TEMA UNO

DEFINICION DE EMPRESA Y SU CLASIFICACIÓN

La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la

dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias
del bien común.

Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la
prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en
forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir
con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas
según sus ámbitos.

A. Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

1) Industriales La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a
su vez, se clasifican en:

a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables

o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras,
mineras, petroleras, etc

b) Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados,

y pueden ser:

 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del
consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,

productos químicos, etc.

2) Comerciales

Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de

productos terminados. Pueden clasificarse en:

a) Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

b) Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
c) Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

3) Servicio

Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
Educación
Finanzas
Salubridad
Estética

B. Según la forma jurídica :

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos

distinguir:

1) Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a
terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el
monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de
responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

2) Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta

clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y
la sociedad de responsabilidad limitada

3) Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

C. Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o
pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los
principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores,
beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

1) Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

2) Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.

3) Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

4) Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

D. Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
E. Según la titularidad del capital

1. Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es

la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)

2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado

3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

F. Según la cuota de mercado que poseen las empresas

1. Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y
demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de
una forma u otra en su planificación estratégica.

2. Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy concretas, dentro de un

segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda
actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo
suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las
empresas líderes.

3. Empresa líder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad,
etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

4. Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa líder.

Características de una empresa

Elementos que la componen

a) Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

b) Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos

financieros, etc.

c) Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.

a) Factores activos: Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles,
cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras,
aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.).
Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa. Participan, en sentido
amplio, en el desarrollo de la empresa:

 Administradores
 Clientes
 Colaboradores y compañeros
 Fuente financiera
 Accionistas
 Suministradores y proveedores
 Trabajadores

b) Factores pasivos: Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a
conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas,
los contratos financieros de los que dispone, etc
 .
Áreas funcionales

Organización jerárquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales

Una posible división es:

 Producción y logística
 Dirección y recursos humanos
 Comercial (marketing)
 Finanzas y administración
 Sistemas de información
 Ventas

Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.

Empresa moderna

En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios

sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una
distribución más efectiva de bienes y servicios. A través de la difusión del crédito, ha
incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la
publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus
necesidades generales.

Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de

precios. Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus
finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras
áreas de la vida social y aporte soluciones. Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y
desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado.

Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones
contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al
mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden
que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al
Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden
jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito
sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e
instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado,
con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección
de los débiles.

Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de
impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el
sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la
realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la
redistribución del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy -instalar una planta, lanzar un
nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar
o exportar- afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que
crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones
morales o disposiciones legislativas.
Finalidades económicas y sociales de la empresa

De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad

y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan
capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades económicas consiguientes:

1) Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer

necesidades de la sociedad.

2) Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a

los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en
forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades
de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si
una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están
estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa
está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus
integrantes).

Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:

1) Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que
en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y
personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

2) Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de

sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también
promoviéndolos. La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social.
Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y
no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de
consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de
comunicación y la llamada infraestructura económica.

La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable.Por
eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus
finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de
alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene
para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y
servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para
solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una
enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

 Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le

capacita para que lo haga cada vez mejor;

 Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a
nivel regional y nacional;

 Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social
necesario;

 Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el

compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la
 empresa, entre otros.
 Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia
marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas
con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la
comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y
asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

 Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre

prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha
demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de
dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus
inversiones muy superiores a las expectativas.

 Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a
las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera
ingresos extras.

 Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y

medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido
sencillo obtener

II. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

1) Según su actividad:

a) Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes

cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc.

Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de producción agrícola, ganadería

intensiva de bovinos, entre otras.

b) Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del
suelo. Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros
minerales. En nuestra región encontramos la mina de mármol.

c) Industriales: Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos

terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la
materia prima a través de los procesos de fabricación. Ejemplos: fabricas de telas, fabricas
de camisas, fabricas de muebles, fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y
encurtidos.

d) Comerciales: Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados,

tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.

e) De servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la
comunidad. Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación, servicios
públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviación, un centro de
salud, una universidad, una funeraria, una odontología, entre otras.

2) Según la propiedad:

a) Privadas: Son las empresas que para su constitución y funcionamiento necesitan aportes
de personas particulares. Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de
una familia, un taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de lácteos.
 b) Oficiales o Públicas: Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del
Estado. Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

c) De economía mixta: Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del
Estado. Ejemplos: Una Universidad Semi Oficial, ISAGEN, Banagrario.

3) Según su tamaño:

Por ej: en Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificación de las
empresas en el país según su dimensión
.
a) Microempresa: Posee menos de 10 trabajadores.

b) Pequeña empresa: Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta

con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local
o regional.

c) Mediana empresa: En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización
de la producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que el
anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos
ya son considerables, su información contable es amplia y su producto solamente llega al
ámbito nacional.

d) Gran empresa: Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y

especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía.
Tiene más de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Ejemplos:
Coca-cola, Sofasa, Carvajal, Microsoft.

4) De acuerdo con el número de propietarios.

a) Individuales: Se denominan también empresas unitarias o de propietario único. En ellas,

aunque una persona es la dueña, la actividad de la empresa se extiende a más personas,
quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

 Unipersonales: Es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las calidades jurídicas

para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de
carácter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma
una persona jurídica. Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos
contraer obligaciones por medio de un representante legal

b) Sociedades: Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llamadas socios. Las
personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los
cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin
de repartirse entre si las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas:

 Sociedad Colectiva: Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar
dinero o bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razón social se forma
con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresión & Compañía.
Ejemplos: Hermanos e Hijos & Compañía. Cruz, Díaz & Compañía.

 Sociedad en comandita simple: Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos
una tiene responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o apellido de
los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión & Cía. S. en C.
Ejemplo: Torres & Cía. S. en C.
2. Sociedades de capital:

 Sociedad Anónima: Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado esta
representado en acciones. La razón social se forma con el nombre que caracteriza a la
empresa, seguido de la expresión S.A. Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

 Sociedad en comandita por acciones: Se constituye por uno o más socios con
responsabilidad ilimitada y cinco o más socios con responsabilidad limitada. El capital está
representado en títulos de igual valor. Se distingue porque la razón social va acompañada
de las iniciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones). Ejemplo: Computadores y
Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:

El prototipo de esta sociedad es: Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser
mínimo dos, máximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razón social
está seguida de la palabra Limitada o su abreviatura Ltda. Ejemp: Almacén El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin ánimo de lucro:

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales, deportivos y de servicios,
sin ánimo de lucro.

Ejemplo: Agrovictoria, de propiedad de varios agricultores y productores pecuarios del municipio de

Victoria, los cuales persiguen el bien común de comercialización de sus productos.

III. FUNCIONES DE LA EMPRESA

La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura y en las funciones

que debe tener una organización para lograr la eficiencia; Henry Fayol en 1916 expuso su teoría en
su famoso libro ―Administration industrielle et générale‖, publicado en París. La exposición parte
de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y
estructural de la organización.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones básicas:

1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están directamente ligadas
a la producción de bienes y servicios de la empresa, como por ejemplo, las funciones productivas,
las de manufactura, las de adaptación y operación, etc., siendo una función primordial ya que es la
razón de ser de la organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra, venta e

intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente como comprar y
vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.

3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del capital, donde el
administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla la economía de la
empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en
dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que cuenta y al inmueble
mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal, etc.
5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos,
inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos
funciones básicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades comerciales, y
el informar mediante los estados financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones

anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y
eficiente en la cual se implementa la planificación, organización, dirección, la coordinación y el
control.

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los elementos
divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en alguna de ellas, sus
consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y la organización no podrá funcionar de
forma correcta. Todos los integrantes de la empresa tienen cierta participación en todas las áreas
establecidas, a pesar de su empleo específico, cada parte de la organización es tan importante
como ésta vista como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas las organizaciones
de la época post-industrial, hoy en días nos pueden parecer evidentes y un tanto obvias, sin
embargo, su empleo a hecho que muchas empresas funcionen efectivamente y de forma
sistemática. Sus teorías surgieron en conjunción con la tendencia científica del positivismo aplicado
a las empresas y a las técnicas organizacionales.

IV. ANTECEDENTES SOBRE ORGANIZACIÓN Y METODOS

En términos generales la empresa se constituye cuando una o más personas aceptan como
propósito común producir, vender y obtener utilidades.

De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente de la empresa decide

designar a una persona para alcanzar un objetivo común: mantener una estructura orgánica
funcional que utilice al máximo los factores productivos, mediante la implantación de técnicas de
simplificación del trabajo.

El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como procedimientos, métodos,

sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de que la organización pueda lograr sus objetivos, de
una manera más fácil y pueda ser verdaderamente eficaz.

La Organización

Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge la necesidad de

administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Físicos, técnicos o
tecnológicos, financieros o económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema
de determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a los diversos programas
de la empresa; cómo se van a interrelacionar para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se
van a emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a tomar
con relación a ellos, con quién y en qué momento.

Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar
para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de
adaptación al medio externo.

La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar metas de manera eficiente.
Los Métodos.

El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de instrumentos de acción,

sino de caminos del pensamiento.
Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer mediante la adopción de
un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un
compendio de reglas y ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado
deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el
proceso administrativo al cual se aplica.

El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se
encuentren. Es un medio de aproximación, de diagnóstico. De búsqueda de fuentes, de planos de
cristalización.

Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas
que plantean las actividades encaminadas a la producción de bienes o servicios.

El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse a los problemas de la

organización, y que deben permitir señalar las modificaciones deseables.

Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial.

Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia administrativa de una

organización, mediante el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas;
comunicaciones, el control y la estructura orgánica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de
eficiencia y racionalidad.

Objetivos básicos de la función de de O. y M.

Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el mejoramiento de la organización.

Fijar los límites de autoridad y responsabilidad.
Analizar u fijar las funciones de la dirección.
Proponer a la dirección sistemas ágiles de control.
Mejorar el rendimiento del personal.
Minimizar el despilfarro.
Maximizar la utilización de equipos.
Lograr economía de espacio y tiempo.

Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de las funciones Gerenciales.

Ventajas:

1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no
estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano.

2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene prejuicios o intereses personales a

favor de la práctica administrativa establecida.

3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa.

4. Su acción es independiente y puede realizar un examen fructífero de cualquier parte de la

organización.

5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y preparación profesional.

Desventajas:

1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atención en este
aspecto administrativo únicamente.
 2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administración, en
ese caso le será más difícil ser objetivo.

V. Ubicación general en la estructura organizacional

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.

 Formal: estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa

 Informal: resulta de la filosofía de la conducción y del poder relativo de los individuos que
componen la organización, en función de su poder de influencia sobre otros miembros.

Las estructura organizativas se sustentan en dos procesos:

a) Delegacion: proceso por el cual un miembro de la organización transfiere o pasa una o

mas funciones a otro miembro
b) Departamentalizacion: proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, dptos, secciones, etc.

En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su

ubicación dentro de la estructura orgánica debe encuadrarse en el más alto nivel de la
organización, por tres razones fundamentales:

1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias injustificadas en cuanto a sus

recomendaciones y sugerencias.

2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión más amplia y panorámica de
la organización.

3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos que tendrían sus
recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la
organización y sus políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las medidas
conducentes para impedir sobresaltos o dificultades operacionales.

La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicación
jerárquica en la organización trae beneficios innegables para el éxito de su función como la
eliminación de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin
embargo este asunto solamente le compete a la dirección.

Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los
aspectos considerados como los más importantes para el buen desarrollo de la función:

El contenido de la función, las responsabilidades que se le asignen, el apoyo institucional que

reciba y la seriedad de sus propuestas, con el fin de mejorar la actuación de la empresa o entidad
en su conjunto.

La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su
campo de acción deberá cubrir la totalidad de la empresa, así como todas sus actividades.

Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un jefe al cual reportarse.

Como funcionario de línea:

Deberá reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y obligaciones.
Como funcionario operativo:

Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia.
Como autoridad en línea de manera temporal:

Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad en línea de manera
temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de
implantación de nuevos métodos o sistemas.

Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de manera eficiente, haciendo
innecesaria la presencia del funcionario de O. y M.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA

· Significa la disposición u orden de las partes que componen un ser vivo, un edificio, etc.
· Conjunto de piezas que sostiene y da fuerza a algo. (Diccionario Santillana)
· Ordenamiento político, social, económico, etc. , que tiene un país. (Diccionario Santillana)

La estructura depende de tres factores:

a) La ESTRATEGIA, que debe ser coherente.

b) La TECNOLOGÍA y los sistemas de producción.
c) El AMBIENTE al cual debe adaptarse la empresa.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
Esta estructura puede ser vista bajo dos aspectos diferentes:

ESTRUCTURA VERTICAL Están los diferentes niveles de autoridad o escalones jerárquicos:

en el nivel más elevado, la dirección, después la gerencia, la jefatura, los supervisores y los
diversos funcionarios. Va creciendo cuando se van creando nuevos niveles jerárquicos.

ESTRUCTURA HORIZONTAL Están las diferentes áreas de actividad de la empresa: el área

técnica (o sea la producción, que administra materiales), el área mercadotecnia (es decir, la de
marketing, el área de finanzas (que administra los recursos financieros), el área de personal ( que
administra los recursos humanos), etc. Este crecimiento horizontal se da cuando se producen a un
mismo nivel de los ya establecidos.

