Administracion de Operaciones PDF

Vicerrectoría Académica
Dirección Académica
Dirección Docente
PROGRAMA OFICIAL
Carrera Nombre Asignatura
INGENIERIA INDUSTRIAL ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Nivel Prerrequisitos
2º Año ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Requisito de Asistencia
75% Nº hrs. Totales 128
Nº hrs. Semanales 4
Nº hrs. Laboratorio
OBJETIVOS GENERALES
Al aprobar la asignatura el alumno deberá ser capaz de enfrentar las decisiones

táctico/operacionales en el contexto del área de operaciones, comprendiendo además como se
relaciona esta última con las demás funciones de la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Al aprobar la asignatura el alumno deberá ser capaz de realizar y conocer algunos métodos de
pronóstico de demanda, gestión de inventarios, planificación de producción y necesidades de
materiales.
- Manejar conceptos, métodos y herramientas para el diseño y la gestión integrada del sistema
logístico (supply chain) en un ámbito estratégico. Se entrega una visión moderna e integrada de la
cadena de suministro, desde los proveedores hasta los clientes en un entorno competitivo, dando a
conocer las relaciones con otras funciones estratégicas, límites y oportunidades de opciones
logísticas.
CONTENIDOS: 8. Definición y descripción del Sistema
Logístico (Supply Chain) y sus
1. Introducción componentes
· Definiciones y Conceptos Básicos de la 9. Localización Industrial de Plantas y

Administración de Operaciones Almacenes de Distribución
2. Planificación de proyectos · Algoritmo de Efroymson & Ray
· Introducción y definiciones 10. Cobertura Parcial y Total

· Método de la ruta crítica (CPM)
· Técnicas de revisión y evaluación de · Algoritmo de Ignizio
proyectos (PERT)
11. Distribución en Planta (Layout)
3. Previsión de Demanda
· Planificación sistemática de Layout (SLP)
· Administración de la Demanda · Teoría de Grafos
· Componentes de la demanda · Diseño apoyado en computador (CRAFT)
· Pronósticos Métodos Subjetivos · Diagrama de Bloques
· Pronósticos Métodos Causales
· Pronósticos Métodos de series de Tiempo 12. Gestión de Calidad Total
4. Gestión de inventarios · Introducción a la Calidad

· Control estadístico de procesos
· Tipos de Inventarios · Inspección para aceptación o rechazo
· Costos de inventario
· Control de inventarios con demanda 13. Producción Ajustada
independiente
· Manufactura de Clase Mundial (MCM)
5. Planificación de necesidades de · Justo a Tiempo (JIT)
materiales
· Sistema de planificación de Requerimientos

de materiales (MRP)
· Programación y control del taller
· Programación bajo pedido
6. Planificación de la Producción
· Aspectos generales de las actividades de

planificación en manufactura
· Planificación agregada de la producción
· Técnicas de planificación agregada
7. Programación de Tareas
· La naturaleza y la importancia de los

centros de trabajo
· Reglas y técnicas de prioridad
EVALUACIONES:
• Solemne 1: 16%
• Solemne 2: 16%
• Solemne 3: 16%
• Solemne 4: 16%
• Controles : 16%
• Examen : 20%
BIBLIOGRAFIA:
Chase R., Aquilano N. “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”,

Addison. Wesley, Sexta edición, 1994.
Instituto Profesional de Chile
Ingeniería Industrial
Administración de Operaciones
Módulo de Aprendizaje Nº 1
OBJETIVOS:
- Conocer los conceptos de producción y sistemas de producción.

- Conocer los antecedentes históricos de la Administración de Operaciones.
DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
1. Producción. Concepto
“Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por

ejemplo, la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura
y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico”.
“Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos. Es la actividad
principal de cualquier sistema económico que está organizado precisamente para producir,
distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las
necesidades humanas”.
“Todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con algún grado de elaboración,
se transforma en un producto útil para el consumo o para iniciar otro proceso productivo.
La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda de determinados
instrumentos que tienen una mayor o menor perfección desde el punto de vista técnico”.
1
1.1 Sistema de producción
También se ha definido la administración de operaciones (es lo mismo que administración

de la producción) como la administración de los sistemas productivos o sistemas de
transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos
para el sistema son por ejemplo: energía, materiales, mano de obra, capital, conocimientos
e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso.
Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus
insumos.
La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la

empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de
Operaciones: Personas, Plantas, Partes, Procesos y Sistema de Planificación y Control.
a) Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

b) Plantas: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.
c) Partes: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que
pasan a través del sistema.
d) Procesos: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
e) Sistemas de Planificación y Control: Son los procedimientos y la información que
utiliza la gerencia para manejar el sistema
Todo proceso de producción puede subdividirse en tres fases:
Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden

ser materiales o personas.
2
Procesos: Conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se transforman en

productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la tecnología de los activos
productivos de materiales indirectos y el conocimiento.
Productos: Bienes físicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.
1.2 Objetivos de la administración de la producción
Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que

incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione una
ventaja competitiva.
1.3 La función de la administración de operaciones
Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para

proporcionar bienes y servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción

es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas, suministros de operación, etc.).
Una vez que los insumos se han conseguido, ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales.
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1.4 Antecedentes históricos de los sistemas de producción.
La administración de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

En el siguiente estudio, no se organizara la historia de función de operaciones en términos
estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las contribuciones más importantes:
A. División del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar
como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar
muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo
fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:
1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adición de las herramientas y las máquinas.
B. Estandarización de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford
introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto
requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes
estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos
detenemos a pensar en ella.
4
C. La revolución industrial.
Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las máquinas. Se dio un
gran ímpetu cuando en 1764 James Watt inventó el motor de vapor, que fue la fuente de
poder para las máquinas en movimiento. La revolución industrial se aceleró aún más a fines
del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de
este siglo se desarrollaron los conceptos de producción en masa, aunque no tuvieron
difusión sino hasta la primera guerra mundial.
D. El estudio científico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo.
El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el
siguiente enfoque:
1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.
3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y
4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.
E. Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del

elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de
los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forman un elemento
crucial para mejorar la productividad.
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F. Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo

en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de
medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo
es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan
mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.
G. El Computador.
El uso del computador cambió dramáticamente el campo de la administración de

operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadores
para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad,
etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas,
hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la
administración de operaciones.
1.5 Elementos de la Producción
Los elementos de producción están conformados por:
Capital: En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una

cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En
general, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales
se representan el los sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como
capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas
que se posean, así como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se
consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que
se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.
6
Mano de obra: En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un

elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para
asegurar un beneficio económico en la organización.
Materiales: En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función

esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios; cada operación
del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz
manejo de materiales.
1.6 Factores de Éxito que se Consideran en una Empresa.
¾ Entregas competitivas: significa que se cumplan las fechas establecidas.
¾ Utilización de activos: es un indicador clave para evaluar el rendimiento de una

compañía. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en
equilibrio, lo que puede hacer el área de manufactura para ayudar a la compañía es
lograr el nivel óptimo de inventarios y de utilización de sus activos fijos.
¾ Calidad: debe enfocarse desde dos ángulos: percepción del cliente y costo interno para
mantener la calidad
¾ Costo: el área de manufactura debe contribuir a una ecuación de costos que sea
competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo
empresarial.
¾ Introducción de nuevos productos: esta es una medida importante en una operación de

manufactura exitosa. Antes un producto tenía un ciclo de vida de 20 años. En la
actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos años. No hay
futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo
y en los volúmenes planificados, respetando el proceso de introducción y el costo de
producción real del artículo.
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¾ Sistemas empresariales y RR.HH.: la manufactura debe estar integrada eficazmente a

los sistemas empresariales y tiene que administrar con éxito sus recursos humanos, lo
que incluye la contratación y la capacitación del personal necesario para desarrollar el
plan estratégico.
EVALUACIÓN:
1. ¿Qué entiende por Producción?
2. ¿Cuáles son los elementos de la Producción. Explíquelos?
3. ¿Cuáles son los factores de éxito que se consideran en una empresa?
BIBLIOGRAFÍA:
Chase R., Aquilano N. “Dirección y Administración de la Producción y de las

Operaciones”, Addison. Wesley, Sexta edición, 1994.
8
OBJETIVOS:
- Conocer la clasificación de sistemas de producción.
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Clasificación de los Sistemas de Producción.
Conceptos generales.
Sistema: “Un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen
relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo”.
El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema
puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y
pueden afectarlo, por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo (1985) que dijo:
"Cuando tratamos de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo más en el
Universo”,
Sistema de producción: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan

entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del
sistema.
1
Retroalimentación.
Es la función efectuada por los controles que consiste en analizar lo que sé esta
produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y así
tomar inmediatamente acciones correctivas según el resultado de esta comparación.
Ruido en el Sistema.
Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser
producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema.
En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o
sustituir el componente del sistema que no funciona bien.
2.1 CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS
a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Técnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.
Sistemas físicos y abstractos.
¾ Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.

¾ Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
2
Naturales y elaborados.
¾ Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

¾ Los elaborados: Por el hombre.
Técnicos y civiles o sociales.
¾ Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una
meta.
¾ Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo
social.
Abiertos y cerrados.
¾ Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La

retroalimentación existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el
organismo del cuerpo humano).
¾ Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden
ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Sistema de producción.
¾ Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los
productos.
¾ Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
3
2.2 Clasificación de los Sistemas Productivos en Base a su Proceso:
Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos,
en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de
procesos.
Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para
acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de
rutas que pueden requerir estos.
Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo
tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una
serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de
tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo
bolígrafos).
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Sistemas por proyectos.
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de
sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las
tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
2.3 Clasificación de los Sistemas de Producción en Base a su Finalidad:
Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas

pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el
mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de
extracción, sino también de la transformación.
Secundarios: Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del Acero,
Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como
continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La
característica de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a
la producción en masa.
Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
EVALUACIÓN:
- ¿Qué es un sistema?.
- ¿Qué es un sistema de producción?.
- Clasifique los sistemas de producción.
5
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer los conceptos de competitividad y productividad.
DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
1. Competitividad.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa

de negocios, lo que provoca obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos
supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las
empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en
general en cualquier clase de organización.
1
Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es producto
de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso
de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la
sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Competitividad Interna y Externa:
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
2
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización

en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el

resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está
relacionada fuertemente a productividad.
La empresa hoy
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
3
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la

satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la
organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las
cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su
alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior,
tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación
proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía

depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que
involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas
estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de
poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por
ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas
compañías.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que

involucra el aprendizaje continuo, desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un
buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el
desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de
demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a
lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es
necesario para su sobrevivencia.
4
2. PRODUCTIVIDAD
Se sabe que hoy día no es competitivo quien no cumple con calidad, producción, bajos
costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología y
muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado
en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podría
demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto
fabricado con total de recursos utilizados.
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una
mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de
pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria - ventas, finanzas, producción, Ingeniería, costos, mantenimiento y
administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y
sistemas adecuados de pago de salarios.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos, insumos,
en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
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Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad

entran en juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad relacionada con productividad es la velocidad a la cual los bienes y

servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, Capital.
Salidas: Productos.
La productividad se puede medir como la relación entre insumos y productos, en tanto que
la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia
es:
N º unidades producidas
Pr oductividad =
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un
conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas modernas que
manufacturan una gran variedad de productos, estas son heterogéneas tanto en valor como
en volumen de producción y su complejidad tecnológica puede presentar grandes
diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número
definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de
la empresa.
6
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de
pago de salarios son aplicables a todas las empresas o instituciones que participan en el
mercado, o bien, en la sociedad.
No obstante, existen también medidas cualitativas de la productividad, tales como

satisfacción del cliente e imagen-marca.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el

capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a
sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente
todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
EVALUACIÓN:
- Defina competitividad.
- Defina Productividad.
- ¿Cómo podemos incrementar la productividad?. Explique.
7
BIBLIOGRAFÍA:

8
OBJETIVOS:
- Conocer los conceptos de estrategia de operaciones.

- Desarrollar una estrategia de manufactura.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE MANUFACTURA
1. Estrategia. Concepto
El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que
significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto
económico y académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su
famosa Teoría de Juegos en 1944. En el campo de las empresas, una estrategia es el patrón
o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar. También, se identifica como el arte de
crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta.
Otra definición de Estrategia es: “Esquema que contiene la determinación de los objetivos o
propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de
organizar los recursos”.
El concepto estrategia tiene una serie de características comunes como:
Comprenden un horizonte de tiempo extenso.

Tienen un impacto significativo.
Subyace una concentración de esfuerzos hacia una meta concreta.
Tienen su origen en un proceso de toma de decisiones.

1
Involucran una gama amplia de actividades que van desde la asignación de recursos
hasta las operaciones cotidianas.
1.1. ¿Qué es la estrategia de operaciones?
La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y al diseño de

planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera
posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de
una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Como ya se mencionó, estrategia
implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Cuando se señal
estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y

la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso
incluye la selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso en el tiempo, el
papel que desempeña el inventario en el proceso y la ubicación del mismo.
Las decisiones sobre infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de
planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, la estructura de
remuneraciones salariales y la organización de la función de operaciones
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeación

que coordina las metas operaciones con las metas de la organización a una escala más
amplia.
Como las metas más amplias de la organización cambian con el tiempo, la estrategia de
operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras, tanto de productos
y/o servicio cambiantes de sus clientes.
2
La clave del éxito de una estrategia de operaciones está en identificar las opciones
prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo
eso implica.
1.2. Prioridades
Desde el primer trabajo en 1969, que es referido a la necesidad de conceder un carácter

estratégico a la función de Producción de Wickham Skinner, con el título “Manufacturing -
Missing Link in Corporate Strategy”, y trabajo más recientes se han identificado varias
prioridades básicas de operaciones. Estas prioridades son entre otras:
Costo.
Calidad y confiabilidad de productos.
Velocidad de entrega.
Confiabilidad en la entrega.
Capacidad para afrontar cambios en la demanda.
Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos.
Y otros criterios específicos de un producto.
1.3. Concepto de trade-offs
La lógica subyacente durante la década de los sesenta y setenta era que una operación no
podía sobresalir simultáneamente en toda las medidas de desempeño. Como consecuencia,
la gerencia debía decidir qué parámetros de desempeño resultaban cruciales para el éxito de
la empresa, y luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa hacia esas
características particulares.
Para aquello Skinner diseñó un concepto de planta dentro de la planta, plant within a plant
(PWP), según el cual se asignarían distintos sitios de la planta a diferentes líneas de
producto, cada una de las cuales contaría con una propia estrategia de operaciones.
3
Este concepto aún se emplea en la actualidad, no obstante, el concepto PWP ha sido

reemplazado por la necesidad de efectuar todo bien, y hoy lo fundamental es determinar
prioridades para la empresa.
1.4. Prioridades determinadas por el mercado
A medida que se desarrolla una economía mundial, ha surgido un grupo de compañías que
ha adoptado un a perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como al mercadeo.
Dentro de este escenario global, la competencia es mucho más intensa debido al mayor
número de “actores” y a las enormes oportunidades que existen.
Las compañías fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con
frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial.
Los gerentes de estas compañías, comenzaron a darse cuenta, dado la creciente intensidad
de competencia, de que en realidad no tenían que hacer transacciones entre estrategias
diferentes. En vez de ello, se empezó a entender la necesidad de establecer prioridades
según los dictaos del mercado. Además se reconoció que estas prioridades iban a cambiar
con el tiempo.
El término que actualmente se utiliza para indicar una combinación de requerimientos del
cliente (prioridades del cliente), es valor. El valor para el cliente significa comprar un
producto con los atributos más importantes (por ejemplo, calidad de conformidad,
velocidad de entrega y confiabilidad) al precio más bajo posible. Para mejorar el valor, se
deben mejorar los criterios que el cliente considera más importantes, reducir el costo o
ambos.
4
1.5. El marco para una estrategia de manufactura
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en vacío. Debe estar verticalmente

vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. El cuadro 1 muestra
estos vínculos ente las necesidades del cliente, sus prioridades de desempeño y capacidades
de recursos empresariales para satisfacer esas necesidades.
Se debe mencionar que por encima de este marco está la visión estratégica de la firma. Esta
visión identifica en términos generales, el mercado al que se quiere llegar la línea de
productos de la firma, y su negocio básico y sus capacidades operacionales.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos o de productos

existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se
convierten en las prioridades requeridas para las operaciones. El cuadro 1 muestra estas
prioridades ligadas a una “vasija” de capacidades empresariales, porque las operaciones no
pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de
investigación y desarrollo y distribución y, por supuesto sin el apoyo directo o indirecto de
los requerimientos de la gerencia financiera, la gerencia de RR.HH., y la gerencia de
información. Según sus requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza
sus capacidades (así como la de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos. La
CIM (manufactura integrada mediante computadores), el JIT (producción justo a tiempo) y
la TQM (gerencia de la calidad total) representan conceptos y herramientas fundamentales
que se utilizan en cada una de las tres áreas.
5
Cuadro 1. Marco para una estrategia de operaciones
Necesidades del
Cliente
Nuevos productos Produtos actuales
Prioridades y requerimientos Cumplimiento del pedido

Desarrollo de nuevos productos de desempeño después del servicio de ventas
Calidad Confiabilidad
Flexibilidad
Precio Velocidad
Capacidades de la empresa
Capacidades operacionales
Capacidades de
Inv y Tecnología Dis

Sistemas Personas
estde trib
igasar uci
ció roll ón
n o
CIM TQM
JIT
Gerencia Plataformas de soporte Gerencia de

financiera Información
Gerencia de
RR.HH
6
1.6. Desarrollo de una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son:
a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para

operaciones.
b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales sean
suficiente para cumplir con ellos.
Los pasos para desarrollar prioridades son:
1. Segmentar el mercado con el grupo de producto.

2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes
de utilidad de cada grupo.
3. Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo.
4. Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño específicos.
EVALUACIÓN:
- Defina estrategia.
- Defina estrategia de operaciones.
- ¿Cómo se desarrolla una estrategia de operaciones?
BIBLIOGRAFÍA:

7
8
OBJETIVOS:
- Conocer los conceptos planificación y programación de proyectos.

- Conocer los sistemas de programación PERT y CPM.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
1. Introducción
Planificación se define como “Elaboración de una estrategia o consecuencia de acciones

para lograr un objetivo definido”. Otra definición es: “Proceso racional y sistémico de
prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo
y espacio predeterminados”.
Para administrar proyectos a gran escala se requiere de planeación, programación y

coordinación de muchas actividades interrelacionadas. El método de planificación PERT-
CPM es un conjunto de procedimientos que ayudan en esta tarea.
1
2. Método PERT – CPM
2.1 Orígenes del método
A principios de los 50’s se desarrollaron una serie de procedimientos formales basados en

el uso de redes y de las técnicas de redes para ayudar en el planeamiento y control de
proyectos.
Es así como aparece el procedimiento PERT (Program Evaluation and Review Technique)
que significa técnica de evaluación y revisión de programas. Fue desarrollado para el
proyecto de misiles Polares para submarinos nucleares de la Armada de Estados Unidos en
1956.
Ese mismo año es desarrollado CPM (Critical Path Method), o método de la ruta crítica.
Nació como un sistema basado en computador para la planificación, programación y
control de los programas de ingeniería (mantención y proyectos de construcción) en
DuPont.
En la actualidad la tendencia es unir los dos enfoques en lo que se conoce como PERT-
CPM.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores de proyectos.
Este método expone la ruta crítica de un proyecto; esto es, las actividades que limitan la
duración de un proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deberán realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la
ruta crítica se retrasa, el proyecto como un todo se retrasará en la misma cantidad.
2
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; es
decir, pueden empezar más tarde y permiten que el proyecto como un todo se mantenga
conforme a lo programado. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
2.2 ¿Pero Qué Significa PERT/CPM?
PERT: Program Evaluation and Review Technique: Maneja tiempos inciertos de las
actividades del proyecto.
CPM: Critical Path Method: Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.
Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han vuelto uno solo, conocido
como Método de la Ruta Crítica.
2.3 Objetivo General del Método de la Ruta Crítica
“Que se desee el costo de operación de un proyecto más bajo posible dentro de un tiempo
límite disponible.”
¿Cuáles son sus aplicaciones?
- Investigación y desarrollo de nuevos productos.

