22 26 34 30 35 30 34 27 36 23 32 22 31 30 27
Tabla 24 Matriz de Nivel de interacción entre Variables del Modelo. Fuente: Elaboración propia.

6.2.2.2 Análisis de variables y relaciones críticas

A partir del resultado de la suma de los valores asignados en la tabla 24 ,se identificaron los
elementos del modelo que presentan las interacciones más altas con los demás, obteniendo
como mayor puntaje estrategia con 36 puntos, seguida de dirección con 35 puntos, calidad
y entorno social con 34 puntos y planeación de la co-creación con 32 puntos. Se
considerarán estos elementos como variables críticas, es decir que una modificación en
alguna que estas impactaría significativamente la estructura del modelo y sus relaciones.

Adicionalmente se tomaron en cuenta relaciones entre las variables con mayor puntaje de
cada parte del modelo (procesos básicos, ejes de desarrollo, ejes transversales),
encontrando cuatro principales relaciones:

111



Relación Puntaje
Dirección – Estrategia – Planeación de la 103
co-creación
Calidad – Autoevaluación - Control y 88
Seguimiento
Gestión del conocimiento – Entorno Social 94
– Tics

I+D+I – Cultura de Conocimiento – 80

Asociatividad
Tabla 25 Relaciones con Mayor Nivel de Interacción. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los valores presentados en la anterior tabla anterior, la relación que se

considera como fundamento del modelo es la de dirección, estrategia y planeación de la
co-creación al ser las variables que mayor nivel de interacción tienen con las demás.

A continuación se describe cada una de las relaciones planteadas.

Dirección – Estrategia – Planeación de la co-creación

Desarrollar cambios en una organización en los que se implica no solo la modificación de

procesos sino también de filosofía, es una responsabilidad que encabeza la dirección la cual
plantea estrategias que son la base fundamental para hacer planeación sobre todas las
actividades de la empresa, en este caso orientadas a la co-creación.

Calidad – Autoevaluación - Control y Seguimiento

En el sector de alimentos la inocuidad representa uno de las exigencias más relevantes para
poder lograr un buen desempeño en los productos y tener los estándares que exige la
industria y el consumidor. En el sector lácteo esto representa un reto que en el que debe
haber un alto control y la respectiva evaluación de todos los procesos que se desarrollan en
la empresa con el fin de poder realizar mediciones y consecuentemente mejoras.

Gestión del conocimiento – Entorno Social – Tics

En esta era es fundamental crear redes de conocimiento con el fin de preservar y compartir
experiencia y así mismo alimentarla y fortalecerla. Para ello existen diferentes herramientas
como lo son las Tics que son tenencia en la actualidad debido a que representan una forma
ágil y sencilla de llegar a los diferentes actores que impactan la actividad de la organización
y de esta misma forma obtener información del medio. A partir de los datos que se
obtienen el objetivo es hacer una retroalimentación que contribuya al fortalecimiento y
crecimiento del negocio.

112



I+D+I – Cultura de Conocimiento – Asociatividad

Los procesos de investigación y desarrollo constituyen la base fundamental para el

crecimiento y llegada a nuevos mercados generando valor agregado a los productos y
servicios con el propósito de que cumplir y superar las necesidades del cliente. Para lograr
esto debe haber un factor diferenciador el cual puede desarrollarse a través de relaciones
de asociatividad con los demás actores de la cadena del sector, y principalmente con los
clientes, con el fin de unificar esfuerzos y direccionar los objetivos.

Sumando a lo anterior, este tipo de procesos deben mantenerse en el tiempo y optimizarse

para lo cual la cultura del conocimiento es un medio válido y propicio para lograrlo.

Las anteriores relaciones se sometieron a juicio de expertos en la etapa de Face validity con
el propósito de contrastar el criterio de la investigación con el de la experiencia de cada uno
de los actores que compone el sector.

6.2.2.3 Análisis de Influencia y dependencia a través del software MICMAC

Se realizó análisis de los procesos y los ejes del modelo de co-creación propuesto con el fin de
mostrar las principales variables en las que se sustenta el modelo, el análisis se realizó a través del
software MICMAC en el que se evaluó influencia y dependencia de las variables con una escala
numérica establecida por el software. Los componentes del modelo se describen en una tabla de 15
variables, la influencia se evaluó en el eje vertical y la dependencia de variables en el eje horizontal,
a continuación se presenta la escala evaluativa y la tabla de variables.