VI. ESPECTRO DE LAS ACTIVIDADES DE LA O y M

Campos de acción de O. y M. en los que se han producido resultados de particular interés.

Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las actividades administrativas
como en las actividades productivas de las empresas.

Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan de acción y los
procedimientos básicos para llevar a cabo los programas de O. y M.

Luego, se deberán revisar los procedimientos fundamentales y los manuales respectivos.

A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno acerca de los diferentes tópicos
que abarca la actividad.

Acciones que tienen relación con O. y M.

1. Estudio de organización y reorganización administrativa.
Se inicia con la Clasificación de estructuras., generalmente comprende la clasificación en los tipos
lineal o militar, staff and line o línea staff y el funcional.
Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisis, principalmente debido a que los
aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo.
Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la estructura u organización formal, ésta
normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal.

Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los
llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente

2. Distribución de planta.

Una buena distribución es de gran rentabilidad para la empresa.

Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la "Adecuada utilización del espacio
disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar"

En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización del espacio físico, disminución
de retrasos, aumento en la capacidad de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los
índices de accidentes, entre otros.

Objetivos:

Empleo racional del espacio disponible.

Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba.

Instalación adecuada del personal.

Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus
actividades en el mejor ambiente posible.

Secuencia continua de los procesos de trabajo.

Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en
forma próxima y sucesiva hasta su terminación.

Facilitar el control

La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de
los supervisores encargados de ejercer el control.

3. La simplificación del trabajo.

Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos.

Se aplica el sentido común a las operaciones cotidianas de cualquier negocio, empresa u

organización, con el fin de lograr la mejor manera de hacer las cosas.

Factores básicos:

Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y ¿Cómo?; así como también los
criterios de simplificación que generalmente s aplican después del análisis que resulta de las
anteriores preguntas:

Eliminar, combinar, cambiar y mejorar.

Técnicas más utilizadas en simplificación del trabajo.

a. Cuadro de distribución del trabajo.

Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempeñar un sector
específico de la oficina, este cuadro se refiere básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina.

El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca de las funciones y
responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el análisis, al completarlo
presenta un panorama global y uno individual, así:

 Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada una.

 Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada una de ellas.
 El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias denominadas:

Lista de actividades y la lista de tareas.

Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de
organización en el cuadro de distribución del trabajo.

Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con:

 Cada renglón de trabajo distinto ejecutado por un individuo.

 Registro de número de horas empleadas en promedio semanalmente por tarea.
 Funciones individuales.

Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribución del trabajo son:

 ¿Qué se hace en la oficina?.

 ¿Quién lo hace?.
 ¿En cuanto tiempo lo hace?.

b. Diagrama de procedimientos.

Se refiere básicamente a ¿Cómo se hace?.

Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de producción,

además, permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el método para llevarlas a cabo.

El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una manera concisa; además permite
un estudio objetivo de todas las partes del procedimiento.

Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones,
puede resultar crecido y difícil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los
siguientes símbolos.

Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación, quedan representadas por
estos símbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay
demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo.

Formulario para simplificación de procedimientos:

Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para
anotar la descripción de la etapa correspondiente.

Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se
representan con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos.

La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energías.
1. Tratamiento de la información.

El proceso de recolección transformación, síntesis y circulación de las informaciones, viene

evolucionando al lado de la técnica.

La información es la materia prima para el tratamiento de los procesos administrativos.

2. Conservación, clasificación y selección de los documentos.

El creciente número de documentos originados por la administración, el problema de su

acumulación, la necesidad de su conservación y la necesidad de asequibilidad, están entre las
circunstancias que figuran entre las actividades más importantes que debe tener un funcionario
administrativo.

No es fácil la elección de un plan de clasificación de documentos, que este en armonía con la

naturaleza de las funciones cumplidas, esto exige mucha atención y cuidado pero en definitiva
debe identificarse el plan más adecuado.

Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar los documentos, eligiendo los
materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un
sistema.

3. La recepción del público.

Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un
clima de empatía y confianza.
El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar o listas de espera.

Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento
de los datos que permitan iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.

La recepción es el comienzo de la organización y solución a los problemas de información

requerida por los clientes, pues allí se puede identificar el origen de la respuesta requerida.

VII. LA FUNCION DE LA O y M DENTRO DE LAS RELACIONES HUMANAS

El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las demás dependencias de la

empresa en la solución de los problemas que se le presenten.

El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una
solicitud aprobada por la dirección de la empresa.

Oficina de personal.

Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las

siguientes áreas:

 Planes para adiestramiento y capacitación del personal.

 Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M. considera necesarios, de
acuerdo con los resultados obtenidos.
 Recomendaciones acerca de la rotación de personal, y que han de ser aplicadas por O. M.
 Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones hechas por O. y M.
Sindicatos y otras organizaciones internas.

Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa, por lo tanto no es posible
establecer con ellos relaciones organizacionales.

Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma
capacitación y hacer las explicaciones relativas a las nuevas técnicas, susceptibles a ser
implantadas en la empresa.

Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto
permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del
proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado.

Supervisores, jefes de sección o jefes de grupo.

El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la
empresa, con el propósito de recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar
principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios,
proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así como de los resultados esperados y los métodos
que se van a emplear.

Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el personal clave para el éxito de la
actividad O. y M. y su colaboración es vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo
rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos básicos:

 Colaboración con la selección de proyectos susceptibles de ser emprendidos por O. y M.

 Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos, identificados y recomendados
por O. y M.
 Suministro de información completa y precisa acerca de la situación real del trabajo, en su
dependencia o departamento, así como acerca de sus logros y dificultades.
 Sometiendo a prueba procedimientos, máquinas, e informando periódicamente acerca del
desempeño de éstos
TEMA DOS
ORGANIZACION INFORMAL

Organización informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los

diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal.
Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores,
los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se
esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

Características que posee la organización informal:

· Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o
de antagonismo.

· Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel
en cada grupo.

· Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito

necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

· Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección

para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
· Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que
marcan las conductas de los miembros.

· Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a
modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una
persona en donde debe relacionarse con otras personas.

· Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene
impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.

Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los

denominados grupos informales son:

· Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser
compartidos más íntimamente.

· La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga
una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van
apareciendo relaciones informales.

· La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales
informales.

· Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las
personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el
personal.

1. ORGANIZACIONES SOCIALES

Se entiende por organización social a toda aquella agrupación de personas que se establece a
partir de elementos compartidos, ideas en común, formas similares de ver al mundo. Además, es
importante para que tal grupo de personas sea considerado una organización social que exista un
objetivo a realizar, sea este solidario o particular. Esto es así ya que una organización social debe
existir siempre por una razón y no por espontáneas variables causales (en cuyo caso no
estaríamos hablando de organizaciones sociales si no más bien de expresiones comunes de
ciertos grupos sociales).

Las organizaciones sociales existen desde el momento en el que el ser humano empezó a vivir en
sociedad. A pesar de que éste es un término muy de moda y actual, las organizaciones sociales
pueden tomar muchas formas diversas y así ha sido a lo largo del tiempo. Una de las
características principales con las que debe contar una organización social es la de contar con un
grupo de personas que compartan elementos en común, similares intereses, similares valores o
formas de actuar ante determinadas situaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones sociales se
establecen siempre con un fin, por ejemplo cambiar la realidad que rodea a sus miembros, aportar
discusiones sobre determinados temas o simplemente compartir un momento específico.

Del mismo modo que la sociedades y las instituciones humanas son complejas, las organizaciones
sociales también pueden volverse altamente complejas y hasta conflictivas. Para evitar esto, deben
contar con un sistema más o menos rígido de jerarquías que organizan las diferentes tareas,
establecen diversas funciones y marcan los objetivos así como también los resultados a conseguir.

Las organizaciones sociales en la actualidad son algunas de las formas más importantes en lo que
respecta a tratar de construir un mundo mejor. Muchas veces, las organizaciones sociales de tipo
no gubernamental (también llamadas ONG) se establecen en los espacios donde el Estado no
llega y deja huecos de atención y cuidado para aquellos que más lo necesitan.

2. TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas,

cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una
amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer
para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los
principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y características
principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de
este importante tema.

Tipos de Organizaciones

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y

diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y
luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, considero que los
principales tipos de organizaciones —clasificados según sus objetivos, estructura y características
principales— se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su
formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar
sus actividades. Estas se dividen en:
 Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s)
propietario(s) y/o accionistas.
 Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se
dividen en:
 1) Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y
el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y
cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo.

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional,

directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los
aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos,
cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno
sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos
de organización:
 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato
piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,
pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de
organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
 Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización
línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staff
coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de
consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y
servicios especializados.
 Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.
Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros
estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los
comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

2) Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales

pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de
la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado
de informalización .

Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la

autoridad se delega. Se dividen en:

1) Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se

concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se
delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal
y el misterio de hacienda.
2) Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de
toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes
 complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y
Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos.
Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente
centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro
lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente
centralizada.

Comentarios Adicionales:

En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las características
de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas
palabras— sus fines, estructura y características principales. Veamos algunos ejemplos:

a) Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas

empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una
estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en
el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).
b) Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes
corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un
beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan
a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente
al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que
solicitar autorización para ello.
c) Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podríamos
citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que
trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener
medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e
internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o
utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe
de familia.
d) Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policia, los
ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones.
e) Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales
para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de
acción.
f) Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de
personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen
por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad
específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir
fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
g) Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la
idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se
convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas
siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

3. TIPOLOGIA DE JEFATURAS

En antropología social, una sociedad de jefatura es un tipo de organización sociopolítica en la que

una figura de autoridad controla algunas funciones administrativas en una sociedad. A diferencia
de los Estados, las sociedades de jefatura no poseen órganos centrales de decisión y en muchos
casos tienen dirigencias carismáticas.

Las jefaturas pueden ser de una amplia gama, para la que se han acuñado los términos de jefatura
simple y jefatura compleja.

En el primer tipo, el jefe cumple sólo funciones rituales o religiosas, jurídicas o de relaciones
exteriores, su rol es inestable y se basa en relaciones interparentales. Esta frágil unidad política
puede dividirse por fisión en cualquier momento, con el traslado de grupos humanos.

En el segundo, que algunos autores consideran un tipo de protoestado, el jefe acumula mayor
autoridad, la centraliza, y tiene un mayor poder coercitivo para modificar las relaciones igualitarias
("horizontales") hacia los miembros de su etnia que llega a la hegemonía, con lo que a menudo
percibe algún tributo de los líderes de las aldeas de su jefatura (a veces bajo el concepto de "gasto
de manutención").

La formación de jefaturas complejas y estados se da a menudo en situaciones de tensión para los

grupos humanos, como escasez de recursos, conflictos internos o agresiones desde el exterior (por
ejemplo, la organización de la defensa común es una causa común del fortalecimiento de las
jefaturas, véase Cohen, 1978).

4. METAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.

Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.

De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de

todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El objetivo es la
cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas.

Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una
serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será
construir cada una de esas partes.

Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas
como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el titulo o la vuelta.
Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo que
llaman metas volantes y/o los premios de montaña.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el
resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el
objetivo propuesto.
TEMA TRES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS

Toda empresa cuenta en forma explicita o implícita con un cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros componentes de la misma. La estructura organizativa de una empresa
es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.

 Formal: estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa

 Informal: resulta de la filosofía de la conducción y del poder relativo de los individuos que
componen la organización, en función de su poder de influencia sobre otros miembros.

Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:

c) Delegacion: proceso por el cual un miembro de la organización transfiere o pasa una o
mas funciones a otro miembro
d) Departamentalizacion: proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, dptos, secciones, etc.

2. DEPARTAMENTALIZACION

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizaciòn

y de la consecuente delegación de funciones y autoridad necesaria para el desarrollo eficiente de
las mismas. La departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización mas la
división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades
definidas.

Existen dos modelos de departamentalización;

a) Por procesos; Se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el

aspecto especialización.

b) Por objetivos; Se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que
la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación.

Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalización, utilizando como ejemplo a una gerencia comercial;

1. Departamentalizacion por productos:

Se agrupan las funciones en relación con las líneas de productos

2. Departamentalizacion por zona geográfica:

Se agrupan las funciones en relación con la zona geográfica en la cual interactúan las actividades

3. Departamentalizacion por mercado:

Se agrupan las actividades en función del tipo de clientes o canales de distribuciòn

 DEPARTAMENTALIZACION

1. Resumen
2. Desarrollo

3. Lista de Referencias

RESUMEN:
Definición. Bases teóricas. Características, tipos: Departamentalización por Función, por Producto, por Territorio o
Geográfica, por Clientes, por Proceso o Equipo, otros tipos de departamentalización. Utilidad. Lista de referencias.

Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la
palabra "departamento" designa un área bien delimitada, una división o sucursal de una organización sobre la cual
un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un departamento, como el término
se usa en general, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección
de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes,
una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una división;
un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar
directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento
de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado
indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las
actividades. Es por ello que en la siguiente monografía, se estudiará la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir
de la lógica y de la práctica, y sus méritos relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las
organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean
que producirá los mejores resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades
de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas
organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalización". En este propósito, los autores clásicos
argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La
división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La
creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan, el producto
o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto – cliente, los cuales se detallarán seguidamente.
 Departamentalización por Función: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o
los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la
organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres
funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya
sea bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas
o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar
la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas anteriores se
pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar
en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es
que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin
embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los
miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las
metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede
desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo
de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich
(1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos
globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la
coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una
 adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones
principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control
rígido en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una departamentalización funcional:

Figura 1: Departamentalización Funcional

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)
 Departamentalización por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran
espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona
oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Partes: 1, 2

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de
la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa
la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades
funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno
de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades
generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez
más problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por producto:

Figura 2: Departamentalización por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
 Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u
otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción;
no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a
este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles,
detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
 También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en
forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre
sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las
personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier
aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en
niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas
dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado
por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la
departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a
nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección. Para representar una organización con una
departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalización por Territorio o Geográfica

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
 Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades
cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe
adoptar la decisión de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos
agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que
harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues
elservicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante común, incluso en las instituciones
educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado,
(1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales como
edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños,
caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos.
 Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a
agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores
consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes
establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las
necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo,
adquiere destrezas en el área de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este
tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de
los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra
especializada; en periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen
un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización por clientes,
puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos, es
característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa
una organización con una departamentalización por cliente:

Figura 4: Departamentalización por Clientes:

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
 Departamentalización por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en
los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación
o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un
departamento para realizar una determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún
proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La
ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de
operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica
la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los
departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales. Se representa gráficamente de la siguiente forma:
 Figura 5: Departamentalización por Proceso o Equipo
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).
 Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350)
la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de
mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente
a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos
o programas dentro de la organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión
de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los
elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la
matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los
gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad
sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones,
recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional.
Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las
demandas sobre los empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con
precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes:
Existe conflictoen la autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente
eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalización Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).
Otros Tipos de Departamentalización:
Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son posibles. La departamentalización por
números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La
organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. La departamentalización por
proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional, las actividades se
pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno,
las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división
del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con
los distintos tipos de departamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La
siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas:

Figura 7: Combinación de Departamentalización posibles para Una Organización de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinación de Departamentalización posibles para una Organización de Ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusión, se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar
la obtención del objetivo de la empresa. Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso
de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes
niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente
desea obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalización
funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinación por
una persona de cada una de las funciones básicas: Producción, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede
concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en
los asuntos internos de éstas.
 Aún cuando los departamentos funcionales de ventas y producción pueden no estar en un primer nivel, la función de
finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con
la administración general de la empresa en su conjunto, como una función centralizada que resuma y controle la operación
de la empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades
agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la
jerarquía administrativa. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la
decisión. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación
por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de producción
puede tener una clasificación por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada.
Por tanto, las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja
neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área
funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de compras y ventas
relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de producción, ha reunido en el mismo nivel todas las otras
actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prácticas se pueden justificar sobre bases lógicas debido a que el
objetivo de la departamentalización no es formar una estructura rígida, equilibrada en géminis de niveles y caracterizada por
bases consistentes e idénticas. El propósito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtención del
objetivo de la empresa.
En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las
organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se
enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la
situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser
capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

Bibliografía
 Chiavenato: Introducción a la Teoría de la Administración (5ª Edición).

 Koontz: Administración. Mc Graw Hill

 Robbins: Administración. Mc Graw Hill.

 Rue y Biars: Administración. Teoría y Aplicaciones. Representaciones y Servicios de Ingeniería S.A.

 Stoner y Otros: Administración (6ª Edición): Mc Graw Hill.

 Mercado: Administración Aplicada. Teoría y Práctica. 1ª parte. Limusa.

TEMA No 4

ORGANIGRAMAS

1. CONCEPTO

2. OBJETO

3. UTILIDAD

4. CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACION

5. CLASIFICACION DE DISEÑO

6. PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION Y ACTUALIZACION DE ORGANIGRAMAS

 TEMA 5

MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. DEFINICION Y CONCEPTOS

Los manuales administrativos son documentos guía eminentemente dinámicos, de

fácil lectura y manejo que transmiten de forma completa, sencilla, ordenada y
sistemática la información de una organización. En ellos se indican las actividades
y la forma en que estas deberán ser realizadas por los miembros de la
organización.
Un manual administrativo es una herramienta de comunicación muy útil entre la
empresa y el personal, manteniéndolo al tanto de lo que se desea alcanzar y de
qué manera; permitiendo el manejo y control de la información. Deben estar
sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades
cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la
capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino que deben
reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar
la eficiencia de la empresa.

Definiciones de algunos autores sobre lo que es un manual administrativo:

 A. Reyes Ponce
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en
la empresa"

 Graham Kellog
"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a
seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro
grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar
algún trabajo".

 Terry G. R.
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado
y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa".

 Continolo G.
"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para
 operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la
dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".

 DuhatKizatus Miguel A.
―Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una
empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo‖.

Los Manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma

sistemática una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar
la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de
desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los
objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los
objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean
de mucha utilidad para lograr una eficiente administración.
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones
en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación
precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades
administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo
o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar
los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las
actividades que se le han encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa,
para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran
adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de
cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado
únicamente por las exigencias de la administración.
Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones
periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda
empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los
integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente
conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa.
Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte
en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que
dificulte el desarrollo de la organización.
Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las
diferentes áreas de la organización, en concordancia con la misión, visión y
objetivos de la dirección de la misma.
Objetivos y beneficios de los Manuales Administrativos

Los manuales administrativos tienen como una función mantener informado al

personal clave, sobre los deseos y cambios en las actitudes de la dirección
superior, delimitando la estructura organizacional y estableciendo las políticas y
procedimientos en forma escrita. En esencia, representan un medio de
comunicación de las decisiones administrativas.

Considerando que transmiten información acerca de las políticas, decisiones y

estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del
grado de especialización del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

a) Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

procedimientos, etc.

b)Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa.

c)Contribuir a la ejecución correcta de las labores asignadas y propiciar la

uniformidad en el trabajo.

d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso.

e)Proporcionar información básica para la planeación e implementación de

reformas administrativas.

f) Auxiliar en la inducción del puesto, adiestramiento y capacitación del personal.

g)Ayudar en el establecimiento, análisis, revisión, modificación de un sistema o

sus procedimientos

h) Determinar las responsabilidades por fallas o errores.

i) Facilitar labores de auditoría.
j) Aumentar la eficiencia.

k) Uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas de la

organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección de
la misma.

l) Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones

de control y supervisión innecesarias.
m) Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.
OTROS OBJETIVOS: Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de
Manuales Administrativos destacan:
 Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la
organización
 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones
de cada área integrante de la organización
 Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa
 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las
labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los
procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando
funciones de control y supervisión innecesarias
 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
 Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en
general
 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los
lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones
 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas y procedimientos
 Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
 Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes
 Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y
cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno de
sus elementos componentes.
 Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con
los demás integrantes de la organización.
 Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita
los conflictos inter-estructurales
Limitantes en la elaboración de manuales administrativos

Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también

tiene sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos son de menor
importancia:
  Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y
dinero.
 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en
algunas ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
 Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por
ser muy amplios en su contenido
 Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede
causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus
funciones
 Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en
la mayoría de los casos voluminosos en contenido
 En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta
para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está
establecido debidamente en el Manual.
2. Clasificación de los manuales administrativos

La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos,

siendo los Generales aquellos que contienen información de aplicación universal
para todos los integrantes de la organización y Específicos los que su contenido
está dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la
misma.
Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen
dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos
de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión
del tema central objeto de estudio:
 De Organización
 De Normas y Procedimientos
 De Puestos y funciones
CLASIFICACION POR SU CONTENIDO

DuhaltKrauss y Rodríguez y Valencia proponen la siguiente clasificación de manuales

administrativos, por contnido y por funcion.

A continuacion describiremos la clasficacion por contenido.

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. Existen diversos
tipos de manuales administrativos por contenido:
A. Manual de Historia: proporciona información referente a la historia de la empresa,
desde su origen hasta su posición actual. Brinda un panorama general sobre la
organización y su tradición (filosofía), logrando que el personal se sienta parte de la
misma.

B. Manual de Organización: Su propósito es mostrar en forma específica de la

estructura organizacional formal a través de la descripción de objetivos, funciones,
autoridad y responsabilidad de los puestos y sus relaciones.

C. Manual de Políticas: Descripción detallada de los lineamientos a seguir dentro de las

actividades y toma de decisiones para el logro de los objetivos. Este manual proporciona
el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

D. Manual de Procedimientos: Esta dirigido al personal, es una guía de cómo hacer el

trabajo. Sirve como contro confiable en la evaluacion de sistemas y procedimientos
administrativos.

E. Manual de Contenido múltiple: Surge cuando la simplicidad de la organización y de

lo relacionado a ella, no justifica la elaboración y uso de distintos manuales. Por lo que
este manual es una combinación de dos o más manuales (conceptos), dividido por
secciones.

CLASIFICACION POR SU FUNCION

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este
apartado pueden existir los siguientes tipos:

A. Manual de Producción: Describe las instrucciones en base a los problemas

cotidianos, destinados a lograr su mejor y pronta solución. Surge por la necesidad de
coordinar el proceso de fabricación .

B. Manual de Compras: Consiste en definir el alcance, función y métodos de compras.

De preferencia debe estar escrito.

C. Manual de Ventas: Señala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
información del trabajo de ventas.

D. Manual de Finanzas: Muestra por escrito las obligaciones financieras en todos los
niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en
la organización están trabajando con dinero, protección de bienes y suministro de
información financiera.

E. Manual de Contabilidad: Abarca los principios y técnicas de la contabilidad. Contiene

aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema
contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, etc.
 F. Manual de Crédito y Cobranzas: Señala por escrito procedimientos y normas de esta
actividad. Contiene aspectos de: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de
las operaciones, entre otros.

G. Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar

las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal.
Contienen aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal,
lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de
servicios, prestaciones, capacitación, etc.

H. Manual Técnico: Presenta los principios y técnicas de una función operacional

determinada. Sirve de referencia para la unidad administrativa y el personal responsable
de una actividad.

I. Manual de Adiestramiento o Instructivo: Explica las actividades, procesos y rutinas

de un puesto específico; por lo general va dirigido a personal con poco conocimiento de la
materia, utiliza técnicas programadas de aprendizaje y cuestionarios de autoevaluación
para asegurar la comprensión del tema .

CLASIFICACION POR SU AMBITO DE APLICACION

Solo existen dos tipos de clasificación por ámbito de aplicación:

A. General

Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Dentro de éste se tienen a los manuales

siguientes:

 Manuales generales de organización: Resultado de la planeación organizacional y

abarca a todo el organismo, indica organización formal y estructura funcional.

 Manual general de procedimientos: Surge de la planeación y engloba

procedimientos de cada una de las unidades orgánicas de la empresa.

 Manual general de políticas: Asienta por escrito los deseos y actitudes de la

dirección, para toda la empresa, actuar de todo el personal de acuerdo a condiciones
generales.
B. Específicos
Abarca el contenido de información de un área determinada de la empresa. Define
uniformemente las actividades y responsabilidades del área o función.Dentro de esta
clasificación se encuentran los siguientes tipos:

 Manual especifico de reclutamiento y selección.

 Manual especifico de auditoria interna.
 Manual especifico de políticas de personal.
 Manual específico de procedimientos de tesorería
 Entre otros...
3. Manual de Organización

Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes
para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.
En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las
áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro
de los objetivos organizacionales.
Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y
visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de
este contenido se sugiere:
 Historia y Descripción de la Empresa
 Misión, visión y objetivos de la empresa
 Legislación o base legal
 Estructura de la organización (organigrama General)
 Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en
general (Organigrama por área)
 Normas y políticas generales
4. Manual de Normas y Procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de

los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica
de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las
actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de
los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del
control interno y su vigilancia.
Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución
de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de
flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los
procedimientos que se describan.
El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una
de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que
elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo,
por pequeña que sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas
que giran al rededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos
representan al Manual de Normas y Procedimientos.
La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:
 Identificación del procedimiento
 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Normas generales
 Responsable de cada una de las actividades que lo integran
 Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
 Descripción de cada una de las actividades que lo integran
5. Manual de Puestos y Funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los

diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la
descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.
Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional,
es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas
que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de
cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad,
esquematizando las relaciones entre cada función de la organización.
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su
relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro
de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo.
Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable
elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de
la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un
documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales
para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la
integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.
La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:
  Identificación del Puesto de Trabajo
 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
 Diarias o frecuentes
 Semanales
 Quincenales
 Mensuales
 Trimestrales
 Semestrales
 Anuales
 Ocasionales o eventuales
 Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
 Nivel académico
 Habilidades y destrezas
 Conocimientos técnicos y/o específicos
6. Procedimientos o Metodología para la elaboración de manuales
administrativos
Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales,
ni metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su
conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:
 Recopilación de información
 Interpretación y diseño de la información
 Elaboración del manual
 Aprobación y actualización del manual
a)Recopilación de información

La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del

manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener
presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual, definir a
quienes estará dirigido, los términos que serán utilizados dentro de él y todos
aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del
documento.
La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización,
obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe
ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la
elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilada
directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de
estudio.
La información puede ser recopilada a través de 1) entrevistas directas con el
personal, 2) cuestionarios y, por medio de la 3) observación directa, es
recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante
en cada una de ellas.
b)Interpretación y diseño de la información

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a

la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal
encargado de elaborarlos.
Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su
importancia y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la
información no será necesario incluirla dentro del documento por considerar que
no agrega ningún valor para los usuarios directos, pero también se puede
determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar
una segunda etapa de recopilación de información.
Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información
recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los
cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.
La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar
documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la
información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los
entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.
El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que
permita visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes
necesarios para su mejor comprensión.
c)Elaboración del manual

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la

metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos
claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la
comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de
todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de
tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para
una tarea de tipo técnico.
Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y
recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo.
d)Aprobación y actualización del manual

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo

particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y
para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.
El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente
General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el
efecto, etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga
por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los Manuales
serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.
Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su
elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante
altos.
Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por
medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser
aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo
necesario. Cualquier modificación que se realice por separado y que no se
comunique formalmente puede considerarse inválida y los responsables de llevar
a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las
mismas.
CONCLUSION
Un manual administrativo es una herramienta que describe políticas,
procedimientos, prácticas, sistemas entre otros, con la finalidad de tener
establecido claramente las funciones y responsabilidades de los miembros de la
organización y también para ayudar a mejorar cualquier aspecto relacionado con
la organización desde todos los niveles y para todos los puestos que la integran.