- Construcción de plantas, edificios y carreteras.
- Diseño e instalación de sistemas nuevos.
¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de decisiones?
¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?
3
¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada una de las
actividades específicas?
¿Qué actividades son “críticas” y deben terminarse exactamente como se programaron para
mantener el proyecto a tiempo?
¿Cuánto se pueden retardar las actividades “no críticas” antes de incrementar el tiempo de
terminación del proyecto?
2.4 Propiedades de las Rutas Críticas
Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crítica, y algunas veces más de una.
Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que
ninguna actividad que tenga holgura mayor a cero puede estar en una ruta crítica.
Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica, mientras que
ningún evento que tenga holgura mayor a cero puede estar en una ruta crítica.
Una trayectoria a través de la red, tal que sus eventos tienen holgura cero no
necesariamente es crítica porque una o más actividades sobre esa trayectoria pueden tener
holgura mayor que cero.
4
3. Procedimiento PERT/CPM
Primero:
Desarrollar una lista de actividades.
Predecesor inmediato: Identifica las actividades que deben haberse terminado

inmediatamente antes de iniciar una nueva actividad.
La información del predecesor inmediato determina si las actividades se pueden terminar

en paralelo (trabajar de manera simultánea), o en serie (terminar una antes de que
empiece la siguiente.
5
Segundo:
Construcción de la red del proyecto.
Tercero:
Identificar el tiempo de terminación del proyecto, es decir, identificar la ruta crítica. Para
ello se determina una trayectoria a través de la red, que se define como una secuencia de
nodos conectados que nos lleva desde el nodo inicial hasta el nodo de terminación.
La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido para la finalización del
proyecto.
Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del proyecto

también se retardará, por lo que la más larga es la “ruta crítica”.
Las actividades de la ruta crítica se conocen como “actividades críticas”.
6
Ejemplo de optimización de un proyecto utilizando PERT/CPM
ACTIVIDAD DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construcción 1 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 5 4
7G Llevar a cabo la construcción 4, 6 14
8H Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
9I Entrada de los arrendatarios 7, 8 2
TOTAL 51
Red del proyecto:
7
Entonces la “Ruta Crítica” del proyecto está dada por las siguientes actividades:
Actividades críticas del proyecto:
En consecuencia, las actividades críticas que no deberán descuidarse, con riesgo de que el
proyecto en su conjunto se retrase son las siguientes:
DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos 5
5E Preparar las licencias de construcción 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 4
7G Llevar a cabo la construcción 14
9I Entrada de los arrendatarios 2
TOTAL 26
De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo óptimo de terminación del proyecto será de
26 semanas.
8
SI EL TIEMPO TOTAL REQUERIDO PARA TERMINAR EL PROYECTO ES

DEMASIADO LARGO...
Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir el tiempo de las actividades críticas.
Si se modifica cualquiera de los tiempos de realización de las actividades, los cálculos de
la ruta crítica deberán repetirse para determinar el impacto sobre el programa de
actividades y sobre el tiempo de terminación del proyecto.
EVALUACIÓN:
1. Defina planificación.
2. ¿Qué ventajas posee el sistema PERT – CPM?
BIBLIOGRAFÍA:

9
OBJETIVOS:
- Conocer los conceptos principales de decisión de los consumidores.
INTRODUCCIÓN A LA PROYECCIÓN DE DEMANDA Y SUS PATRONES

FUNDAMENTALES
1. Introducción y Conceptos Básicos
Cuando se habla de demanda, se refiere a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan

o se desean en un determinado mercado de una economía a un precio específico.
La demanda que una persona, una familia, una empresa o un consumidor en general tiene
de un determinado producto o servicio puede estar influenciada por un gran número de
factores que determinarán la cantidad de producto solicitado o demandado o, incluso, si
éste tiene demanda o no.
Es importante aclarar que estos factores no son estáticos, pues pueden cambiar a través del
tiempo o en un momento determinado. Algunos de estos factores son:
Precio del bien demandado: si el precio aumenta, la demanda disminuye. Si el precio

disminuye, la demanda aumenta. Se trata de una relación inversa.
Precio de los otros bienes: si el precio de un bien aumenta, su demanda se reducirá,

pero aumentará la demanda de los bienes sustitutos. Por otra parte, la demanda de los
bienes complementarios también disminuirá.
1
Ingreso del consumidor: el consumidor ve limitadas sus posibilidades de consumo por

la magnitud de su ingreso. Si los ingresos aumentan, existe la posibilidad de aumentar
la demanda de bienes. Si el ingreso disminuye, la demanda se reduce.
Preferencias del consumidor: el consumidor adecuará su demanda a sus gustos

personales (su preferencia por unos bienes u otros), la posibilidad de sustituirlos y,
fundamentalmente, a la utilidad que le proporcionan para satisfacer sus necesidades.
Tamaño de la población: cuanto mayor es el número de consumidores mayor será la

cantidad demandada de bienes.
Expectativas de precios: las expectativas se refieren a aquello que en general la

población espera que ocurra. Si el público piensa que los precios van a aumentar,
adelantará sus compras. Si las expectativas son que los precios van a bajar, las compras
se postergarán
En el análisis económico tiende a simplificar este panorama manteniendo en niveles

constantes todos los factores con excepción del precio; de esta forma, se establece una
relación entre el precio y la cantidad demandada de un producto o servicio. Esta relación se
conoce como la |curva de demanda. La forma típica de esta curva se presenta en el gráfico
Nº 1.
Q
Donde:
Q : C a n t id a d
P : P re c io
D: Dem anda
Gráfico Nº 1: Curva típica de demanda
2
La pendiente de la curva es un punto importante que se debe analizar. Esta pendiente

determina cómo aumenta o disminuye la demanda ante una disminución o un aumento del
precio. Este concepto se denomina la “elasticidad” de la curva de demanda.
En general, la ley de la demanda indica que existe una relación inversa entre el precio y la
cantidad demandada de un bien durante un cierto periodo; es decir, si el precio de un bien
aumenta, la demanda por éste disminuye; por el contrario, si el precio del bien disminuye,
la demanda tenderá a subir (existen excepciones a esta ley, dependiendo del bien del que se
esté hablando).
Tal demanda de los consumidores de alguna u otra forma, debe ser pronosticada o
proyectada por las empresas que ofrecen el producto o servicio en cuestión.
Las proyecciones o pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda
decisión gerencial importante. La proyección constituye la base de la planeación
corporativa a largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad las
proyecciones proporcionan la base de la planeación presupuestaria y del control de costos.
El mercadeo se basa en la proyección de las ventas para planear los nuevos productos,
compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones. El personal de producción y
operaciones utiliza las proyecciones para tomar decisiones periódicas que involucran la
selección de procesos, la planeación de la capacidad y la disposición de las instalaciones, al
igual que las continuas decisiones acerca de la planeación de la producción, su
programación y el inventario.
Es necesario tener en mente que una proyección perfecta es usualmente imposible. Para
realizar la proyección, una buena estrategia es utilizar dos o tres métodos y observarlos
desde el punto de vista del sentido común. Una revisión continua y una actualización a la
luz de los nuevos datos son básicos para llevar a cabo una proyección exitosa.
3
Administración de la demanda
La administración de la demanda está encargada de coordinar y controlar todas las fuentes

de demanda de manera tal que el sistema productivo pueda utilizarse en forma eficiente y
que el producto se despache a tiempo.
Existen dos fuentes de demanda: la demanda dependiente y la independiente.

La dependiente es la demanda de un producto o servicio causada por la demanda de otros
productos o servicios. Este tipo de demanda interna no necesita una proyección sino
simplemente una tabulación.
La demanda independiente se refiere a la cantidad de bienes o servicios que los

consumidores o clientes desean obtener en el mercado. Esta sí necesita métodos de
pronóstico para su dilución.
Las empresas no mucho pueden hacer respecto de la demanda dependiente. Pero es mucho
lo que se puede hacer respecto de la demanda independiente. La empresa puede:
1. Asumir un papel activo para influenciar la demanda

2. Asumir un papel pasivo y simplemente responder a la demanda
Se necesita bastante coordinación para manejar la demanda dependiente, independiente,

activa y pasiva. Estas se originan tanto interna como externamente en forma de ventas de
nuevos productos de mercadeo, de reparación de partes de productos vendidos por servicio
de posventa, de reposición de existencias de los depósitos de la fábrica y de suministro de
productos para la fabricación.
4
EVALUACIÓN:
1. ¿Qué factores influyen en la demanda de los consumidores?
2. Defina demanda dependiente e independiente.
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer los componentes de la demanda.

- Conocer los métodos de proyección de la demanda utilizados en la actualidad.
COMPONENTES DE LA DEMANDA Y TIPOS DE PROYECCIÓN
1. Componentes de la Demanda
En la mayoría de los casos, la demanda de productos y servicios puede dividirse en seis

componentes: demanda promedio para el período, tendencia, elemento estacional,
elementos cíclicos, variación aleatoria y la autocorrelación.
El gráfico Nº 1 muestra la demanda promedio en un período, la tendencia, elementos

estacionales, y variación aleatoria.
Estacionalidad Tendencia
Cantidad
Prom edio
dem andada
Aletoriedad
tiempo
Grafico Nº 1: Componentes de demanda
1
Los factores cíclicos son más difíciles de predecir porque el lapso de tiempo puede
desconocerse o porque la causa del ciclo puede no considerarse.
Las variaciones aleatorias se producen por hechos al azar. Estadísticamente cuando todas
las causas conocidas de la demanda se sustraen de la demanda total lo que queda es la
porción inexplicada de la misma. Si no se puede explicar la causa de este remante, se
supone que es puramente cuestión de azar.
La autocorrelación denota la persistencia del evento. Esto es, si una línea es relativamente
larga en un tiempo dado, poco tiempo después se espera que siga siendo larga.
Cuando una demanda es aleatoria, puede variar mucho de una semana a otra. Cuando existe
una alta correlación, no se espera que la demanda cambie mucho de una semana a la
siguiente.
Las líneas de tendencia son el punto de partida usual en el desarrollo de una proyección.
Estas líneas se ajustan luego, de acuerdo, con los efectos estacionales, el ciclo y
cualesquiera otros eventos esperados que puedan influenciar la proyección final.
Los siguientes gráficos muestran cuatro tipos de tendencias comunes.
Una tendencia lineal es una tendencia recta y

Cantidad continua.
dem andada
tiempo
Grafico Nº 2: Tendencia Lineal
2
Una curva S es típica del crecimiento de un

producto y de su ciclo de madurez. El
Cantidad punto más importante de la curva S es el
dem andada
lugar donde la tendencia cambia de un
crecimiento lento a uno crecimiento rápido
o de rápido a lento.
tiempo
Grafico Nº 3: Tendencia de la curva S
Una tendencia asintótica se inicia con el más

alto crecimiento de la demanda a comienzos
pero luego disminuye. Una curva así se
Cantidad
dem andada produce cuando una firma entra a un
mercado existente con el objeto de saturar y
capturar una gran cuota del mismo.
tiem po
Gráfico Nº 4: tendencia asintótica
La tendencia exponencial sugiere que las

ventas continuarán creciendo, suposición
C an tid ad
d e m an d ad a ésta no muy seguro hacer.
tie m po
Gráfico Nº 5: tendencia exponencial
3
Un método de proyección utilizado ampliamente es de representar los datos y luego buscar

la distribución estándar (lineal, curva en S, asintótica o exponencial) que se ajuste mejor. El
atractivo de este método es que, dado que las matemáticas para estas curvas se conocen, la
solución para encontrar los valores para períodos de tiempo futuros es simple.
A veces los datos no parecen ajustarse a ninguna curva estándar. Esto se puede deber a
varias causas, en especial al hecho de recorrer los datos desde varias direcciones al mismo
tiempo. Para estos casos, es posible obtener una proyección simplista pero en ocasiones
efectiva, mediante el sencillo método de representar gráficamente los datos.
2. Tipos de Proyección
La proyección de demanda se clasifica en dos tipos básicos: proyecciones cualitativas y

cuantitativas. A su vez las proyecciones cuantitativas se dividen en análisis de series de
tiempo, de relaciones causales y de simulación (ver cuadro Nº 1).
Métodos de pronósticos
Cualitativos Cuantitativos
Investigación Método Series de Relaciones

de Mercados Delphi Tiempo Causales
Concenso de
Grupo Simulación
Cuadro Nº 1: Métodos de pronósticos
4
Las técnicas cualitativas son subjetivas o de juicio y están basadas principalmente en

opiniones. Las técnicas cuantitativas y principalmente las series de tiempo, que serán
abordadas en clases de forma detallada, se basan en la idea de que los datos relacionados
con la demanda anterior o histórica se pueden utilizar para predecir la demanda futura. Por
su parte la proyección causal, que se analiza utilizando la técnica de regresión lineal,
supone que la demanda está relacionada con algún factor o factores subyacentes al medio.
Y por último los modelos de simulación permiten que quien hace la proyección examine
una serie de supuestos sobre la condición de proyección.
En el cuadro Nº 2 se describe los distintos tipos y métodos de proyección más comunes:
TÉCNICAS DE PROYECCIÓN MÉTODOS MÁS COMUNES

Proyección Fundamental
Investigación de Mercados
Cualitativa Consenso de Grupo
Analogía Histórica
Método Delphi
Promedio de Movimiento Simple
Promedio de Movimiento Ponderado
Ajuste Exponencial
Análisis de series de tiempo Análisis de Regresión
Técnica de Box Jenkins
Serie de Tiempo de Shiskin
Proyecciones de la Tendencia
Análisis de Regresión
Modelos Econométricos
Causal
Modelo de Insumo-Producto
Indicadores Anticipados
Modelos de simulación Modelos basados en computador
Cuadro Nº 2: Tipos y métodos de proyección de la demanda.
5
EVALUACIÓN:
1. Defina estacionalidad, tendencia y error aleatorio o aleatoriedad.
2. Enumere los métodos de proyección de demanda más comunes.
3. ¿Qué técnicas de proyección existen?. Explique cada una de ellas.
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer las técnicas cualitativas de proyección de demanda.

- Conocer los métodos de proyección por promedio móvil simple y ponderado.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS I
1. Técnicas cualitativas de proyección
Proyección fundamental: Esta forma la proyección agregando niveles sucesivos desde

abajo. Aquí se supone que la persona más cercana al cliente o la utilización final del
producto, conoce mejor las necesidades futuras. Aunque esto no es siempre cierto, en
muchos casos es una suposición válida y es la base de este método.
Investigación de mercado: Función que relaciona al consumidor, cliente y el público

con la empresa a través de la información recopilada a través de cuestionarios, trabajos
de campo, etc., para identificar, definir problemas y oportunidades, y generar, refinar y
evaluar procesos, entre otros. Con frecuencia las firmas contratan empresas externas
especializadas en investigación de mercado para que realice este tipo de proyección.
Consenso de grupo: Las proyecciones de grupo se desarrollan a través de reuniones

abiertas con libre intercambio de ideas con todos los niveles de gerencia y otras
personas. La dificultad que presenta con este estilo abierto es que los empleados de
niveles inferiores se sienten intimidados por los niveles de gerencia superiores. La
técnica Delphi se desarrolló para corregir este problema.
1
Analogía histórica: Al tratar de proyectar la demanda de un nuevo producto, la

situación ideal sería que un producto existente o genérico pudiera ser utilizado como
modelo. Existen muchas maneras de clasificar estas analogías, por ejemplo, los
productos complementarios, los productos sustituibles o competitivos y los productos
como función de ingresos.
Método Delfhi: Tal como se mencionó en el consenso de grupo, la declaración u

opinión de una persona de nivel superior tendrá más peso que la de una de menor nivel.
El peor de los casos es cuando las personas de menor nivel se sienten amenazadas y no
expresan sus creencias verdaderas. Para evitar este problema, el método Delfhi oculta la
identidad de los individuos que participan en el estudio. Todas las opiniones tienen el
mismo peso. En el procedimiento un moderador crea un cuestionario y lo distribuye
entre los participantes. Las respuestas se suman y se le devuelven a todo el grupo junto
con unan nueva serie de preguntas. Los pasos del procedimiento serán visto en clases.
2
2. Técnicas cuantitativas de proyección
2.1 Análisis de las series de tiempo
Los modelos de proyección de las series de tiempo tratan de predecir el futuro en base en
los datos pasados.
La selección de un modelo de proyección por parte de una firma depende de:
a) El horizonte de tiempo para realizar la proyección.
b) La disponibilidad de los datos.
c) La exactitud requerida
d) El tamaño del presupuesto de proyección
e) La disponibilidad de personal calificado.
3
2.1.1 Promedio de movimiento simple
Cuando la demanda de un producto no está aumentando ni disminuyendo con rapidez, y si

no tiene características estacionales, un promedio de movimiento simple es apto para
suprimir fluctuaciones aleatorias de la proyección. Aunque a menudo este método están
centralizados, es más conveniente utilizar los datos anteriores para predecir el período
siguiente. Por ejemplo, un promedio centralizado de cinco meses: enero, febrero, marzo,
abril y mayo, da un promedio centralizado en marzo sin embargo los cinco meses de datos
deben existir ya. Si el objetivo es proyectar para junio, de alguna manera se debe hacer una
proyección del promedio de movimiento marzo a junio. Si el promedio no está centralizado
pero se encuentra en el extremo delantero, la proyección se puede hacer con más facilidad,
aunque se pierda algo de exactitud. De esta manera, si la idea es proyectar junio con
promedios móviles de cinco meses, se puede tomar el promedio de enero, febrero, marzo,
abril y mayo. Pasado junio, la proyección para julio sería el promedio de febrero, marzo,
abril, mayo y junio.
La formula de un promedio móvil simple es la siguiente:
At −1 + At − 2 + ............ + At − n
Ft =
n
donde,
Ft = Proyección para el período que viene
n = Número de períodos que va a ser promediado
At-n = Ocurrencia real en n períodos atrás
4
El cuadro Nº 1 muestra los promedios móviles simples para períodos de 5 semanas, de

manera de calcular la demanda a la semana 10.
Semana Demanda 5 semanas

1 800
2 1400
3 1000
4 1500
5 1500 1240
6 1240 1328
7 1328 1314
8 1314 1376
9 1376 1352
10 1352
Cuadro Nº 1: Ejemplo promedio móvil simple
La demanda esperada para la semana 10 es de 1352 unidades
2.2. Promedio móvil ponderado
El promedio móvil simple le da igual ponderación a cada componente de la base de datos

del promedio de móvil, un promedio móvil ponderado permite que todas las ponderaciones
se le apliquen a cada elemento, siempre y cuando, obviamente, la suma de todas ellas sea
igual 1.
La formula del promedio ponderado es:
n
Ft = w1 At −1 + w2 At − 2 + .......... + wn At − n y ∑w
i =1
i =1
5
donde,
Ft = Proyección para el período que viene
w1 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real para el período t-1
wn = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real para el período t-n
Por ejemplo, en un período de cuatro meses, la mejor proyección se deriva utilizando el