Las influencias se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales:

0 : Sin influencia
1 : Débil
2 : Media
3 : Fuerte
P : Potencial

113



1 : Mercadeo
2 : I+D+I
3 : Calidad
4 : Logistica
5 : Dirección
6 : GC
7 : E.social
8 : Cultura
9 : Estrategia
10 : Autoeval
11 : PlanCo
12 : E.procesos
13 : Control
14 : TICs
15 : Alianzas
1 : Mercadeo 0 2 0 2 3 0 3 0 2 1 1 0 0 2 2
2 : I+D+I 1 0 1 0 3 3 1 2 0 0 3 1 0 2 0
3 : Calidad 1 2 0 1 3 2 0 3 3 0 2 3 3 0 0
4 : Logistica 3 1 2 0 3 1 2 1 1 0 2 1 2 3 2
5 : Dirección 2 2 3 2 0 3 3 2 3 1 3 2 3 1 3
6 : GC 2 P 3 1 3 0 3 3 1 2 3 2 1 1 0
7 : E.social 2 3 2 2 3 2 0 0 1 0 0 2 2 3 3
8 : Cultura 3 3 2 2 2 3 1 0 0 2 3 1 0 2 2

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
9 : Estrategia 2 3 2 2 3 3 2 2 0 2 2 2 2 2 2
10 : Autoeval 2 1 3 1 2 2 0 2 2 0 2 3 3 0 0
11 : PlanCo 1 2 3 1 P 2 3 3 3 1 0 1 2 0 0
12 : E.procesos 1 1 3 2 2 1 0 2 1 2 2 0 2 0 0
13 : Control 0 0 3 2 3 2 0 1 1 P 1 3 0 1 0
14 : TICs 2 3 3 2 3 2 3 2 1 2 2 1 2 0 1
15 : Alianzas 3 2 1 3 P 1 3 1 2 0 2 0 0 1 0

Tabla 26. Análisis de influencias y dependencias de los componentes del modelo propuesto

A partir de la matriz realizada se graficó la relación influencia –dependencia con fin de identificar las
variables más influyentes y con menor nivel de dependencia, las cuales se localizan en el cuadrante
1. El resultado obtenido se muestra en la figura 42.

Como se puede observar en el primer cuadrante se encuentran las Tics las cuales soportan los demás
procesos del modelo y facilitan la aplicación de la co-creación de valor. Así mismo la estrategia se
identifica como herramienta clave para la implementación de la gestión del conocimiento y
planteamientos expuestos en el modelo propuesto.

Figura 42 Plano de influencia dependencias directas. Fuente: Elaboración propia.

114



6.2.3 NIVEL 3. FACE VALIDITY

Esta etapa tuvo como principal objetivo contrastar con los expertos si el modelo y las
relaciones descritas en él eran razonables respecto a la realidad. Se evalúa la lógica en el
modelo conceptual y la coherencia entre las relaciones de entrada-salida.

Para este nivel de validación se planeó un encuentro con expertos del sector lácteo, en el
que se hizo la presentación del modelo conceptual y por medio de un cuestionario se
evaluó multidisciplinariamente el funcionamiento del modelo y la validez de los supuestos.
Con esto se retroalimentó el modelo y se generó una versión ajustada a las contribuciones
y aportes recibidos.

Se diseñó un cuestionario dirigido a un grupo de expertos con el propósito de evaluar la

coherencia entre las relaciones explicadas en el modelo y los outputs que estas generan, la
validez de los supuestos anteriormente planteados y aportes y retroalimentación.

6.2.3.1 Descripción del cuestionario de validación

El cuestionario de validación se compuesto de tres secciones, la primera buscaba conocer
a los expertos citados y determinar su campo de experiencia, la segunda sección evaluar
criterios generales de presentación del modelo y la segunda criterios específicos de
contenido del modelo.

A continuación se describe el contenido de cada una de estas secciones (Ver cuestionario

de aplicación en anexo 2)


Formación de Criterios Generales de Criterios específicos de contenido del
los expertos presentación del modelo modelo
Presentación del modelo. Evaluación de los supuestos
Nombre Diseño. establecidos.
Profesión Claridad y relevancia del contenido. Evaluación de las relaciones
Experiencia Objetivo del modelo. fundamentales para el desarrollo del
Viabilidad y pertinencia. modelo.
Observaciones.
Tabla 27 Secciones de Cuestionario de Validación. Fuente: Elaboración propia.

La planeación del encuentro partió de establecer los criterios de selección de los expertos,
entre estos se tuvo en cuenta que pertenecieran a diferentes áreas (gobierno, empresa,
academia, grupos o gremios del sector), su experiencia en el sector, que se encontraran
dentro del grupo al cual está dirigido la investigación (mipymes).

Durante desarrollo de toda la investigación se estableció contacto con la cámara de

comercio de Bogotá, Clúster lácteo Bogotá Región, empresarios, expertos en calidad e

115



inocuidad, por tanto se convocaron para el encuentro de socialización. Con estos expertos
que ya conocían la investigación conformo el panel. Los expertos que asistieron se
muestran en la siguiente tabla.

Documento Cargo que

Nombre Profesión Empresa
de identidad Desempeña
Subgerente-
Dr. Luis Duque 14,240,250 Ingeniero químico Doña Leche
Representante Legal
Asesor Empresarial-
Dr. Camilo Uribe 14,222,508 Independiente Independiente
economista
Director sector Cámara de
Dr. Luis Fernando
78,762,744 Ingeniero de alimentos agropecuario e comercio de
Vergara
industrial CCB Bogotá- CCB
Dra. Giselle Lácteos doña
1,013,658,055 Financista Asesora comercial
Ramos Vargas María
Gerente de Lácteos Campo
Dra. Carla Portillo 53,053,795 Zootecnista
Producción Real
Universidad
Dr. Jose Ignacio
79,671,115 Ingeniero Industrial Docente UD Distrital Francisco
Rodriguez José de Caldas
Universidad
Dr. Joaquín Javier Médico cirujano-
19,183,946 Docente UD Distrital Francisco
Mesa ingeniero José de Caldas
Concejo Nacional
de la calidad de