7. ELABORACION DE MANUALES

A. MANUAL DE ORGANIZACION
Cuyo formato o contenido es el siguiente:
a) Introducción.
b) Objetivo del manual.
c) Antecedentes históricos.
d) Marco jurídico.
e) Atribuciones.
f) Misión y visión.
g) Estructura orgánica.
h) Organigrama.
i) Objetivo y funciones.
j) Glosario de términos.
4. Formalización del manual.
Una vez elaborado el manual de organización, la unidad enviará una copia a la Dirección de
Organización, Modernización de Procesos y Soporte Operativo, para que proceda a la
dictaminación y validación del manual.
1. Dictaminación y validación: Consiste en revisar el documento y emitir las observaciones
correspondientes y de ser necesario, conjuntamente la unidad administrativa y la Dirección de
Organización, Modernización de Procesos y Soporte Operativo acordarán y harán las
modificaciones que sean necesarias al manual.
2. Trámite de expedición: Consiste en integrar al documento la Hoja de Autorización en donde se
recabará la firma de autorización del C. Secretario de Relaciones Exteriores.
3. Difusión del manual expedido: La Dirección de Organización, Modernización de Procesos y
Soporte Operativo enviará a la unidad administrativa correspondiente, copia del manual de
organización, adjuntando una copia de la Hoja de Autorización para su difusión.
5. Implantación.
Para llevar a cabo la implantación del nuevo manual de organización es conveniente elaborar un
programa de trabajo que determine las actividades secuénciales que se desarrollarán fijando fecha
de inicio y terminación, así como los recursos que se utilizarán y los responsables de cada
actividad. Además deberá fijar el método de implantación que más convenga utilizar, de acuerdo a
las características del nuevo manual de organización y las condiciones bajo las cuales se va a
introducir en la unidad.
6.- Proceso general para la dictaminación de un manual de organización
Proceso general que se deberá considerar para la dictaminación de los manuales de organización:
Se muestra un flujo de instrucciones (tipo lenguaje computación)

B. MANUAL DE CUENTAS
El departamento de Contabilidad es el sitio donde se concentran todas las operaciones realizadas en los distintos
departamentos de la empresa; su función principal consiste en registrar en el Mayor todas las operaciones practicadas.
Del Mayor, según es costumbre, se obtiene la balanza de comprobación, que a su vez, forma el punto de partida para los
asientos de ajuste y de pérdidas y ganancias; y, finalmente, se obtendrían los Estados Financieros, con lo cual queda
terminado el ciclo contable.
Es en este departamento donde debe establecerse el Catálogo de Cuentas que va a controlar cada una de las cuentas de
la contabilidad de la empresa.

1.2. El primer paso, el catálogo de cuentas

Al recibirse la documentación será necesario clasificada por grupos homogéneos — ventas, compras cobros, pagos,
traspasos, etc.- a fin de dirigirla al sitio en que deben quedar almacenados los datos que contiene, es decir, a las cuentas
que forman la memoria de este organismo administrativo.
Conviene, pues, establecer esas cuentas, identificándolas con toda exactitud y formando al efecto el llamado catálogo de
cuentas.
Como su nombre lo indica, el catálogo es una lista de todas las cuentas que pueden necesitarse en vista de las actividades
a que la empresa se dedique. Por supuesto, habrá cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean
características de cierto tipo de negocios.

1.3. El instructivo de contabilidad

En las empresas de cierto movimiento, con un personal numeroso en el Departamento de Contabilidad y, probablemente,
con agencias, sucursales y oficinas foráneas, conviene formular un catálogo de cuentas tan amplio momo las necesidades
de la casa lo requieran; y redactar, además, un instructivo para el manejo de las propias cuentas. Podrá parecer ocioso dar
instrucciones a un contador acerca de cómo manejar las cuentas de un catálogo, pues es de suponerse que
este conocimiento forma parte de su preparación técnica; sin embargo, debe recordarse que en la práctica existen reglas,
costumbres y conveniencias particulares en cada compañía que no tienen más justificación que ciertas normas establecidas
en vista de su experiencia particular. Por ejemplo, en una fábrica existirá seguramente la cuenta de Equipo Industrial, cuyo
nombre por si mismo explica la naturaleza del movimiento que debe registrarse en ella; pero es muy posible que según
la política económica de la compañía, solamente las adiciones al equipo industrial por un costo superior a ‗X" por unidad
deba cargarse a esta cuenta, para ser debidamente depreciadas; y que toda compra de equipo por cantidad inferior deba
cargarse a los gastos de fabricación, a pesar de que, teóricamente, represente un aumento de activo fijo.
De manera semejante suele ser necesario dar instrucciones precisas acerca del tratamiento contable a que deban sujetarse
ciertas instalaciones, depreciaciones y amortizaciones, así como las normas a seguir en el caso de depreciaciones,
amortizaciones, cancelación de cuentas incobrables y demás problemas, que con frecuencia se prestan a distintas
interpretaciones según el criterio de quien trate de resolverlos.
Salta a la vista pues, que en estos casos no sólo es indispensable el catalogo de cuenta sino que se hace necesario
también complementado con un instructivo para su manejo, instructivo tan amplio y detallado como las circunstancias lo
ameriten.

1.4. El Catálogo de Cuentas

Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente indispensable formar una lista de las cuentas
que deberán utilizarse, evitando así errores de aplicación, y asignar a cada cuenta una cifra que la identifique, ya que se
trate de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que forman los mayores auxiliares.
Hay diversas maneras de organizar este sistema de identificación y, salvo casos especiales, quizá lo m práctico sea optar
por una clasificación decimal que permita agregar o suprimir partidas según sea necesario.
En el caso de la contabilidad general, que al fin y al cabo, controla toda la actividad de la empresa, conviene comenzar por
dar un número índice a cada grupo general, tanto del balance como del estado de pérdidas y ganancias, de la siguiente
forma:

Balance:
1.1. Activo
2.2. Pasivo
3. 3. Capital
Estado de Pérdidas y Ganancias:
4. 4. Productos
5.5. Costos
6. 6. Gastos de operación
7. 7. Otros gastos y productos
8.8…
9. 9. Cuentas de Orden
0. 0. Cuentas "puente".
Estas cifras indican, cada una de ellas, un grupo general distinto y permanecerán invariables, de manera que todas las
cuentas de activo comenzarán con el número 1, las del pasivo con el 2, y así sucesivamente.
Vienen después las subclasificaciones, que pueden extenderse en forma prácticamente ilimitada. Por ejemplo, en el activo
se tendría:

1.1. Activo
1.0 1.0 Circulante
11 1.1 Fijo
1.2 1.2 Diferido
Y a su vez, el grupo de circulante podría subdividirse como sigue:
1. Activo
10. Circulante
100 Caja y Bancos
101 Cuentas por cobrar
102 Inventarios
En esta forma podría establecerse un catálogo a base de tres cifras, en el que la cuenta de Caja y Bancos seria la 100; la
de Clientes, la 101, la de inventarios la 102, etc., de tal manera que si después se quisiera agregar una nueva cuenta, por
ejemplo, Mercancías en Tránsito, recibirla el número 103, y así sucesivamente hasta llegar, en el activo circulante a la
cuenta 109, o más si se requieren más cuentas.
Como, dentro de la clasificación decimal, cada grupo tendrá una subclasificación máxima de diez renglones (del O al 9), si
fuera necesario abrir más de diez cuentas en un grupo, es decir, más de diez cuentas en el circulante —siguiendo el mismo
ejemplo- se deberá ampliar la clasificación haciendo que el número hasta aquí destinado a una cuenta, se refiera a un
nuevo grupo, el cual, a su vez, tendría diez clasificaciones más, en la siguiente forma:
1. Activo
10. Circulante
100. Caja y Bancos
1000 Caja General
1001 Caja chica
1002 Banco x
1003 Etc.
De manera semejante podría ampliarse el catálogo, haciendo que los números de las cuentas constarán de cinco o más
cifras, en los casos de empresas con operaciones muy complicadas o con dependencias muy numerosas. Para fines
prácticos, en la mayoría de las empresas comerciales o industriales un catalogo de cuentas de cuatro cifras, seria
suficiente, en el entendido de que no existe un catálogo de cuentas universal, cada empresa deberá elaborar el propio en
base a sus necesidades y características particulares.
Cuando se utiliza un sistema electrónico el catálogo de cuentas es indispensable, ya que es el único medio con el que
cuenta el operador para ponerse en contacto con la contabilidad, pues para poder registrar los movimientos generados
deberá ingresar primeramente el número de cuenta que según el catálogo adoptado le corresponda.

1.4.1. Concepto de Catálogo de Cuentas

Por todo lo anterior expuesto se define el catálogo de cuentas como:
Es el índice o instructivo, donde, ordenada y sistemáticamente, se detallarán todas las cuentas aplicables en la contabilidad
de una negociación o empresa, proporcionando los nombres y, en su caso los números de las cuentas".
Es importante al establecer un catálogo de cuentas, para un manejo adecuado de éste, que se acompañe de una guía que
detalle los movimientos que afectarán a cada una de las cuentas contenidas en el mismo.
La elaboración de este catálogo puede ser de forma numérica, numérica decimal, alfabética, numérica alfabética o
alfanumérica; todo esto dependerá siempre de las necesidades de la negociación o empresa, y esto indica que a las
cuentas que se manejen, se le asignara un número en forma ordenada para su fácil manejo y control.

2. ORGANIZACIÓN DE EL CATÁLOGO DE CUENTAS

Lo más conveniente es ir agrupando las cuentas en el orden en que habrán de aparecer en los estados financieros,
numerándolas dentro de un sistema decimal. Esto conviene con el fin de poder designarlas ya por su nombre, ya por su
número, lo cual en muchos casos es más práctico.

2.1. Clasificación de las cuentas

La mayoría de los elementos de nuestro medio ambiente, como podrían ser una construcción, una bicicleta, un mamífero,
un centro de estudios, un automóvil, etcétera, pueden clasificarse de diversas maneras en función de los puntos de vista
que se tomen. Las cuentas como elementos de control no son una excepción; por lo tanto también son materia de
clasificación.

Tomándose en consideración los conocimientos asimilados, pueden integrarse en dos grupos:

a. a. Cuentas según el Estado Financiero en el cual reflejan su información.
b. b. Cuentas de acuerdo con la naturaleza de su saldo.

Tomando como punto de vista el estado financiero en el cual se presenten, las cuentas se subclasifican en:
• Cuentas de Balance
• Cuentas de Resultados

Las primeras son todas aquellas cuentas que se presentan en cualquier Balance General, como es el caso de:
bancos, almacén, edificio, proveedores, impuestos por pagar, capital, etcétera. Las segundas son las que integran el Estado
de Resultados. Ejemplo: ventas, otros productos, costo de ventas, gastos de operación, etcétera.

En función de la naturaleza del saldo de las cuentas, se subclasifican de la siguiente manera:

• Cuentas de Saldo Deudor
• Cuentas de Saldo Acreedor

Las primeras son precisamente aquellas cuyo saldo es deudor, independientemente del estado financiero en que se
encuentren contenidas, por ejemplo: bancos, almacén, edificio, costo de ventas, gasto de operación, etcétera.
Cuando el movimiento acreedor es superior al deudor, se produce un saldo acreedor; de esta manera, se estará frente a
una cuenta clasificada dentro de las de saldo acreedor, sin tomarse tampoco en consideración el estado financiero del cual
forme parte; ejemplo: proveedores, impuestos por pagar, capital, ventas, otros productos, etcétera.

Por lo tanto, al hablar de bancos, estaremos tratando el caso de una cuenta de Balance de saldo deudor. Al referirse a
ventas, se entiende como ejemplo de cuenta de resultados de saldo acreedor, y así sucesivamente será la situación de
todas las cuentas, con base en el estado financiero del cual formen parte, y en su saldo.

