Modelo Control de Gestión

PROPUESTA DE SISTEMA DE MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA
LA DIRECCIÓN GENERAL DE AERONÁUTICA CIVIL

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE
MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN

Alumna: Paola Alejandra Poblete Vásquez
Profesor Guía: Rodrigo Villalobos Chandía

Santiago, septiembre 2016
CALIFICACIONES
2
DEDICATORIA
A mis hijos
Bastián Muñoz Poblete

Y
Benjamín Rodríguez Poblete
Por ser ellos la razón de mi existencia y

la fuerza que me impulsó a lograr este anhelado sueño, por todos
los días en que no estuve presente y por el amor incondicional que me entregan a
manos llenas y por el cual me mantengo en pie.
Los amo mucho hijos míos
A mi padre
Arnoldo Poblete Núñez
Porque nunca has dejado de creer en mí

Por ser mi pilar y mi mano derecha
Por estar siempre ahí a mi lado cuando te necesito
Por el orgullo que sientes por mí y por tus nietos
Sin ti papá, no lo habría logrado
3
Tabla de Contenidos
Capítulo Páginas
1. Antecedentes 7
1.1 Resumen Ejecutivo 7
1.2 Introducción 9
1.3 Breve Reseña de la Organización 10
1.4 Justificación del Proyecto de Grado a Realizar 12
1.5 Objetivo General 12
1.6 Objetivos Específicos 12
1.7 Alcance y Limitaciones 13
2. Marco Teórico 14
2.1 Análisis Estratégico 14
2.2 Formulación Estratégica 17
2.3 Desarrollo de la Estrategia 25
3. Descripción de la Organización 39
3.1 Reseña Histórica 39
3.2 Estructura Organizacional 41
3.3 Descripción de Funciones 42
3.4 Productos y Subproductos Estratégicos 42
3.5 Conceptos Safety and Security 44
3.6 Clientes, Usuarios y Grupos de Interés 51
4. Análisis Estratégico 59
4.1 Análisis Crítico de la Misión 59
4.2 Análisis Crítico de la Visión 62
4.3 Análisis Crítico de los Valores 65
5. Formulación Estratégica 66
5.1 Análisis Externo (PESTEL) 66
5.2 Análisis Interno (Cadena de Valor) 72
5.3 FODA (Análisis y Matriz) 85
5.4 Propuesta de Valor (PV) 97
6. Desarrollo de la Estrategia 106

6.1 Modelo de Negocio CANVAS 106
4
6.2 Mapa Estratégico 111
6.3 Cuadro de Mando Integral 122
6.4 Tablero de Gestión y Control DSO 128
6.5 Tablero de Gestión y Control DASA 135
6.6 Esquema de Incentivos 141
7. Conclusión 146
Anexo 1: Descripción de funciones DGAC 156

Anexo 2: Glosario de Términos 161
8. Bibliografía 170
Índice de Figuras Páginas
Figura N°1 Modelo cadena de valor 20

Figura N°2 Matriz FODA cuantitativo 22
Figura N°3 Modelo de negocios CANVAS 28
Figura N°4 Mapa estratégico para empresas del sector público 31
Figura N°5 Esquema general de un cuadro de mando integral 33
Figura N°6 Tablero de gestión 35
Figura N°7 Tablero de control 36
Figura N°8 Esquema de incentivos 38
Figura N°9 Estructura organizacional DGAC 41
Figura N°10 Seguridad en tierra (Security) 45
Figura N°11 Seguridad en el aire (Safety) 46
Figura N°12 Servicios de navegación aérea (Safety) 47
Figura N°13 Servicios de seguridad operacional (Safety) 48
Figura N°14 Relación entre los departamentos y los productos estratégicos 49
Figura N°15 Procesos de apoyo a los procesos estratégicos 51
Figura N°16 Relación entre la comunidad interesada con la DGAC 58
Figura N°17 Actividades primarias 81
Figura N°18 Actividades de soporte 82
Figura N°19 Cadena de valor DGAC 83
Figura N°20 Matriz FODA cuantitativo DGAC 87
Figura N°21 Relación entre fortalezas y oportunidades DGAC 88
Figura N°22 Relación entre fortalezas y amenazas DGAC 90
Figura N°23 Relación entre debilidades y oportunidades DGAC 92
5
Figura N°24 Relación entre debilidades y amenazas DGAC 94
Figura N°25 Atributos de la propuesta de valor 98
Figura N°26 Lienzo modelo de negocios CANVAS DGAC 106
Figura N°27 Solucionando problemas y dirigiendo rumbos 112
Figura N°28 Mapa estratégico propuesto 117
Figura N°29 Relacionando ejes estratégicos con las áreas principales 128
Figura N°30 Tablero de gestión DSO 129
Figura N°31 Tablero de gestión DASA 136
Índice de Tablas Páginas
Tabla N°1 Matriz definición FODA 21

Tabla N°2 Ingresos y gastos devengados año 2014 DGAC 75
Tabla N°3 Dotación de personal de la DGAC 76
Tabla N°4 Listado oportunidades y amenazas DGAC 86
Tabla N°5 Listado fortalezas y debilidades DGAC 86
Tabla N°6 Cuadro de análisis de relación e impacto (fortalezas - oportunidades) 89
Tabla N°7 Cuadro de análisis de relación e impacto (fortalezas - amenazas) 91
Tabla N°8 Cuadro de análisis de relación e impacto (debilidades - oportunidades) 93
Tabla N°9 Cuadro de análisis de relación e impacto (debilidades - amenazas) 95
Tabla N°10 Relación de los atributos de la PV y las creencias de la DGAC 101
Tabla N°11 Relación atributos de la PV y el análisis FODA 102
Tabla N°12 Relación elementos del modelo de negocios y los atributos PV 108
Tabla N°13 Preguntas que guiarán el desarrollo de los ejes en cada perspectiva 112
Tabla N°14 Definiendo objetivos estratégicos en la perspectiva aprendizaje y
crecimiento. 114
Tabla N°15 Definiendo procesos habilitadores en los procesos internos 115
Tabla N°16 Relaciones causales del mapa estratégico propuesto DGAC 118
Tabla N°17 Diccionario de objetivos del mapa estratégico 119
Tabla N°18 Cuadro de mando integral DGAC 123
Tabla N°19 Descripción principales iniciativas estratégicas 125
Tabla N°20 Diccionario de objetivos del tablero de gestión DSO 131
Tabla N°21 Tablero de control del DSO 132
Tabla N°22 Descripción de las iniciativas estratégicas para el DSO 134
Tabla N°23 Diccionario de objetivos del tablero de gestión DASA 137
Tabla N°24 Tablero de control de DASA 139
Tabla N°25 Descripción de las iniciativas estratégicas para el DASA 140
Tabla N°26 Propuesta esquema de incentivos 142
6
Capítulo I
1. Antecedentes
1.1 Resumen Ejecutivo
El alcance de la presente memoria, está centrado en proponer un sistema de modelo de

control de gestión para la Dirección General de Aeronáutica Civil.
El primer capítulo contendrá introducción al tema aeronáutico, breve reseña de la

organización, justificación, objetivos y alcances de la presente memoria.
El segundo capítulo presentará un marco teórico acotado con las principales

herramientas utilizadas, análisis PESTEL, modelo de cadena de valor, análisis FODA,
mapa estratégico, cuadro de mando integral, tablero de gestión, tablero de control y
esquema de incentivos.
Luego, en el tercer capítulo se describirá la organización, las razones por las cuales fue
creada, su historia y principales funciones, y en la actualidad, cuáles son sus productos
estratégicos, sus clientes, usuarios y grupos de interés.
En el capítulo cuarto se plantearán las declaraciones estratégicas de la organización,

con su respectivo análisis crítico, para posteriormente presentar nuevas declaraciones
si corresponde.
En el capítulo quinto se presentará la formulación estratégica de la organización. Para

ello se utilizarán las herramientas de planificación estratégica PESTEL para el análisis
externo y el modelo de Cadena de Valor para el análisis interno, con esto se logrará un
análisis completo de la organización, finalizando el análisis en una matriz FODA donde
se evaluarán las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización
en su conjunto.
Una vez concluido el análisis anterior con sus respectivas propuestas, se definirá y se
construirá una propuesta de valor, para posteriormente extraer de los ejes de la
propuesta generada, los atributos que la componen.
7
En el capítulo sexto se desarrollará la estrategia a partir de la estructura de un modelo
de negocio CANVAS, para posteriormente plantear un modelo de control de gestión, y
de esta forma construir un “Mapa Estratégico” orientado al cumplimiento de la misión
propuesta, con sus respectivas relaciones de causa y efecto.
En base a todo el análisis diseñado anteriormente, se construirá y se propondrá un

Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual se desarrollará en cascada a través de la
estructura organizacional, en sus distintos tableros de gestión y de control, dilucidando
dentro de la organización las áreas de mayor influencia, las cuales serán las directrices
de las mejoras planteadas, para posteriormente anexarlas a un esquema de incentivos
y así poder lograr el objetivo de alineamiento organizacional y el cumplimento de la
misión trazada.
Se finalizará la memoria con propuestas en sus conclusiones y consideraciones finales,

un glosario de términos y bibliografía.
8
1.2 Introducción
La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) es una institución pública

funcionalmente descentralizada, creada por ley 16.752 y promulgada con fecha 30 de
enero de 1968. Le corresponde fundamentalmente la dirección y administración de los
aeródromos públicos y de los servicios destinados a la ayuda y protección de la
navegación aérea, fiscalizando las operaciones aéreas que se realicen en el espacio
aéreo del territorio nacional de Chile y aquellas actividades que realizan empresas
nacionales en territorios extranjeros.
Las razones que impulsaron a la elección de este tema, fueron principalmente por la
naturaleza de la organización. Primeramente, la DGAC vela por el correcto
funcionamiento del sistema aeronáutico, labor apasionante y poco conocida en
profundidad. En segundo lugar, su quehacer contribuye al desarrollo económico del
país y favorece la gestión de la industria aeronáutica.
El fundamento que sustenta el análisis, es la diversidad y adaptabilidad de la

organización en el desarrollo de sus actividades, inicialmente se presenta como un
organismo fiscalizador, a su vez desarrolla funciones académicas y por último, se
despliega como organismo público especializado.
El objetivo de la presente memoria es aplicar un sistema de modelo de control de

gestión para la DGAC, que colabore y contribuya a su actual y futura gestión, como un
proceso mediante el cual se logre establecer un orden de pensamiento y de acción.
La presente memoria analizará a la organización en todo su conjunto, situación actual y

pronósticos futuros, bajo una mirada académica moderna, dentro de un análisis
especializado que permita desarrollar una estrategia cuyo objetivo final será la creación
de un esquema de incentivos que permitirá alinear a la organización en la búsqueda de
una visión de futuro.
9
1.3 Breve Reseña de la Organización
La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), es una institución pública

dependiente de la Comandancia en Jefe de la Fuerza Aérea de Chile, creada por Ley
Orgánica N° 16.752 el año 1968, cuya principal función es la dirección y administración
de los aeropuertos y aeródromos públicos y de los servicios destinados a la ayuda y
protección de la navegación aérea.
La DGAC, es una institución del Estado, que tiene bajo su responsabilidad diversas
actividades que tienen en común su vinculación con el tema aeronáutico. La DGAC
realiza actividades como autoridad aeronáutica, proporciona servicios aeroportuarios y
de navegación aérea, tiene bajo su tuición la Dirección Meteorológica de Chile y la
Escuela Técnica Aeronáutica, lleva el Registro Nacional de Aeronaves y entre otras
funciones, proporciona asesoría técnica y actúa de organismo consultivo y asesor del
gobierno en materia de aeronáutica civil.
La DGAC tiene bajo su control la administración de un importante bien público: el

espacio aéreo del país. Fiscaliza la totalidad de los aeródromos existentes en el país,
aun cuando éstos sean de dominio privado, tiene la responsabilidad de investigar
accidentes e incidentes de aviación. Debe otorgar certificados de aeronavegabilidad y
otorgar licencias aeronáuticas al personal, entre otras funciones.
La Red Aeroportuaria Nacional se encuentra conformada por 356 aeropuertos y

aeródromos y 134 helipuertos distribuidos desde Arica a la Antártida, incluyendo los
territorios insulares. La DGAC, administra directamente 100 de ellos de propiedad fiscal
y en 35 hay personal DGAC, quienes brindan servicios aeroportuarios y de navegación
aérea, además ejerce labores de fiscalización y control en la totalidad de la Red
Aeroportuaria Nacional. De los 356 aeropuertos y aeródromos, 16 pertenecen a la Red
Primaria, 12 a la Red Secundaria, 316 a la Red Pequeños Aeródromos y 12 militares
según lo establecido en el (B.G.I., 2015).
La DGAC presta los siguientes servicios al Sistema Aeronáutico Nacional (SAN):

Servicios de Navegación Aérea, Servicios Aeroportuarios, Servicios de Meteorología,
10
Servicios de Seguridad Operacional, Servicios de Normativa Aeronáutica,
Meteorológica y Ambiental, Servicios de Comunicaciones e Información a Usuarios y
Difusión del Patrimonio Histórico Aeronáutico y Servicios de Gestión Interna y Externa.
Además ofrece servicios a diversas actividades productivas del país, como son: la
Minería, Agricultura, Ganadería, Pesca y Turismo, entre otras.
Dentro de los principales clientes y usuarios se encuentran: Líneas Aéreas, Empresas

Aéreas de aeronaves pequeñas, Clubes Aéreos, Concesiones Aeroportuarias y
Aeronáuticas, Centros de Mantenimiento Aeronáutico (Nacionales e Internacionales)
Pilotos, Auxiliares de Cabina, mecánicos, ingenieros aeronáuticos, en general todo el
personal que deba ejercer alguna actividad aeronáutica, y quienes deben contar con
una Licencia Aeronáutica para ejercer cada actividad.
A modo de establecer el sistema de modelo de control de gestión para la DGAC, se

definirán más adelante en detalle, sus funciones, productos estratégicos, clientes,
usuarios y grupos de interés (nacionales e internacionales), estructura organizacional,
planificación, administración, organización y controles internos, además de un glosario
de términos, que favorezca la comprensión de las terminologías aeronáuticas
empleadas, lo que permitirá vislumbrar de mejor manera cada concepto planteado
dentro de la presente memoria.
A continuación se describirán los objetivos generales y específicos perseguidos, la

justificación del proyecto de grado a realizar, con sus respectivos alcances y
limitaciones.
11
1.4 Justificación del Proyecto de Grado a Realizar
Desde un punto de vista de la organización escogida, si bien es cierto, la DGAC cuenta

con un Departamento de Planificación y un Plan Estratégico hasta el año 2023, se
estima necesario realizar un análisis más profundo y crítico del citado Plan Estratégico,
ya que éste carece de algunos puntos importantes como: el esquema de incentivos,
atributos y propuesta de valor, análisis de una matriz FODA que interrelacione cada
variable levantada, entre otros.
Por tanto, el planteamiento del sistema de modelo de control de gestión podría llegar a
ser una valiosa herramienta, tanto para un futuro Plan Estratégico, como para su
gestión actual.
1.5 Objetivo General
El objetivo general de la presente memoria es proponer el sistema de modelo de control

de gestión en la DGAC, basado en un Cuadro de Mando Integral (CMI).
1.6 Objetivos Específicos
1.6.1 Determinar si es necesario redefinir bajo un análisis crítico, las Declaraciones

Estratégicas de la organización.
1.6.2 Definir una Propuesta de Valor (PV) que sea concordante con la Misión y
específica para la organización.
1.6.3 Diseñar y presentar un Mapa Estratégico (ME) que relacione los principales
objetivos con los distintos elementos críticos de la organización.
12
1.6.4 Diseñar y presentar un Cuadro de Mando Integral (CMI) que permita relacionar los
objetivos estratégicos de la organización.
1.6.5 Diseñar y presentar un esquema de incentivos para la organización que permita

alinear los intereses de los distintos grupos de empleados que tiene la
organización, con sus propios objetivos estratégicos y con la misión de la
organización.
1.7 Alcance y Limitaciones
La presente memoria entregará como resultado el sistema de modelo de control de

gestión para la DGAC.
El tema propuesto se desarrollará a nivel estratégico, es decir, estará enfocado a la alta

dirección de la institución.
La presente memoria sólo se limitará al sistema de modelo de control de gestión y al

esquema de incentivos asociados, que permita una adecuada implementación de la
estrategia.
Sin embargo, su posterior aplicación dependerá exclusivamente del criterio de la

institución.
13
Capítulo II
2. Marco Teórico
En este capítulo se pretenderá sustentar, a partir de la teoría disponible el posterior

análisis, en un marco teórico acotado donde se establecerán las principales
herramientas de planificación estratégica y de control gestión más comúnmente
utilizadas.
2.1 Análisis Estratégico
El análisis estratégico se aplica a las declaraciones estratégicas: misión, visión y

valores.
2.1.1 Misión
La misión, es la guía que dirige el quehacer de una organización, es su brújula,
ésta debe ser inspiradora y de largo plazo, además de conocida y aceptada por
todos.
Dentro de la literatura analizada se pueden encontrar las siguientes definiciones

de misión:
A. Según (Kaplan R. & Norton D., 2004), misión es definida como: “Una
declaración concisa de la razón de la existencia de la empresa, el propósito
básico al que se dirigen sus actividades y los valores que guían las
actividades de los empleados. La misión también describe cómo espera
competir la empresa y entregar valores a los clientes”.
B. Según (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland A., 2012), “Una
declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
quienes somos, que hacemos y por qué estamos aquí”
14
C. Según (Niven, P., 2002) , “Una declaración de misión “define el propósito
principal de la empresa, o sea, por qué existe”.
Una misión para lograr ser efectiva debe responder las siguientes preguntas;
 ¿Qué hacemos?
 ¿Cuáles son nuestros productos?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cuál es nuestra cobertura geográfica?
2.1.2 Visión
La visión de una organización plantea hacia dónde están dirigidos sus esfuerzos,
qué es lo que se procura lograr y en cuánto tiempo.
Ésta debe ser inspiradora, debe impulsar a la organización al logro de un objetivo
común.
Dentro de la literatura analizada se establecen las siguientes definiciones de

visión:
A. Según (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland A., 2012), “Una
visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro
y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.”
B. Según (Niven, P., 2002), “Una declaración de visión proporciona una imagen
escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente, algo que pueda
permanecer 5, 10 o 15 años en el futuro.”
15
Para que una visión sea efectiva debe ser capaz de responder las siguientes
preguntas:
 ¿Qué pretendo lograr con lo que hago?

 ¿En cuánto tiempo espero lograrlo?
 ¿Es gráfica?
 ¿Se direcciona al futuro?
 ¿Es viable?
 ¿Es fácil de recordar?
 ¿Es ambigua o incompleta?
 ¿Su lenguaje es demasiado general?
 ¿Es sosa o poco inspiradora?
 ¿Es genérica?
 ¿Es demasiado extensa?
2.1.3 Valores
Los valores son las creencias de comportamiento esperables de todos los

empleados de una organización. No existen valores incorrectos, sólo deben ser
representativos de los sentimientos o pensamientos colectivos. (Niven, P., 2002).
Dentro de la literatura analizada se encuentran las siguientes definiciones del

concepto valores:
A. Según (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland A., 2012) “Los
valores de una compañía son las creencias, características y normas
conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la
compañía y persigue su visión estratégica y su misión”.
B. Según (Niven, P., 2002) “Los valores son los principios intemporales que
guían a una empresa. Representan las creencias profundamente arraigadas
16
dentro de la misma y que se demuestran a través del comportamiento diario
de todos los empleados. Los valores de una empresa proclaman
abiertamente como ésta espera que todo el mundo se comporte”.
2.2 Formulación Estratégica
La formulación estratégica se divide en 2 puntos importantes, el análisis externo y el

análisis interno de una organización; para el análisis externo se describirá la
herramienta de planificación estratégica (PESTEL) y para el análisis interno se
describirá la herramienta de planificación estratégica Modelo de Cadena de Valor.
Posteriormente, se continuará con la descripción de la herramienta de planificación
estratégica FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Por último, en
esta sección se definirá el concepto “Propuesta de Valor”.
2.2.1 Análisis del Entorno (PESTEL)

El análisis PESTEL deriva del Modelo de las Cinco Fuerzas (Porter, M., 1985)
que trata de determinar cómo los factores externos a una organización pueden
afectar su desempeño. Los factores que contiene son: Políticos, Económicos,
Sociales, Tecnológicos, Ambientales y Legales.
El análisis PESTEL, son recomendaciones para ciertos elementos que es
importante ir evaluando en el tiempo, en el marco de una planificación
estratégica. Estos factores se pueden definir de la siguiente manera:
A. Políticos: son aquellos factores de índole político, que afectan el desempeño

de las organizaciones.
B. Económicos: normalmente estos factores se derivan de factores políticos,
como: inflación, niveles de importación, fijación de tasas, niveles
macroeconómicos, y cualquier otro factor de índole económico que afecte a
la organización.
C. Socio-culturales: tienen relación con las preferencias de los usuarios,
clientes y sociedad, ya sea por cambios en los hábitos de consumo, mayor
17
poder adquisitivo, cambio de intereses o preferencias, edad, tasa de
crecimiento de la población, nivel educacional, calidad de vida, moda, entre
otros muchos factores.
D. Tecnológicos: estos factores se refieren a los cambios tecnológicos y de
información que afecta a las organizaciones.
E. Ambientales: algunos factores de esta categoría son los referentes a
cambios climáticos y a las leyes de protección del medio ambiente, entre
otros.
F. Legales: se refieren, por ejemplo, a las leyes que regulan el empleo, las
contrataciones, leyes orgánicas, decretos y a cualquier tipo de legislación
que afecte las labores de la organización.
2.2.2 Análisis Interno Modelo Cadena de Valor (MCV)

El Modelo de Cadena de Valor Empresarial o Cadena de Valor, es una
herramienta de planificación propuesta por (Porter, M., 1985). Éste identifica las
actividades primarias que crean valor para el cliente y las actividades de soporte
referidas.
Se define el concepto de Modelo de Cadena de Valor de la siguiente forma:
Todas las actividades diversas que desempeña una organización se combinan

intrínsecamente para formar una cadena de valor, llamada de esa manera,
porque su propósito se centra en el interior de las actividades de una empresa y
cuyo producto final crea valor, según (Thompson A., Peteraf M., Gamble J.,
Strackland A., 2012).
18
A. Actividades Primarias.
Según lo establecido por (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland
A., 2012), éstas se relacionan con la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador, así como también con el servicio de post venta.
Las actividades primarias se dividen en 5 categorías:
 Logística interna o manejo de la cadena de abastecimiento:

actividades, costos y activos asociados a la compra de combustible,
energía, materias primas, partes y componentes, mercadería y artículos,
entre otros.
 Operaciones: proceso que involucra la transformación de los insumos en
el producto final (producción, ensamblado, empaque, mantenimiento de
equipos, instalaciones, operaciones, aseguramiento de la calidad,
protección ambiental).
 Logística externa o distribución: se refiere a la distribución física de los
productos a los compradores, almacenamiento de bienes terminados,
procesamiento, levantamiento, empaque, transporte y red de
distribuidores.
 Marketing y ventas: fuerza de ventas, publicidad, promoción,
investigación de mercado y soporte para los distribuidores.
 Servicios: se refiere a la asistencia de los compradores, tales como
instalaciones, refacciones, mantenimiento, asistencia técnica,
reparaciones, atención de reclamos y sugerencias.
B. Actividades de Apoyo.
Según lo establecido por (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland
A., 2012), estas actividades son las que sustentan las actividades primarias y
se dividen en 4 categorías:
19
 Infraestructura de la empresa o administración general: contabilidad,
finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, gestión de
sistemas de información, formación de alianzas estratégicas y otras
funciones de carácter directivo, como también la planificación estratégica y
el control de gestión.
 IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas: mejora de los
procesos de diseño, desarrollo de equipos, sistemas de
telecomunicaciones, asistencia por computadora y bases de datos.
 Gestión de recursos humanos: selección, contratación, capacitación,
desarrollo, compensaciones, relaciones laborales, carrera funcionaria y
perfiles de cargos.
 Compras: abastecimiento, adquisiciones de productos, compra de
insumos, partes o repuestos, como por ejemplo, equipos, vehículos y
adquisición de bienes inmuebles.
Figura N° 1: Modelo de Cadena de Valor
Fuente: (Porter, M., 1985).
20
2.2.3 Análisis FODA
Según ( Kaplan R. & Norton D., 2008), una vez realizado el análisis interno y
externo para la organización, se debe realizar un análisis FODA. Ésta es una de
las herramientas más importantes de análisis estratégico pues identifica las
actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazas
preocupantes, las cuales se resumen en la siguiente tabla:
Tabla N° 1: Matriz definición FODA

Útil para alcanzar la visión Perjudicial para alcanzar la
de la organización visión de la organización.
Atributos Internos Fortalezas Debilidades
Atributos Externo Oportunidades Amenazas
Fuente: ( Kaplan R. & Norton D., 2008)
Las variables externas se clasifican como oportunidades o amenazas y las

variables internas como fortalezas o debilidades.
Con esta herramienta se pretenderá distinguir entre los elementos que le
permiten competir o destacarse con los que son un estándar. Es decir, permitirá
determinar las ventajas competitivas de una organización, sus características
propias y las del entorno donde esta participa.
Las preguntas más importantes que se pretenden responder con esta

herramienta son:
A. ¿Cuáles son las fortalezas más importantes en la empresa y que se deben

potenciar?
B. ¿Qué debilidades son las que mayormente la afectan y qué se debe mejorar?
C. ¿Cuáles son las oportunidades factibles de aprovechar según sus fortalezas?
D. ¿Qué amenazas puede enfrentar y cuáles no?
21
El primer paso consiste en generar una matriz con cuatro sectores donde se
establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como se
muestra en la siguiente figura.
Figura N°2: Matriz FODA cuantitativo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PROMEDIO
PROMEDIO
Oportunidad 1
Oportunidad 2
Oportunidad 3
FODA CUANTITATIVO
Amenaza 1
Amenaza 2
Amenaza 3
FORTALEZAS
Fortaleza 1 Nota Nota Nota Prom. Nota Nota Nota Prom.
PROMEDIO Prom. Prom. Prom. Prom. Prom. Prom.

DEBILIDADES
Debilidad 1 Nota Nota Nota Prom. Nota Nota Nota Prom.
PROMEDIO Prom. Prom. Prom. Prom. Prom. Prom.
Fuente: Elaboración propia
Las notas de la matriz FODA son asignadas de acuerdo a una escala de Likert,
que es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es la
escala de uso más amplio en encuestas para la investigación, principalmente en
ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con
la técnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una
22
declaración, elemento, ítem, reactivo o pregunta. Normalmente la escala
planteada es de 1 a 7, donde 1 es la escala más baja de evaluación y 7 la más
alta. Habitualmente, éstas contienen decimales ya que deben ser obtenidas de
acuerdo al promedio de las opiniones. Los promedios son las sumas de las notas
divididas por 3.
Después de planteada la matriz FODA, se procede a analizar cada cuadrante,

relacionando cada variable obtenida, de acuerdo a lo establecido por (Cancino,
C., 2012), en virtud del planteamiento de una pregunta que dirige la evaluación,
como se detalla a continuación:
 Análisis del cuadrante, fortalezas / oportunidades; la pregunta es ¿Una

fortaleza nos permite que aprovechemos una oportunidad? Si valoramos
por ejemplo, con un 7 la relación entre la “Fortaleza 1 y la Oportunidad 1”,
estamos diciendo que la fortaleza sí permite tomar ventajas de tal
oportunidad, en cambio, si valoramos la relación con un 1, estamos
diciendo que la fortaleza no nos permite aprovechar la oportunidad.
 Análisis del cuadrante fortalezas / amenazas; la pregunta es ¿Cómo
una fortaleza nos permite enfrentar una amenaza? Si valoramos por
ejemplo, con un 7 la relación entre la “Fortaleza 1 y la Amenaza 1”,
estamos diciendo que la fortaleza sí permite enfrentar la amenaza. En
cambio, si valoramos la relación con un 1, se está diciendo que la fortaleza
no nos permite enfrentar la amenaza.
 Análisis del cuadrante debilidades / oportunidades; la pregunta es
¿Cómo una debilidad permite aprovechar una oportunidad? Si valoramos
por ejemplo, con un 7 la relación entre la “Debilidad 1 y la Oportunidad 1”
estamos diciendo que la debilidad no permite tomar ventajas de la
oportunidad. En cambio, si valoramos la relación con un 1, estamos
diciendo que la debilidad no afecta el que se pueda aprovechar tal
oportunidad.
23
 Análisis cuadrante debilidad / amenazas: la pregunta es ¿Cómo una
debilidad permite que se active una amenaza? Si valoramos, por ejemplo,
con un 7 la relación entre “Debilidad 1 y Amenaza 1” estamos diciendo
que la debilidad permite que se active tal amenaza, en cambio sí
valoramos con un 1, se está diciendo que la debilidad no activará la
amenaza.
2.2.4 Propuesta de Valor

Una propuesta de valor es una frase escrita de manera romántica en una
narrativa, la cual busca informar al cliente en caso de empresas competitivas,
porque debe elegir a una empresa en vez de la competencia, que es el atributo
diferenciador que le permite destacarse y hacia quien está dirigida la propuesta,
su cliente objetivo. Para ello, se debe medir beneficios y el valor que el producto
le entrega al cliente, de una forma concisa, clara y fácil de entender, ésta debe
dar a conocer la diferencia con la competencia.
Si la propuesta no está bien definida y formulada, en función de las necesidades
a satisfacer, se corre el riesgo de perder la atención de los clientes, ya que éstos
podrían pensar que la propuesta no está dirigida a ellos.
Para decantar este concepto, en una institución estatal lo que entrega la
organización es lo que la hace tan especial, porque existe el motivo por el cual
fue creada; ésta debe contener los atributos que valoran sus clientes y/o
usuarios, también debe ser clara y concisa, y también hacia quien está dirigida la
propuesta.
24
2.3 Desarrollo de la Estrategia
El desarrollo de la estrategia consiste en plantear herramientas de control de gestión

que permitan desplegar la estrategia, a través de la aplicación de modelos que permitan
vislumbrar cómo la organización crea valor.
Para ello, en ésta sección se explicará en qué consisten las siguientes herramientas de
control de gestión: modelo de negocios, mapa estratégico, cuadro de mando integral,
proceso de cascada del cuadro de mando integral y esquema de incentivos.
2.3.1 El Modelo de Negocios

El Modelo de Negocios es un esquema que la administración utiliza para
determinar como una organización entrega un producto o servicio valioso a sus
clientes. A su vez, busca establecer cómo genera sus ingresos para cubrir los
costos y dejar una utilidad atractiva.
Un modelo de negocio es la forma en que la administración relata cómo la
estrategia permitirá ganar ingresos. Si la empresa no posee la capacidad de
entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y su supervivencia
está en duda, según (Thompson A., Peteraf M., Gamble J., Strackland A., 2012).
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son:
A. Su propuesta de valor para sus clientes, la cual plantea el enfoque con

que la compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de los
clientes a un precio que consideren un buen valor.
B. Su fórmula de utilidad, la que describe el enfoque que la compañía utiliza
para determinar una estructura de costos y la cual le permite generar
utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor
para sus clientes.
Dentro de esta base de análisis de un modelo de negocio, se busca esclarecer

qué debe hacer una empresa para tener éxito en el mercado.
25
Planear y ejecutar estrategias son las bases de la administración de una
empresa. Los pasos para desarrollar una estrategia constituyen el punto de
partida de la ejecución de ésta.
Según ( Kaplan R. & Norton D., 2008), el proceso para planificar la estrategia
convierte las declaraciones del rumbo estratégico en objetivos, indicadores,
metas, iniciativas y presupuestos específicos que orientan las acciones y alinean
la organización para que la ejecución de la estrategia sea efectiva.
La idea principal del Modelo de Negocios CANVAS, (Osterwalder, A., 2002) es
conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que
simplifique el complejo funcionamiento de una empresa.
Este modelo plantea que la mejor forma de describir un modelo de negocios es
dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa
para conseguir ingresos. Estos módulos cubren cuatro áreas principales:
clientes, ofertas, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve módulos en
los que está dividido el modelo CANVAS, se plantean a continuación:
A. Segmento de Mercado: en este módulo se definen los diferentes grupos de

personas o entidades a los que se dirige una empresa. Se establecen los
clientes como centros del negocio y la satisfacción del mismo agrupándoles
en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos
comunes. Existen varios segmentos de mercado tales como: mercado de
masas, nichos de mercado, mercado segmentado, mercados diversificados y
plataformas multilaterales o mercados multilaterales.
B. Propuesta de Valor: En este módulo se describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un segmento de mercado específico. Es un
conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un
segmento de mercado determinado; es por consiguiente un conjunto de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes.
C. Canales: Es el modo en que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta
26
de valor, como los canales de comunicación, distribución, información,
evaluación, compra, entrega y posventa.
D. Relaciones con Clientes: se describe en qué forma la empresa establece
relaciones con determinados grupos de mercado, como captación,
fidelización, estimulación de las ventas, asistencia personal, asistencia
personal exclusiva, autoservicio, sistemas automáticos, comunidades y
creación colectiva.
E. Fuentes de Ingresos: éste se refiere al flujo de caja que generan los
diferentes segmentos de mercado. Existen varias formas de generar fuentes
de ingreso entre las cuales se destacan: venta de activos, cuotas por uso,
cuotas de suscripción, préstamos, alquileres, leasing y concesiones de
licencias, entre otras.
F. Recursos Claves: este módulo describe los recursos o activos más
importantes para que un modelo de negocio funcione. Éstos pueden ser
físicos, económicos, intelectuales o humanos.
G. Actividades Claves: son las tareas más importantes que debe realizar una
empresa para que su modelo de negocio funcione, por tanto, éstas son las
más importantes y que le permitirán tener éxito. Estas acciones se pueden
dividir en las siguientes categorías: producción, resolución de problemas y
plataforma/red.
H. Asociaciones Claves: esta es la red de proveedores, socios o alianzas que
contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocios que permita reducir
riesgos o adquirir recursos. Se pueden establecer tres motivaciones para
establecer alianzas: optimización o economías de escala, reducción de
riesgos e incertidumbres y compra de determinados recursos o actividades.
I. Estructura de Costos: este módulo se refiere a los costos de la puesta en
marcha de un modelo de negocios, tanto su creación, entrega de valor,
generación de ingresos como también el mantenimiento de las relaciones
con los clientes. Esta estructura puede estar centrada en dos clases: según
costos y según valor.
27
Figura N° 3: Modelo de negocios CANVAS
ACTIVIDADES RELACIONES CON

