Balance Scorecard Empresa SPCC

MAESTRÍA EN CIENCIAS
INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO CON MENCIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CURSO:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL

MANTENIMIENTO
“BALANCE SCORECARD EMPRESA SOUTHERN

COPPER – OPERACIÓN TOQUEPALA”
Integrantes:
- Chavez Calsín, Roger Alfredo

- Ordoño Gallegos, Manuel Felipe
Docente: MBA, MSC(c) Ing. Carlos Acosta Columbos
Arequipa, 20 de Abril del 2019

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
CURSO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO
BALANCE SCORECARD EMPRESA SOUTHERN COPPER – QUEBRADA

HONDA OPERACIÓN TOQUEPALA
1. RESUMEN
Al realizar la implementación del Balanced Scorecard se quiere unir las estrategias,

objetivos trazados con indicadores y metas los cuales nos permitirán el planeamiento e
implementación estratégica del plan establecido. Los cuáles serán orientar a la empresa
Southern Copper – Operación Toquepala y posteriormente será al área de mantenimiento
Quebrada Honda Relaves.
El cuadro de mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) ofrece una hoja de ruta
sistemática e integral para las organizaciones a seguir en la traducción de sus
declaraciones de misión en un conjunto coherente de medidas de desempeño. Estas
medidas no se utilizan simplemente para controlar la conducta, sino más bien "para articular
la estrategia de la empresa, para comunicar la estrategia del negocio, y para ayudar a
alinear las iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamental para lograr un
objetivo común."
2. INTRODUCCIÓN / RESEÑA DE LA EMPRESA
En 1952 se constituye la Southern Perú Copper Corporation (SPCC). En 1960, se inician

las operaciones de Toquepala, con una capacidad de producción inicial de 46,000
toneladas al día de molienda. En 1999, el Grupo México adquirió la empresa Asarco,
propietaria del 54.2% de las acciones de Southern Perú, con lo cual la firma mexicana tomó
control de las operaciones mineras de Asarco en los Estados Unidos y de SPCC en Perú.
A inicios del segundo trimestre de 2005, SPCC se fusionó con Minera México y subsidiarias.
A raíz de esta fusión, el directorio aprobó el cambio de la denominación social de Southern
Perú Copper Corporation a Southern Copper Corporation (SCC). Sin embargo, el directorio
de la ahora SCC acordó mantener la razón social original de la sucursal en Perú (Southern
Perú Copper Corporation).
Nuestras operaciones de cobre en el Perú comprenden extracción, molienda y flotación de

mineral de cobre para producir concentrados de cobre, la fundición de los concentrados de
cobre para producir cobre ampolloso y la refinación del cobre ampolloso para producir
cátodos de cobre. Como parte de este proceso de producción, también producimos
importantes cantidades de molibdeno y plata.
1
También producimos cobre refinado usando tecnología de extracción por solventes y
electrodeposición (SX/EW).
Operamos las minas de Toquepala y Cuajone, en la sierra de los Andes, aproximadamente

a 984 kilómetros al sureste de la ciudad de Lima - Perú. También operamos una fundición
y una refinería ubicada al oeste de las minas de Toquepala y Cuajone, en la ciudad de Ilo -
Perú. Utilizamos muchos métodos modernos de extracción y procesamiento, como
sistemas de posicionamiento global y operaciones computarizadas de extracción. Nuestras
operaciones tienen un alto nivel de integración vertical que nos permite manejar todo el
proceso de producción, desde la extracción del mineral hasta la producción del cobre
refinado y otros productos y la mayor parte de las funciones de logística y transporte afines,
utilizando nuestras propias instalaciones, empleados y equipos.
Los precios de venta de nuestros productos son determinados mayormente por fuerzas de
mercado que están fuera de nuestro control. Por ello, nuestra administración se centra en
el control de costos y la mejora de producción para aumentar la rentabilidad.
Hemos logrado estas metas a través de programas de gastos de capital, esfuerzos de

exploración y programas de reducción de costos. Nuestro objetivo es tratar de seguir siendo
rentables durante los períodos de bajo precio del cobre y maximizar los resultados durante
los períodos de alto precio del cobre.
2.1. Ubicación.
El yacimiento minero de Toquepala, se encuentra ubicado en el sur del Perú, en el

Departamento de Tacna entre las cotas 3,100 a 3,600 msnm. La zona en general es
montañosa y semi-desértica con parámetros anuales de 80 mm de precipitación y 1,500
mm de evaporación. En dirección Noroeste se encuentran los yacimientos de Quellaveco y
Cuajone a una distancia de 20 y 30 Km respectivamente, dicho yacimiento se encuentra
localizado en una región de topografía accidentada, debido a innumerables quebradas
profundas que en su recorrido desde la sierra hacia los desiertos de la costa, cortan
transversalmente el flanco occidental de los andes sur-occidentales.
El área de la mina se encuentra entre los 3,100 y 3,600 msnm, presentándose hacia el Este,
nevados con elevaciones que se aproximan a los 6,000 msnm. Geográficamente se
encuentra a 17°13’ latitud Sur y 70°36’ longitud Oeste, a 92 Km en línea recta de Tacna, 85
Km de Ilo y 35 Km de Moquegua y es accesible desde estas ciudades mediante la carretera
Panamericana hasta la localidad de Camiara, de donde parte una carretera afirmada de 76
Km hacia la mina. Toquepala se une con el Puerto de Ilo mediante línea férrea de 167 Km
y con la Fundición con una extensión, desde el Puerto, de 17 Km. Políticamente pertenece
al distrito de Ilabaya, provincia de Jorge Basadre del Departamento de Tacna.
2.2.1. Ubicación política.
2
De acuerdo a la división política, Toquepala está ubicado en el sur del Perú en el
Distrito de Ilabaya, Provincia de Tacna, del Departamento de Tacna.
PAIS : Perú.
DEPARTAMENTO : Tacna.
PROVINCIA : Jorge Basadre.
DISTRITO : Ilabaya
Fuente: http://www.southernperu.com/ESP/opinte/Pages/default.aspx
3. CONTEXTO OPERACIONAL
3.1. Organización
Realizamos nuestras operaciones en Perú a través de una sucursal registrada (“SPCC

Sucursal del Perú”, la “Sucursal” o la “Sucursal Peruana”).
Esencialmente, SPCC Sucursal del Perú comprende todos nuestros activos y pasivos
relacionados con nuestras operaciones de cobre en el Perú. SPCC
Sucursal del Perú no es una compañía separada de nosotros y, por tanto, las obligaciones
directas de SPCC Sucursal del Perú son obligaciones de SCC y viceversa. Sin embargo,
es una persona jurídica inscrita de acuerdo con las leyes del Perú, a través de la cual
poseemos activos, incurrimos en pasivos, y realizamos operaciones en Perú. Aunque no
tiene capital propio ni obligaciones separadas de las nuestras, se considera que tiene un
3
capital social con el fin de determinar la participación económica de los titulares de nuestras
acciones de inversión.
Fuente: http://www.southernperu.com/ESP/acerca/Pages/PGEStructura.aspx
4
3.2. Diagramas de Proceso-Operativos (Producto/Servicio)
El proceso productivo para la obtención de cobre de la empresa minera Southern Perú, se muestra en el siguiente diagrama.
5
3.2.1. MINADO
 Perforación y Disparo: para alcanzar el mineral se debe remover la roca del

yacimiento, por lo que se perfora el terreno y se coloca carga explosiva, una vez
fracturada la roca se procede a la selección del material para determinar si debe
ser empleado en la concentradora, en el proceso de lixiviación o en programas
de vegetación.
 Carguío y acarreo: las minas a cielo abierto tienes forma cónica, por lo que para
alcanzar el mineral se debe de construir niveles a manera de escalones
gigantes de 15 metros de altura, los que se encuentran comunicados por
rampas o caminos a desnivel. El mineral extraído con una ley mayor al 0.3% es
cargados en palas y depositados en enormes camiones, los que trasladan y
depositan el material en vagones de ferrocarril para ser transportados a la planta
concentradora.
6
3.2.2. CONCENTRADORA
 Chancado o trituración: el primer paso en la planta concentradora es el

chancado. El mineral proviene de las minas es triturado hasta alcanzar un
tamaño cercano a media pulgada.
 Molienda: posteriormente, el material triturado es trasladado a los molinos

donde las rocas son pulverizadas. En esta etapa el proceso se emplea agua, lo
que permite liberar las partículas de cobre y molibdeno.
7
 Flotación: luego de la molienda se pasa a la etapa de flotación, donde se obtiene
el concentrado, partículas de mineral de cobre y molibdeno.
 Filtrado y secado: el concentrado de cobre es deshidratado mediante filtros de

alta presión o con el uso del calor, aquí culmina la operación minera; el
concentrado se obtenido debe de ser trasladado a la fundición para su posterior
procesamiento.
8
3.2.3. FUNDICIÓN
 Descarga de concentrado y formación de camas: al llegar el concentrado a la