2.2. Cuentas principales de la contabilidad comercial

El número de cuentas que se utilizan en la contabilidad de una empresa depende de varios factores:
El giro de la empresa
El tamaño de la empresa
El tipo de productos que comercializa o elabora El análisis que se haga, etc.
Mientras mas detallado sea el análisis, mayor será el número de cuentas que se utilicen.

CATÁLOGO DE CUENTAS
Clase 1000000 ACTIVO
Grupo 1100000 CIRCULANTE DISPONIBLE
Mayor 1110000 CAJA Y BANCOS
Cuenta 1111000 Caja
Subcuenta 1111001 Caja Principal
1111002 Caja Chica Bolívares
1111003 Caja Chica Moneda Extranjera
Cuenta 1112000 Bancos
1112001 al 030 Bancos en Cuentas Corrientes
1112101 al 116 Bancos en
1112206 al 209 Bancos en
Grupo 1200000 CIRCULANTE EXIGIBLE
Mayor 1120000 EFECTOS Y CUENTAS POR COBRAR
Cuenta 1121000 Efectos por Cobrar
Subcuenta 1121001 Efectos por Cobrar Clientes

CUENTAS DE ACTIVO
BANCOS
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el valor nominal del efectivo propiedad de la entidad depositado
en instituciones financieros (bancos)
2.- Del importe del valor nominal del efectivo depositado en cuenta de cheques
3.- Del importe del valor nominal de los intereses ganados y depositados en cuenta de cheques. Según avisos del abono del
banco
Abono:
1.- Del importe del valor nominal de los cheques expedidos a cargo de la empresa
2.- Del importe del valor nominal de los intereses, comisiones, situaciones, etcétera, que el banco cobra por servicios y
cargados en cuento de cheques, según avisos del cargo al abono
3.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el valor nominal del efectivo propiedad de la entidad depositada en instituciones
financieras

INVERSIONES TEMPORALES
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el valor nominal de las inversiones en valores negociables a su valor
neto de realización
2.- Del importe del valor nominal de las adquisiciones de inversiones temporales a precio de costo
Abono:
1.- Por la venta de inversiones temporales a precio de costo
2.- Por el importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el valor de las inversiones temporales en valores negociables o su valor neto de
realización, el cual representa el valor de cotización en el mercado o el precio de venta de la inversión menos los gastos
que se incurran en su enajenación

CLIENTES
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el derecho de la entidad a exigir a sus clientes el pago por la venta de
mercancías y la prestación de servicios a crédito
2.- Del importe originalmente pactado con los clientes por la venta de mercancías y la prestación de servicios a crédito
3.-Del importe de los intereses normales y moratorios
Abono:
1.- Del importe de 1 os pagos parciales o totales que a cuento o en liquidación de su adeudo
efectúen los clientes
2.- Del importe de las devoluciones de mercancías
3.- Del importe de las rebajas y bonificaciones sobre venta concedidas a los clientes
4.- Del importe de los descuentos sobre venta concedidos a los clientes
5.- Del importe de las cuentas que se consideran totalmente incobrables
6.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el importe de ventas de mercancías y la prestación de servicios a crédito, por las cuates se
tiene el derecho de exigir el pago, es decir, representa un beneficio a futuro fundadamente esperado

ESTIMACIÓN PARA CUENTAS DE COBRO DUDOSO DE CLIENTES

Cargo:
1.- Del importe de las disminuciones efectuadas a la estimación como resultado de los estudios realizados a la cuenta por
cobrar de clientes con abono a los resultados del ejercicio
2.- Del importe de las cuentas que se consideren totalmente incobrables con abono a la cuenta de clientes
3.- Del importe de su saldo para saldarla
Abono:
1.- Del importe de su saldo acreedor el cual representa la cantidad que razonablemente se espera no paguen los clientes,
es decir que es de cobro dudoso
2.- Del importe de los aumentos que se efectúen a la estimación, como resultado de los estudios realizados a la cuenta por
cobrar de clientes, con cargo a los resultados del ejercicio.
3.- Del importe de la estimación del ejercicio y de los aumentos que se efectúen a la estimación
Saldo:
Su saldo es acreedor y representa la cantidad que razonablemente no se recupera en efectivo de tas ventas de mercancías
o la prestación de servicios a crédito
DOCUMENTOS POR COBRAR
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el derecho de la entidad a exigir de los suscriptores de títulos de crédito
a favor de la entidad el pago de los mismos, derivados de la venta a crédito de conceptos distintos de las mercancías o a la
prestación de servicios
2.- Del valor nominal de los títulos de crédito (letras de cambio, pagares) expedidos a favor de la empresa
Abono:
1.- Del importe del valor nominal de los documentos cobrados, endosados o cancelados por la entidad
2.- Del importe del valor nominal de los documentos que se consideren totalmente incobrables
3.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo: Su saldo es deudor y representa el importe del valor nominal de los títulos de crédito expedidos a favor de lo entidad,
derivados de las ventas de conceptos distintos a l mercancías

DEUDORES
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor que representa el derecho de la entidad a exigir o los deudores el pago, derivado de la
venta a crédito, de conceptos distintos a las mercancías o la prestación de servicios a crédito
2.- Del importe originalmente pactado con los deudores
3.- Del importe de los préstamos concedidos
4.- Del importe de otros conceptos de naturaleza análoga
5.- Del importe de los intereses normales y moratorios cargados a sus cuentas
6.- Del importe de los interese moratorios
Abono:
1.- del importe de los pagos parciales o totales que a cuenta o liquidación efectivo de los deudores
2.- Del importe de las devoluciones sobre ventas a crédito sin garantía documental de conceptos distintos a mercancías
3.- Del importe de las rebajas y bonificaciones sobre ventas a crédito sin garantía documental
4.- Del importe de los descuentos sobre ventas a crédito sin garantía documental
5.- Del importe de las cuentas que se consideran realmente incobrables
6.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el importe del derecho de cobro derivado de las ventas de crédito de conceptos distintos a
las mercancías y la prestación de servicios, sin garantía documental

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor que representa el derecho de la entidad a exigir a los funcionarios y empleados de la
empresa el pago de los préstamos efectuados
2.- Del importe de los préstamos concedidos a los funcionarios o empleados
3.- Del importe de los intereses normales y moratorios
4.- Del importe de los intereses moratorios
Abono:
1.- Del importe de los pagos parciales o totales que a cuenta o liquidación de su adeudo efectúen los funcionarios o
empleados
2.- Del importe de las cuentas que se consideran realmente incobrables
3.- Del importe de su saldo para poder saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el importe del derecho de cobro derivado de los préstamos concedidos a funcionarios y
empleados; es decir representa un beneficio a futuro fundadamente esperado

IVA ACREDITABLE
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor que representa el IVA acreditable al inicio del ejercicio, el cual la empresa tiene el
derecho de acreditar o recuperar del fisco
2.- Del importe del impuesto trasladado por el proveedor o el prestador de servicios en la adquisición de
mercancías, bienes o servicios
Abono:
1.- Del importe del impuesto trasladado que se cancelo por una devolución, rebajo o descuento sobre una compra de
mercancías adquiridas, o por la cancelación de un servicio
2.- Del importe de su saldo trasladado a la cuenta de impuestos y derechos retenidos por enterar al final de cada mes
3.- Del importe de las devoluciones solicitadas y hechas efectivas por el fisco.
4.- Del importe de su saldo para saldarla, traspasada a la cuenta de impuestos y derechos retenidos por enterar
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el importe del derecho que tiene la entidad de acreditar el impuesto a su cargo pagado
contra el impuesto retenido o solicitar lo compensación del mismo

MERCANCÍAS EN TRANSITO
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, representa el costo de ventas de las mercancías propiedad de la entidad que fueron
adquiridas fuero de la plaza, las cuales viajan por cuenta y riesgo de la entidad
2.- Del importe del precio de costo de las compras de mercancías adquiridas fuera de la plaza, libre a bordo de proveedor
3.- Del importe de las primas de seguros contratados contra riesgo de accidentes
4.- Del importe de los fletes y acarreos
5.-En general del importe de todos los costos y gastos sobre compra
Abono:
1.- Del importe de las transferencias a las cuentas de compras o almacén, al tener conocimiento de las mercancías llegaron
a la bodega de la empresa
2.- Del importe de los ajustes, correcciones negociadas e inclusive por la cancelación de pedidos
3.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de las mercancías propiedad de la entidad, las cuales fueron adquiridas
fuera de la plaza

ANTICIPO A PROVEEDORES
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el importe de los anticipos efectuados a los proveedores a cuenta de
futuras compras de mercancías o servicios
2.- Del importe de los nuevos anticipos efectuados a proveedores a cuenta de futuras compras de mercancías o servicios
Abono:
1.- Del importe de las amortizaciones del anticipo al momento de efectuar la liquidación en pago de estas mercancías o
servicios
2.- Del importe de la devolución del anticipo por no haberse recibido la mercancía o el servicio
3.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa los anticipos efectuados a proveedores a cuenta de futuras compras de mercancías o
servicios

PROPAGANDA Y PUBLICIDAD
Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor que representa el precio de costo de los materiales publicitarios, tales
como contratos celebrados con la prensa, radio, televisión, folletos, volantes, etcétera
2.- Del importe del precio de costo de las erogaciones que por los conceptos anteriores se realicen
Abono:
1.- Del importe de la propaganda y publicidad relativa a los productos o servicios lanzados al mercado
2.- Del importe de su saldo para saldarla
Saldo:
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de del material publicitario empleado por 1a entidad para dar a conocer
al publico los productos

RENTAS PAGADAS POR ANTICIPADO

Cargo:
1.- Del importe de su saldo deudor, que representa el precio de costo de los pagos mensuales, trimestrales, semestrales,
etcétera, efectuados por anticipado, es decir pendientes de devengarse; por lo cual se obtiene el derecho de usar locales,
edificios y terrenos
2.- Del importe del precio de costo de las rentas pagadas por anticipado
Abono:
1.- Del importe de la parte que de dichas rentas pagadas por anticipado se hayan devengado
2.- Del importe de su saldo paro saldarla Saldo
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de las rentas pagadas por anticipado pendientes de devengarse
 C. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Cuatro pasos para elaborar un manual de procedimientos :

Paso 1. Define el contenido

El primer paso no es nada nada sencillo, pero valdrá la pena. De acuerdo
con la especialista, debes realizar una introducción e identificar el objetivo
de las áreas en las que se piensa aplicar el manual. Para ello debes
aclarar quienes serán los responsables en cada área para implementarlo.

También necesitas:

―Se necesita detallar cada uno de estos puntos para poder definir el
objetivo y el contenido‖, comenta.

Paso 2. Recopila información

Se necesita documentar, de manera lógica, cada detalle operativo de las
áreas, para ello se recomienda realizar un estudio preliminar de cada una.
Para ello necesitas:
 Paso 3. Estructúralo
Es hora de comenzar a hacerlo, cuida que su estructura sea limpia y con
una redacción legible y lógica para aquél que lo lea. También es
importante cuidar la ortografía y los siguientes detalles.

Paso 4. Comunícalo
Una vez que lo hayas realizado, el objetivo primordial será difundir su
existencia. Debes trabajar tu estrategia de comunicación para que cada
colaborador esté enterado de ello y también dar las herramientas para
su fácil acceso.

Como recomendación, el experto asegura que estos manuales deben

contar con lugar y fecha de la elaboración, así como los responsables de
su realización y aquellos que lo autorizan. También es importante cuidar
los formatos en los que se presentan para cada área y que la información
sea clara para cada persona que pueda tener acceso a ella.

Antes de implementar tu manual considera lo siguiente:

También es importante dar seguimiento una vez que se haya

implementado, de acuerdo con el portal ehowenespanol.com, estos son
los pasos a seguir:

 Recurre a un experto. Antes de implementarlo debes de probar su efectividad y

funcionamiento, es bueno que acudas a un experto que te indique los puntos fuertes o débiles
del documento.
 Capacita a tus trabajadores. Si bien es cierto que cada colaborador tiene una función
estratégica y específica, los manuales aplicados por área pueden ayudarte a capacitar a
grupos enteros. Realizar un estudio activo del manual, así como guía de implementación
puede ser muy efectivo en empresas con un gran número de colaboradores.
 Verifica su disponibilidad. Debes cuidar que todos tengan acceso a ella.
 Realiza evaluaciones periódicas. Esto te ayudará no sólo a evaluar su efectividad en la
operatividad de tu personal, también te ayudará para realizar actualizaciones cuando sea
necesario. En estos casos, es importante que le informes a tu personal de los cambios y que
la actualización se haga en todos los documentos.

¿Qué otros tips recomiendas para hacer un Manual de Procedimiento

efectivo?

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades

que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o
más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando
su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios,
autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier
otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En
él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la
evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de
que el trabajo se está realizando o no adecuadamente. También el manual de
procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades
de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar las
copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige
4 procedimientos obligatorios como son:

 Tratamiento de No Conformidades pos no idea

 Auditoría Interna

 Sistema de Mejora

 Control de la documentación.