CLAVE CLIENTES
ASOCIACIONES CLAVE PROPUESTA DE VALOR SEGMENTOS DE MERCADO
RECURSOS CLAVE CANALES
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
Fuente: (Elaboración propia)
2.3.2 Mapa Estratégico

El concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por (Kaplan R. & Norton
D., 2004). Es una herramienta de control de gestión que entrega los lineamientos
estratégicos necesarios para desprender o desarrollar un Balanced Scorecard
(BSC) o Cuadro de Mando Integral.
El Mapa Estratégico brinda una representación visual de todas las dimensiones
estratégicas que se denominan temas estratégicos que agrupan los objetivos
relacionados en no más de 6 temas, que representan los principales
componentes de la estrategia. Al desarrollar un mapa estratégico en conjunto a
temas estratégicos se pueden planificar y gestionar por separado cada uno de
los componentes claves de la estrategia.
El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para
ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos
de creación de valor.
El mapa estratégico busca potenciar los procesos internos que crean y entregan
la proposición de valor para los clientes, éstos son los activos intangibles y la
fuente definitiva de la creación de valor sostenible para cualquier organización.
28
Un mapa estratégico describe el proceso de creación de valor mediante una serie
de relaciones causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
BSC, donde los objetivos de los niveles inferiores ayudan a conseguir los
objetivos de los niveles superiores. A continuación, se describen los objetivos
estratégicos, las perspectivas y los ejes estratégicos del mapa estratégico:
A. Objetivos Estratégicos: se encuentran relacionados dentro del mapa y de

éstos depende el éxito de la estrategia. En el mapa, éstos se establecen
como frases cortas donde se plasma lo que la empresa busca conseguir.
Además, se utilizan verbos como por ejemplo; mantener, planificar, generar,
entre otros.
B. Perspectivas; un mapa estratégico básico se dividen en 4 perspectivas, las
cuales son: financieras, clientes, internas y aprendizaje y crecimiento,
descritas a continuación.
 Perspectiva financiera: su principal orientación es crear valor para los

accionistas mediante indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
 Perspectiva clientes: principalmente es la satisfacción de una propuesta
de valor para el cliente lo cual genera valor para la organización. En esta
categoría se brinda información de la percepción del cliente y en base a
ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas
de los clientes. De esto depende, en gran parte, la generación de ingresos
que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
 Perspectiva interna: ésta crea y brinda el valor que satisface a los
clientes y también contribuye a lograr los objetivos de productividad de la
perspectiva financiera; muestra cómo se alcanzará la estrategia
gestionando sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de
información y organizativo para entregar el valor diferenciador de la
estrategia.
29
 Perspectiva aprendizaje y crecimiento: ésta describe los activos
intangibles (la gente, la tecnología, la cultura, el Know how1) de una
empresa y su papel en la estrategia. Ésta se clasifica en tres categorías:
capital humano, capital de la información y capital organizativo.
C. Ejes Estratégicos: son las relaciones gráficas verticales entre un objetivo

estratégico y otro de las diferentes perspectivas, y lo que se pretende señalar
es la relación causa y efecto, entre el logro de un objetivo y el siguiente.
Según lo señalado por (Kaplan R. & Norton D., 2004), la creación de valor en
instituciones del sector público y sin fines de lucro, se realiza a través del
cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y las aspiraciones
de los ciudadanos.
La misión de estas organizaciones se cumple satisfaciendo las necesidades de

sus clientes (partes interesadas, integrantes o personas que se benefician de sus
servicios). Logran el éxito mediante un proceso interno que tiene como apoyo sus
activos intangibles (aprendizaje y crecimiento). La perspectiva fiduciaria, aunque
no dominante, refleja los objetivos de un grupo contribuyente importante o donante
que aporta a su financiación. La satisfacción de las partes interesadas, tanto la
financiera como la de los clientes y en conjunto con la misión, crean una
arquitectura estratégica de temas de eficacia y eficiencia que reflejan los temas de
productividad y crecimiento de ingresos usados en esta clase de organizaciones.
A continuación, en la Figura - 04 se presenta un modelo de creación de valor, de

un mapa estratégico para empresas del sector público y entidades sin fines de
lucro. (Kaplan R. & Norton D., 2004).
1
El know-how tiene una directa relación con la experiencia, es decir la práctica prolongada que proporciona
conocimiento o habilidad para hacer algo.
30
Figura N° 4. Mapa estratégico para empresas del sector privado y entidades sin
fines de lucro.
LA MISIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE
" Si tenemos éxito, " Para alcanzar nuestra

¿Cómo nos verán visión, ¿cómo debemos
nuestros contribuyentes presentarnos ante
(o donantes)?" nuestros clientes ?"
PERSPECTIVA INTERNA
" Para satisfacer a
nuestros clientes
donantes financieros, ¿en
que proceso debemos
destacar?"
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
"Para alcanzar nuestra

visión, ¿cómo debe
aprender y mejorar
nuestra empresa?"
Fuente: (Kaplan R. & Norton D., 2004, pág. 37)
31
2.3.3 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés Balanced Scorecard, fue
desarrollado por Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Harvard y David
Norton, consultor empresarial. (Niven, P., 2002) . Ellos estaban convencidos que
la dependencia de las empresas a las medidas financieras afectaba su capacidad
para crear valor.
El CMI es una herramienta que permite monitorear el cumplimento de los
propósitos estratégicos de una organización, traduciendo la estrategia de la
empresa en un conjunto de metas e indicadores y a través de un proceso de
cascada.
El CMI no sólo se puede utilizar para complementar las medidas financieras con
los impulsores de futuros resultados, sino también para comunicar sus
estrategias.
El CMI como selección de medidas derivadas de la estrategia de una empresa,
representa una herramienta donde los lideres pueden comunicar a sus
empleados y a las partes interesadas externas los resultados y los impulsores a
los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos.
Muchas empresas disponen de sistemas de medición que incorporan indicadores
financieros y no financieros para el feedback2 y “control táctico”3 de sus
operaciones a corto plazo; éstos derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
A continuación se establecerá un CMI, para posteriormente definir cada uno de
los términos contenidos en este esquema.
2
El término feedback proviene del idioma inglés y se traduce literalmente como retroalimentación.
3
“Control táctico” mide y corrige el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes
establecidos para alcanzarlos se realicen.
32
Figura N°5. Esquema general de un Cuadro de Mando Integral
INICIATIVA
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META FRECUENCIA
ESTRATÉGICA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
A continuación se definirán cada uno de los términos contenidos en el esquema básico

de CMI de la Figura N° 5, (Niven, P., 2002).
A. Objetivos Estratégicos: son específicos para cada empresa. Trasladan la

estrategia por medio de declaraciones orientadas a la acción para las
correspondientes perspectivas. Dividen las declaraciones estratégicas en
componentes. Para establecerlos deben verbalizarse y usar infinitivos. Deben
ser documentados.
B. Indicador: Es una visión de la realidad que permite evaluar el
comportamiento de una variable. El mejor sistema de indicadores será el que
permita poder dirigir la empresa en función de sus propias características
externas e internas y transformar las organizaciones desarrollando
capacidades de flexibilidad y profesionalismo.
33
C. Meta: existen dos técnicas que facilitan la definición de metas: la división de
la brecha de valor general en metas por cada tema estratégico y la definición
de metas dentro de cada tema en función de la lógica de causa y efecto del
mapa estratégico. Las metas marcan los hitos dentro del plan, es necesario
en este proceso establecer los responsables que evaluarán su consecución.
D. Frecuencia: período de tiempo transcurrido entre una medición y otra.
E. Las Iniciativas Estratégicas: son la fuerza que mueve a la masa

organizacional, son los grupos de proyectos y programas discrecionales de
duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de
la organización, diseñadas para ayudarlas a alcanzar el desempeño
deseado. Permiten alcanzar los objetivos y metas propuestas.
2.3.4 Proceso de Cascada del CMI

Según (Neriz J., Ramis L. & Bull t., 2005), la aplicación en cascada se refiere al
proceso mediante el cual se desarrollan cuadros de mando en todos y cada uno
de los niveles de la empresa. Éstos deben estar alineados y relacionados con el
CMI de más alto nivel y deben identificar los objetivos e indicadores estratégicos
que los departamentos y grupos de niveles inferiores utilizarán para contribuir al
logro de los objetivos generales de la empresa y de esta manera obtener valor en
el proceso.
El proceso de aplicación en cascada no sólo coordina acciones con estrategia
sino que es un factor decisivo para el éxito de los programas, en una relación de
causa y efecto.
De acuerdo a (Niven, P., 2002), todos los empleados requieren la oportunidad de
demostrar que sus acciones específicas ayudan a la empresa a alcanzar sus
objetivos estratégicos y son éstos la fuerza impulsora que contribuye al logro de
las metas. Pero, se debe tener en cuenta la capacidad de influencia sobre ellos y
así generar el efecto deseado. Se necesitan empleados que deseen involucrarse
y participar.
34
Los empleados deben estar familiarizados y comprender los objetivos e
indicadores del CMI de alto nivel, por ello es recomendable realizar programas de
comunicación y formación anteriores a la aplicación de la cascada.
De esta forma y a través del proceso de cascada es donde se generan los
tableros de gestión y de control, los que se describirán a continuación:
A. Los Tableros de Gestión: en primer lugar, para el mapa estratégico,

estableciendo la unidad de negocio más relevante para el cumplimiento de
los objetivos. A continuación se presenta un esquema básico de un tablero
de gestión.
Figura N°6. Tablero de Gestión
OUTPUT
PROCESO
INPUT
35
B. Los Tableros de Control según (Kaplan R. & Norton D., 1997), son
herramientas del campo de la administración de empresas, aplicable a
cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es
diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un
mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector. A continuación
se presenta un esquema básico de un Tablero de Control.
Figura N° 7. Tablero de Control
OBJETIVO INDICADOR META FRECUENCIA INICIATIVA
OUTPUT
PROCESOS
INPUT
36
2.3.5 Esquema de Incentivos
Un esquema de incentivos busca generar lineamientos para motivar a los
individuos en el trabajo- Según (Robbins & Judge, 2009), la motivación es “el
proceso que determina la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo hacia el logro de una meta”.
De acuerdo a lo establecido en la teoría de la jerarquía de las necesidades,

(Maslow, A., 1943) establece que dentro de cada individuo existe una jerarquía
de cinco necesidades, las cuales se detallan a continuación:
A. Fisiológicas: es la satisfacción de las necesidades básicas de los individuos,

hambre, sed, refugio, entre otras necesidades corporales.
B. Seguridad: se refiere al cuidado y la protección contra potenciales daños
físicos y emocionales.
C. Sociales: tienen relación con la satisfacción de las necesidades emocionales
en relación con otros individuos: afecto, pertenencia, apego, aceptación,
amistad.
D. Estima: son los factores internos propios de cada individuo, como
autoestima, autorrealización, estatus, logros, autonomía y respeto a sí
mismo.
E. Autorrealización: deseo o impulso para convertirse en aquello que uno es
capaz de ser, incluye el desarrollo del propio potencial y el crecimiento
personal.
Bajo esta idea, cuando una necesidad está bastante satisfecha deja de motivar, y
la siguiente necesidad en la jerarquía toma un papel preponderante. Entonces,
según Maslow es necesario saber primero en qué nivel de la jerarquía se
encuentra el individuo, para luego, satisfacer sus necesidades en ese nivel o en
el superior y de esa manera, poder motivarlo.
Según (Robbins & Judge, 2009), de acuerdo a las “Teorías X e Y” existen dos
visiones acerca de los individuos, una negativa llamada teoría X que plantea que
a los individuos les disgusta de manera inherente el trabajo, por lo tanto, deben
37
ser obligados y coaccionados a realizarlo. En cambio, la otra teoría positiva
llamada teoría Y supone que los individuos reconocen el trabajo como algo
natural, por tanto la persona promedio, buscará la responsabilidad.
Según (Robbins & Judge, 2009), la “Teoría de los dos factores”: relaciona los
factores intrínsecos con la satisfacción laboral y asocia factores extrínsecos con
la insatisfacción. También se le llama Teoría de la Motivación o Higiene, como la
política y la administración de la empresa, la supervisión o los salarios.
Según (Rosanas, J., 2006), un sistema de control de gestión busca alinear los
intereses de las personas con los intereses de las organizaciones establecidas
en su propuesta de valor, fundando medidas de resultados de la actuación de las
personas unidos a sistemas de incentivos, tanto de manera formal como
informal. En el ámbito formal, mediante normas, procedimientos e incentivos
económicos, considerados de corto plazo y en el informal con relaciones
personales, motivacionales, metas, objetivos, considerados de largo plazo.
A continuación se presenta un esquema básico de incentivos.
Figura N° 8. “ Esquema de Incentivos”

PORCENTAJE
PORCENTAJE DE
OBJETIVO INDICADOR META MÍNIMO DE INCENTIVOS
INCIDENCIA
CUMPLIMIENTO
OUTPUT
PROCESOS
INPUT
TOTAL
38
Capítulo III
3 Descripción De La Organización
En esta sección se describirá a la organización en su conjunto, inicialmente se realizará
una breve reseña histórica, para posteriormente configurar su estructura
organizacional definiendo sus principales funciones. Posteriormente, se establecerán
sus productos y subproductos estratégicos y finalmente se presentarán sus clientes,
usuarios y grupos de interés.
3.1 Reseña Histórica

Bajo la administración del presidente Carlos Ibáñez del Campo (1927 -1931), Chile
experimentó un profundo replanteamiento del rol del Estado en la actividad nacional,
llevándose a cabo transformaciones en la organización estatal creándose instituciones
y trasformando la estructura del país.
Ibáñez, con el grado de Coronel, había ocupado la Cartera de Guerra durante el

transcurso de 1925, durante el período del General Navarrete que estaba al mando del
Ejército. Por tanto, es indudable su conocimiento y apoyo a las gestiones de éste
último, relativas a la aviación en Chile, así como también vio en la aviación una
herramienta integradora de la geografía nacional, además de un instrumento de
defensa indispensable.
Posteriormente, tras asumir en plenitud el mando de la nación el 21 de julio de 1927,

Ibáñez puso en manos de un oficial la continuación de los proyectos de desarrollo aéreo
para Chile, ese era el Comandante Arturo Merino Benítez.
Su objetivo general fue desarrollar un sistema aeronáutico nacional, cuyos ejes

principales se centraron en: lograr la existencia de una Fuerza Aérea autónoma,
reformar la organización de la aviación civil y crear una línea aérea nacional y para ello
se organizó el “Ministerio de Aviación”. Esta Subsecretaría cumpliría en sus comienzos
funciones de mando operativo y a su vez administrativo.
39
El proyecto fue materializado el 21 de mayo de 1930, cuando por medio del (D.S. N°
1167, 21 de mayo de 1930), se creó la Fuerza Aérea Nacional (FAN), uniendo los
servicios aéreos del Ejército y la Armada. La nueva institución tuvo como su primer jefe
a Merino Benítez, con el título de Subsecretario de Aviación y con el Grado de
Comodoro. También se desempeñó como el primer presidente del Club Aéreo de Chile
creado el 5 de mayo de 1928.
Destinada la FAN a ser la reserva de la aviación militar, la aviación civil no sólo

enfrentaba la necesidad de una reorganización profunda, sino que también era
necesaria una instancia supervisora superior, dedicada específicamente a su
fiscalización, protección y promoción. De esta manera, el 28 de marzo de 1930,
mediante el (D.S. N° 1313, 28 de marzo de 1930) se estructuró la Subsecretaría de
Aviación, que incluyó en su orgánica a la Dirección de Aeronáutica, actual Dirección
General de Aeronáutica Civil (DGAC).
La Dirección de Aeronáutica tendrá a su cargo el “estudio de las leyes, reglamentos y

convenios de aeronavegación y el control de su aplicación en el país”, bajo su inmediata
dependencia la Línea Aérea Nacional, los aeropuertos y aeródromos, los servicios
meteorológicos y radiotelegráficos, la confección de la carta aeronáutica, el personal de
la aviación civil y todas las tramitaciones que de esta materia se derivan.
De esta forma, ambas ramas de la actividad aeronáutica en Chile, la civil y la militar,

quedaban relacionadas bajo una misma estructura de dependencia, atendiendo a la que
para la época era la línea de pensamiento más avanzada en el campo de la
organización aérea, teniendo en conjunto al fortalecimiento de la defensa nacional, al
desarrollo económico y a la integración territorial.
Ese fue el caso de la Subsecretaría de Aviación, la que debía cumplir su rol de órgano
ejecutivo y de administración hasta la creación del Ministerio de Aviación, lo cual al no
concretarse llevó a la Fuerza Aérea Nacional a integrar las Fuerzas Armadas en el
marco del Ministerio de Guerra, actual Ministerio de Defensa Nacional.
40
Entre algunos de los hitos corporativos más destacados de esta institución es la
promulgación de (Ley N° 16.752., 17 de febrero de 1968), Ley Orgánica de
Funcionamiento. A través de sus 80 años la DGAC, desde su creación en el año 1997,
ha potenciado su desarrollo, transformándose en un referente regional de modernidad y
eficiencia y como el pilar fundamental que sustenta el Sistema Aeronáutico Nacional
(SAN).
3.2 Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional es una representación gráfica de cómo está constituida

internamente una organización, establece las funciones, actividades, responsabilidades,
relaciones de autoridad y de dependencia. (Robbins & Judge, 2009).
Figura N° 09. Estructura Organizacional (DGAC)
Fuente: (Plan Estratégico, 2013-2023)
La estructura organizacional de la DGAC, muestra una organización funcional, mediante

departamentalización, posee una estructura formal, centralizada, de comunicación
vertical.
41
3.3 Descripción de Funciones de la DGAC
La DGAC, en conformidad con las Ley Orgánica de Funcionamiento (Ley N° 16.752., 17

de febrero de 1968) y el Código Aeronáutico ( Ley N° 18.916., 8 de febrero de 1990),
establece funciones y disposiciones generales. En el Anexo 1, se presenta una acotada
descripción de las principales funciones de cada una de sus departamentos, cuya
representación se realizará mediante lo descrito es su estructura organizacional (ROF,
2012).
3.4 Productos y Subproductos Estratégicos de la DGAC
Los productos y subproductos estratégicos son los bienes y servicios que la institución
ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los
productos estratégicos son de responsabilidad de la institución, ya sea ésta por
producción directa o por subcontratación. (Plan Estratégico, 2013-2023).
3.4.1 Servicios Aeroportuarios: comprenden la provisión a los operadores de

aeronaves de áreas destinadas al despegue, aterrizaje, rodaje y estacionamiento
de aeronaves. Los servicios que se prestan son:
A. Servicios de Seguridad de Aviación Civil (AVSEC)

B. Servicios de Salvamento y Extinción de Incendios (SSEI).
3.4.2 Servicios de Navegación Aérea: son un conjunto de prestaciones que permiten

a las aeronaves operar en el Espacio Aéreo controlado por Chile y en el área de
maniobras de aeropuertos y aeródromos en forma coordinada y segura. Los
servicios que entregan son:
A. Servicios de Tránsito Aéreo

B. Servicios de Telecomunicaciones Aeronáuticas
C. Servicios de Ayudas a la Navegación Aérea
42
3.4.3 Servicios de Seguridad Operacional: es una de las áreas más importantes de
la DGAC, ya que dice relación con su actuación como autoridad aeronáutica.
Este rol lo ejerce normando, certificando y fiscalizando a través de un Proceso de
Vigilancia Continua, en las siguientes tareas:
A. Certificación de Aeronaves
B. Certificación de Empresas
C. Habilitaciones
D. Licencias al Personal Aeronáutico
E. Fiscalizaciones
F. Prevención e Investigación de Incidentes y Accidentes de Aviación
G. Investigación de Infracciones Aeronáuticas
3.4.4 Servicios de Meteorología: éstos servicios buscan contribuir a la seguridad y a

la eficiencia de la navegación aérea nacional e internacional, entregando
información meteorológica o disponiendo el acceso a ella. La DGAC tiene bajo su
responsabilidad la Dirección Meteorológica de Chile. Los productos de esta
entidad se clasifican en:
A. Servicios de Meteorología Aeronáutica.

B. Servicios de Meteorología No Aeronáutica.
3.4.5 Normativa Aeronáutica, Meteorológica y Ambiental: comprende el conjunto

de normas, reglamentos, procedimientos y otros documentos que enmarcan el
accionar técnico y administrativo de la DGAC.
3.4.6 Servicios de Comunicación e Información a Usuarios y Servicios de

Difusión del Patrimonio Histórico Aeronáutico
A. Servicio de Biblioteca y Archivo Histórico Aeronáutico.

B. Servicio de Difusión del Patrimonio Histórico Aeronáutico.
C. Servicio de Comunicaciones y de Información Pública.
43
D. Servicio de Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias
3.5 Conceptos “Safety and Security”
Los conceptos safety y security, son utilizados por la Federal Aviation

Administration (FAA) de los Estados Unidos de Norteamérica, para hacer alusión a la
seguridad en el aire y en tierra respectivamente. La DGAC, no utiliza estos conceptos
dentro de su gestión, pero se incorporarán dentro de esta memoria por ser más
representativos en el tema de la seguridad aérea.
La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), audita a cada una de las

naciones pertenecientes al Convenio de Chicago, (DC 9734, AN/959 OACI, 2006) y
(DOC 9735, AN/960, OACI, 2014). Estas las realiza dentro de estas dos áreas (Safety)
y (Security). El Artículo 37 del Convenio de Chicago prescribe que cada Estado
contratante se compromete a colaborar, a fin de lograr el más alto grado de uniformidad
posible en las reglamentaciones, normas, procedimientos y organización relativos a las
aeronaves, personal, aerovías y servicios auxiliares, en todas las cuestiones en que tal
uniformidad facilite y mejore la navegación aérea
A continuación, se dividirán los productos y subproductos estratégicos relacionados con

la seguridad en tierra (Security) y con la seguridad en el aire (Safety), para entregar la
base de sustento de los posteriores análisis.
3.5.1 Seguridad en Tierra (Security)

La seguridad en tierra se relaciona al producto estratégico “Servicios
Aeroportuarios”, el cual se describe en la siguiente figura:
44
Figura N°10. Seguridad en Tierra (Security).
SECURITY
SEGURIDAD EN
TIERRA
SERVICIOS
AEROPORTUARIOS
SERVICIOS DE SERVICIOS DE
SEGURIDAD DE SALVAMENTOS Y
AVIACIÓN CIVIL EXTINCIÓN DE
(AVSEC) INCENDIOS (SSEI)
La seguridad en tierra (security) la realiza el área destinada a la seguridad

aeroportuaria, la cual se divide en dos subproductos estratégicos que son los Servicios
de Seguridad de Aviación Civil (AVSEC) y los Servicios de Salvamento y Extinción de
Incendios.
Los AVSEC son los encargados de los temas de seguridad en los aeropuertos y
aeródromos en lo relacionado con el control de pasajeros, equipaje y la carga. Los
Servicios de Salvamento y Extinción de Incendios (SSEI): éstos especialistas se
encargan de ejecutar las labores de rescate y salvamento de personas que hayan sido
víctimas de algún tipo de incidentes o accidente de aviación.
45
3.5.2 Seguridad en el Aire (Safety)
La seguridad en el aire se relaciona a dos productos estratégicos la “Navegación
Aérea” y a la “Seguridad Operacional, los cuales se describen en la siguiente
figura:
Figura N°11: Seguridad en el Aire (Safety).
SAFETY
SEGURIDAD EN
EL AIRE
NAVEGACIÓN SEGURIDAD
AÉREA OPERACIONAL
A continuación se describirá cada uno de ellos.
A. Servicios de Navegación Aérea (Safety)

Son los realizados en los aeropuertos y aeródromos. Se refieren a los
subproductos estratégicos de “Tránsito Aéreo”, “Telecomunicaciones
Aeronáuticas” y a la “Ayuda en la Navegación Aérea”, como de describe en la
siguiente figura:
46
Figura N°12. Servicios de Navegación Aérea (Safety).
SERVICIOS DE
NAVEGACIÓN
AÉREA
SERVICIOS DE AYUDAS A LA
SERVICIOS DE TRÁNSITO SERVICIOS DE NAVEGACIÓN AÉREA
AÉREO TELECOMUNICACIONES
AERONÁUTICAS
CONTROLADORES DE
TRÁNSITO AÉREO (CTA)
NDB
ILS
En lo referente al tránsito aéreo, este proceso es ejecutado por los Controladores de

Tránsito Aéreo (CTA), a través de las estaciones de torres de control. En cuanto a las
telecomunicaciones aeronáuticas, éstas se refiere a los sistemas de comunicaciones a
través de satélites, red de GNSS (Sistema Global de Navegación por Satélite). Los
sistemas de navegación aérea son los encargados de supervisar y controlar las
funciones principales de los equipos de navegación. Éstos son los siguientes: ILS
(Instrument Landing System) o sistema de aterrizaje instrumental, los VOR (Very High
Frequency Omnidirectional Range) o radiofaro omnidireccional de muy alta frecuencia,
47
los DME (Distance Measuring Equipment) o equipo telemétrico de control de aviación y
los NDB (Non-Directional Beacon) o baliza no direccional.
B. Servicios de Seguridad Operacional (Safety)

Son aquellos que se relacionan con los temas de normar, fiscalizar,
certificar y entregar las licencias aeronáuticas a los operadores de aeronaves,
tripulantes auxiliares de cabina, aeronaves, empresas aéreas y la prevención
de incidentes o accidentes aéreos.
Figura N°13. Servicios de Seguridad Operacional (Safety).
SERVICIOS DE
SEGURIDAD
OPERACIONAL
LICENCIAS AL
CERTIFICACIÓN CERTIFICACIÓN PREVENCIÓN E
PERSONAL
DE AERONAVES DE EMPRESAS FISCALIZACIONES INVESTIGACIÓN DE
AERONÁUTICO HABILITACIONES
INCIDENTES Y
ACCIDENTES AÉREOS
Estas labores de certificación y fiscalización las realizan los Inspectores de Operaciones

Aéreas, los Inspectores de Aeronavegabilidad, Inspectores de Base y Plataforma y los
Inspectores tripulantes auxiliar de cabina.
48
3.5.3 Relación entre los Departamentos y los Productos y Subproductos
Estratégicos
El objetivo de este análisis es graficar las relaciones que se producen entre los
productos y subproductos estratégicos y los diferentes departamentos que
forman parte de la estructura organizacional de la organización.
Figura N° 14. Relación entre los Departamentos y los Productos Estratégicos.

DEPARTAMENTO AERÓDROMOS Y SERVICIOS AERONÁUTICOS
DEPARTAMENTO SEGURIDAD OPERACIONAL
DEPARTAMENTO PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
DIRECCIÓN METEOROLÓGICA DE CHILE
SERVICIOS
SERVICIOS DE SERVICIOS DE SEGURIDAD
AEROPORTUARIOS
NAVEGACIÓN AÉREA OPERACIONAL
(SECURITY)
(SAFETY) (SAFETY)
PREVENCIÓN E
SERVICIOS METEOROLÓGICOS INVESTIGACIÓN DE
INCIDENTES Y ACCIDENTES
AÉREOS
INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓN DE LA NORMATIVA INTERNACIONAL
49
Estas relaciones se producen a través de las funciones específicas de cada
departamento: el Departamento Aeródromos y Servicios Aeronáuticos se encarga de
provisionar los servicios de navegación aérea y aeroportuarios, el Departamento
Seguridad Operacional de los servicios de seguridad operacional, el Departamento de
Prevención de Accidentes se ocupa del proceso de prevención e investigación de
incidentes y accidentes aéreos y por último la Dirección Meteorológica se dedica a los
servicios meteorológicos. Los productos estratégicos principales son los relacionados
con los conceptos Safety y Security, los servicios meteorológicos y de prevención e
investigación de incidentes y accidentes aéreos son establecidos como subproductos,
ya que nutren la labor de los productos estratégicos, dentro de este análisis.
Uno de los productos estratégicos base es lo alusivo a la interpretación y aplicación de
la normativa internacional, que entrega los lineamientos técnicos en seguridad que guía
a los productos estratégicos en su accionar.
La normativa internacional principal es la establecida por la Organización de Aviación
Civil Internacional (OACI), a través del manual Safety Mangement Manual (SMM),
(Decreto N° 9.859., 2006) donde se establece el concepto de seguridad operacional o
seguridad en las operaciones aéreas. Dentro de este marco, la DGAC interpreta dicha
normativa y genera el (SSP) o State Safety Program, el cual es un programa del Estado
de Chile y el (SMS) o Safety Mangement System (Directiva N° 1. , 09 de noviembre de
2007), el cual establece lineamientos operacionales para los aeropuertos, servicios de
tránsito aéreo, inspecciones en vuelo, centros de instrucción, centro de mantenimientos
aeronáuticos y empresas aéreas.
3.5.4 Relación entre los Procesos Estratégicos y los Procesos de Apoyo, que
Contribuyen a la Entrega de Servicios.
El objetivo de este análisis es graficar las relaciones de los procesos estratégicos

y los procesos de apoyo, así como también relacionar las funciones principales
que realizan los distintos departamentos de acuerdo a lo establecido en el marco
legal y a los productos y subproductos estratégicos que la institución entrega.
50
Figura N°15. Procesos de Apoyo a los Procesos Estratégicos.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
P
R
O
COMUNICACIÓN INTERNA Y GESTIÓN Y CONTROL PLANIFICACIÓN Y
C EXTERNA EXTERNO E INTERNO PROGRAMACIÓN ÁREAS DE APOYO
E
S
O
S
DEPARTAMENTO -DIRECTOR GENERAL -DEPARTAMENTO RECURSOS
SECRETARÍA GENERAL - DEPARTAMENTO SECRETARÍA DEPARTAMENTO HUMANOS
D GENERAL PLANIFICACIÓN -DEPARTAMENTO FINANZAS
E -DEPARTAMENTO JURÍDICO -DEPARTAMENTO COMERCIAL
- DEPARTAMENTO DE - DEPARTAMENTO TICs
AUDITORÍA INTERNA. - DEPARTAMENTO LOGÍSTICO
A SERVICIOS DE
P COMUNICACIÓN E
INFORMACIÓN DE USUARIOS
O Y SERVICIOS DE DIFUSIÓN DEL
Y PATRIMONIO HISTÓRICO
O AERONÁUTICO
Fuente (Elaboración propia)
En la Figura N°15, se relacionan los distintos departamentos que son considerados de

apoyo para este análisis, de acuerdo a las principales funciones que en su conjunto
desarrollan. Cabe señalar que el objetivo central de este esquema de procesos es de
dar las bases de sustento para los análisis posteriores.
3.6 Clientes, Usuarios y Grupos de Interés
La industria aérea es dinámica, globalizada y en clara expansión; son muchos los

organismos que interactúan con la DGAC, tanto a nivel nacional como internacional. El
objetivo de las siguientes descripciones, es relatar las relaciones que la institución tiene
con organismos nacionales e internacionales, en un afán de mutua colaboración con el
fin de controlar y fiscalizar el Sistema Aeronáutico Nacional (SAN), la normativa y los
lineamientos internacionales que le entregan las bases para realizar su labor de manera
adecuada.
51
3.6.1 Pasajeros: son todas las personas naturales que cumplen con los requisitos
puestos por las aerolíneas para hacer uso del servicio de vuelo, como por
ejemplo, personas que no padecen enfermedades infecciosas al momento del
abordaje. Este es el principal cliente de la DGAC.
3.6.2 Pilotos: Alumno Piloto, Piloto Privado, Piloto Comercial, Piloto de Transporte de
Línea.
3.6.3 Líneas Aéreas: Empresas de Transporte Público y Carga Nacional e

Internacional.
3.6.4 Clubes Aéreos: son grupos cuya misión es fomentar la Aviación Civil en el país,
también realizan algunos cursos de formación y perfeccionamiento, y se
encuentran en todo el país.
3.6.5 Tripulante Auxiliar de Cabina: personal de vuelo, titular de licencia, encargada

del cuidado y seguridad de las personas o cosas que se transportan en una
aeronave.
3.6.6 Concesiones Aeroportuarias y Aeronáuticas: se entiende por tal, el derecho

otorgado por la DGAC en virtud de un contrato a personas naturales o jurídicas,
para el uso, goce y explotación de la superficie fiscal y a los derechos otorgados
por la Dirección para la prestación de servicios a terceros, en ambos casos, en
los aeródromos sometidos a su administración o en los terrenos que le sean
destinado.
3.6.7 Organismos Estatales: Servicio Nacional de Aduanas, Servicio Agrícola y

Ganadero (SAG), Estado de Chile, Supremo Gobierno, Fuerza Aérea de Chile
(FACH), Policía Internacional, Dirección de Aeropuertos (DAP) y Junta
Aeronáutica Civil (JAC) . Debido al alcance de esta memoria sólo se definirán los
siguientes:
52
A. Policía Internacional; Conforme a la (Ley N° 2.460, 1979), la PDI tiene entre
sus misiones específicas, la de controlar el ingreso, egreso y reingreso de
personas al territorio nacional y la fiscalización de la permanencia de
extranjeros en el país, función que se encuentra centrada en esta Jefatura
Nacional de Extranjería y Policía Internacional, cuya creación se remonta al
25 de septiembre de 1944.
B. Dirección de Aeropuertos (DAP), del Ministerio de Obras Públicas

(MOP): es la encargada de dotar al país de servicios de infraestructura
aeroportuaria asegurando estándares de calidad, seguridad y eficiencia, para
la satisfacción de las necesidades de los diversos actores del sistema de
transporte aéreo, contribuyendo al desarrollo económico sustentable y
competitividad del país, la conectividad, la integración territorial, la equidad y
calidad de vida de las personas.
C. Junta de Aeronáutica Civil (JAC): es la Autoridad Aeronáutica que tiene por

misión ejercer la dirección superior de la aviación civil en Chile, gestionando
políticas públicas que promuevan su desarrollo y, especialmente, el del
transporte aéreo comercial nacional e internacional, con el fin de que exista
la mayor cantidad de servicios aéreos accesibles, eficientes, competitivos,
seguros y de calidad, en beneficio de los usuarios de este modo de
transporte. Las principales funciones de la Junta de Aeronáutica Civil se
desprenden de su Ley Orgánica (DFL N° 241, 1960) y del (D.L N° 2.564,
1979) y son las siguientes:
 Ejercer la dirección superior de la aviación civil en el país.