fundición es cargado y organizado en camas, que sirvan para alimentar a la
fundición.
 Fundición y convertidores: el concentrado precedente de las minas es llevado a
la fundición donde será sometido a temperaturas de 1 100 grados centígrados,
en esta etapa el concentrado de cobre se ha convertido en líquido. El cobre
liquido contiene aproximadamente 65% de cobre, se envía a los convertidores
donde se convierte en cobre ampolloso con un contenido de cobre de 98% a
99% o cobre anódico con un 99.7% de cobre.
 En la etapa final del proceso la fusión del cobre es en moldeo, el cobre líquido
es vertido en moldes, donde una vez condensado se obtiene las barras de cobre
ánodos. Los ánodos pesan 435 kg. Y tienen una pureza de 99.7% de cobre.
 Transporte a refinería: a continuación los ánodos pasan por un control de

calidad. Los que reúnen los estándares de la empresa, son agrupados en
paquetes de 10 unidades y trasladados por ferrocarril o por camiones así a la
refinería. Cabe señalar que en el mundo existe demanda de ánodos, por lo que
aquellos son enviados a las refinerías del mundo.
3.2.4. REFINERÍA
9
 Planta electrolítica: en la refinería, los ánodos son sometidos a un proceso de
electro refinación, que constituye en introducirlos en tanques de ácido sulfúrico
y sulfato de cobre. Luego se aplica una carga eléctrica de baja intensidad y,
mediante una solución química, el cobre de los ánodos migra hacia las placas
de arranque, dejando impurezas en la solución. En adelante el cobre contenido
en las placas de arranque se le denominara cátodos, cuyo contenido es cobre
de un 99.99%.
 Embarque: en esta fase final del proceso metalúrgico, mediante la cual se

despachan nuestros principales productos concentrados, ánodos y cátodos, a
través de ferrocarril o por camiones hacia los puertos de la empresa, en algunos
casos, para su posterior embarque hacia los principales centros industriales del
mundo.
10
3.3. Diagramas de Entrada-Función-Salida de Planta/Circuito/Sistema/Equipos
11
4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
4.1. Visión
Ser la empresa productora de cobre y otros metales de mayor rentabilidad en el

mundo, con el mejor capital humano, respetando su entorno en armonía con la
naturaleza y agregando continuamente valor para sus accionistas y grupos de
interés.
4.2. Misión
Extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos satisfaciendo las

necesidades del mercado, cumpliendo con su responsabilidad social y ambiental,
maximizando la creación de valor para sus accionistas.
4.3. Valores
 Integridad: Actuando con honestidad, responsabilidad y ética profesional.

 Respeto: A las personas, al entorno y al ambiente.
 Lealtad: Actuando con equidad, en base a la verdad y a nuestros demás valores.
 Servicio: A nuestros clientes internos y externos, con nuestro mejor esfuerzo y
compromiso.
 Creatividad: En hacer mejor las cosas, rompiendo paradigmas.
 Solidaridad: Trabajando en equipo para cumplir con nuestra misión y lograr
nuestra visión
 Puntualidad: En el cumplimiento de los compromisos y las obligaciones.
12
4.4. Diagnóstico (Análisis FODA)
MATRIZ FODA
FORTALEZA DEBILIDADES
F1. Ley alta de mineral y alta reserva de cobre D1. Equipos obsoletos
F2. Tecnología de punta para la extracción de mineral D2. Malas relaciones con el sindicato
F3. Buena liquidez y dividendos
F4. Sistema de gestión integrado
F5. Bajo costo de producción
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Incremento de precio de los metales A1. Desastre natural (huaycos y terremoto)
O2. Buenas relaciones y alianzas estratégicas con las
comunidades A2. Volatilidad del precio de los metales
A3. Clima adverso (lluvia y tormenta
O3. Leyes del gobierno a favor de la minería eléctrica)
13
4.5. Estrategias (Matriz FODA)
MATRIZ FODA CRUZADO

O1. Incremento de precio de los metales A1. Desastre natural (huaycos y terremoto)
O2. Buenas relaciones y alianzas estrategicas con las comunidades A2. Volatilidad de los precio de los metales
O3. Leyes del gobierno a favor de la mineria A3. Clima adverso (lluvia y tormenta electrica)
FORTALEZA ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
F1. Ley alta de mineral y alta reserva de cobre F1O1. Asegurar los repuestos criticos de la empresa y capacitacion al
F1A1. Programar planes de contigencias para desastres naturales
F2. Tegnologia de punta para la extraccion de mineral personal.
F3. Buena liquidez y dividendos F3O2. Realizar proyectos y programas sociales en las comunidades F1A3. Adquirir equipos para monitorear tormentas electricas
F2O1 Realizar la actualizacion de equipos de monitoreo de
F4. Sistema de gestion integrado condicion, comprar de equipos ultima tegnologia y compra de
herramientas.
F4O1 Planear la recertificacion del sistema de gestion intergrado de
F5. Bajo costo de produccion
la empresa
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRAGIA DA
D1. Equipos obsoletos D1O1. Programar renovacion de equipos D2A2. Conversar con el sindicatopara llegar a acuerdos con los
D2. Malas relaciones con el sindicato trabajadores por posibles mejoras o incentivos a la fluctuacion del
precio del mineral
14
4.6. Priorización de estrategias.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
FACTORES CLASF OBSERVACIONES
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4
F1. Ley alta de mineral y alta reserva de cobre 4 3 12 1 4 3 12 2 8
FACTORES INTERNOS
F2. Tegnologia de punta para la extraccion de mineral 3 1 3 1 3 1 3 3 9

F3. Buena liquidez y dividendos 3 1 3 1 3 1 3 2 6 LA ESTRATEGIA N° 4 ES LA QUE
F4. Sistema de gestion integrado 3 1 3 2 6 1 3 4 12 MAYOR IMPACTO EN LA
F5. Bajo costo de produccion 3 3 9 1 3 3 9 2 6 PUNTUACION DE LA ATRACCION
D1. Equipos obsoletos 1 3 3 1 1 3 3 1 1 DE LOS FACTORES INTERNOS
D2. Malas relaciones con el sindicato 2 1 2 3 6 1 2 1 2
SUBTOTAL FACTORES INTERNOS 35 26 35 44
O1. Incremento de precio de los metales 3 3 9 1 3 3 9 2 6
FACTORES EXTERNOS
O2. Buenas relaciones y alianzas estrategicas con las comunidades 3 1 3 4 12 1 3 1 3

LA ESTRATEGIA N° 2 ES LA QUE
O3. Leyes del gobierno a favor de la mineria 3 1 3 3 9 1 3 3 9
MAYOR IMPACTO EN LA
A1. Desastre natural (huaycos y terremoto) 1 1 1 3 3 1 1 3 3
PUNTUACION DE LA ATRACCION
A2. Volatilidad de los precio de los metales 2 1 2 1 2 3 6 2 4
DE LOS FACTORES EXTERNOS
A3. Clima adverso (lluvia y tormenta electrica) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
SUBTOTAL FACTORES EXTERNOS 19 30 23 26
TOTAL 54 56 58 70
ESTRATEGIA
N° 1 F1O1. Asegurar los repuestos criticos de la empresa y capacitacion al personal.
N° 2 F3O2. Realizar proyectos y programas sociales en las comunidades
N° 3 F2O1 Realizar la actualizacion de equipos de monitoreo de condicion, comprar de equipos ultima tegnologia y compra de herramientas.
N° 4 F4O1 Planear la recertificacion del sistema de gestion intergrado de la empresa
4.7. Pilares estratégicos
 Crecimiento rentable: asociado a la exploración geológica con el objetivo de

aumentar la base minera económica.
 Rentabilización de activos: asociado al aumento de la base minera, a la

capitalización del conocimiento metalúrgico y a la óptima gestión de mantención,
con el objeto de rentabilizar la Planta de Cátodos.
 Capital Humano: asociado a la gestión del recurso humano en función del ciclo
de vida de la empresa, en el marco de los valores que se han definido.
 Relación con los accionistas: asociado al cumplimiento de los compromisos,

centrando como foco de la gestión la generación de valor y la rentabilización de
los activos.
 Clientes y proveedores: asociado a la entrega de un producto de óptima calidad

e internalizando las inquietudes de los clientes y fomentando las relaciones de
largo plazo con los proveedores.
15
 Comunidad, autoridad y medioambiente: asociado al profundo respeto de las
autoridades, la comunidad y medioambiente en el cual se está inserto y al
cumplimiento de las normativas legales vigentes
4.8. Objetivos estratégicos de Empresa Southern.
Los objetivos estratégicos son determinados en base a la misión, visión, pilares

estratégicos, Matriz FODA (priorización de estrategias), teniendo como resultado:
16
4.9. Mapa estratégico – BSC – Southern Copper
17
4.10. Tablero balanceado de indicadores – BSC
BALANCED SCORECARD
Objetivos Objetivos Unidad de

Perspectiva Indicadores Frecuencia Iniciativas Inductores Responsable
Estratégicos específicos 2018 2019 2020 2021 Medida
Ser reconocida como la mejor empresa

Incrementar los ingresos totales Mayor volumen de ventas netas $ 7,344.50 $ 8,540.50 $ 10,426.50 $ 12,226.80 Millones Anual Incrementar el volumen de venta de Cobre refinado, Zinc y Plata Operar al 100% de la capacidad de planta una vez instalada la ampliación. Gerente de Operaciones
productora de cobre
Procurar un estricto control de los gastos.