19,294,401 Médico veterinario Presidente CNLM la leche y
Dr. Rene Perez
prevención de la
mastitis
Cámara de
Financista- Especialista
Dr. Marlon Franco 1,032,420,585 Profesional Senior comercio de
en gestion empresarial
Bogotá- CCB
Coordinador en la
Universidad
Psicólogo maestría de
Dr. Jose Palacios 79,293,930 Distrital Francisco
administrador telecomunicaciones José de Caldas
móviles UD
Universidad
Dr. Victor Hugo
4,242,702 Ingeniero de sistemas Docente UD Distrital Francisco
Medina José de Caldas
Tabla 28.Información general y Perfil expertos asistentes a socialización. Fuente: Elaboración propia.

El evento tuvo lugar en la Universidad Distrital Francisco Jose de Caldas, sede Aduanilla de
Paiba, Mapoteca el día miércoles 10 de Agosto de 2016, la agenda que siguió el evento se
puede ver en la tabla 29, el registro del encuentro se puede ver en el Anexo 6.

116



HORA ACTIVIDAD
7:30 - 8:00 Recibimiento Asistentes
8:00 - 8:05 Protocolo inicial
8:05 - 8:15 Presentación de Asistentes
8:15 - 8:25 Socialización Encuesta Diagnóstico del Sector
8:25 - 8:40 Socialización Modelo de Co-creación de Valor
8:40 - 9:20 Fase de evaluación y validación del Modelo
Charla Iniciativa Clúster Lácteo Bogotá Región - Luis Fernando
9:20 - 9:45
Vergara, Director Clúster Lácteo
Tabla 29.Agenda del evento de Socialización Fuente: Elaboración propia.

6.2.3.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO AL PANEL DE EXPERTOS

Se siguió el modelo de análisis planteado por Samaja y Taylor y Bogdan (Aparicio et al. 1994)
en el cual se lleva a cabo un proceso que incluyo las etapas siguientes:

a) Codificar toda la información.

b) Agrupar datos cuantitativos en porcentajes y frecuencias.
c) Realizar tablas para sintetizar la información.
d) Efectuar la definición de categorías exhaustivas significativas que constituyeron las
variables.
e) Realizar un estudio descriptivo más profundo (calculando distintos indicadores),
acompañado de estudios estadísticos inferenciales.
f) Interpretar los datos en el contexto en que fueron recogidos.
g) Extraer conclusiones

Se organizaron los datos para posteriormente realizar su análisis. El primer paso consistió
en el estudio de cada pregunta aislada, luego las preguntas por subgrupos y las relaciones
entre pares de preguntas, y por último, se estudiaron las relaciones entre todas las
preguntas.

6.2.3.3 ANÁLISIS DE CRITERIOS GENERALES DE PRESENTACIÓN DEL MODELO

Para las preguntas generales de validación planteadas el panel de expertos debía calificar
los criterios generales según la percepción que se tuvo sobre el modelo de co-creación
propuesto, se evaluó la presentación, relevancia del contenido, claridad de la información
y funcionamiento del modelo.

Los resultados obtenidos en la evaluación de criterios generales arrojaron un promedio de

respuesta positivo del 93,2 %, con calificaciones excelente (61,4%) y bueno (31,8%), lo
anterior indica que los expertos consideraron la presentación del modelo coherente, el

117



porcentaje restante no califico algunos criterios por falta de información u omisión, Ver
gráfico 30.

Presentación del modelo Relevancia del contenido

por parte de investigadores 70%
80% 60%
64%
70% 50%
73%
60%
50% 40%
40% 30% 36%
30% 20%
20% 27%
10% 10%
0% 0% 0% 0%
0% 0%
Excelente Bueno Regular Malo Excelente Bueno Regular Malo

Presentación visual y grafica Claridad del funcionamiento

70% e información
60% 50%
64%
50%
40% 45% 45%
40%
30%
30%
20% 20%
10% 18% 10%
9% 0% 9% 0% 0% 9%
0% 0%

Gráfico 30 Respuestas del panel de expertos a los criterios generales de evaluación. Fuente: Elaboración propia.

Respecto al último criterio evaluado, si el objetivo del modelo corresponde a las

necesidades del sector lácteo, se obtuvo una respuesta heterogénea como se ve en el
gráfico 31 con tendencia de respuesta concentrada entre excelente y bueno, sin embargo
se obtuvo un 18% para la respuesta regular lo que permitió concluir que se debe hacer
énfasis en la presentación del objetivo y en el funcionamiento e interacciones del modelo
para alcanzar los outputs estimados.

118



El objetivo del modelo corresponde a las

necesidades del sector lácteo
50%
40% 45%
30%
20% 27%
10% 18%
0% 9%
0%
Excelente Bueno Regular Malo No responde

Gráfico 31 Respuestas al objetivo del modelo. Fuente: Elaboración propia.

