Administración

Noriza Turín Meza

Manual – Unidad 4
2 Manual
 Índice
Introducción...................................................................................................................................................5
Organización de la Asignatura.......................................................................................................................7
Unidades didácticas...................................................................................................................................7
Tiempo mínimo de estudio........................................................................................................................7
UNIDAD 4:...................................................................................................................................................9
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES.....................................................................9
Diagrama de organización.........................................................................................................................9
Tema n.° 1: Toma de decisiones................................................................................................................9
1. El proceso de toma de decisiones.................................................................................................9
1.1. Primer paso: identificación de un problema..........................................................................10
1.2. Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión.....................................................11
1.3. Tercer paso: Ponderación de los criterios..............................................................................12
1.4. Cuarto paso: Desarrollo de alternativas.................................................................................12
1.5. Quinto paso: Análisis de las alternativas...............................................................................13
1.6. Sexto paso: Selección de una alternativa.............................................................................13
1.7. Séptimo paso: Implementación de la alternativa.................................................................14
1.8. Evaluación de la eficacia de la decisión................................................................................14
2. Cómo toman decisiones los gerentes.........................................................................................14
2.1. Modelo Racional....................................................................................................................15
2.2. Racionalidad limitada............................................................................................................15
2.3. La intuición............................................................................................................................16
3. Tipos de decisiones....................................................................................................................16
3.1. Decisiones programadas........................................................................................................16
3.2. Decisiones no programadas...................................................................................................17
Tema n.° 2: Manejo del cambio y a innovación......................................................................................18
1. El proceso del cambio................................................................................................................18
1.1. Metáfora de las aguas tranquilas............................................................................................18
1.2. Metáfora de las aguas turbulentas..........................................................................................19
2. Tipos de cambio organizacional.................................................................................................19
2.1. Cambios en la estructura........................................................................................................20
2.2. Cambios en la tecnología.......................................................................................................20
2.3. Cambios en la persona...........................................................................................................20
3. Manejo de la resistencia al cambio............................................................................................20
4. Estimulación de la innovación...................................................................................................23
4.1. Innovación en las variables estructurales...............................................................................24
4.2. Innovación en las variables culturales...................................................................................24
4.3. Innovación en las variables en recursos humanos.................................................................25
De la teoría a la práctica..........................................................................................................................26
Glosario de la Unidad 4...............................................................................................................................27
Bibliografía de la Unidad 4..........................................................................................................................29

Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
 Introducción
Administración es una asignatura teórica práctica, diseñada para la modalidad a distancia; su intención es
proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo,
permanente y significativo.

Busca que todo estudiante sea capaz de identificar y explicar fundamentos de la administración para
formular objetivos y diseñar estrategias con visión global a través de procesos de prospectiva, manejo del
cambio, innovación y compromiso con el desarrollo sostenible. Para lograr este resultado se ha diseñado
estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de aprendizaje, configura un aprender a
aprender a través del reconocimiento de las habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias,
atendiendo las necesidades y características de las actividades personales y académicas que pueda
afrontar en esta modalidad.

En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV unidades:

• Unidad I: Fundamentos de la administración
• Unidad II: Proceso administrativo: Fase mecánica
• Unidad III: Proceso administrativo: Fase dinámica
• Unidad IV: Los gerentes como tomadores de decisiones

Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una permanente lectura de estudio,
de los contenidos desarrollados y de los textos seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de
la información, así como la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del manual se complementa
con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de la asignatura que recomendamos
realizar.

Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en encontrar el equilibrio entre tus
actividades personales y las actividades que asumes como estudiante. El estudio a distancia requiere
constancia, por ello es necesario encontrar la motivación que te impulse a ser cada día mejor.