Rentabilidad Patrimonial ROE 21 26 28 32 % Anual Mejorar los márgenes por producto Evaluación trimestral del Plan Operativo, Financiero y Presupuestal y Estados Financieros Director de Operaciones
Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o Aumento de la Rotación)
Aumentar la rentabilidad de la empresa. Maximizar el valor económico de la empresa
Mejorar los márgenes por producto
Margen EBITDA $ 4,192.40 $ 4,372.50 $ 5,300.00 $ 6,380.10 Millones de dólares Anual Aumentar la frecuencia de ventas (Generación de Flujo de Dinero o Aumento de la Rotación) Evaluación trimestral del Plan Operativo, Financiero y Presupuestal y Estados Financieros Director de Operaciones
FINANCIERA Reducir costos de producción
Asegurar el cumplimiento de presupuesto - Realizar reuniones mensuales que será liderada por el gerente de Operaciones, donde se
Presupuesto real vs presupuestado 95 98 98 99 % Mensual Realizar reuniones mensuales para verificar el presupuesto real vs presupuestado mes a mes. Gerente de Operaciones
anual. detallará en total del presupuesto ejecutado.
Expandir el negocio haciendo viables los Operar con consentimiento del gobierno y comunidades,
Apertura de nuevos proyectos mineros $ 1,500.00 $ 2,900.00 $ 2,900.00 $ 3,000.00 Millones de dólares Anual Disponer de un presupuesto de capital para inversiones en carteras de proyectos. - Hacer viables los nuevos proyectos que se encuentran en cartera. Director de Operaciones
nuevos proyectos mineros. manteniendo certificaciones internacionales.
Satisfacer las necesidades de nuestros - Realizar encuestas a todos los clientes trimestralmente para determinar los aspectos a
Índice de Satisfacción del cliente 80 85 92 98 Puntos Trimestral Elaborar encuestas de satisfacción de clientes Gerente de Operaciones
diferentes clientes mejorar.
CLIENTES
- Disminuir la contaminación de Pb que es el contaminante mas perjudicial, por debajo de
Entregar cátodos de cobre con altos
Reducción de impurezas del producto final 0.01 0.01 0.01 0.01 % Anual Elaborar proyectos de mejora continua. las 2 ppm en la placa de cobre metálico, a fin de obtemer el 36% de la producción con Gerente de Operaciones
estándares de calidad
una pureza de 99.99%
Producción 311.8 420 420 420 Millones de libras Anual
- Capacitar a los operadores de palas para Realizar correcto procedimiento de carguío de

Optimizar los procesos de producción
camiones.
garantizando la calidad de los productos a Implementar procesos de mejora continua y excelencia operativa. Gerente de Planeamiento.
- Operador de camión deberá optimizar los tiempos muertos por parte de Operaciones
bajo costo.
para que la carga llegue a tiempo al proceso de chancado.
Costo de minado $ 1.65 $ 1.35 $ 1.20 $ 1.10 Dólares por libra Anual
PROCESOS INTERNOS
Tasa de accidentes / índice de frecuencia 2.7 0 0 0 Mensual
- Realizar campaña de cuidado de manos.

Garantizar el cumplimiento de la política de
Mejorar el proceso de control de políticas de seguridad. - Realizar campaña de cuidado del medio ambiente. Gerente de Seguridad
seguridad, salud y medio ambiente.
- Realizar auditorías de correcto llenado de documentos de seguridad.
Índice de gravedad / severidad 0.24 0 0 0 Mensual
Garantizar el cumplimiento de la política - Evaluar periodicamente el porcentaje de cumplimiento de la política interna y código de
Porcentaje de cumplimiento de política interna 85 85 90 90 % Anual Control estricto del cumplimiento de política interna y código de ética. Director de Operaciones
interna y código de ética. ética, mediante encuestas sencillas y precisas a los trabajadores de la corporación.
Optimizar políticas de mejora en el ambiente Cumplimiento de políticas de mejora en el ambiente - Realizar encuestas de medición de clima laboral donde se consideren los siguientes
5 7 8 9 Puntos Semestral Realizar medición del clima laboral y organizacional. Gerente de RR HH
laboral. laboral aspectos: Comunicación, Condiciones de trabajo, Oportunidades de carrera.
Garantizar el uso eficiente de la inclusión de Volumen de agua recuperada en procesos 0 200 200 200 Litros x segundo
Mejora continua. - Llevar control del agua recuperada en la presa de relaves de Quebada Honda. Gerente de Operaciones
nuevas tecnologías en los procesos de Cantidad de energía eléctrica consumida 1060 1200 1200 1200 Tera Joule
Desarrollar un programa de capacitación del

- Generar un plan de capacitación anual de todos los colaboradores por área, teniendo en
personal de acuerdo a la línea de carrera, el Inversión en cursos de capacitación para personal $ 300.00 $ 400.00 $ 420.00 $ 450.00 Miles de $ Anual Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional en la corporación Gerente de RR HH
cuenta las compentencias donde exista deficiencias, previa evaluación.
DESARROLLO Y CRECIMIENTO cual tiene que ser sostenible en el tiempo.
Desarrollo de programas de capacitación en

responsabilidad social empresarial Asistencia de trabajadores a programas de capacitación en - Difundir cultura de responsabilidad social con las comunidades aledañas.
85 85 90 90 % Trimestral Fortalecer la cultura de resposabilidad social. Gerente relaciones publicas
(Implementar programas de desarrollo responsabilidad social - Información de obras de bienestar social en las comunidades en lo últimos 5 años.
comunitario)
18
4.11. FICHAS DE INDICADORES
INDICADOR: MAYOR VOLUMEN DE VENTAS NETAS

PERSPECTIVA FINANCIERA
Los resultados del volumen de ventas se ven afectados principalmente por
los siguientes factores:
DEFINICIÓN • Cambios en los precios de los metales.
• Estructura de las ventas
• Producción
OBJETIVO ESTRATEGICO Ser reconocida como la mejor empresa productora de cobre
UNIDAD DE MEDIDA Millones de Dólares
FORMA DE CALCULO PRECIO DEL COBRE * LIBRAS DE COBRE VENDIDAS
FRECUENCIA DE UTILIZACION Anual
REGISTROS Y METAS
2018 $ 5,379.80
2019 $ 6,654.50
2020 $ 8,540.50
2021 $ 10,426.50
INDICADOR: RENTABILIDAD PATRIMONIAL - ROE
Muestra que rentabilidad están obteniendo los accionistas o inversionistas

de una empresa. (Return On Equity) ROE, es una medida, referida a un
DEFINICIÓN determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por los
capitales propios, generalmente con independencia de la distribución del
resultado.
OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la rentabilidad de la empresa

OBJETIVO ESPECIFICO Maximizar el valor económico de la empresa
UNIDAD DE MEDIDA % Porcentaje
FORMA DE CALCULO

REGISTROS Y METAS
2018 19
2019 21
2020 22.5
2021 25
INDICADOR: MARGEN EBITDA

19
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), o
lo que es lo mismo, representa el beneficio bruto de explotación
calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.
Constituye un indicador aproximado de la capacidad de una empresa
DEFINICIÓN
para generar beneficios considerando únicamente su actividad
productiva, eliminando de esta manera, la subjetividad de las
dotaciones, el efecto del endeudamiento o la variabilidad o arbitrio
del legislador de turno en materia impositiva.
OBJETIVO ESPECIFICO Maximizar el valor económico de la empresa
UNIDAD DE MEDIDA Millones de Dólares
FORMA DE CALCULO

REGISTROS Y METAS
2018 $ 3,312.30
2019 $ 4,492.40
2020 $ 5,572.50
2021 $ 6,200.00
INDICADOR: REDUCCIÓN DE COSTOS OPEARACIONALES
20
La Compañía presenta sus costos de operación en efectivo,
incluyendo y sin incluir los ingresos de subproductos (molibdeno,
plata, ácido sulfúrico, etc.). SCC excluye de su cálculo de costos de
DEFINICIÓN operación en efectivo la compra de minerales a terceros, la
depreciación, amortización y agotamiento, exploración, provisiones
por la participación de los trabajadores y rubros que son de
naturaleza no recurrente, así como también los cargos por regalías.
OBJETIVO ESPECIFICO Reducir costos operativos
UNIDAD DE MEDIDA $ dólar * Libra
FORMA DE CALCULO El costo de operación en efectivo por libra de cobre producido de

la Compañía
REGISTROS Y METAS
2018 $ 1.99
2019 $ 1.85
2020 $ 1.62
2021 $ 1.52
INDICADOR: PRESUPUESTADO REAL VS PRESUPUESTADO

21
Es la comparación entre los gastos presupuestados y los gastos
DEFINICIÓN reales con los que se va desempeñando las actividades de
producción.
OBJETIVO ESTRATEGICO Asegurar el cumplimiento del presupuesto anual.
UNIDAD DE MEDIDA % porcentaje
FORMA DE CALCULO GASTO REAL / GASTO PRESUPUESTADO * 100%
FRECUENCIA DE UTILIZACION Mensual
REGISTROS Y METAS
2018 85
2019 88
2020 92
2021 93
INDICADOR: APERTURA DE NUEVOS PROYECTOS

