CASOS DEL CURSO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CASO 01 : MESARISA

Metalúrgica Santa rita S.A (Mesarisa) es un empresa mediana, de capital abierto, dedicada a la
producción y comercialización de candados, cerraduras, picaportes, herrajes etc., tanto para
residencias (casas, departamentos, edificios en general) como para el mercado automotor
(automóviles, camiones, motos, tractores, etc.). Su extensa línea de productos, incluye casi 600
líneas de productos pertenecientes a los mercado de la construcción y automovilístico. Para la
elaboración de esa línea de producción, Mesarina posee una fabrica en los alrededores de Sao
Paulo, Rió de Janeiro, Porto alegre, Belo Horizonte y Recife. En cada una de esas filiales hay un
deposito de productos terminados con destino al mercado industrial (constructoras, empresas
automotrices) y de auto partes (talleres de mecánica en general, etc).

Fundada en 1960 por el actual director Presidente, señor Raimundo Correia, Mesarina tuvo una
rápida expansión en la década de 1970, con ocasión del llamado “milagro económico brasileño”,
cuando la construcción inmobiliaria experimento un gran experimento paralelo a la de producción
de automóviles de Brasil. Sin embargo, a partir de 1989, Mesarina empezó a sentir los efectos de
la recesión de los mercados inmobiliarios y automovilístico, y se vio obligada a reducir sus
operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza laboral. Pesar de haber reducido su
planta de personal de 1.900 a 1.400 empleados, su estructura organizacional se mantuvo intacta,
como lo demuestra su organigrama.

Los niveles jerárquicos de la estructura organizacional están dispuestos de la manera siguiente:

1ro. Director Presidente
2do. Directores de Area
3ro. Gerentes de Departamento
4to. Jefes de Sector
5to. Supervisores de sección
6to. Encargados
7to. Trabajadores comunes (por mes)
8vo. Trabajadores por horas

Según el Director Presidente, el gran desafió de Mesarina es alcanzar un nivel de eficiencia y de

eficacia en los negocios para aprovechar sus operaciones al máximo. Por tanto pidió a cada
Director y a cada gerente de departamento presentar un plan en que explicaran como cada área
y cada departamento podrían mejorar su nivel de eficiencia y eficacia.

El gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, se preocupo por mostrar una visión global de
su departamento, puesto que considera que los recursos humanos están presentes en todos los
departamentos y areas de la empresa. Así pués eficiencia y eficacia en la administración de
recursos humanos deben mirarse en el conjunto de las empresa y no simplemente en los
departamentos. Por consiguiente, su problema radica en poder definir la eficiencia y la eficacia
de recursos humanos en el nivel organizacional ¿Cómo hacerlo?
CASO 2: DISEÑO DE PUESTOS EN PASTELES DE CREMA CHANTILLY
Varios miembros del personal docente de la Facultad de Contadores Públicos de la Universidad
de Occidente han mantenido durante años una relación social de gran amistad y cooperación.
Todos los años los integrantes del grupo hacen un plan para recaudar algunos fondos, que
después utilizan para efectuar donativos y organizar una reunión social. Para su sorpresa, la
iniciativa del año pasado —comercializar pasteles y galletas de alta calidad en toda la ciudad—
les permitió lograr ingresos muy superiores a lo esperado. Los pedidos se incrementaron en
forma exponencial, la demanda de productos sigue creciendo y la rentabilidad del esfuerzo ha
llevado a que los integrantes acuerden formalmente la creación de una empresa, Pasteles de
Crema Chantilly, con ánimo de lucro.

La maestra Lourdes Fournier, quien originó la idea y se ha constituido en directora de la nueva

empresa, ha notado que en el curso de los tres últimos meses ha ocurrido con frecuencia que
más de dos o tres personas se concentran en las actividades de preparación y horneado de los
pasteles, pero que en muchas ocasiones no ha habido alguien que pueda proceder a los
necesarios repartos. Casi siempre ha habido dificultades en lograr que alguien vaya a hacer las
compras de materiales frescos, como la fruta necesaria en varias recetas, pero el aspecto de
cobros ha funcionado satisfactoriamente, gracias a su intervención personal.