Deseándote éxitos.
El autor

Universidad Continental | Manual 5

6 Manual
 Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar fundamentos de la
administración para formular objetivos y diseñar estrategias con visión global a través de
procesos de prospectiva, manejo del cambio, innovación y compromiso con el desarrollo
sostenible.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

Fundamentos de Proceso administrativo: Proceso administrativo: Los gerentes como

administración Fase mecánica Fase dinámica tomadores de
decisiones

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje

Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,

el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz el estudiante será capaz
de definir y describir de explicar las etapas de explicar las etapas de describir el proceso
los fundamentos de la del proceso del proceso de toma de decisiones
administración administrativo administrativo y el manejo del cambio
mediante un trabajo planificación y dirección y control, y la innovación
colaborativo. organización mediante mediante un estudio de mediante el estudio de
un estudio de caso. caso. un caso.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

8 Manual
 UNIDAD 4:
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE
DECISIONES
Diagrama de organización

Tema n.° 1: Toma de decisiones

En las organizaciones constantemente éstas se están tomando decisiones y son los gerentes de

todo nivel en quienes recae responsabilidad. Determinar si una decisión ha sido favorable o no, se

reflejará en los resultados obtenidos, por ello en este tema se describe un proceso que los gerentes pueden

seguir para optimizar la decisión a tomar en especial ante problemas que surgen de manera repentina.

También se explica los enfoques que adoptan los gerentes al tomar una decisión y finalmente cuáles son

los tipos de decisiones que urge tomar en una organización.

1. El proceso de toma de decisiones

Muchas veces los gerentes enfrentan situaciones inesperadas que requieren un análisis

más profundo para ser abordadas; analizar la situación y determinar criterios de selección

representan una forma racional de buscar una solución a un problema u oportunidades

identificado. Se sabe que siempre se enfrenta a un nivel de riesgo al tomar una decisión, pero

Universidad Continental | Manual 9

 realizar un procedimiento previo ayudará a minimizar el riesgo al que usualmente se expone. A

continuación, se describe el proceso de toma de decisiones desarrollado por Robbins, Coulter y

DeCenzo (2017) quienes explican ocho pasos que un gerente puede seguir al momento de tomar

una buena decisión. Este proceso se observa en la figura 19.

Figura 19. El proceso de toma de decisiones. Tomado de: Fundamentos de la Administración, por S.

Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 91

El proceso de toma de decisiones, como se aprecia en la figura 19, no es sólo un acto de

elegir alguna alternativa si no la de seleccionar la mejor alternativa.

1.1. Primer paso: identificación de un problema

Antes de identificar un problema es preciso mencionar que la toma de

decisiones surge de la necesidad de solucionar una situación donde la realidad no se

ajusta a la situación esperada, esta situación es llamada problema, como por ejemplo las

quejas elevadas de los clientes por el mal servicio ofrecido, la pérdida de clientes por

inconvenientes con el producto, etc. Estos problemas también generan oportunidades

para mejorar, por ejemplo, mejorar el modelo de servicio ofrecido, mejorar el proceso

de control de calidad en el área de producción, etc. por lo tanto, estas situaciones

también pueden generar oportunidades. Ante esta situación Stoner et. al (2009)

manifiestan que el método de la investigación dialéctica, llamado también el método del

abogado del diablo, es útil para resolver problemas y detectar oportunidades.

Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones

posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las

hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos

contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones

útiles, así como detectar oportunidades que han sido inadvertidas.

10 Manual
 (Stoner et. al,2009, p. 264)

De lo antes mencionado se puede concluir que el proceso de toma de

decisiones se inicia al identificar claramente cuál es la situación, problema u

oportunidad, que se desea solucionar y para ello debe de identificarse algún estándar

que evidencie que la situación real no se ajuste a la deseada, por ejemplo: el porcentaje

en disminución de las ventas, el número de quejas reportadas, la pérdida en volumen de

la materia prima, el importe gastado no establecido, etc.

1.2. Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión

En este paso se detallan los criterios que se tendrán en cuenta al momento de

decidir. Por ejemplo, elegir el lugar donde se construirá una nueva planta de producción

está sujeta a criterios como: disponibilidad de materias primas, disponibilidad de agua,

energía, combustibles, etc., disponibilidad de mano de obra, factores geográficos, etc. En

este paso se debe ser preciso porque si se olvidan de registrar un criterio importante

entonces este no será considerado y la decisión tomada no será la mejor.