PERSPECTIVA CLIENTES
Los proyectos mineros propuestos se diferencian por el tipo de

metales o materiales que se extraen de la tierra. La mayoría de
DEFINICIÓN propuestas de proyectos mineros involucran la extracción de
depósitos de metales tales como cobre, níquel, cobalto, oro, plata,
plomo, zinc, molibdeno y platino.
OBJETIVO ESTRATEGICO Expandir el negocio haciendo viables los nuevos proyectos

mineros.
UNIDAD DE MEDIDA Millones de dólares
FORMA DE CALCULO MONTO INVERTIDO EN APERTURA DE NUEVOS PROYECTOS
REGISTROS Y METAS
2018 $ 1,200.00
2019 $ 1,700.00
2020 $ 2,7800.00
2021 $ 2,9200.00
INDICADOR: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE EMBARQUES

22
DEFINICIÓN Cantidad de embarques realizados en un determinado periodo.
OBJETIVO ESTRATEGICO Cumplir con las fechas programadas de entrega de productos.
UNIDAD DE MEDIDA % porcentaje
FORMA DE CALCULO EMBARQUE REAL / EMBARQUE PREVISTO* 100%
REGISTROS Y METAS
2018 93.1
2019 94.2
2020 97.1
2021 99.2
INDICADOR: PRODUCCIÓN
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
DEFINICIÓN Extracción de cobre y metales adicionales.
Optimizar los procesos de producción garantizando la calidad de los
OBJETIVO ESTRATEGICO productos a bajo costo. Se podrá tener una mayor producción
debido a la ampliación de concentradora para el año 2018.
UNIDAD DE MEDIDA Millones de Libras
REGISTROS Y METAS
2018 305.4
2019 311.8
2020 345.2
2021 369.4
INDICADOR: COSTOS DE MINADO

23
Es un indicador general de comparación que se emplea y que es de
uso común en la industria minera para medir el rendimiento, es el
DEFINICIÓN
costo de minado u operación en efectivo por libra de cobre
producida.
Optimizar los procesos de producción garantizando la calidad de los
OBJETIVO ESTRATEGICO
productos a bajo costo.
UNIDAD DE MEDIDA $ dólares * libra
Nuestro cálculo del costo de operación en efectivo por libra de
cobre producida, excluimos la depreciación amortización y
agotamiento, que se considera que no son gastos en efectivo. Se
FORMA DE CALCULO considera que la exploración es un gasto discrecional y también se
excluye. La provisión para la participación de los trabajadores se
determina en base a las utilidades antes de impuestos, y también se
excluye. También se excluye el pago de regalías mineras.
REGISTROS Y METAS
2018 $ 1.42
2019 $ 1.57
2020 $ 1.75
2021 $ 1.87
INDICADOR: INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN

PERSPECTIVA DESARROLLO Y CRECIMIENTO
DEFINICIÓN Inversión en capacitación de personal.
OBJETIVO ESTRATEGICO Garantizar el cumplimiento de la política de seguridad, salud y medio

ambiente.
Desarrollar un programa de capacitación del personal de acuerdo a
OBJETIVO ESPECIFICO
la línea de carrera, el cual tiene que ser sostenible en el tiempo.
UNIDAD DE MEDIDA Miles de dólares.
FORMA DE CALCULO Contabilizar la inversión anual.
REGISTROS Y METAS
2016 $ 245.00
2017 $ 390.00
2018 $ 450.00
2019 $ 475.00
2020 $ 495.00
INDICADOR: TASA DE ACCIDENTES / ÍNDICE DE FRECUENCIA

24
La tasa de accidentabilidad es un indicador muy relevante para las
empresas, ya que a partir de este se calcula la cotización que deberá
pagar la empresa por cada uno de sus trabajadores.
DEFINICIÓN En Perú, hemos logrado reducir nuestra tasa de accidentes en 33%
en los últimos 5 años mediante la implementación de programas que
nos permiten enriquecer la cultura de prevención entre los
colaboradores.

ambiente.
FORMA DE CALCULO

REGISTROS Y METAS
2018 1.1
2019 2.2
2020 0
2021 0
INDICADOR: INDICE DE GRAVEDAD / SEVERIDAD

DEFINICIÓN El índice de Gravedad es un indicador de la severidad de los

accidentes que ocurren en una empresa.

ambiente.
FORMA DE CALCULO

REGISTROS Y METAS
2018 0.38
2019 0.27
2020 0
2021 0
INDICADOR: INFRAESTRUCTURA EN LAS COMUNIDADES

25
Construcción de obras en beneficio de la comunidad, como
DEFINICIÓN
saneamiento, reservorios de agua, electrificación, puentes, etc.
OBJETIVO ESTRATEGICO Garantizar el cumplimiento de la política de responsabilidad social.
FORMA DE CALCULO Obras / Año
REGISTROS Y METAS
2018 1
2019 3
2020 4
2021 5
INDICADOR: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LA POLÍTICA INTERNA

Porcentaje de cumplimiento de la política interna y código de ética,
DEFINICIÓN mediante encuestas sencillas y precisas a los trabajadores de la
corporación.
OBJETIVO ESTRATEGICO Garantizar el cumplimiento de la política interna y código de ética.
UNIDAD DE MEDIDA % Porcentaje
FORMA DE CALCULO N° OBJETIVOS CUMPLIDOS / N° OBJETIVOS PLANTEADOS* 100%
REGISTROS Y METAS
2016 83.2
2017 87.8
2018 89.1
2019 89.2
2020 89.3
26
5. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
5.1. Organización
La organización del área de Mantenimiento Quebrada Honda Toquepala se creó como tal
el año 2016, dado que inicialmente pertenecía a la gerencia de Operaciones
Concentradora, posteriormente se creó la jefatura general de mantenimiento Quebrada
Honda y la Superintendencia de Mantenimiento Equipos Auxiliares y la participación del
área de Ingenieria de mantenimiento con personal de planeamiento concentradora.
La organización de mantenimiento se caracteriza por especializarse en diferentes áreas.

Se caracteriza por aumentar la eficiencia operativa, mayor y mejor control de personal por
área, personal especializado en el área de trabajo, mayor fuerza laboral, programación y
prevenciones más ajustadas a la realidad.
27
5.2. Organigrama
SUPERVISOR 1
SUPERVISOR 2
SUPERINTENDENTE DE JEFATURA GENERAL

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
EQUIPOS AUXILIARES QUEBRADA HONDA
SUPERVISOR 3
SUPERINTENDENTE DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CONCETRADORA
GERENTE DE
ESPECIALISTA EN
VIBRACIÓN
SENIOR DE
SUPERINTENDENTE DE CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO MINA
ESPECIALISTA
ULTRASONIDO
SUPERINTENDENTE DE
INGENIERIA DE
ESPECIALISTA
MANTENIMIENTO
PLANNER 1
SENIOR DE
PLANNER
PLANEAMIENTO
PROGRAMADOR
CONCETRADORA
ESPECIALISTA
PLANNER 2
28
5.3. Procesos
A continuación se detalla el proceso de mantenimiento de los equipos de la Planta

Quebrada Honda Toquepala.
5.3.1. Proceso de Mantenimiento Correctivo.
DESCRIPCION DE
No DIAGRAMA DE FLUJO RESPONSABLE
LA ACTVIDAD
El funcionario de
FALLA DEL EQUIPO Funcionario operaciones reporta la
1 Solicitante falla al área de mantto.
El funcionario de
ASIGNACION DEL mantto, reporta el
2 SERVICIO Funcionario de trabajo al personal
Atención de campo técnico responsable.
El técnico especialista
DIACNOSTICO realiza el diagnóstico del
DEL EQUIPO equipo, el determina si
puede solucionar el
3 ¿DA Técnico Especialista problema con un ajuste
SI, EQUIPO SOLUCION o necesita de un
A LA repuesto para hacerlo.
OPERATIVO
FALLA?
El técnico especialista
NO, SOLICITUD realiza la solicitud del
4 DE REPUESTO. Técnico Especialista repuesto.
5 El funcionario
APROBACIÓN DE Funcionario responsable realiza la
COMPRA. responsable. aprobación en el
sistema.
El departamento de
ENTREGA DE Departamento de
logística es el
REPUESTO. Logística.
responsable de la
6 disponibilidad y entrega
del repuesto.
REPARACIÓN DE El técnico especialista
7 EQUIPO. Técnico Especialista realiza la reparación del
equipo.
Se entrega el equipo
OPERATIVO. Funcionario de
8 atención a campo
para que continúe con la
operación.
29
5.3.2. Proceso de Mantenimiento Preventivo.
No DIAGRAMA DE FLUJO RESPONSABLE DESCRIPCION DE