Para las preguntas generales que hacen referencia a la viabilidad del modelo y a la aplicación
de co-creación y gestion del conocimiento a las mipymes del sector, se encontró una
respuesta unánime favorable para cada uno de los criterios, concluyendo que el modelo
propuesto genera valor, aporta conocimiento y articula la cadena láctea, considerando que
es viable su alcance y futura implementación en empresas del sector en Bogotá y es posible
su adaptación a otras industrias, además se confirma que las herramientas de co-creación
son aplicables en el entorno empresarial actual del sector(Ver gráfico 32).

Se sugirió por parte del experto en gestión del conocimiento el planteamiento de

indicadores que midan la efectividad del modelo, y por parte de los empresarios la inclusión
de más funciones haciendo énfasis en el aspecto legalidad y tributario, y el establecimiento
de un plan pedagógico de implementación en las empresas.

Viabilidad y Aplicación del Modelo

La co-creación de valor y gestión del conocimiento son

herramientas pertinentes para aplicar al entorno …

Es viable la aplicación del modelo en Mipymes del sector

lácteo de la ciudad de Bogotá.

Es viable alcanzar las outputs que persigue del modelo

0% 20% 40% 60% 80%

100%

No Si

Gráfico 32 Preguntas relacionadas con la viabilidad y aplicación del modelo. Fuente: Elaboración propia.

119



6.2.3.4 VALIDEZ DE SENSIBILIDAD

Se realizó el contraste entre análisis de sensibilidad realizado en la primera etapa de
validación y los resultados obtenidos mediante la aplicación del cuestionario a los
expertos en el que se pidió la ponderación del nivel de influencia y relación

Se preguntó cuál de las relaciones deberían ser el fundamento para el desarrollo del
modelo a partir de las siguientes opciones:

a. Dirección – Estrategia – Planeación de la co-creación

b. Calidad – Autoevaluación - Control y Seguimiento
c. Gestión del conocimiento – Entorno Social – Tics
d. I+D+I – Cultura de Conocimiento - Asociatividad

Dichas relaciones se establecieron a partir del nivel 2 de la metodología de validación

(análisis de sensibilidad) en la que se evaluaron las interacciones de los componentes
críticos del modelo, el objetivo fue comparar la percepción del modelo por parte de cada
experto y profesional desde su perspectiva del sector con el de la investigación para saber
si los componentes previamente considerados críticos si lo eran o no y si el cambio de
alguno de estos generaba variación significativa en la estructura y comportamientos del
modelo.

10. ¿Cuál de las relaciones considera que

debería ser el fundamento para el desarrollo del
modelo en una Mipyme del sector lácteo?
60%

40%
45%
36%
20%
9% 9%
0%
A B C D

Gráfico 33 Relaciones consideradas fundamentales para el desarrollo del modelo en Mipymes del sector lácteo de
Bogotá. Fuente: Elaboración propia.

A nivel global las respuestas obtenidas indican que la interacción crítica que fundamenta el
modelo es I+D+I, Cultura de Conocimiento, asociatividad con un total de selección del 45%,
seguida de Dirección, Estrategia, Planeación de la co-creación con 36%. Como no se
evidencia una tendencia predominante, se estudió la relación ente respuesta y perfil del
experto encontrando que quienes contestaron la opción A fueron profesionales que ocupan
cargos gerenciales y por otra parte aquellos que escogieron la opción D son expertos de la
academia y financistas.

120



6.2.3.5 RESULTADOS DISCUSIÓN

A partir de esta socialización del modelo se realizó una discusión con los expertos en la cual
se hicieron diferentes aportes y se identificaron 6 factores fundamentales a tener en
cuenta:

Informalidad

Educación Y
Cultura
Capacitación

Comunicación Inclusión

Calidad

Figura 43. Aportes Socialización, Factores clave. Fuente: Elaboración propia.

Se resaltó que no era claro la forma en que el modelo incentiva a la formalidad de las
empresas a lo largo de toda la cadena, esta problemática es crítica ya que una gran cantidad
de empresas son informales lo cual dificulta la articulación del sector y adicionalmente no
se puede regular a la calidad de las materias primas y productos finales.

Es necesario promover una cultura en la que las mipymes deben ser más activas en la
búsqueda de información y participación en espacios que les aporten valor, además el
gobierno y las instituciones del sector deben divulgar y comunicar esta información con el
fin de ser incluyentes con los pequeños y medianos empresarios que así como las grandes
empresas aportan al crecimiento del sector. Además se debe cambiar el paradigma del
“precio más bajo” motivando a que haya un interés general en la que todos los eslabones
conozcan la procedencia y destino de sus productos.

Hay que educar a los consumidores para que reconozcan la calidad de los productos, con
el objetivo que se valore la labor de cada eslabón de la cadena y así mismo se vea en una
retribución económica. El sector está en un cambio generacional en el que es necesario usar
la capacitación y educación como herramientas base para formar adecuadamente a los
empleados, evitando la rotación de personal y mejorando la calidad de los procesos y
productos. La calidad no solo se debe reconocer en el producto final, pues consiste en un
proceso continuo que inicia desde el eslabón primario.