1.3. Tercer paso: Ponderación de los criterios

Luego de haber determinado los criterios que serán considerados al momento de

decidir se les tiene que ponderar, es decir, darles un valor de importancia para realizar un

mejor análisis. Comúnmente se puede ponderar de 1 a 10 según su valor de importancia.

En la Figura 20 se aprecian los criterios y la ponderación que un gerente podría considerar

para elegir el mejor lugar donde construir una nueva planta de producción.

Universidad Continental | Manual 11

 Figura 20. Ponderación de criterios. Elaboración propia.

1.4. Cuarto paso: Desarrollo de alternativas

Después de haber determinado los criterios de evaluación se procede a identificar

las alternativas encontradas y relacionarlas con los criterios y ponderaciones establecidas.

Es importante mencionar que en este paso no se evalúan las alternativas sólo se listan

como se puede apreciar en la Figura 21.

Figura 21. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

1.5. Quinto paso: Análisis de las alternativas

Luego de haber ponderado los criterios de cada alternativa se procede a

12 Manual
 analizarlas multiplicándolos por las ponderaciones asignadas en el tercer paso y se van

identificando las fortalezas y debilidades de cada alternativa. Parte de este análisis lo

podemos ver en la Figura 22.

Figura 22. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

1.6. Sexto paso: Selección de una alternativa

Este paso consiste en elegir la alternativa con más alto puntaje, debido a que

representa ser la mejor de acuerdo a los criterios y ponderaciones establecidos. Evaluando

la Figura 22 la mejor opción para construir la nueva planta de producción es la alternativa

3.

1.7. Séptimo paso: Implementación de la alternativa

Luego de haber elegido la mejor alternativa, esta debe implementarse, muchas

veces una buena elección puede fracasar debido a que el proceso de implementación no se

realiza adecuadamente. Asegurar el éxito en la implementación de la alternativa requiere

de personas y procedimientos adecuados como involucrar a los responsables y optimizar

los procesos tarea que corresponde lograr al gerente.

1.8. Evaluación de la eficacia de la decisión

Este paso corresponde al proceso de control, luego de haber ejecutado la decisión

se tiene que evaluar el resultado y retroalimentar las experiencias para mejorar este tipo

Universidad Continental | Manual 13

 de decisiones.

Para concluir este tema, es necesario recordar que muchas veces los tomadores

de decisión pueden alterar su elección debido a algunos errores y sesgos definidos por

Robbins, Coulter y DeCenzo (2017), los errores y sesgos comunes en la toma de

decisiones como: el exceso de confianza, la gratificación inmediata, la percepción

selectiva, disponibilidad, costos hundidos, egocentrismos, aleatoriedad, falsa profecía y

estructuración.

2. Cómo toman decisiones los gerentes

Los gerentes toman decisiones en cada etapa del proceso administrativo para asegurar la

operatividad de su organización o área. El reconocimiento como buen gerente dependerá de los

resultados de sus decisiones por lo que los gerentes deben de ser buenos tomadores de decisiones,

Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) explican que esta labor se ve influenciada por tres enfoques

que los gerentes disponen para tomar decisiones: un modelo racional, la racionalidad limitada y la

intuición; expliquemos cada una.

2.1. Modelo Racional

Este modelo indica que el tomador de decisiones actuará de una forma racional y

lógica para elegir la mejor alternativa, el procedimiento que elegirá será el que aplicó

antes con éxito y que implica aspectos como: ser plenamente objetivo y lógico, conocer

claramente el problema y su solución, conocer todas las alternativas y sus consecuencias

posibles y no tener un escenario inestable. Este modelo es de mayor utilidad en

situaciones en las que se puede contar con toda la información posible previa a tomar una

decisión.