Las funciones que es necesario llevar a cabo son como sigue:

Compra de ingredientes frescos y otros insumos: 8 horas semanales

Preparación y horneado de pasteles y galletas: 16 horas semanales

Empacado y alistado de la mercancía: 6 horas semanales

Distribución de pasteles y galletas: 10 horas semanales

Atención telefónica a clientes: 6 horas semanales

Aspectos contables, incluyendo cobros, preparación de libros, pago de impuestos y

mantenimiento de permisos: 4 horas semanales.

El personal de que se dispone es como sigue: Mario Tamayo, Carlos Gallegos, Julia Mugica,
Estefanía Salazar y Roberta Robinson.

La maestra Fournier lo ha llamado a usted para que le ayude a diseñar los puestos necesarios
para la pastelería. Ella va a hacerse cargo de los aspectos contables, pero desea tener un
auxiliar que dedique no menos de una hora a la semana a los aspectos contables, para estar
enterado de las actividades que se llevan a cabo. Por lo demás, Lourdes Fournier está
dispuesta a laborar de manera equivalente a los otros integrantes del equipo.

1. ¿Cómo estructuraría usted los puestos de Pasteles de Crema Chantilly? Presente un cuadro
general con un diseño de puestos para la empresa.

2. Mario Tamayo ha explicado que no puede trabajar más de tres horas semanales: ¿cómo
afecta eso su diseño de puestos?
3. Roberta Robinson acaba de iniciar un tratamiento de los ojos que le impide conducir un
vehículo durante un mes. ¿De qué manera se puede suplir su ausencia?

4. Carlos Gallegos desea que se le incluya en el proceso de preparación y horneado de

pasteles y galletas, pero manifiesta también su disponibilidad para manejar cuatro horas
semanales en el reparto de los productos. ¿Cómo encaja su petición en el plan que usted está
elaborando?

5. Julia Mugica manifiesta que está dispuesta a trabajar en el proceso de empaque de los
productos sólo dos veces al mes. ¿Es posible complacerla y al mismo tiempo mantener un
balance general de las labores de todo el equipo?

CASO 3: SELECCIÓN DE UN SUPERVISOR DE ALMACÉN PARA INDUSTRIAS COLIBRÍ

S.A.
Los telares y las máquinas circulares que se instalaron en Industrias Colibrí, S.A., en la ciudad
de Medellín, Colombia, requieren trabajos frecuentes de mantenimiento y reparación. El
personal encargado de efectuar esas reparaciones solicita las herramientas necesarias al
supervisor del almacén de mantenimiento, realiza su trabajo, y al final del día devuelve todas
las herramientas.

Hace tres semanas se practicó un arqueo al anterior encargado del almacén, y se encontró
que le faltaban herramientas muy costosas. Se le separó de inmediato de la empresa y se inició
la búsqueda de su reemplazo. El gerente insistió en encontrar a alguien externo a la
organización, porque no excluye la posibilidad de complicidad de alguno de los mecánicos.
Para asegurarse de que el nuevo candidato es en su totalidad ajeno al grupo actual, se puso en
marcha un proceso de selección en Cali.

Se obtuvieron tres solicitudes, con datos que aparecen a continuación.

1. Si usted tuviera que escoger un candidato a partir exclusivamente de esta información, ¿a

quién escogería y por qué?

2. Si contara con amplios recursos de selección, ¿qué información adicional solicitaría obtener?
(Especifique sus solicitudes de información adicional.)
3. El hecho de que Ligia Salazar tiene excelente dominio del inglés y se graduó como auxiliar de
contabilidad: ¿es relevante para el puesto? ¿Aumenta este hecho su aceptabilidad?