 Ejercer la dirección de la aviación comercial y administrar las políticas
correspondientes.
 Representar al Gobierno de Chile ante los organismos internacionales de
aviación civil.
53
 Participar como contraparte chilena en las negociaciones de acuerdos
internacionales relacionados con la aviación civil.
 Calificar la reciprocidad de derechos que otorguen terceros países a las
empresas aéreas nacionales, para aplicar restricciones cuando
corresponda.
 Confeccionar estadísticas oficiales de tráfico aéreo.
 Asignar frecuencias aéreas internacionales entre las empresas chilenas,
mediante licitación pública cuando éstas están restringidas.
 Promover la facilitación del transporte aéreo internacional.
 Llevar el registro de las tarifas de transporte aéreo.
 Establecer y controlar los seguros de aeronaves comerciales.
3.6.8 Organismos Internacionales: dentro de esta categoría, se explicarán sólo los

más relevantes y de los cuales tienen injerencia directa con la gestión de la
DGAC.
A. La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI); también se

conoce como Organización Internacional de Aeronáutica Civil
(en inglés: International Civil Aviation Organization, ICAO). Es una agencia
de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) creada en 1944 mediante
el Convenio de Chicago sobre Aviación Civil Internacional. La OACI se
encarga de estudiar los problemas de la aviación civil internacional y
promover los reglamentos y normas únicas en la aeronáutica mundial. (DC
9734, AN/959 OACI, 2006) y (DOC 9735, AN/960, OACI, 2014). La dirige un
consejo permanente con sede en Montreal (Canadá).
Sus objetivos principales son:
 Fomentar las artes para diseñar rutas aéreas, aeropuertos y apoyo para la
navegación aérea en la aviación civil internacional.
 Satisfacer las necesidades de los pueblos del mundo en lo referente a
transportes aéreos seguros, regulares, eficientes y económicos.
54
 Evitar el despilfarro de recursos económicos.
 Garantizar la seguridad internacional.
 Evitar la parcialidad entre Estados contratantes.
 Fomentar la seguridad de los vuelos en la navegación aérea internacional.
 Fomentar el desarrollo.
B. International Air Transport Association (IATA): la Asociación de

Transporte Aéreo Internacional es una organización sin fines de lucro que
surgió en La Haya, Países Bajos en el año 1919 y fue fundada por 32
naciones y 53 miembros de Europa y Norteamérica. Luego de varios años de
transición fue relanzada para América y el mundo en la Convención de
Chicago el 07 de diciembre de 1944 y finalmente fue modificada un año
después en octubre de 1945 en La Habana, Cuba. Es el instrumento para la
cooperación entre aerolíneas, que promueve la seguridad, fiabilidad,
confianza y economía en el transporte aéreo en beneficio económico de sus
accionistas privados. Puede pertenecer a la IATA cualquier compañía aérea
que tenga la posibilidad de operar un servicio aéreo regular internacional por
el Gobierno de un Estado que pertenezca a la OACI. Las empresas que
operen nacionales solamente pueden participar como miembros asociados
con voz pero sin voto. IATA representa 260 aerolíneas que se traducen en el
94% de la oferta internacional regular de pasaje, medida en asientos-
kilómetro ofrecidos, equivalentes al 84% del total mundial.
C. Federal Aviation Administration (FAA) o Administración Federal de

Aviación es la entidad gubernamental responsable de la regulación de todos
los aspectos de la aviación civil en los Estados Unidos. Fue fundada en
Estados Unidos el 20 de mayo de 1926, para administrar el tráfico aéreo civil.
En agosto del año 1992, la FAA estableció el Programa de Evaluación de la

Seguridad Aeronáutica Internacional a cargo del Organismo denominado
55
International Aviation Safety Assesstment (IASA), con el propósito de
determinar el grado de cumplimiento de los países cuyas aerolíneas operan
hacia los Estados Unidos, respecto a las normas y métodos recomendados
en los Standards and Recommended Practices (SARPS), propuestos por la
OACI. Mediante esta evaluación se establecen categorías para diferenciar
los niveles de cumplimiento y si los países poseen o no la infraestructura
adecuada de vigilancia de seguridad operacional de aviación internacional.
(DC 9734, AN/959 OACI, 2006).
La FAA establece dos categorías para la aviación civil al momento de la
evaluación:
 Categoría 1: si cumple con estándares de la OACI. Inspectores de la FAA

evalúan a una Autoridad de Aviación Civil y determinan que el
otorgamiento de licencias y la vigilancia de los transportistas aéreos se
efectúan de acuerdo a los estándares de seguridad operacional de
aviación de la OACI. lo que les permite a los países establecer rutas y
operar hacia los Estados Unidos de Norteamérica.
 Categoría 2: no cumple con los estándares de la OACI, lo que implica que
se restringirán todas las operaciones aeronáuticas hacia ese país del
norte.
D. Comisión Latinoamericana de Aviación Civil (CLAC): es un Organismo

Internacional que tiene como objetivo proveer a las Autoridades de Aviación
Civil de los Estados miembros, una estructura adecuada dentro de la cual
puedan discutirse, planificarse y gestionarse todas las medidas requeridas
para la cooperación y coordinación de las actividades de aviación civil e
impulsar el desarrollo eficiente, sostenible, seguro, protegido, ordenado y
armonizado del transporte aéreo latinoamericano para beneficio de todos sus
usuarios.
56
E. European Aviation Safety Agency (EASA): en español, “Agencia Europea
de Seguridad Aérea”, (AESA), es un organismo de la Unión Europea al cual
le han sido asignadas tareas especificas de reglamentos y ejecución en el
ámbito de la seguridad aérea. La agencia representa una parte esencial de la
estrategia de la Unión Europea orientada a garantizar en todo momento un
nivel elevado y uniforme de protección de los ciudadanos en el ámbito de la
aviación civil.
F. Organización Meteorológica Mundial (OMM): en Inglés, World

Meteorological Organization (WMO), es una organización internacional
creada en 1950 por la Organización de Naciones Unidas (ONU), cuyo
objetivo es asegurar y facilitar la cooperación entre los servicios
meteorológicos a nivel mundial, además de promover y unificar los
instrumentos de medida y los métodos de observación.
3.6.9 Relación de los Clientes, Usuarios y Grupos de Interés, con la Institución.

El siguiente análisis busca relacionar de manera implícita como la DGAC se
vincula con los distintos actores que componen el Sistema Aeronáutico Nacional
(SAN). Los principales actores del SAN que son clientes y usuarios de la DGAC,
utilizan los servicios que entrega la institución y además son fiscalizados y
controlados dentro de la base normativa.
Los organismos internacionales se vinculan con la institución a través de la
entrega de la base normativa, la cual la DGAC interpreta y aplica al SAN.
Los organismos nacionales actúan en base a la mutua cooperación con la
institución.
La figura N°16 grafica las relaciones de los clientes, usuarios y grupos de interés
que forman parte directa o indirecta de este sistema.
57
Figura N°16: Relaciones entre clientes, usuarios y grupos de interés con la DGAC.
A continuación se procederá a realizar el análisis estratégico.
58
Capítulo IV
4 Análisis Estratégico
Las declaraciones estratégicas son: la misión, la visión y los valores. En este capítulo
se realizará un análisis crítico de las declaraciones estratégicas de la DGAC contenidas
en su (Plan Estratégico, 2013-2023). De acuerdo al marco teórico establecido en el
capítulo dos de la presente memoria, se podrán obtener observaciones, sugerencias o
la formulación de nuevas declaraciones si es necesario.
4.1 Análisis Crítico de la Misión

Primeramente se establece la Misión establecida en su (Plan Estratégico, 2013-
2023). Para posteriormente realizan su análisis crítico correspondiente.
Misión (DGAC):
“Normar, certificar y fiscalizar las actividades aéreas que se realizan en el

espacio aéreo de responsabilidad de Chile y las que ejecutan usuarios
nacionales en el extranjero. Otorgar servicios de navegación aérea,
aeroportuarios y meteorológicos, con el propósito de permitir una actividad
segura, eficaz y sustentable”.
De acuerdo a la Misión de la DGAC, se procede a continuación dar respuesta a

las siguientes interrogantes, establecidas anteriormente en el marco teórico del
capítulo dos de la presente memoria;
A. ¿Qué hacemos?
Normar, certificar y fiscalizar la actividad aérea. Esto está claramente
establecido en la misión, pero deja atrás lo referente a la entrega de
información sobre normativa aeronáutica y a su labor como organismo
formador en Escuela Técnica Aeronáutica. El término certificar, se considera
un producto que se genera a través de la fiscalización, no debería ser
nombrado.
59
B. ¿Cuáles son nuestros productos?
Sus productos estratégicos; aeroportuarios, navegación aérea, seguridad
operacional, normativa aeronáutica, meteorología y ambiental, comunicación
e información, difusión del patrimonio histórico aeronáutico, sólo tres de ellos
están especificados dentro de la misión.
C. ¿Quiénes son nuestros clientes o usuarios?

Pasajeros, Pilotos, Líneas Aéreas, Empresas Aéreas, Clubes Aéreos,
Auxiliares de cabina, Concesiones Aeroportuarias y Aeronáuticas,
Organismos Estatales, entre otros. Ninguno de ellos está establecido dentro
de la Misión, pero se comprende que los engloba a través del término
“actividades aéreas”.
D. ¿Cuál es nuestra cobertura geográfica?

Esto está claramente establecido en la misión: dentro de todo el espacio
aéreo nacional y empresas nacionales que operen en el extranjero.
E. ¿Describe en forma concisa la razón de su existencia?

Sí, la describe.
F. ¿A quién dirige sus actividades?
Habla de espacio físico, pero no de la comunidad interesada.
G. ¿Establece los valores que guían las actividades de sus empleados?
No están especificados.
H. ¿Cómo espera competir la empresa?

Por ser una empresa monopólica, no puede hablar de competitividad, pero sí
de los atributos que la caracteriza y éstos no están especificados.
I. ¿Quiénes somos?
Regularmente dice que es lo que hacen, no lo que son.
60
J. ¿Qué hacemos?
Normar, certificar y fiscalizar, esto está claramente establecido, con la
salvedad que certificar es una tarea derivada de un proceso, no debe estar
en la misión, al igual que normar, ya que la institución fiscaliza a través del
cumplimiento de la normativa.
K. ¿Por qué estamos aquí?

Sí, lo establece, pero de manera general.
4.1.1 Principales Conclusiones Obtenidas Mediante el Análisis Crítico de la

Misión de la DGAC.
De acuerdo a las respuestas de las interrogantes establecidas, se puede
determinar que la misión de la DGAC es bastante explícita en establecer el giro
del negocio, es decir la Seguridad Aérea, pero deja de lado algunas variables
que debería considerar para ser aún más completa. Cabe señalar que los
productos estratégicos no pueden ser nombrados en su totalidad, debido a su
cantidad, pero estos logran ser englobados dentro de algunas categorías. El
término certificar es nombrado como labor principal, siendo que éste es un
subproducto de la fiscalización que se realiza. Debido a lo anterior, se propone la
factibilidad de formular una nueva misión para la DGAC, la que se presenta a
continuación.
4.1.2 Propuesta de Misión
Su razón de ser es controlar el territorio aéreo perteneciente a Chile, fiscalizar a

las empresas aéreas nacionales que operan en el territorio nacional y en el
extranjero. Garantizar la entrega continúa de servicios en las áreas de:
navegación aérea, meteorología, aeropuertos y seguridad operacional, con el
propósito de prevenir incidentes y accidentes aéreos que afecten la seguridad
aérea en el territorio nacional.
61
4.2 Análisis Crítico de la Visión
Primeramente se establece la Visión establecida en su (Plan Estratégico, 2013-
2023), para posteriormente realizar su análisis crítico correspondiente.
Visión (DGAC)
“Ser un servicio público de excelencia, capaz de anticiparse a los cambios de
la industria, garantizando las condiciones para el desarrollo seguro, eficiente
y sustentable de las actividades aeronáuticas del país”.
De acuerdo a la Visión de la DGAC, a continuación se procede a contestar las

siguientes interrogantes, establecidas anteriormente en el marco teórico del
capítulo 2 de la presente memoria.
A. ¿Qué pretendo lograr con lo que hago?

Sólo habla de mantener lo que ya es, no proporciona metas claras
respecto a dónde quiere llegar.
B. ¿En cuánto tiempo espero lograrlo?

No establece temporalidad.
C. ¿Es gráfica?
Si, representa claramente lo que se anhela.
D. ¿Se direcciona al futuro?

Si, se establece claramente un deseo futuro.
E. ¿Es viable?
62
A través de indicadores se puede medir si es un servicio de excelencia en
comparación con otros servicios públicos. Lo de anticiparse a los cambios
futuros es bastante subjetivo, no medible, y por último, el garantizar las
condiciones de seguridad, sí podría ser medido.
F. ¿Es fácil de recordar?

Es simple y de un lenguaje de fácil comprensión, lo que permite que se
recuerde con facilidad.
G. ¿Es ambigua o incompleta?

Es bastante incompleta, pero no ambigua, debería potenciar otras ideas,
como por ejemplo, ser a nivel mundial la Dirección de Aeronáutica mejor
reconocida.
H. ¿Su lenguaje es demasiado general?

Es el apropiado, de acuerdo a la necesidad de que éste sea entendido por
todos.
I. ¿Es sosa o poco inspiradora?

Es poco inspiradora, debería ser más elocuente.
J. ¿Es genérica?
Es más obvia y poco elaborada.
K. ¿Es demasiado extensa?

Al contrario, es bastante simple y breve.
L. ¿Describe las aspiraciones futuras?

Sí, lo hace, pero lo de “anticiparse a los cambios de la industria” se presenta
como demasiado altruista (**pretencioso?).
63
M. ¿Bosqueja el curso estratégico?
No, puesto que no dice como pretende lograrlo.
N. ¿Establece la dirección a largo plazo de la compañía?
No, no la establece.
4.2.1 Principales Conclusiones Obtenidas Mediante el Análisis Crítico de la

Visión de la DGAC.
Se vislumbra a través de las respuestas a las interrogantes establecidas, que la
visión no cumple con la mayoría de los requisitos establecidos. Inicialmente
habla de ser un servicio de excelencia, siendo que ya lo es, como también lo de
“anticiparse a los cambios de la industria·, para que ello se concretase, la
organización debería invertir más en investigación y desarrollo. La visión debe
ser inspiradora, debe mover a toda la organización hacia un objetivo común, con
una clara posición de futuro, que aliente el compromiso de su personal, elevando
las aspiraciones de la gente a un propósito común y debe fijar una meta que lo
abarque todo e induzca a nuevos modos de pensar, pero nada de eso se
observa en la visión de la DGAC. Debido a todo lo anterior, se propone la
factibilidad de formular una nueva visión para la DGAC, la que se presenta a
continuación.
4.2.2 Propuesta de Visión
Llegar a ser reconocida nacional e internacionalmente en 10 años , como

referente mundial en seguridad operacional, en la prestación de servicios de
excelencia en navegación aérea, en la formación de personal aeronáutico
competitivo y en la automatización de los procesos, a través de la mejora
continua, la probidad, la integridad, el trabajo en equipo y la innovación en
tecnología de vanguardia, posicionándola como gestora del desarrollo sostenible
de la industria aeronáutica nacional y regional.
64
4.3 Valores
De acuerdo a lo establecido en su (Plan Estratégico, 2013-2023), los valores que

sustentan el accionar de los integrantes de la Dirección General de Aeronáutica
Civil son los siguientes:
A. Responsabilidad: cumplir con los compromisos y tareas con pro actividad.

B. Integridad: rectitud al actuar, ser coherente con lo que se dice y se hace.
C. Vocación de Servicio: compromiso ético personal y voluntario con el bien
común de la Institución. La disposición permanente a colaborar por el
perfeccionamiento de la cultura organizacional y el bien común de la
organización.
D. Profesionalismo: ejercer su profesión con relevante compromiso, capacidad
y aplicación.
E. Trabajo en Equipo: colaborar con otros, compartiendo conocimientos,
esfuerzos y recursos en pos de objetivos comunes. Implica alinear los
propios esfuerzos y actividades con los objetivos del grupo.
F. Probidad: poseer una conducta funcionaria intachable y un desempeño
honesto y leal de la función o cargo, con preeminencia del interés
institucional sobre el particular.
4.3.1 Principales Conclusiones Obtenidas Mediante el Análisis Crítico de los

Valores de la DGAC.
De acuerdo a los parámetros establecidos en el capítulo 2 de la presente
memoria, con respecto a lo que debe contener un valor de una organización
para ser representativo, se puede determinar que éstos cumplen a cabalidad con
el objetivo necesario. Por tanto, no se aportará ninguna modificación a esta
declaración estratégica.
65
Capítulo V
5 Formulación Estratégica
El siguiente análisis pretende examinar las principales variables internas y externas que
afectan o impulsan el quehacer de la DGAC, tanto en el ámbito nacional como
internacional.
Para ello se aplicarán tres herramientas de planificación estratégica: Análisis PESTEL,

Cadena de Valor y Análisis FODA, las cuales fueron explicadas en el marco teórico
contenido en el capítulo 2 de la presente memoria.
Para determinar las variables externas se realizará un análisis PESTEL, el cual

establecerá sus principales oportunidades y amenazas para esclarecer sus primordiales
áreas de gestión y giro de negocio, un análisis mediante una Cadena de Valor, el que
permitirá determinar sus fortalezas y debilidades. Mediante el análisis anterior, se
procederá a elegir cuatro fortalezas, cuatro debilidades, cuatro oportunidades y cuatro
amenazas, las que formarán parte de la última herramienta de este análisis a través de
una matriz FODA.
Junto con lo anterior, se procederá finalmente a la formulación de una “Propuesta de

Valor”, ya que la organización en la actualidad no la posee.
5.1 Análisis PESTEL
El análisis PESTEL es una herramienta de planificación estratégica, que permite

analizar las principales variables externas que interactúan con las organizaciones.
Este análisis evalúa estas variables externas mediante seis factores que son: políticos,
económicos, socio -culturales, tecnológicos, legal – jurídicos y ambientales.
66
La aplicación de esta herramienta permitirá tener una visión más acotada de cada
plano, para estipular y concluir posteriormente con cuatro oportunidades y cuatro
amenazas principales observadas de manera más detallada.
5.1.1 Factores Políticos
Los factores políticos se relacionan con las contingencias políticas nacionales e

internacionales, tanto de los gobiernos de turno como de los grupos de
influencia. Éstos pueden afectar a la institución de manera directa, ya sea en su
composición organizacional, procedente de posibles modificaciones de los
marcos legales que la sustentan, como de políticas impulsivas que afecten su
labor, tales como las rebajas presupuestarias que perjudiquen su desempeño y
por ende a la seguridad del aérea nacional. Otro factor político a destacar, está
relacionado con las normativas y requerimientos internacionales, la (FAA) exige
que el Estado de Chile cumpla con ciertos estándares en temas aeronáuticos,
para que los vuelos nacionales entren de manera directa al territorio de Estados
Unidos de Norteamérica. Para ello, establece dos categorías, la 1 y 2. La
categoría 1 permite vuelos directos y la 2 no los permite; al perder el Estado de
Chile la categoría 1, no sólo afecta al Sistema Aeronáutico Nacional (SAN), sino
que al sistema económico de manera directa.
5.1.2 Factores Económicos
Los cambios en el entorno económico tanto nacional como mundial impactan

fuertemente a la DGAC, ya sea por el aumento de la demanda por pasajes
aéreos que sobreexigen a los aeropuertos dada la gran afluencia de pasajeros
puede deberse al aumento del poder adquisitivo de las personas o a rebajas en
los pasajes aéreos debido a las ofertas de bajos precios de algunas aerolíneas.
Esto a su vez conlleva a la institución a la necesidad de satisfacer estos
requerimientos y aumentar su dotación de personal especializado, pero debido a
la escasez de profesionales en el mercado laboral que cumplan con los requisitos
67
de cargos críticos y especializados, hace esta labor más dificultosa. Y por último,
debido a que la industria aeronáutica es de alta complejidad y muy dinámica, la
institución posee una postura más reactiva que proactiva frente a estos cambios,
a esto se suma la falta de estudios de impacto económico por parte de
instituciones públicas y privadas.
5.1.3 Factores Socio - Culturales
Una de las situaciones más destacables dentro de la realidad nacional es el

aumento de la capacidad adquisitiva de los chilenos, lo que ha provocado un
aumento de la demanda por pasajes en los últimos años; esto ha obligado a la
DGAC a aumentar su cobertura, infraestructura y la dotación de personal,
situación directamente relacionada con el factor económico antes mencionado.
Otro factor a destacar es el aumento del empoderamiento ciudadano, lo cual ha
afectado los procesos internos de la DGAC, debido al aumento de
reclamaciones por parte de usuarios a la OIRS (Oficina de Información,
Reclamos y Sugerencias). Sumado a lo anterior está la falta de conciencia entre
deberes y derechos ciudadanos, lo que provoca que los usuarios reclamen
constantemente por falta de conocimiento de los reglamentos y requisitos.
5.1.4 Factores Tecnológicos
Cuando una empresa aérea adquiere nuevas aeronaves con tecnologías más
avanzadas, exige a la institución estar de cara al progreso, esto conlleva que los
pilotos inspectores sean permanentemente capacitados, ya que deben poseer la
competencia requerida para poder fiscalizar. Esto a su vez genera que el
constante desarrollo en las innovaciones tecnológicas impacte fuertemente en las
capacidades y recursos aeroportuarios, debido a la renovación y adaptación de
sus sistemas tecnológicos existentes; esto hace suponer que la institución
debería mantener un conocimiento a la vanguardia de las nuevas tecnologías y
estudiar la factibilidad de la aplicación de éstas. (B.G.I., 2015).
68
5.1.5 Factores Legales o Jurídicos
Como se explicó anteriormente, las normativas internacionales afectan los

procesos internos de la DGAC cuando existen modificaciones a estas
normativas, pues éstas deben ser interpretadas e implementadas en el Sistema
Aeronáutico Nacional (SAN), con el fin de normar, fiscalizar y controlar, ya que
esto exige modificaciones a la normativa interna y la DGAC debe adaptarse a los
nuevos requisitos.
Otro factor importante al cual la institución ha debido responder es debido a las
exigencias de los gobiernos principalmente, y por esto han debido
implementar nuevos sistemas como, por ejemplo: Chile Compra y Ley de
Transparencia. (SIG - DGAC, 2014). Por último, se estima que la Institución
también se ha visto afectada en sus ingresos debido a modificaciones a la Ley de
Concesiones, lo cual responde a cambios en los niveles de participación de la
institución. (PMC - DGAC, 2014 - 2023). Otro factor considerable, son las
rebajas presupuestarias impuestas por el Ministerio de Hacienda.
5.1.6 Factores Ambientales
La normativa medioambiental está siendo cada vez más exigente en la industria

aeronáutica, debido a los requerimientos internacionales por medidas
medioambientales interpuestas por la (OACI), establecida en el (RCA N° 410,
2003). Esto, se suma a los requerimientos que realiza el Dirección de
Aeropuertos (DAP) del Ministerio de Obras Públicas en estos temas, ya que
establece exigencias previas antes de realizar alguna obra relacionada. (PMC -
DGAC, 2014 - 2023).
Uno de los factores que pone en riesgo la seguridad aérea en aeródromos y
aeropuertos es la fauna, por ejemplo, el control de conejos en las pistas en el
Aeropuerto Carriel Sur de la cuidad de Concepción; otro factor relacionado son
los pájaros que pueden ser succionados por las turbinas de las aeronaves,
provocando daños en pleno vuelo o en el aterrizaje como también al momento
69
del despegue. Debido a lo anterior, es necesario generar medidas de contención
de la fauna que pone en peligro la seguridad aérea, evitando aquellas que
puedan ser consideradas como poco éticas por parte de grupos animalistas.
Otro factor relevante es el Control de Ruidos (RCA N° 410, 2003). Dentro de
dichas exigencias, se considera una regulación de los niveles de ruido producto
de las operaciones aéreas, utilizándose como herramienta principal de gestión y
evaluación, el mapa de ruido YDNL (Nivel promedio anual día y noche).
5.1.7 Oportunidades Desprendidas del Análisis PESTEL
A. Adquisición de Tecnologías de Avanzada: el dinamismo de las actividades

aéreas conlleva a constantes cambios tecnológicos que obligan a la
renovación de equipos y sistemas que permitan mantener un alto nivel de
servicio, debido a la tendencia de la estandarización de los sistemas y a los
avances tecnológicos.
B. Crecimiento Sostenido de la Industria: la industria aeronáutica ha
experimentado un vertiginoso desarrollo durante los últimos años con un
crecimiento constante del transporte aéreo, tanto en la conectividad global
como en el desarrollo de los países. En un escenario a largo plazo, y de
acuerdo a los pronósticos de la OACI, se espera que la tasa de crecimiento
de los pasajeros sea de un 4.4% entre el año 2012 y el 2030 y el crecimiento
de las operaciones de despegue crecerá en un 3.6% entre el mismo período.
(PMC - DGAC, 2014 - 2023)
C. Disponibilidad de Profesionales Especializados: la disponibilidad de
personal de la Fuerza Aérea de Chile en retiro o en servicio activo libre para
prestar servicios en la DGAC y que poseen los títulos de Piloto y de
Ingeniero Aeronáutico, favorece a los requerimientos necesarios de la
institución para realizar su función de fiscalización.
70
D. Crecimiento Económico a Nivel Regional: En los últimos años la industria
aeronáutica ha crecido de una forma mayor a la tendencia. El país está bien
posicionado económicamente y aunque los vaivenes de la economía global
pueden afectar la demanda de pasajeros, se estima que para el año 2023 en
nuestro país habrá un tráfico de 54.6 millones de pasajeros al año. (PMC -
DGAC, 2014 - 2023)
5.1.8 Amenazas Desprendidas del Análisis PESTEL
A. Mayor Exigencia de la Industria: en la actualidad, la industria es más

competitiva y los usuarios más exigentes, en consecuencia la DGAC se ve
enfrentada a la necesidad de revisar constantemente su planificación y sus
estructura de recursos, con el fin de enfrentar adecuadamente las rigurosas
demandas de los servicios.
B. Riesgos de Accidentes con Connotación Pública. : debido a las rebajas
presupuestarias y por la falta de inversión en avances tecnológicos, la DGAC
no ha podido seguir a la vanguardia y la tendencia es a la estandarización de
los sistemas. La necesidad de personal especializado (pilotos inspectores)
para realizar las fiscalizaciones, debido a mayores exigencias políticas y de
los gobiernos de turno podrían generar una disminución en los niveles de
seguridad, a pesar de todo el esfuerzo que realiza la institución.
C. Rebaja en el Presupuesto: Los ingresos derivados del crecimiento
sostenido en el tráfico de pasajeros, no han sido autorizados en su totalidad
por el Ministerio de Hacienda, fondos que deberían estar disponibles en el
presupuesto institucional, afectando las inversiones, programas y proyectos,
condición que puede afectar a la seguridad nacional.
D. Mayores Restricciones por Normativas Medioambientales: La OACI
expresa que los aeropuertos son instalaciones de gran tamaño cuya
operación interfiere con el medio ambiente y en especial con la estructura del
espacio urbano. En este contexto, la DGAC debe conciliar ambas posiciones,
71
por una parte permite que la industria aeronáutica nacional se desarrolle y
por otra parte, que el impacto ambiental asociado a esta actividad no
produzca interferencia en su entorno.
5.2 Modelo de Cadena de Valor
De modo sistemático se busca examinar todas las actividades que se realizan y de la

manera en que éstas interactúan, para ello se utilizará a continuación la herramienta de
planificación estratégica Modelo de Cadena de Valor.
Las variables a analizar se dividirán en dos grandes grupos, las actividades primarias y
las actividades de soporte.
Inicialmente, cada punto establecido en la Cadena de Valor será analizado en forma
individual, determinando las características principales y éstas se dividirán en las
siguientes áreas: Administrativa, Marketing, Contabilidad y Finanzas, Recursos
Humanos, Producción y Operaciones.
5.2.1 Área Administrativa: a través de ella se puede recabar información para

traducirla en fortalezas y debilidades, en lo referente a programas, objetivos,
metas, estructura, cultura y organización.
A. Programas, Objetivos y Metas: la Dirección General de Aeronáutica Civil ha

definido su (Plan Estratégico, 2013-2023), donde describe la satisfacción del
cliente como elemento principal, lo cual es bastante singular ya que como
institución pública debería tener como norte principal el cumplimiento de la
misión de la institución. En su Plan Estratégico define objetivos estratégicos,
a partir de los cuales se definen los programas, objetivos, criterios de
aceptación y metas.
Estos objetivos son medibles a través de sus correspondientes indicadores
de gestión y están establecidos en los niveles pertinentes de la organización.
Los objetivos y metas ambientales y de seguridad y salud en el trabajo, son
72
alcanzados a través de programas que incorporan la asignación de
responsabilidades, así como los medios, recursos y plazos para lograrlos,
pero no establece esquemas de incentivos.
B. Estructura: la DGAC dispone de una estructura jerarquizada claramente
delimitada, los esquema de facultades están óptimamente establecidos, con
canales de comunicación que permiten la fácil divulgación de las políticas
institucionales, constituyendo por ello una fortaleza.
C. Cultura: la cultura de la institución es particularmente castrense, ya que en
su mayoría son ex funcionarios de la Fuerza Aérea de Chile, lo que genera
un enfoque basado en lo técnico, con una visión de trabajo en equipo
eficiente y efectivo, generando grandes beneficios para la institución, debido
a su nivel de organización, estructuración, cumplimiento de normativas y
trasparencia organizacional, lo que se traduce en una fortaleza.
D. Organización: la institución posee un gran número de manuales de
procedimientos y reglamentos internos, que entregan las directrices de las
tareas y funciones que tiene cada área. Además, se suman los siguientes
programas: Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SMS),
Seguridad Operacional del Estado (SSP) , Sistema Integrado de Gestión
(SIG), Programa de Vigilancia Continua (PVC), ISOS (Normas de
Estandarización) y Programa de mejoramiento de la Gestión (PMG).
5.2.2 Área de Marketing: de acuerdo a la naturaleza de la institución, este punto se

analizará desde lo referente a las propiedades del cliente o usuario y satisfacción
de los clientes.
A. Propiedades del Cliente o Usuario: la información proveniente de los

clientes y usuarios se considera confidencial. Es de carácter reservado
todo lo relacionado con sus datos personales proporcionados a través de
los registros normalizados para la prestación de un determinado servicio,
garantizándose su uso, resguardo y disponibilidad adecuados, conforme a lo
establecido en la Política de la Seguridad de la Información DGAC y de
73
acuerdo a lo establecido por los procedimientos del Departamento TIC. (SIG
- DGAC, 2014)
B. Satisfacción de los Clientes: se aplica una encuesta abierta, la cual permite
medir el posicionamiento corporativo de la DGAC y el nivel de satisfacción de
los clientes, usuarios y partes interesadas, que utilizan y se relacionan con
los servicios, productos y subproductos estratégicos de la DGAC, esta
encuesta se desarrollada a través del Departamento Secretaria General y la
frecuencia con que se realiza no podrá exceder los dos años sin su
aplicación. (SIG - DGAC, 2014)
5.2.3 Área de Contabilidad y Finanzas