LA ACTVIDAD
1 Planner de Según las horas de
PLANIFICACIÓN DE Programador trabajo se planifica las
TAREAS tereas a realizar.
2 Superintendentes de Los responsables se

mantenimiento y reúnen con anticipación
PROGRAMACIÓN DE operaciones. y definen la fecha de la
PARADA parada en un momento
donde perjudique menos
la producción.
Funcionario El responsable controla
responsable de los trabajos
PARADA Planta. programados durante el
DE tiempo programado.
3 EQUIPO
Funcionario Si durante la realización

responsable de del trabajo surgen
TIEMPO DE DURACIÓN DE Planta. trabajos extras o los
4 PARADA FUERA PARADA DENTRO trabajos programados se
DE PROGRAMA DE LO alargan, el tiempo de
PROGRAMADO parada programado se
alarga, afectando a la
producción.
Funcionario Durante el tiempo de
responsable de extensión, se procura
Planta. culminar los trabajos
REALIZACIÓN eficiente y eficazmente,
5 DE TRABAJOS aplicando las normas de
EXTRAS. seguridad para que la
parada influya en menor
medida a la producción.
Funcionario Una vez culminados
responsable de todos los trabajos el
Planta equipo se entrega a
OPERATIVO operaciones para que
6 este continúe con la
producción.
30
5.4. Políticas.
Es una directiva expresada en un documento formal que declara lo que el departamento de

mantenimiento quiere lograr, es decir, describe como se a dirigir la función Mantenimiento.
La política de mantenimiento debe diseñar el propio ciclo de mantenimiento. Entre los
aspectos típicos que se declaran en las políticas de mantenimiento se pueden mencionar.
• Filosofía general
• Objetivos clave
• Planeación de la gestión
• Desarrollo de la estrategia de mantenimiento
Actualmente en el área de mantenimiento Quebrada Honda, no contamos con políticas

establecidas referentes a prácticas de mantenimiento.
5.5. Presupuesto.
PRESUPUESTO ANUAL 2019 REFERENCIAL DEL AREA DE MANTENIMIENTO

QUEBRADA HONDA
DESCRIPCION DE PLANTA COSTOS MATERIALES - COSTOS DE MANO DE

SERVICIOS Y OBRA
REPARACIONES 2019
PLANTA 2100 USD $ USD $
Bomba de Desplazamiento de Positivo A 2,365,741 198,356
Bomba de Desplazamiento de Positivo B 2,125,635 197,542
Bomba de Desplazamiento de Positivo C 505,635 49,356
Bomba de Warman A 4,253,652 435,874
Bomba de Warman B 45,000 4,231
Bomba de Warman C 2,365,741 198,356
Bomba American Marsh A 2,125,635 197,542
Bomba American Marsh B 505,635 49,356
Bomba American Marsh C 4,253,652 435,874
PLANTA 2800
Bomba de Desplazamiento de Positivo D 2,365,741 198,356
Bomba de Warman D 2,125,635 197,542
Bomba American Marsh A 505,635 49,356
Bomba American Marsh B 4,253,652 435,874
PLANTA 2101
Bomba Centrifuga Metso A 4,253,652 435,874
Bomba Centrifuga Metso B 45,000 4,231
31
Bomba KSB A 2,365,741 198,356
Bomba KSB B 2,125,635 197,542
Bomba KSB C 505,635 49,356
Bomba de Sello KSB A 4,253,652 435,874
Bomba de Sello KSB B 45,000 4,231
BARCAZAS
Bomba Vertical Goulds 1 352,472 33,104
Bomba Vertical Goulds 15 292.18 292.18
32
5.6. Equipos Mayores de Planta.
El Listado de mayores de incluidos en Operaciones Quebrada Honda.
5.7. Equipo Pesado Móvil.
Realizado por terceros
33
5.8. Equipo Pesado Móvil.
Realizado por terceros
6. PLAN ESTRATÉGICO Y BSC EN MANTENIMIENTO
6.1. Visión
Conseguir que la empresa sea más rentable, eliminar los costes innecesarios generados
por un mantenimiento inadecuado, reducir el número de averías y aumentar la
disponibilidad de las Plantas. Dar mayor sentido al trabajo, buscando generar compromiso
y responsabilidad en el empleado, potenciando el talento y la innovación.
6.2. Misión
Ser un referente en el sector industrial por la capacidad de optimizar y racionalizar sistemas,

mejorando así la rentabilidad de la empresa, tomando en cuenta las políticas de seguridad,
salud y medio ambiente.
6.3. Valores
Integridad, respeto, lealtad, servicio, creatividad, solidaridad y puntualidad.
6.4. Análisis FODA del área de Mantenimiento Quebrada Honda
El área de mantenimiento Quebrada Honda, Operación Toquepala realiza los trabajos de

mantenimiento de forma eficaz, pero no necesariamente eficiente, por lo que es necesario
34
mencionar las diversas situaciones que afectan el correcto desempeño de los trabajadores,
los que detallaremos en el análisis FODA.
Actualmente uno de los grandes problemas que afronta la empresa es la demora en la

entrega de repuestos por parte del área de logística, ocasionada por la inadecuada
planificación y falta de inclusión de los proveedores estratégicos, lo cual incrementa la
parada equipos, elevar el inventario de almacén y efectos negativos en la disponibilidad.
ANALISIS FODA
MANTENIMIENTO QUEBRADA HONDA
FORTALEZA OPORTUNIDADES
F1 Personal experimentado. O1 Disposicion de liquidez para implementar mejoras en el area de mantenimiento.
F2 Infraestructura y talleres nuevos. O2 Cantidad de equipos suficientes para soportartiempos perdidos por mantenimiento.
F3 Sueldos superiores al mercado. O3 Capacidad para aprovechar los tiempos ocasionados por las demoras operativas.
F4 Herramientas especiales para diversos tipos de trabajo. O4 Posibilidad de realizar mejorar con cierta independencia.
F5 Se cuenta con talleres de reconstruccion de repuestos.
F6 Empresas contratistas conexas lideres en el mercaso.
F7 Implementación de tecnologías.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Falta de programa de capacitacion para personal de mantenimiento. A1 Fuga de talento en busca de mejores condiciones y oportunidades
D2 Deficiente generacion de reportes y pedidos. A2 Malas practicas de Operación de los equipos.
D3 Deficiente proceso de planeamiento a corto, mediano y largo plazo. A3 Falta de coordinacion entre las areas de Operación y Mantenimiento.
D4 Falta de programa de mejoras salarial en base al nivel tecnico del colaborador.
D5 Falta de procedimiento de mantenimiento establecidos.
D6 Falta de Acceso a informacion tecnica.
D7 Falta de consolidacion del area de confiabilidad.
6.5. Estrategias (Matriz FODA)
MATRIZ FODA CRUZADA AREA

MANTENIMIENTO
O1 Disposicion de liquidez para implementar mejoras en el area de mantenimiento. A1 Fuga de talento en busca de mejores condiciones y oportunidades
O2 Cantidad de equipos suficientes para soportartiempos perdidos por mantenimiento. A2 Malas practicas de Operación de los equipos.
O3 Capacidad para aprovechar los tiempos ocasionados por las demoras operativas. A3 Falta de coordinacion entre las areas de Operación y Mantenimiento.
O4 Posibilidad de realizar mejorar con cierta independencia.
FORTALEZA ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
F1 Personal experimentado. F1, F2,
la infraestructura y talleres nuevos, personal experimentado y herramientas para poder Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores
F2 Infraestructura y talleres nuevos. F4, O1, O2, D1,
elevar con confiabilidad de los equipos, reduciendo el tiempo de traslado de repuestos mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal
F3 Sueldos superiores al mercado. O2, O3, D4
de emergencia forma que se pueda optimizar los trabajos de mantenimiento.
F4 Herramientas especiales para diversos tipos de trabajo. O4
F5 Se cuenta con talleres de reconstruccion de repuestos. Aprovechar al personal experimentado para poder atender los equipos en tiempos O2, O3, Implementar procedimientos de mantenimiento para optimizar los
F2, F4,
F6 Empresas contratistas conexas lideres en el mercaso. muertos (Inspecciones, trabajos correctivos). O4, D5, tiempos muertos en Operación, ealizando trabajos de inspección y
O3, O4
F7 Implementación de tecnologías. D6 trabajos correctivos
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRAGIA DA
D1 Falta de programa de capacitacion para personal de mantenimiento. F1, F2, Implementar procedimientos que incluyan buenas prácticas de Operación con la ayuda D1, D4, Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores
D2 Deficiente generacion de reportes y pedidos. F6, A2, de nuestro personal experimentado e infraestructura A1 mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal
D3 Deficiente proceso de planeamiento a corto, mediano y largo plazo. A3 forma que se evite la fuga de talentos.
D4 Falta de programa de mejoras salarial en base al nivel tecnico del colaborador. F2, F6, Implementar planes de minado junto con nuestro personal experimentado, con el fin de D7, A2 Comprometer al personal de confiabilidad para formar un solo equipo de
D5 Falta de procedimiento de mantenimiento establecidos. A2, A3 poder establecer parámetros correctos de Operación. trabajo con el fin de poder alcanzar los objetivos de la empresa.
D6 Falta de Acceso a informacion tecnica.
D7 Falta de consolidacion del area de confiabilidad.
35
 Estrategias FO
• Aprovechar la infraestructura y talleres nuevos, personal experimentado y

herramientas para poder elevar con confiabilidad de los equipos, reduciendo
el traslado de repuestos por emergencia.
• Aprovechar al personal experimentado para poder atender los equipos en
tiempos muertos (Inspecciones, trabajos correctivos).
 Estrategias DO
• Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores

mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal forma
que se pueda optimizar los trabajos de mantenimiento.
• Implementar procedimientos de mantenimiento para optimizar los tiempos
muertos en Operación, realizando trabajos de inspección y trabajos
correctivos.
 Estrategias FA
• Implementar procedimientos que incluyan buenas prácticas de Operación

con la ayuda de nuestro personal experimentado e infraestructura.
• Implementar planes de minado junto con nuestro personal experimentado,
con el fin de poder establecer parámetros correctos de Operación.
 Estrategias DA
• Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores

mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal forma
que se evite la fuga de talentos.
• Comprometer al personal de confiabilidad para formar un solo equipo de
trabajo con el fin de poder alcanzar los objetivos de la empresa.
36
6.6. Priorización de estrategias
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA (C.P.E.)

