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CASO: DEPARTAMENTALIZACIÓN, COMPAÑÍA MANUFACTURERA K
La compañía manufacturera K es una empresa tradicional que produce una línea de máquinas y
herramientas de precisión. El director de la fábrica se encargaba de la fábrica y del personal de
producción. Como no tenían auxiliares ni asesoría, se encargaba personalmente de todos los
problemas de producción y de la fábrica mediante contactos personales frecuentes y continuos
con todos los jefes de departamento bajo sus órdenes. Sin embargo, se produjo un gran aumento
de pedidos y los planes de producción fueron ampliados. La dirección de la empresa descubrió que
la dirección de la fábrica creaba una súper centralización de autoridad y solicitó al director de la
fábrica que tomase las siguientes medidas para reducir la excesiva centralización. Crear una
organización fabril más adecuada, con un departamento de compras, un departamento de control
de producción y un departamento de procesos de fabricación. Para la dirección de la empresa,
estos órganos son importantes para el desempeño industrial. Aumentar la producción en un nivel
determinado por la dirección. El director de la fábrica propuso una estructura organizacional
funcional. Se seleccionó una persona para encargarla de las tareas de la jefatura de compras y
para crear un futuro departamento de compras. La función de control de producción delegada a
un nuevo empleado que sería gerente el gerente de producción. Además, el director de la fábrica
propuso y recibió autorización para aumentar los medios que permitiesen el incremento de la
producción, de acuerdo a las exigencias de la dirección de la empresa. Después de seis meses de
poner en práctica este plan de organización, la dirección de la empresa mostró insatisfacción por
los progresos de la reorganización y la expansión de la producción, que dejaban mucho que
desear. Las razones señaladas para explicar el fracaso fueron: Debido al control personal
centralizado de todas las operaciones de la fábrica, según métodos muy bien establecidos y
contactos personales intensos, el director de la fábrica tenía dificultad para ajustarse a la nueva
estructura organizacional y delegar autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los
problemas mediante los canales jerárquicos apropiados. Dado el fuerte incremento de las
actividades sindicales, un factor hasta ahora no manifestado, el director de la fábrica se
encontraba sobrecargado de problemas laborales, y el tiempo que debía dedicarles desviaba su
atención de los problemas urgentes de la fábrica. Al terminar el periodo de seis meses, la dirección
de la empresa resolvió realizar otra revisión de la estructura organizacional de la fábrica en un
nuevo intento de mejorar el desempeño. Después de esta segunda revisión, la estructura
organizacional de la fábrica consta de seis jefes de departamento, que deben actuar
conjuntamente, como un comité, para la toma de decisiones de la política de la fábrica. Esta nueva
estructura es de tipo o clase funcional, y de comité. Cada jefe de departamento tiene autoridad
sobre todos los capataces de la fábrica, en temas relacionados con su departamento. Cuando
surgen problemas que afectan más de un departamento, se reúne a todos los medios de comité
interesados. Cada uno de ellos tiene la misma autoridad y la asamblea de sus componentes toma
decisiones sobre el caso. El ingeniero jefe preside las reuniones, y cuando los miembros del comité
no consiguen llegar a un acuerdo actúa como árbitro. Cuando un jefe de departamento sobrepasa
sus límites de autoridad, el tema se pone a consideración de los colegas, pues es un asunto que
exige la reunión del comité. Tomadas las decisiones, es deber de cada jefe de departamento
realizar aquellas fases relacionadas con su departamento en la organización. Preguntas. 1. Señale
las ventajas y las fallas de la primera organización de la fábrica y los posibles motivos del fracaso.
2. Elabore una lista de ventajas y fallas de la segunda reorganización de la fábrica y sus posibles
consecuencias en el futuro de la empresa. 3. ¿Considera que la contratación de un nuevo gerente
de producción afectó las relaciones laborales?, ¿por qué? Justifique adecuadamente su punto de
vista. 4. ¿El aumento de producción es un factor que influyó en el fracaso de la primera
reorganización? Y ¿cómo afectará en la nueva organización propuesta

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