40% de las ventas reales para el último mes, 30% para dos meses atrás, el 20% para tres
meses atrás y 10% para cuatro meses atrás. Si la experiencia de las ventas reales fuera:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

100 90 105 95 ?
Entonces para el mes 5 sería:
F5 = 0.40 ⋅ (95) + 0.30 ⋅ (105) + 0.20 ⋅ (90) + 0.10 ⋅ (100)

= 97,5
La demanda esperada para la semana 5 es de 97,5 unidades, y si es un producto de

características discretas, la demanda esperada es de 98 unidades.
Ahora bien, suponiendo que la venta del mes 5 fue de 100 unidades. Entonces la
proyección para el mes 6 sería:
F6 = 0.40 ⋅ (98) + 0.30 ⋅ (95) + 0.20 ⋅ (105) + 0.10 ⋅ (90)

= 98.5
La demanda esperada para la semana 5 es de 98.5 unidades, y si es un producto de

características discretas, la demanda esperada es de 99 unidades.
6
EVALUACIÓN:
1. ¿Enumere y explique las técnicas de proyección cualitativa?
2. Desarrolle los ejercicios resueltos planteados en este modulo en forma personal.
BIBLIOGRAFÍA:

7
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar el método de regresión lineal para pronósticos de demanda.
Métodos de Pronósticos II
1. Series de tiempo
1.1. Regresión lineal
La regresión se puede definir como una relación funcional entre dos o más variables
correlacionadas. Se utiliza para predecir una variable dada la otra. La relación se basa
normalmente en datos observados
La regresión lineal se refiere a tipo especial de regresión en la cual la relación entre las
variables forma una línea recta. La línea de regresión lineal tiene la forma de Y = a + bX,
donde Y es el valor de la variable dependiente que se está resolviendo, a es la ordenada en
el origen de Y, b es la inclinación y X es la variable independiente (en el análisis de la serie
de tiempo, X es siempre el tiempo)
La principal restricción para el uso de la proyección de regresión lineal s, como su nombre

lo indica, que los datos anteriores y las proyecciones futuras se asume que recaen en una
línea recta. Aunque esto limita su aplicación, si se emplea un período de tiempo más corto,
el análisis de regresión lineal algunas veces puede ser utilizado. Por ejemplo, pueden existir
segmentos cortos del período más largo que son más o menos lineales.
1
La regresión lineal se utiliza tanto para la proyección de la serie de tiempos como para la
proyección de relación casual. Cuando la variable dependiente (usualmente el eje vertical
de una gráfica) cambia como resultado del tiempo (eje horizontal) se trata de la serie de
tiempos. Si una variable cambia debido a la variación de otra variable, se trata de una
relación causal.
1.1.1. Ajuste manual de una línea de tendencia
Las ventas de una empresa fueron las siguientes (ver cuadro Nº 1):
Trimestre Ventas
1 600
2 1.550
3 1.500
4 1.500
5 2.400
6 3.100
7 2.600
8 2.900
9 3.800
10 4.500
11 4.000
12 4.900
Cuadro Nº 1: Ventas de la empresa
La firma desea proyectar cada trimestre del cuarto año, esto es, en los trimestres 13, 14, 15
y 16. Los datos se representan en una curva ajustada manualmente, y se utiliza simplemente
la vista o la AHO (aproximación heurística ocular).
Solución: El procedimiento es sencillo. Se coloca una regla de un lado a otro de los puntos
de los datos y se traza una raya. Esta es la línea de regresión. El paso siguiente es
determinar la ordenada en el origen a y la inclinación b.
2
El grafico Nº 1 muestra la representación de los datos y la línea recta que se traza a través
de los puntos. La ordenada en el origen a, donde la línea corta al eje vertical, pareces ser en
400. La inclinación b es la razón entre dos puntos de la ordenada y dos puntos de la abscisa
respectivamente. Cualquier punto sirve, pero se sugiere usar por los puntos más lejanos
entre sí.
Proyección de ve ntas
6.000
5.000
4.000
Ventas
Ventas
3.000
( 4.950 – 750 ) Lineal (Ventas )
2.000
1.000
( 12 – 1 )
0
0 5 10 15
Trime stre
Gráfico Nº 1: Proyección de ventas
Según la grafica 1, en los puntos de la línea, los valores Y para el trimestre 1 y el 12 son
aproximadamente 750 y 4.950. En consecuencia,
b = (4.950 − 750) /(12 − 1) = 382
La ecuación ajustada manualmente es,
Y = 400 + 382 X
Por tanto las proyecciones para los trimestres 13, 14, 15 y 16 son (ver cuadro 2):
3
Trimestre Ventas
13 5.366
14 5.748
15 6.130
16 6.512
Cuadro 2: Proyecciones de ventas
1.1.2. Método de los mínimos cuadrados
La ecuación de los mínimos cuadrados para la regresión lineal es la misma a que se utilizó
en el ejemplo ajustado manualmente:
Y = a + bX
donde,
Y = Variable dependiente calculada por la ecuación
y = Punto de los datos variables dependientes y reales
a = La ordenada de origen Y
b = Inclinación de la línea
x = Periodo de tiempo
4
Yn
yn
y2
Y1
Y2
y1
Grafico Nº 2: Línea de regresión para mínimos cuadrados
El método de los mínimos cuadrados trata de ajustar la línea a los datos que minimizan la
suma de los cuadrados de la distancia local entre cada uno de los puntos de los datos y su
punto correspondiente a los de la línea. El grafico 2 (página 4) muestra indica algunos
puntos de datos. Si se traza una línea recta a través del área general de los puntos, la
diferencia entre el punto y la línea es (y - Y ). El gráfico 2 (página 4) muestra estas
diferencias. La suma de los cuadrados de las diferencias entre los puntos de los datos
representados y los puntos de la línea es la siguiente:
( y1 − Y1 ) 2 + ( y 2 − Y2 ) 2 + ............ + ( y n − Yn ) 2
5
Previamente se había determinado a y b con base en la gráfica. En el método de los

mínimos cuadrados se hace analíticamente, es decir:
a = y − bx
b=
∑ xy − n x • y
∑ x − n(x )
2 2
donde,
a = Ordenada en el origen y.
b = Inclinación de la recta.
y = Promedio de todas las y.
x = Promedio de todas las x.
x = Valor x en cada punto de los datos.
y = Valor de y en cada punto de los datos.
n = Cantidad de los puntos de los datos
Y = Valor de la variable dependiente calculada con la ecuación de regresión.
6
El cuadro Nº 3 indica los cálculos realizados para los 12 puntos de la tabla de datos del
cuadro Nº 1.
x y xy x^2 y^2 Y
1 600 600 1 360.000 801,3
2 1.550 3.100 4 2.402.500 1.160,9
3 1.500 4.500 9 2.250.000 1.520,5
4 1.500 6.000 16 2.250.000 1.880,1
5 2.400 12.000 25 5.760.000 2.239,7
6 3.100 18.600 36 9.610.000 2.599,4
7 2.600 18.200 49 6.760.000 2.959,0
8 2.900 23.200 64 8.410.000 3.318,6
9 3.800 34.200 81 14.440.000 3.678,2
10 4.500 45.000 100 20.250.000 4.037,8
11 4.000 44.000 121 16.000.000 4.397,4
12 4.900 58.800 144 24.010.000 4.757,1
78 33.350 268.200 650 112.502.500
Cuadro Nº 3: Descomposición de la regresión lineal
x = 6 .5
y = 2.779,17
Y por tanto a, b son:
268.200 − 12 * 6.5 * 2.779,17

b= = 359,6153
650 − 12 * 6.5 2
a = 2.779,17 − 359,6153 * 6.5 = 441,6666
Reemplazando estos valores en la ecuación, queda:
Y = 441,6666 + 359,6153 * X
Así se reemplaza para las proyecciones solicitadas, es decir:
Y13 = 441,6 + 359,6 *13 = 5.116,4 Se pronostica una venta para el trimestre 13, de 5.116,4
unidades; en variable discreta sería 5.116 unidades.
7
Y14 = 441,6 + 359,6 * 14 = 5.476,0 Se pronostica una venta para el trimestre 14, de 5.476,0
unidades.
Y15 = 441,6 + 359,6 *15 = 5.835,6 Se pronostica una venta para el trimestre 15, de 5.835,6
Y16 = 441,6 + 359,6 * 16 = 6.195,2 Se pronostica una venta para el trimestre 16, de 6.195,2
El error estándar del cálculo o qué tan bien se ajusta la línea a los datos sería:
∑(y i − Yi ) 2
S xy = i =1
n−2
El error estándar del cálculo se despeja con base en la segunda y última columnas del
cuadro Nº 3.
Entonces:
(600 − 801,3) 2 + (1.550 − 1.160,9) 2 + (1.500 − 1.520,5) 2 + ................. + (4.900 − 4.757,1) 2

S xy =
12 − 2
S xy = 363,9
Esto quiere decir que puede existir un error estándar en las proyecciones de 363,9 unidades.
8
EVALUACIÓN:
Se tienen los datos históricos para la demanda de un producto resumidos en la siguiente

tabla:
Semana Demanda
1 800
2 1.400
3 1.000
4 1.500
5 1.500
6 1.300
7 1.800
8 1.700
9 1.300
10 1.700
11 1.700
12 1.500
13 2.300
14 2.300
15 2.000
- Calcule el pronóstico de demanda para las semanas 16, 17 y 18 por el método de

regresión lineal.
BIBLIOGRAFÍA:

9
OBJETIVOS:
- Conocer los métodos de pronostico de demanda por relación causal
Métodos de Pronósticos III
1. Proyección de la relación causal
Para que sea valiosa desde el punto de vista de la proyección, cualquier variable
independiente debe ser un indicador anticipado. Por ejemplo, se puede esperar que un
período extenso de días lluviosos incremente las ventas de paraguas y parcas. La lluvia
produce la venta de artículos para la lluvia. Esto es una relación causal, en la cual una
ocurrencia causa la otra. Si el elemento causante se puede prever con anticipación, puede
utilizarse como base de la proyección.
El primer paso en la proyección de la relación causal es encontrar las ocurrencias que

constituyan realmente las causas.
Ejemplo: La Fábrica de Carpetas de Chile, ha conservado los registros de sus ventas (en
metros cuadrados) cada año, junto con el número de permisos para la construcción de
nuevas viviendas en el área.
1
Número de
Año permisos para la Ventas (en m2)
construcción de
viviendas
1989 18 13.000
1990 15 12.000
1991 12 11.000
1992 10 10.000
1993 20 14.000
1994 28 16.000
1995 35 19.000
1996 30 17.000
1997 20 13.000
Cuadro Nº 1: Estadísticas de ventas en m2 de carpetas
Ventas (en m2 Proyección de Ventas de Carpetas

de carpeta)
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Número de permisos para la construcción de ventas
Y 17.000 − 10.000
Inclinación = = 350
X 30 − 10
x = Número de permisos para la construcción de vivienda

y = Ventas de carpetas
2
La proyección de la línea ajustada manualmente causa una intercepción del eje Y en cerca
de 7.000 m2. Esto puede interpretarse como la demanda cuando no se están construyendo
nuevas viviendas; esto es, probablemente el reemplazo de las carpetas viejas. Para calcular
la inclinación, se eligen dos puntos de la siguiente manera:
Número de
Año permisos para la Ventas (en m2)
construcción de
viviendas
1992 10 10.000
1996 30 17.000
Entonces la inclinación o pendiente se calcula así:
y (96) − y (92) 17.000 − 10.000

b= = = 350
x(96) − x(92) 30 − 10
Por tanto, el Ingeniero Industrial de la empresa interpretó la inclinación como el promedio

de metros cuadrados de carpeta vendida para cada una de las viviendas nuevas construidas
en el área. La ecuación de la proyección es, en consecuencia:
Y = 7.000 + 350 X
Ahora bien, suponiendo que hay 25 permisos para construcción de viviendas en 1998. La
proyección de las ventas para 1998 sería:
7.000 + 350 ⋅ (25) = 15.750 m 2
3
2. Proyección enfocada
La proyección enfocada se utiliza principalmente en el manejo de bienes terminados. Se

establecen argumentos en el sentido de que los enfoques estadísticos utilizados en la
proyección no ofrecen los mejores resultados, y que las técnicas simples que funcionan bien
con los datos anteriores, también resultan buenas para proyectar el futuro.
La proyección enfocada simplemente ensaya varias reglas que parecen lógicas y fáciles de
comprender para proyectar los datos pasados hacia el futuro. Cada una de estas reglas se
utiliza en un programa de simulación de computador para proyectar efectivamente la
demanda y luego ver qué tan bien se desempeña esa regla al compararse con lo que en
efecto ha ocurrido. En consecuencia, los dos componentes del sistema de proyección
enfocada son (1) varias reglas de proyección simple y (2) una simulación por computador
de estas reglas sobre datos anteriores.
3. Programas de computador
En el mercado existen muchos programas de proyección. La mayoría está disponible para

microcomputadores y utiliza bases de datos de redes compartidas. Las principales
compañías están usando ahora programas que funcionan con Internet. En el futuro se
desarrollarán normas que ofrezcan una forma estandarizada para que fabricantes y
comerciantes trabajen juntos en la realización de proyecciones a través de Internet. La gran
mayoría de fórmulas de proyección sofisticas son bastantes fáciles de entender. Cualquiera
que pueda usar una hoja d cálculo de Excel, puede crear un programa de proyección en un
PC. Dependiendo de los conocimientos que se tengan sobre la hoja de cálculo, un programa
sencillo puede escribirse en un tiempo que va desde unos pocos minutos a un par de horas.
La forma como esta proyección vaya a ser utilizada por la firma puede constituir el más
grande desafío. Si se va a proyectar la demanda de muchos artículos, esto se convierte en
un problema de manejo de datos y no en un problema de lógica de proyección.
4
EVALUACIÓN:
1. ¿Qué son los pronósticos por relación causal?
2. Desarrolle los ejercicios resueltos planteados en este modulo en forma personal.
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer el objetivo de tener inventario.

- Conocer los tipos de inventario.
Tipos de Inventarios
1. Introducción
Inventario, una palabra que no es desconocida del todo, aunque solo sea referencialmente,
pero que se conoce tan a fondo, como para temerle o desafiarle, sin embargo se sabe que en
estos tiempos modernos, la palabra inventario ha alcanzado una notoriedad muy alta, se
escucha que se debe mantener niveles óptimos de inventarios, pero ¿qué es eso?; ¿cuánto
inventario se deber mantener? Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría
llevar a una empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre porque un
inventario "parado" inmoviliza recursos que podrían ser mejor utilizados en funciones más
productivas de la organización. Además, este inventario inmóvil tiende a tornarse obsoleto,
a quedar fuera de uso y existe el riesgo de dañarse. Por otro lado, si se mantiene un nivel
insuficiente de inventario, podría no atenderse a los clientes de forma satisfactoria, lo cual
genera reducción de ganancias y perdida de mercado, al no afirmar la confiabilidad de los
clientes en la capacidad de reacción de la empresa, ante las fluctuaciones del mercado.
El manejo de inventarios ha llegado a la cumbre de los problemas de la administración de

empresas debido a que es un componente fundamental de la productividad. La empresa de
hoy tiene que ser productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados altamente
competitivos, las empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos y con niveles de
servicios cada vez más altos.
1
¿Qué son los inventarios?
Inventarios o Stocks es la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa mantiene en
existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio productivo de la
empresa.
Se entiende por Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y manejo de las

existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden
hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los
procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
En la Gestión de Inventarios están involucradas tres actividades básicas a saber:
1. Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos necesarios

para consolidar la información referente a las existencias físicas de los productos a
controlar y podemos detallar estos procesos como:
Toma física de inventarios

Auditoria de Existencias
Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
Conteos cíclicos
2. Análisis de inventarios: La cual esta referida a todos los análisis estadísticos que se
realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son
las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que "nada
sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas
existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr este fin son:
Formula de Wilson (máximos y mínimos)
Just in Time (justo a tiempo)
2
3. Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos de

manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay
transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización, los métodos mas utilizados para lograr este fin son:
MRP (planeación de recursos de manufactura)
MPS (plan maestro de producción)
Por convención, el inventario en el sector manufacturero se refiere generalmente a los

artículos que contribuyen o que se vuelven parte de la fabricación de productos de una
firma.
3. Objetivos del inventario
Todas las firmas mantienen una provisión de inventario por las siguientes razones:
Mantener una independencia en las operaciones.

Ajustarse a la variación de la demanda de productos.
Permitir una flexibilidad en la programación de la producción.
Proveer una salvaguardia para la variación en el tiempo de entrega de materias primas.
Maximizar la utilidad del tamaño del pedido de compra económica
Por cada una de las anteriores razones, es necesario saber que el inventario es costoso y que
en general, las grandes cantidades son indeseables. Los tiempos de los ciclos largos se
producen por grandes cantidades de inventario y son también indeseables.
3
4. Tipos de inventarios
Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden ser de
los siguientes tipos:
Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se contabilizan

todos aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de las
empresa.
Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su propio nombre

lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo
de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta.
Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan todos los

productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se encuentran aptos para la
venta.
Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y repuestos: Son

aquellos donde se contabilizan los productos que aunque no forman parte directa del
proceso productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen posible
las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser: maquinarias,
repuestos, artículos de oficinas, etc.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos

inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de productos
terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa manufacturera que posea
unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener mas de diez mil tipos diferentes de
piezas y repuestos así como de productos terminados y productos en proceso.
4
Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del mismo,
los cuales son los siguientes:
Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera continua.

Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que será enviado
al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas
clásicos de producción, porque permiten que el sistema productivo no se detenga.
Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan aquellos

productos que poseen demandas que depende de alguna estación o periodo de tiempo
específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas, los juguetes y los artículos de
moda.
Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la demanda o para

cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios derivan del hecho de que
la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de estudios de mercado que
difícilmente ofrecen una precisión total.
Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento de precios

superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las tasas de interés
son negativas o inferiores a la inflación.
El Inventario es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario
aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General,
el inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el
inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder
determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.
5
Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos
en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la
prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
EVALUACIÓN:
1. ¿Para qué sirven los inventarios?
2. Describa los tipos de inventario
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer los costos asociados a los inventarios.
Costos asociados a los inventarios
Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, se debe tener en cuenta lo
siguiente:
1. Costos de mantenimiento: Esa amplia categoría incluye los costos de las instalaciones
de almacenamiento, el manejo, el seguro, el hurto, la rotura, la obsolescencia, la
depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad de capital. Obviamente, los
altos costos de mantenimiento tienden a favorecer unos bajos niveles de inventario y
la reposición frecuente.
2. Costos de preparación (o de cambio en la producción): La fabricación de cada

producto diferente implica obtener los materiales necesarios, arreglar la preparación
del equipo específico, diligenciar los documentos requeridos, cargar de manera
apropiada el tiempo y los materiales, y desalojar los anteriores suministros de
material.
Si no hubieran costos o pérdidas de tiempo en cambiar de un producto a otro, se

producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario con el
resultante ahorro en el costo
Un gran desafío de la actualidad es tratar de reducir estos costos de preparación para

permitir tamaños de lotes más pequeños (este es el objetivo del sistema JIT)
1
3. Costos de las órdenes: Estos se refieren a los costos administrativos y de oficina para
elaborar la orden de compra o de producción. Los costos de las órdenes incluyen
todos los detalles, tales como contar los artículos y calcular las cantidades de órdenes.
Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear las
órdenes están también incluidos en los costos de órdenes.
En este sistema la unidad de costeo es generalmente un grupo o lote de productos iguales.