Utilidad Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de

tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian
en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los
procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee
emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de
autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita
las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia
de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la
coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis
posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Conformación Del Manual

 IDENTIFICACIÓN. Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización. Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el

nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Nùmero de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. En
primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y
el número debe colocarse un guión o diagonal.

 ÍNDICE O CONTENIDO. Relación de los capítulos y páginas correspondientes que

forman parte del documento.

 PRÓLOGO Y/O INTRODUCCIÓN. Exposición sobre el documento, su contenido,

objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un
mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

 OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS. Explicación del propósito que se pretende

cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de
auditoría; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar
la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

 ÁREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS. Esfera de

acción que cubren los procedimientos.

 RESPONSABLES. Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases

 POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN. En esta sección se incluyen los criterios o

lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la
 cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.

Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se
mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán
perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del
personal, a efecto de que esté no incurra en fallas. Los lineamientos se elaboran clara y
concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los
aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Deberán ser lo suficientemente
explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

 CONCEPTO (S). Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de
mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la
consulta del manual.

 PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en

forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto
tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción
del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la
unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable
de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su
comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma
operación.

 FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento,

las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la
descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica
de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma
concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

 DIAGRAMAS DE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer
mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en
forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones,
 lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
gráficos simplificados.

 GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con

el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos

Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que

completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar procesos
específicos.

Otras normas, como son las normas que exigen diferentes procedimientos en función del
sector en el que se esté implantando; Agencias de Viajes, Hoteles, Oficinas de Información
Turística, Convention Bureau, etc., ya que existe una norma específica para cada uno de los
sectores; en contraposición tenemos la norma ISO que es igual para todas las empresas que
quieran implantarla, sea cual sea su actividad.

DISEÑO DEL PROYECTO.

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los
datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la
interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner
mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en
el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la
ejecución del trabajo.

 RESPONSABLES.Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un

manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción
de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador,
auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto
en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra
homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal
con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que
concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una
organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia
necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular
de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo).
Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
 DE LIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO. Los responsables de efectuar los
manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de
trabajo para estar en posibilidad de actuar en él. Para ello es necesario que se realice un
estudio preliminar. Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones
y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se
puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las
fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto,
instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los
recursos necesarios para efectuar el estudio.
¿Cuándo se hace? Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las
preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio
planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta
para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.

D. MANUAL DE FUNCIONES

Una vez realizados los análisis ocupacionales de cada uno de los cargos resulta fácil elaborar el
manual de funciones para la empresa. Este instrumento facilita la ubicación y orientación del
personal además de que Permite establecer claras delimitaciones en las funciones y
responsabilidades de cada cargo. Que aspectos se debe tener en cuentas para desarrollar un
manual de funciones para una empresa limitada o que pasos se deben seguir para desarrollarlo La
existencia y desarrollo de un manual de funciones no depende del tipo de sociedad (limitada,
anónima etc.).
La finalidad del este manual es la de definir la estructura de la empresa, cargos que la conforman,
así como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas, en consecuencia para la
elaboración de un manual de funciones se deberá:
1. Definir estructura organizacional de la empresa
2. Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura.
3. Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden
4. Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar las
funciones asociadas.
5. Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.
6. Aprobar y divulgar el manual en la empresa

Veamos lo que podría ser un modelo de manual de función para el cargo de secretaria ejecutiva.

TITULO DEL CARGO: SECRETARIA EJECUTIVA

UBICACION : Gerencia
SUPERIOR INMEDIATO; Gerente
RESPONSABILIDAD POR PERSONAS; Mensajero, conductor de gerencia, auxiliar de archivo.
FUNCIONES 1. Mecanografía textos en original, copias, etc, tales como cartas, memorandos,
documentos, actas, etc.
2. Toma dictados en taquigrafía directamente o con la ayuda de un "cassette" grabado y los
transcribe en máquina.
3. Atiende y coordina al público bien personal o telefónicamente indicándole horas de atención,
trámites de documentos, citas,, reuniones, etc.
4. Opera el PBX télefax y correo electrónico en comunicaciones nacionales e internacionales.
5. Coordina las labores y trabajos encomendados al mensajero, al conductor de la gerencia y a la
auxiliar de archivo.
6. Vela por la atención de la Junta Directiva (actas, archivo, citaciones, correspondencia, etc,.
7. Realiza las demás funciones propias de su cargo que le son indicadas por la gerencia .

EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO CÓDIGO: 500 GRADO: 10 NIVEL: ASISTENCIAL

UBICACION DEL CARGO: PLANTA DIVISION: FINANCIERA SECCION: CONTABILIDAD

UNIDAD:______________________O CLASIFICACIÓN POR PLANTA MOVIBLE:________________________________

SALARIO BASICO: $650.000 PRESTACIONES BÀSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________

PERFIL:______________________________FORMACION ACADEMICA: TITULO DE BACHILLER

REQUISITOS MINIMOS: TITULO DE BACHILLER ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA: CUATRO AÑOS

ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)__________________________________

FUNCION GENERAL O BÁSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO): APOYAR LA LABOR ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA POR MEDIO DE
ACTIVIDADES ASISTENCIALES EN EL AREA CONTABLE DESDE LA DEPENDENCIA DONDE SE DESEMPEÑARA.

FUNCIONES ESPECIFICAS:

1. Acordar con el superior jerárquico y funcional las actividades que garanticen el funcionamiento y el logro de los objetivos
establecidos para el cargo y la dependencia.
2. Elaborar informes, relaciones y reportes contables periódicos, de novedades y otros requeridos en la dependencia.
3. Elaborar, revisar y digitar documentos contables como recibos de caja, consignaciones, notas débito y crédito, cheques, reintegros
y demás soportes.
4. Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los procedimientos y requisitos establecidos.
5. Enviar documentos contables requeridos a otras dependencias.
6. Organizar y verificar el movimiento diario de las cuentas con los respectivos soportes. Depurar saldos contables y conciliar las
cuentas asignadas.
7. Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.
8. Hacer visitas periódicas a bancos para depurar información
9. Mantener actualizados los libros de contabilidad.
10. Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.
11. Atender, orientar y suministrar información a los usuarios de los servicios de la dependencia.
12. Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.
13. Realizar actividades de apoyo administrativo cuando se requieran en la dependencia.
14. Elaborar un informe de labores anualmente, señalando labores desarrolladas, problemas y soluciones.
15. Las demás que le asigne el superior inmediato de acuerdo con la naturaleza del cargo y área de desempeño.
RESPONSABILIDADES:

Son las acciones orientadas hacia el logro de la misión, con las que se compromete el empleado.

1. Revisión y digitación de la información boletín de caja, bancos.

2. Conciliación de saldos, movimientos de almacén.
3. Depuración de saldos contables.
4. Elaboración de informes y reportes.
5. Actividades de apoyo administrativo -reemplazo de la secretaria-
6. Cuidado y seguridad de materiales y equipos a cargo.

OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):__________________________________

CARACTERISTICAS:_________________________(Ver anexo 1.) COMPETENCIAS: ________________(Ver anexo 2.)

FECHA DE ELABORACION:_____________________EVALUACIONES 1ª_______________2ª_________________

APROBACIÓN POR EL JEFE JERÀRQUICO:__________________________________CARGO:____________________

FIRMA DEL EMPLEADO EN SEÑAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:_______________________________________

OBSERVACIONES :

______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Anexo 1.
Características: Las actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con X

Diseño y/o evaluación de proyectos Manejo de:

X Supervisión de personal Software – Qué programas?

Trabajo interdisciplinario X Equipos - cuales- Máquina de escribir y calculadora

X Trabajo en y /o con grupos X Materiales / elementos – Cuáles?

X Lectura y / o interpretación de documentos X Documentos / valores –Cuáles? Correspondencia

X Elaboración y /o presentación de informes: X Información confidencial

Orales X Escritos X (anual )

X Organización y / o programación de actividades X Dinero

X Cuantificación de información Distribución de:

X Clasificación de información Software

X Transcripción de información Equipos –Cuáles?

X Contacto y atención al público X Materiales / elementos – Cuáles?

X Seguimiento de instrucciones X Documentos / valores / -Cuáles?

X Labores físicas X Información confidencial

Otros - Cuáles ? Dinero

Anexo 2.
Competencias: Asigne una calificación a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la prioridad para el
desempeño óptimo en el cargo, donde es el valor mínimo (no se requiere) y 5 es el valor máximo (fundamental).

1 X 3 4 5 Fuerza / resistencia física 1 X 3 4 5 Habilidades de digitación

1 2 3 X 5 Memoria visual 1 2 X 4 5 Capacidad de análisis

1 2 3 X 5 Memoria verbal 1 2 3 4 X Planeación

1 2 3 X 5 Concentración 1 2 3 4 X Organización

1 2 3 X 5 Rapidez / Precisión visual 1 2 3 4 X Liderazgo

1 2 X 4 5 Rapidez / Precisión auditiva 1 2 3 4 X Iniciativa

1 2 X 4 5 Coordinación motriz 1 2 3 4 X Creatividad

1 2 3 4 X Razonamiento numérico 1 2 3 4 X Habilidades de conciliación

1 2 X 4 5 Razonamiento simbólico 1 2 3 4 X Auto control emocional

1 2 3 X 5 Comunicación oral 1 2 3 4 5 Otros –Cuáles?

1 2 3 X 5 Comunicación escrita 1 2 3 4 5

8. APLICACIONES PRACTICAS

TEMA SEIS
ENTRENAMIENTO EN ANALISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

1. DEFINICION DE CONCEPTOS

2. GUIAS PARA EL ANALISIS DE REVISION DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

TEMA SIETE

ORGANIZACIÓN INTEGRAL DE OFICINAS

(este tema lo tengo en fotocopias)

1. INTRODUCCION

2. DISPOSICION DE OFICINAS

3. LA OFICINA ELECTRONICA

TEMA OCHO

ANALISIS DE LOS SISTEMAS CONTABLES

1. PRINCIPALES OBJETIVOS DE ANALISIS

El análisis de un sistema contable, es verificar que la información procesada por el sistema se

está efectuando de acuerdo con los estándares establecidos por la empresa.
PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ANÁLISIS
* Asegurar la integridad de los datos.
* Adecuar el registro y procesamiento de las operaciones.
* Presentar la información financiera en forma confiable.
* cGarantizar la oportunidad en la presentación de la información.
Un sistema contable es el eje alrededor del cual se toman la mayoría de las
decisiones financieras. Un sistema contable debe enfocarse como un sistema de información
que reúne y presenta datos resumidos y detallados acerca de la actividad económica de una
empresa.
La importancia de los sistemas de información contable radica en la utilidad que tienen estos
tanto como para la toma de decisiones de los socios de las empresas como para aquellos
usuarios externos de la información.
¿EN QUÉ CONSISTE EL ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS CONTABLES?
En un conjunto de procesos sistémicos relacionados, por medio del cual se desarrollan
actividades especiales que requieren abundancia de personas, recursos y conocimientos.

2. Objetivos de los sistemas de contabilidad

Dentro de la estructura organizacional de una empresa, los sistemas de contabilidad representan un

orden coherente mediante el cual se recopila toda la información que de necesita con respecto a
la entidadempresarial como resultado de todas las actividades que se llevan a cabo en la misma, y en
este sentido debemos destacar que los datos que recogen los sistemas de contabilidad son
imprescindibles para poder adquirir la información legal, financiera y tributaria de la compañía. La
eficiencia que debe aportar la implementación de estos sistemas de contabilidad dependerán de la
manera con la cual sean empleados los mismos y este debe ser un hecho cuya base debe estar situada y
enfocada en los objetivos de la empresa, vinculándose a su vez con todos los programas de
procedimiento que suelen encontrarse dentro del esquema funcional de una entidad comercial. Si
hablamos más específicamente de las características que poseen los sistemas de contabilidad debemos
decir que las mismas se concentran en los objetivos para los cuales son empleados.

El principal de ellos es el conocimiento de los objetivos ya que mediante esto, los sistemas de
contabilidad podrán llevar a cabo el análisis que hace referencia a la razón social, la actividad, la
ubicación física, y los recursos totales que utilizará la empresa.

En segundo lugar tiene como tarea la elaboración de un informe preliminar acerca de la

situación en la cual se encuentra la empresa,verificando la aplicación de las normas legales
correspondientes e implementando diferentes metodologías para lograr una mejor y más eficiente
recopilación de la información, buscando que la misma se acerque lo mas que le sea posible a la
realidad económica correspondiente a la empresa.
 El tercer y último objetivo por el cual las empresas emplean los diferentes sistemas de contabilidad
es la preparación de los informes pertinentes, como por ejemplo, aquellos que registran todas las
operaciones que se encuentran en los libros, elaborando informes financieros. No queremos dejar de
mencionar el hecho de que implementar los sistemas de contabilidad más adecuados para la
empresa representaran un grado de confianza para la gerencia, siendo este uno de los puntos
claves en la organización de una compañía comercial, ya que los mismos le permiten a la empresa
que pueda evaluar el desenvolvimiento, el control, la gestión y a su vez, determinar su posición y
situación financiera en el momento que la empresa lo desee y necesite.