ESTRATEGIAS
FACTORES CLASIF OBSERVACIONES
N° 1 N° 2 N° 3 N° 4 N° 5 N° 6 N° 7 N° 8
F1 Personal experimentado. 4 4 16 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 1 4 3 12
F2 Infraestructura y talleres nuevos. 4 4 16 4 16 4 16 4 16 4 16 4 16 4 16 3 12
F3 Sueldos superiores al mercado. 3 1 3 1 3 4 12 1 3 1 3 1 3 4 12 1 3
F4 Herramientas especiales para diversos tipos de trabajo. 4 4 16 4 16 2 8 4 16 4 16 2 8 2 8 3 12
F5 Se cuenta con talleres de reconstruccion de repuestos. 2 1 2 2 4 2 4 2 4 2 4 1 2 1 2 2 4

FACTORESINTERNOS
F6 Empresas contratistas conexas lideres en el mercaso. 4 4 16 1 4 3 12 3 12 3 12 4 16 3 12 1 4
F7 Implementación de tecnologías. 1 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 4 4 1 1
LA ESTRATEGIA N° 3 ES LA QUE MAYOR IMPACTO EN
D1 Falta de programa de capacitacion para personal de mantenimiento. 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 LA PUNTUACION DE LA ATRACCION DE LOS FACTORES
INTERNOS
D2 Deficiente generacion de reportes y pedidos. 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
D3 Deficiente proceso de planeamiento a corto, mediano y largo plazo. 2 1 2 1 2 4 8 1 2 1 2 1 2 4 8 1 2
D4 Falta de programa de mejoras salarial en base al nivel tecnico del colaborador. 1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
D5 Falta de procedimiento de mantenimiento establecidos. 2 3 6 3 6 2 4 4 8 4 8 3 6 2 4 3 6
D6 Falta de Acceso a informacion tecnica. 2 3 3 6 2 4 2 4 2 4 3 6 2 4 4 8
D7 Falta de consolidacion del area de confiabilidad. 1 3 3 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 1 1
SUBTOTAL FACTORES INTERNOS 89 84 92 89 89 81 82 70
O1 Disposicion de liquidez para implementar mejoras en el area de mantenimiento. 2 3 6 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
O2 Cantidad de equipos suficientes para soportartiempos perdidos por mantenimiento. 3 4 12 3 9 2 6 3 9 3 9 4 12 4 12 1 3

FACTORES EXTERNOS
O3 Capacidad para aprovechar los tiempos ocasionados por las demoras operativas. 3 5 15 4 12 3 9 2 6 2 6 3 9 3 9 1 3
O4 Posibilidad de realizar mejorar con cierta independencia. 4 6 24 5 20 4 16 2 8 2 8 3 12 3 12 1 4 LA ESTRATEGIA N° 1 ES LA QUE MAYOR IMPACTO EN
LA PUNTUACION DE LA ATRACCION DE LOS FACTORES
A1 Fuga de talento en busca de mejores condiciones y oportunidades 1 7 7 6 6 5 5 1 1 1 1 1 1 4 4 3 3 EXTERNOS
A2 Malas practicas de Operación de los equipos. 1 8 8 7 7 6 6 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3
A3 Falta de coordinacion entre las areas de Operación y Mantenimiento. 2 9 18 8 16 7 14 2 4 2 4 4 8 2 4 2 4
SUBTOTAL FACTORES EXTERNOS 90 74 58 33 33 48 46 22
TOTAL 179 158 150 122 122 129 128 92

DESCRIPCION DE ESTRATEGIAS
N° 1 E1 Aprovechar la infraestructura y talleres nuevos, personal experimentado y herramientas para poder elevar con confiabilidad de los equipos, reduciendo el traslado de repuestos por emergencia.
N° 2 E2 Aprovechar al personal experimentado para poder atender los equipos en tiempos muertos (Inspecciones, trabajos correctivos).
N° 3 E3 Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal forma que se pueda optimizar los trabajos de manten
N° 4 E4 Implementar procedimientos de mantenimiento para optimizar los tiempos muertos en Operación, realizando trabajos de inspección y trabajos correctivos.
N° 5 E5 Implementar procedimientos que incluyan buenas prácticas de Operación con la ayuda de nuestro personal experimentado e infraestructura.
N° 6 E6 Implementar planes de minado junto con nuestro personal experimentado, con el fin de poder establecer parámetros correctos de Operación.
N° 7 E7 Implementar un programa de capacitación para que los colaboradores mejoren el nivel técnico y puedan optar por mejoras salariales, de tal forma que se evite la fuga de talentos.
N° 8 E8 Comprometer al personal de confiabilidad para formar un solo equipo de trabajo con el fin de poder alcanzar los objetivos de la empresa.
37
6.7. Objetivos estratégicos del área Mantenimiento Mina
Los objetivos estratégicos son determinados en base a la misión, visión, pilares

estratégicos, Matriz FODA (priorización de estrategias), teniendo como resultado:
38
 Perspectiva financiera:
- Ser la Operación más rentable de la corporación.

- Controlar los costos de ejecución de los mantenimientos.
- Reducir al máximo las fallas de los equipos para obtener un mínimo costo
generado en las actividades de mantenimiento correctivo.
 Perspectiva del cliente:
- Reducir los reclamos por parte del personal de Operaciones.

- Realizar auditorías de mantenimiento en los trabajos realizados en campo.
- Cumplir con las fechas programadas de entrega de equipos.
- Ejecutar las tareas programadas de acuerdo a la carta Gantt entregada por
parte de planeamiento.
 Perspectiva de procesos internos:
- Realizar los trabajos operativos con seguridad y responsabilidad al medio

ambiente.
- Brindar un servicio confiable donde los equipos cumplan con la disponibilidad
planificada.
- Minimizar las fallas imprevistas realizando inspecciones en campo.
- Incrementar el stock de repuestos críticos en almacén.
39
- Elaborar un plan de reparaciones de componentes para que el personal del área
pueda ejecutar los trabajos que generalmente son realizados por empresas
terceras.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
- Aumentar la satisfacción y el compromiso de todos los colaboradores.