Las funciones financiero - contables de la DGAC, se basan en normas que
establece la Contraloría General de la República y el Ministerio de Hacienda para
la contabilidad de la Nación.
Los ingresos percibidos por la DGAC dentro de un año presupuestario,
corresponden a las tasas y derechos aeronáuticos, entre los cuales se
encuentran:
 Derechos de embarque nacional

 Derecho de embarque internacional
 Concesiones
 Tasas aeronáuticas
 Derechos a las ventas de combustibles y lubricantes
 Otros ingresos
Las variables que afectan sus ingresos son:
 Tráfico de pasajeros salidos en el respectivo aeropuerto o aeródromo

 Movimiento de aeronaves (N° de despegue más aterrizaje) en el
aeropuerto o aeródromo respectivo.
74
 Variaciones anuales del IPC
 Valor promedio esperado del dólar
A continuación se presenta una tabla explicativa con los ingresos y gastos

devengados año 2014 de la DGAC
Tabla N° 2. Ingresos y gastos devengados año 2014

DENOMINACIÓN MONTO M$
INGRESOS
RENTAS DE LA PROPIEDAD 10.432.276
INGRESOS DE OPERACIÓN 157.505.589
OTROS INGRESOS CORRIENTES 18.416.674
VENTAS DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 14.560
RECUPERACIÓN DE PRÉSTAMOS 9.844.881
TOTAL INGRESOS 196.213.980
GASTOS
GASTOS EN PERSONAL 80.265.202
BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 20.307.572
PRESTACIONES DE SEGURIDAD SOCIAL 297.949
TRANSFERENCIAS CORRIENTES 1.203.537
INGRESOS DEL FISCO 1.110.342
OTROS GASTOS CORRIENTES 426.368
ADQ. DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 13.827.851
INICIATIVAS DE INVERSIÓN 0
PRÉSTAMOS 51.184
TRANSFERENCIAS DE CAPITAL 15.296.590
SERVICIOS DE LA DEUDA 2.241.721
TOTAL GASTOS 135.028.316
Fuente: (B.G.I., 2015).
La Tabla N°2 demuestra que la organización cuenta con los recursos financieros
necesarios para realizar de manera cabal sus funciones, pero las rebajas
presupuestarias por parte del Ministerio de Hacienda, hacen mermar esta fortaleza, ya
que la DGAC se autofinancia.
75
5.2.4 Área de Recursos Humanos: se requiere recabar información sobre:
contratación, capacitación, remuneraciones, ambiente laboral y mediciones de
desempeño.
A. Contratación: la DGAC se asegura de que se determinen las competencias

del personal y se cerciora de que éstas sean las requeridas para el
desempeño de sus funciones, en base a la educación, formación, habilidades
y experiencia apropiadas, lo que es respaldado y documentado a través del
expediente del personal, integrado con la documentación que comprueba su
preparación, la que es gestionada por el Departamento Recursos Humanos.
A continuación se presenta Tabla N° 3, con la dotación de personal que se
encontraba ejerciendo funciones al 31 de diciembre de 2014. (SIG - DGAC,
2014)
Tabla N° 3. Dotación de personal de la DGAC
Dotación de personal que se encontraba ejerciendo funciones al 31 de diciembre de 2014
Tipo de Contrato Hombres Mujeres Total

Planta 923 300 1.223
Contrata 1.729 722 2.451
Código del Trabajo 33 12 45
Honorarios asimilados a grado 0 0 0
Jornales Permanentes 0 0 0
Total Dotación Efectiva 2.685 1.034 3.719
Fuente: (B.G.I., 2015).
De acuerdo a la Tabla N° 3, esto puede ser considerado una debilidad, ya que la

organización posee demasiados funcionarios a contrata y puede verse afectada debido
a la rotación de personal especializado.
B. Capacitación: en materia de capacitación en el año 2014, 2.611 funcionarios

accedieron a capacitación, de un total de 3.719 funcionarios de la DGAC, es
76
decir un 70.20%. Además, el 76.10% de las capacitaciones realizadas se
llevaron a cabo a nivel central y un 23.90% de éstas fueron realizadas en las
regiones. (PMC - DGAC, 2014 - 2023). Durante este mismo año, se
elaboraron las “Políticas de Recursos Humanos” y dichos documentos
constituyeron los lineamientos necesarios para guiar el quehacer de las
distintas áreas que componen al Departamento de Recursos Humanos, pero
se destaca que es necesaria una mayor acuciosidad en esta materia; la falta
de procesos de innovación y desarrollo no les permite evaluar claramente
sus necesidades.
C. Remuneraciones: la DGAC cuenta con una dotación de personal propia, de
planta y a contrata, una pequeña cantidad de personal contratado bajo el
régimen general del Código del Trabajo y una dotación de personal en
servicio activo de la Fuerza Aérea de Chile. El personal se remunera de
acuerdo con el sistema de sueldos vigentes para el personal de las Fuerzas
Armadas (D.F.L. N°1, 1997). Por otra parte, en materia de derechos y
obligaciones, este personal se rige por el Estatuto Administrativo. Salvo
algunas excepciones.
D. Ambiente Laboral: La DGAC administra las condiciones de trabajo y la
interacción de los factores humanos para lograr un ambiente adecuado que
permita la eficiencia de las operaciones, la colaboración y la comunicación
entre todo el personal, para el logro de los objetivos y requerimientos de los
clientes, así como la satisfacción de los funcionarios. (SIG - DGAC, 2014).
Pero se constata que la institución no cuenta con claros perfiles de cargos,
no posee el concepto de carrera funcionaria, falta de claros ascensos por
mérito, lo que afecta en gran medida el clima laboral.
77
E. Medición del Desempeño: se aplica una Evaluación del Desempeño a la
totalidad de los funcionarios DGAC, conforme al ordenamiento jurídico
vigente. (Ley N° 18.834., 1989) y (D.S. N° 108, 5 de julio de 2004), a través
del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SIGERH).
5.2.5 Área de Producción y Operaciones
Se requiere recabar información sobre; infraestructura, programas de inversión,

tecnología, control de equipos, adquisición de insumos, subcontrataciones y
servicios y procesos.
A. Infraestructura: el crecimiento de la demanda aérea, ha generado un

aumento en la inversión en infraestructura aeroportuaria, lo que ha requerido
aumentar la dotación de personal, generando un incremento en los costos
de operación de la institución, lo que a su vez ha conllevado a mayores
necesidades de equipos aeronáuticos y por tanto mayores gastos en
funcionamiento y mantenimiento de los mismos (SIG - DGAC, 2014).
La Dirección General mantiene y proporciona la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos legales, reglamentarios y con
aquellos que la propia organización suscriba, asegurando su continua
adecuación.
B. Programas de Inversión: en el año 2015 la DGAC gestionó el Plan de
Inversión, de acuerdo a las necesidades de desarrollo e innovación, (B.G.I.,
2015). Para establecer programas de inversión acorde con las reales
necesidades, es necesario que la organización posea I&D, sino
simplemente, su postura es reactiva y no proactiva.
C. Tecnología: la necesidad imperiosa de mantenerse a la vanguardia de la
innovación tecnológica para enfrentar los requerimientos de los aviones de
última generación, ha llevado a esta organización a la continua adquisición
de nuevas tecnologías (B.G.I., 2015).
78
Hasta ahora, la organización se ha adaptado muy bien a los requerimientos
de la industria, pero al no seguir a la vanguardia del crecimiento sostenido y
globalizado, y poseer una estrategia de modernización institucional, esta
fortaleza se puede ver mermada, porque la organización corre el riesgo de
quedar desactualizada.
D. Control de Equipos Seguimiento y Medición: la organización dispone de

un sistema para asegurar que los equipos utilizados para la prestación de
servicios sean fiables, estén en perfectas condiciones de uso y se
encuentren debidamente mantenidos y calibrados. Junto con lo anterior, la
organización se asegura que los equipos que se utilicen para hacer
seguimiento y medición de las características fundamentales de sus
operaciones que pueden tener un impacto significativo en el medio ambiente,
o sobre la salud y seguridad de las personas, son calibrados y mantenidos
cuando sea apropiado.
Para este propósito, la responsabilidad de esta actividad está centralizada en
las organizaciones internas a la DGAC identificadas en el Sistema Integrado
de Gestión como Proveedores Internos, tales como: Departamento Logístico,
Dirección Meteorológica de Chile, Zonas Aeroportuarias y otros proveedores
internos dependientes de los aeródromos. (SIG - DGAC, 2014).
E. Adquisición de Insumos: la Organización ha definido disposiciones y

responsabilidades particulares detalladas en la reglamentación institucional,
que regulan los procesos de compra de los productos y/o servicios
requeridos.
A nivel institucional, el Departamento Logística es el área responsable de
realizar las adquisiciones requeridas por los Servicios, que incluye productos
y servicios que impactan en la calidad y medio ambiente, estableciendo los
criterios para la selección, evaluación y reevaluación de los proveedores
externos. Las compras se realizan de acuerdo con la Ley de Compras y
79
Contrataciones Públicas a través del portal de compras públicas
www.mercadopublico.cl.
F. Subcontrataciones: los servicios contratados por la DGAC son los de aseo,

vigilancia, mantención de jardines, extracción de residuos, mantenimiento de
equipos y mantenimiento de infraestructura. Las adquisiciones son reguladas
mediante la ley de mercado público (Ley N° 19.886., 30 de julio de 2003).
G. Servicios y Procesos: la DGAC por medio de los responsables de cada

proceso, planifica y lleva a cabo la prestación de los servicios bajo
condiciones controladas, con base en la normativa y procedimientos
establecidos.
5.2.6 Determinación de las Actividades Primarias y de Soporte: a modo de

resumen de análisis anterior, se pude determinar lo siguiente:
A. Las Actividades Primarias: son dirigidas por el giro de negocio de la DGAC,

que es la Seguridad Aérea, en el territorio aéreo nacional que corresponde a
32 millones de kilómetros cuadrados. Los productos estratégicos
directamente relacionados son los de navegación aérea, servicios
aeroportuarios, seguridad operacional, los de meteorología y prevención e
investigación de incidentes y accidentes aéreos; estos dos últimos servicios
están dentro del proceso como subproductos no serán considerados como
productos estratégicos, pero el producto estratégico que sustenta los tres
productos estratégicos principales es el de interpretación y aplicación de la
normativa internacional.
Con el objetivo de graficar dicha conclusión, a continuación se presentará la

figura N° 17, donde se establecen las relaciones antes explicadas.
80
Figura N°17. Actividades primarias
SERVICIOS
SERVICIOS DE SERVICIOS DE SEGURIDAD
AEROPORTUARIOS
NAVEGACIÓN AÉREA OPERACIONAL
(SECURITY)
(SAFETY) (SAFETY)
SERVICIOS METEOROLÓGICOS
INTERPRETACIÓN Y APLICACIÓN DE LA NORMATIVA INTERNACIONAL
B. Las Actividades de Soporte: son todas las demás áreas que apoyan la
entrega de los servicios determinados en la Figura N°17, los cuales son sus
productos estratégicos principales.
De acuerdo al análisis realizado se puede concluir que la administración
general se centra en una estructura organizacional formal, con canales de
comunicación verticales, departamentalizada, cuyas labores principales están
claramente delimitadas. Para realizar sus actividades primarias requiere de:
tecnología de vanguardia, inversión, investigación y desarrollo, estructura
aeronáutica apropiada y en expansión, disponibilidad de recursos financieros
y humanos, flexibilidad y autonomía en la toma de decisiones de su propio
quehacer institucional, bajo una mirada en el logro de resultados, que empuje
a la organización hacia una modernización de su gestión institucional.
Un punto importante a destacar es lo relacionado al clima laboral, se debe
mejorar los temas relacionados con perfiles de cargos, implementación de
81
carrera funcionaria y mejorar los niveles de equidad, en definitiva gestionar
de mejor manera su capital humano.
De acuerdo a este análisis se presentará a continuación la Figura N° 18,

donde se explican en resumen las áreas de apoyo que posee la institución.
Figura N° 18. Actividades de soporte
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A
C
T
I
V
I ÁREAS FINANCIERO ADMINISTRACIÓN ÁREA ÁREA RECURSOS
ÁREA
D LOGÍSTICA
CONTABLE GENERAL INFORMÁTICA HUMANO
A
D
E
S -DEPARTAMENTO
FINANZAS -DIRECTOR GENERAL DEPARTAMENTO
-DEPARTAMENTO - DEPARTAMENTO RECURSOS DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO TICs
D COMERCIAL SECRETARÍA GENERAL HUMANOS LOGÍSTICO
-DEPARTAMENTO
E JURÍDICO
- DEPARTAMENTO DE
S AUDITORÍA INTERNA.
O - DEPARTAMENTO
PLANIFICACIÓN.
P
O
R
T
E
De acuerdo al análisis anterior, ya se está en camino de graficar el modelo de Cadena

de Valor, ya se han determinado los productos estratégicos principales y las áreas de
apoyo que tiene la institución. El modelo de Cadena de Valor planteado, sólo cuenta
con las áreas de apoyo principales que deben ser mejoradas para potenciar a los
productos estratégicos.
A continuación se presentará la Figura N° 19, Cadena de Valor para la DGAC.
82
Figura N° 19. Cadena de Valor DGAC
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

MEJORAR CLIMA LABORAL, DESARROLLAR CARRERA FUNCIONARIA, APLICAR PERFILES DE CARGOS
ACTIVIDADES DE
GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y FINANCIERA

SOPORTE
MEJORAR LA GESTIÓN PRESUPUESTRIA, REALIZAR PROGRAMAS DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
MODERNIZAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL E INCORPORAR NUEVAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
GESTIÓN INFORMATICA
INVERSIÓN EN NUEVAS TENCOLOGÍAS, CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LOS REQUERIMIENTOS DE LA INDUSTRIA
INTERPRETACIÓN
Y APLICACIÓN DE SERVICIOS SEGURIDAD AÉREA
SEGURIDAD NAVEGACIÓN
LA NORMATIVA AEROPORTUARIOS (SAFETY Y SECURITY )
OPERACIONAL AÉREA
INTERNACIONAL
ACTIVIDADES PRIMARIAS
A continuación se enuncian las cuatro fortalezas y las cuatro debilidades desprendidas

del Modelo de Cadena de Valor aplicado.
5.2.7 Fortalezas Desprendidas Mediante el Análisis Interno de Cadena de Valor.
A. Claros Lineamientos de Organización Interna: los reglamentos, políticas y

normas internas de distribución de las labores dentro de la organización
están claramente establecidas, cada área posee sus funciones asignadas,
todo está normado y regulado mediante la ley, su cultura organizacional
castrense está dirigida al cumplimento de los objetivos, muy bien
estructurados.
B. Autofinanciamiento: su alto nivel de financiamiento la posiciona dentro de

los niveles superiores entre de las instituciones del Estado, debido al cobro
de tasas y derechos aeronáuticos. Esta fortaleza se ve limitada por las
83
restricciones realizadas por la Contraloría General de la República y por las
disposiciones del Ministerio de Hacienda.
C. Gran Capacidad de Adaptación: frente a los cambios en la industria

aeronáutica globalizada, donde se busca la estandarización de los sistemas
tecnológicos, las aeronaves de última tecnología impulsan a la DGAC a
adquirir sistemas más modernos, aumentar su dotación de personal y a
adecuarse a los nuevos requerimientos. La institución adecúa su
presupuesto y sus capacidades a los nuevos planteamientos y lo que la
sustenta es su capacidad de respuesta ante variaciones internas como
externas. Esta fortaleza puede verse mermada debido a la falta de I&D y de
modernización de la institución.
D. Personal Especializado y con Alto Conocimiento Técnico - Aeronáutico:

su personal especializado proveniente, por una parte, de la Escuela Técnica
Aeronáutica, donde preparan a los Controladores de Tránsito Aéreo, y a los
futuros Especialistas en Abastecimiento y Logística, Los AVSEC (Servicios
de Seguridad de Aviación Civil) y los SSEI (Servicios de Salvamento y
Extinción de Incendios), que son los que realizan las funciones operativas.
Por otro lado se cuenta con personal en retiro de la FACH, pilotos e
ingenieros aeronáuticos, con vasta experiencia en el área.
5.2.9 Debilidades Desprendidas Mediante el Análisis Interno Cadena de Valor
A. Ineficiencia en la Gestión Presupuestaria: falta de cumplimento en el

programa de presupuesto, ya sea por la insuficiencia de activos disponibles
para realizar inversiones o por la lenta gestión de los recursos asignados, lo
que puede provocar una disminución en el marco presupuestario anual. Por
otra parte, los programas anuales de inversión pueden verse mermados
debido a la lentitud de la gestión de los contratos o por sus sistemas de
adquisición de insumos, por la falta de I&D, disminución en la participación
84
de las concesiones y rebajas presupuestarias por parte de Ministerio de
Hacienda.
B. Ineficiencia en la Gestión del Capital Humano: la sensación de inequidad
dentro de la organización ha afectado el clima laboral; la insuficiencia de
sistemas de incentivos apropiados y homogéneos, la escasa carrera
funcionaria y la falta de transparencia en la asignación de cargos, ha
perjudicado la continuidad de los servicios debido al descontento de algunos
funcionarios la DGAC.
C. Burocracia Institucional: la falta de modernización en el logro de los

resultados y la lentitud en su capacidad de respuesta en cuanto a los
requerimientos internos de adaptación, puede generar dentro de la
organización procesos burocráticos que impidan su adecuado desarrollo y
que por tanto provoquen un estancamiento, que no le permita avanzar de
acuerdo a las nuevas exigencias.
D. Interpretación Desactualizada de la Normativa Internacional: normar el

sistema aeronáutico nacional requiere de un gran desprendimiento (**? poco
claro en el contexto) de las habilidades técnicas de su personal encargado de
cumplir esta función. Debido al crecimiento exponencial de la industria y a los
desfases en los tiempos de respuesta frente a las modificaciones que se
realizar a las normas internacionales aeronáuticas, meteorológicas y
ambientales, la DGAC se presenta débil frente a este tema, situación que la
misma institución reconoce en el (B.G.I., 2015).
5.3 Análisis FODA
De acuerdo a los análisis anteriores externos PESTEL y a la aplicación de Modelo de

Cadena de Valor para el análisis interno, se desprendieron cuatro fortalezas, cuatro
oportunidades, cuatro debilidades y cuatro amenazas, las cuales se establecerán a
continuación, en tablas de listados de acuerdo a su naturaleza.
85
5.3.1 Tabla Listado Oportunidades y Amenazas. Variables que fueron desprendidas
del análisis externo PESTEL.
Tabla N° 4. Listado oportunidades y amenazas DGAC
Oportunidades Amenazas
Adquisición de tecnologías de avanzada Mayores exigencias de la industria
Crecimiento sostenido de la industria Riesgo de accidente con connotación
pública
Disponibilidad de personal especializado Rebajas en el presupuesto
Crecimiento a nivel país y regional Mayores restricciones por normativas
medioambientales
Fuente: ( Elaboración propia)
5.3.2 Tabla Listado Fortalezas y Debilidades. Variables que fueron desprendidas del
análisis interno mediante Cadena de Valor.
Tabla N°5. Listado fortalezas y oportunidades DGAC
Fortalezas Debilidades
Claros lineamientos de organización Ineficiencia en la Gestión presupuestaria
interna
Autofinanciamiento Ineficiencia en la Gestión del capital
Humano
Gran capacidad de adaptación Burocracia Institucional
Personal especializado y con alto Interpretación desactualizada de la
conocimiento técnico aeronáutico normativa internacional
5.3.3 Análisis FODA Cuantitativo

A continuación se procederá a la vinculación de cada variable a través de un
análisis FODA cuantitativo. Estas variables se relacionarán dentro de una matriz,
la cual permitirá asignar un valor numérico a cada relación, de acuerdo a su nivel
de interacción; para ello se utilizará una escala de 1 a 7, donde 1 a 3 será de
86
impacto bajo, de 4 a 5 impacto medio y de 6 a 7 de alto impacto. Posterior a esto,
se analizará la puntuación que se le asigne a cada relación. Para finalizar con
las principales conclusiones generadas a través de este análisis estratégico
realizado mediante estas herramientas de planificación estratégica, se presenta
a continuación la matriz FODA cuantitativo para la DGAC.
Figura N°20. Matriz FODA cuantitativo de la DGAC
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
MAYORES RESTRICCIONES POR

CRECIMIENTO SOSTENIDO DE
TECNOLOGÍAS DE AVANZADA
CRECIMIENTO A NIVEL PÁIS Y
REBAJA EN EL PRESUPUESTO
MAYORES EXIGENCIAS DE LA
RIESGO DE ACCIDENTE CON

CONNOTACIÓN PUBLICA
MEDIOAMBIENTALES
PROMEDIO
PROMEDIO
ADQUISICIÓN DE
ESPECIALIZADO
LA INDUSTRIA
NORMATIVAS
FODA CUANTITATIVO
INDUSTRIA
REGIONAL
DGAC
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
CLAROS LINEAMIENTOS DE
F1 5 6 7 6 6 6 6 6 6 6
ORGANIZACIÓN INTERNA
FORTALEZAS
AUTOFINANCIAMIENTO F2 7 7 7 7 7 7 6 6 7 6,5
GRAN CAPACIDAD DE
F3 6 6 6 7 6,25 7 6 6 6 6,25
ADAPTACIÓN
PERSONAL ESPECIALIZADO Y
CON ALTO CONOCIMIENTO F4 7 7 6 6 6,5 7 7 5 5 6
TÉCNICO - AERONÁUTICO
PROMEDIO 6,25 6,5 6,5 6,5 6,75 6,25 5,75 6
INEFICIENCIA EN LA GESTIÓN
D1 6 6 6 6 6 1 6 5 1 3,25
PRESUPUESTARIA
DEBILIDADES
D2 6 7 7 6 6,5 1 6 2 2 2,75
DEL CAPITAL HUMANO
BUROCRACIA INSTITUCIONAL D3 6 6 6 6 6 1 6 6 2 3,75
INTERPRETACIÓN
DESACTUALIZADA DE LA D4 6 6 5 5 5,5 1 6 2 5 3,5
NORMATIVA INTERNACIONAL
PROMEDIO 6 6,25 6 5,75 1 6 3,75 2,5
A continuación se analizará cada cuadrante por separado, con la finalidad de ver más
en detalle las relaciones que se generen.
87
A. Análisis de la matriz FODA cuantitativo: cuadrante de relación numérica
entre las fortalezas y las oportunidades.
Figura N°21. Relación entre las fortalezas y las oportunidades DGAC
OPORTUNIDADES
PROMEDIO
ADQUISICIÓN DE
ESPECIALIZADO
LA INDUSTRIA
FODA CUANTITATIVO
REGIONAL
DGAC
O1 O2 O3 O4
F1 5 6 7 6 6
FORTALEZAS
AUTOFINANCIAMIENTO F2 7 7 7 7 7
GRAN CAPACIDAD DE
F3 6 6 6 7 6,25
ADAPTACIÓN
CON ALTO CONOCIMIENTO F4 7 7 6 6 6,5
PROMEDIO 6,25 6,5 6,5 6,5
A continuación se analizará el cuadrante fortalezas y oportunidades mediante una tabla

explicativa de cada relación de variables.
88
Tabla N° 6. Cuadro de análisis de relación e impacto (fortaleza – oportunidad)
Relación Puntaje Tipo de ¿La fortaleza me permite aprovechar la oportunidad?
Impacto
F1/O1 5 Medio Le permite conocer cuáles son sus reales necesidades, en el
tema de adquisición de nuevas tecnologías.
F1/O2 6 Alto Le permite anticiparse a los requerimientos potenciales de la
industria
F1/O3 7 Alto Le permite conocer a cabalidad cuáles son sus reales
requerimiento del personal.
F1/O4 6 Alto Le permite contribuir al crecimiento sostenido de la industria y
de esta manera potenciar su propio desarrollo
F2/O1 7 Alto El poder adquisitivo permite la adquisición de tecnologías de
avanzada
F2/O2 7 Alto Esta fortaleza le permite estar a la vanguardia del crecimiento
de la industria
F2/O3 7 Alto La disponibilidad de recursos financieros le permite contratar
el personal requerido
F2/O4 7 Alto Entre más ingresos se genere en el país, más crecerá la
industria y por tanto, más la DGAC
F3/O1 6 Alto Le permite adecuarse al medio que la rodea y a la
incorporación de las nuevas tecnologías
F3/O2 6 Alto Le permite estar a la vanguardia con los requerimientos de la
industria
F3/O3 6 Alto Su capacidad de adaptación le permite vislumbrar los aportes
de personal con nuevos conocimientos
F3/O4 7 Alto Le permite adaptarse a los cambios económicos que enfrente
la nación
F4/O1 7 Alto Le permite adquirir nuevas tecnologías debido a que su
personal posee altos niveles de conocimientos técnicos
aeronáuticos
F4/O2 7 Alto Le permite estar a la vanguardia de la industria
F4/O3 6 Alto Genera capacitaciones y especializaciones al personal nuevo

que contrata
F4/O4 6 Alto Favorece el desarrollo sustentable de la industria y de la
nación.
La fortaleza que más le sirve para aprovechar las oportunidades disponibles, es la de

“Autofinanciamiento”, con la más alta puntuación, seguida de la fortaleza “Personal
especializado con alto conocimiento técnico”.
B. Análisis de la matriz FODA cuantitativo: cuadrante de relación numérica

entre las fortalezas y las debilidades.
89
Figura N°22. Relación entre las fortalezas y las amenazas. DGAC
AMENAZAS


MEDIOAMBIENTALES
PROMEDIO
NORMATIVAS
FODA CUANTITATIVO
INDUSTRIA
DGAC
A1 A2 A3 A4
F1 6 6 6 6 6
FORTALEZAS
AUTOFINANCIAMIENTO F2 7 6 6 7 6,5
GRAN CAPACIDAD DE
F3 7 6 6 6 6,25
ADAPTACIÓN
CON ALTO CONOCIMIENTO F4 7 7 5 5 6
PROMEDIO 6,75 6,25 5,75 6
A continuación se analizará el cuadrante fortalezas y amenazas mediante una tabla

90
Tabla N°7. Cuadro de análisis de relación e impacto (fortalezas – amenazas)
Relación Puntaje Tipo de ¿Cómo esta fortaleza me permite enfrentar esta
Impacto amenaza?
F1/A1 6 Alto Permite enfrentar los mayores requerimientos de la
industria.
F1/A2 6 Alto Permite enfrentar la amenaza de incidentes y accidentes
aéreos mediante la prevención.
F1/A3 6 Alto Permite conocer claramente sus requerimientos y
sustentarlos frente a esta amenaza.
F1/A4 6 Alto Permite que la organización se adapte rápidamente a los
nuevos requerimientos.
F2/A1 7 Alto La capacidad adquisitiva le permite adaptarse a las
mayores exigencias.
F2/A2 6 Alto La capacidad adquisitiva le permite realizar las
fiscalizaciones y certificaciones que favorecen la
prevención.
F2/A3 6 Alto La fortaleza autofinanciamiento le permite hacer frente
ante las rebajas presupuestarias.
F2/A4 7 Alto Le permite adaptarse a los nuevas restricciones y
normativas medioambientales.
F3/A1 7 Alto La capacidad de adaptación le permite hacer frente a las
exigencias de la industria.
F3/A2 6 Alto La capacidad de adaptación permite adecuarse a las
normas de prevención.
F3/A3 6 Alto Le permite adecuarse a las rebajas presupuestarias,
siempre que ´éstas no afecten su correcto funcionamiento.
F3/A4 6 Alto Le permite adecuarse rápidamente a las potenciales
restricciones medioambientales.
F4/A1 7 Alto Permite enfrentar las mayores exigencias de la industria.
F4/A2 7 Alto Permite prevenir mediante la fiscalización y certificación
esta potencial amenaza.
F4/A3 5 Medio Su impacto es medio, ya que no posee una relación
directa.
F4/A4 5 Medio Su impacto es medio, ya que no puede influir en esta
amenaza en forma directa.
Fuente: Elaboración propia
La fortaleza que principalmente permite a la institución enfrentar las amenazas es la

de “Autofinanciamiento”, seguida de la fortaleza “Gran capacidad de adaptación”. La
amenaza superior es la de “Mayores exigencias de la industria”; hasta ahora la
institución ha respondido de manera muy eficiente, pero si ésta se estanca frente a las
exigencias de la industria, podría verse muy afectada y por ello es importante la
investigación y el desarrollo, ya que le permitiría tener una visión más proactiva frente a
esta amenaza.
91
C. Análisis de la matriz FODA cuantitativo: cuadrante de relación numérica
entre las debilidades y las oportunidades.
Figura N°23. Relación entre las debilidades y las oportunidades. DGAC
OPORTUNIDADES
PROMEDIO
ADQUISICIÓN DE
FODA CUANTITATIVO
ESPECIALIZADO
LA INDUSTRIA
REGIONAL
DGAC
D1 6 6 6 6 6
PRESUPUESTARIA
DEBILIDADES
D2 6 7 7 6 6,5
DEL CAPITAL HUMANO
BUROCRACIA INSTITUCIONAL D3 6 6 6 6 6
INTERPRETACIÓN
DESACTUALIZADA DE LA D4 6 6 5 5 5,5
PROMEDIO 6 6,25 6 5,75
A continuación se analizará el cuadrante debilidades y oportunidades mediante una

tabla explicativa de cada relación de variables.
92
Tabla N°8. Cuadro de análisis de relación e impacto (debilidad – oportunidad)
Relación Puntaje Tipo de ¿Cómo esta debilidad hace que no podamos
Impacto aprovechar esta oportunidad?
D1/O1 6 Alto Esta debilidad tiene un alto impacto en la adquisición de
tecnología.
D1/O2 6 Alto Esta debilidad tiene un alto impacto, ya que no permite
estar a la vanguardia frente a los cambios de la industria.
D1/O3 6 Alto Alto impacto, ya que afecta la contratación de nuevo
personal.
D1/O4 6 Alto Impacto alto, no permite ser parte del crecimiento.
D2/O1 6 Alto Afecta altamente la adquisición de nuevas tecnologías, por

los costos en capacitación.
D2/O2 7 Alto Esta debilidad afecta a la DGAC para estar a la vanguardia
de la industria.
D2/O3 7 Alto Esta debilidad tiene un alto impacto en las potenciales
futuras contrataciones.
D2/O4 6 Alto De alto impacto, no permite aprovechar la oportunidad de
crecimiento sostenido.
D3/O1 6 Alto Alto impacto, afecta la adquisición de nuevas tecnologías
debido a la lentitud de los procesos.
D3/O2 6 Alto Alto impacto, debido a que dificulta estar a la vanguardia
de la industria.
D3/O3 6 Alto Afecta la agilidad en las potenciales nuevas contrataciones
D3/O4 6 Alto Esta debilidad afecta la participación de la organización en

el crecimientos sostenido.
D4/O1 6 Alto Dificulta la adquisición de nuevas tecnologías por no
poseer la normativa actualizada.
D4/O2 6 Alto Esta debilidad no permite estar a la vanguardia de la
industria.
D4/O3 5 Medio Esta debilidad no posee una relación directa con esta
oportunidad.
D4/O4 5 Medio Esta debilidad no posee una relación directa con esta
oportunidad.
La debilidad más notoria en este cuadrante es la “Ineficiencia en la gestión del capital

humano”. En esta área es necesario que la institución tome iniciativas que le permitan
desarrollar y potenciar este recurso y así aprovechar las oportunidades disponibles en
el crecimiento sostenido de la industria y en la disponibilidad de personal especializado.
D. Análisis de la matriz FODA cuantitativo: cuadrante de relación numérica

entre las debilidades y las amenazas.
93
Figura N°24. Relación entre las debilidades y las amenazas DGAC
AMENAZAS