3. ANALISIS DE LOS SISTEMAS CONTABLES

Los sistemas de contabilidad representan una de las herramientas más importantes y esenciales
para lograr el desarrollo de las compañías. A su vez, los sistemas de contabilidad son los
encargados de de analizar y valorar todos aquellos resultados económicos que suele obtener
una empresa mediante la agrupación y la comparación de resultados, permitiendo así, que todas las
tareas de la compañía sean ejecutadas bajo control y con la supervisión de un contador.

Ahora bien, teniendo en cuenta la relevancia de la contabilidad como herramienta para el desarrollo
de una empresa, debemos destacar que la creación de los sistemas contables eficientes surgió de la
necesidad de información que los actores que componen la empresa necesitaban. En este sentido,
un sistema debe encontrarse estructurado y especialmente diseñado para que sea capaz de
clasificar todas las acciones económicas que implica la construcción y formación de una empresa. En
la implementación de los sistemas de contabilidad, se encuentra la base para poder realizar con
éxito todos los procedimientos que conducirán a la empresa al logro de sus objetivos.

4. EL TAMAÑO DE UNA EMPRESA Y LOS PROCESOS CONTABLES

5. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LOS SISTEMAS Y EN LA CONTABILIDAD

TEMA NUEVE

PROCEDIMIENTOS CONTABLES Y MANUALES

1. IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACION

La necesidad de documentación surge como una respuesta para reflejar el trabajo realizado por los
empleados en algún tipo de instrumento organizacional. Mediante el proceso de documentación, todas
las actividades son plasmadas de tal forma que cualquier empleado debidamente autorizado puede
tener acceso y conocer dicha información. La documentación de los sistemas se realiza por las
siguientes razones:

 Sistematizar las relaciones entre los integrantes de una organización.

 Servir de guía para la ejecución de las tareas de los empleados

Instruir a los empleados acerca de aspectos tales como: objetivos, políticas, normas, procedimientos,
funciones y autoridad.

 Normalizar el desarrollo de las tareas.

 Sistematizar los procedimientos que se emplean en la empresa.

 Servir de guía para la evaluación de la eficiencia operacional.

 Servir de guía para el entrenamiento de personal de reciente ingreso

EL MANUAL COMO INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN

En esencia los manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la administración,

concernientes a organización, políticas y procedimientos. En la administración moderna, el volumen y la
frecuencia de dichas decisiones ya en aumento. Las empresas progresistas han llegado a considerar
sus estructuras organizativas, planteamiento de políticas y prácticas de procedimientos, simplemente
como elementos de administración, que pueden y deben cambiar tan a menudo como se requiera para
capitalizar nuevas oportunidades y enfrentar la competencia. Este concepto de administración ha
aumentado la necesidad y modificado el papel que desempeñan los manuales. En la actualidad se pone
empeño en el uso del manual para comunicar información relativa a “cambios”; se diseñan los manuales
con vistas a su legibilidad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de desarrollo de los manuales se considera
como el mantener informado al personal clave de los cambios en las actividades de la dirección, más
bien que de trazar el mismo tiempo la gráfica de la organización y poner las políticas y procedimientos
en forma de libro permanente. Tomado de sistemas y procedimientos. Un manual para los negocios y la
industria. Víctor Lazarro. Editorial-Diana. Técnico: pp 315-316 La decisión de documentar los
procedimientos de una compañía conlleva a estar conscientes acerca de costo/beneficio de la decisión y
de los resultados y obstáculos que se pueden presentar a lo largo del proceso.

Definición de procedimiento.
Las empresas para poder ejecutar sus actividades de manera efectiva necesitan poner en práctica ciertas técnicas y
métodos que conllevan a desarrollar coordinadamente las operaciones. Dentro de estas técnicas se encuentran los
procedimientos como medios de trabajos que facilitan la efectividad de las operaciones diarias. A tal efecto. Gómez, R.
(2002), plantea que los procedimientos tienen una actuación muy importante en la consecución de los objetivos de toda
organización progresista, puesto que estos indican la manera de ejecutar las diferentes rutinas laborales que allí se llevan a
cabo, facilitando las funciones administrativas.
A partir de las definiciones anteriores se asume como definición lo siguiente: procedimiento es un método o una manera de
ejecutar algo. En este sentido, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su
objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el
mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia.
 Características de los procedimientos
Las principales características de los procedimientos según Melinkoff (1990), consisten en que no son de aplicación
general, sino que su aplicación va a depender de cada situación en particular, son de gran aplicación en los trabajos que se
repiten, de manera que facilita la aplicación continua y sistemática y son flexibles y elásticos, ya que pueden adaptarse a las
exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto de vista Gómez G (1997) se enfoca en las siguientes características de procedimientos:
 Sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.
 Método de trabajo colectivo; en un procedimiento intervienen varias personas.
 No se centran en una actividad específica. Un procedimiento está compuesto por varias actividades que a su vez
contienen tareas.

Clasificación de los procedimientos

La organización administrativa en una institución puede establecerse a través de la clasificación de los procedimientos en
dos grandes grupos
 Procedimientos contables
 Procedimientos no contables
Dentro del ciclo de operaciones de una empresa, se definen los procedimientos contables, como todos aquellos
procesos, secuencia de pasos e instructivos que se utilizan para el registro de las transacciones u operaciones que realiza
la empresa en los libros de contabilidad.
Desde el punto de vista del análisis, se pueden establecer procedimientos contables, para el manejo de cada uno de los
grupos generales de cuentas de los estados financieros. Algunos ejemplos de procedimientos contables, son los siguientes:
 Recepción de inventarios
 Ventas de productos
 Fabricación de productos
 Registro de estimaciones
 Destrucción de inventarios
 Gestión de pago
 Pago de Nómina y estipendio
Realizar y llevar a cabo un inventario de todos aquellos procedimientos que pueden asimilarse como procedimientos
contables de acuerdo con la definición dada al principio, permite conocer en profundidad todas las posibles operaciones que
pueden a afectar la entidad. Cuando se está realizando el análisis de todos los procesos llevados a cabo por la empresa, es
sumamente importante determinar e identificar todos aquellos clasificables como procedimientos contables.

Por su parte los procedimientos no contables son aquellos que no afectan las cifras de los estados financieros; algunos
ejemplos de este tipo de procedimientos son los siguientes:
 Procedimiento para contratación de empleados
 Procedimiento para cambio de horario laborable
 Procedimiento para tramitar reclamos de clientes
Cada entidad debe poseer procedimientos que tengan definidas las funciones para garantizar la organización y autocontrol
de las diferentes actividades y para la confección de estos es necesario tener en cuenta las regulaciones vigentes.
Es necesario cuando se esté diseñando cualquier procedimiento, se debe tener presente algunos aspectos esenciales que
redundan en el éxito de la implementación final. Se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento. Esto debido a que los procedimientos deben ser acordes a los
clientes que los utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante
en la calidad de la información que se reciba.

Determinar la información que en realidad sea relevante para la empresa cuando se diseñe un procedimiento. Se debe
tener en cuenta al personal que maneje las estadísticas o las bases de datos que se requiere rescatar en un proceso. El
exceso de información, en ocasiones innecesaria, inútil, repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la
información no sea la mejor, o que toda la información no sea plasmada en el documento.

Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la información que se requiere, y poder centrar el proceso en la
búsqueda de la calidad de la información. Es muy común que en diferentes procedimientos se requiera o se incluya
diligenciar una información. En ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso.
No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de información debido a que una fuente inadecuada le
puede acarrear grandes problemas y pérdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella
que genere un cliente cuyo manejo de esta información hace parte de sus funciones básicas de su cargo y su perfil le
permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha información.

El diseño de un procedimiento debe tener en cuenta el tipo de cliente al que va dirigido el procedimiento como es el caso de
su perfil, escolaridad y tipo de labor, además de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se lleva a cabo el
procedimiento.

Si el diseño de los procedimientos se realiza sobre la base de los objetivos propuestos y los requerimientos específicos, el
personal que los utiliza debe realizar el trabajo sin dificultades, en el momento debido y preciso. Entonces se puede decir
que si existe un procedimiento correctamente elaborado y se utiliza debidamente se estaría en presencia de un eficiente
control interno. En resumen los procedimientos son de suma importancia para lograr la economía, eficiencia y eficacia de
las operaciones, constituyendo una guía a seguir, la que tiene que permanecer actualizada para ayudar a verificar la calidad
de los procesos, erradicar y corregir los errores existentes permitiendo la mejora continua del sistema de control interno.

2. TIPOS DE MANUALES

Los ya estudiados en el tema No 5 ―Manuales Administrativos‖.

3. MANUALES DE CONTABILIDAD

Son diversos, están en función a las necesidades de cada empresa y a la rama de actividad que
desarrollan. Podemos mencionar:

Manuales de Contabilidad Básica

Manual de Contabilidad Financiera (Bancos)

Manual del Plan General de Cuentas

Manual SIGMA (Sistema Integrado de Gestión y Mejoramiento Admtivo)

Manual de Contabilidad Minera, Petrolera, Industrial, Agropecuaria, Servicios, Cooperativas, etc.

Manual de Auditoría Interna (Control Interno), de Políticas Internas, etc

Ejemplo: el contenido del programa para el Manual de Contabilidad Básica, los paquetes contables
según la necesidad y rama institucional.
TEMA DIEZ

FORMULARIOS Y REGISTROS DE CONTABILIDAD

1. IMPORTANCIA DE CONTROLAR LOS FORMULARIOS

¿Qué es un formulario? Constituyen pantallas para la entrada y presentación de informaciones. Es

posible presentar resultados de cálculos. Efectúa consistencias sobre datos alimentados.
Eventualmente se puede imprimir un formulario. Recurso específico para la presentación de
informaciones.
¿Cómo esta constituido un formulario? Secciones principales : Origen de Registro: Indica de donde
proceden los datos del formulario, puede ser una tabla, vista, consulta. TextBox: Value: Valor
asignable al textbox. Visible:Para mostrar o no el cuadro en el formulario. Enabled: Para que
podamos modificar su valor.

Tipos de Formularios:
Formularios dependientes Un formulario dependiente se crea cuando se desea especificar, modificar
y trabajar de alguna otra manera con datos que están almacenados en una tabla o consulta. Los
controles en un formulario dependiente permanecen conectados a los campos de una tabla o consulta.
Por ejemplo, el control de cuadro de texto "Nombre" en el formulario "Cliente"
está enlazado al campo Nombre de la tabla Clientes. Al abrir el formulario, en el cuadro de texto
"Nombre" aparece el nombre del primer cliente. Al modificar el contenido del cuadro de texto,
Access actualiza el campo Nombre del correspondiente registro de cliente en la tabla Clientes.

Formularios independientes Los formularios independientes no están conectados a ninguna tabla o

consulta de una base de datos. No se puede especificar ni ver los datos de la base de datos mediante
un formulario independiente. Algunos ejemplos de un formulario independiente son los paneles de
control y cuadros de diálogo. Un panel de control es un formulario que aparece cuando se abre una
base de datos y que muestra un menú de tareas. Para obtener más información sobre los paneles de
control, vea la sección "Un formulario de panel de control" de este tema. Un cuadro de
diálogo es una ventana en la que aparece un mensaje estándar, como "¿Desea cerrar la base de
datos?". Ni la cadena de mensaje ni la respuesta del usuario se almacenan en una tabla o
consulta. Para obtener más información sobre los cuadros de diálogo, vea la sección "Cuadro de
diálogo personalizado" de este tema.

10.1 IMPORTANCIA DE CONTROLAR LOS FORMULARIOS Imagínese por un momento el volumen de

papeles que genera una empresa que tenga 10 empleados, comparada con una de 3000 empleados.
Como puede suponer, en la primera empresa la complicación de controlar la información no representa
mayores inconvenientes; sin embargo, en la segunda ello no resulta trivial. Esta comparación nos hace
reflexionar acerca de la necesidad que tiene toda empresa de implantar un plan para controlar los
formularios y la información en ellos contenida. Existen algunas señales que indican la necesidad de
implantar el control de los formularios, estas son las siguientes:

 Formularios diseñados a mano y reproducidos por fotocopiadora

 Autorización en el cuerpo del formulario que no se entienden.

 Omisión de detalles importantes para procesar la información, como por ejemplo: fecha, persona que
inicia la transacción o autorización.

 Formularios con espacios reducidos o inadecuados.

 Errores en el llenado de formularios, debido a la mala explicación de los campos.

 Falta de pre numeración.

 Poca estética en el diseño de las formas.

 Formularios no codificados.

 Formulario en el cual falta la identificación de la empresa a la cual corresponde.