121



6.2.4 NIVEL 4 VALIDEZ ESTADÍSTICA DE LOS SUPUESTOS

Según la metodología de validación mencionada anteriormente, en el primer nivel se
plantearon supuestos del modelo teniendo como base los inputs, transformaciones y
outputs, los cuales fueron presentados a los expertos del sector a través de la socialización
del modelo (face validity) con el objetivo de contrastar el criterio de la investigación
formado a través de la fase teórica y de campo, con el de expertos en el sector y
profesionales en diferentes campos del conocimiento.

Para poder someter a evaluación los supuestos, cada uno se planteó como una pregunta
dentro del cuestionario con el objetivo de identificar si los expertos hallan coherente el
modelo presentado y los supuestos de su comportamiento. El diseño de las preguntas se
realizó como una afirmación que podía ser aceptada o negada por el experto a partir de la
información recibida del modelo. En la siguiente tabla se muestra el porcentaje de
respuesta por cada afirmación (supuesto).
RESPUESTA
AFIRMACIÓN-SUPUESTO
SI NO
4. El eje estratégico de planeación de la co-creación propuesto en el
A modelo logra generar un cambio de mentalidad, y como consecuencia 100% 0%
plantear estrategias basadas en el DART y asociatividad.
5. El modelo propuesto fomenta la formalización de las empresas y la
consecuente estandarización de procesos que permite entregar
B 64% 36%
productos más confiables al cliente cumpliendo con altos estándares
de calidad.
6. La acción de entidades gubernamentales propuesta en el modelo
C generará políticas de apoyo y canales de comunicación con el 100% 0%
empresario mipymes.
7. El eje de cultura del conocimiento fomentará un enfoque hacia la
D Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) y permite generar una 91% 9%
estructura de costos sostenible.

8. El eje de tecnologías de la información y de la comunicación permite
establecer relaciones transversales con la cadena del sector creando
E redes de información, con el objetivo de establecer espacios de co- 91% 9%
creación y generación de experiencias para el cliente, empresa y demás
partes interesadas.

9. El modelo propuesto implementado a nivel local permitirá crear
F nuevos nichos de mercado y potenciar el consumo de productos 100% 0%
lácteos.
Tabla 30 Respuestas de los expertos ante los supuestos planteados. Fuente: Elaboración propia.

122



Adicionalmente para poder sustentar la aceptación o no de cada supuesto, se realizó una

prueba de hipótesis para proporciones en cada caso.

Se explicará en detalle el proceso y cálculo para el supuesto A con el fin de comprender el

método y consecutivamente se presentarán los valores finales desde el supuesto B al F.

6.2.4.1 Supuesto A
La prueba de hipótesis consiste en contrastar dos hipótesis estadísticas. Esta comparación
considera el tomar una decisión acerca de las mismas aceptando o rechazando la hipótesis
nula.

Para el supuesto A se consideraron las siguientes hipótesis nula (>? ) y alternativa (>@ ) :

>? = 0,9090

>@ < 0,9090

La proporción A? esperada para aceptar la hipótesis nula en todos los casos será de 10
respuestas positivas de la muestra conformada por 11 participantes, obteniendo un valor
P de 0,909. Se considerará un porcentaje de confianza del 95% y por tanto un valor de error
o nivel de significancia (alfa) de 0,05. Este valor se debe considerar ya que existe la
probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando esta sea verdadera.

Para el supuesto A como lo muestra la tabla 29 el 100% de los expertos dieron respuesta
B
afirmativa, teniendo así un valor de proporción de la muestra de 1, donde x es el número
C
de ocurrencias y n el de observaciones.

De acuerdo a la distribución normal se halló el valor del estadístico Z correspondiente al

valor de alfa equivalente a -1, 64, por medio de prueba de cola izquierda de acuerdo al
planteamiento de las hipótesis. Posteriormente se calculó el estadístico de prueba (D como
se muestra en la siguiente ecuación.
=
− A? 1 − 0,909
(D = & = = 1,049
A? (1 − A? ) 0,909 − (1 − 0,909)
& 11
Ecuación 1. Valor Z.

Los valores (D y Z se compararán para tomar la decisión de la siguiente forma:

123



HI < H Se rechaza la
hipótesis nula
HI > H No se rechaza la
hipótesis nula

Para el supuesto A como 1,049 > -1.64, no se rechaza la hipótesis nula >?

La totalidad de los expertos consideran que el modelo podría ser una oportunidad y
herramienta de cambio, desde que se socialice a todos los interesados y se logre generar
un clima favorable de sana competencia. Por tanto la proporción en este caso es de 1

6.2.4.2 Supuesto B
Este supuesto tuvo un 64% de aceptación y un 36% de negación teniendo una proporción
de la muestra de 0,63. Realizando los cálculos de la prueba de hipótesis se obtuvo:

H -1,64
KL -3,46

Según la prueba, se rechaza la hipótesis nula para este caso, donde el modelo propuesto no
fomenta la formalización de las empresas y la consecuente estandarización de procesos
que permite entregar productos más confiables al cliente cumpliendo con altos estándares
de calidad, lo que permite concluir que el eje de desarrollo de estandarización no
necesariamente lograría generar y crear condiciones propicias para reducir la informalidad,
por lo tanto no es claro el cómo se fomenta la formalización a través del modelo.