MEDIOAMBIENTALES
PROMEDIO
NORMATIVAS
FODA CUANTITATIVO
INDUSTRIA
DGAC
A1 A2 A3 A4
D1 1 6 5 1 3,25
PRESUPUESTARIA
DEBILIDADES
D2 1 6 2 2 2,75
DEL CAPITAL HUMANO
BUROCRACIA INSTITUCIONAL D3 1 6 6 2 3,75
INTERPRETACIÓN
DESACTUALIZADA DE LA D4 1 6 2 5 3,5
PROMEDIO 1 6 3,75 2,5
A continuación se analizará el cuadrante debilidades y amenazas mediante una tabla

94
Tabla N°9. Cuadro de análisis de relación e impacto (debilidad – amenaza)
Relación Puntaje Tipo de ¿Cómo hace esta debilidad que la amenaza se active? O si
Impacto la potencia o no.
D1/A1 1 Bajo Esta amenaza es independiente de esta debilidad, no hace que
la amenaza se active.
D1/A2 6 Alto Esta debilidad puede aumentar la probabilidad de incidentes o
accidentes aéreos de responsabilidad de la DGAC.
D1/A3 5 Medio Esta debilidad puede potenciar esta amenaza, si no gestiona
sus recursos financieros de manera eficiente, las rebajas
pueden ir en aumento.
D1/A4 1 Bajo Esta debilidad no potencia la amenaza
D2/A2 6 Alto La ineficiencia en la gestión del capital humano, puede
perjudicar su labor y potenciar la amenaza.
D3/A2 6 Alto La burocracia puede potenciar esta amenaza, en lo referente a
la interpretación y aplicación de la normativa internacional.
D3/A3 6 Bajo Esta debilidad puede potenciar a la amenaza de rebaja en el
presupuesto debido a la ineficacia en la gestión de los recursos
financiaros debido a la burocracia
D4/A2 6 Alto El incumplimiento de su rol como ente “normador” puede
inducir a esta amenaza
La debilidad que hace que se active la amenaza en mayor medida es la “Burocracia

institucional”, seguida de la “Interpretación desactualizada de la normativa”, punto
importantísimo dentro de los principales procesos estratégicos que desarrolla la
institución. La amenaza más importante para esta relación es la de “Riesgo accidente
con connotación pública”.
Analizados los cuadrantes del modelo Matriz FODA, ya se está en condiciones de

concluir con las observaciones obtenidas de esta herramienta de planificación
estratégica y de esta manera continuar con la aplicación de las demás herramientas.
E. Principales conclusiones obtenidas mediante el análisis de la matriz

FODA cuantitativo
95
De acuerdo a las 4 fortalezas, 4 debilidades, 4 amenazas y 4 oportunidades
desprendidas de los análisis anteriores y de acuerdo a la relación de
variables realizadas mediante la matriz FODA, se puede concluir
inicialmente que la DGAC cuenta con una dotación de personal apropiada
para ejercer sus labores, con la salvedad de que la proporción de
funcionarios de planta y a contrata es desigual; la notable inexistencia de
carrera funcionaria, la falta de perfiles de cargos y la desigualdades en el
sistema previsional, justifican la debilidad “ineficiencia en la gestión del
capital humano”. La debilidad “ineficiencia en la gestión presupuestaria” se
puede apreciar como potencial, pero no fue comprobada en su totalidad ya
que la institución genera ingresos bastante altos, lo cual produce
excedentes, pero las rebajas presupuestarias de parte del Ministerio de
Hacienda afectan los procesos de innovación y desarrollo. La debilidad
“burocracia institucional” potencia las amenazas de “rebajas presupuestarias”
relacionándose a su vez con la anterior debilidad citada inmediatamente, ya
que la ineficiencia en la gestión presupuestaria, sumada a los niveles
burocráticos, pueden potenciar esta amenaza. La amenaza, “accidentes con
connotación pública”, la que debe estar directamente relacionada con el nivel
de responsabilidad de la DGAC, se ve potenciada por todas las debilidades
establecidas. La fortaleza “claros lineamientos de organización interna” se
justifica por ser ésta una de sus cualidades más importantes, pues sus
reglamentos internos están tan detalladamente formados que establecen
cada una de las funciones que debe realizar. Cabe señalar que su cultura
castrense es el mayor impulsor de su disciplina institucional interna; en gran
medida, esta cualidad le permite aprovechar las oportunidades planteadas y
enfrentar con solvencia sus potenciales amenazas. En cuanto a la fortaleza
“autofinanciamiento”, los datos financieros encontrados presentan
considerables niveles de utilidad, esta fortaleza le permite aprovechar todas
las oportunidades planteadas y hacer frente a sus amenazas potenciales. La
fortaleza “gran capacidad de adaptación” le permite hacer frente a todos los
cambios en la industria aeronáutica; según lo informado por la JAC, el tráfico
96
aéreo aumentó dentro del período (enero - abril de 2016) en un 8,5% al
sumar 6,7 millones de pasajeros. El tráfico aéreo nacional e internacional ha
experimentado alzas, lo que ha llevado a la DGAC a aumentar la cantidad
de sus productos estratégicos, incrementar su nivel de dotación como
también su nivel de inversión para lograr hacer frente a los nuevos
requerimientos; es la fortaleza “capacidad de adaptación” la que hasta ahora
la ha ayudado a enfrentar estos cambios de manera eficiente y oportuna. Se
sugiere que se realice más inversión en procesos de innovación y desarrollo,
para hacer frente a los futuros requerimientos de la industria. La fortaleza
“personal especializado” debido a su política de gestión de personal, las
capacitaciones que ha realizado a su personal operativo y las nuevas
contrataciones le permite a la DGAC hacer frente a todas las potenciales
amenazas y ello también le permite aprovechar todas las oportunidades.
Además, la Fuerza Aérea de Chile (FACH) pone a disposición todo el
personal que la organización requiera, en caso de alguna emergencia,
situación de conflicto o requerimiento interno; la FACH también colabora en
las instrucciones y capacitaciones con los AVSEC y los SSEI.
5.4 Propuesta de Valor (PV)
La formulación de la estrategia consiste en establecer una propuesta de valor donde se

indiquen sus principales atributos, sustentados en el análisis estratégico anterior:
PESTEL, Modelo de Cadena de Valor y Análisis FODA.
En el marco teórico del capítulo 2 de la presente memoria, se fundamentan los
lineamientos establecidos para formular una propuesta de valor. Con el análisis
estratégico terminado, se puede dar paso a la elaboración de la propuesta de valor, la
que contendrá los tres atributos requeridos. Para ello se procederá inicialmente a
establecer la propuesta, para posteriormente describir los atributos desprendidos,
establecer sus relaciones con las creencias de la organización y de esta forma finalizar
el análisis de los atributos establecidos, en relación con el análisis FODA.
97
5.4.1 Declaración de la Propuesta de Valor
Su Core Business4 está orientado a la seguridad en el territorio aéreo nacional, a la

entrega de información confiable asociada a la meteorología, climatología, registro de
aeronaves, asesoría técnica y como organismo consultor, además de lo relacionado con
la normativa aeronáutica de acuerdo a los requerimientos normativos internacionales
para garantizar la continuidad de los servicios de navegación aérea y aeroportuarios;
entre otros, fiscaliza la totalidad de los aeródromos tanto públicos como privados y a
todas las personas o entidades relacionadas con la aviación nacional y algunas
internacionales específicas.
5.4.2 Descripción de los Atributos de la Propuesta de Valor. Los atributos que se

desprenden de la propuesta de valor son:
Figura N°25. Atributos de la Propuesta de Valor
Seguridad
Aérea
Información Continuidad de
Confiable los Servicios
A. Seguridad Aérea: este atributo demuestra el core business de la DGAC, la

seguridad en el aire (safety) y la seguridad en tierra (security). Ambos
términos están orientados a mantener la seguridad en el territorio aéreo
4
El “Core business” es la razón de ser de la compañía, aquello por lo cual se crea y en lo que se va a generar el
máximo valor añadido.
98
nacional y del Sistema Aeronáutico Nacional (SAN). Las organizaciones
internacionales como la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI),
entregan los lineamientos técnicos y normativos para mantener los niveles
óptimos de funcionamiento en temas de seguridad, junto con los demás
organismos interesados. Los productos y subproductos estratégicos están
dispuestos hacia el cumplimento de este atributo, la excelencia en la entrega
sus servicios le permite mantener altos niveles de cumplimiento en el logro
de este objetivo, el dinamismo y crecimiento exponencial de la industria
aérea, aumentado los niveles de exigencia en esta materia para la DGAC.
Los sistemas de control de tránsito aéreo, los sistemas de navegación aérea,
las fiscalizaciones, sus niveles de control, certificaciones y sus sistemas
normativos, se confabulan e interactúan para mantener el (SAN), dentro de
los niveles óptimos de seguridad del espacio aéreo, evitando de esta manera
los incidentes y accidentes aéreos de responsabilidad de la DGAC.
B. Información Confiable´: la DGAC actúa como organismo consultor y

representa al Estado de Chile en temas aeronáuticos tanto a nivel nacional
como internacional y presta asesoría a los gobiernos de turno. También
entrega información referente a meteorología y climatología, asistencia
técnica, interpretaciones de la normativa internacional. Por otra parte,
también hace cumplir las normativas internacionales dentro del Sistema
Aeronáutico Nacional, fiscaliza y controla a través las mismas, entrega
asesoría técnica a organismos particulares y a organismos públicos. Un claro
ejemplo de interpretación y cumplimiento de la normativa internacional es la
publicación por parte de la OACI, en febrero de 2013, del anexo 19 donde
establece las “Normas y Métodos Recomendados” (SARPS) (Documento
Anexo N° 19, febrero de 2013), para la gestión de la seguridad operacional y
responsabilidades funcionales. Por otra parte, la OACI también publicó el
documento 9.859 “Manual de Gestión de la Seguridad Operacional” (SMM)
(Doc. N° 9.859, 2006), donde se establece que es responsabilidad del
Estado el contar con un Programa Estatal de Seguridad Operacional (SSP),
99
donde se establecen las funciones de reglamentación, certificación y
vigilancia de la seguridad operacional y así garantizar el cumplimiento de los
requisitos normativos que deben cumplir los proveedores de servicios. La
DGAC publicó el SSP en junio de 2010; la aplicación del SSP, da paso a la
generación del SMS (Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional) y al
Programa de Vigilancia Continua (PVC).
C. Continuidad de los Servicios: este atributo se centra en el costo que implica

para el país la detención de los servicios aeroportuarios, la inexistencia de
los sistemas de tránsito aéreo y sistemas de navegación aérea. Aparte de
que esto genera un costo monetario para las empresas aéreas y para el
público en general, afecta el traslado de los pasajeros y el traslado de carga
o mercancías, potencialmente puede afectar la integridad y seguridad del
espacio aéreo nacional y también al país en su conjunto.
La detención de los servicios perturba a las empresas aéreas que operan en
Chile y las empresas extranjeras que utilizan las aerovías nacionales, ya sea
para vuelos internacionales que transitan por el espacio aéreo nacional o por
traslado de pasajeros o mercancía, que desembarcan o despegan en
territorio nacional. Por tanto, garantizar la continuidad permanente de los
servicios que presta la DGAC, es un tema preponderante dentro de una
gestión efectiva.
100
5.4.3 Relación de las Creencias con los Atributos de la Propuesta de Valor
A continuación, se presentará la relación que se produce entre los atributos de la
propuesta de valor y los valores o creencias de la institución.
Tabla N°10. Relación de los atributos de la propuesta de valor y las creencias de

la DGAC.
Atributos Creencias
Seguridad aérea Responsabilidad, profesionalismo y vocación de servicio.
Información confiable Trabajo en equipo y profesionalismo
Continuidad de los servicios Probidad, integridad y vocación de servicio.
A. Seguridad Aérea: de acuerdo a la Tabla N° 10, se puede determinar que el

valor responsabilidad se establece de manera coordinada, dentro de los
tiempos establecidos y de manera oportuna. El valor profesionalismo, se
cuenta de manera cabal, ya que se tiene el personal capacitado para realizar
todas sus funciones, la mantención de los sistemas de seguridad aérea y a
pesar de su sistematización son operados por personas, las que sustentan
este atributo. Una clara vocación de servicio es lo que ha mantenido a esta
organización dentro de las más altas categorías y esta apreciación se
fundamenta en las labores que lleva a cabo el personal operativo, Servicios
de Seguridad de Aviación Civil (AVSEC), Servicios de Salvamento y Extinción
de Incendios (SSEI) y Controladores de Tránsito Aéreo (CTA), quienes
deben cumplir extenuantes jornadas de trabajo.
B. Información Confiable: el valor trabajo en equipo demuestra el alto

compromiso que tienen sus funcionarios, como también el profesionalismo. El
atributo información confiable se debe a su rol de organismo asesor y de
interpretación de la normativa organizacional, como también a las
fiscalizaciones y las inspecciones, de acuerdo al cumplimento del Programa
de Vigilancia Continua (PVC) y lo que respecta al Programa de Seguridad de
la Aviación Civil.
101
C. Continuidad de los Servicios: el valor probidad se ve mermado debido a las
detenciones(**interrupciones?) de los servicios que ha presentado la
institución, a raíz de las discrepancias que existen por su actual sistema de
pensiones para algunos de sus funcionarios, lo que provocó en el año 2015 la
paralización de los servicios a lo largo de todo el país, en dos oportunidades.
El valor vocación de servicios, se ve afectado por la inexistencia de la carrera
funcionaria, lo que genera inconformismo, desigualdad y desmotivación. A
pesar de lo anterior, se aprecia que la organización cuenta con claro sentido
de pertenencia, los funcionarios se siente identificados con el espíritu de la
organización, los valores se cumplen y reflejan la identidad de sus
funcionarios.
5.4.4 Relación Atributos de la Propuesta de Valor y Análisis FODA

En esta sección se enunciará la relación entre las variables obtenidas mediante
el análisis FODA, con los 3 atributos determinados: seguridad aérea, información
confiable y continuidad de los servicios. Para ello se presentará a continuación
una tabla explicativa de estas relaciones, para posteriormente realizar una
conclusión del análisis obtenido.
Tabla N°11. Relación atributos de la propuesta de valor y el análisis FODA.

Atributo. Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Adquisición de Mayores exigencias Claros lineamientos Ineficiencia en la
tecnologías de de la industria de organización Gestión
avanzada interna presupuestaria
Seguridad Aérea
Crecimiento Riesgo de Autofinanciamiento Ineficiencia en la

sostenido de la accidente con Gestión del capital
industria connotación Humano
pública
Disponibilidad de Rebajas en el Gran capacidad de Burocracia
personal presupuesto adaptación Institucional
especializado.
102
Crecimiento a nivel Mayores Personal Interpretación
país y regional restricciones por especializado y con desactualizada de
normativas alto conocimiento la normativa
medioambientales técnico aeronáutico internacional.

Información Confiable
sostenido de la accidente con gestión del Capital

pública
Rebajas en el Gran capacidad de Burocracia
presupuesto adaptación Institucional
Mayores Personal Interpretación

restricciones por especializado y con desactualizada de
Continuidad de los Servicios

sostenido de la accidente con gestión del Capital
pública
Disponibilidad de Rebajas en el Gran capacidad de Burocracia
personal presupuesto adaptación Institucional
especializado
Crecimiento a nivel Mayores Personal Interpretación
país y regional restricciones por especializado y con desactualizada de
5.4.5 Principales Conclusiones Obtenidas de la Relación de los Atributos de la

Propuesta de Valor con las Variables del Análisis FODA
A. Atributo Seguridad Aérea: se relaciona directamente con las oportunidades

planteadas, ya que este atributo representa al core business de la DGAC, la
adquisición y mantención de los sistemas aeronáuticos, los requerimientos
103
de la industria en ascenso y globalizada junto con el crecimiento del país,
plantea mayores requerimientos a la organización, la contratación de
personal especializado en la industria favorece la dotación necesaria para un
funcionamiento óptimo. En cuanto a las amenazas planteadas se observa
que todas ellas afectan potencialmente a este atributo, los accidentes e
incidentes aéreos de responsabilidad de la DGAC, podrían afectar su imagen
corporativa; además de la pérdida de la Categoría 1 por parte de la FAA,
imposibilitaría al Estado de Chile el ingreso directo al país del norte, lo que
afectaría tanto el tránsito de pasajeros como el de mercancía y por tanto la
economía nacional. La nueva política de cielos abiertos de la DGAC , podría
verse mermada por alguna de estas variables, las rebajas presupuestarias
afectan su nivel de inversión, junto con la normativa medioambiental que
genera continuamente mayores restricciones. En cuanto a sus fortalezas y
debilidades para seguir manteniendo los altos niveles en tema de seguridad
aérea, debe solucionar sus conflictos internos y generar instancias de diálogo
y propiciar la carrera funcionaria basada en el logro de resultados, lo que
favorecería al aumento de los niveles de satisfacción de sus funcionarios y
por lo tanto ayudaría a la modernización de la organización.
B. Atributo Información Confiable: se relaciona directamente con todas las

variables planteadas, salvo con la oportunidad “nuevos profesionales
disponibles en el mercado laboral” y con “crecimiento a nivel país y regional”
ya que este atributo está dirigido a su capacidad como organismo consultor y
a su labor de interpretar y aplicar la normativa internacional. En cuanto a las
relaciones asociadas con las amenazas, se puede observar que el atributo
atañe directamente a cada una de éstas. El cumplimiento del convenio sobre
aviación civil internacional y sus anexos promulgados en Chile es uno de los
objetivos en tema de seguridad operacional en cuanto a la prevención de
accidentes e incidentes aéreos. En cuanto a sus fortalezas y debilidades,
ambas afectan de manera directa a este atributo, por ello es necesario la
104
aplicación de políticas de mejora de sus capacidades, y de esta manera
transformar esas debilidades en futuras fortalezas.
C. Atributo Continuidad de los Servicios: éste busca garantizar que la

entrega de sus productos y subproductos estratégicos, se desarrollen de
manera ininterrumpida. Cada una de las variables planteadas afectan el
correcto funcionamiento de la organización, el crecimiento de la industria
aérea en cuanto al concepto de estandarización de los sistemas aéreos; la
adquisición de nuevos modelos de aviones de última tecnología obliga a la
organización adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo, los CTA
deben estar informados sobre los cambios en los sistemas de monitoreo y
control de los sistemas de navegación aérea y tránsito aéreo, la capacidad
de absorción de la demanda por pasajes aéreos y referente a la capacidad
de las terminales aéreas para hacer frente a mayores exigencias. Por ello,
las políticas de inversión de la DGAC en conjunto con las concesiones,
buscan mejorar las instalaciones para hacer frente a las nuevas demandas,
pero esta situación hace ver la falta de inversión en procesos de innovación
por parte de la institución. Referente a las fortalezas y debilidades de la
organización, éstas se relacionan directamente con este atributo , sobre todo
en lo relacionado con la debilidad de ineficiencia en la gestión del capital
humano- Como se dijo anteriormente, los sistemas se deben garantizar y
deben mantenerse operando en forma continuada, y no deben verse
menguados por situaciones de conflictos internos.
105
Capítulo VI
6 Desarrollo de la Estrategia
En el capítulo 2 de esta memoria se presenta un marco teórico acotado y explicativo del

concepto de modelo de negocio y del modelo CANVAS.
En esta sección se procederá a la aplicación del modelo de negocios CANVAS. Para

ello, se presentará a continuación el lienzo del modelo de negocios, donde se
desarrollarán los principales conceptos.
6.1 Modelo de Negocios (CANVAS)

A continuación se presenta el lienzo del modelo de negocios CANVAS, aplicado a la
DGAC.
Figura N°26. Lienzo del Modelo de Negocio (CANVAS) DGAC

ASOCIACIONES CLAVE ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTA DE VALOR RELACIONES CLIENTES SEGMENTOS DE MERCADO
SEGURIDAD EN EL AIRE
PASAJEROS
(SAFETY)
PRODUCTOS Y
SEGURIDAD AÉREA SUBPRODUCTOS
ESTRATÉGICOS EMPRESAS Y LÍNEAS
SEGURIDAD EN TIERRA
AÉREAS
ORGANISMOS NACIONALES (SECURITY)
E INTERNACIONALES
ENTREGA DE LOS CLUBES AÉREOS

SERVICIOS
FISCALIZAR Y
INFORMACIÓN
INTERPRETACIÓN Y CONTROLAR EL
CONFIABLE
APLICACIÓN DE LA SISTEMA AERONÁUTICO PILOTOS Y AUXILIARES DE
NORMATIVA CABINA
INTERNACIONAL
RECURSOS CLAVES CANALES

INFRAESTRUCTURA, AEROPUERTOS,
GOBIERNOS DE TURNO TECNOLOGÍAS AERÓDROMOS,
AEROPORTUARIAS, CONTINUIDAD DEL ESPACIO AÉREO TERRITORIO AÉREO
CONTROL TRANSITO SERVICIO CONTROLADO POR NACIONAL
AÉREO, SISTEMAS DE CHILE, OFICINAS
NAVEGACIÓN AÉREA Y PRINCIPALES Y SITIO
CAPITAL HUMANO WEB
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS
SEGÚN VALOR ; LA VIDA DE LAS PERSONAS ES LO MÁS

TASAS Y DERECHOS AERONÁUTICOS
IMPORTANTE
106
6.1.1 Descripción y Análisis de Cada Elemento del Modelo de Negocio
A. Asociaciones Claves: En cuanto a organismos nacionales, se pueden

generar asociaciones claves con la Dirección de Aeropuertos (DAP) del
Ministerio de Obras Públicas (MOP), en cuanto a la infraestructura
aeronáutica nacional, de acuerdo con la política de cielos abiertos operativa
desde el año en curso con la JAC. Con referencia a los organismos
internacionales se pueden generar asociaciones claves con la intención de
generar políticas de beneficio mutuo, que favorezcan la gestión de la
industria aérea y la adquisición de nuevas tecnologías y por último, en los
gobiernos de turno, por el tema presupuestario o por políticas que se
generen y afecten a la institución.
B. Actividades Claves: el core business de la DGAC es la seguridad aérea, lo

que contempla la seguridad tanto en aire como en tierra, la prevención de
incidentes y accidentes aéreos, la entrega de sus productos y subproductos
estratégicos y la interpretación de la normativa internacional relacionada a
temas aeronáuticos, meteorológicos y ambientales sumados a los
reglamentos internos y políticas de funcionamiento los que se asocian
directamente con los atributos determinados, ya que al interrelacionar los
conceptos todos confabulan en mantener altos estándares en seguridad
aérea.
C. Propuesta de Valor: Los atributos que la componen son: seguridad aérea,

información confiable y continuidad del servicio.
D. Relaciones con los clientes: cada persona, empresas u organizaciones

que hacen uso de los servicios aéreos, establecen relaciones en forma
directa e indirecta con la organización.
107
E. Segmentos de mercado: apunta a segmentos variados, desde las personas
o entidades directamente relacionadas con el área, como también a público
en general y comunidad; los atributos seguridad aérea, información confiable
y continuidad del servicio se relacionan con cada uno de ellos.
F. Canales: los canales de comunicación que tiene la comunidad con la DGAC

son variados, éstos son: aeródromos, aeropuertos, oficinas principales y
sitios web, todos cumplen con el atributo información confiable.
G. Recursos Claves: la infraestructura, sistemas de navegación aérea, capital

humano y tecnologías aeroportuarias, tienen estrecha relación con los
atributos de seguridad y continuidad del servicio.
H. Estructura de Costos: aquí se hace hincapié en su captura de valor, que es

lo más importante que es la vida de las personas, y así cumplir el atributo
Seguridad Aérea.
I. Fuentes de Ingresos: mediante esto se genera el autofinanciamiento,

también favorece a la seguridad ya que le entrega las herramientas
económicas para ejercer su labor.
6.1.2 Relación Elementos Modelo de Negocio y Atributos Propuesta de Valor

A continuación, los atributos serán relacionados con el modelo de negocios.
Tabla N°12. Relación de elementos Modelo de Negocios y atributos de la

Propuesta de Valor.
Elementos Seguridad aérea Información confiable Continuidad de los
servicios
Las asociaciones son La interpretación de la Dictámenes del Ministerio
muy importantes para normativa internacional y de Hacienda y de los
este atributo, ya que su aplicación sustentan gobiernos de turno,
Asociaciones
tratan temas que este atributo, además de lo afectan la continuidad de
claves
afectan la seguridad concerniente a un los servicios por temas
nacional organismo consultor. presupuestarios
108
Mantener altos La interpretación de la Entrega de los productos y
estándares en normativa internacional y subproductos estratégicos.
Actividades
seguridad aérea, y su aplicación, además de lo
claves
productos estratégicos. referente a un organismo
consultor.
Controla y fiscaliza el Entrega de servicios en La DGAC debe asegurar la
Propuesta de
territorio aéreo nacional forma eficiente y eficaz continuidad de los
valor
servicios
Asistencia automatizada Asistencia personalizada, Este tiene una relación
en lo referente al control en lo referente a las directa con cada uno de
Relaciones de tránsito aéreo, fiscalizaciones y ellos, sobre todo en lo
clientes telecomunicaciones y certificaciones referente a asistencia
servicios de ayuda a la personal y servicios
navegación automáticos
No sólo involucra a los Estrecha relación con este El atributo a cumplir es
clientes del sistema atributo, ya que la DGAC muy importante, éste tiene
aeronáutico, sino entrega información una relación directa con
Segmentos de también a todos meteorológica, aeronáutica cada uno de ellos, sobre
mercado habitantes del territorio y ambiental. todo en lo referente a los
nacional y también a vuelos programados.
organismos
internacionales
Directa relación con Es necesario mantener al La continuidad de los
todos sus recursos personal que tiene directa servicios tiene una relación
claves, al carecer de relación con la comunidad directa con la utilización de
Recursos
uno de ellos se pone en interesada correctamente estos recursos claves
claves
riesgo la seguridad instruidos y con buena sobre todo en cuanto a lo
disponibilidad. referente a su capital
humano
Los servicios Existen medios de Los canales para cumplir
meteorológicos comunicación directa con este atributo deben estar
aeronáuticos, están los clientes, además de la siempre operativos
monitoreando oficina de reclamos y
constantemente los sugerencias.
Canales
aeropuertos y
aeródromos nacionales,
instruyendo a las
empresas aéreas de las
factibilidades de vuelo.
Según el valor: es la Los costos relacionados Para mantener la
vida de las personas, con este atributo serían continuidad de este
así que esta institución más manejables, si el atributo, la DGAC debe
debe realizar todas las objetivo fuese la realiza grandes
Estructura de
labores necesarias para disminución de costos. inversiones para poder
costos
mantener altos disminuir los incidentes y
estándares de accidentes aéreos y
seguridad garantizar la continuidad
del servicio.
Tasas y derechos Tasas y derechos Tasas y derechos
aeronáuticos, existe una aeronáuticos, no existe una aeronáuticos, existe una
Fuentes de
relación causal a través relación causal ya que su relación causal a través de
ingresos
de la disponibilidad de objetivo central es entregar la entrega de sus
activos servicios productos estratégicos
109
6.1.3 Principales Conclusiones Obtenidas de la Aplicación del Modelo de
Negocio CANVAS.
A modo de conclusión del presente análisis, se establece que el accionar de la

institución se considera insustituible en todo lo relacionado con la navegación
aérea, servicios aeroportuarios y servicios de seguridad operacional, así
también, en lo referente a la actividad reguladora y fiscalizadora de la industria,
determinándose ambas actividades claves para su funcionamiento. En cuanto a
los servicios de Meteorología, la DGAC pone a disposición de las autoridades y
de la población en general, información meteorológica en forma gratuita
respecto a los servicios aeroportuarios (Security), Servicios de Seguridad de
Aviación Civil (AVSEC) y Servicios de Salvamento y Extinción de Incendios
(SSEI), que aplican la seguridad en tierra. En lo referente a (Safety), ésta
contempla dos productos estratégicos: los servicios de navegación aérea y los
servicios de seguridad operacional, que corresponden al proceso de seguridad
en el aire. Se observa además que estos servicios y sus distintos subproductos
son coherentes con las necesidades de sus clientes, las líneas aéreas,
empresas, clubes aéreos, etc. Con respecto a los servicios de navegación aérea
(Safety), fue posible determinar que la institución proporcionara todos los
servicios requeridos, de acuerdo con las exigencias internacionales, lo cual le ha
permitido garantizar la seguridad aérea entregando información, orientación y las
instrucciones necesarias para un adecuado despegue y aterrizaje y de esta
manera, garantizar los vuelos sin de incidentes.
En cuanto al control de los Servicios de Navegación Aérea, el cual es uno de los

pilares de la seguridad aérea, el espacio aéreo controlado se ve sometido a
continuos requerimientos en lo referente a innovación tecnológica, aumento de
operaciones aéreas y exigencias internacionales. La permanente necesidad de
desarrollo y actualización de los servicios requerirá de estrategias claras de
negociación, entre las inversiones en aeronaves de tecnología de avanzada y los
sistemas de monitoreo y habilitaciones tecnológicas de la DGAC.
110
La DGAC también entrega el servicio de asesoría técnica especializada en
aeronáutica, actividad que desarrolla en virtud de promover el desarrollo y
protección del sistema aeronáutico nacional, actividad clave para tomar
decisiones de parte de las autoridades.
La DGAC está altamente vinculada a organismos internacionales, a través de

los cuales obtiene información y despliega sus esfuerzos para coordinar a las
organizaciones nacionales involucradas. Al final, se observa que la DGAC
reconoce que una de sus debilidades potenciales es la normativa desactualizada
y su necesidad de apartarse de la industria aeronáutica dinámica y globalizada.
Finalmente, la DGAC tiene la función de investigar los accidentes e incidentes de

aviación, la crítica habitual que se genera a esta función es que la organización
muchas veces actúa como juez y parte en las investigaciones, lo que le quita
transparencia al sistema.
6.2 Mapa Estratégico
De acuerdo al marco teórico planteado en el capítulo 2 de la presente memoria, se

procederá a continuación a su aplicación y posterior análisis.
6.2.1 En Búsqueda de los Ejes Estratégicos

Con el objetivo de ahondar aún más en el análisis, se generarán 4 preguntas
relacionadas con las perspectivas que guiarán la búsqueda de los ejes
estratégicos, establecidas en la Tabla N° 13, que se presenta a continuación.
111
Tabla N°13. Preguntas que guiarán el desarrollo de los ejes en cada perspectiva
Misión Para maximizar el valor comunidad
interesada ¿Qué objetivos debe alcanzar la
institución?
Perspectiva de clientes Para cumplir con la Misión de la institución
¿Qué necesidades de la comunidad
interesada debe satisfacer?
Perspectiva de procesos Para satisfacer a sus clientes y usuarios ¿En
internos qué procesos internos de la cadena de valor
debe ser excelente?
Perspectiva de aprendizaje y ¿Cómo puede la institución situarse en
crecimiento posición de crecer y cambiar? y así poder
satisfacer la presente demanda de la
comunidad interesada.
Según la pregunta: Para maximizar el valor comunidad interesada ¿Qué objetivos

debe alcanzar la institución? lo más importante es que la organización cumpla con su
misión, por lo que se plantea la necesidad de modernizar su gestión institucional y de
esta forma generar valor sostenido para sus interesados. Para ello, se presenta a
continuación una causalidad que regirá el análisis, solucionará problemas y guiará los
rumbos.
Figura N°27. Solucionando problemas y dirigiendo rumbos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR EJEMPLO: ¿QUÉ VALORAN SUS CLIENTES Y