2.2. Racionalidad limitada

Este modelo hace referencia a que el tomador de decisiones actúa en un

escenario donde tiene un conocimiento limitado de la información lo que implica que opte

14 Manual
 por una decisión que sea lo suficientemente buena pudiendo elegir una mejor. Ejemplo, si

un gerente requiere ubicar un proveedor que cumpla con sus requerimientos y firmar un

contrato de aprovisionamiento por seis meses, elige al mejor de las alternativas que se le

haya presentado sin imaginar que si contactaba dos alternativas más pudo haber

encontrado uno mucho mejor, es decir eligió la primera solución satisfactoria.

2.3. La intuición

Este modelo implica que el tomador de decisiones elije la mejor opción de

acuerdo a su experiencia lograda en el tiempo lo que Robbins, Coulter y DeCenzo (2017)

denominan el razonamiento inconsciente. Muchos gerentes toman buenas decisiones

basadas en su intuición, es decir, basadas en sus experiencias previas, valores y principios

éticos, habilidades, conocimientos y capacitación, en base a sentimientos o emociones o

datos del inconsciente. Este modelo es más útil para complementar el proceso de elección

de la mejor alternativa o cuando se presenta un problema similar.

3. Tipos de decisiones

El modelo que se elija para tomar la mejor decisión dependerá del problema que se tenga

que solucionar y el escenario en que se presenta. Los tipos de decisiones que enfrentan los

gerentes responden a dos tipos de problemas que se les presentan continuamente, las decisiones

programadas y decisiones no programadas.

3.1. Decisiones programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas estructurados, Robbins,

Coulter y DeCenzo (2017) definen un problema estructurado a la situación en la que se

presenta un problema sencillo, dónde se puede determinar claramente el objetivo de

solucionar, elegir y donde el problema es común o rutinario y se cuenta con información

necesaria y completa para elegir la mejor alternativa. Ejemplo, si un trabajador renuncia a

la empresa, el gerente enfrenta un problema que debe solucionar y cómo no es una

situación difícil de hacerlo sólo recurre al procedimiento establecido para la contratación

Universidad Continental | Manual 15

 de otro colaborador y así soluciona el problema presentado. La decisión tomada en esta

situación debe considerar los procedimientos, reglas y políticas de la organización para

optimizar el resultado. El nivel organizacional operativo es el que más problemas

estructurados enfrenta por lo que requiere tomar decisiones programadas.

3.2. Decisiones no programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas no estructurados que

Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) los definen como problemas nuevos e inusuales y en

donde se carece de toda la información posible. Algunos ejemplos son: elegir incursionar

en un nuevo giro de negocio, crear un nuevo producto, aperturar una nueva sucursal,

invertir en nueva tecnología, etc. En esta situación aplicar el proceso de toma de

decisiones descrito en el ítem 3.1 es importante porque minimizaría el nivel de riesgo.

Este tipo de decisiones es más enfrentado por los gerentes de nivel medio y estratégico de

la organización.

16 Manual
 Tema n.° 2: Manejo del cambio y a innovación

Hoy en día las organizaciones enfrentan la necesidad de cambiar e innovar para estar acordes al

entorno que enfrentan y los gerentes son quienes toman decisiones orientadas a lograrlo, en este tema se

describirá el proceso de cambio que enfrentan las empresas, los tipos de cambio organizacional a los que

enfrentan los gerentes, técnicas de manejo de la resistencia al cambio que los gerentes aplican y

finalmente algunas formas de estimular la innovación dentro de las organizaciones.

1. El proceso del cambio

Los cambios en las necesidades del cliente, las nuevas reglamentaciones, los cambios

económicos, un nuevo equipo directivo, una nueva estrategia, etc. requieren cambios en la

organización, muchas veces cambios en todo el diseño organizacional por lo que Robbins,

Coulter y DeCenzo (2017) describen dos metáforas que ayudarán a comprender como

implementar o desarrollar el proceso de cambio en las organizaciones ante dos situaciones

diferentes.

1.1. Metáfora de las aguas tranquilas

Esta metáfora representa a una organización como un buque que navega en un

mar tranquilo donde los tripulantes conocen muy bien la ruta a seguir y el destino al cual

llegar y de pronto ocurre una tormenta que por momentos distrae el viaje pero que luego

todo vuelve a la calma. Este escenario representa un modelo tradicional en la que manejar

el cambio en esta situación se realiza en tres etapas, según Kurt Lewin: Descongelar el

statu quo, cambiar el estado y volver a congelar. Descongelar el statu quo implica

identificar los comportamientos que serán cambiados y que alteran el equilibrio y así

implementar la propuesta de cambio que debe ser congelada para perdurar en el tiempo.