La fabricación de cada lote se emprende mediante una orden de producción. Los lotes se
acumulan para cada orden de producción por separado y la obtención de los costos es una
simple división de los costos totales de cada orden por el número de unidades producidas
en cada orden.
Características del costo por ordenes: El empleo de este sistema está

condicionado por las características de la producción; sólo es apto cuando los
productos que se fabrican, bien sea para almacén o contra pedido son
identificables en todo momento como pertenecientes a una orden de producción
específica. Las distintas órdenes de producción se empiezan y terminan en
cualquier fecha dentro del periodo contable y los equipos se emplean para la
fabricación de las diversas órdenes donde el reducido número de artículos no
justifican una producción en serie.
Elementos del costo por órdenes: En un sistema de costos por ordenes, los tres
elementos básicos del costo son:
¾ Materiales: Son los principales recursos de la producción. El costo de
materiales puede dividirse en materiales directos e indirectos.
o Materiales Directos: Constituyen el primer elemento de los

costos de producción, estos son los materiales que realmente
entran en el producto que se está fabricando. Un ejemplo de
material directo es la tela que se utiliza en la fabricación de
ropa.
2
o Materiales Indirectos: Son todos aquellos materiales usados

en la producción que no entran dentro de los materiales
directos, estos se incluyen como parte de los costos indirectos
de fabricación. Por ejemplo, la confección de ropa necesita
para su fabricación una cantidad de hilo que forma parte del
producto terminado y técnicamente se pudiera considerar
como material directo pero su contabilización determinaría de
cuanto su uso para cada pieza de la producción, lo que
recargaría "El costo de la contabilización de costo", pues hay
un costo en el tiempo necesario para calcular la cantidad de
hilo, tratándose de un material de poco valor, no vale la pena
tanta molestia y por lo tanto, este tipo de material se trataría
como material indirecto e iría a formar parte de los costos
generales de fabricación.
¾ Mano de obra: Es el esfuerzo físico o mental empleado en la fabricación de
un producto, la empresa debe decidir en relación con su fuerza laboral que

parte de esta corresponde a producción, que parte a administración y que
parte a ventas para luego, catalogarlos como mano de obra directa o
indirecta.
o Mano de obra directa: Es aquella directamente involucrada en la

fabricación de un producto terminado que puede asociarse con este
con facilidad y que representa un importante costo de mano de obra
en la elaboración de un producto. El trabajo de las operadoras de
maquinas de coser en una empresa de confección de ropa se
considera mano de obra directa.
3
o Mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la fabricación de

un producto que no se considera mano de obra directa. La mano de
obra indirecta se incluye como parte de los costos indirectos de
fabricación. El trabajo de un supervisor de planta es un ejemplo de
mano de obra indirecta.
¾ Costos indirectos de fabricación: Estos costos se utilizan para acumular los
materiales indirectos la mano de obra indirecta y los demás costos indirectos

de fabricación que no pueden identificarse directamente con los productos
específicos. Ejemplo de otros costos indirectos de fabricación, además de
materiales indirectos y de la mano de obra indirecta, son arrendamientos,
energía, calefacción, y depreciación del equipo de la fábrica. Los costos
indirectos de fabricación pueden clasificarse además en fijos, mixtos y sé
semivariables.
4. Costos de los faltantes: cuando las existencias de un artículo están agotadas, los
pedidos de ese artículo deben esperar hasta que éstas se repongan o cancelarse. Existe
una transacción entre llevar las existencias para satisfacer la demanda y los costos
resultantes del agotamiento de las mismas. Este equilibrio es algunas veces difícil de
lograr, porque no es posible calcular las utilidades perdidas, los efectos de perder
clientes o las sanciones por retraso. Con frecuencia, el costo asumido por los faltantes
es un poco más que una conjetura, aunque es posible especificar una gama de tales
costos.
Establecer la cantidad correcta que debe pedirse a los vendedores, o el tamaño de los lotes
presentados a las instalaciones productivas de una firma, implica una búsqueda del costo
total mínimo resultante de los efectos combinados de cuatro costos individuales: los costos
de mantenimiento, costos de preparación, costos de los pedidos y costos de los faltantes.
Como es obvio, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que puede tener un
impacto en el costo del inventario.
4
2. Demanda Independiente y Demanda Dependiente
En el manejo del inventario es importante entender la diferencia entre demanda dependiente

y demanda independiente. La razón que los sistemas de inventarios totales están basados en
el hecho de si la demanda se deriva de un producto final o un producto intermedio.
En resumen, la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente es la

siguiente: en la demanda independiente, las demandas de los diferentes artículos no están
relacionados entres sí, por ejemplo, una estación de trabajo puede producir muchas partes
que no están relacionadas entre sí. Pero satisfacen algún requerimiento de demanda externa.
En la demanda dependiente, la necesidad de cualquier artículo es un resultado directo de la

necesidad de otro artículo, usualmente un artículo de mayor nivel del cual forma parte.
Como concepto, la demanda dependiente es un problema computacional relativamente
directo. Las cantidades necesarias de un artículo de demanda dependiente se calculan con
base al número necesario de cada artículo mayor nivel en el cual esté siendo utilizado. Por
ejemplo, si una compañía automotriz planea producir 500 autos por día, necesitará 2000
ruedas y llantas (además de la de repuesto). El número de ruedas y llantas necesario es
dependiente de los niveles de producción y no se deriva separadamente. Por otra parte, la
demanda de autos es independiente, proviene de muchas fuentes externas a la firma
automotriz y no forma parte de oteros productos; no se relaciona con la demanda de otros
productos. Para determinar las cantidades de artículos independientes que deben producirse,
las firmas recurren a los departamentos de ventas y de investigación demarcados. Utilizan
una serie de técnicas que incluyen las encuestas a los clientes, las técnicas de proyección y
las tendencias económicas y sociológicas que se analizaron en las clases anteriores… dado
que la demanda independiente es incierta, deben tenerse unidades adicionales en el
inventario. En clases posteriores se presentará modelos para determinar la cantidad de
unidades que deben ordenarse y la cantidad de unidades adicionales que deben tenerse para
suministrar el nivel de servicio específico que la firma desearía para satisfacer de inmediato
con la existencia disponible.
5
EVALUACIÓN:
1. ¿Cuáles son los costos asociados a los inventarios?. Explique.
2. Defina demanda independiente y dependiente.
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar el sistema de planeación de materiales (MRP)
Planificación de Inventarios para la demanda dependiente
En la última década, ha cobrado un gran auge dos políticas de aplicación particularmente

importante en procesos de manufactura, que representan maneras diferentes de entender la
gestión de inventarios y de producción. Se trata del JIT (Just In Time o Justo a Tiempo), y
el MRP (Materials Requirement Planning o Planificación de los Requerimientos de
Materiales).
1. MRP
El sistema de planeación de materiales, es un sistema que proyecta hacia el futuro, el

sistema en términos simples se hace las preguntas siguientes: ¿qué materiales se necesitarán
en el futuro?, ¿en qué cantidad y cuándo?, reemplazando así a los sistemas antiguos de
inventarios que sólo realizaban labores de contingencia.
El MRP representa una filosofía diferente a los sistemas de demanda independiente

tradicionales. Bajo este sistema, se integran la programación de la producción y el control
de los inventarios de materiales. Requiere para su aplicación conocer los programas de
producción y una relación arborizada de los componentes que se necesitan para ensamblar
los productos, conocida como BOM (Bill of Materials o Lista de materiales). El MRP
integra esta información y presenta los requerimientos de materiales necesarios para cubrir
un cierto programa de producción.
1
Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales se han instalado casi

universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que se
consideran pequeñas. La razón es que la MRP es un enfoque lógico y de fácil comprensión
del problema de determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para
producir cada artículo. La MRP también provee el programa de tiempo que especifica
cuándo debe ordenarse o producirse cada uno de los materiales, partes y componentes.
Objetivos del MRP
El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el

tiempo para las operaciones de producción y tiene los siguientes objetivos:
• Disminución de inventarios
• Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega
• Obligaciones realistas
• Incremento en la eficiencia
Componentes del sistema de MRP
Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de

producción, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de
materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de información del
MRP proporciona tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los
componentes del producto que son: requerimientos para emitir ordenes, nueva
programación de órdenes y ordenes planeadas.
2
• Programa maestro de producción (MPS): el MPS se inicia a partir de los pedidos de

los clientes de la empresa o de pronósticos de la demanda al inicio del MRP; llega a
ser un insumo del sistema.
• Lista de materiales (BOM): la BOM identifica como se manufactura cada uno de

los productos terminados, especificando todos los artículos subcomponentes, su
secuencia de integración, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y
cuales líneas de producción realizan la secuencia de integración en las instalaciones.
• Archivo del estado legal de inventario: el sistema debe de contener un archivo

totalmente actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los artículos en
la estructura del producto.
• Lógica de procesamiento del MRP: la lógica de procesamiento del MRP acepta el

programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.
Ejemplo simple de MRP
Se fabricará un auto de juguete que costa de dos luces delanteras (LD) y tres luces traseras
(LT). Las luces delanteras constan de un filamento (Fil) y dos conectores (Con). Las luces
traseras constan de dos filamentos (Fil) y de dos conectores especiales (Cones). A
continuación se muestra el árbol estructural del auto de juguete. Mediante un cómputo
sencillo, se calcula que si se necesitarán 100 autitos, se requerirá:
Luces Delanteras (LD) : 2 x número de autitos = 2 x 100 = 200

Luces Traseras (LT) : 3 x número de autitos = 3 x 100 = 300
Filamentos (Fil) : 1 x número de LD = 1 x 200
2 x número de LT = 2 x 300 = 800
Conectores (Con) : 2 x número de LD = 2 x 200 = 400
Conector Especial (Cones) : 2 x número de LT = 2 x 300 = 600
3
Autito
LD (2) LT (3)
Fil (1) Con (2) Fil (2) Cones (2)
Cuadro Nº 1: Árbol estructural de un auto de juguete
Ahora bien, si se considera el tiempo necesario para conseguir estos artículos. Para fabricar
un auto de juguete se necesita un día; las luces delanteras, dos días; luces traseras, dos días;
filamentos, tres días; conectores, un día y los conectores especiales, un día.
Si se sabe bien cuándo se necesita el auto de juguete, es posible crear una gráfica de
programación del tiempo que especifique cuándo se deben ordenar las partes y recibir todos
los materiales para satisfacer la demanda del juguete.
El cuadro Nº 2 muestra qué artículos se necesitan y cuándo se necesitan. Se ha creado así

un plan de de requerimientos de materiales basado en la demanda del auto de juguete y en
el conocimiento de la manera como se hace este producto, y del tiempo necesario para
obtener cada parte.
4
Dias 1 2 3 4 5 6 7
Fecha requerida 100
Auto Plazo para Autito = 1 día
Colocación del pedido 100
Fecha requerida 200
LD Plazo para LD = 2 día
Fecha requerida 300
LT Plazo para LT = 2 día
Fecha requerida 800
Fil Plazo para Fil = 3 día
Fecha requerida 400
Con Plazo para Con = 1 día
Fecha requerida 600
Cones Plazo para Cones = 1 día
Cuadro 2: Plan de requerimientos de materiales para la fabricación de autos de juguete.
Como se observa, se hace evidente que preparar un MRP en forma manual para cientos o
miles de artículos es poco práctico, por lo que se hace necesario utilizar un software de
acuerdo al tamaño de la producción y empresa. De todas formas, la lógica básica del
programa es esencialmente la misma que la del ejemplo anterior.
Ventajas de las MRP
Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes ítems:
¾ Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.

¾ Reducción de los precios de venta.
¾ Reducción del inventario.
¾ Mejor servicio al cliente.
¾ Mejor respuesta a las demandas del mercado.
¾ Capacidad para cambiar el programa maestro.
¾ Reducción de los costos de preparación y desmonte.
¾ Reducción del tiempo de inactividad.
¾ Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el
programa planeado antes de la expedición real de los pedidos.
5
¾ Indicar cuando demorar y cuando agilizar.

¾ Demorar o cancelar pedidos.
¾ Cambiar las cantidades de los pedidos.
¾ Agilizar o retardar la fecha de los pedidos.
¾ Ayudar en la capacidad de planeación.
¾ Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario
Desventajas de las MRP
Los principales problemas de las MRP se encuentran basados en las fallas del proceso de
instalación. Los principales factores son a nivel organizacional y de comportamiento. Se
han identificado tres causas principales:
¾ La falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es

solo una herramienta de software que no genera toma de decisiones
¾ La segunda causal de problemas, es que las MRP se presentaron y se percibieron como
un sistema completo y único para manejar una compañía y no como una parte del
sistema total.
¾ Otro de los puntos que presenta grandes quejas por parte de los usuarios es que las MRP
requieren de una gran exactitud para funcionar correctamente.
6
EVALUACIÓN:
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del MRP?
BIBLIOGRAFÍA:

7
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los sistemas MRP para la planeación de requerimiento de materiales.
Determinación del Tamaño de los Lotes en Sistemas MRP
La determinación de los tamaños del lote en un sistema MRP es un problema difícil y

complicado. Los tamaños de los lotes son las cantidades de partes emitidas en el recibo de
pedidos planeados y en las secciones de expedición de pedidos planeados de un programa
MRP. Para las partes producidas dentro de la firma, los tamaños de los lotes son las
cantidades de producción de los tamaños de tandas. Para las partes compradas, éstos son las
cantidades ordenadas al proveedor. Los tamaños de los lotes, por lo general, se ajustan a los
requerimientos de partes para uno o más períodos.
La mayoría de las técnicas de determinación del tamaño de los lotes se relacionan con la
forma de equilibrar los costos de preparación de pedidos y los costos de mantenimiento
asociados con satisfacer los requerimientos netos generados por el proceso de planeación.
Muchos sistemas de MRP tienen opciones para calcular los tamaños de los lotes basados en
algunas técnicas más utilizadas. No obstante, el uso de técnicas para determinar los
tamaños de los lotes incrementa la complejidad al generar programas MRP.
1
Técnicas de determinación de tamaños de lotes
A continuación se explican cuatro técnicas para determinar el tamaño de los lotes. Las
técnicas que se presentan son: lote por lote (L4L), cantidad del pedido económico
(EOQ), costo total mínimo (least total cost) (LTC) y costo unitario mínimo (least unit
cost) (LUC).
En el cuadro Nº 1, se considera el siguiente problema de determinación del tamaño del lote

en un programa MRP; se indican los requerimientos netos para ocho semanas de
programación:
Costo por artículo $10

Costo de los pedidos o de preparación $47
Costo por semana de mantenimiento del inventario 0,5%
Requerimientos netos semanales:
1 2 3 4 5 6 7 8
50 60 70 60 95 75 60 55
Cuadro Nº 1
Lote por lote
La técnica L4L es la más comúnmente usada, esto es:

Fija los pedidos planeados para igualar con exactitud los requerimientos netos.
Produce exactamente lo necesario cada semana sin tener que trasladar a periodos
futuros.
Minimiza el costo de mantenimiento.
No tiene en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad.
2
El cuadro Nº 2 muestra los cálculos por lote. Los requerimientos netos se indican en la
columna 2 dado que la lógica de la técnica de lote por lote señala que la cantidad de
producción (columna 3) igualará con exactitud la cantidad requerida (columna 2) no
quedará inventario al final (columna 4). Sin que haya inventario para trasladar a la semana
siguiente, el costo de mantenimiento es cero (columna 5). Sin embargo, la técnica del lote
por lote requerirá un costo de prelación cada semana (columna 6).
Incidentalmente, cada semana hay un costo de preparación porque se trata de un centro de

trabajo en donde cada semana se trabaja una variedad de artículos. Éste no es el caso
cuando el centro de trabajo está comprometido con un producto y se encuentra inactivo
cuando no está trabajando en dicho producto (caso en el cual resultaría una sola
preparación). La técnica del lote por lote causa altos costos de preparación.
1 2 3 4 5 6 7
Requerimientos Cant. de la Inventario Costo de Costo de
Semana Costo total
netos producción final mantenimiento preparación
1 50 50 0 $0 $47 $47
2 60 60 0 0 47 94
3 70 70 0 0 47 141
4 60 60 0 0 47 188
5 95 95 0 0 47 235
6 75 75 0 0 47 282
7 60 60 0 0 47 329
8 55 55 0 0 47 376
Cuadro Nº 2
3
Cantidad Económica del Pedido
El modelo de la EOQ equilibra explícitamente los costos de preparación y de

mantenimiento. En un modelo EOQ debe existir una demanda claramente constante o una
reserva de seguridad para ajustarse a la variabilidad de la demanda. El modelo de EOQ
utiliza un cálculo de la demanda anual total, los costos de preparación o de los pedidos y el
costo de mantenimiento anual. Las técnicas de determinación del tamaño de los lotes
utilizadas para la MRP suponen que los requerimientos de partes se satisfacen al comienzo
del periodo. Los costos de mantenimiento se le cargan luego al inventario final para el
periodo y no al inventario promedio como en el caso del modelo EOQ.
La EOQ supone que las partes se utilizan sobre una base continua durante el periodo. Los
tamaños de los lotes generados por la EOQ no siempre cubren el número total de periodo,
por ejemplo, la EOQ puede proveer los requerimientos para 4,6 periodos. Utilizando los
mismos datos del cuadro 1, la cantidad del pedido económico se calcula de la siguiente
forma:
525
Demanda anual basada en las ocho semanas: D = × 52 = 3.412,5 unidades
8
Costo anual de mantenimiento: H = 0,5% × $10 × 52 semanas = $2,6 por unidad
Costo de preparación: S = $47 (dado)
2 DS 2(3.412,5)($47)
Por tanto, EOQ = = = 351unidades
H $2,6
4
El cuadro Nº 3 muestra el programa de MRP utilizando una EOQ de 351 unidades. El

tamaño del lote de EOQ en la semana uno es suficiente para satisfacer los requerimientos
de la semana uno a la cinco y una porción de la semana seis. Por tanto, en la semana seis se
planea otro lote de EOQ para satisfacer los requerimientos de la semana seis a la ocho.
Cabe anotar que el plan de la EOQ deja algún inventario para el final de la semana ocho
que se la traslada a la semana nueve.
Semana Requerimientos Cantidad de Inventario Costo de Costo Costo

netos producción final mantenimiento preparación total
1 50 351 301 $15,05 $47 $62,05
2 60 0 241 12,05 0 74,10
3 70 0 171 8,55 0 82,65
4 60 0 111 5,55 0 88,20
5 95 0 16 0,80 0 89,00
6 75 351 292 14,60 47 150,60
7 60 0 232 11,60 0 162,20
8 55 0 177 8,85 0 171,05
Cuadro Nº 3
Costo total mínimo
El método del costo total mínimo (Least Total Cost) (LTC) es una técnica dinámica de
determinación del tamaño de los lotes que calcula la cantidad del pedido comprando el
costo de mantenimiento y los costos de preparación (o de los pedidos) para diferentes
tamaños de lotes y luego selecciona el lote en el cual éstos son casi iguales.
5
El procedimiento para calcular los tamaños de los lotes de costo mínimo es comparar los
costos de los pedidos y de mantenimiento para diferentes números de semanas. Por
ejemplo, los costos se comparan para producir en la semana uno para cubrir los
requerimientos de esa semana; producir en la semana uno para las semanas uno y dos;
producir en la semana para cubrir las semanas uno, dos y tres, etc. La selección concreta es
el tamaño del lote en el cual los costos de los pedidos y los de mantenimiento sean
aproximadamente iguales. En el cuadro Nº 2, el mejor tamaño del lote es de 335, porque un
costo de mantenimiento de $38 y un costo de los pedidos de $47 están más cerca que
$56,25 y $47 ($9 v/s $9,25). Este tamaño del lote cubre los requerimientos de la semana
uno a la cinco. A diferencia de la EOQ, el tamaño del lote cubre solamente los números
enteros de periodos.
Con base en la decisión de la semana uno de colocar un pedido para cubrir 5 semanas, la
ubicación actual es en la semana seis y el problema es determinar cuántas semanas en el
futuro se pueden proveer desde aquí. El cuadro Nº 2 muestra que los costos de los pedidos
y de mantenimiento están más cercanos en la cantidad que cubre los requerimientos para las
semanas seis a ocho. Cabe notar que aquí los costos de los pedidos y de mantenimiento
están muy separados. Esto se debe a que el ejemplo se extiende sólo hasta la semana ocho.
Si el horizonte d planeación fuera más largo, el tamaño del lote planeado para la semana
seis cubriría probablemente más semanas hacia el futuro después de la semana ocho. Esto
trae una de las limitaciones tanto para el LTC como el LUC (que se analizará en seguida).
Ambas técnicas se ven influenciadas por la longitud del horizonte de planeación. El cuadro
Nº 3 muestra el tamaño final de la tanda y el costo total.
6
Cantidad Costo de Costo de
Semana Costo total
ordenada mantenimiento preparación
1 50 $0,00 $47,00 $47,00
1-2 110 3,00 47,00 50,00
Costo total
mínimo 1-3 180 10,00 47,00 57,00
1-4 240 19,00 47,00 66,00
1-5 335 38,00 47,00 85,00
1-6 410 56,75 47,00 103,75
1-7 470 74,75 47,00 121,75
1-8 525 94,00 47,00 141,00
6 75 0,00 47,00 47,00
6-7 135 3,00 47,00 50,00
6-8 190 8,50 47,00 55,50
Cuadro Nº 2