Las personas que niegan el supuesto justifican que:

- Las mipymes no obligatoriamente ven en la formalidad una ventaja competitiva.

- Se debe definir los problemas que se incluyen en la informalidad y el plan a seguir
para poder solucionar los factores que la propician.
- En necesario plantear relaciones más evidentes en el modelo aplicables a la
situaciones por las que las empresas se encuentran en la informalidad

Se identificó que la problemática de la informalidad es un factor crítico en el funcionamiento

del sector y por tanto debe tener más relevancia en el modelo.

6.2.4.3 Supuesto C
Para las hipótesis planteadas referentes al supuesto “la acción de entidades
gubernamentales propuesta en el modelo generará políticas de apoyo y canales de

124



comunicación con el empresario mipymes” los estadísticos calculados fueron los

siguientes:

H -1,64
KL 1,049

Como 1,049 > -1.64, no se rechaza la hipótesis nula >? . Los expertos consideran válido
este supuesto (con un total de 100% respuestas positivas obtenidas), sin embargo los
aportes a esté, según el tipo de actor fueron los siguientes:

- Debe haber más dinamismo y planeación en la forma de acercar a empresas y

gobierno.
- El gobierno debe generar espacios propicios para que las mipymes logren ser
Empresarios una parte activa del sector y se generen políticas incluyentes no solo con la
Mipyme gran industria.
- Es importante convocar al gobierno a hacer parte activa de las iniciativas que
se emprenden en el sector.

- Debe haber convergencia de intereses entre los intereses que persigue las
Academia entidades gubernamentales, los empresarios mipyme del sector y demás
actores.

- Se debe insistir en el contacto con las entidades del gobierno con el fin de
Entidades Privadas
hacerlas participes en las decisiones e iniciativas de la cadena, pues son un
(CCB Y CNLM)
actor clave que puede facilitar o limitar su actividad.

A partir de los aportes realizados por los expertos se puede concluir que el gobierno es un
actor clave que actualmente no está participando activamente en las iniciativas que se han
adelantado, así el modelo tenga en cuenta a este actor se debe fortaleces la manera en la
que se motiva su participación.

6.2.4.4 Supuesto D
Para el supuesto referente a cultura del conocimiento se obtuvo un total de afirmación del
91% y los estadísticos:

H -1,64
KL 0

Como 0 > -1.64, no se rechaza la hipótesis nula >? . No obstante, el porcentaje de expertos
que negaron el supuesto argumenta que no necesariamente una estructura de costos

125



sostenible es consecuencia de la generación de procesos de I+D+I y cultura de

conocimiento, por tanto es necesario explicar esta relación en el modelo.

Como complemento los expertos recomiendan hacer más énfasis en el cambio de cultura
para lograr mayor posicionamiento de I+D+I-

6.2.4.5 Supuesto F
El 91% de los expertos acepta el supuesto que involucra al eje de las tecnologías de la
comunicación y la información.

H -1,64
KL 0

Como 0 > -1.64, no se rechaza la hipótesis nula >? . Es importante destacar la observación
realizada por el experto en tics que niega el supuesto, y advierte que debe haber claridad
en cómo el modelo a través de las tecnologías de la información generará espacios de co-
creación con la cadena del sector.

6.2.4.6 Supuesto G
Para el supuesto referente a cultura del conocimiento se obtuvo un total de afirmación del
100% y los estadísticos:

H -1,64
KL 1,049

Según el concepto de la totalidad de los expertos, el modelo podría llegar a ser

implementado a nivel local generando nuevas oportunidades de mercado, y a través de las
estrategias planteadas, motivar el consumo de productos lácteos.

6.3 VALIDACIÓN COMPLEMENTARIA: WEB Y REDES SOCIALES

Con el fin de extender la propuesta de co-creación de valor en el sector lácteo en Bogotá,

se diseñó una estrategia que consistió en crear una página en facebook y una página web
para así tener una primera percepción del público ante la iniciativa.

El fanpage en Facebook fue llamado “Innovación para la Co-creación en Lácteos” que estuvo
activo por 70 días y durante un período de 7 días fue promocionado con pago de publicidad.
Durante el proceso se invitó a empresas del sector, consumidores y demás actores, a seguir
la página de facebook donde se publicó información de la industria y de la investigación
periódicamente.

126



Fanpage: https://www.facebook.com/cocreacionlacteos/

Figura 44 Fanpage Facebook innovación para co-creación en lácteos. Fuente: Facebook.

El alcance de la página durante el período total de tiempo logró las 3.009 personas y 261
Me gusta. Sin embargo la actividad fue limitada. En la siguientes gráficas se puede observar
el total de Me Gusta obtenidos durante el tiempo de activación del sitio así como el
rendimiento obtenido.

Número total de Personas que le dieron "Me

gusta" a la página
300
200
número de Personas

100
0

Fecha

.
Gráfico 37 Total de personas que dieron me gusta a la página Fuente: Elaboración propia.

127



Alcance Total Diario

3000

Número de Personas
2000
1000
0

Fecha

Gráfico 34 Alcance Total Diario. Fuente: Elaboración propia.