Kurt Lewin considera al cambio como el quiebre del estado de equilibrio de la

organización. Este escenario representa una situación cada vez más obsoleta en el mundo

empresarial y al cual hacen frente los gerentes de hoy.

Universidad Continental | Manual 17

 1.2. Metáfora de las aguas turbulentas

Esta metáfora representa a una organización en un escenario más dinámico,

como una embarcación que va por un río turbulento donde no se conoce con precisión el

rumbo y los miembros de la embarcación nunca han trabajado juntas. Esta metáfora

considera al cambio como el estatu quo y administrarlo es un proceso que se realiza

continuamente. El proceso de cambio en esta situación requiere de una administración

que responda con rapidez a las condiciones cambiantes caso contrario se fracasaría. Las

acciones orientadas a lograr el cambio organizacional es denominado Desarrollo

organizacional (DO) orientado a cambiar la cultura organizacional para que esta se pueda

adaptar con mayor facilidad al nuevo rumbo de la organización. El DO puede ser más

efectivo si se utiliza la retroalimentación por medio de encuestas, la mejora de procesos a

través de la consultoría, el desarrollo de equipos y también el desarrollo intergrupal.

2. Tipos de cambio organizacional

El cambio organizacional surge cuando existe la necesidad de modificar determinadas

situaciones, en el caso empresarial los gerentes realizan tres tipos de cambios que Robbins y

Coulter (2010) describen: cambios en la estructura, en la tecnología y en el personal; en los tres

casos se requiere de un agente de cambio que se responsabilice por implementar el cambio.

2.1. Cambios en la estructura

Este tipo de cambio se da a raíz de un cambio en los objetivos

organizacionales o cambios de estrategia general lo que implica un cambio en la

estructura de la organización lo que significa cambios en las áreas o especializaciones, los

niveles jerárquicos, las formas de coordinación, el tramo de control, la centralización y

descentralización, etc. Los gerentes pueden tomar decisiones que vayan a modificar los

componentes estructurales mencionados.

18 Manual
 2.2. Cambios en la tecnología

Este tipo de cambio se refiere a los cambios que los gerentes toman para lograr

mayor eficiencia de la producción. Estos cambios se refieren a la adquisición de nuevos

equipos, herramientas, métodos de trabajo, automatización de procesos, sistemas ERP,

etc.

2.3. Cambios en la persona

Se refiere al tipo de cambio que se realiza para cambiar actitudes, expectativas y

comportamientos. Este tipo de cambio está orientado al desarrollo organizacional que

generalmente se logra a largo plazo y que incluye métodos de cambio orientados a las

personas y a mejorar las relaciones laborales interpersonales.

3. Manejo de la resistencia al cambio

La naturaleza humana ha demostrado que son pocos quienes deciden realizar cambios en su

estilo de vida, por ejemplo, muchas personas saben que consumir grasa en exceso es dañina, pero

siguen haciéndolo. Los gerentes asumen un reto similar; deben implementar cambios orientados a

generar mayor eficacia pero que por falta de una motivación apropiada, los colaboradores no lo

acatan responsablemente. Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) manifiestan que las personas se

resisten al cambio organizacional a causa de las razones mostradas en la Figura 23.

Universidad Continental | Manual 19

 Figura 23. Razones por lo que la gente se resiste al cambio organizacional. Adaptado de:

Fundamentos de la Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 245

Las personas tienden a rechazar el cambio por asumir que la incertidumbre o lo

desconocido sea desagradable. En otras ocasiones porque el hábito hace que las cosas se realicen

de forma rutinaria y tratar de cambiar esa forma genera estrés. El miedo a perder algo está

relacionado con el nivel de equilibrio o estatu quo que una persona adquiere con el paso del

tiempo y ante un cambio teme perder ese nivel de equilibrio. Finalmente, la creencia de que el

cambio propuesto no genere beneficios para la organización hace que las personas estén

predispuestas a que el cambio no funcione. Para evitar que estas razones surjan es necesario

planificar la implementación del cambio lo que requiere determinar formas apropiadas para

abordar el tema con los trabajadores. Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) describen algunas

técnicas para reducir la resistencia al cambio las cuales se aprecian en la Figura 24.