USUARIOS?
1. CUMPLIR CON LA MISIÓN 1. CUMPLIR CON LA MISIÓN
- PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO 1. MANTENER ALTOS ESTÁNDARES EN
2. MODERNIZAR LA GESTIÓN - PROCESOS EFICIENTES SEGURIDAD , EN EL ESPACIO AÉREO
INSTITUCIONAL - CLIENTES, USUARIOS Y GRUPOS DE INTERÉS NACIONAL
SATISFECHOS
3. GENERAR VALOR SOSTENIDO 2. ENTREGAR INFORMACIÓN CONFIABLE Y
PARA LOS INTERESADOS 2. MODERNIZAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL OPORTUNA.
- PRIORIZAR EL LOGRO DE LOS RESULTADOS
- MEJORAR LAS CONDICIONES LABORALES DE 3. MANTENER Y ASEGURAR LA
SUS FUNCIONARIOS. CONTINUIDAD DE LOS SERVICIOS.
- EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS
- MEJORAR CLIMA LABORAL
¿COMO LOGRAR LOS CAMBIOS Y EL
A TRAVÉS DE LA PROPUESTA DE VALOR,
CRECIMIENTO? 3. GENERAR VALOR SOSTENIDO PARA LOS
ATRIBUTOS.
INTERESADOS
- PERFECCIONAR LOS PROCESOS DE MANERA
1. SEGURIDAD AÉREA
DE CUMPLIR CON LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES REQUERIDOS.
2. INFORMACIÓN CONFIABLE
- PROCESOS MEDIBLES Y CONTROLABLES.
3. CONTINUIDAD DE LOS SERVICIOS
112
Para la perspectiva clientes, la pregunta planteada es: para cumplir con la Misión de
la institución, ¿Qué necesidades de la comunidad interesada debe satisfacer? De
acuerdo a la Propuesta de Valor planteada, se desprendieron tres atributos: Seguridad
Aérea, Información Confiable y Continuidad de los Servicios, que son los temas más
relevantes para el cumplimiento de la estrategia y lo que valoran sus clientes y usuarios.
Para el atributo Seguridad Aérea, se establece que la valoración de sus clientes y
usuarios está en “Mantener altos estándares en seguridad en el espacio aéreo
nacional”, para el atributo Información Confiable, es el de “Entregar información
confiable y oportuna”. Por último, para el atributo Continuidad de los Servicios, lo que
valoran sus clientes y usuarios es “Mantener y asegurar la continuidad de los servicios”.
6.2.2 Creación de los Ejes Estratégicos

La creación de los ejes estratégicos para la DGAC se inicia en el análisis con la
propuesta de valor, mediante la cual se obtuvieron tres ejes, seguridad aérea,
información confiable y continuidad de los servicios; en base a esto, las líneas de
desarrollo para la creación de los ejes estratégicos se generarán a partir de la
agrupación de sus activos y actividades.
A. Agrupación de Activos y Actividades: mediante este análisis, se busca

definir los activos intangibles, alinearlos e integrarlos para generar la creación
de valor lo que se iniciará dentro de la perspectiva aprendizaje y crecimiento;
la pregunta aquí es; ¿Cómo puede la institución situarse en posición de
crecer y cambiar? y así poder satisfacer la presente demanda de la
comunidad interesada. Este análisis se realizará de acuerdo a los tres
capitales que ella posee, los cuales son; capital humano, capital informático e
informativo y capital organizacional.
113
Tabla N°14. Definiendo objetivos estratégicos en la perspectiva aprendizaje y
crecimiento.
Capital Situándose en posición de crecer y Objetivos Estratégicos
cambiar.
 Mejorar clima laboral.
 Desarrollar carrera funcionaria.
 Mejorar los niveles de equidad
salarial entre sus funcionarios.
CAPITAL  Fortalecer habilidades específicas MEJORAR
y relevantes. CLIMA
HUMANO  Desarrollar y aplicar perfiles de LABORAL
cargos.
 Implantar cargos por
competencias.
 Aumentar la dotación de personal
especializado.
 Potenciar liderazgos efectivos.
 Inversión en nuevas tecnologías.
 Mejorar su capacidad de MEJORAR HABILIDADES
adaptación a los requerimientos TÉCNICAS Y ANALÍTICAS
de la industria. DE LA NORMATIVA
AERONÁUTICA
 Mejorar su capacidad de INTERNACIONAL
interpretación y aplicación de la
normativa aeronáutica
CAPITAL INFORMÁTICO E internacional. DESARROLLAR
INFORMATIVO  Desarrollar un sistema informático POGRAMAS DE MEJORA
dirigido al usuario, que permita DE LAS CAPACIDADES
mejorar los procesos de entrega TECNOLÓGICAS
de productos, servicios e
información.
 Priorizar el logro de resultados.
 Mejorar la eficiencia en el uso de
DESARROLLAR
los recursos. UN SISTEMA
CAPITAL  Disponer de un sistema moderno MODERNO DE
de gestión de la calidad. GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIONAL  Mejorar sus controles internos. CALIDAD
De acuerdo al análisis realizado, con la finalidad de situar a la institución en la posición

de crecer y cambiar, se establecieron varias áreas potenciales a desarrollar, las cuales
se visualizaron en objetivos estratégicos.
114
A continuación se procederá a establecer cuáles son sus procesos internos claves para
el logro de los objetivos, de acuerdo a lo determinado en el modelo de Cadena de Valor.
C. Procesos de Creación de Valor: la pregunta es para satisfacer a sus

clientes y usuarios ¿En qué procesos internos de la cadena de valor
debe ser excelente? Esto lleva a plantear otra interrogante, ¿Cómo puede la
institución transformar los activos intangibles en resultados tangibles a través
de sus procesos internos que le permitan cumplir con: la misión, modernizar
la gestión institucional y generar valor sostenido para los interesados? En
respuesta a estas interrogantes, para que la institución logre cumplir con sus
atributos de Seguridad Aérea, Información Confiable y Continuidad de los
Servicios, además de modernizar su gestión, generar valor para sus
interesados y cumplir con la Misión propuesta, dispone de los siguientes
procesos: gestión operativa, gestión clientes, gestión innovación y gestión
procesos reguladores.
Tabla N°15, Definiendo procesos habilitadores en los procesos internos.

¿En qué procesos de la cadena
Procesos de valor debe la DGAC ser Procesos Habilitadores
excelente?
Mantener altos estándares en los
procesos relacionados con la entrega MANTENER LA
de los: ENTREGA
 Servicios de seguridad operacional EFICIENTE DE LA
(Safety) SAFETY
GESTIÓN OPERATIVA  Servicios aeroportuarios (Security)

 Servicios de navegación aérea MANTENER LA
(Safety) ENTREGA
 Servicios meteorológicos y de EFICIENTE DE LA
climatología. SECURITY
 Prevención e investigación de
incidentes y accidentes de aviación.
 Asesoría técnica aeronáutica
especializada. OPTIMIZAR LOS
 Calidad de los servicios PROCESOS DE
GESTIÓN CLIENTES  Representante del Estado de Chile

ante organismos internacionales.
CONTROL DE
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
115
 Procesos de capacitación de
personal especializado.
 Procesos de inversión en nuevas
GENERAR
tecnologías.
PROCESOS DE
GESTIÓN INNOVACIÓN  Procesos de adaptación a los
nuevos requerimientos de la INNOVACIÓN Y
industria. DESARROLLO
 Procesos de investigación y
desarrollo
 Interpretación de la normativa
aeronáutica internacional.
 Elaboración de normas
aeronáuticas
 Manuales de procedimientos
INTERPRETAR,
GESTIÓN PROCESOS técnicos. APLICAR Y
REGULADORES  Procesos relacionados a las DIFUNDIR LA
concesiones aeronáuticas. NORMATIVA
 Reglamentos internos, políticas, AERONÁUTICA,
planes y programas. METEOROLÓGICA Y
 Programa de mejoramiento de la AMBIENTAL
gestión. (PMG).
 SSP (State Safety Program) o
Programa Estatal de Seguridad
Operacional.
De acuerdo al análisis de los procesos internos, en la Gestión Operativa se establecen

dos procesos internos claves para el éxito de la estrategia: “Mantener la entrega
eficiente de la Safety y Mantener la entrega eficiente de la Security”, ya que todos los
servicios descritos están incluidos dentro de estos dos procesos. En cuanto a la
Gestión Clientes, por su rol asesor y de entrega de servicios e información, se
establece que el proceso interno que contribuye es el de “Optimizar los procesos de
control de la gestión de la calidad” ya que es la calidad lo que finalmente valorarán sus
clientes en la entrega de sus servicios. Para la Gestión Innovación, el proceso que
engloba a todos los procesos descritos es el de “Generar procesos de innovación y
desarrollo” y de esta manera se incluyen todos los procesos críticos en esta área. Para
la Gestión Procesos Reguladores se incluye todo lo referente a normativa
internacional, interpretación y aplicación, difusión interna y externa, lo que se engloba
dentro del “Interpretar, aplicar y difundir la normativa aeronáutica, meteorológica y
ambiental”. Con los objetivos estratégicos planteados, los procesos internos
116
establecidos, y la valoración de sus clientes de acuerdos a sus tres tributos, se
procederá a continuación a elaborar el mapa estratégico para la DGAC.
6.2.3 Mapa Estratégico Propuesto para la DGAC:

Con el objetivo de desarrollar esta herramienta, se plantearon objetivos
potenciales a desarrollar, los cuales serán plasmados a continuación en el mapa
estratégico.
Figura N°28, Mapa Estratégico Propuesto
Fuente: (Elaboración propia).
117
6.2.4 Relaciones Causales del Mapa Estratégico
A continuación se procederá a explicar las relaciones causales del Mapa
Estratégico.
Tabla N°16. Relaciones causales del Mapa Estratégico propuesto DGAC

Objetivos estratégicos,
Perspectivas Relaciones Causales
procesos y atributos.
Se relaciona directamente con los tres
Modernizar la gestión
Cumplimiento atributos de la propuesta de valor, junto con el
institucional
de la Misión cumplimento de la misión.
Se relaciona con el objetivo estratégico
Generar valor sostenido
Cumplimiento modernizar la gestión institucional.
para los interesados
de la Misión
Perspectiva Este atributo se relaciona de manera directa
Cliente Seguridad aérea con cada uno de los procesos internos.
(Atributo 1)
Perspectiva Este atributo se relaciona con el proceso
Cliente Información confiable interno de aplicación y difusión de la
(Atributo 2) normativa.
Perspectiva Este atributo se relaciona directamente con el
Cliente Continuidad de los servicios objetivo estratégico “mejorar clima laboral” de
(Atributo 3) la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Este proceso interno se relaciona con el
Mantener altos estándares
Perspectiva atributo seguridad aérea, debido a que
en seguridad en el espacio
de procesos incorpora sus principales productos
aéreo nacional
internos estratégicos, los cuales le permiten cumplir
(safety)
con este atributo.
Este proceso interno se relaciona con el
Perspectiva Mantener altos estándares
atributo seguridad aérea, ya que tiene relación
de procesos en seguridad terrestre
con los productos estratégicos de seguridad
internos (security)
en tierra.
Este proceso se relaciona directamente con el
atributo información confiable, ya que uno de
Perspectiva Interpretar, aplicar y difundir
sus productos estratégicos principales es la
de procesos la normativa aeronáutica,
interpretación y aplicación de la normativa
internos meteorológica y ambiental.
internacional y también actuar como
organismo asesor.
Perspectiva Este proceso se relaciona con el atributo
de procesos seguridad aérea, ya que sin innovación y
Generar procesos de
internos desarrollo no pude hacer frente a los cambios
innovación y desarrollo
en la industria, ni estar a la vanguardia en
nuevas tecnologías.
Perspectiva Este proceso se relaciona con el atributo
Optimizar los procesos de
de procesos seguridad aérea, ya que es la calidad de los
control de gestión de la
internos servicios que entrega, los que deben siempre
calidad
ser de excelencia.
118
Este objetivo estratégico se relaciona con
Perspectiva Desarrollar un sistema
todos los procesos internos, ya que sin
Aprendizaje y moderno de gestión de la
gestionar la calidad de los servicios impartidos
Crecimiento calidad
y afecta a sus tres atributos.
Perspectiva Desarrollar programas de Este objetivo estratégico se relaciona con
Aprendizaje y mejora de las capacidades todos los procesos internos
Crecimiento tecnológicas
Este objetivo estratégico se relaciona con
Mejorar habilidades
Perspectiva todos los procesos internos y la normativa
técnicas y analíticas de la
Aprendizaje y internacional; también, da las bases para la
normativa aeronáutica
Crecimiento operación de sus productos estratégicos y de
internacional
sus atributos.
Este objetivo estratégico favorece el desarrollo
de todos los procesos internos para el logro de
Perspectiva los objetivos planteados, pero se relaciona de
Aprendizaje y Mejorar clima laboral manera directa con el atributo continuidad de
Crecimiento los servicios. Es el recurso humano, el capital
más importante dentro de cualquier
organización.
Las relaciones causales del mapa estratégico fueron establecidas de acuerdo a los ejes
establecidos en cada uno de los atributos. A continuación se definirá cada elemento
contenido.
6.2.5 Diccionario de Objetivos del Mapa Estratégico

Son las definiciones de los objetivos, atributo y procesos declarados en el mapa
estratégico.
Tabla N°17. Diccionario de objetivos del mapa estratégico

Objetivo estratégico,
Definiciones
procesos y atributos
Modernizar la gestión Es llevar a la institución a una suerte de desarrollo sostenido, a la
institucional vanguardia con el crecimiento de la industria aeronáutica.
Generar valor sostenido Ser un aporte para la comunidad interesada a lo largo del tiempo
para los interesados y de manera constante.
El core business de la DGAC es la seguridad aérea, para ello
Seguridad aérea
fiscaliza, controla y norma al sistema aeronáutica nacional
Se refiere a la gestión de los procesos operativos, de los clientes,
Información confiable
de innovación y a la gestión de los procesos reguladores
Entregar de manera permanente y continua sus productos y
Continuidad de los
subproductos estratégicos.
servicios
119
Mantener altos estándares Es la entrega de los productos y subproductos estratégicos
en seguridad en el relacionados con las áreas de servicios aeroportuarios.
espacio aéreo nacional
(safety)
Mantener altos estándares Es la entrega de los productos y subproductos estratégicos
en seguridad terrestre relacionados con las áreas de navegación aérea y seguridad
(security) operacional.
Interpretar, aplicar y Se refiere a la prestación de asesoría técnica aeronáutica,
difundir la normativa meteorológica y ambiental, y en lo referente a la interpretación y
aeronáutica, aplicación de la normativa internacional.
meteorológica y
ambiental.
Se refiere al control y fiscalización de los procesos internos de la
Generar procesos de
institución en el tema de la calidad de los productos y
innovación y desarrollo
subproductos estratégicos.
Se refiere al Trade off entre el crecimiento de la industria y
Optimizar los procesos de
aquellas inversiones realizadas en la DGAC en instalaciones,
control de gestión de la
mejoras tecnológicas, capacitaciones a su personal, aumento de
calidad
dotación y la entrega de sus servicios.
El sistema de control de la calidad interno de la institución es
Desarrollar un sistema
llevado mediante planillas Excel, lo que es bastante
moderno de gestión de la
contraproducente. Se sugiere la implementación de un sistema
calidad
informático que permita estandarizar los controles de los
procesos internos.
Es la necesidad de mantenerse a la vanguardia del crecimiento
Desarrollar programas de
exponencial de la industria aeronáutica y que la organización
mejora de las capacidades
logre mantener una postura proactiva frente al desarrollo
tecnológicas
tecnológico del área.
Mejorar habilidades La interpretación y aplicación de la normativa internacional es
técnicas y analísticas de la unos de sus procesos más importantes. Éste debe ser realizado
normativa aeronáutica de manera eficiente, efectiva y oportuna.
internacional
Se refiere a mejorar los niveles de motivación e incentivo de sus
funcionarios, desarrollar carrera funcionaria, aplicar y desarrollar
Mejorar clima laboral perfiles de cargos, buscar el equilibrio y la equidad salarial y
asignar cargos por competencias y no por razones distintas a
eso.
A continuación se procederá a desprender las principales conclusiones de acuerdo al

desarrollo de los ejes estratégicos y de los objetivos estratégicos, basados en la
estrategia de crecimiento aplicada.
120
6.2.6 Principales Conclusiones Obtenidas mediante la Aplicación de la
Herramienta de Control de Gestión Mapa Estratégico:
Se inició el análisis generando cuatro preguntas que guiaron la búsqueda de los
ejes estratégicos en cada una de las perspectivas, en cumplimento con la
“Misión” propuesta: “Modernizar la gestión Institucional” y “Generar Valor
Sostenido para los Interesados”. Se agruparon los activos y actividades en
cuanto a capital humano, capital informático e informativo y capital
organizacional. Con esto se concluyó que para que la institución logre cumplir
con la estrategia -- sugiere el autor de esta memoria -- que la institución debe:
mejorar clima laboral, mejorar habilidades técnicas y analíticas de la normativa
aeronáutica internacional, desarrollar programas de mejora de las capacidades
tecnológicas y desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad, situando
a la institución en la posición de crecer y cambiar. Se procedió a determinar
cuáles son sus procesos internos claves de creación de valor para el logro de la
estrategia, en cuanto a su gestión operativa, clientes, innovación y procesos
reguladores, con lo cual se concluyó que sus procesos habilitadores son:
mantener la entrega eficiente de la safety y de la security, optimizar los procesos
de control de gestión de la calidad, generar procesos de innovación y desarrollo
e Interpretar, aplicar y difundir la normativa aeronáutica, meteorológica y
ambiental. En uno de sus objetivos estratégicos “Mejorar clima laboral”; se debe
apuntar a tratar de igualar las condiciones laborales, establecer liderazgos
legítimos, favorecer el trabajo en equipo, favorecer la carrera funcionaria y
desarrollar perfiles de cargos, y de esta forma cumplir con el atributo Continuidad
de los Servicios. De acuerdo a los indicadores que actualmente utiliza la
institución en su gestión operativa se establece que estos servicios se entregan
de manera eficiente dentro de la normativa internacional establecida, dando
cumplimento al atributo seguridad aérea de manera consistente. De acuerdo con
esto, su actual gestión le ha permitido cumplir con los atributos de Información
Confiable y el de Seguridad Aérea, pero debe mejorar algunos de sus procesos
internos para mantener esta condición a través del tiempo. Uno de los procesos
más importantes es el de “interpretar, aplicar y difundir las normativas
121
aeronáuticas, meteorológicas y ambientales”, relacionando causa-efecto con el
objetivo estratégico “Mejorar habilidades técnicas y analíticas de la normativa
aeronáutica internacional”; se sugiere centralizar esta actividad en una unidad
con especialistas en el área y con traductores. En cuanto a “generar procesos
de innovación y desarrollo”, la institución debe estar a la vanguardia de los
cambios tecnológicos en esta materia, los cuales van de la mano con el
cumplimiento de los objetivos “Mantener la seguridad en tierra y en aire; Safety y
Security”, necesarios para cumplir con el atributo Seguridad Aérea; se necesita
disponer de mayores recursos para estos procesos. En cuanto a “Optimizar los
procesos de control de gestión de la calidad”, se sugiere la implementación de un
software que apoye este proceso.
6.3 Cuadro de Mando Integral (CMI)
De acuerdo al marco teórico desarrollado en el capítulo 2 de la presente tesis donde se

explica la herramienta CMI, en base a ello se procederá a su aplicación y análisis. Para
su construcción se utilizarán los objetivos estratégicos obtenidos en la herramienta de
control de gestión mapa estratégico.
6.3.4 Presentación del CMI – DGAC

El CMI desarrollado vinculará los objetivos estratégicos, atributos y procesos
internos establecidos en el mapa estratégico, los cuales serán medidos a través
de indicadores, se establecerán metas de cumplimiento, frecuencia con que
serán medidos y las iniciativas que plantearán los caminos a seguir para cumplir
con lo trazado.
122
Tabla N°18. Cuadro de Mando Integral DGAC
Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativa
Porcentaje comparativo Generar compromiso de
Modernizar la entre su gestión y otras parte de los funcionarios
Direcciones de con el cumplimiento de
gestión Aeronáuticas Civiles
>=70% Anual
los objetivos
institucional Internacionales del más estratégicos
Misión
alto nivel.
Mejorar su capacidad de
adaptación a los
Generar valor Porcentaje de requerimientos de la
sostenido para satisfacción para >=80% Anual industria
los interesados usuarios y clientes.
Porcentaje de Priorizar el logro de

accidentes o incidentes resultados
Seguridad aérea de aviación de =0% Anual
responsabilidad de la Aumentar la dotación de
DGAC en un año t. personal especializado
Porcentaje de Diseñar y desarrollar
Clientes
encuestados (usuarios una estrategia

Información del sistema aéreo comunicacional
nacional) que den >=80% Semestral orientada a dar a
confiable
cuenta de conocer su conocer los servicios
rol asesor. provistos.
Porcentaje de Desarrollar mejoras a la
Continuidad de inactividad de los gestión del capital
=0% Anual
los servicios servicios en un año t humano
Mantener altos Porcentaje de Incorporar cultura de

estándares en cumplimiento de evaluación
seguridad en el estándares del personal
operativo. >=90% Anual
espacio aéreo
nacional
(safety)
Porcentajes de Medir nivel de
Mantener altos cumplimiento del cumplimiento del
Interna
estándares en Programa Estatal de programa (SSP)

seguridad Seguridad Operacional >=90% Anual
terrestre (SSP)
(security)
Interpretar, Porcentaje de aplicación Desarrollar programas
aplicar y difundir y difusión de la de capacitación en
la normativa normativa áreas de procesos
>=70% Semestral críticos.
aeronáutica,
meteorológica y
ambiental.
123
Porcentaje de respuesta Mejorar los tiempos de
Generar procesos del personal operativo respuesta del personal
de control de para el año t/Máximo operativo
>=90% Trimestral
gestión de la tiempo permitido por la Mejorar la eficacia en el
calidad OACI para el año t. uso de los recursos
Porcentaje de proyectos Crear un área dirigida

Generar procesos formulados versus exclusivamente a
de innovación y proyectos ejecutados >=90% Anual fortalecer los procesos
desarrollo de innovación y
desarrollo.
Desarrollar un Porcentaje de Disponer de un sistema
sistema moderno cumplimiento de informático moderno de
acuerdo a estándares >=80% Semestral control de gestión de la
de gestión de la
calidad internacionales calidad.
Desarrollar Porcentaje de inversión Desarrollar inteligencia
programas de en nuevas tecnologías de negocios con el
objeto de tener una
mejora de las >=50% Anual
visión proactiva.
capacidades
Aprendizaje y crecimiento
tecnológicas
Mejorar Porcentaje de Crear un área
habilidades correlación con la centralizada encargada
técnicas y normativa interpretada y de este tema con
analísticas de la aplicada y la normativa >=90% Semestral traductores y con
internacional especialistas en temas
normativa
aeronáuticos.
aeronáutica
internacional
Porcentaje de Implementar carrera
satisfacción laboral >=90% Anual funcionaria
Mejorar los niveles de
equidad salarial entre
Porcentajes de
sus funcionarios
Mejorar clima ausentismo laboral <=50% Anual
laboral
Medición porcentual de Asignar cargos por
diferencias salariales y competencias
pronóstico de pensiones =0% Anual Aumentar la dotación de
personal especializado
124
6.3.5 Breve Descripción de las Iniciativas Estratégicas Incorporadas en el CMI.
De acuerdo al desarrollo de la herramienta de control de gestión Cuadro de
Mando Integral, a continuación se describen las iniciativas establecidas dentro
del CMI, en la Tabla N° 19.
Tabla N°19. Descripción de las Iniciativas Estratégicas
Iniciativas Estratégicas Breve Descripción

Generar compromiso de parte de los Se refiere al pilar fundamental que es la gestión del
funcionarios al cumplimiento de los capital humano, el que debe estar motivado y
objetivos estratégicos cumplir con los objetivos de la institución.
Mejorar su capacidad de adaptación a Tiempos de adaptación que requiere la institución
los requerimientos de la industria para hacer frente a las exigencias de la industria.
Priorizar el logro de resultados Tener una visión de organización basada en el
cumplimento de objetivos
Aumentar la dotación de personal En lo referente a la dotación de inspectores que
especializado desempeñan la labor de fiscalizar y certificar.
Diseñar y desarrollar una estrategia Se refiere a difundir a la comunidad el quehacer
comunicacional orientada a dar a aeronáutico y sus servicios.
conocer los servicios provistos.
Desarrollar mejoras a la gestión del Buscar mejoras a los niveles motivacionales de sus
capital humano funcionarios.
Incorporar cultura de evaluación Cultura organizacional focalizada hacia el
cumplimientos de las metas
Medir nivel de cumplimiento del El SSP, sólo ha sido cumplido a nivel tangencial, es
Programa Estatal de Aviación Civil un requerimiento internacional que debe estar
(SSP) operativo cuanto antes.
Desarrollar programas de Realizar planes anuales de capacitaciones en las
capacitación en áreas de procesos áreas críticas.
críticos.
Mejorar los tiempos de respuesta del Mejorar los tiempos de atención de usuarios y
personal operativo clientes y los tiempos de entrega de los servicios.
Mejorar la eficiencia en el uso de los Recursos asignados en presupuesto anual,
recursos ejecución y programación.
Crear un área dirigida exclusivamente Potenciar un área que se dedique exclusivamente a
a fortalecer los procesos de este tema.
innovación y desarrollo.
Disponer de un sistema informático Necesidad imperiosa de que existan mayores
moderno de control de gestión de la controles internos que midan la gestión de la calidad
calidad. en los procesos.
Desarrollar inteligencia de negocios Visión proactiva frente a cambios de la industria.
con el objeto de tener una visión más
proactiva y que reactiva.
Crear un área centralizada encargada La institución reconoce falencias frente al tema, lo
de este tema con traductores y con cual muestra la necesidad que existe de mejorar los
125
especialistas en temas aeronáuticos procesos, se debe crear un área que englobe todas
las aristas de este tema prioritario.
Implementar carrera funcionaria No existe la carrera funcionaria dentro de la

(meritocracia) institución.
Mejorar los niveles de equidad salarial Buscar instancias para semejar las condiciones
entre sus funcionarios previsionales entre Capredena y los afiliados al
sistema de fondos de pensiones.
Desarrollar y aplicar perfiles de cargo No existen perfiles de cargos
Aumentar la dotación de personal Aumentar la dotación de fiscalizadores como área
especializado critica de éxito.
Asignar cargos por competencias Favorecer el ascenso por mérito
6.3.6 Principales Conclusiones Obtenidas Mediante la Aplicación de la

Herramienta CMI.
Se plantearon las iniciativas que contribuirán al logro de la estrategia, en cuanto a los

objetivos estratégicos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento se desprende:
A. Mejorar clima laboral, se sugiere implementar carrera funcionaria, mejorar los

niveles de equidad salarial entre sus funcionarios, desarrollar y aplicar perfiles
de cargos, asignar cargos por competencias y aumentar la dotación de
personal especializado.
B. Mejorar habilidades técnicas y analíticas de la normativa aeronáutica
internacional: se sugiere crear un departamento encargado de esta área, con
traductores específicos y con especialistas en temas aeronáuticos.
C. Desarrollar programas de mejora de las capacidades tecnológicas: se sugiere
desarrollar inteligencia de negocios con el objeto de tener una visión más
proactiva que reactiva, a través de mayores inversiones en procesos de
innovación y desarrollo.
D. Se sugiere, que la labor de investigar incidentes y accidentes aéreos, sea
traspasada a otra institución pública, ajena a la DGAC, y así darle más
trasparencia al sistema y evitar su rol de juez y parte.
126
E. Desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad y así disponer de un
sistema informático moderno de control de gestión de la calidad.
De acuerdo a los procesos internos habilitadores para el logro de la estrategia, todas las
iniciativas planteadas apuntan al logro de la misión y de las estrategias propuestas de
“modernizar la gestión institucional” y el de “generar valor sostenido para los
interesados”. En virtud de este análisis, y con el fin de llevar el CMI a niveles más
profundos de la organización, se desarrollará la cascada del CMI a través de tableros
de gestión y control, los cuales se ejecutarán a continuación.
6.3.7 Estableciendo Relaciones para Aplicar los Tableros
En el análisis anterior se determinó que el atributo “Seguridad área” representa el core

business de la organización. En cuanto a la herramienta Mapa Estratégico se determinó
que el eje estratégico central avala este atributo. Los procesos internos determinados
en este eje apuntan a dos aéreas críticas, que son “Mantener la entrega eficiente de los
procesos de la Safety y Mantener la entrega eficiente de la Security”, dentro de los
cuales podemos determinar que existen dos grandes áreas de la organización que se
encargan del tema de seguridad aérea. Primero, en cuanto a la seguridad en el aire, o
safety, se asocia a los servicios de seguridad operacional y los servicios de navegación
aérea, que tienen relación con los Departamentos de “Seguridad Operacional” y
“Aeródromos y Servicios Aeronáuticos”. En cuanto al concepto security, o seguridad en
tierra éste tiene relación con el Departamento Aeródromos y Servicios Aeronáuticos.
Para generar una mayor comprensión, a continuación se presenta una figura que
gráfica esta relación.
127
Figura N°29. Relacionando ejes estratégicos con las áreas principales.
En base al análisis anterior, se realizarán dos tableros de gestión para cada área, que
tienen en común el cumplimiento del atributo “seguridad aérea”, pero enfocado a las
funciones que cumplen cada una de ellas. Departamento de Seguridad Operacional
(DSO) y Departamento Aeródromos y Servicios Aeronáuticos (DASA).
6.4 Tableros de Gestión y Control del Departamento Seguridad Operacional (DSO);

Esta área entrega los servicios de seguridad operacional, en cuanto a: certificación
de aeronaves y empresas, habilitaciones, licencias al personal aeronáutico y
fiscalizaciones. Luego se presenta el tablero de gestión del DSO, posteriormente se
definirán los objetivos estratégicos planteados, para finalizar con las conclusiones
obtenidas mediante la aplicación de esta herramienta.
128
6.4.1 Tablero de Gestión Departamento Seguridad Operacional (DSO).
De acuerdo al análisis anterior, se procede a determinar el tablero de gestión
para este departamento.
Figura N°30. Tablero de Gestión (DSO).
A. Explicación de las Relaciones Causales del Tablero de Gestión (DSO);

En cuanto al atributo “Seguridad aérea” se establece que el input de esta
área se la entrega el Programa de Vigilancia Continua (PVC) y la dotación de
funcionarios especializados lo cual le permite cumplir con el proceso interno
de “Mantener altos estándares en seguridad en el espacio aéreo nacional
(Safety)”, éste se relaciona a través del desarrollo de tres procesos internos
129
que son: “Optimizar los procesos de certificación, habilitaciones y licencias”,
“Optimizar los procesos de fiscalización” y “Fortalecer los procesos de
investigación de incidentes y accidentes de aviación”. En cuanto a la
certificación, es para aeronaves y para empresas y tiene por objeto cautelar
la seguridad y confiabilidad técnica de las operaciones de vuelo de los
aparatos. A esto se agrega la facultad de proponer y establecer reglamentos
y normas técnicas, certificar y fiscalizar el diseño, fabricación, mantenimiento
y operación de los productos aeronáuticos, sus partes y componentes y los
centros de producción, mantenimiento aeronáutico, clubes aéreos, personal
aeronáutico y entidades técnicas operativas, en cuanto al proceso de
fiscalización para aeronaves pequeñas (inferior o igual a los 5.700 PMD5)
que realizan transporte de pasajeros y trabajos aéreos y fiscalizaciones a
tripulaciones de vuelo, auxiliares de cabina y aeronaves mayores a 5.700
PMD. Toda aeronave de matrícula chilena es sometida a una rigurosa
certificación por parte de ingenieros y técnicos de la DGAC, garantizando que
sus partes y componentes estén de acuerdo a lo establecido por los
fabricantes. A través del PVC (Programa de Vigilancia Continua), se realiza
una fiscalización permanente de su mantenimiento para asegurar que
conserva en el tiempo sus condiciones técnicas. Las fiscalizaciones y
certificaciones las realizan inspectores específicos para cada área.
5
PMD: Peso máximo de despegue.
130
B. Diccionario de Términos del Tablero de Gestión (DSO).
A continuación se definirán los objetivos y procesos determinados en el
tablero de control de gestión para la DSO.
Tabla N°20. Diccionario de objetivos del Tablero de Gestión (DSO)
Objetivo Estratégico Definiciones

Seguridad aérea Mantener la seguridad en temas de su competencia en lo
referente a safety, a través de la fiscalización, certificación,
habilitaciones, entrega de licencias aeronáuticas y mediante la
prevención de incidentes y accidentes aéreos.
Mantener la seguridad El proceso interno de safety se desarrolla en esta área a través de
en el espacio aéreo la entrega de los servicios de seguridad operacional. Ésta es una
nacional (safety) de las funciones más importantes y que tiene relación directa con
la misión de la institución.
Optimizar los procesos Certificaciones aeronáuticas para aeronaves y para empresas
de certificación, aéreas. Certificados de matrículas, de aeronavegabilidad,
habilitaciones y licencias bitácoras de aeronaves, motor y hélices.
Optimizar los procesos Se realiza sus fiscalizaciones en lo referente al cumplimento del
de fiscalización plan de vigilancia, en las operaciones de la aviación general y a
los centros de mantenimiento.
Fortalecer los procesos Contribuir a la prevención de incidentes y accidentes de aviación y
investigación de ante la ocurrencia de ellos, realiza una investigación administrativa
accidentes e incidentes a fin de establecer causas y disponer de las medidas tendientes a
de aviación. evitar su repetición.
Cumplir con el programa Este programa busca la prevención de accidentes y accidentes
de vigilancia continua aéreos. Se desprende de este programa el Plan de Vigilancia
Continua, el cual se planifica de manera anual.
Garantizar la dotación Las fiscalizaciones son realizadas por inspectores de

necesaria de aeronavegabilidad, las cuales no sólo cumplen con el PVC, sino
funcionarios que también se encargan de las certificaciones de empresas
especializados aéreas.
C. Principales Conclusiones Obtenidas del Tablero de Gestión DSO.