Se pudo observar que los medios de contacto tecnológico logran llegar a captar un gran
número de personas que tienen alguna relación con el sector y de esta forma se puede
establecer una comunicación permanente que permita crear un vínculo e intercambio de
información entre empresa y cliente. Se identificó también que el pago por impulso de la
página logra que se tenga un mayor alcance entre los usuarios de la red.

Sin embargo la captación no representa directamente una interacción continua con el

contenido, por lo tanto es necesario identificar las necesidades o preferencias de las
personas con el fin de crear contenido relevante que logre tener una mayor interacción y
de esta forma ambas partes podrán obtener más información de su interés. Así mismo las
empresas que deseen implementar estas herramientas dentro de su plan de mercadeo y
comunicación deben tener un nivel de conocimiento del uso de plataformas. Hoy en día
existen personas capacitadas para poder generar la influencia necesaria en estos medios y
es una muy buena opción para que las organizaciones se expandan de una forma rápida y a
la vanguardia de la industria a nivel general.

También se usó la herramienta online WIX, para crear un sitio web gratuito, en el que se
mostrara el avance de la investigación y por medio de este socializar los resultados con los
actores interesados en conocer y hacer parte de la propuesta.

PAGINA WEB: http://orodriguezc6.wixsite.com/cocreacion-lacteos

128



Figura 45.Página web co-creación en el sector lácteo.

6.4 INDICADORES DE AUTODIAGNOSTICO DE LA COMPETITIVIDAD MIPYME

Según los resultados obtenidos en el trabajo de campo realizado en la investigación se

indagó si las mipymes median el desempeño de su actividad, obteniendo que un 16,4% no
mide su desempeño, y el 73,1% solo usan indicadores de ventas o comparativos de ventas
anuales y mensuales, lo que permite concluir que las empresas bogotanas no están
controlando sus procesos ya sea por falta de conocimiento, desinterés, entre otras posibles
razones que impiden que estas aprendan a interpretar indicadores y conozcan los
beneficios de medir y mejorar sus procesos.

Para ello se establecieron indicadores que soportan el desarrollo del modelo de co-creación
de valor propuesto y permitirán a las mipymes auto diagnosticarse y mejorar tanto sus
procesos internos como externos, entre estos los procesos productivos, financieros, de
atracción de talento humano, de satisfacción del cliente, procesos I+D+I, entre otros
procesos que pueden medirse, cuantificarse y controlarse a nivel de la empresa. Ver anexo
7.

129



PARTE VI. CONCLUSIONES

Capítulo 7.Concluciones.

El conocimiento es una aventura incierta que conlleva en sí misma y
permanentemente el riesgo de ilusión y de error.

Edgar Morin

130



CAPITULO 7. CONCLUSIONES

Por medio de la documentación y del trabajo de campo realizado a través de la encuesta

aplicada a más de 60 mipymes bogotanas se pudo caracterizar a las empresas del sector a
quienes se dirige la presente investigación, logrando obtener datos sobre su composición,
operación y proyección en términos de productividad y competitividad. A partir de estos se
pudieron identificar y desarrollar las variables fundamentales que fueron la base para el
desarrollo del modelo de co-creación de valor y su posterior validación.

La metodología de validación se diseñó con base a las necesidades del modelo propuesto
según su propósito y aplicación al sector lácteo de la ciudad de Bogotá, teniendo en cuenta
que la naturaleza del modelo es inicialmente teórica, el alcance de esta metodología se
presentó hasta una validación conceptual, esta constó de diferentes pasos desde
propuesta, diagnostico, estructuración y modelado, validación por niveles del modelo
cualitativa y cuantitativamente.

Los indicadores propuestos permiten a las empresas auto diagnosticarse en cuanto a sus
niveles de competitividad, teniendo en cuenta los factores internos y dominables por las
empresas que pudieran cuantificarse y medirse en periodos de tiempo específicos, entre
ellos factores relacionados al talento humano, capacitación, rentabilidad, tecnología y
productividad.

Con base en los resultados obtenidos a partir de la aplicación de la metodología de

validación propuesta, donde se siguieron cuatro niveles de validación con el fin de evaluar
desde diversas perspectivas el modelo de co-creación propuesto, se concluye que el
modelo es correspondiente a su propósito inicial, siendo viable alcanzar los outputs
propuestos, además de responder a las necesidades del sector.

Por consiguiente, se puede afirmar que el modelo conceptual planteado es válido por
consenso del panel de expertos y del análisis de resultados obtenidos, sin embargo debe
adaptarse a las necesidades de retroalimentación propuestas (en cada nivel) para obtener
un 100% de aceptación en cada uno de los supuesto e hipótesis del modelo, lo que permitirá
una mayor aceptación y un resultado más ajustado a las necesidades de la entidad
problema.