CASO 4: CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS POMONA

Laboratorios Pomona ha funcionado durante seis años en la ciudad de Bilbao, España. Se
dedica a la producción y comercialización de anestésicos en general. La empresa ha
sobresalido en el área de producción de fármacos como la fenotiacina, el fentanilo y varios
más, que se emplean en el campo de la anestesia. El año pasado la empresa decidió iniciar
actividades en el campo de la anestesia inhalada, que es una técnica para suministrar
determinados productos por medio de gases que el paciente respira.

La empresa cuenta en la actualidad con un personal de 325 operarios. De ellos, 34 son de

ingreso reciente e ignoran casi todo lo referente a la producción de fármacos. El laboratorio los
clasifica en el nivel “A” de capacitación. Ciento cuarenta y seis operarios han trabajado en la
empresa por un lapso de seis meses a un año y medio, y se les considera miembros de la
categoría “B” de capacitación. Los 145 operarios restantes han laborado en la empresa
durante un año y medio o más tiempo, y se les considera nivel “C” de capacitación. Ninguno de
los actuales miembros del personal está en nivel “D” de capacitación, que incluye las técnicas
referentes a la producción de sustancias para anestesia inhalada.

En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de química,

farmacología o fisiología humana. Su capacitación se orienta básicamente a la operación de
equipos diversos pero un tanto sencillos, lectura e interpretación cuidadosa de instrucciones y
almacenamiento y rotulación de productos terminados.

Hasta ahora, la compañía no ha contado con sistemas de capacitación moderna; los obreros
sencillamente “aprenden viendo”. Se calcula que el proceso de aprender lo relativo a la
elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capacitación especiales, requiere
veinte días de práctica laboral. La empresa maneja seis productos, incluyendo la nueva línea de
anestésicos inhalados.

La compañía acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la

administración de un programa de capacitación. La empresa cuenta con un salón adecuado y
el personal administrativo que posee los conocimientos técnicos relevantes.

1. ¿Qué labores de detección de necesidades llevaría a cabo?, ¿durante cuánto tiempo?

2. ¿Cómo dividiría sus clases?, ¿cuántos capacitadores considera que necesita?, ¿qué horarios
sugeriría y con qué grupos, para reducir al mínimo la interrupción de las labores normales?

3. ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros?, ¿especializar a algunos en un

producto determinado?

4. ¿Optaría por proponer la elaboración de un video?, ¿de un audiovisual?

5. La compañía se interesa en general por todo el programa de capacitación, pero es urgente

contar con personal capacitado para la producción de anestesia inhalada en un lapso de dos
meses. ¿Cuál sería su estrategia?
CASO 5 : EVALUACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN FIBRAS SINTÉTICAS.
A mediados de la década de 1990 un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, empezó
a crear un imperio sudamericano de productos químicos, especializado en la producción de
fibras sintéticas. Su método consistía en adquirir el control financiero de empresas que ya
estaban operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su
estructura y sus reglas internas, pero requiriendo que cumplieran determinados requisitos de
producción y ventas.

A fines de 2007 el grupo Rivanieri consistía de un total de nueve empresas de varias

dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen una población total de 7 900
empleados. De acuerdo con una opinión prácticamente universal en el grupo Rivanieri, las
normas internas de cada empresa son muy diferentes entre sí. Un gerente de planta lo explicó
sucintamente: “Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente
productivo.”

Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del
país, el señor Rivanieri concluye que ha llegado el momento de fundir las operaciones de sus
varias empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entre sus objetivos la facultad de
transferir personal de una a otra compañía basándose en un sistema de evaluación del
desempeño que sea comparable entre las diversas empresas.

El plan se va a llevar a cabo el próximo año. El gerente ha girado instrucciones para que usted,
gerente general de recursos humanos, presente un plan completo —sujeto a la aprobación del
señor Rivanieri— en todo lo referente al campo de evaluación del desempeño.