1 50 335 285 $14,25 $47,00 $61,25
2 60 0 225 11,25 0,00 72,50
3 70 0 155 7,75 0,00 80,25
4 60 0 95 4,75 0,00 85,00
5 95 0 0 0,00 0,00 85,00
6 75 190 115 5,75 47,00 137,75
7 60 0 55 2,75 0,00 140,50
8 55 0 0 0,00 0,00 140,05
Cuadro Nº 3
7
Costo unitario mínimo
El método del costo unitario mínimo es una técnica dinámica de determinación del tamaño
de los lotes que le añade los costos de los pedidos y de mantenimiento del inventario a cada
tamaño del lote de prueba y los divide por el número de unidades de cada tamaño
escogiendo el tamaño del lote que tenga el costo unitario más bajo.
El cuadro Nº 4 calcula el costo unitario para los lotes del pedido para satisfacer las
necesidades de las semanas uno a ocho.
Cabe anotar que el mínimo se presentó cuando la cantidad 410, ordenada en la semana uno,
era suficiente para cubrir las semanas uno a seis.
El tamaño del lote planeado para la semana siete cubre el final del horizonte de planeación.
El tamaño de la tanda del costo mínimo y el costo total se muestra en el cuadro Nº 5.
Cantidad Costo de Costo de Costo

Semana Costo total
ordenada mantenimiento preparación unitario
1 50 mínimo
Costo total $0,00 $47,00 $47,00 $0,9400
1-2 110 3,00 47,00 50,00 0,4545
1-3 180 10,00 47,00 57,00 0,3167
1-4 240 19,00 47,00 66,00 0,2750
1-5 335 38,00 47,00 85,00 0,2537
1-6 410 56,75 47,00 103,75 0,2530
1-7 470 74,75 47,00 121,75 0,2590
1-8 525 94,00 47,00 141,00 0,2686
7 60 0,00 47,00 47,00 0,7833
7-8 115 2,75 47,00 49,75 0,4326
Cuadro Nº 4
8

1 50 410 360 $18,00 $47,00 $65,00
2 60 0 300 15,00 0,00 80,00
3 70 0 230 11,50 0,00 91,50
4 60 0 170 8,50 0,00 100,00
5 95 0 75 3,75 0,00 103,75
6 75 0 0 0 0,00 103,75
7 60 115 55 2,75 47,00 153,50
8 55 0 0 0 0,00 153,50
Cuadro Nº 5
Selección del mejor tamaño del lote
Utilizando el método del lote por lote, el costo total para las ocho semanas es de $376; el
costo total de la EOQ es de $171,05; el método del costo total mínimo es de $140,50 y el
costo unitario mínimo es de $153,50.
El costo más bajo se obtuvo utilizando el método del costo total mínimo de $140,50. Si
hubiera más de ocho semanas, el costo más bajo podría ser diferente.
La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un análisis más completo y
tendría en cuenta los costos de los pedidos o de preparación que pueden cambiar en la
medida en que el tamaño del pedido se incrementa. Si los costos de los pedidos o de
preparación permanecen constantes, el método del costo total más bajo es más atractivo es
más sencillo y más fácil de calcular; sin embargo, sería justamente tan exacto bajo esa
restricción.
9
EVALUACIÓN:
1. Genere el plan de producción para una demanda de 50 unidades del producto A en

la semana 8. Además construya la estructura identada. (El cálculo de lotes es por el
procedimiento lote a lote).
BIBLIOGRAFÍA:

10
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los sistemas de control de inventario con demanda independiente

(Modelo de Wilson).
Inventarios Independientes
Introducción
Como se vio anteriormente, inventario son las existencias de cualquier artículo o recurso en
una organización. Un sistema de inventario es la serie de políticas y controles que
monitorean los niveles de inventario y determinan los niveles en que deben mantenerse, el
momento en que las existencias deben reponerse y el tamaño que deben tener los pedidos.
Por convención, el inventario en el sector manufacturero se refiere generalmente a los

artículos que contribuyen o que se vuelven parte de la fabricación de productos de una
firma. El inventario en el sector manufacturero se clasifica típicamente en materias primas,
productos terminados, partes componentes, suministros y trabajos en proceso. En el sector
de los servicios, el inventario se refiere generalmente a los bienes tangibles que van a
venderse y a los suministros necesarios para administrar el servicio.
El objetivo básico del análisis del inventario en el sector manufacturero y en los servicios
de mantenimiento de las existencias es cuándo se debe ordenar los artículos y qué tan
grande debe ser el pedido.
1
Sistemas de Inventario
Un sistema de inventario provee la estructura organización al y las políticas operativas para

mantener y controlar los bienes que se van a almacenar. El sistema es responsable de
ordenar y recibir los bienes; de coordinar la colocación de los pedidos y de rastrear lo que
se ha ordenado, qué cantidad y a quién.
Clasificación de los modelos
Existen dos tipos generales de sistemas de inventario: los modelos de cantidad fija del
pedido, también llamados cantidad económica del pedido (EOQ, economic order quantity)
y los modelos de periodo de tiempo fijo, también llamados sistema periódico o sistema de
revisión periódica, o sistema de intervalo fijo de pedidos (no obstante, estos modelos no
serán revisados dado su complejidad superior al nivel del curso).
La distinción básica es que los modelos de cantidad fija de pedido son “impulsados por un
evento” y los modelos de periodo de tiempo fijo son “impulsados por el tiempo”. Esto es, el
modelo de cantidad fija de pedido inicia un pedido cuando presenta el evento de alcanzar
un nivel específico para el nuevo pedido; este evento puede ocurrir cualquier momento,
dependiendo de la demanda de los artículos considerados. Por el contrario, el modelo de
periodo de tiempo fijo se limita a colocar los pedidos al final de un periodo
predeterminado; sólo el paso del tiempo impulsa el modelo.
2
Modelos de Lote Económico (Modelo de Wilson)
Los modelos de cantidad fija de pedido tratan de determinar el punto específico R en el

cual se colocará un pedido y el tamaño del mismo, Q. El punto del pedido R, es siempre un
número específico de unidades. Un pedido de tamaño Q se coloca cuando el inventario
disponible (actualmente en almacenamiento y sobre pedido) alcanza el punto R. la posición
del inventario se define como las cantidades disponibles más aquellas pedidas –aquellas
pendientes.
El efecto del “diente d sierra” relativo a Q y R en el cuadro 1 muestra que cuando la

posición del inventario cae al punto R se coloca un nuevo pedido, el cual se recibe al final
del periodo L que no varía en este modelo.
Inventario
disponible Q Q Q Q
L L L
Tiempo
Cuadro 1
3
Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso es desarrollar un a relación

funcional entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso dado que el
costo representa una preocupación, se aplica la siguiente ecuación:
Costo anual Costo anual + Costo anual Costo anual de

= +
total de compras de los pedidos mantenimiento
D Q
ó TC = DC + S+ H
Q 2
donde:
TC: Costo anual total

D: Demanda (anual)
C: Costo por unidad
Q: Cantidad que debe ordenarse (el monto óptimo se denomina cantidad económica del
pedido Qopt).
S: Costo de preparación o costo de colocación ded un pedido
R: Punto ded nuevo pedido
L: Plazo de reposición
H: Costo anual de mantenimiento, el costo de mantenimiento se toma como un porcentaje
del costo del artículo, como H = iC, siendo i el costo de mantenimiento porcentual)
En el lado derecho dede la ecuación, DC es el costo de compra anual de las unidades,

(D/Q)S es el costo anual de los pedidos (el número real de pedidos colocados, D/Q veces el
costo edl pedido S) y (Q/2)H es el costo Anual de mantenimiento (el inventario promedio,
Q/2veces el costo por unidad del mantenimiento y almacenamiento H).
Derivando la ecuación, se obtiene:
2 DS
Qopt =
H
4
Dado que el modelo es simple, se supone una demanda y un plazo constante, no se necesita
reserva de seguridad y el punto del nuevo pedido es:
R = dL
Donde:
d : Demanda promedio diaria (constante)

L: Plazo en días (constante)
Ejemplo: Encuentre la cantidad económica del pedido y el punto del nuevo pedido, si:
D = 1.000 unidades (Demanda anual)

S = $5 por pedido (Costo de los pedidos)
H = $1,25 por unidad por año (Costo de mantenimiento)
L = 5 días (Plazo)
C = $12,50 (Costo por unidad)
¿Qué cantidad debe ordenarse?
Solución óptima del pedido es:
2 DS 2 ⋅ (1.000) ⋅ 5
Qopt = = = 89,4 unidades
H 1,25
El punto de reorden del nuevo pedido es:
⎛ 1.000 ⎞
R = dL = ⎜ ⎟5 = 13,7 unidades
⎝ 365 ⎠
5
Entonces, la política de inventario señala que cuando la posición de inventario cae a 14

unidades, coloque un pedido por 89 más.
El costo anual total es:
S + H = 1.000(12.50) + (5) + 89 (1.25) = $12.611,81

D Q 1.000
TC = DC +
Q 2 89 2
Graficamente:
Inventario
disponible 89 89 89 89
14 unit
5 días 5 días 5 días
6
EVALUACIÓN:
- Una empresa requiere de la materia prima X para la producción de sus productos, se

tiene que:

L = 3 días (Plazo)
a) Encuentre la cantidad económica del pedido y el punto del nuevo pedido

b) ¿Cuántos pedidos anuales se realizan?
c) ¿Qué nivel de inventario se tiene al momento de hacer el pedido?
d) ¿Cuál es el costo anual por la compra de esta materia prima?
BIBLIOGRAFÍA:

7
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los sistemas de control de inventario para productos con consumo
y producción simultanea.
- Conocer la planeación de inventario ABC.
Inventarios Independientes (continuación)
Modelo de cantidad de pedido durante el tiempo de producción. En muchas situaciones,

la producción de un artículo del inventario y la utilización del mismo tienen lugar de
manera simultánea. Esto es especialmente cierto cuando una parte de un sistema de
producción actúa como proveedor de otra parte. Por ejemplo, aunque las extrusiones de
aluminio se están haciendo para cumplir con un pedido de ventanas de aluminio, éstas se
cortan y se ensamblan antes de completarse el pedido total de extrusiones. Igualmente, las
compañías están comenzando a celebrar acuerdos a más largo plazo con los proveedores.
En virtud de tales contratos, un solo pedido puede cubrir las necesidades de productos o de
materiales por un periodo de seis meses o un año, y el vendedor hace entregas semanales o,
en ocasiones, más frecuentes. Si se permite que d denote una tasa de demanda constante de
algún artículo que vaya a producirse y que p sea la tasa de producción del proceso que
utiliza el artículo, se puede desarrollar la ecuación del costo total1
TC = D ⋅ C +
D
S+
( p − d )⋅ Q H
Q 2p
1
La tasa de producción debe exceder la tasa d utilización. De otra forma, Q sería infinita, lo cual daría como
resultado una producción continua.
1
Haciendo la diferenciación respecto a Q, y fijando la ecuación en cero, se obtiene:
2 DS p
Qopt = •
H (p − d)
El modelo se muestra en el cuadro 1. Se puede ver que el número de unidades disponibles

es siempre inferior a la cantidad del pedido Q.
Aumento = tasa Producción que se está

de producción llevando a cabo No producción;
menos tasa de utilización solamente
Inventario utilización
(p-d) Tasa de Q
disponible utilización, d
L
Tiempo
Cuadro 1
Ejemplo: el producto X es un artículo estándar en el inventario de una firma. El ensamblaje

final del producto se lleva a cabo en una línea de ensamblaje que está en funcionamiento
todos los días. Un componente del producto X (llámese componente X1) se fabrica en otro
departamento. Cuando se produce el X1, este departamento trabaja a una tasa de 100
unidades diarias. La línea de ensamblaje utiliza el componente X1 a una tasa de 40 unidades
diarias.
2
Dados los datos siguientes ¿cuál es el tamaño óptimo del lote para la producción del
componente X1?
d = 40 unidades (tasa de utilización diaria)

D = 10.000 (40 unidades x 250 días de trabajo) (demanda anual)
p = 100 unidades (producción diaria)
S = $50 (costo de preparación de la producción)
H = $0,50 por unidad (costo de mantenimiento anual)
C = $7 cada uno (costo del componente X1 )
L = 7 días (plazo)
Solución: la cantidad óptima del pedido y el punto del nuevo pedido se calculan de la
siguiente forma:
2 DS p 2(10.000)50 100
Qopt = • = • = 1.826 unidades
H (p − d ) 0,50 (100 − 40)
R = dL = 40(7 ) = 280 unidades
Por tanto, se debe colocar un pedido de 1.826 unidades del componente X1 cuando las
existencias caigan a 280 unidades.
A una tasa de 100 unidades diarias, esta tanda se tomaría 18.26 días y proveería un
suministro diario de 45,65 para la línea de ensamblaje (1.826/40). Teóricamente, el
departamento estaría ocupado con otro trabajo durante 27,39 días en que el componente X1
no esté produciéndose.
3
Gráficamente:
1.826
(p-d):
Aumento de 60 d: Tasa de
Inventario unidades diarias utilización =
disponible 40 unidades
diarias
280
7 días
Otro tipo de sistema de inventarios: Planeación del inventario ABC
El hecho de mantener el inventario de conteo, colocación de pedidos, recibo de existencias,

etc., requiere tiempo y dinero. Cuando existen límites en estos recursos, el paso lógico esa
tratar d utilizar los recursos disponibles parta controlar el inventario de la mejor manera
posible. En otras palabras, centrarse en los artículos más importantes del inventario.
Todo sistema de inventario debe especificar el momento en que se coloca un pedido y la

cantidad de unidades que se deben ordenar. La mayoría de situaciones de control de
inventario involucran tantos artículos que es muy poco práctico modelar y darle un
tratamiento integral a cada uno. Para resolver este problema, el esquema de clasificación
ABC divide los artículos del inventario en tres grupos distintos: (A) alto volumen de pesos,
(B) moderado volumen de pesos y (C) bajo volumen de pesos. El volumen de pesos es una
medida importante; sin embargo, un artículo bajo en costo pero alto en volumen puede ser
más importante que uno de alto costo y de bajo volumen.
4
Clasificación ABC: si la utilización de los artículos en inventario se enumera de acuerdo
con su volumen, la lista muestra que un pequeño número de artículos representa un gran
volumen de pesos y que un gran número de artículos representa un pequeño volumen de
pesos. El cuadro Nº 2 muestra la relación.
Nº de Utilización anual Porcentaje del

artículos en pesos valor total
22 $95.000 40,8%
68 $75.000 32,1
27 $25.000 10,7
03 $15.000 6,4
82 $13.000 5,6
54 $7.500 3,2
36 $1.500 0,6
19 $800 0,3
23 $425 0,2
41 $225 0,1
$233.450 100,0%
Cuadro Nº 2
El enfoque ABC divide esta lista en tres grupos por valor: los artículos del grupo A
constituyen aproximadamente el primer 15% de los artículos; los del grupo B, el siguiente
35% y los del grupo C, el último 50%. Con base en las observaciones, parece que la lista
del cuadro 1 puede agruparse intencionalmente en A incluyendo el 20% (2 de 10), en B
incluyendo el 30% y en C incluyendo el 50%. Estos puntos muestran unas delineaciones
claras entre las secciones. El resultado de esta segmentación se muestra en el cuadro Nº 3 y
se representa gráficamente en el cuadro Nº 4.
5
Nº del Utilización anual Porcentaje del
Clasificación
artículo en pesos valor total
A 22,68 $170.000 72,9%
B 27,03,82 53.000 22,7
C 54,36,19,23,41 10.450 4,4
$233.450 100.0%
Cuadro Nº 3
100
80
Porcentaje del Artículos A

valor total del 60
inventario
40
20 Artículos B
Artículos C
20 40 60 80 100
Porcentaje de la lista total de los diferentes artículos almacenados
Cuadro Nº 4
La segmentación puede no siempre ocurrir de manera nítida. Sin embargo, el objetivo es

tratar de separar lo importante de lo que no es.
El propósito de clasificar los artículos por grupos es establecer el grado de control adecuado
sobre cada uno. Sobre una base periódica, por ejemplo, los artículos de la clase A pueden
controlarse de manera más clara con pedidos semanales, los artículos de clase B pueden
ordenarse quincenalmente y los de clase C de forma mensual. Nótese que no sólo el costo
unitario de los artículos lo clasifica en un grupo, sino que lo es conjuntamente con su
frecuencia.
6
Algunas veces, un artículo puede ser critico para un sistema si su ausencia crea una pérdida
considerable. En este caso, sin importar la clasificación del artículo, se pueden mantener
existencias lo suficientemente grandes para prevenir un agotamiento. Una manera de
garantizar un control más estrecho es asignarle a este artículo una clasificación de A o B,
forzándolo a entrar a esta categoría, incluso si su volumen en pesos no justifica dicha
inclusión.
EVALUACIÓN:
- Una empresa requiere de una producción y consumo simultaneo, para la producción

de sus productos, los datos que se tienen son:

L = 3 días (Plazo)
p = 50 unidades/día
d = 25 unidades/día
a) Encuentre la cantidad económica del pedido y el punto del nuevo pedido

b) ¿Cuántos pedidos anuales se realizan?
c) ¿Qué nivel de inventario se tiene al momento de hacer el pedido?
d) ¿Cuál es el costo anual por la compra de esta materia prima?
BIBLIOGRAFÍA:

7
OBJETIVOS:
- Conocer la relación existente entre la oferta y la demanda de producción a mediano

plazo.
Planeación Agregada
Introducción
La planeación agregada se refiere a la relación existente entre la oferta y la demanda de

producción a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro.
El término “agregada” implica que esta planeación se realiza para una sola medida en
general de producción y en dado caso, en algunas categorías de productos acumulados.
Esta propone un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la
empresa enfrentar la demanda fluctuante.
Por tanto, la planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de
producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa
se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el
tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El
conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecerse

políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y
niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de producción que se planean si
no también la mezcla de los recursos a utilizar.
1
La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta, pueden
utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en
consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las
operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada. Una planeación
agregada puede contener características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del plan en

forma periódica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías
de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los
niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los clientes.
La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación, la planeación de

instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones determina la cantidad física
que no podrá excederse mediante la planeación acumulada, es decir, la planeación de
instalaciones se extiende más al futuro que la planeación acumulada y limita las decisiones
que se toman en la planeación agregada. La programación es a corto plazo y esta limitada
por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeación agregada.
Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos, asignación y

posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con frecuencia indican la
necesidad de revisar la planeación agregada, así como su asignación, mediante la
programación.
2
Justificación
La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un

equilibrio entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente, ya que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de
los productos y la utilización de la capacidad de las operaciones.
Si se toman en consideración los cambios de la demanda, entonces la mercadotecnia se

encontrará muy relacionada con las operaciones de la empresa, es decir, que para influir en
la demanda así como en la oferta deben utilizarse variables así como el precio, publicidad y
mezcla de productos.
Con la planeación se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la
economía durante la realización de las operaciones productivas de la empresa, garantizando
de esta manera una eficiencia organizacional para la misma.
Por lo tanto, la planeación agregada, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo,
como a nivel de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un año, al
igual que sólo se aplica para una sola medida general de producción, y cuando mucho
pudiera realizarse para algunas categorías de productos ya existentes.
Planeación Agregada
La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de

producción de los productos, la utilización de la capacidad de las operaciones, y
establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos
niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administración para hacer
todas estas cosas implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que
se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la
figura 1. La orientación del tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de
arriba hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de
planeación oscila de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior.
3
Decisiones sobre
instalaciones
Programación
Decisiones sobre
Programación instalaciones
Programación
Decisiones sobre
instalaciones
0 6 12 18 24
Meses de horizonte de planeación
Figura 1
Agregación
Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de
producción. Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo producto
porque su producción se mide directamente con el número de unidades producidas. La
mayoría de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil
encontrar un denominador común para medir toda la producción.
Un productor de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y productor de

pinturas en términos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los
sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una
medida de sentido común, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las
instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institución y el
estudiante con una medida equitativa.
Para verse, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de
producción que tenga sentido dentro de su contexto de su proceso de producción único y de
sus mezclas de productos.
4
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que
fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su

capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto,
muchas empresas planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr
buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de
productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un
colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen
con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los
empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y
por tanto mostrase renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas
sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en
el nivel de producción a través de horizontes de planeación agregada.
Interrelaciones entre las Decisiones
A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses.
Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no son
independientes las unas de las otras, a demás están interrelacionadas muy estrechamente,
pues las acciones y las decisiones de la administración de un mes determinan cuáles son las
alternativas viables para los subsecuentes.
5
Opciones de Toma de Decisiones
1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda

peack o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son las matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los
descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas
telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el día, la
semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos

casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo
de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa
parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares
para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos
utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de Navidad y de
la fiesta de acción de gracias.
3. Trabajo pendiente (Back Log) reservaciones. En algunos casos influye en la

demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la
capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la
demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se
puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones
se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría
de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas

altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias
del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico de este enfoque es el de
la compañía, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores
de nieve.
6
También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación

agregada las cuales son:
1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre

las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de
reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías
incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la
demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse
mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los
propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen
sobre los costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra
para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en
especial si el cambio de la demanda es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible

contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta
opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los
empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y
prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya
terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina,
cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibió la
información que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes
será de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en
inventario se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más durante
febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren
de diez ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide
a diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es
necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión.
7
La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades.

Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que
producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para
poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al
principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar
ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son
significativos.
4. Uso de inventario: En las compañías de manufactura pude utilizarse el inventario

como una especie de colchón entre la oferta y demanda. Por tanto, puede
considerarse como una manera de almacenar mano de obra para consumo en el
futuro
5. Subcontratistas: Esta opción involucra el uso de otras empresas, en ocasiones es

una manera efectiva de incrementar o disminuir la oferta. El subcontratista puede
suministrar el producto completo o parte de él.
Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una

suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se
sigue.
EVALUACIÓN:
- ¿Qué significa planeación agregada? ¿Cuáles son las opciones para tomar
desiciones?
BIBLIOGRAFÍA:

8
OBJETIVOS:
- Conocer la relación existente entre la oferta y la demanda de producción a mediano

plazo.
Planeación Agregada (continuación)
Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de
la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es
relacionar la demanda con la fuerza de trabajo.
Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde

cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios,
tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones
que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo
regular utilizando una de las 9 variables anteriores disponibles para la planeación agregada
(precios, publicidad y promociones, trabajo pendiente, desarrollo de productos
complementarios, contratación y despido de personal, uso de tiempo extra y de semanas
cortas, uso de la mano de obra temporal, uso de inventarios, subcontratistas).
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer
la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables
disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los
cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la
fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente
proporcional a los cambios en la demanda.
1
Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los costos.
Según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias para
modificar la demanda no se toma en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se
modifican de manera simultánea, resultaría más apropiado maximizar las utilidades.
Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
1. Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de

reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado
nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente capacitada y productiva. El costo de
despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigüedad y otros costos
relacionados con el despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente
están formados por los salarios regulares más una prima del 50%. El costo de tiempo
perdido con frecuencia se refleja en el uso de empleados para una productividad inferior
a la total.
3. Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se

relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo
variable de almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que se paga a un

subcontratista para que produzca las unidades y estos pueden ser mayores o menores que
el costo de la producción de las unidades en forma interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de

mano de obra eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con
frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los contratos colectivos.
2
6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del

agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al
cliente. El costo es muy difícil de estimar pero puede relacionarse con la perdida de
prestigio ante los clientes y la posible pérdida de venta futura.
Modelos Matemáticos
Modelo general
El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales:
Pt = la cantidad producida durante el período t:
It = el nivel de inventarios al final del período t.
Ft = demanda pronosticada para el período t
Es posible definir el inventario final del período t en términos de estas variables.
I t = I t −1 + Pt − Ft con t=1,2, ... , n
I T −1 = PT > 0
El inventario al final del período t es justamente el inventario al final del período anterior
más la producción durante ese período y menos la demanda de ese período.
Se necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de producción
utilizadas. La ecuación es la siguiente:
n
Costo = ∑ f (I t , Pt , Ft )
t =1
3
El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de producción y de

la demanda pronosticada para todos los períodos.
La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario,

será dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso de
adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t; el nivel de
producción es precisamente igual al de pronóstico y en el caso de la estrategia de mantener
un nivel se establece que Pt = a un valor constante para todos los períodos; el nivel de
producción no varía.
El modelo matemático permitirá evaluar el costo de estas estrategias. También permitirá,

encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia óptima con la que se minimice el costo
total de la ecuación.
Se ha desarrollado una amplia gama de modelos de planeación agregada a lo largo de los

años. Ya se observó el modelo matemático general de la planeación agregada, no obstante,
existen otros enfoques alternativos, como lo son las reglas para toma de decisiones,
simulación y programación lineal, la cual será revisada a continuación.
Enfoque programación lineal
Desde el punto de vista formal, el problema de la programación lineal entraña un proceso

de optimización en el que se seleccionan valores no negativos para una serie de variables de
decisiones X1, X2, …, Xn, con el fin de maximizar (o minimizar) y una función objetivo en
la forma:
Maximizar (o minimizar) Z = C1X1 + C2X2 +……….+Cn, Xn
4
Sujeto a restricciones de recursos en la forma:
A11X1 + A12X2 +……….+A1nXn ≤ B1
A21X1 + A22X2 +……….+A2nXn ≤ B2
Am1X1 + Am2X2 +……….+AmnXn ≤ Bm
En donde Cn, Amn y Bm son constantes dadas.
Dependiendo del problema , las restricciones también se pueden expresar con símbolos de
igual (=), o de mayor que o igual a (≥).
Programación lineal gráfica
Aunque su aplicación se limita a problemas que limitan dos variables de decisión (o tres
variables para trazar gráficos tridimensionales), la programación lineal gráfica permite una
percepción rápida de la naturaleza de la programación lineal.
Los pasos del método gráfico se describen en el contexto de un problema de muestreo, el de

la compañía Puck and Pawn, que fabrica palos de jockey y juegos de ajedrez.
Cada palo de jockey produce una utilidad incremental de $2 y cada juego de ajedrez $4. un
palo de jockey requiere cuatro horas de procesamiento en el centro de máquinas A y dos
horas en el centro de procesamiento de máquinas B. un juego de ajedrez requiere seis horas
en el centro de máquina A, seis horas en el centro de máquinas B y una hora en el centro de
máquinas C. el centro de máquinas A tiene un máximo de 120 horas de capacidad
disponible diaria, el centro de máquinas B tiene 72 horas y el centro de máquinas C tiene 10
horas.
5
Si la compañía desea elevar al máximo las utilidades ¿cuántos palos de jockey y cuántos
juegos de ajedrez se deben producir por día?
1. Formular el problema en términos matemáticos. Si H es el número de palos de jockey y

C es el número de juegos de ajedrez, para elevar al máximo las utilidades la función
objetivo es:
Maximizar Z = $2H+$4C
La maximización está sujeta a las siguientes restricciones:
4H+6C≤120 (restricción de centro de máquinas A)
2H+6C≤72 (restricción de centro de máquinas B)
1C≤10 (restricción de centro de máquinas C)
H,C≥0
2. Definir las ecuaciones de restricción: Las ecuaciones de restricción se definen fácilmente

al dejar que una variable equivalga a cero y resolver el corte del eje de la otra. Para la
ecuación de restricción del centro de máquinas A, cuando H=0, C=20 y cuando
C=0, H=30. Para la ecuación de restricción del centro de máquinas B, cuando H=0,
C=12 y cuando C=0, H=30. Para la ecuación de restricción del entro de máquinas C,
C=10 para todos los valores de H. estas líneas e visualizan en la figura 1.
3. Determinar el área de factibilidad: la dirección de los signos de desigualdad en cada

restricción determina el área en donde se encuentra una solución factible. En este caso
todas las desigualdades son el tipo menor que o igual a, lo que significa que sería
imposible producir cualquier combinación de artículos que estuvieran a la derecha de
cualquier línea de restricción en el gráfico.
6
4. Definir la función objetiva: La función objetiva se puede definir suponiendo alguna cifra
de utilidad total arbitraria y luego resolviendo las coordenadas del eje, como se hizo con
las ecuaciones de restricción
30
Región no factible
Juegos de
ajedrez por
día
20 4H+6C=120 (1)
16 2H+4C=$64 Líneas de función

2H+4C=$32 objetiva
12
C=10 (3)
10
(3)
Optimo
8 2H+6C=72 (2)
(2)
4 Región factible
(1)
10 16 20 24 30 32 36
Palos de jockey por
día
Figura 1
5. Encontrar el punto óptimo: Puede demostrarse matemáticamente que l combinación

óptima de variablñes de decisión siempres e encuentra en un punto extremo (punto dee
esquina) del polígono convexo. En el cuadro 1 hay cuatro puntos de esquina (excluyendo el
origen), y se puede dedterminar cuál de ellos maximiza (o minimiza, según sea el caso) la
función objetivo. Un método consiste en deteminar algebraicamente los valores de las
diversas soluciones esquinas. Esto implica resolver simultaneamente las ecuaciones de
diversos pares e líneas en intersección y sustituir las cantidades de la variables resultantes
en la función objetivo. Por ejemplo, los cálculos para intersección de 2H+6C==72 y C=10
son los siguientes:
7
Sustituir C=10 en 2H+6C=72, da H=6. si se sustituye H==6 y C=10 en la función objetiva,

se tiene:
Utilidad =$2H+$4C =$52
Una variación de este método consiste en leer las cantidades H y C directamente del gráfico
y sustituir esas cantidades en la función objetiva. El incovenuiente que plante este método
es, en problemas con una gran cantidad de ecuaciones de restricción, habrá muchos
posibles puntos que evaluar y el procedimiento para probar cada uno de elos
matemáticamente resulta ineficiente.
Otro método que se sule preferir, implica utilizar la función objetivo directamente para
determinar el punto óptimo. El procedimiento consiste en en trazar una línea recta paralala
a cualquier recta de función objetivo inicial aebitrariamente seleccionada, de modo que la
recta de función objetivosea la más distante del origen del gráfico (en los probelmas de
minimizaación será la más cerca al origen). En la figura 1 la recta de punteada llamada
$2H+$4C=$64 hace intersección con el punto más extremo. Observe que la línea ded
función objetivo inicial arbitrariamente seleccionada es necesaria para mostrar la
inclinación dee la función objetivo diferente (intente utilidad = 3H+3C) podría indicar que
algún otro punto está más distante deel origen. Dado que $2H+4C=64 es óptimo, la
cantidad de cada variable para producir se puede leer a partir del gráfico: 24 palos de
hockey y 4 juegos de ajedrez. Ninguna otra combinanción de los productos produce
mayores utilidades.
8
Evaluación de la Planeación Agregada
A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos lineamientos

los cuales son:
1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de

planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden
tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programación. Si este es el caso,
la administración tendrá que establecer una función de planeación agregada y
asignar la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las
técnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que

la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de la
programación antes de poder atacar el problema más general de la planeación
agregada.
3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación

particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en el
modelo o tomar en consideración decisiones de asignación de producto entre las
plantas o trabajar con objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones
alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación.
4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus políticas

como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema
de la planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluación de
políticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.
9
5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe
demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones.
Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparación del desempeño
administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.
Planeación agregada para organizaciones de servicios
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación agregada la cual se

centra en una situación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para
generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados no están disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que
puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras públicas del gobierno de una ciudad, el que es

responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los sistemas de
drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no
puede establecer inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no capacitada,
equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan la demanda para varios
productos (servicios).
Implantación de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso del tiempo,
para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos inesperados pueden
distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de producción para el mes no se
alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio.
10
En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en consideración utilizando

nuevamente los modelos de planeación agregada, con la excepción de que existen datos
reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios correspondientes que
serán necesarios en el programa maestro de producción En el Plan Maestro de Producción
las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados periódicamente,
por el hecho de que cambian los pronósticos en la demanda individuales de los productos.
EVALUACIÓN:
- ¿Qué significa planeación agregada? ¿Cuáles son las opciones para tomar
decisiones?
BIBLIOGRAFÍA:

11
OBJETIVOS:
- Conocer la definición y descripción del sistema logístico y sus componentes.
Diseño del Sistema Logístico
Logística Empresarial
La logística es el proceso de planificación, implementación y control de la eficacia y

efectividad del flujo y almacenamiento de materias primas, productos semiacabados,
productos finales, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de
consumo (incluyendo movimientos desde, hacia e internos) con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Planificar
Definir / Emitir ordenes Captar / Procesar ordenes

Productos
Clientes
Comprar y Almacenar
Transformar
Abastecer y entregar
Figura 1 – Logística Empresarial
1
Desafíos del sistema logístico
La aplicación de una concepción o enfoque del sistema logístico comienza desde el mismo
momento en que se concibe la producción. Un sistema productivo, como creación artificial
del hombre, se crea normalmente con la finalidad de obtener unos determinados resultados:
productos y servicios que, si son aceptados por el entorno, se verán traducidos normalmente
en unos resultados económicos.
Por lo que el sistema logístico es un enjambre de problemas que se generan en el mismo

instante que se produce un producto o servicio, por lo que los desafíos del sistema logístico
que podemos mencionar son:
- Tratar un mayor rango de productos.
- Establecer y mantener canales logísticos y servicios diferenciados.
- Ofrecer una calidad de servicio cada vez mayor.
- Responder de forma rápida y precisa a las necesidades del cliente.
2
Gestión de movimientos y almacenaje (y actividades relacionadas)

de mercadería entre los puntos de adquisición y consumo. Gestión
de la información asociada a esta mercadería.
• Bienes y servicios correctos

• Cantidad correcta
• Condiciones correctas
Entregar al menor costo
• Lugar correcto
• Momento correcto
• Cliente correcto
Como hacerlo bien y con bajo costo:

NO hay recetas, SI criterios
Figura 2 - Definición de logística
Gestión de Gestión de Gestión de

abastecimiento materiales distribución
Entrega
Compras Transporte Almacenaje Transformación Almacenaje Transporte punto de
venta
INBOUND OUTBOUND
Figura 3 – Proceso logístico
3
Definición Gestión de Cadena de Suministro (Suply Chain Management)
Lambert: “es la integración de procesos de negocios desde el consumidor final hasta los
proveedores de materias primas para proveer productos, servicios e información para
agregar valor a los ojos de los clientes”.
Simchi Levi; Kaminsky & Simchi Levi: “es un conjunto de herramientas para integrar
eficientemente proveedores, productores, distribuidores y tiendas; buscando minimizar los
costos y satisfaciendo los requerimientos de los clientes”.
Jayasshankar y otros: “red de entidades de negocios autónomas o semi-autónomas que

responden por la compra, manufactura y distribución en relación con una o más familias de
productos”.
Decisiones en Suply Chain
En la cadena de suministros, debemos tomar decisiones importantes acerca del

aprovisionamiento de materias primas y como transportar los productos al cliente final.
Dentro de estas decisiones se destacan:
4
1. Decisiones de inventario:
- Ciclo de inventario
- Inventario de seguridad
- Inventario estacional
2. Decisiones de transporte:
- Modo de transporte
- Programación de ruta y frecuencia
- Propio o externo
Lead Time Logístico
El lead time logístico (LTL) es el tiempo que tarda en aprovisionarse, hacer y entregar el
producto al cliente. Dentro de las características del LTL podemos destacar:
- Se acorta eliminando inventarios y cuellos de botella.
- A mayor LTL tenemos menos flexibilidad.
- Además el LTL debe ser menor que el tiempo disponible del cliente para la pronta
entrega del producto.
5
EVALUACIÓN:
- Defina LTL
- ¿Qué decisiones debemos tomar para hacer más eficiente y eficaz la cadena de
suministro?
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer la importancia de los costos logísticos dentro de una cadena de suministro.
- Conocer los indicadores de gestión (KPI’s) más importantes de la logística.
Costos Logísticos
La logística se define fundamentalmente como el arte y ciencia de manejar y controlar

los flujos de mercancías, energía e información. Para manejar y controlar todo el
sistema logístico, se incurren en costos asociados al abastecimiento, manejo de materias
primas y productos y transporte o entrega de los productos. Estos costos se agrupan en
tres grandes grupos: los costos de inventario, los costos de transporte y los costos de
administración.
Costo logístico = Inventarios + Transporte + Administración
16%
Costo de Administración
Costo de Inventario
8%
Costo de Transporte
0%
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
Figura 1 – Costos logísticos en EEUU
1
En el gráfico anterior podemos observar la disminución alcanzada durante los 80 y 90, en

relación a los costos logísticos en las empresas en EEUU respecto al Producto General
Bruto (PGB) como porcentaje. Podemos ver que la disminución es importante tanto en los
costos de inventario y administración, mientras que los costos de transporte se han
mantenido casi inalterables respecto al porcentaje de las ventas.
Esto nos lleva a preguntarnos ¿Cual es el potencial de ahorro en la logística de una

empresa?. La respuesta es sencilla, tenemos ser eficientes en las operaciones de inventario
y administración, ya que en estos factores es mucho más probable encontrar eficiencias y
utilizar métodos apropiados para disminuir sus costos. En el caso del transporte, en 20 años
ha experimentado una baja marginal y se ha mantenido casi constante respecto a los otros
dos factores, además de ser un factor externo en el manejo de una empresa.
Indicadores de Gestión Logística (KPI’s)
Los indicadores de gestión, llamados también indicadores de performance o KPI’s, nos

permiten visualizar y entender el comportamiento de una empresa en función de algunos
coeficientes o parámetros. Por ejemplo, en la actividad financiera se habla de rentabilidad,
el cual se define como el coeficiente o relación entre el capital invertido y los beneficios
netos producidos por el mismo.
En la producción y más específicamente en la logística, también tenemos indicadores de

gestión, los más utilizados son:
2
1. Disponibilidad:
• Rotura de stocks = probabilidad de no contar con stocks
• Fill Rate (%) = (cantidad de entregas) / (Q solicitada)
2. Desempeño operacional:
• Tiempo de entrega (consignaciones B2B)
• Consistencia (menor variabilidad)
3. Confiabilidad de servicio (calidad)
• Información
• Estado de orden
3
100%
90’s
Fill Rate
80’s
70’s
90%
2 Días 10 Días
Tiempo de entrega
Figura 2 – Ventana de servicios
4
EVALUACIÓN:
- Defina LTL
- ¿Qué decisiones debemos tomar para hacer más eficiente y eficaz la cadena de
suministro?
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer la importancia de gestionar el abastecimiento de una empresa.
- Conocer la importancia de la elección de los proveedores.
Gestión de Aprovisionamiento
Función del aprovisionamiento
Contribuir a los objetivos comunes de la empresa mediante la adquisición de material

necesario para la obtención del producto. La compra de materias tiene que ser de las
mejores condiciones y al menos precio.
El aprovisionamiento se basa en:
· Gestión de compra.
· Almacenamiento de materiales.
· Estudio de técnicas de mantenimiento del stock mínimo o de seguridad para cada material.
· Stock.
Razones de una buena política de aprovisionamiento
· Relación directa con el proveedor.