La DGAC realiza cada año alrededor de 2.500 inspecciones a diversos
usuarios que integran el Sistema Aeronáutico Nacional (SAN) dentro de la
programación anual del Plan de Vigilancia Continua, cuyo propósito es
resguardar la seguridad operacional de los vuelos que se realizan en el
131
espacio aéreo controlado por Chile y aquellos que ejecutan usuarios
extranjeros en el territorio nacional. Cada Estado establece su propia
normativa y regula las operaciones que se realizan en su espacio aéreo
controlado, basada en las recomendaciones que establece la OACI. Sin
embargo, cuando una empresa quiere operar en otro país, debe someterse a
los requisitos de ese Estado. Ahora bien, si una empresa no cumple con
cualquiera de los requisitos que originaron la obtención de su Certificado de
Operador Aéreo puede perder este documento o bien ser suspendido. En
cuanto a lo referente al cumplimiento de estos objetivos estratégicos, éstos
se realizan de manera coordinada y eficiente, con la salvedad de la
necesidad de requerimientos de personal en esta área, debido a que la
DGAC no logra competir para atraer pilotos disponibles en el mercado
laboral, pues los sueldos son superiores en el sector privado, pero logra
compensar esta falencia adquiriendo personal especializado en retiro de la
FACH, pero aún así cuenta con un déficit actual de inspectores.
6.4.2 Tablero de Control del DSO

De acuerdo al tablero de gestión del Departamento de Seguridad Operacional, a
continuación se procederá a desarrollar el tablero de control de esta unidad.
Tabla N° 21. Tablero de Control del DSO.

Porcentaje de accidentes e Verificar incidentes y
incidentes de aviación de accidentes de
responsabilidad de la aviación de
DGAC en un año t. responsabilidad de la
DGAC, en lo
OUTPUT
referente a sistemas
Seguridad
=0% Anual de seguridad
aérea
operacional
132
Mantener la Porcentaje de cumplimiento Medir el nivel de

seguridad en el del Programa de Vigilancia cumplimiento del
espacio aéreo Continua Programa de
>=90% Semestral
nacional Vigilancia Continua
(safety)
Porcentaje de Potenciar el
fiscalizaciones cumplimiento de las
Optimizar los
programadas versus fiscalizaciones
procesos de >=90% Trimestral
fiscalizaciones realizadas programadas
fiscalización
dentro de un año t. anualmente
PROCESOS
Porcentaje certificaciones, Evaluar los niveles

habilitaciones y licencias de exigencias
Optimizar los
cursadas versus las aplicadas antes de
procesos de
aprobadas. entregar una
certificación, >=90% Diaria
certificación,
habilitaciones
habilitación u/o
y licencias
licencias
Fortalecer los Porcentaje de accidentes o Aumentar los niveles

procesos incidentes aéreos donde de exigencia de parte
prevención e se entregaron por parte de de los inspectores
investigación los inspectores informes sin =0% Anual
de accidentes observaciones.
aéreos
Porcentaje de inspectores Diseñar un sistema

Garantizar la disponibles versus de evaluación que
dotación requerimientos de personal permita medir el nivel
necesaria de necesario para cumplir al >=90% Anual real de requerimiento
funcionarios Plan de Vigilancia Continua de dotación de
especializados en un año t. inspectores
INPUT
Porcentaje de cumplimiento Priorizar el

del Plan de Vigilancia cumplimiento del
Cumplir con el Continua dentro de un año Plan de Vigilancia
programa de t Continua y como
>=90% Semestral
vigilancia segunda prioridad la
continua certificación de
empresas.
6.4.3 Breve Descripción de las Iniciativas del Tablero de Control del DSO
A continuación se procede a definir las iniciativas del tablero de control de la
DSO.
133
Tabla N°22. Descripción de las iniciativas estratégicas para el DSO

Verificar incidentes y accidentes aéreos Se debe evaluar en virtud de lo establecido en el
de responsabilidad de la DGAC, en lo Programa de Vigilancia Continua
referente a sistemas de seguridad
operacional
Medir el nivel de cumplimiento del Que los inspectores entreguen sus informes sin
Programa de Vigilancia Continua observación, deben existir mayores exigencias
Potenciar el cumplimiento de las Priorizar las fiscalizaciones por sobre las

fiscalizaciones programadas anualmente certificaciones en tema de cumplimiento.
Evaluar los niveles de exigencias Las certificaciones son para las aeronaves y para
aplicadas antes de entregar una las empresas, ellas les permiten operar en el
certificación, habilitación u/o licencias. espacio aéreo nacional.
Aumentar los niveles de exigencia de Que los inspectores entreguen sus informes sin
parte de los inspectores observación, deben existir mayores exigencias
Diseñar un sistema de evaluación que Iniciativa planteada debido a la dotación
permita medir el nivel real de insuficiente de inspectores, ya que ellos no sólo
requerimiento de dotación de inspectores realizan fiscalizaciones sino también realizan las
certificaciones de empresas y esto depende del
requerimiento de ellas.
Priorizar el cumplimiento del Plan de Muchas veces, debido a los requerimientos de
Vigilancia Continua y como segunda empresas por las certificaciones se postergan las
prioridad la certificación de empresas. fiscalizaciones del Plan de Vigilancia Continua, lo
que muchas veces genera incumplimientos.
Fuente. (Elaboración propia)
6.4.4 Principales Conclusiones Obtenidas Mediante la Aplicación del Tablero de

Control para el DSO
De acuerdo al análisis realizado se puede concluir inicialmente que el
departamento en cumplimiento del Plan de Vigilancia Continua, debe aumentar la
dotación de inspectores, debe realizar planes de contingencia ante las
modificaciones que se generen debido a los requerimientos de las empresas,
para lograr cumplir con las programaciones de fiscalizaciones anuales. Por
último, debe tener instancias de comunicación con los actores del Sistema
Aeronáutico Nacional para generar acciones proactivas ante cambios en las
aeronaves o en las implementaciones de sistemas tecnológicos, considerando a
su vez una mayor inversión en procesos de innovación y desarrollo.
134
6.5 Tablero de Gestión y Tablero de Control para el Departamento Aeródromos y
Servicios Aeronáuticos (DASA).
Los productos estratégicos que entrega esta área, son los referentes a servicios
aeroportuarios y a los servicios de navegación aérea. Los servicios que se prestan
son de Salvamentos y Extinción de Incendios (SSEI) y Seguridad de Aviación
(AVSEC), como también de un conjunto de otros servicios destinados a pasajeros y
operadores, en aeropuertos y aeródromos. Los Servicios de Navegación Aérea, son
un conjunto de prestaciones que permiten a las aeronaves operar en el espacio
aéreo controlado por Chile y en el área de maniobras de aeropuertos y aeródromos
en forma coordinada y segura.
Los servicios que proporciona son los siguientes: Servicios de Tránsito Aéreo,
Servicios de Telecomunicaciones Aeronáuticas y Servicios de Ayuda a la
Navegación. Para ello dispone de personal capacitado y de la tecnología adecuada,
desarrolla el Programa Seguridad de la Aviación Civil, este programa al igual que el
PVC, proviene de las normas y métodos en temas de seguridad por parte de la
OACI. La DASA utiliza para su funcionamiento el Plan Anual de Seguridad
Aeroportuaria, Planes de Contingencia de los Aeródromos, Manuales de
procedimientos Locales, Políticas de Conservación medioambiental, Procedimientos
Instrumentales y Visuales para la Navegación Aérea, Cartas de Acuerdos
Internacionales, Telecomunicaciones Aéreas y el Plan de Desarrollo.
El Plan de navegación Aérea Nacional determina los servicios de navegación aérea,
aeroportuarios, de tránsito aéreo y meteorológico necesario para responder a las
demandas de los usuarios.
6.5.1 Tablero de gestión DASA
De acuerdo a la descripción planteada anteriormente se procede a desarrollar el

tablero de gestión para este departamento.
135
Figura N°31. Tablero de Gestión DASA
136
A. Explicación de las relaciones causales del Tablero de Gestión DASA
El objetivo estratégico “Garantizar las dotación necesaria de funcionarios
especializados” se refiere a la disponibilidad de personal operativo (AVSEC,
SSEI y CTA), los cuales son formados dentro de la Escuela Técnica
Aeronáutica, por tanto dependerá de la demanda de los potenciales
interesados para postular a esta Escuela. En cuanto al objetivo “Disponer de
la infraestructura y de la tecnología necesaria y adecuada” implica los
mantenimientos y disponibilidad de las instalaciones aeroportuarias y
sistemas informáticos e informativos disponibles. Estos objetivos se
relacionan con los procesos a través de la entrega de dos productos
estratégicos, los servicios aeroportuarios, los servicios de navegación aérea,
servicios de tránsito aéreo, servicios de telecomunicaciones aeronáuticas y
los servicios de ayuda a la navegación, los cuales se requieren para operar
tecnología adecuada. Todo lo anterior se pone en acción en pro de cumplir
con los procesos internos de safety y security.
B. Diccionario de Términos del Tablero de Gestión DASA.

A continuación se definirán los objetivos y procesos determinados en el
tablero de control de gestión para el DASA.
Tabla N°23. Diccionario de Términos del Tablero de Gestión DASA

Objetivo Estratégico Definiciones
Seguridad aérea Mantener la seguridad en temas de su competencia,
en lo referente a safety y security.
Mantener altos estándares en Se refiere a la entrega de los servicios de tránsito
seguridad en el espacio aéreo aéreo, telecomunicaciones aeronáuticas y ayudas a la
nacional navegación aérea.
(safety)
Mantener altos estándares en Se refiere a los servicios de seguridad de aviación civil
seguridad terrestre y servicios de salvamento y extinción de incendios.
(security) (AVSEC y SSEI).
Optimizar los procesos Los AVSEC son los encargados de controlar a los
aeroportuarios pasajeros, el equipaje y la carga. Los SSEI son los
encargados de controlar las emergencias y los
137
incendios.
Optimizar los procesos de tránsito Esta función la realiza los controladores de tránsito
aéreo aéreo (CTA), a través de la torres de control y centros
de control de aproximación.
Optimizar los procesos de Son los medios de comunicación tecnológica en
telecomunicaciones aeronáuticas cuanto a satélites de comunicaciones, radares, red
GPS y estaciones de monitoreo.
Optimizar los procesos de ayudas a Sistema que supervisa y controla las funciones
la navegación aérea. principales de los equipos de navegación aérea.
Disponer de la infraestructura y de la Se refiere a la infraestructura y a la tecnología, tales
tecnología necesaria y adecuada como las torres de control, terminales aéreas, pistas
de aterrizajes y radares, entre otros.
Garantizar la dotación necesaria de La Escuela Técnica Aeronáutica forma a los futuros
funcionarios especializados profesionales de CTA, AVSEC y SSEI, pero depende
de la demanda que exista por estudiar estas carreras
y del nivel de rotación de los especialistas que tenga
la institución.
C. Principales Conclusiones Obtenidas del Tablero de Gestión DASA

Los productos estratégicos que entrega DASA, son los adecuados de
acuerdo a las labores que desempeña, en cuanto a los porcentajes de
accidentabilidad asciende a 0% , según el indicador utilizado por la DGAC.
Debido a que las variaciones en las flotas de aeronaves comerciales tienen
efectos directos en la DGAC, es necesario contar con información
actualizada en lo referente a las estimaciones proyectadas en esta materia
para los próximos años. En cuanto a los sistemas de seguridad de los
aeropuertos se constata que la DGAC según (Ext. N° 9679, 28 de mayo de
2010) , cuenta con políticas de contratación de Empresas de Seguridad
Privada que prestan servicios en los aeropuertos u otros recintos sometidos
al control de la DGAC, para contribuir a la aplicación de medidas preventivas
contra actos de interferencia ilícita, siendo complementarias a las labores
desarrolladas por el Personal de Seguridad (AVSEC) de la DGAC. Se deben
desarrollar planes de desarrollo e innovación de acuerdo a las proyecciones
de las demandas descritas anteriormente. Se debe aumentar los niveles de
seguridad en los aeropuertos de acuerdo a los sucesos ilícitos que se
produjeron en años anteriores; para ello sería recomendable evaluar los
138
sistemas de contrato que existen con empresas externas encargadas de esta
labor y desarrollar habilidades adicionales para los AVSEC.
6.5.2 Tablero de Control del DASA

De acuerdo al tablero de gestión planteado para el DASA, a continuación se
procederá a desarrollar el tablero de control para esta área.
Tabla N° 24. Tablero de Control del DASA.

Porcentaje de Verificar incidentes y

incidentes o accidentes de aviación
OUTPUT
accidentes de de responsabilidad de la
Seguridad aérea =0% Anual
aviación de DGAC, en lo referente a
responsabilidad de la sistemas de navegación
DGAC en un año t. aérea.
Mantener altos Porcentaje Mejorar las condiciones
estándares en cumplimiento del laborales del personal
seguridad en el personal operativo >=90% Anual operativo y generar
espacio aéreo AVSEC y SSEI mayores incentivos
nacional (safety)
Porcentaje de Medir el nivel de
Mantener altos cumplimiento del cumplimiento del
estándares en Programa Nacional Programa Nacional de
>=90% Trimestral
seguridad terrestre de Seguridad de la Seguridad de la
(security) Aviación Civil Aviación Civil
PROCESOS
Optimizar los Porcentaje errores Monitorear el

procesos de tránsito cometidos por los desempeño de los
CTA <=20% Trimestral
aéreo controladores de
tránsito aéreo
Porcentaje de error Mantener a la
Optimizar los
de los sistemas de vanguardia de los
procesos de
telecomunicaciones <=10% Anual avances tecnológicos a
Telecomunicaciones
en un año t. los sistemas de
Aeronáuticas.
telecomunicaciones
Porcentaje de Mantener actualizada la
disponibilidad de disponibilidad de
Optimizar los
radares en la red radares y sistemas de
procesos de >=90% Trimestral
nacional y sistemas visualización y la
navegación aérea
de visualización en el programación de sus
año t mantenciones
Porcentaje de Aumentar la difusión de
personal operativo la Escuela Técnica
Garantizar la
disponible versus los Aeronáutica y de esta
INPUT
dotación necesaria
futuros y actuales =100% Anual forma captar más
de funcionarios
requerimientos postulantes
especializados
139
Porcentaje de Aumentar el nivel de
Disponer de la iniciativas de participación de la
infraestructura y de inversión en DGAC en iniciativas de
la tecnología infraestructura >=60% Anual inversión en
necesaria y aeroportuaria por infraestructuras
adecuada parte de la DGAC en aeroportuarias
un año t
6.5.3 Breve Descripción de las Iniciativas del Tablero de Control del DASA
A continuación se realizará una breve descripción de las iniciativas planteadas.
Tabla N°25. Descripción de las Iniciativas Estratégicas para el DASA

Verificar incidentes y accidentes de aviación Para medir niveles de cumplimiento con el indicador
de responsabilidad de la DGAC institucional.
Mejorar las condiciones laborales del En forma particular, el personal operativo que se
personal operativo y generar mayores desempeña en regiones, sus remuneraciones y
incentivos condiciones laborales no son las más óptimas.
Medir el nivel de cumplimiento del Programa Se relaciona con los estándares establecidos por
Nacional de Seguridad de la Aviación Civil organismos internacionales
Monitorear el desempeño de los Se refiere a errores en fraseología y/o procedimientos,

controladores de tránsito aéreo los cuales deben ser monitoreados e informados
oportunamente
Verificar la operatividad de los sistemas de Nivel de cumplimento y fallas de los sistemas de
telecomunicaciones telecomunicaciones aéreas
.
Mantener actualizada la disponibilidad de Con respecto a sistemas aeroportuarios, radares,
radares y sistemas de visualización y la radiofaros, radio ayudas, sistemas de visualización, sus
programación de sus mantenciones mantenciones y reposiciones deben estar programadas
y deben ser cumplidas dentro de los plazos establecidos
.
Aumentar la difusión de la Escuela Técnica La disponibilidad de personal operativo es decisiva en el
Aeronáutica y de esta forma captar más cumplimiento de sus funciones.
postulantes
Aumentar el nivel de participación de la En lo referente a su relación con la (DAP) del Ministerio
DGAC en iniciativas de inversión en de Obras Públicas, con respecto a las concesiones.
infraestructuras aeroportuarias
140
6.5.4 Conclusiones Obtenidas Mediante la Aplicación del Tablero de Gestión
para el DASA
De acuerdo al análisis realizado, inicialmente se puede concluir que la
organización debe generar instancias de negociación con los operadores aéreos
para la solución del trade off que se genera a raíz de las inversiones en
aeronaves y aquellas realizadas por la DGAC en instalaciones, en mejoras
tecnológicas, capacitaciones a su personal, aumento en el nivel de dotación y en
la entrega de servicios. Además, se debe llevar a cabo una mayor inversión en
procesos de innovación y desarrollo. En segundo lugar, se deben mejorar las
condiciones laborales del personal operativo sobre todo del que opera a nivel
regional, entregar bonos adicionales aparte de la asignación zona; para que las
carreras de AVSEC, SSEI y CTA sean más atractivas se deben generar
esquemas de incentivos apropiados. Por último, se deben realizar mayores
instancias de monitoreo a las labores de los CTA a través de centros de
vigilancia externos a la organización y así generar feedback.
6.6 Esquema de Incentivos
La institución actualmente no cuenta con un esquema de incentivos aplicado, sólo

posee una Política de Recursos Humanos que no apunta hacia la realización de un
esquema. A esto se añaden las encuestas de satisfacción del personal, las cuales
se entiende que fueron realizadas y evaluadas, pero los resultados de éstas no se
encuentran disponibles.
Teniendo en consideración las limitaciones existentes en el diseño de esquemas de

incentivos debido a su naturaleza de institución pública, a continuación se
presentará una propuesta de esquema de incentivos para la DGAC.
6.6.1 Diseño de Una Propuesta de Esquema de Incentivos

De acuerdo al análisis anterior, se desprende el esquema de incentivos, como
sigue:
141
Tabla N°26. Propuesta de Esquema de Incentivos
Responsable Jefe Departamento Recursos Humanos
Objetivo Indicador Articulador Meta Incentivo
Mejorar el clima laboral Porcentaje de Evaluar el porcentaje Bono proporcional
satisfacción imponible en las >=20% entregado a las AFPs
laboral remuneraciones para mejorar futuras
pensiones
Evaluar el nivel de >=80%

instrucción de sus
funcionarios y los
Bono Anual
cargos que
desempeñan
Mejorar el desarrollo de Porcentaje de Utilidad de las

las competencias del capacitaciones capacitaciones >=80%
capital humano mediante realizadas a acorde a las
capacitación todo el personal percepciones del Bono Anual
durante un año personal capacitado
t
Responsable Jefe Departamento Seguridad Operacional

Mejoramiento de la Porcentaje de Usuarios evaluados
percepción de satisfacción de con un nivel de
satisfacción de usuarios usuarios satisfacción superior
>=90% Bono anual
o igual a un 90%
Implementar modelos de Porcentaje de Evaluación de

atención de usuarios cumplimiento procesos de atención >=75%
de los de usuarios en
estándares relación a los
impuestos en estándares definidos
Bono anual
atención de mayor o igual a un
usuarios 75%
Mejorar el nivel de Porcentaje de Si los inspectores

cumplimiento del Plan de cumplimiento cumplen con las
Vigilancia Continua de las programaciones de
(PVC), en lo referente a comisiones las fiscalizaciones del
las fiscalizaciones programadas (PVC), en un nivel de
programadas cumplimiento
>=90% Bono anual
superior o igual a un
90%
142
Responsable Jefe Departamento Aeródromos y Servicios
Aeronáuticos
Disminuir los niveles de Porcentaje de Si los CTA, en forma
errores de interpretación errores por individual disminuyen
y fraseología de los cada sus errores de <=5% Bono anual
Controladores de controlador interpretación y
Tránsito Aéreo (CTA). fraseología a un 5%
Mejorar el cumplimiento Porcentaje de Reclamos ingresados
de estándares definidos reclamos menor a un 5% <5%
por la organismos ingresados a la
internacionales OIRS relativos
al no Bono anual
cumplimiento
de los
estándares
Mejorar la calidad de los Porcentaje de Disminución de los >=30%

servicios otorgados disminución de reclamos sobre o
reclamos igual a un 30%
relativos a los Bono anual
servicios
entregados
Mejorar las condiciones Porcentaje de Evaluar las
laborales del personal satisfacción de condiciones >=80%
operativo que opera en condiciones socioeconómicas de
regiones AVSEC y SSEI laborales este personal Bono anual
operativo
A continuación se establecen las principales conclusiones obtenidas.
6.6.2 Observaciones y Conclusiones de la Propuesta de Esquema de Incentivos

Respecto a los objetivos estratégicos de la perspectiva aprendizaje y
crecimiento del mapa estratégico se definió que para que la institución logre
cumplir con su misión, modernizar la gestión institucional y generar valor
sostenido para los interesados, debe:
 Mejorar el clima laboral.

 Desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad
143
 Desarrollar programas de mejora de sus capacidades tecnológicas
 Mejorar habilidades técnicas e interpretativas de la normativa internacional.
Con la finalidad de generar la alineación de sus funcionarios y para lograr cumplir

con los objetivos planteados, se establece que para cumplir con el propósito
“mejorar clima laboral” debe:
 Desarrollar e implementar carrera funcionaria

 Disminuir la dotación de funcionarios a contrata y aumentar los funcionarios
de planta
 Desarrollar perfiles de cargos
 Potenciar y apoyar los estudios de posgrado
 Instaurar ascensiones por mérito
 Generar bonos de compensación, para equiparar diferencias en las futuras
pensiones.
En cuanto a “Mejorar habilidades técnicas e interpretativas de la normativa

internacional” se sugiere que la institución centralice esta labor en una sola área,
con personal especialista en la materia y traductores, ya que éste es uno de sus
productos estratégicos más importantes.
En cuanto a “Desarrollar programas de mejora de sus capacidades tecnológicas”,

se sugiere que la organización invierta más en procesos de innovación y
desarrollo, debe existir un área dedicada exclusivamente a esta tarea y con
fondos disponibles.
En cuanto a “Desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad”, esto va

de la mano con la I&D, hasta ahora la institución realiza esta labor a través de
planillas en Excel, lo que es una limitación. Se sugiere la adquisición de un
software que apoye esta labor.
144
En cuanto a la investigación de accidentes e incidentes de aviación, se sugiere
que se externalice esta labor a otra institución pública, ajena a la DGAC, y así dar
mayor trasparencia al sistema.
Las limitaciones propias de la normativa y de las leyes existentes son que no

permiten la adopción de incentivos no financieros, tales como la flexibilidad de
horarios o jornadas laborales o capacitaciones específicas como estudios de
posgrado. El bono por desempeño podría llegar a ser una motivación válida,
medida en base al nivel de cumplimiento de las actividades asignadas a cada
funcionario, de acuerdo al nivel de metas de desempeño impuestas por cada
responsable de la unidad; esto podría llegar a generar una mejora en el
desempeño esperado de manera sinérgica. En lo referente al bono proporcional
entregado a las AFPs para mejorar futuras pensiones, éste debe ser
proporcional al nivel de sueldo de cada funcionario y con relación a los años de
servicio, además, debe ser independiente del porcentaje actualmente imponible.
Este bono podría llegar a ser un buen incentivo.
De acuerdo al análisis desprendido mediante el proceso en cascada del CMI,

dentro de los tableros de gestión y de control establecidos se puede concluir que
los esquemas de incentivos están dirigidos principalmente a la entrega de bonos
como medidas de motivación y de esta forma dar cumplimiento a los objetivos
planteados.
145
Capítulo VII
7 Conclusiones
Inicialmente se mostró un marco teórico acotado, con las principales herramientas

aplicadas, esto es: PESTEL, Modelo de Cadena de Valor, Análisis FODA, Mapa
Estratégico, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Gestión, Tablero de Control y
Esquema de Incentivos. Posteriormente, se presentó a la organización, las razones por
las cuales fue creada, su historia, estructura organizacional, las funciones acotadas que
cumple cada departamento y los productos y subproductos estratégicos. Todo esto,
con el objeto de relacionar cada departamento, con sus productos y subproductos
estratégicos. Dentro de la descripción anterior, se incorporaron dos conceptos
relevantes: Safety (seguridad en el aire) y Security (seguridad en tierra), los cuales
fueron explicados y relacionados con cada producto estratégico y áreas más
importantes y relevantes para el logro de la estrategia. Los productos estratégicos a
destacar fueron aquellos relacionados con:
 Security: Servicios Aeroportuarios.
 Safety: Servicios de Navegación Aérea y Servicios de Seguridad Operacional.
Se establecieron los principales clientes, usuarios y grupos de interés, tanto nacionales

como internacionales, explicando cada uno de ellos. Se presentó un diagrama
aclaratorio estableciendo las relaciones de todos los actores dentro del Sistema
Aeronáutico Nacional (SAN), lo que permitió concluir que la DGAC interpreta y aplica la
normativa internacional a todos los participantes relacionados con el SAN e interactúa
con los organismos nacionales en una suerte de colaboración mutua. Todo ello, con el
objetivo de controlar y fiscalizar el territorio aéreo nacional.
Se concluye que el otro producto estratégico relevante que entrega la DGAC es la de
“interpretar y aplicar la normativa internacional”, fiscalizar y controlar a través de la
normativa.
146
En cuanto al Análisis Estratégico de las declaraciones estratégicas de la DGAC,
contempladas dentro de su Plan Estratégico 2013 – 2023, estas fueron analizadas
dentro del marco teórico del capítulo 2 de esta memoria, lo que permitió vislumbrar la
necesidad de plantear nuevas declaraciones de misión y visión. No se realizaron
aportes en cuanto a los valores.
En lo referente a su Misión, en respuesta a las interrogantes establecidas, que ésta es

explícita al establecer el giro del negocio, el decir la seguridad aérea, deja fuera algunas
variables importantes y se eliminaron los términos normar y certificar por ser
considerados subproductos, por lo cual se propuso la siguiente declaración de Misión:
“Su razón de ser es controlar el territorio aéreo perteneciente a Chile, fiscalizar a

las empresas aéreas nacionales que operan en el territorio nacional y en el
extranjero. Garantizar la entrega continua de servicios en las áreas de: navegación
aérea, meteorología, aeropuertos y seguridad operacional, con el propósito de
prevenir incidentes y accidentes aéreos que afecten la seguridad aérea en el
territorio nacional”
En cuanto a su Visión: en respuesta a las interrogantes establecidas, que la visión no

cumple con la mayoría de los requisitos establecidos,(**recomponer esta frase pues
está confusa) es altruista (**?), poco visionaría, poco inspiradora, no mueve a la
organización hacia un objetivo común, sin posición (**visión?) de futuro y no induce un
nuevo modo de pensar, por tanto, se propuso la siguiente visión:
“Llegar a ser reconocida nacional e internacionalmente en 10 años, como

referente mundial en seguridad operacional, en la prestación de servicios de
excelencia en navegación aérea, en la formación de personal aeronáutico
competitivo y en la automatización de los procesos, a través de la mejora
continua, la probidad, la integridad, el trabajo en equipo y la innovación en
147
tecnología de vanguardia, posicionándola como gestora del desarrollo sostenible
de la industria aeronáutica nacional y regional”.
En la Formulación estratégica, se aplicaron tres herramientas: PESTEL, Modelo de