Todas estas señales hacen que surja la necesidad de implantar un adecuado control sobre las formas.
Veamos primero las principales áreas de una empresa y los formularios aplicables para cada una de
ellas

 Área de efectivo  Área de personal  Área de compras e inventarios  Área de distribución y

comercialización

AREA DE EFECTIVO

El manejo del efectivo y las transacciones con él realizadas y todo el proceso que se debe llevar a cabo
para su disposición, requiere que se implanten controles para evitar fraudes o disposiciones no
autorizadas. Para controlar el efectivo, podemos dividirlo en dos tipos de operaciones: los ingresos de
efectivo que están constituidos por todos los montos que recibe una empresa por concepto de ventas,
servicios que preste, intereses ganados por inversiones, ventas de activos fijos, cobranzas de créditos
otorgados y cualquier cantidad de dinero que reciba por sus operaciones y los egresos de efectivo,
constituidos por todos los desembolsos que debe efectuar una empresa por la adquisición de bienes o
servicios, pagar al personal, pago de deudas o inversiones de excedentes de efectivo en general.
Debemos tener presente que al implantar controles, el costo de estos no puede superar el beneficio que
se espera de los mismos. Algunos de los formularios comúnmente usados para controlar los ingresos y
egresos de efectivo son los siguientes:

 Vales de caja Recibos de caja chica  Reposición de fondo fijo  Avisos de cheques devueltos
Planillas de deposito  Arqueo de fondos fijos  Orden de pago

Movimiento diario de caja AREA DE COMPRAS E INVENTARIOS La segunda función que podemos
identificar para el control de los formularios, es el manejo de compras e inventarios. La empresa debe
estar en la capacidad de poder determinar cuánto, cuando, a quien y en qué condiciones se deben
efectuar las adquisiciones que permitan a la empresa tomar bienes y servicios en las mejores
condiciones. Los objetivos del sistema de control para los formularios de compras e inventarios, deben
ser los siguientes:

 Asegurar que las compras se realizan en las cantidades precisas, con la calidad adecuada y en la
oportunidad que se requiere.  Realizar únicamente las compras que se requieren y no compras en
exceso.

 Tomar en cuenta los descuentos que se deben aprovechar de los proveedores.

Los principales formularios aplicables para las compras y manejo de inventarios son los siguientes:

 Requisición de materiales

 Entradas al almacén

 Órdenes de compra

 Tarjetas de inventario
 Salidas del almacén

Notas de entrega de mercancía

1. El ciclo de una compra se inicia con la emisión de una requisición de materiales. Este
documento es la vía por la cual se notifica al departamento de compras, acerca de las
necesidades que existen del uso de un bien o recepción de un servicio. Una vez que la
requisición de materiales es emitida por la unidad solicitante, esta debe ser enviada al
departamento de compras, previa aprobación de las personas que tienen autorización de
acuerdo con las políticas establecidas por la empresa. El departamento de compras debe
elaborar normalmente una orden de compra, debe especificar aspectos tales como: cantidad
requerida, calidad y/o descripción detallada del bien o servicio, condiciones de entrega y
cualquier otra información que sea relevante para procesar la orden de compra. Es una práctica
saludable que toda orden de compra, este pre numerada y se controle sus correlatividad en
forma minuciosa. Otra información que debe contener una orden de compra, es la referencia a
la unidad solicitante. Al igual que la solicitud de materiales, las órdenes de compra deben estar
autorizadas por personas competentes para ello. Típicamente un formulario de orden de
compra debe estar aprobado por el jefe de compras y uno o dos gerentes de mayor nivel a este.
Cuando la orden de compra es emitida, una copia de esta debe ser enviada al departamento o
almacén encargado de recibirla, según sea el caso. Este control permitirá a través del
formulario de orden de compra, recibir únicamente bienes o servicios con base en una
autorización previamente aceptada. Al recibir el bien o servicio, la orden de compra debe tener
algún tipo de identificación de recibida. Un aspecto que debe ser tomado en cuenta, es el
referente a la distribución de la orden de compra. Normalmente esta distribución es la siguiente:
el original va al proveedor, la primera copia es enviada al departamento que emitió la solicitud
de material, la segunda copia, al correlativo de control de órdenes de compra emitidas y la
última copia al departamento responsable de recibir la orden de compra. Una vez que los
bienes o servicios son recibidos por el departamento encargado, deben emitirse las
conformaciones de recepción que correspondan. La conformidad de lo recibido, generalmente,
es capturada mediante algún formulario, normalmente en el informe de recepción el cual refleja
toda la información referente a la recepción del bien o servicio requerido y sus correspondientes
conformidades. Esta conformación debe ser comparada con la orden de compra que
corresponda, para así asegurarse que el bien o servicio recibido este acorde con lo solicitado.

AREA DE PERSONAL Otra de las áreas que podemos identificar como objetivo para ser documentada
es el área de personal. Los objetivos que deben cubrir los formularios del área de recursos humanos o
de personal, son los siguientes:

 Recopilar toda la información referente a los datos del personal

 Procesar los ingresos y egresos del personal

 Controlar los desembolsos que se originan por los pagos al personal

 Manejar todas las actividades de reclutamiento, selección, evaluación y diseño de carrera del personal

Solicitud de empleo

En el proceso de manejo y control del personal, se pueden identificar entre otros los siguientes tipos de
formularios:

 Solicitud de empleo  Ficha del trabajador  carrera del personal.  Recibo de pago
 Control de asistencia Liquidación de prestaciones  Requisición de personal  Evaluación del
personal  Contrato de trabajo  Planificación de vacaciones

Tarjeta de tiempo AREA DE DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION Otra área en la cual podemos

identificar formularios aplicables a cada uno de los procesos, está relacionada con todo el proceso de
ventas y lo que implica las actividades previas y posteriores a la misma. Los formularios que se diseñan
para el área de distribución y comercialización, deben cumplir con los siguientes objetivos:  Controlar
las entradas y salidas de los inventarios por operaciones de ventas

 Controlar las entradas y salidas de los inventarios por operaciones de ventas

 Controlar el proceso de facturación

 Efectuar un seguimiento a los pedidos que realizan los clientes

 Cumplir con el manejo de las políticas de inventario

Debido a que en este renglón están involucradas cifras importantes por el manejo de los inventarios, los
controles que se plasmen en los formularios deben hacer énfasis en la custodia y protección de tales
activos. A continuación nombraremos algunos formularios que deben ser llevados en esta área:

 Notas de entrega de mercancías  Factura  Orden de pedido . Reporte de vendedores 

Cotizaciones  Transferencias entre almacenes  Arqueo de facturas.

Cuando se procede al envió de los productos solicitados por los clientes, las facturas pueden ser
enviadas junto a las mercancías, o en fecha posterior. Cuando la factura no es enviada junto a los
productos, es práctica común el anexar un formulario de nota de entrega de mercancías. Este formulario
es un documento sin valor comercial, por lo que no puede ser utilizado para el registro de alguna
operación. Cuando la factura es entregada junto a los productos, deben establecerse controles fuertes
sobre la entrega de tales documentos, ya que son la única prueba y soporte que tiene una compañía
para hacer exigibles sus cuentas por cobrar.

2. TECNICAS PARA EL DESARROLLO DE FORMULARIOS

10.2. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE FORMULARIO Uno de los conceptos que requiere la aplicación
de ciertas técnicas es el referente al diseño de formulario. En esta sección, se expondrá una serie de
herramientas que ayuda a mejorar el proceso para diseñar estos formularios.

Cabe la observación inicial de que cualquier técnica no será mejor que el sentido común que se deba
aplicar a la elaboración y confección de tales herramientas.

Características de los formularios Todo formulario debe cumplir con ciertas características
necesarias, para que se considere diseñado de acuerdo a las necesidades de cada negocio. Se debe
tener presente en todo momento, que el diseño de un formulario debe responder a la utilidad que preste
el procedimiento en que se ha utilizado. Las características mínimas que debe tener todo formulario son
las siguientes:

 Sencillez en su diseño  Cada formulario debe estar diseñado para un procedimiento especifico  El
orden en el cual se solicita la información, debe ser realizado en la misma secuencia en la cual se
generaba los datos. Un mismo empleado no debe validar dos formularios que por razones de control
interno, sean incompatibles. Por ejemplo, la persona que conforme un informe de recepción no puede
aprobar la orden de pago o el cheque con el cual se cancele una obligación. Las copias deben ser
hechas y distribuidas únicamente para aquellos departamentos que manejan la información que
contienen los mismos.  En la medida de lo posible y tomando en cuenta el concepto/beneficio, se
deben establecer formularios pre numerados.. Los formularios deben poseer espacios adecuados para
las aprobaciones y /o autorizaciones.  Todo formulario debe estar codificado bajo algún esquema, de
tal forma que se pueda lograr una identificación y asociación del formato a una función o área específica
y se indique la última fecha de revisión

Clasificación de los formularios Los formularios pueden ser clasificados: De acuerdo a su presentación
pueden ser:

Simples.- Son aquellos documentos que están presentados por una sola forma y que no poseen copias
anexas. En algunos casos tales como los depósitos a una cuenta de ahorro, requieren una sola hoja y
queda evidencia del depósito en la libreta correspondiente. Las cartas con membrete de una empresa,
son otro ejemplo de este tipo de formularios.

Compuestos.- Poseen más de una hoja y son elaboradas con base en un formato predefinido y bajo un
esquema de almacenamiento o archivo especial.

3. DISEÑO DE UN SISTEMA DE FORMULARIOS

10.3 DISEÑO DE UN SISTEMA DE FORMULARIOS Cuando una organización crece, se hace

sumamente indispensable e importante, al llevar a cabo un plan para el diseño de un sistema
de formularios.

SISTEMA DE FORMULARIOS.- Un sistema de formularios comprende todos los formatos, sus

prácticas, normas y reglas que rigen todo el manejo de la información escrita, a través de los
documentos en la organización, para diseñar un adecuado sistema de formularios, debemos
contemplar las siguientes etapas:

 Inventario de formularios

 Análisis de formularios

 Clasificación de formularios

 Codificación de formularios

Veamos con detalle en qué consisten cada una de estas etapas.

INVENTARIO DE FORMULARIOS El primer paso para diseñar un sistema de formularios en

una organización, es el elaborar una lista de todos los formularios que sean manejados en
todos los departamentos. La lista de formularios deberá comprender tanto los que se
encuentran diseñados formalmente, como aquellos que sean hechos de manera informal. En
este momento, no procederá una evaluación acerca de la continuación de uno a otro formulario,
sino únicamente deberán relacionarse. Para realizar este inventario se pueden considerar los
siguientes parámetros de clasificación:

 Por áreas o secciones  Por tamaños  Por cualquier característica física  Formales e
informales

( FORMALES E INFORMALES.-) Bajo este esquema, los formularios que hayan estado en uso,
posean algún tipo de código y al menos sean reimpresos, se consideran formales; por el
contrario, todos aquellos que fueron hechos en papel y lápiz, deben ser clasificados como
 informales. Bajo cualquier esquema de clasificación, debe obtenerse al menos, dos ejemplares
del formulario en uso, uno sin llenar y el otro, con la información que quedaría una vez
procesada la información.

ANÁLISIS DE FORMULARIOS Una vez efectuado el levantamiento de todos los formularios

que estén utilizándose de una manera formal o informal, debe procederse a evaluar su
utilización. Un formulario consta de dos partes desde el punto de vista de la información que
posee:

 Información impresa o fija  Información variable o para rellenar. (se muestra un ejemplo de
comprobante de egreso, con una serie de campos de ingresos y otros variables.)

El mejor indicador consiste en la buena utilización del formulario seria la decisión acertada. El mejor
indicador consiste en la buena utilización del formulario a través de todas las características y técnicas
explicadas.

CLASIFICACION DE FORMULARIOS
La clasificación de los formularios, es un proceso por medio del cual se efectúan una agrupación de los
formularios con base en un criterio específico. La clasificación de los formularios puede ser hecha con
base en diferentes criterios. Algunos de estos pueden ser:
 Organigrama de la empresa
 Grado de intervención de un computador
 Su tamaño
 Su propósito
 El número de copias
 Combinaciones de los anteriores

(CON BASE EN SU PROPOSITO). Cuando clasificamos los formularios con base en su propósito, estos
deben ser ubicados tomando en cuenta el objetivo para el cual fueron diseñados. De esta manera
podemos tener formas para:

 Registros contables

 Efectuar solicitudes

 Comunicar órdenes

 Análisis

 Elaboración de informes

 Registrar operaciones diferentes a las operaciones contables

CODIFICACION DE FOMULARIOS Una vez que las formas son calificadas, estas deben ser
codificadas con base en los métodos estudiados en el capítulo 9. Los métodos más utilizados para
codificar los formularios son:

 Métodos nemotécnicos

 Métodos de bloques

 Métodos alfanuméricos
 RESUMEN DEL CAPITULO

Desde los inicios de la historia, el hombre ha tenido las necesidades de expresar sus ideas y
pensamientos escritos de forma tal, que puedan ser entendidos por un gran número de
personas. De esta necesidad no se escapa el mudo de los negocios, que además requiere
manejar la información con rapidez; por esta razón, surge los formularios. Los formularios son
modelos que se utilizan para capturar información para el registro, control y/o procesos de las
operaciones de una entidad. Podemos distinguir varias áreas en las empresas e identificar
formularios para cada una de ellas

 Area del efectivo

 Area de compras e inventarios

 Area de personal

 Area de distribución y comercialización

DISEÑO DE UN FORMULARIO CONTABLE. Uno de los formularios que es utilizado con

mayor frecuencia en el área contable, es el comprobante de diario. Un comprobante de diario
es el documento por medio del cual se detallan todos los movimientos, tanto débitos como
crédito, que son grabados en el sistema de Contabilidad. Los campos que al menos debe
contener un comprobante de diario son:

 Fecha del cpbte

 Número del cpbte

 Descripción del cpbte

 Códigos de cuentas

 Montos al Debe y Haber

 Observaciones

 Elaborado por

 Aprobado por

 Revisado por

THE END