· Porque a la empresa le conviene tener el menos stock de materiales inmovilizados.
1
Objetivos de la función de aprovisionamiento
· Minimizar la inversión en el inventario.

· Disminuir al máximo los costes de almacenamiento.
· Minimizar las pérdidas por daños, obsolescencia y artículos perecederos.
· Conseguir un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas.
· Mantener un transporte eficiente de los inventarios.
· Tener un sistema eficiente de información del inventario.
· Informes sobre el valor del inventario para contabilidad.
· Cooperar con compras para lograr adquisiciones económicas eficientes.
· Hacer predicciones sobre necesidades del inventario.
Objetivo de la función de compras
· Recibe las solicitudes de los materiales necesarios solicitados.

· Buscar los proveedores adecuados.
· Las gestiones oportunas para que los materiales lleguen a los inventarios de la empresa.
Para lograr los objetivos ¿Qué requisitos hay que cumplir?
· La calidad de los materiales a de ser la adecuada para los fines que se dedican.
· El plazo de recepción ha de ser el oportuno.
· Se ha de buscar la mejor relación calidad−precio.
También el Departamento de Compras se ocupa de:
· Analizar las tendencias del mercado para anticiparse a los cambios de los precios.
· Estudiar los envíos de los proveedores y los métodos de almacenamiento.
2
Ciclo de Compras
Varía según las empresas:
Empresas industriales: será necesario ajustar al máximo la relación calidad vs precio ya

que las materias primas que forman parte del producto son muchas.
Empresas comerciales: será esencial el coste del producto debido a la gran competencia
que hay.
Empresas de servicios: la calidad del producto que se da y la satisfacción.
Las variables que influyen en el ciclo de aprovisionamiento son:
· Operaciones internas:
Análisis de las necesidades.
Recepción de los boletines.
Selección del proveedor.
Realización del pedido.
Recepción y verificación del pedido.
Recepción y comprobación de la factura.
· Operaciones externas:
Análisis de las ofertas de mercado.
Seguimiento de oferta y pedido.
Pago.
Análisis de las variables:
· ¿Que bien vamos a producir?, ¿como producir?, ¿cuanto producir?
3
Estas son preguntas que se hace la empresa a la hora de producir y las responde mediante:
· Medias móviles.
· Análisis de recta de regresión a través de mínimos cuadrados.
· Otros métodos de estimación de demanda.
Si el suministrador es industrial hacemos énfasis en:
a) asistencia técnica
b) adiestramiento que proporcione los costes
c) calidad del producto
d) plazos de entrega
e) condiciones financieras
Si el suministrador es comercial, las variables a tener en cuenta son:
a) calidad del producto

b) prontitud del servicio
Selección de proveedores
Para la selección de proveedores se pueden contemplar o bien algunos de los elementos del
proceso de compra o todos los elementos del proceso de compra surgiendo dos modelos:
a) Modelo parcial del comportamiento de compra:
Modelo de selección de LEHMAN y O´SHAUGHNESSY. Se basa en el cálculo de la

media ponderada de 17 atributos que tendrían importancia distinta dependiendo del
producto:
4
1. La reputación general del proveedor.

2. Condiciones financieras.
3. Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa.
4. Experiencia con el suministrador en situaciones análogas.
5. Servicio técnico ofrecido.
6. Confianza con el vendedor.
7. Comodidad en el suministro del pedido.
8. Datos sobre la adecuación del pedido.
9. El precio.
10. Especificaciones técnicas.
11. Facilidades de uso del producto.
12. Preferencias del usuario principal del producto.
13. Formación ofrecida por el suministrador.
14. Tiempo de formación requerida.
15. Confianza en la fecha de entrega prometida
16. Facilidad del mantenimiento.
17. Servicio postventa.
b) Modelos totales:
Modelo de SHETH. Tiene en cuenta los siguientes elementos:
1) Las características psicológicas de los individuos implicados en la decisión de compra.

2) Factores condicionantes de la toma de decisiones conjuntas realizadas por las distintas
personas implicadas
en el proceso de compra. Estos factores pueden ser específicos del producto o de la
organización.
5
3) El proceso de toma de decisiones conjuntas implica el surgimiento de conflictos y la

resolución de los mismos. El proceso de compra sería una decisión autónoma o conjunta
dependiendo del producto y de la empresa. Entre los factores específicos del producto se
incluyen: el tipo de compra, el riesgo percibido y la presión del tiempo. Si la compra es la
primera será una decisión conjunta.
El Control de las Compras y sus Indicadores
Para el control de las compras es necesario:

· Conseguir los objetivos de toda índole dentro de los plazos oportunos.
· Partir de una economía de medios.
· Mantener motivado al equipo humano implicado en su consecución.
Formas para controlar las compras:

Control presupuestario: haremos una tabla de desviaciones de las variables que intervienen
en el proceso.
Las desviaciones se producen por dos razones:
· El precio real sea menor o igual al precio previsto.

· La cantidad real consumida sea mayor o igual que la cantidad prevista.
Indicadores: sirven para determinar la eficiencia en el departamento de compras.

a) La Rotación de stock, es el cociente entre el consumo medio del material estudiado y el
stock medio de dicho material a lo largo del año.
Si dividimos 365 entre la rotación de stock, obtenemos el número de días que por término
medio tarda en renovarse las existencias en el almacén de la empresa.
6
b) El Periodo Medio de Pago es el número de días que se tarda en pagar a los proveedores
por término medio.
c) El Periodo medio de Maduración es el tiempo promedio que transcurre desde que se

interviene una unidad monetaria en el ciclo de explotación hasta que ésta se recupera
mediante el cobro de la producción vendida. Hay que distinguir entre: Periodo Medio de
Maduración Económico y Periodo Medio de Maduración Financiero.
En las empresas industriales, el Periodo Medio de Maduración Económico consta de cuatro

subperiodos:
· Periodo Medio de Almacenamiento de Materias

· Periodo Medio de Fabricación
· Periodo Medio de Venta
· Periodo Medio de Cobro
EVALUACIÓN:
- ¿Qué factores tomaría en cuenta para la selección de sus proveedores?
- ¿Cuál es la principal función de la gestión de aprovisionamiento?
BIBLIOGRAFÍA:

7
OBJETIVOS:
- Conocer los modelos de selección de la localización de plantas y almacenes y los

factores a considerar.
Localización de Plantas y Almacenes
Planteamiento del Problema: Selección de posibles localizaciones para plantas y

almacenes, en forma tal que se puedan reducir al mínimo los costos que se modifican
debido a la localización.
Factores a considerar:
1. Proximidad de materias primas

• Menor costo de transporte
• Menor riesgo por falta de aprovisionamiento
• Menores plazos de aprovisionamiento
2. Proximidad del suministro de servicios

• Agua, alcantarillado, electricidad, teléfono, bancos, etc.
3. Proximidad del mercado

• Menor costo de transporte
• Menores plazos de entrega
4. Imagen
• Prestigio asociado a una determinada zona
1
5. Impacto ambiental
• Gases, efluentes líquidos, contaminación acústica, etc.
6. Costo del terreno

• Adquisiciones, urbanización
7. Vías de comunicación
• Carreteras, ferrocarril, puertos, aeropuertos
• Personal, material, producto
8. Subvenciones
• Aporte de tecnologías, empleo
9. Mano de obra
• Disponibilidad, cualificación, costo, sindicación, conflictividad
10. Actitudes del entorno hacia las actividades de la compañía

• Desarrollo, crecimiento
11. Potencial de crecimiento de la comunidad

• Universidades, colegios
Como Decidir la Localización
• Factores Cualitativos:
- Escala de ponderación por sus respectivos pesos. Esto permite determinar umbrales
para – si bien no decidir –, al menos descartar algunas alternativas.
• Factores cuantitativos:
- Se suman para minimizar costos
2
Se debe comparar la localización dada por el análisis de los factores cuantificables, con la
seleccionada por los factores cualitativos. Si coinciden, la opción es clara. Si no, la dada
por el primer análisis suele ser escogida a no ser que tenga una puntuación muy baja en el
aspecto cualitativo.
Modelos de Localización
1. Modelos clásicos:
- Weber (simplista)
Índice material: relación (cuociente) en peso de materias primas y productos terminados. Si
es mayor que la unidad, se tiende a localizar cercano al lugar de abastecimiento.
- Launhardt
Varios centros de abastecimiento y varios de consumo. Busca el mínimo de la función:
φ = ∑ mi ⋅ d i ⋅ f i + ∑ m k ⋅ d k ⋅ f k
m: pesos
d: distancias
f: tarifas de transporte
i: materias primas
k: productos
2. Modelos modernos:
- Índice de Bridgman
Este método compara variables de distinta dimensión en un solo índice, para dos
localizaciones. Es flexible en cuanto a la elección de los factores de juicio y ponderación.
3
Ejemplo:
Factor Dimensión Lugar 1 Lugar 2

Terreno Costo 10.000 15.000
Construcciones Costo 25.000 18.000
Mano de obra Costo 15.000 12.000
Comunidad (entorno) Puntaje 60 70
Transporte Puntaje 80 90
Factor Lugar 1 Lugar 2 Peso

Terreno 10.000 15.000 1
Construcciones 25.000 18.000 4
Mano de obra 15.000 12.000 3
Comunidad (entorno) 60 70 3
Transporte 80 90 2
1 4 3 3 2
Loc.1 ⎛ 1 ⎞ ⎛ 2,5 ⎞ ⎛ 1,5 ⎞ ⎛ 60 ⎞ ⎛ 80 ⎞
IB = = ⎜ ⎟ ⋅⎜ ⎟ ⋅ ⎜ ⎟ ⋅ ⎜ ⎟ ⋅ ⎜ ⎟ = 1,071
Loc.2 ⎝ 1,5 ⎠ ⎝ 1,8 ⎠ ⎝ 1,2 ⎠ ⎝ 70 ⎠ ⎝ 90 ⎠
∴ se elige la localización 2
Si IB > 1, entonces se escoge la localización 2.

Si IB < 1, entonces se escoge la localización 1.
Si IB = 1, entonces se deben examinar otros factores.
4
EVALUACIÓN:
- ¿Cuáles son los factores a considerar en la localización de plantas y almacenes?
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer el modelo de selección de localización de Efroymson & Ray
Modelo de Efroymson & Ray
Este modelo es un que utiliza un procedimiento heurístico en su resolución, este es un

algoritmo que encuentra óptimos relativamente cercanos a los óptimos matemáticos,
equilibrando el costo de buscar la nueva solución, con la utilidad de aquella encontrada.
El problema es determinar:
- El numero de almacenes o plantas.

- La localización para cada uno.
- El tamaño de cada planta o almacén.
Objetivo:
- Suministrar los productos demandados por un conjunto de clientes.
Suposiciones:
- La ubicación de los clientes es conocida.

- Existe un conjunto de localizaciones potenciales preseleccionadas.
1
Resolución:
- Tecnica Branch & Bound

- Formulación y procedimiento Efroymson & Ray
- Problema lineal mixto
Notación:
m n n
Mín Z = ∑∑ C ij ⋅ Yij + ∑ f j ⋅ X j (1)
i =1 j =1 j =1
m
sujeto a ∑Y
i =1
ij ≤ m⋅ X j ; j = 1, 2,.…., n (2)
∑Y
j =1
ij =1 (3)
Yij ≥ 0 ; ∀ i, j (4)
X j = (0,1) ;∀ j (5)
Donde,
m: numero de clientes
n: numero de emplazamientos seleccionados
Yij: fracción de demanda del cliente; satisfecha por una planta situada en j;
i=1,…..,m ; j=1,…..,n
Xj: 1, si se sitúa la planta en j
0, en caso contrario
Cij: costo de suministrar la demanda completa del cliente i desde una planta situada
en j
fj: costo fijo resultante de situar una planta en j
2
Restricciones:
1. Costo total = costo variable (generalmente transporte) + costo fijo de instalación

2. Fracción total de la demanda no puede exceder al número de clientes si Xj = 1
3. Demanda debe ser satisfecha por alguna combinación de plantas.
Resolución:
Se resuelve el problema asociado a la función objetivo ignorando la restricción (5), si todos

los valores de Xj son enteros, el problema esta solucionado.
Si aparecen Xj fraccionarios con cota inferior Z0 de Z.
Xk fraccionarios, se resuelve la función objetivo manteniendo Xj enteros y haciendo

sucesivamente Xk = 0 obteniendo Z1, Xn = 1 obteniendo Z2.
Evidentemente, Z1 ≥ Z0 y Z2 ≥ Z0
Z1
Xk = 0
Nodo Terminal
Xj є {0,1} para todo j
Z0
Xk = 1
Z2
3
Conjunto de índices:
K0 = {j / Xj = 0}
K1 = {j / Xj = 1}
K2 = {j / Xj = Xj no asignado}
Siendo k0 U k1 U k2 = {1,2,…..,n}
m n n
P1 Mín Z = ∑∑ C ij ⋅ Yij + ∑ f j ⋅ X j (1)
i =1 j =1 j =1
n
Sujeto a ∑Y
j =1
ij =1 ; i = 1,2,……,m (6)
∑Y
j =1
ij ≤0 ; j є k0 (7)
∑Y
j =1
ij ≤m ; j є k1 (8)
∑Y
j =1
ij ≤ m⋅ X j ; j є k2 (9)
Yij ≥ 0 ; ∀ i, j (4)
X j = (0,1) ;∀ j (5)
Dado Yij ≥ 0 y (7), Yij = 0 para todo j є k0
4
Sumando las restricciones en (6):
m n m
∑∑ Y
i =1 j =1
ij = ∑1 = m
i =1
Por lo tanto (8) redundante.
Ahora, si descomponemos:
0
n n n n
∑j =1
f j ⋅ X j =∑ f j ⋅ X j + ∑ f j ⋅ X j + ∑ f j ⋅ X j
j∈k 0 j∈k1 j∈k 2
Como Yij = 0 para j є k0
Además,
Función objetivo Z = Zˆ + ∑ f j
J ∈k1
5
EVALUACIÓN:
- ¿Cuál es el objetivo del modelo de Efroymson y Ray?
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Aplicar el modelo de selección de localización de Efroymson & Ray
Ejemplo del Modelo de Efroymson & Ray
Se tienen tres emplazamientos de plantas, los cuales deben satisfacer a cinco clientes, la
función de costo por suministrar los productos son:
⎡4 6 8⎤
⎢3 4 7⎥⎥
⎢
C ij = ⎢10 5 7⎥ fj = (5 4 6)
⎢ ⎥
⎢12 8 6⎥
⎢⎣ 8 4 6⎥⎦
Nodo 0 k0 = 0, k1 = 0, k2 = {1,2,3}
α1 = (4 + 5/5 ; 6 + 4/5 ; 8 + 6/5) = 5 s=1

α2 = (3 + 5/5 ; 4 + 4/5 ; 7 + 6/5) = 4 s=1
α3 = (10 + 5/5 ; 5 + 4/5 ; 7 + 6/5) = 5,8 s=2
α4 = (12 + 5/5 ; 8 + 4/5 ; 6 + 6/5) = 7,2 s=3
α5 = (8 + 5/5 ; 4 + 4/5 ; 6 + 6/5) = 4,8 s=2
1
⎡1 0 0⎤
⎢1 0 0⎥⎥
⎢
Yij = ⎢0 1 0⎥
⎢ ⎥
⎢0 0 1⎥
⎢⎣0 1 0⎥⎦
Cota inferior Z0 = 26,8 Xj = (2/5 , 2/5 , 1/5)
Nodo 1 k0 = 1 ; k1 = 0 ; k2 = {2,3} (sin definir)

g2 = 4 , g 3 = 6
α1 = (6 + 4/5 ; 8 + 6/5) = 6,8 s=2

α2 = (4 + 4/5 ; 7 + 6/5) = 4,8 s=2
α3 = (5 + 4/5 ; 7 + 6/5) = 5,8 s=2
α4 = (8 + 4/5 ; 6 + 6/5) = 7,2 s=3
α5 = (4 + 4/5 ; 6 + 6/5) = 4,8 s=2
⎡1 0⎤
⎢1 0⎥⎥
⎢
Yij = ⎢1 0⎥
⎢ ⎥
⎢0 1⎥
⎢⎣1 0⎥⎦
Z1 = 29,4 Xj = {0 ; 4/5 ; 1/5}
Nodo 2 k0 = 0 ; k1 = 1 ; k2 = {2,3} (sin definir)

g1 = 0 ; g 2 = 4 ; g 3 = 6
Esta asignada la planta 1 ver Cij (Yij, nodo 0), luego el problema se reduce a tres
localizaciones y tres clientes.
2
α3 = (10 + 0/3 ; 5 + 4/3 ; 7 + 6/3) = 6,3 s=2