 La educación y la comunicación se refiere a reducir la resistencia al cambio al ayudar

a los trabajadores a comprender y aceptar el cambio, con una buena educación y

comunicación la resistencia al cambio se reduce.

 La participación significa que el involucramiento de los trabajadores con la propuesta

de cambio aumentará la calidad del proceso y fortalecerá el compromiso de los

trabajadores con la propuesta de cambio.

20 Manual
  La facilitación y el apoyo consiste en ayudar a los trabajadores a manejar el temor y la

ansiedad asociados al cambio lo que implica realizar talleres, sesión de asesoría, etc.

 La negociación, es una técnica que implica dar algo a cambio de un compromiso por

aceptar el cambio o reducir el nivel de resistencia.

 La manipulación y cooptación, se refiere a la técnica que busca influir en la persona

para que acepte la propuesta de cambio sin tener que dar algo a cambio, se podría

alterar la realidad para hacer que el cambio se vea más atractivo.

 La coerción, es una técnica drástica que consiste en ejercer fuerza o amenazar al

colaborador para que acepte reducir su resistencia al cambio.

Figura 24. Técnicas para reducir la resistencia al cambio organizacional. Tomado de:

Fundamentos de la Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 250

4. Estimulación de la innovación

En el entorno tan cambiante que las organizaciones enfrentan la innovación es la clave

para mejorar los procesos y asegurar el futuro por ello un gerente debe preocuparse por impulsar la

innovación en los colaboradores durante su gestión. La creatividad origina la innovación.

La creatividad se refiere a la capacidad de combinar ideas de una forma única o de establecer

asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creativa desarrolla formas únicas de

Universidad Continental | Manual 21

 trabajar o solucionar problemas de forma novedosa. (Robbins, Coulter y DeCenzo, 2017, p. 251)

La innovación es el resultado de un proceso de creatividad desarrollada en las diversas

actividades de una organización por lo que los gerentes deben orientarse a estimular la innovación

en tres variables: estructurales, culturales y en los recursos humanos.

4.1. Innovación en las variables estructurales

Un gerente puede adoptar las siguientes formas para impulsar la innovación:

 Cambios en la estructura orgánica, al hacer de la organización una más flexible y

con nuevas formas de coordinación orientadas al desarrollo de la creatividad, por

ejemplo, determinar procedimientos para realizar propuestas de mejora.

 Disponer de mayores recursos en las diferentes áreas que impulsen el desarrollo de

la creatividad como utilizar insumos que pueden ser usados como prueba de

nuevas prácticas.

 Impulsar una mayor comunicación entre las unidades organizacionales genera

oportunidades para identificar oportunidades de innovación.

 No presionar por generar actividades creativas a los colaboradores, la creatividad

es mejor cuando se presenta de manera voluntaria y sin presión.

 Crear formas que impulsen a los trabajadores a innovar como políticas que

premien las iniciativas innovadoras, crear espacios donde se pueda escuchar ideas

y apoyar en sus prototipos, etc.

4.2. Innovación en las variables culturales

La innovación también se afecta por aspectos culturales de la organización por

ello un gerente podría tener en cuenta las siguientes acciones:

 Promover talleres de creatividad donde los colaboradores acepten la ambigüedad y

estén más propensos a ser creativos.

 Impulsar la tolerancia a lo impráctico al no reprimir las propuestas pocas prácticas

que pudieran hacer en su intento de ser innovadores.

 Se debe impulsar a los colaboradores asumir y tolerar riesgos y conflictos, los

22 Manual
 errores deben ser considerados como oportunidades de aprendizaje y el conflicto

como diversidad de opinión que puede promover una mejora.