- Desarrollar y fortalecer las competencias técnicas en mantenimiento.
40
6.8. Mapa estratégico – BSC
41
6.9. Tablero balanceado de indicadores – BSC
BALANCED SCORECARD
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO QUEBRADA HONDA
Objetivos Objetivos METAS Unidad de
Perspectiva Indicadores Frecuencia Presupuesto Iniciativas Inductores Responsable
Estratégicos específicos 2016 2017 2018 2019 2020 Medida
Superintendente de
Controlar los costos de ejecución de Mes a mes revisar el costo de mantenimiento vs el costo - Llevar estricto control de costos: Costos fijos, costos
Costos de mantenimiento $ 20.00 $ 25.00 $ 30.00 $ 35.00 $ 40.00 Millones de $ Mensual Mantenimiento / Jefe
los mantenimientos presupuestado. variables, Costos por mantenimientos, costos por fallas.
de taller
Ser la Operación más rentable - Trabajar con top five por sistema de cada flota de
FINANCIERA Reducir al máximo las fallas de los Implementar el indicador y llevar el control mensual del
de la corporación equipos con el fin de generar planes de acción para
equipos para obtener un mínimo Llevar control e incrementar el MTBF MTBF. Área de Confiabilidad /
44 50 60 70 80 Horas Mensual poder ejecutarlos en los mantenimientos programados.
costo generado en las actividades de (Tiempo medio entre fallas) Trabajar con bechmarkings que nos permitan Jefe de Taller
- Hacer un reporte mensual para ver la tendencia del
mantenimiento correctivo. compararnos con proyectos similares.
MTBF.
- Trabajar con top five por sistema de cada flota de
Implementar el indicador y llevar control mensual de la
equipos con el fin de generar planes de acción para
confiabilidad.
Realizar auditorias de mantenimiento poder ejecutarlos en los mantenimientos programados.
Incrementar la confiabilidad de Llevar control e incrementar la Realizar auditorias de mantenimiento en campo y taller a Área de Confiabilidad /
en los trabajos realizados en campo y 55 65 70 75 80 % Mensual - Hacer un reporte mensual para ver la tendencia del
los equipos. confiabilidad de los equipos. fin de poder asegurar el cumplimiento de todas las Jefe de Taller
taller. MTBF.
actividades de mantenimiento, garantizando su
cumplimiento.
MTTR.
- Llevar el estricto control del cumplimiento de los
CLIENTES mantenimiento programados.
% de cumplimiento de tareas Verificar el cumplimiento del programa de Planner / Supervisor de
85 90 98 98 100 % Semanal - Tener reuniones semanales de programación para
programadas mantenimiento semanal y mensual. Mantenimiento
sincerar el plan de mantenimiento diario, semanal y
Cumplir con las fechas Ejecutar las tareas programadas de
mensual.
programadas de entrega de acuerdo a la carta gantt entregada por
- Trabajar con top five por sistema de cada flota de
equipos. parte de planeamiento
equipos con el fin de generar planes de acción para
Implementar el indicador y llevar control mensual del Área de Confiabilidad /
Llevar el control del MTTR 8 7 5 4 3 Horas Mensual poder ejecutarlos en los mantenimientos programados.
MTTR. Jefe de Taller
MTTR.
42
BALANCED SCORECARD
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO QUEBRADA HONDA
Objetivos Objetivos METAS Unidad de
Perspectiva Indicadores Frecuencia Presupuesto Iniciativas Inductores Responsable
Estratégicos específicos 2016 2017 2018 2019 2020 Medida
Realizar los trabajos operativos Tasa de accidentes / índice de - Realizar campaña de cuidado de manos.
1.5 2.7 0 0 0 Mensual
con seguridad y responsabilidad frecuencia Mejorar el proceso de control de políticas de seguridad. - Realizar campaña de cuidado del medio ambiente. Gerente de Seguridad
al medio ambiente. Índice de gravedad / severidad 0.58 0.24 0 0 0 Mensual - Realizar auditorías de correcto llenado de documentos
Camiones 797F 92% Camiones 797F 91% Camiones 797F 90% Camiones 797F 90% Camiones 797F 90%
PROCESOS Brindar un servicio confiable Palas y Perforadoras 89% Palas y Perforadoras 89% Palas y Perforadoras 89% Palas y Perforadoras 89% Palas y Perforadoras 89% - Mejorar la calidad de los mantenimientos preventivos. Supervisor de
Mantener un MTBF entre 60 a 80 horas.
INTERNOS donde los equipos cumplan con Incrementar la disponibilidad. Disponibilidad. Camiones 793D 90% Camiones 793D 90% Camiones 793D 89% Camiones 793D 89% Camiones 793D 89% % Mensual - Mejorar el proceso de generación de backlogs por parte Mantenimiento / Jefe
Mantener un MTTR entre 3 a 5 horas.
la disponibilidad planificada. Camiones 793C 88% Camiones 793C 87% Camiones 793C 85% Camiones 793C 85% Camiones 793C 85% del personal de inspección. de Taller
Equipo Auxiliar 90% Equipo Auxiliar 89% Equipo Auxiliar 88% Equipo Auxiliar 88% Equipo Auxiliar 88% - Mejorar la ejecución de los backlogs dentro de los
Incrementar el stock de Verificar listado de ítems críticos por equipo y solicitar a mantenimientos programados. Jefe de Logística / Jefes
Rotación de inventario 2.4 3 4 4 4 Millones de $ Semestral
repuestos críticos en almacén. logística su protección de Taller
- Generar programa especial de compensación para el
talento clave a los colaboradores dentro de la Empresa a
Aumentar la satisfacción y el Número de trabajadores Mejorar desempeño laboral en los trabajadores de la la hora de prestar un servicio de calidad, pudiéndose
Trabajador /
compromiso de todos los seleccionados para programas de 0 0 12 15 18 Anual corporación, generando un cambio de cultura comprobar con la satisfacción del cliente. Gerente de RR HH
Año
colaboradores. incentivos / beneficios organizacional. - Asegurar que la Gerencia de una clara definición del
alcance de los roles, funciones y responsabilidades de
DESARROLLO Y
todo el personal.
CRECIMIENTO
- Evaluar las deficiencias del personal para poder generar
el programa de capacitación en base a las brechas por
Desarrollar y fortalecer las Implementar un programa de capacitación para los Superintendente de
Horas de entrenamiento técnico por mejorar.
competencias técnicas en 40 60 80 100 120 Horas Anual colaboradores de cada taller del área de mantenimiento Mantenimiento / Jefe
colaborador - Aplicar el programa de capacitación del personal en
mantenimiento. Mina. de taller
mina, dentro de su horario de trabajo del personal a lo
largo del tiempo.
43
6.10. FICHAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO
INDICADOR: COSTOS DE MANTENIMIENTO
PERSPECTIVA Financiera
DEFINICIÓN Optimizar los costos de mantenimiento, reducir, eliminar gastos, producto
de deficientes proceso de planificación.
OBJETIVO ESTRATEGICO Ser la Operación más rentable de la corporación
OBJETIVO ESPECIFICO Controlar los costos de ejecución de los mantenimientos
FORMA DE CALCULO Llevar el control estricto de todos los gastos de mantenimiento.
FUENTE DE DATOS La fuente de datos correcta en SPCC es el sistema SAP, que debe ser
alimentado correctamente para poder llevar el control de los costos.
REGISTROS / METAS
2018 $ 20.00
2019 $ 25.00
2020 $ 30.00
2021 $ 35.00
2022 $ 40.00
INDICADOR: MTBF
PERSPECTIVA Financiera
DEFINICIÓN
Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo
a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado; este
constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema.
OBJETIVO ESTRATEGICO Ser la Operación más rentable de la corporación
OBJETIVO ESPECIFICO Reducir al máximo las fallas de los equipos para obtener un mínimo costo
generado en las actividades de mantenimiento correctivo
UNIDAD DE MEDIDA Horas
FORMA DE CALCULO
𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢ó𝐧
MTBF = 𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐥𝐥𝐚𝐬

FUENTE DE DATOS Histórico de paradas
REGISTROS / METAS
2018 44
2019 50
2020 60
2021 70
2022 80
44
INDICADOR: CONFIABILIDAD
PERSPECTIVA Clientes
DEFINICIÓN Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo
condiciones de uso determinadas en un período determinado. El estudio
de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se
tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento
confiable o que tiene una probabilidad de
supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de confiabilidad a un
equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición
del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, etapa de la
vida en que se encuentra el equipo.
OBJETIVO ESTRATEGICO Incrementar la confiabilidad de los equipos.

OBJETIVO ESPECIFICO Realizar auditorias de mantenimiento en los trabajos realizados en campo
y taller.
UNIDAD DE MEDIDA %
FORMA DE CALCULO
Como se observa en la ecuación, dicha expresión no es más que la

definición de probabilidad según Laplace: Número de aciertos (MTBF=
tiempo total que funciona el activo sin fallar) sobre el número total de
eventos (tiempo total que funciona el activo más el tiempo que estuvo
parado para reparaciones). Esta es la ecuación básica para el cálculo de la
confiabilidad.
REGISTROS / METAS
2018 55
2019 65
2020 70
2021 75
2022 80
45
INDICADOR: % DE CUMPLIMIENTO DE TAREAS PROGRAMADAS
PERSPECTIVA Clientes
DEFINICIÓN Optimizar el cumplimiento de tareas mediante auditorias de
mantenimiento de campo a fin de garantizar su cumplimiento
OBJETIVO ESTRATEGICO Cumplir con las fechas programadas de entrega de equipos.
OBJETIVO ESPECIFICO Ejecutar las tareas programadas de acuerdo a la carta gantt entregada por
parte de planeamiento
UNIDAD DE MEDIDA %
FORMA DE CALCULO Tareas ejecutadas / Tareas programadas * 100%
FRECUENCIA DE UTILIZACION Semanal
FUENTE DE DATOS Formatos de mantenimiento.
REGISTROS / METAS
2018 85
2019 90
2020 98
2021 98
2022 100
INDICADOR: MTTR
DEFINICIÓN Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o
sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a
condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra
fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo
determinado.
OBJETIVO ESTRATEGICO Cumplir con las fechas programadas de entrega de equipos.
OBJETIVO ESPECIFICO Ejecutar las tareas programadas de acuerdo a la carta gantt entregada por
parte de planeamiento
FORMA DE CALCULO

REGISTROS / METAS
2018 8
2019 7
2020 5
2021 4
2022 3
46
INDICADOR: TASA DE ACCIDENTES / ÍNDICE DE FRECUENCIA
La tasa de accidentabilidad es un indicador muy relevante para las
empresas, ya que a partir de este se calcula la cotización que deberá pagar
DEFINICIÓN
la empresa por cada uno de sus trabajadores.
Realizar los trabajos operativos con seguridad y responsabilidad al medio

ambiente.
FORMA DE CALCULO

REGISTROS Y METAS
2018 1.5
2019 2.7
2020 0
2021 0
2022 0
INDICADOR: INDICE DE GRAVEDAD / SEVERIDAD

El índice de Gravedad es un indicador de la severidad de los accidentes
DEFINICIÓN
que ocurren en una empresa.
Realizar los trabajos operativos con seguridad y responsabilidad al medio
ambiente.
FORMA DE CALCULO
FRECUENCIA DE UTILIZACION Histórico de paradas

REGISTROS Y METAS
2018 0.58
2019 0.24
2020 0
2021 0
2022 0
47
INDICADOR: DISPONIBILIDAD
PERSPECTIVA Procesos internos
DEFINICIÓN La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el
porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté
disponible para cumplir la función para la cual fue destinado.
OBJETIVO ESTRATEGICO Brindar un servicio confiable donde los equipos cumplan con la
disponibilidad planificada.
OBJETIVO ESPECIFICO Incrementar la Disponibilidad.
UNIDAD DE MEDIDA %
FORMA DE CALCULO