1. Los recursos de capital humano de Fibras Sintéticas, S.A., están distribuidos en no menos
de seis grandes categorías o niveles: operarios de las distintas plantas, técnicos calificados,
personal de oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. ¿Recomendaría usted
diferentes técnicas de evaluación para cada categoría?, ¿cuáles? A nivel de actividades
permanentes, ¿cuántas personas estima que necesitará bajo su mando para llevar a cabo esta
labor?

2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades, en gran parte porque
los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la incorporación. ¿Qué
medidas adoptará usted para garantizar un máximo de objetividad en el proceso de evaluar el
desempeño?

3. Fibras Sintéticas, S.A., desea desarrollar al máximo su talento gerencial joven. ¿Qué
proporción de su presupuesto dedicaría usted al desarrollo de un centro de evaluaciones para
el grupo de 73 jóvenes gerentes de que dispone la organización actualmente?, ¿cómo
estructuraría el nuevo centro de evaluaciones? Descríbalo en detalle.

4. Dependiendo del tipo de enfoque(s) que usted haya elegido para evaluar el desempeño del
personal de Fibras Sintéticas, S.A., elabore un instructivo con normas específicas para
familiarizar a los supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de evaluación que
desea implantar.

CASO 6: ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN EN SUNYEN

Sunyen, empresa internacional con sede en Shanghai y fabricante y vendedora de productos
electrónicos domésticos e industriales, instala una oficina de representación en la Ciudad de
México para satisfacer demandas específicas de sus clientes nacionales. La decisión de abrir
una subsidiaria obedece al deseo de posicionarse mejor en el mercado y dar a conocer toda la
gama de sus productos, para incrementar sus ventas y dar mejor servicio a sus productos en el
país.

Los directivos internacionales contrataron a Alfonso Rubiano Pérez-Casas para abrir y dirigir
esta nueva operación. Una de las primeras tareas de Rubiano consiste en identificar una
persona adecuada para encabezar el departamento de comunicaciones, que requiere
constante interacción con los ejecutivos de China (la función no requiere el conocimiento del
idioma chino, pero sí del inglés). Las instrucciones de la gerencia corporativa en China son
claras: básicamente, Rubiano debe “calcar” en la Ciudad de México la estructura de una oficina
de ventas en Shanghai.

Después de identificar a su primer empleado clave, Rubiano debe seguir contratando al

equipo de trabajo a nivel gerencial para cada una de las principales áreas de la empresa:
Administración, Ventas, Mercadotecnia y Servicio a clientes. En total, cinco posiciones a nivel
gerencial, contando la de Rubiano. La meta consiste en integrar una oficina de no más de 20
personas, pero el núcleo básico de cinco ejecutivos permitirá iniciar las operaciones.

1. ¿Qué recomendaría usted al señor Rubiano para iniciar una administración de

compensaciones sana?, ¿cómo formularía una estrategia general de sueldos y salarios para la
futura operación?

2. En su opinión, ¿es conveniente que cada uno de los integrantes del nuevo personal tenga un
ingreso equivalente al de sus homólogos de Shanghai?, ¿deberían ganar más, o menos?, ¿por
qué?

3. ¿Qué nivel de ingresos específico recomendaría usted para cada una de las gerencias que se
acaban de iniciar? (Base sus respuestas en el mercado de trabajo actual. En caso de no residir
en México, adapte su respuesta a las condiciones de su país.)

4. ¿Cómo determinaría usted el nivel de compensaciones para asistentes a la gerencia, en

cada una de estas áreas? Tenga en cuenta que las funciones de cada persona pueden variar
considerablemente, dependiendo del área en que trabaje su superior respectivo, pero que se
desea también lograr un razonable nivel de equidad interna.

5. Prepare un informe general de sus perspectivas de actividades, dirigido a la gerencia

corporativa en Shanghai, y establezca un presupuesto aproximado de los gastos salariales que
demandará la nueva operación en el curso de su primer año. Incluya un estimado de los
tiempos que usted considera necesarios para integrar el equipo básico de trabajo.