 Desarrollar un enfoque sistémico abierto, el gerente debe estar convencido de que

en su entorno exterior puede encontrar oportunidades de mejora en forma creativa,

Conocer a los competidores o el desempeño de productos sustitutos pueden ser

fuente de innovación.

 Un gerente debe brindar retroalimentación positiva a sus colaboradores para que

ellos sientan que están siendo escuchados y reciben la atención esperada.

4.3. Innovación en las variables en recursos humanos

En relación a estas variables, los gerentes podrían considerar lo siguiente:

 Promover la capacitación y desarrollo de los colaboradores para que el

conocimiento y la información estén al día.

 Desarrollar políticas de trabajo orientadas a reducir el temor al despido por

equivocarse al tratar de ser innovadores.

 Crear promotores de ideas que asuman el rol de impulsar de forma constante la

actitud innovadora de los colaboradores. Estas personas deben generar confianza,

persistencia, energía, emprendimiento, asumir riesgos, liderazgo, etc.

Universidad Continental | Manual 23

De la teoría a la práctica

Caso Corporación Primax adquiere Pecsa

Actualmente las fusiones y adquisiciones constituyen una buena forma de aprovechar las

sinergias como acceder a un mayor mercado, reducir costos, etc. El Instituto de economía y desarrollo

empresarial de la Cámara de Comercio de Lima indica que las fusiones y adquisiciones durante el año

2017 se ha incrementado en un 23,7 % en América Latina en relación al año 2016 por presentarse como

una buena alternativa estratégica por ello te invito a leer la nota de prensa que la Corporación PRIMAX

comparte al anunciar la adquisición de PECSA al que puedes acceder a través del siguiente [Link] y

también a consultar información adicional sobre ambas organizaciones y luego responder a las siguientes

interrogantes:

1. ¿Qué tipo de decisión y cuál será el procedimiento que siguió la Corporación PRIMAX para

adquirir PECSA? Fundamente su respuesta.

2. ¿Qué tipos de cambio organizacional enfrentará la Corporación PRIMAX con la adquisición de

PECSA?

3. ¿Qué acciones podrían realizar los gerentes de Corporación PRIMAX para hacer frente a la

resistencia al cambio que podrían presentar los colaboradores ante la fusión de las dos

organizaciones?

4. ¿Cómo estimular la innovación en caso de fusiones y adquisiciones de empresas?

24 Manual
 Glosario de la Unidad 4

Certidumbre

Stoner et. al (2009) lo definen como la situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con

información exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están

considerando (p. 269).

Consultoría de procesos

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017) lo definen como la práctica de recurrir a asesores

externos para evaluar procesos organizacionales como el flujo de trabajo, las relaciones informales dentro

de las unidades y los canales formales de comunicación (p. 244).

Desarrollo organizacional

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017) lo definen como los esfuerzos para ayudar a los

miembros de la organización a aceptar un cambio planeado enfocándose en las actitudes y valores de las

personas (p. 243).

Estrés

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017) lo definen como una desafortunada consecuencia del

cambio y la ansiedad, tanto en el trabajo como en la vida personal (p. 238).

Incertidumbre

Stoner et. al (2009) lo definen como la situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan

condiciones externas imprevisibles o carecen de la información necesaria para establecer las

probabilidades de ciertos hechos (p. 269).

Universidad Continental | Manual 25

Oportunidad

Stoner et. al (2009) lo definen como la situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la

organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos (p. 263).

Probabilidad

Stoner et. al (2009) lo definen como la medida estadística de la posibilidad de que ocurra cierto evento o

resultado (p. 269).

Riesgo

Stoner et. al (2009) lo definen como la situación para tomar decisiones en la que los gerentes saben que

las probabilidades de una alternativa dada conducirán a una meta o resultado deseado (p. 269).

26 Manual
 Bibliografía de la Unidad 4
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de Administración (10a Ed.). México:

Pearson.

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7a Ed.). México: Pearson

Universidad Continental | Manual 27