α4 = (12 + 0/3 ; 8 + 4/3 ; 6 + 6/3) = 8,0 s=3
α5 = (8 + 0/3 ; 4 + 4/3 ; 6 + 6/3) = 5,3 s=2
⎡1 0 0⎤
⎢1 0 0⎥⎥
⎢
Yij = ⎢0 1 0⎥
⎢ ⎥
⎢0 0 1⎥
⎢⎣0 1 0⎥⎦
Z2 = 19,6 (αi) + 5 (costo f1) + 4 (cliente) + 3 (cliente) = 31,66

Xj = {1 ; 2/3 ; 1/3} no entero, no estamos en un nodo Terminal
Z1 < Z2 => por arriba
Z1 Z3
Xk = 0 29,4
Z4
Z0 26,8
Xk = 1 31,6
Z2
3
Nodo 3:
k0 = 1, 2 k1 = 0 ; k2 = 3
Xj = {0,0,1} Nodo terminal pero no se sabe si es óptimo
Z3 = 6 + 8 + 7 + 7 + 6 + 6 = 40
Nodo 4:
k0 = 1 ; k1 = 0 ; k2 = 3
g2 = 0 ; g3 = 6
Esta asignada la planta 2, ver si Cij (Yij, nodo 1), todos asignados menos el cliente 4.
α4 = (8 + 0/1 ; 6 + 6/1) = 8 s = 2 también en 2

Xj = {0,1,0} Nodo terminal
Z4 = 4 + 6 + 4 + 5 + 8 + 4 = 31 Terminal óptimo
Z1 Z3 = 40
Xk = 0 29,4
Z4 = 31
Z0 26,8
Xk = 1 31,6
Z2
4
EVALUACIÓN:
- Se tienen tres emplazamientos de plantas, los cuales deben satisfacer a cinco clientes, la
función de costo por suministrar los productos son:
⎡3 3 9⎤
⎢3 4 6⎥⎥
⎢
C ij = ⎢ 8 5 6⎥ fj = (3 5 5)
⎢ ⎥
⎢10 7 5⎥
⎢⎣ 8 4 4⎥⎦
Calcule con cual planta se va a satisfacer a los cinco clientes y cual será su costo.
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer el modelo de cobertura (Ignizio)
Cobertura
Problema: Dar un determinado servicio a un cliente, desde un servidor. Las estaciones de

servicio son:
- Publicas
- Privadas
Criterios de cobertura
- Definición de un parámetro para indicar si el cliente esta cubierto:
αij = 0 si el cliente “i” no esta cubierto por “j”

αij = 1 si el cliente “i” esta cubierto por “j”
i: clientes
j: estaciones de servicio
Xj = 0 si la estación de servicio j no esta instalada

Xj = 1 si la estación de servicio j esta instalada
1
Cobertura total
Se asegura que todos los clientes están cubiertos, al mínimo costo de la instalación. No hay
restricción presupuestaria.
n
Función objetivo: Mín Z = ∑ Cj ⋅ Xj
j =1
s.a.
(1) ∑ αij ⋅ Xj ≥ 1
j =1
(2) Xj є ( 0,1)
Cobertura Parcial
Se busca maximizar la cobertura de los clientes, con un número limitado e servidores
2
EVALUACIÓN:
- ¿Cuál es el objetivo del modelo para el calculo de coberetura?
BIBLIOGRAFÍA:

3
OBJETIVOS:
- Conocer el concepto de layout o distribución en planta
Distribución en Planta (Layout)
Consideraciones generales
- Decisiones fundamentales (estratégicas)

- Altas inversiones e inmovilidad en el corto plazo
- La disposición física de equipos, secciones, departamentos en el recinto industrial se
conoce como distribución en planta (layout)
Tendencias actuales
- Facilitar gestión a vista

- Distribución celular
- Eliminar puntos de almacenamiento (WIP)
- Demarcaciones en el piso
- 5s
- Disposición líneas en U
- Rotación de trabajo
- Layouts amigables
- Tecnología de grupos
1
Objetivos específicos en el diseño de layouts
- Circulación fluida de materiales, personas e información

- Empleo óptimo en el uso del espacio
- Proveer flexibilidad para modificaciones
- Buen uso de la mano de obra
- Inversión reducida en equipos
- Proveer seguridad a materiales y personas
- Brindar un ambiente de trabajo agradable
Resultado en el diseño de instalaciones
- Menores tiempos en ciclos de producción

- Menores inventarios en proceso
- Menores detenciones
- Volúmenes de producción más grandes
- Tiempos menores en manejo de materiales
- Costos reducidos en manejos de materiales
- Numero reducido de operaciones (cuellos de botella)
Factores asociados al layout
a. Localización. De acuerdo al layout puede influir en el terreno

b. Mantenimiento. Ubicación de puentes grua, facilidad de mover maquinaria,
inspecciones, etc
c. Edificios. Tamaño, número de pisos, distancia entre columnas
d. Manejo y flujo de materiales. Facilitar trafico, control, mayor flexibilidad, daño de
materiales, etc.
e. Riesgo. Pinturas, solventes, espumas, etc.
f. Status. Factores cualitativos
2
Tipos de layout
- Layout de proceso
- Layout de producto
- Layout fijo
- Layout celular
EVALUACIÓN:
- ¿Cuál es el objetivo del layout?
- ¿Qué beneficios tienen los modelos de resolución de layout?
BIBLIOGRAFÍA:

3
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los conceptos más importantes acerca de la Gestión de Calidad

Total.
Gestión de Calidad Total
Concepto de Calidad
Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la

misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para
brindarle una satisfacción total al cliente.
Análisis del concepto
“haciendo lo que tienen que hacer”, se refiere a:

• Determinación de las actividades
• Conocimiento de los requisitos a cumplir
• Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)
• Cumplimiento estricto de esos requisitos
“lo están haciendo bien”

Implica la predisposición o la integración de la organización (el compromiso). Es la
diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo.
1
Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran

cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia
la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.
Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que
depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea
(cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).
Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su

concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es
decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de
Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de
calidad.
Principios de la Calidad
1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

• Establecer los requisitos a cumplir
• Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan
• Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos
2. La Calidad es la Prevención, no la verificación
3. El estándar de realización es el Cero Defectos
4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento
Trabajo
Es un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus potencialidades. Un
buen trabajador es el que tiene una permanente buena disposición. Ese es el desafío,
facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la
gente le gusta su trabajo.
2
Claves de la Calidad
Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión

de Calidad
Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo,
creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.
Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación,
objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido
y mejor las demandas y necesidades del cliente.
Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad
Conciencia: en todos los niveles de la organización

Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperación y sin
autoritarismo.
Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que
se puede medir. Planes de mejora.
Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.
Conocimiento y comparación de costos
Evaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial
sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos los
niveles.
Las 5 S
Es una técnica que busca asegurar el correcto control y el estilo de trabajo, reducir el
tiempo desperdiciado, mejorar el ambiente de trabajo y prever un mayor nivel de
seguridad.
3
Para comenzar, es necesario registrar el antes y el después para comparar resultados.
1. Seire (Arreglar): tirar todo lo que no se utiliza. Tengo solo lo necesario, en las
cantidades necesarias.
2. Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Señalizar las distintas zonas.
3. Seisou (Limpiar): la gente merece el mejor ambiente de trabajo, en especial
nosotros mismos.
4. Seiketsu (Mantener): mantener lo alcanzado con los pasos anteriores. Es el
principio de la CVT.
5. Shitsuke (Disciplina): hacerlo constantemente hasta que se convierta en un hábito
inconsciente. Orden, rutina y constante mejoramiento.
Definiciones relativas al sistema de Gestión de Calidad Total
Políticas de Calidad
Son las orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad,
expresados formalmente por el más alto nivel de la dirección.
Gestión de la Calidad
Es el conjunto de actividades de la función empresaria que determina la política de la
calidad, los objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la
planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad, en e marco del sistema de la calidad.
Planificación de la Calidad
Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como
los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad.
4
Ésta abarca:
a) Planificación del Producto: identificación, clasificación y ponderación de las

características relativas a la calidad así como el establecimiento de los objetivos, de los
requisitos para la calidad y de las restricciones.
b) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema
de la calidad, incluyendo la organización y la planificación.
c) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.
EVALUACIÓN:
- ¿Para qué sirven y se utilizan las 5S?
BIBLIOGRAFÍA:

5
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los conceptos más importantes acerca de la filosofía “Just in

Time” (JIT) o “Justo a Tiempo” (JAT)
Just in Time
Introducción
Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción
se puede denotar como “Justo A Tiempo“. Precisamente la denominación de este novedoso
método productivo indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.
El método JIT explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no se puede estudiar el sistema JIT como un paquete de software, como el
MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino
que se debe estudiar como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso
productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo,
los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen
sus objetivos, “el hábito de ir mejorando” y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“.
1
El JIT busca que continuamente se busque hacer las cosas mejor, hecho que raramente es
apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una
equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con la eliminación de
prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para
la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
Origen
El Just In Time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota
que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema
era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde
el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos
posibles como se ha comentado en la introducción.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que
supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT. Si en la década de

los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los
Estados Unidos, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual
perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió
hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón.
2
El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares

fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en
aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas japonesas fueron las
primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser
las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance
tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un
nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente ésta será la filosofía de la innovación que se está tratando: El JIT.
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio:
“reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras”. La primera
empresa que implanto este método productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes
mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar
su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción, Personal laboral, Dirección, etc.
Pero se debe partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo, sino una
filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se
deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta
filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
3
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cuatro
fases que son esenciales para ello son:
1. Poner el sistema en marcha: La primera fase implica la creación de una base sobre la
que se pueda construir la implantación. Como la implantación del JIT implica cambiar las
actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación.
Incluye una cierta educación inicial, el análisis de costos y beneficios, y la identificación de
una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en marcha es conseguir
el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la implantación puede ser
bastante más difícil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habrá que tomar
decisiones difíciles.
2. Educación: El hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se
deja indica su importancia. Una buena implantación del JIT requiere cambiar ciertas
actitudes a veces muy arraigadas.
3. Conseguir mejoras del proceso y de control: Estas mejoras incluyen la utilización de

mini fábricas con líneas de flujo para simplificar los problemas de control, así como el uso
de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a través del sistema de producción.
4. Ampliar la relación proveedor / cliente: Esta fase incorpora a los proveedores y

clientes en un sistema JIT que abarca todo el proceso de producción, desde los proveedores,
pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes.
Estas cuatro fases forman la base de la puesta en práctica del JIT. Han sido probadas en la
práctica y forman el núcleo del plan de implantación.
4
Ventajas Competitivas
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o

aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables
que servirán de base para conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio,
flexibilidad e innovación.
Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos,

por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo
en equipos especializados que permitan la producción en masa.
Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos.

Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en
máquinas fotográficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como
en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en

el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos

sistemas de gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere
ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás
decisiones que se tomen en el área de producción, y que constituirán la estrategia de
producción de la empresa.
5
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja
competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir
dependerá de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras
que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el
servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado
para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las
decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo
con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de
producción.
EVALUACIÓN:
- ¿Cuál es el origen de la filosofía JIT?
- ¿Cuáles son las variables que sirven como base para conseguir ventajas
competitivas? Explíquelas.
BIBLIOGRAFÍA:

6
OBJETIVOS:
- Conocer y aplicar los principios fundamentales del Just in Time (JIT)
Just in Time II
Principios fundamentales del JIT
• Atacar los problemas fundamentales: A la cultura japonesa le encanta representar

los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía del JIT,
atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las
existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el
nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es
decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las
empresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar
el problema. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas se
debe enfrentar y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las
existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este
problema también se resolvería, y así sucesivamente.
• Eliminar despilfarros: El segundo objetivo de la filosofía del JIT se puede
1
expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas
más eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos
cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la
preparación. Si se toma el caso de la inspección y el control de calidad como
ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente
situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva
ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo,
dos soluciones muy caras. El enfoque JIT consiste en eliminar la necesidad de una
fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que
se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la
aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar
a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas
que debe intentar alcanzar.
• Simplicidad: El tercer objetivo de la filosofía JIT es buscar soluciones simples. Los

enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años
setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad
era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede
tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos
de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos,
suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El JIT pone mucho énfasis en la
2
búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino
hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de material: Un enfoque simple respecto al flujo de

material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas flujo
más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las
plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas
según lo que podríamos denominar una disposición por
procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.
2. Control: La filosofía de simplicidad del JIT, además de

aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control de
estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo,
el JIT pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es
el sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques
de control convencionales, ya que los sistemas de
arrastre/Kanban arrastran el trabajo.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de

este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación
y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta
considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso
de los sistemas JIT tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
3
• Gestión más simple.
• Establecer sistemas para identificar problemas: Se ha visto cómo los sistemas de

arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de
calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican
los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros problemas:
• Proveedores poco fiables.

• Falta de calidad.
• Procesos con cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivel de
eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el
problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Como
ya se enfrentó el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable
que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia.
• Costo / beneficio de la aplicación del JIT: Los enfoques convencionales del

control de la fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de capital.
Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia de
implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el
sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y
finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio,
el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación
de las personas respecto a sus tareas.
4
Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
JIT y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el costo de una
aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP, la reducción de
las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una
reducción del 60% al 85%. También se debe recordar que el JIT no se debe considerar a
corto plazo; es decir, no se debería utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El
JIT es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. También se
debe tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la
calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo demuestra que el
JIT puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien
planificada.
• Relación proveedor-cliente: Tanto las relaciones con los proveedores como con los
clientes son importantes porque amplían el alcance de la reducción de costos y dan
mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar
la calidad de los componentes del proveedor reduce las medidas que habrá que
tomar cuando llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la
calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos,
con lo cual el producto final será de mejor calidad.
• Vínculos con los proveedores: Las compras han sido normalmente la parte más
olvidada de la gestión, pero es en las compras donde se puede conseguir
considerables ahorros; por término medio, por cada peso que se gasta en mano de
obra, se gastan tres pesos en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para
reducir costos en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco se debe
ignorar este aspecto).
5
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de

excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reducirá
el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos
es un aspecto del JIT que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos
cambios para que sea factible:
• Minimizar la burocracia.
• Entregas eslabonadas.
• Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero se debe
simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si
con cada entrega se debe hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una
entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes
pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas
significan también mayores costos de transporte porque hay que hacer más viajes. Para
reducir el costo de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema
eslabonado (Fig. 2). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica,
pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes
cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este
sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye
el costo de los envíos.
Figura 2
6
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias
de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa
reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la
burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son
algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor JIT. Los
principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son:
• Alto nivel de calidad.

• Reducción de las cantidades de los pedidos.
• Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre

respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede estar seguros de que el proveedor
entregará productos de alta calidad a tiempo, se podrá reducir el stock de seguridad,
junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna
interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en
las entregas.
o Varios proveedores o un solo proveedor: Hasta ahora, normalmente la mayor parte

de los grandes fabricantes han comprado sus componentes a varios proveedores.
Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una
mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el
suministro) y una reducción del costo (al contar con un mayor poder de
negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios
proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el
costo será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos.
7
En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara
de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una
inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de
gestión al tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor
y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor
para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el JIT enviarán un equipo
de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para
estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que se

deberá interrumpir el suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado
correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores,
proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los
proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es
así, habrá que seleccionar otro proveedor.
o Contratos a corto plazo o a largo plazo: Tradicionalmente, los departamentos de

compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa
comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período
de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores
alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque
les proporciona una mayor flexibilidad y precios más competitivos. Al final de un
contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios
proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio más bajo.
8
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos
porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los
procesos y reducir así los costos.
El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones:
• Más fiabilidad en las entregas.

• Mayores oportunidades de inversión.
• Productos de mejor calidad.
• Menor costo.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarán primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna
inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en
maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal.
El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un

nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la
importancia de mantener la calidad de los productos.
9
Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor
llevan a una reducción de los costos, una parte de la cual beneficia al proveedor y
otra parte al comprador.
o Proveedores locales o lejanos: El hecho de que los costos de transporte suban

mucho más rápido que otros costos es un argumento cada vez más poderoso en
favor de los proveedores locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los
proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de
fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los
proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de
entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos
defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo
largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un costo más
bajo.
• Vínculos con los clientes: El crear vínculos con los clientes principales constituye
el último eslabón de la cadena del JIT que pasa a través de los proveedores, la
empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en
una aplicación del JIT, ya que su participación puede mitigar los problemas de
planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante proporciona un programa
seguro de sus necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la
empresa es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si
el cliente sólo da un programa seguro con una semana de antelación, la empresa
tendrá más problemas para cumplirlo.
La función más importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. El

cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa seguro con varias
semanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se
cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costos y los trastornos tanto para la
empresa como para el cliente.
10
Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa seguro. De nuevo,
un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de
vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema JIT a los cambios en las
exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costos para el cliente.
EVALUACIÓN:
- ¿Qué problemas ocultan los inventarios en las empresas?
- ¿Qué relación debe existir entre la empresa que utiliza JIT y los proveedores? ¿Es
importante esta relación?
BIBLIOGRAFÍA:

11

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Vicerrectoría Académica

Carrera Nombre Asignatura

INGENIERIA INDUSTRIAL ADMINISTRACION DE OPERACIONES

2º Año ADMINISTRACION DE EMPRESAS

75% Nº hrs. Totales 128

Al aprobar la asignatura el alumno deberá ser capaz de enfrentar las decisiones

· Definiciones y Conceptos Básicos de la 9. Localización Industrial de Plantas y

2. Planificación de proyectos · Algoritmo de Efroymson & Ray

· Introducción y definiciones 10. Cobertura Parcial y Total

4. Gestión de inventarios · Introducción a la Calidad

· Sistema de planificación de Requerimientos

· Aspectos generales de las actividades de

· La naturaleza y la importancia de los

Chase R., Aquilano N. “Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones”,

- Conocer los conceptos de producción y sistemas de producción.

DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE PRODUCCIÓN

“Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por

1.1 Sistema de producción

También se ha definido la administración de operaciones (es lo mismo que administración

La administración de la producción trata con los recursos directos de producción de la

a) Personas: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.

Todo proceso de producción puede subdividirse en tres fases:

Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden

Procesos: Conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se transforman en

Productos: Bienes físicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.

1.2 Objetivos de la administración de la producción

 Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.

 El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que

1.3 La función de la administración de operaciones

Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de producción

Una vez que los insumos se han conseguido, ocurre la transformación.

En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:

1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.

1.4 Antecedentes históricos de los sistemas de producción.

La administración de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios.

A. División del trabajo.

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

B. Estandarización de las partes.

D. El estudio científico del trabajo.

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

E. Las relaciones humanas.

El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del

F. Modelo de toma de decisiones.

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo

El uso del computador cambió dramáticamente el campo de la administración de

1.5 Elementos de la Producción

Los elementos de producción están conformados por:

Capital: En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una

Mano de obra: En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un

Materiales: En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función

1.6 Factores de Éxito que se Consideran en una Empresa.

¾ Entregas competitivas: significa que se cumplan las fechas establecidas.

¾ Utilización de activos: es un indicador clave para evaluar el rendimiento de una

¾ Introducción de nuevos productos: esta es una medida importante en una operación de

¾ Sistemas empresariales y RR.HH.: la manufactura debe estar integrada eficazmente a

1. ¿Qué entiende por Producción?

2. ¿Cuáles son los elementos de la Producción. Explíquelos?

3. ¿Cuáles son los factores de éxito que se consideran en una empresa?

Es producir un bien específico, a tiempo y a costo mínimo.

El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que

Comprenden un horizonte de tiempo extenso.