FUENTE DE DATOS Registro histórico de disponibilidad de equipos.
REGISTROS / METAS
Camiones 797F 92%
Palas y Perforadoras 89%
2018 Camiones 793D 90%
Camiones 793C 88%
Equipo Auxiliar 90%
Camiones 797F 91%
Camiones 793C 87%
Equipo Auxiliar 89%
Camiones 797F 90%
Camiones 793C 85%
Equipo Auxiliar 88%
Camiones 797F 90%
Camiones 793C 85%
Equipo Auxiliar 88%
Camiones 797F 90%
Camiones 793C 85%
Equipo Auxiliar 88%
48
INDICADOR: ROTACIÓN DE INVENTARIO
DEFINICIÓN Optimizar la rotación de inventarios a fin de contar con los repuestos en
optimas condiciones y disponibles para su uso.
OBJETIVO ESTRATEGICO Incrementar el stock de repuestos críticos en almacén.
OBJETIVO ESPECIFICO
FORMA DE CALCULO Contabilización
FRECUENCIA DE UTILIZACION Semestral
FUENTE DE DATOS Registro histórico de disponibilidad de equipos.
REGISTROS / METAS
2018 2.4
2019 3
2020 4
2021 4
2022 4
INDICADOR:PROGRAMA DE REPARACIÓN DE COMPONENTES

DEFINICIÓN Implementar un programa de reparaciones de componentes a fin de
disminuir costos de reparación externa
OBJETIVO ESTRATEGICO Elaborar un plan de reparaciones de componentes para que el personal del
área pueda ejecutar los trabajos que generalmente son realizados por
empresas terceras.
OBJETIVO ESPECIFICO
UNIDAD DE MEDIDA Miles de dólares
FORMA DE CALCULO
FUENTE DE DATOS Base de datos
REGISTROS / METAS
2018 0
2019 0
2020 250
2021 400
2022 800
49
INDICADOR: NÚMERO DE TRABAJADORES SELECCIONADOS PARA INCENTIVOS
PERSPECTIVA DESARROLLO Y CRECIMIENTO
DEFINICIÓN
Cantidad de trabajadores seleccionados para recibir alguna compensación.
Presentar un programa de cambio de cultura organizacional, efectuando
políticas de incentivos por desempeño
UNIDAD DE MEDIDA Trabajadores / Año
Dentro del año se escogerán a los mejores 12 colaboradores, uno de cada
FORMA DE CALCULO mes.
Se les puede brindar un aumento de sueldo en un 10%
REGISTROS Y METAS
2018 0
2019 0
2020 12
2021 15
2022 18
INDICADOR: HORAS DE ENTRENAMIENTO TÉCNICO POR COLABORADOR

PERSPECTIVA Desarrollo y crecimiento
DEFINICIÓN El entrenamiento del técnico conlleva a elevar la calidad competitiva del
capital humano.
OBJETIVO ESTRATEGICO Desarrollar y fortalecer las competencias técnicas en mantenimiento.
OBJETIVO ESPECIFICO
FORMA DE CALCULO Contabilización horas de capacitación
FUENTE DE DATOS Base de datos recursos humanos
REGISTROS / METAS
2018 40
2019 60
2020 80
2021 100
2022 120
7. CONCLUSIONES
- El presente trabajo permitió aplicar el cuadro de mando integral (BSC) al área de

mantenimiento Quebrada Honda de la Empresa - SCC, Mediante la implementación del
cuadro de mando integral, se ha generado un plan estratégico que genera valor el cual
está orientado a las necesidades de la corporación.
- Se estima que el plan estratégico elaborado traerá como beneficio: mayor rendimiento en
las actividades del área de Mantenimiento Quebrada Honda, mejorar la disponibilidad de
50
los equipos, mediante la reducción de paradas innecesarias generadas por trabajos mal
ejecutados en el proceso de Mantenimiento preventivo, mayor motivación del personal.
- La metodología BSC permite que todo el grupo de trabajo se involucre y motive con el fin
de lograr los objetivos estratégicos trazados.
8. RECOMENDACIONES
- Con el fin de mejorar, es necesario la participación del personal en la elaboración de la

visión y misión del área de mantenimiento.
- Asegurarse que luego de la implementación del BSC, debe existir el compromiso de las
personas responsables de continuar con el proceso, es decir realizar el seguimiento
respectivo del cumplimiento de las iniciativas planteadas para el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa.
9. BIBLIOGRAFÍA
1. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston.
2. Paul, R. (2002). Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and

Maintenance Results. Inc, New York, USA.
3. Graber, C. (2007). Diseño de un modelo de gestión estratégica, Balanced Scorecard, en

Minera el Tesoro (tesis de posgrado). Universidad de Chile, Santiago de Chile, Chile.
4. Uría, M. (2006). Revisión y diseño de un modelo de gestión estratégica Balanced

Scorecard en Minera Michilla S.A. (tesis de posgrado). Universidad de Chile, Santiago de
Chile, Chile.
Rodríguez, L. (2012). Propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento basado en

Mantenibilidad de equipos de acarreo de una empresa minera de Cajamarca (tesis de
Pregrado). Universidad Privada del Norte, Cajamarca, Perú
5. Pedroche, J. (2012). El cuadro de mando integral aplicado al mantenimiento (tesis de

posgrado). Universidad de Sevilla, Sevilla, España.
6. Belotserkovskiy, R (2005). Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la

gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard”.
Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
7. Espinoza, F. Balanced Scorecard aplicado al Mantenimiento. Universidad de Talca,

Santiago de Chile, Chile
51

Balance Scorecard Empresa SPCC

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Balance Scorecard Empresa SPCC

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Balance Scorecard Empresa SPCC

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

MAESTRÍA EN CIENCIAS

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO CON MENCIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL

“BALANCE SCORECARD EMPRESA SOUTHERN

- Chavez Calsín, Roger Alfredo

Docente: MBA, MSC(c) Ing. Carlos Acosta Columbos

Arequipa, 20 de Abril del 2019

CURSO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MANTENIMIENTO

BALANCE SCORECARD EMPRESA SOUTHERN COPPER – QUEBRADA

Al realizar la implementación del Balanced Scorecard se quiere unir las estrategias,

2. INTRODUCCIÓN / RESEÑA DE LA EMPRESA

En 1952 se constituye la Southern Perú Copper Corporation (SPCC). En 1960, se inician

Nuestras operaciones de cobre en el Perú comprenden extracción, molienda y flotación de

Operamos las minas de Toquepala y Cuajone, en la sierra de los Andes, aproximadamente

Hemos logrado estas metas a través de programas de gastos de capital, esfuerzos de

El yacimiento minero de Toquepala, se encuentra ubicado en el sur del Perú, en el

2.2.1. Ubicación política.

PROVINCIA : Jorge Basadre.

Realizamos nuestras operaciones en Perú a través de una sucursal registrada (“SPCC

 Perforación y Disparo: para alcanzar el mineral se debe remover la roca del

 Chancado o trituración: el primer paso en la planta concentradora es el

 Molienda: posteriormente, el material triturado es trasladado a los molinos

 Filtrado y secado: el concentrado de cobre es deshidratado mediante filtros de

 Descarga de concentrado y formación de camas: al llegar el concentrado a la

 Transporte a refinería: a continuación los ánodos pasan por un control de

 Embarque: en esta fase final del proceso metalúrgico, mediante la cual se

Ser la empresa productora de cobre y otros metales de mayor rentabilidad en el

Extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos satisfaciendo las

 Integridad: Actuando con honestidad, responsabilidad y ética profesional.

MATRIZ FODA CRUZADO

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGIA

F2. Tegnologia de punta para la extraccion de mineral 3 1 3 1 3 1 3 3 9

O2. Buenas relaciones y alianzas estrategicas con las comunidades 3 1 3 4 12 1 3 1 3

4.7. Pilares estratégicos

 Crecimiento rentable: asociado a la exploración geológica con el objetivo de

 Rentabilización de activos: asociado al aumento de la base minera, a la

 Relación con los accionistas: asociado al cumplimiento de los compromisos,

 Clientes y proveedores: asociado a la entrega de un producto de óptima calidad

4.8. Objetivos estratégicos de Empresa Southern.

Los objetivos estratégicos son determinados en base a la misión, visión, pilares

Objetivos Objetivos Unidad de

Ser reconocida como la mejor empresa

Procurar un estricto control de los gastos.

Producción 311.8 420 420 420 Millones de libras Anual

- Capacitar a los operadores de palas para Realizar correcto procedimiento de carguío de

Tasa de accidentes / índice de frecuencia 2.7 0 0 0 Mensual

- Realizar campaña de cuidado de manos.

Índice de gravedad / severidad 0.24 0 0 0 Mensual

Desarrollar un programa de capacitación del

Desarrollo de programas de capacitación en

INDICADOR: MAYOR VOLUMEN DE VENTAS NETAS

Muestra que rentabilidad están obteniendo los accionistas o inversionistas

OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la rentabilidad de la empresa

FRECUENCIA DE UTILIZACION Anual

INDICADOR: MARGEN EBITDA

FRECUENCIA DE UTILIZACION Anual

INDICADOR: REDUCCIÓN DE COSTOS OPEARACIONALES

FORMA DE CALCULO El costo de operación en efectivo por libra de cobre producido de

INDICADOR: PRESUPUESTADO REAL VS PRESUPUESTADO