La retroalimentación realizada al modelo en las diferentes etapas de validación permite

plantear los ajustes pertinentes al modelo, logrando reducir las limitaciones identificadas a
partir de su validación

131



7.1 CONTRASTACIÓN Y EVALUACIÓN DE OBJETIVOS

A continuación se presenta el nivel de cumplimiento de cada uno de los objetivos
propuestos al inicio de la investigación, con el objetivo de evidenciar su consecución
mediante el trabajo de investigación. Usando una escala cualitativa, en la que se califica el
objetivo con una escala porcentual respecto al nivel de cumplimiento que se alcanzó en la
investigación.
No. Objetivo Nivel de cumplimiento Evidencia / resultado
Caracterizar las mipymes del sector
lácteo en Bogotá atendiendo
variables tales como clasificación -Documentación de la situación
(micro, pequeña y mediana 100% actual del sector (Pág. 37-74)
1
empresa), nivel de ventas, -Encuesta de conocimiento del
capacidad de exportación, sector lácteo.(Pág. 74-95)
competitividad y posicionamiento
comercial.
Determinar la metodología de
validación adecuada para evaluar el
modelo de co-creación, -Descripción metodología de
2 estableciendo indicadores que 100% validación.(Pág. 105-129)
logren medir la competitividad de - Indicadores auto diagnostico
las empresas. (Anexo 7)

Validar el modelo de co-creación a
-Conclusión de la metodología de
3 partir del desarrollo del método 100%
validación. (Pág. 130)
establecido
Analizar los resultados obtenidos
de la validación y hacer la

retroalimentación de la propuesta 100%
4 -Proceso de validación por
del modelo de co-creación para las
niveles. (Pág. 105-129)
MiPymes del sector lácteo en
Bogotá.
Tabla 31. Contrastación y evaluación de objetivos. Fuente: Elaboración propia

7.2 APORTES ORIGINALES

• La investigación permitió identificar la co-creación de valor como un concepto poco
estudiado a nivel nacional, de manera que la investigación realizada aporta una
revisión documental que reúne la información más relevante y permite su difusión
en el idioma local logrando una mejor comprensión del concepto.

• El modelo propuesto es un acercamiento de la aplicación el concepto de co-creación
de valor en el entorno empresarial bogotano.

132



• El diseño del proceso de validación fue el resultado del análisis de técnicas y

metodologías existentes aplicadas a diferentes campos del conocimiento, llegando
al planteamiento de una metodología de validación de un modelo conceptual de
naturaleza cualitativa y teórica, la cual permitió evaluar desde diferentes enfoques
el modelo propuesto a partir del trabajo de investigación.

• La creación e implementación de un portal web usando la aplicación Wix y uso de la
red social Facebook que soportaron la información recolectada en la investigación
de campo y facilitaron la divulgación de los resultados, interacción con actores y el
modelo de co-creación propuesto.

• Evento de socialización del trabajo de investigación con los diferentes actores del
sector.

7.3 RECOMENDACIONES

La investigación permitió conocer la situación del sector lácteo en Colombia y se lograron

identificar oportunidades de crecimiento y mejora, el sector tiene un alto potencial que
hasta el momento no ha sido alcanzado, luego los procesos de innovación aplicados a las
actividades del sector generarán valor en los eslabones de la cadena. La investigación
plantea una base para el desarrollo de dichos procesos que deberán formularse de manera
que se logre su implementación para así analizarlos, evaluarlos y realizar los ajustes
necesarios que requiera la industria.

El modelo planteado representa una solución para mipymes que pertenecen a sectores de
la industria diferentes al tratado en la presente investigación debido a que estas empresas
a nivel general presentan problemáticas similares. Por lo tanto el modelo puede ser
adaptado a otros sectores de forma que se aporte al fortalecimiento de procesos
relacionados con competitividad, gestión del conocimiento y asociatividad.

Al ser un modelo que busca generar espacios y actividades que logren gestionar el
conocimiento y construir redes colaborativas a lo largo de la cadena, es pertinente la
creación de herramientas tecnológicas que sean el medio para lograrlo.

133



7.4 CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Hipótesis:
Un modelo de co-creación validado en las mipymes del sector lácteo de la ciudad de Bogotá
permitirá aumentar la competitividad de las empresas generándoles ventajas competitivas
e incrementando su participación en el mercado

Respecto a la hipótesis planteada en la investigación, se validó que el modelo representa

una alternativa de solución a las necesidades del sector a través de las relaciones que
establece ya que genera ventajas que permitirían a las mipymes tener un mayor
conocimiento de la cadena, y de esta forma, trabajar conjuntamente con los demás actores
con el objetivo de incrementar la competitividad del sector y así mismo lograr mayor
captación de mercado.

7.5 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

• Planteamiento de modelos basados en co-creación de valor en mipymes de

diferentes sectores de la economía colombiana.
• Desarrollo de una guía metodológica para la implementación del modelo de co-
creación de valor propuesto en mipymes del sector lácteo de la ciudad de Bogotá.
• Hacer parte de las mesa de trabajo de innovación y desarrollo del clúster lácteo de
la cámara de comercio de Bogotá Región, con el fin de tener una participación activa
y gestionar la implementación del modelo propuesto.
• A partir de la experiencia obtenida en la gestión de tecnologías de la información y
la utilización de redes sociales como Facebook y la página web WIX se considera
oportuno desarrollar aplicaciones móviles para tener un mayor alcance de mercado
y hacer masivo el uso de la gestion del conocimiento en el entorno empresarial.

134



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