Cadena de Valor, Análisis FODA. Se concluyó el análisis con una Propuesta de Valor
para la DGAC, ya que la organización carecía de ésta.
En cuanto al análisis externo “PESTEL”, examinando la institución en lo referente a

factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, jurídicos y ambientales,
cuenta con cuatro oportunidades y cuatro amenazas.
Con respecto a las oportunidades, se desprendieron las siguientes: adquisición de
tecnologías de avanzada, crecimiento sostenido de la industria, disponibilidad de
profesionales especializados y por último, crecimiento a nivel país y regional.
Referente a las amenazas, se desprendieron, como sigue: mayores exigencias de la
industria, riesgos de accidentes con connotación pública, rebaja en el presupuesto,
mayores restricciones por normativas medioambientales.
En cuanto al análisis interno “Modelo de Cadena de Valor”: se aplicó la herramienta

de modo sistemático con el fin de examinar todas las actividades que la institución
realiza y la manera en que éstas interactúan. Para ello, se investigaron las siguientes
áreas: Administrativa, Marketing, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos,
Producción y Operaciones, estableciéndose a través de sus productos estratégicos las
actividades primarias y las actividades de soporte; el análisis derivó en un esquema de
Cadena de Valor.
Mediante este análisis se determinó que sus actividades primarias son las siguientes:
Seguridad aérea (safety and security), Servicios de navegación aérea, Servicios
aeroportuarios, Servicios de seguridad operacional y la Interpretación y aplicación de la
normativa internacional.
Las actividades de soporte: en cuanto al desarrollo de su gestión se distinguen como

actividades a mejorar para contribuir al desarrollo de sus actividades primarias, las
siguientes:
148
 Gestión del Capital Humano; Mejorar clima laboral, desarrollar carrera
funcionaria, Aplicar perfiles de cargos.
 Gestión Presupuestaria y Financiera; Mejorar su gestión presupuestaria, realizar
programas de innovación y desarrollo.
 Administración General: Modernizar la gestión institucional e incorporara dentro
de sus gestión nuevas herramientas de control de gestión.
 Gestión Informática: Inversiones en nuevas tecnologías, capacidad de
adaptación a los requerimientos de la industria.
De acuerdo a la aplicación de esta herramienta se obtuvieron cuatro fortalezas y cuatro

debilidades:
En cuanto a las Fortalezas desprendidas se obtuvieron claros lineamientos de
organización interna, autofinanciamiento, gran capacidad de adaptación, personal
especializado y con alto conocimiento técnico – aeronáutico.
En cuanto a las Debilidades desprendidas se obtuvieron: ineficiencia en la gestión
presupuestaria, ineficiencia en la gestión del capital humano, burocracia institucional e
interpretación desactualizada de la normativa.
Referente al análisis FODA: se vincularon cada una de las variables y se analizaron

cada uno de los cuadrantes obtenidos.
Cuadrante oportunidades versus amenazas: todas las relaciones obtenidas son de
alto impacto para la institución, la fortaleza más destacable que le permite aprovechar
las oportunidades, es la de “Autofinanciamiento”, seguida de “Personal especializado
con alto conocimiento técnico”.
Cuadrante fortalezas versus amenazas: la fortaleza que mayormente le permite
enfrentar las amenazas es la de “Autofinanciamiento”, seguida de las fortalezas “Gran
capacidad de adaptación” y de “Claros lineamientos de organización interna”. En cuanto
a sus principales amenazas es la de “Mayores exigencias de la industria” seguida por la
amenaza “Riesgo de accidente con connotación pública”.
Cuadrante debilidad versus oportunidad: la debilidad que más hace que una
oportunidad no la pueda tomar es la de “Ineficiencia en la gestión del capital humano”,
149
seguida de las de “Ineficiencia en la gestión presupuestaria” y la de “Burocracia
institucional”.
Cuadrante debilidad versus amenazas: la debilidad que más hace que se active la
amenaza es la de “Burocracia institucional”, seguida de la “Interpretación
desactualizada de la normativa.
Se concluye que la institución cuenta con una dotación de personal apropiado para
ejercer sus labores, con las siguientes salvedades: ausencia de carrera funcionaria,
desigualdades en el sistema previsional, inexistencia de perfiles de cargos. La debilidad
“Ineficiencia en la gestión presupuestaria” se aprecia como potencial, pero no fue
comprobada en su totalidad ya que la institución genera ingresos bastante altos, pero
las rebajas presupuestarias por parte del Ministerio de Hacienda afectan su gestión y
también sus procesos de inversión y desarrollo. Asimismo, la debilidad “Burocracia
institucional” denota la necesidad de modernizar la gestión institucional y así generar
valor sostenido para los interesados.
En cuanto a la Propuesta de Valor: se estableció una propuesta para la institución, de

la cual se obtuvieron tres atributos, Seguridad Aérea, Información Confiabilidad y
Continuidad de los Servicios. La propuesta de valor se presenta a continuación:
“Su Core Business6 está orientado a la seguridad en el territorio aéreo nacional, a

la entrega de información confiable asociada a meteorología, climatología,
registro de aeronaves asesoría técnica y como organismo consultor, además a lo
relacionado con la normativa aeronáutica de acuerdo a los requerimientos
normativos internacionales, a fin de garantizar la continuidad de los servicios de
navegación aérea y aeroportuarios, entre otros; por otra parte, fiscaliza la totalidad
de los aeropuertos y aeródromos tanto públicos como privados y a todas las
personas o entidades relacionadas con la aviación nacional y algunas
internacionales específicas”.
6
El “Core business” es la razón de ser de la Compañía, aquello por lo cual se crea y en lo que se va a generar el
máximo valor añadido.
150
Atributo Seguridad Aérea: es lo relacionado con los conceptos Safety y Security, el
mantener el territorio aéreo nacional libre de incidentes y accidentes aéreos de
responsabilidad de la institución.
Atributo Información Confiable: es lo concerniente a la interpretación y aplicación de
la normativa internacional en cuanto a su rol fiscalizador del sistema aeronáutico
nacional. Presta asesoría técnica como representante del Estado de Chile ante
organismos internacionales, además entrega información especializada en temas
aeronáuticos, como también de meteorología y climatología.
Atributo Continuidad de los Servicios: este atributo se centra en el costo que tiene
para el país y para la industria aérea la interrupción de los servicios que ella entrega.
Este atributo es altamente valorable por todos los actores que utilizan el Sistema
Aeronáutico Nacional.
En cuanto al Desarrollo de la Estrategia, se aplicaron las herramientas de control de

gestión, como sigue: Modelo de Negocios CANVAS, Mapa Estratégico, Cuadro de
mando Integral, Tableros de Control y Esquema de Incentivos.
Mediante la herramienta Modelo de Negocios CANVAS se analizó a la institución en lo

referente a: asociaciones y actividades claves, propuesta de valor, relaciones con los
clientes, segmentos de mercado, canales, recursos claves, estructura de costos y
fuentes de ingresos. Mediante este análisis se concluyó que según valor, la vida de las
personas es lo más importante. Bajo este contexto, el accionar de la institución se
considera insustituible en todo lo referente a los procesos de Safety and Security, así
como también a lo relacionado con la actividad reguladora y fiscalizadora del Sistema
Aeronáutico Nacional, estableciéndose ambos procesos como claves para su
funcionamiento. Realiza asociaciones claves con organismos nacionales e
internacionales y entrega asesoría técnica aeronáutica especializada, además
proporciona información meteorológica y de climatología.
Mediante la herramienta Mapa Estratégico: se inició el análisis generando cuatro

preguntas que guiaron la búsqueda de los ejes estratégicos en cada una de las
151
perspectivas, en cumplimento con la “Misión” propuesta, “Modernizar la gestión
Institucional” y “Generar Valor Sostenido para los Interesados”. Se agruparon los
activos y actividades en cuanto a capital humano, capital informático e informativo y
capital organizacional, con lo cual se concluyó que para que la institución logre cumplir
con la estrategia debe:
 mejorar clima laboral,

 mejorar habilidades técnicas y analíticas de la normativa aeronáutica
internacional,
 desarrollar programas de mejoramiento de las capacidades tecnológicas y
 desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad.
Situando a la institución en el ángulo de crecer y cambiar, se procedió a determinar

cuáles son sus procesos internos claves de creación de valor para el logro de la
estrategia, en cuanto a su gestión operativa, clientes, innovación y procesos
reguladores, con lo cual se concluyó que sus procesos habilitadores son los siguientes:
 mantener la entrega eficiente de la Safety,

 mantener la entrega eficiente de la Security,
 optimizar los procesos de control de gestión de la calidad,
 generar procesos de innovación y desarrollo.
 interpretar, aplicar y difundir la normativa aeronáutica, meteorológica y ambiental.
Con lo anterior se propuso un nuevo mapa estratégico para la institución, el cual se

esquematizó de acuerdo al cumplimiento de los atributos planteados.
Mediante la herramienta Cuadro de Mando Integral: se plantearon iniciativas que

contribuirán al logro de la estrategia. En referencia a los objetivos estratégicos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se concluye que se debe:
 Mejorar el clima laboral: se sugiere implementar carrera funcionaria, mejorar los

niveles de equidad salarial entre sus funcionarios, desarrollar y aplicara perfiles
152
de cargos, asignar cargos por competencias y aumentar la dotación de personal
especializado.
 Optimizar habilidades técnicas y analíticas de la normativa aeronáutica
internacional: se sugiere crear un departamento encargado de esta área, con
traductores específicos y con especialistas en temas aeronáuticos.
 Desarrollar programas de mejora de las capacidades tecnológicas: se sugiere
desarrollar inteligencia de negocios con el objeto de tener una visión más
proactiva que reactiva.
 En cuanto a la investigación de accidentes e incidentes de aviación, se sugiere
que esta labor se externalice a otra institución pública, ajena a la DGAC, y así
dar mayor trasparencia al sistema.
 Desarrollar un sistema moderno de gestión de la calidad: disponer de un sistema
informático moderno que apoye el control de gestión de la calidad.
En cuanto al Tablero de Control (DSO), el departamento en cumplimiento del Plan de

Vigilancia Continua, debe aumentar la dotación de inspectores, debe realizar planes de
contingencia ante las modificaciones que se generen debido a los requerimientos de
la(s) empresa, para lograr cumplir con las programaciones de fiscalización anual.
En cuanto al Tablero de Control (DASA): deben mejorar las condiciones laborales del
personal operativo, sobre todo del que opera a nivel regional, generar bonos
adicionales a parte de la asignación zona, para que las carreras de AVSEC, SSEI y
CTA, sean más atractivas, se deben generar esquemas de incentivos apropiados. Por
último, se deben aplicar mayores instancias de monitoreo a las labores de los CTA a
través de centros de vigilancia externos a la organización y así generar feedback.
Esquema de incentivos: los incentivos están dirigidos principalmente a cuatro figuras

de funcionarios: Inspectores (en general), AVSEC (Servicios de Seguridad de Aviación
Civil) y SSEI (Servicios de Salvamento y Extinción de Incendios) y CTA (Controladores
de Tránsito Aéreo). Estas cuatro figuras son las que están relacionadas con la entrega
153
de los productos estratégicos de la institución. Todos los demás funcionarios están
relacionados con las áreas de apoyo.
Se buscó alinear los intereses de los funcionarios con los logros de los objetivos
estratégicos de la institución y el cumplimiento de su misión propuesta. El esquema de
incentivos planteado está dirigido a mejorar el clima laboral, los controles de calidad y el
cumplimiento de tareas programadas.
Los incentivos fueron propuestos en base a: bonos de cumplimiento, bono
proporcional entregado a las administradoras de fondos de pensiones (AFP) para
mejorar las futuras jubilaciones. Se consideró como incentivo, el ascenso por mérito,
desarrollar perfiles de cargos y desarrollar carrera funcionaria.
Con el objetivo de modernizar la gestión de la institución y generar valor sostenido para

los interesados en pro del cumplimiento de su misión, sugiere la autora las siguientes
propuestas de avance:
 se deben crear mejoras en cuanto al clima laboral

 se debe dar cabida dentro de la organización a la carrera funcionaria
 se debe incorporar la cultura de evaluación
 se debe tener una mirada proactiva de adaptación a los nuevos requerimientos
de la industria aérea, para ello se siguiere aumentar su nivel de inversión en
procesos de innovación y desarrollo.
 deben existir mejoras en lo referente a la gestión de sus recursos financieros
 se deben estandarizar los sistemas administrativos
 se debe incorporar un software que permita generar un sistema más moderno
de control de la calidad.
 aumentar la dotación de funcionarios de planta y disminuir los funcionarios a
contrata.
 se debe externalizar el proceso de investigación de accidentes e incidentes de
aviación y así generar más trasparencia en el sistema.
154
 Finalmente, se debe priorizar el logro de resultados en lo referente a los
requerimientos internacionales en temas seguridad aérea, para ello se sugiere
desarrollar un área centralizada, encargada exclusivamente de la interpretación
y aplicación de las normativas internacionales.
Se concluye la presente memoria, destacando el aporte de la DGAC en cuanto a situar

al Sistema Aeronáutico Nacional dentro de los más óptimos y reconocidos a nivel
internacional. La DGAC es vista como una de las organizaciones más confiables a nivel
latinoamericano en su área y un real aporte a la gestión de la industria aérea.
155
Anexo 1
Descripción de Funciones de la DGAC
1.2 Director General de Aeronáutica Civil
Este cargo lo sustenta un Oficial General de la Rama del Aire, de la Fuerza Aérea de
Chile, en servicio activo, que será el jefe superior del Servicio y el titular de las
atribuciones que las leyes y reglamentos confieren a la DGAC.
El Director General de Aeronáutica Civil dependerá de la Comandancia en Jefe de la

Fuerza Aérea de Chile.
1.3 Departamento Secretaría General
Su función es la de asistir al Director General en el desarrollo de sus funciones de

acuerdo a las políticas institucionales, administrando la documentación del servicio,
proporcionando información que fortalezca la unidad institucional, promoviendo la
imagen corporativa de la Institución en el ambiente externo y preservando y
difundiendo el patrimonio histórico aeronáutico nacional.
1.4 Departamento Auditoría Interna
Su función básica es la de apoyar al Director General en el cumplimiento de la gestión

operacional y la adhesión a las políticas institucionales y de Gobierno, propiciando que
la ejecución de los programas, metas y objetivos, se ajusten al ordenamiento jurídico
que regula el actuar de la DGAC, comprobando que el manejo de los recursos
humanos, materiales y financieros se efectúen en términos eficientes, eficaces y
económicos.
1.5 Departamento Jurídico
Su función básica es la de asesorar e informar sobre asuntos jurídicos relacionados

con la aeronáutica y actividades del Servicio, a requerimiento del Director General y
de las Unidades orgánicas de la Institución.
156
Le corresponderá asimismo llevar el Registro Nacional de Aeronaves, a través del
Conservador de Aeronaves, el que practicará las inscripciones, sub-inscripciones,
anotaciones y cancelaciones que procedan, y otorgará las copias y certificados que
se le soliciten.
1.6 Departamento Prevención de Accidentes
Sus principales funciones son:
A. Contribuir a la prevención de accidentes e incidentes en el ámbito

aeronáutico y ante la ocurrencia de ellos, investigarlos administrativamente a
fin de establecer sus causas y disponer las medidas tendientes a evitar su
repetición.
B. Investigar las infracciones a las leyes, reglamentos y demás disposiciones
relacionadas con la navegación aérea.
1.7 Departamento Planificación
Su función básica es elaborar y proponer la planificación estratégica y operativa

institucional, controlando su materialización. Además, este departamento evalúa y
supervisa el desarrollo de los proyectos de inversión y de desarrollo aeroportuario,
elabora la normativa aeronáutica nacional, supervisa los aspectos organizacionales,
las relaciones internacionales de la Institución y coordina el accionar de las
organizaciones del Servicio para lograr que las actividades se realicen conforme a
los objetivos y políticas institucionales.
1.8 Departamento Seguridad Operacional
Sus funciones principales son las de fiscalizar y aplicar las normas para regular las
actividades que realizan las empresas de transporte público, clubes aéreos, empresas
de trabajos aéreos, aviación general y deportiva, la aeronavegabilidad de las
aeronaves, las condiciones sicofísicas y técnicas del personal aeronáutico, los centros
de mantenimiento, diseño y fabricación de productos y partes aeronáuticas.
157
Lo anterior incluye a empresas que operan en Chile (nacionales y extranjeras),
aeronaves que operan en el territorio nacional, aeronaves de matrícula chilena que
operan en el extranjero y centros de mantenimiento en el territorio nacional y en el
extranjero, pero sólo aquellos que le dan servicio a aeronaves de matrícula chilena.
Además, otorga certificaciones de aeronaves y centros de mantenimiento,
autorizaciones, licencias y habilitaciones a personal aeronáutico de vuelo y tierra.
1.9 Departamento Aeródromos y Servicios Aeronáuticos
Sus principales funciones son:
Administrar los aeródromos públicos de dominio fiscal y autorizar, certificar y

fiscalizar los aeródromos públicos y privados de país, velando por el funcionamiento
eficaz de los servicios aeronáuticos.
Proporcionar Servicios de Navegación Aérea en el espacio aéreo controlado por

Chile y determinar las necesidades de infraestructura, instalaciones, equipos y
servicios destinados a la ayuda y protección de la navegación aérea. Además,
verifica y certifica las ayudas a la navegación aérea y las instalaciones aeronáuticas
que correspondan y que estén destinadas a la ayuda y protección de la navegación
aérea.
1.10 Dirección Meteorológica de Chile
Su función principal es proporcionar la información meteorológica básica procesada

que requiere la Aeronáutica, proveer servicios meteorológicos y climatológicos a las
diferentes actividades socioeconómicas que requiere el país para su desarrollo.
Además, realiza investigación meteorológica en coordinación con organismos
nacionales e internacionales, y administra el Banco Nacional de Datos
Meteorológicos.
158
1.11 Departamento Recursos Humanos
Su función principal es la de ejecutar los procesos de personal, prevención de

riesgos, instrucción y bienestar social, con el propósito de permitir que la Institución
cuente con personal calificado y competente para la realización de las actividades
aeronáuticas.
1.12 Departamento Logística
Su función principal es la de otorgar a nivel nacional, abastecimiento y

mantenimiento de bienes, transporte terrestre y la infraestructura en obras civiles.
Además, efectúa la programación, dirección y control del mantenimiento,
instalaciones y desarrollo de sistemas, equipos y elementos eléctricos y electrónicos
utilizados para proporcionar servicios de ayuda y protección a la navegación aérea,
en todo el territorio nacional.
1.13 Departamento Finanzas
Cumple la función de administrar los recursos financieros de la DGAC., a través de

los procesos presupuestarios de contabilidad y tesorería.
1.14 Departamento Comercial
Su función principal es la de generar ingresos a fin de asegurar los flujos de dinero

necesarios para el cumplimiento de los objetivos institucionales, a través de la
comercialización de servicios aeronáuticos, meteorológicos y otros que se
relacionen con las funciones del Servicio. Además, efectúa el análisis y la
valorización de los servicios aeroportuarios y de navegación aérea, aplicando una
estructura tarifaría basada en los costos institucionales.
159
1.15 Departamento Tecnologías de Información y Comunicaciones
Su función principal es la de gestionar las Tecnologías de los Sistemas de

Información y Comunicaciones (TIC) institucionales. Además, preve el desarrollo y
mantenimiento de los hardware, software y sistemas informáticos de la Institución, y
establecer los mecanismos de seguridad y control de la información, de acuerdo a
las políticas y normativa gubernamental en la materia.
160
Anexo 2
Glosario de Términos
Accidente e incidente aéreo: todo suceso relacionado con la utilización de una

aeronave, que ocurre dentro del período comprendido entre el momento que una
persona entra a bordo de la aeronave con intención de realizar un vuelo, y el momento
en que todas las personas han desembarcado.
Acreditación: documento que acredita la condición de una persona y su facultad para

desempeñar determinada actividad o cargo.
Aeródromo: área definida de tierra o de agua (que incluye todas sus edificaciones,
instalaciones y equipos) destinada total o parcialmente a la llegada, salida y
movimiento en superficie de aeronaves. El término “aeródromo” en las disposiciones
relativas a planes de vuelo y mensajes, incluirá también emplazamientos distintos a los
definidos como aeródromos, pero que puedan ser utilizados por algunos tipos de
aeronaves, como helicópteros o globos.
Aeronave: es todo vehículo apto para el traslado de personas o cosas, y destinado a

desplazarse en el espacio aéreo, en el que se sustenta por reacción del aire con
independencia del suelo.
Aeropuerto: se considera aeropuerto todo aeródromo en el que existan de modo

permanente instalaciones y servicios con carácter público para asistir de modo regular
al tráfico aéreo, permitir el aparcamiento y reparaciones del material aéreo y recibir o
despachar pasajeros o carga.
Aeropuerto Internacional: todo aeropuerto designado como puerto de entrada o

salida para el tráfico aéreo internacional, donde se llevan a cabo los trámites de
161
aduanas, inmigración, sanidad pública, reglamentación veterinaria y fitosanitaria y
procedimientos similares.
Aerovía: área de control o parte de ella dispuesta en forma de corredor y equipada

con radioayudas para la navegación.
Amenaza: cualquier condición, evento o circunstancia que puede producir un

accidente. Sinónimo de “riesgo potencial”, en inglés “hazard”.
Análisis de riesgos: proceso mediante el cual se determinan y se cuantifican los

riesgos asociados a un aspecto de la provisión de servicios.
Asistencia radar: empleo del radar para proporcionar a las aeronaves información y
asesoramiento sobre desviaciones significativas respecto a la trayectoria nominal de
vuelo, incluidas las desviaciones respecto a los términos de las autorizaciones del
control de tránsito aéreo otorgadas.
Auditoría: examen metódico, independiente y documentado que se realiza para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la seguridad, cuando sea
aplicable, cumplen de manera objetiva las disposiciones previamente establecidas, y si
estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para
alcanzar los objetivos. La auditoría es realizada por una o más personas que son
independientes de aquello que es auditado.
Auditoría del sistema de seguridad de navegación aérea: actividad documentada

que se realiza para evaluar la eficacia y conformidad del SGSNA para la consecución
de los objetivos de la Seguridad de Navegación Aérea.
Auditorías internas: son llevadas a cabo por, o en nombre de, la organización con
fines internos y pueden constituir la base para la autodeclaración de conformidad de
una organización.
162
Autoridad aeronáutica: la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC).
Autoridad otorgadora de licencias: la Dirección General de Aeronáutica Civil.

(DGAC).
Autorización de control de tránsito aéreo: autorización para que una aeronave

proceda en condiciones especificadas por una dependencia de control de tránsito
aéreo. La expresión “autorización de control de tránsito aéreo” suele utilizarse en la
forma abreviada de “autorización” cuando el contexto lo permite. La forma abreviada
“autorización" puede ir seguida de las palabras “de rodaje”, “de despegue”, "de salida”,
“en ruta", “de aproximación”, o "de aterrizaje”, para indicar la parte concreta del vuelo a
que se refiere.
Avión (aeroplano). Aerodino propulsado por motor, que debe su sustentación en vuelo
principalmente a reacciones aerodinámicas ejercidas sobre superficies que permanecen
fijas en determinadas condiciones de vuelo.
AVSEC: este profesional tiene la responsabilidad de prevenir actos ilícitos que atenten
contra la seguridad de las operaciones aéreas y de los aeropuertos. Para ello utiliza
tecnología de punta que le permite detectar la introducción de elementos que puedan
constituir un riesgo para los pasajeros, tripulaciones, carga e instalaciones.
Categoría de aeronave. Clasificación de las aeronaves de acuerdo con características

básicas especificadas tales como: avión, helicóptero, planeador y globo.
Centro de mantenimiento aeronáutico (CMA). Organismo tal como maestranza,

taller, centro de reparación, laboratorio y otros, aprobado por la DGAC para efectuar
trabajos técnicos en material aeronáutico o parte del mismo. Comprende el personal,
equipos, herramientas, instalaciones, documentación técnica y los procedimientos
escritos para la ejecución de dichos trabajos aéreos.
Certificaciones: validar la condición de aeronavegabilidad de las aeronaves; de los

explotadores aéreos del sistema aeronáutico nacional.
163
Componente. Cualquier instrumento, mecanismo, equipo, aparato, dispositivo o parte
unitaria e integrante de un producto aeronáutico, incluyendo equipo de comunicaciones
que es usado o se desea usar en operación o control de la aeronave en vuelo, que es
instalado o unido a una aeronave.
Concesión: otorgamiento que una empresa hace a otra, o a un particular, para la

realización de una actividad, gestión o suministro, durante un plazo determinado bajo
ciertas condiciones.
Conformidad de mantenimiento. Certificar que todos los trabajos de inspección a los

que se refiere, se han completado satisfactoriamente, de acuerdo con los métodos
prescritos por Normas y Procedimientos aprobados y conforme al Manual del Centro de
Mantenimiento.
Controlador de tránsito aéreo (CTA). Persona especializada en control de tránsito

aéreo, titular de licencia y de habilitaciones válidas, apropiadas para el ejercicio de sus
atribuciones.
Convalidación. El acto por el cual la autoridad aeronáutica reconoce como válida en

Chile la licencia o habilitación otorgada en otro país.
Entrenador sintético de vuelo. Cualquiera de los tres tipos de aparatos que a

continuación se describen, en los cuales se simulan en tierra las condiciones de vuelo:
 Simulador de vuelo: aquel que proporciona una representación exacta de la

cabina de pilotaje de un tipo particular de aeronave, que simula positivamente las
funciones de los mandos, de las instalaciones y sistemas mecánicos, eléctricos,
electrónicos y otros de a bordo, el medio ambiente normal de los miembros de la
tripulación de vuelo, la performance y las características de vuelo de ese tipo de
aeronave.
 Entrenador para procedimientos de vuelo: aquel que reproduce con toda
fidelidad el medio ambiente de la cabina de pilotaje y que simula las indicaciones
de los instrumentos, las funciones simples de los mandos de las instalaciones y
164
sistemas mecánicos, eléctricos, electrónicos, y otros de a bordo y la performance
y las características de vuelo de las aeronaves de una clase determinada.
 Entrenador básico de vuelo por instrumentos: aquel que está equipado con
los instrumentos apropiados y que simula el medio ambiente de la cabina de
pilotaje de una aeronave en vuelo, en condiciones de vuelo por instrumentos.
Habilitación. Autorización asociada a una licencia e inscrita en ella, y de la cual forma

parte, en la que se especifican condiciones especiales, atribuciones o restricciones
referentes a dicha licencia.
Helicóptero. Aerodino que se mantiene en vuelo principalmente en virtud de la reacción

del aire sobre uno o más rotores propulsados por motor, que giran alrededor de ejes
verticales o casi verticales.
Inspector de aeronavegabilidad. Responsabilidades de los inspectores.- Los

inspectores tienen una posición crítica de interpretar y evaluar frecuentemente las
diferentes actividades de mantenimiento de los explotadores en su totalidad. Se precisa
que los inspectores sean también sensibles a la realidad como también a los indicios
percibidos de cualquier conflicto que pueda alterar la efectividad o credibilidad de la
misión a realizar sus funciones de vigilancia y supervisión de la seguridad operacional
realiza actividades de revisión, evaluación, inspección; auditorias; auditorias de
valoración y análisis de estas actividades es la de verificar el cumplimiento de los
requisitos de seguridad operacional y el cumplimiento de los objetivos y metas de
seguridad establecidos por el Estado.
Instructor. Persona autorizada por la autoridad aeronáutica para impartir la enseñanza

y vigilar el aprendizaje de determinados conocimientos aeronáuticos o la adquisición de
cierta pericia en el manejo de las aeronaves o del equipo relacionado con éstas.
Licencia. Documento oficial otorgado por la DGAC que indica la especialidad

aeronáutica del titular y las restricciones en caso de haberlas, y le otorga, dentro del
período de su vigencia, la facultad para desempeñar las funciones propias de las
habilitaciones expresamente consignadas en ella.
165
Licencia provisional de vuelo. Documento oficial de carácter transitorio otorgado por
la DGAC que permite a su titular desempeñar funciones aeronáuticas específicas, por
un período de tiempo determinado, para los fines que establezca la autoridad
aeronáutica.
Mantenimiento. Ejecución de los trabajos requeridos para asegurar el mantenimiento

de la aeronavegabilidad de la aeronave, lo que incluye una o varias de las siguientes
tareas: reacondicionamiento, inspección, reemplazo de piezas, rectificación de defectos
e incorporación de una modificación o reparación.
Médico examinador autorizado. Profesional médico cirujano, que ha cumplido los

requisitos exigidos por la autoridad aeronáutica en cuanto a capacitación,
conocimientos y experiencia en medicina de aviación y que ha sido designado para
expedir certificaciones médicas de una clase específica, por un determinado período.
Miembro de la tripulación auxiliar (de cabina). Personal de vuelo, titular de licencia,

encargada del cuidado y seguridad de las personas o cosas que se transportan en una
aeronave.
Miembro de la tripulación de vuelo. Persona encargada de la operación, mando y

funcionamiento de la aeronave o sus partes que cumple funciones esenciales, durante
el período de servicio de vuelo.
Navegación de área: método de navegación que permite la operación de aeronaves en

cualquier trayectoria de vuelo deseada, dentro de la cobertura de las ayudas para la
navegación referidas a la estación, o dentro de los límites de las posibilidades de las
ayudas autónomas, o de una combinación de ambas.
Norma aeronáutica (DAN). Disposición que la DGAC emite en el ejercicio de las

atribuciones que le otorga la ley, para regular aquellas materias de orden técnico u
operacional, tendientes a obtener el máximo de resguardo a la seguridad de la
navegación aérea y recintos aeroportuarios y que deben cumplirse por todas las
personas o entidades, que queden bajo la esfera de la fiscalización y control de la
Organización.
166
Personal aeronáutico. Es aquel que desempeña a bordo de las aeronaves o en tierra
las funciones técnicas propias de la aeronáutica, tales como la conducción, dirección,
operación y cuidado de las aeronaves; su despacho, estiba, inspección y reparación; el
control de tránsito aéreo y la operación de las estaciones aeronáuticas.
Personal de vuelo. Es el encargado de la operación, mando y funcionamiento de la

aeronave o sus partes y del cuidado de las personas o cosas que se transportan en
ellas.
Pilotar. Dirigir u operar los mandos de una aeronave durante el tiempo de vuelo.
Piloto. Persona titular de una licencia aeronáutica que le permite dirigir u operar los
mandos de una aeronave durante el tiempo de vuelo.
Piloto al mando. Piloto designado por el explotador o por el propietario de la aeronave

en cada operación aérea, para estar al mando de la aeronave y encargarse de la
operación segura de un vuelo o parte de éste.
Piloto-alumno. Titular de una licencia de piloto que va a bordo de una aeronave con el
único fin de recibir instrucción de vuelo.
Piloto de seguridad. Piloto que actúa en vuelo para suplir las eventuales deficiencias
del piloto titular, o de apoyo en las prácticas de vuelo por instrumentos.
Piloto privado. Piloto titular de una licencia que permite pilotar una aeronave en
operaciones por las cuales no se recibe remuneración.
Plan de vuelo. Información especificada que, respecto a un vuelo proyectado o a parte

de un vuelo de una aeronave, se somete a las dependencias de los servicios de tránsito
aéreo.
Procedimientos aeronáuticos. Disposiciones de la Dirección General de Aeronáutica

Civil que regulan la aplicación de las normas o que establecen en detalle los procesos a
seguir, para dar cumplimiento a las materias contenidas en la reglamentación
aeronáutica.
167
Producto aeronáutico. Aeronave, motor de aeronave o hélice.
Renovar una licencia. Acto administrativo que se realiza después que una licencia y su
respectiva habilitación haya perdido su vigencia y que renueva las atribuciones de las
mismas por un nuevo período, después que se han cumplido los requisitos
establecidos.
Red primaria y red secundaria: los criterios que permiten clasificar los
Aeródromos/Aeropuertos en Red Primaria, Red Secundaria o Red Pequeños
Aeródromos son: capacidad de la Infraestructura para recibir vuelos internacionales,
tipo de operación que realiza la aviación comercial domestica, resistencia de la pista,
pasajeros totales promedio, parámetro asociado al tamaño de la aeronave que opera
regularmente, número de la clave de referencia, letra de la clave de referencia y tipo de
aproximación.
Programa estatal de seguridad operacional (SSP): conjunto integrado de políticas,

objetivos, metas y procedimientos destinados a mejorar la gestión de la seguridad
operacional.
Servicio de control de tránsito aéreo: servicio suministrado con el fin de: 1) prevenir
colisiones: a) entre aeronaves, y b) en el área de maniobras, entre aeronaves y
obstáculos
Servicio de información de vuelo: servicio cuya finalidad es aconsejar y facilitar

información útil para la realización segura y eficaz de los vuelos.
Servicio de radiodifusión aeronáutica: servicio de radiodifusión dedicado a la

transmisión de información relativa a la navegación aérea.
Servicio de telecomunicaciones aeronáuticas: servicio de telecomunicaciones que

se da para cualquier fin aeronáutico.
Servicio de tránsito aéreo: expresión genérica que se aplica, según el caso, a los
servicios de información de vuelo, alerta, asesoramiento de tránsito aéreo, control de
168
tránsito aéreo (servicios de control de área, control de aproximación o control de
aeródromo) y servicio de información de vuelo de aeródromo.
Sistema de gestión de la seguridad operacional (SMS): Enfoque sistemático para la

gestión de la seguridad operacional, que incluye las estructuras organizativas, líneas de
responsabilidad, políticas y procedimientos.
SSEI: Servicio de Seguridad, Salvamento y Extinción de Incendios.
Tipo de aeronave. Todas las aeronaves de un mismo diseño básico con sus
modificaciones, excepto las que alteran su manejo o sus características de vuelo.
Uso problemático de ciertas sustancias: consumo de una o más sustancias

psicoactivas por parte del personal aeronáutico, de manera que constituya un riesgo
para quien las usa, o ponga en peligro la vida, la salud, el bienestar de otros, como
también prorrogue o empeore un problema o desorden de carácter ocupacional, social,
mental o físico.
169
Capítulo IX
2 Bibliografía
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172

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Porque nunca has dejado de creer en mí

6. Desarrollo de la Estrategia 106

Anexo 1: Descripción de funciones DGAC 156

Índice de Figuras Páginas

Figura N°1 Modelo cadena de valor 20

Índice de Tablas Páginas

Tabla N°1 Matriz definición FODA 21

1.1 Resumen Ejecutivo

El alcance de la presente memoria, está centrado en proponer un sistema de modelo de

El primer capítulo contendrá introducción al tema aeronáutico, breve reseña de la

El segundo capítulo presentará un marco teórico acotado con las principales

En el capítulo cuarto se plantearán las declaraciones estratégicas de la organización,

En el capítulo quinto se presentará la formulación estratégica de la organización. Para

En base a todo el análisis diseñado anteriormente, se construirá y se propondrá un

Se finalizará la memoria con propuestas en sus conclusiones y consideraciones finales,

La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) es una institución pública

El fundamento que sustenta el análisis, es la diversidad y adaptabilidad de la

El objetivo de la presente memoria es aplicar un sistema de modelo de control de

La presente memoria analizará a la organización en todo su conjunto, situación actual y

La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), es una institución pública

La DGAC tiene bajo su control la administración de un importante bien público: el

La Red Aeroportuaria Nacional se encuentra conformada por 356 aeropuertos y

La DGAC presta los siguientes servicios al Sistema Aeronáutico Nacional (SAN):

Dentro de los principales clientes y usuarios se encuentran: Líneas Aéreas, Empresas

A modo de establecer el sistema de modelo de control de gestión para la DGAC, se

A continuación se describirán los objetivos generales y específicos perseguidos, la

Desde un punto de vista de la organización escogida, si bien es cierto, la DGAC cuenta

1.5 Objetivo General

El objetivo general de la presente memoria es proponer el sistema de modelo de control

1.6 Objetivos Específicos

1.6.1 Determinar si es necesario redefinir bajo un análisis crítico, las Declaraciones

1.6.5 Diseñar y presentar un esquema de incentivos para la organización que permita

1.7 Alcance y Limitaciones

La presente memoria entregará como resultado el sistema de modelo de control de

El tema propuesto se desarrollará a nivel estratégico, es decir, estará enfocado a la alta

La presente memoria sólo se limitará al sistema de modelo de control de gestión y al

Sin embargo, su posterior aplicación dependerá exclusivamente del criterio de la

En este capítulo se pretenderá sustentar, a partir de la teoría disponible el posterior

2.1 Análisis Estratégico

El análisis estratégico se aplica a las declaraciones estratégicas: misión, visión y

Dentro de la literatura analizada se pueden encontrar las siguientes definiciones

Dentro de la literatura analizada se establecen las siguientes definiciones de

 ¿Qué pretendo lograr con lo que hago?

Los valores son las creencias de comportamiento esperables de todos los

Dentro de la literatura analizada se encuentran las siguientes definiciones del

2.2 Formulación Estratégica

La formulación estratégica se divide en 2 puntos importantes, el análisis externo y el

2.2.1 Análisis del Entorno (PESTEL)

A. Políticos: son aquellos factores de índole político, que afectan el desempeño

2.2.2 Análisis Interno Modelo Cadena de Valor (MCV)

Se define el concepto de Modelo de Cadena de Valor de la siguiente forma:

Todas las actividades diversas que desempeña una organización se combinan

Las actividades primarias se dividen en 5 categorías:

 Logística interna o manejo de la cadena de abastecimiento:

Figura N° 1: Modelo de Cadena de Valor