Generacion Y Latinoamerica en Las Organizaciones

Revista Electrónica Gestión de las
Personas y Tecnología
E-ISSN: 0718-5693
[email protected]
Universidad de Santiago de Chile
Chile
Cuesta, Eduardo Martín

La Generación Y latinoamericana en las organizaciones: algunos aportes conceptuales y
empíricos
Revista Electrónica Gestión de las Personas y Tecnología, vol. 7, núm. 19, mayo, 2014,
pp. 17-31
Universidad de Santiago de Chile
Santiago, Chile
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REVISTA GESTIÓN DE LAS PERSONAS Y TECNOLOGÍA – ISSN 0718-5693 – EDICIÓN Nº 19 – MAYO DE 2014
PERSONAS: ENSAYO
La Generación Y latinoamericana en las organizaciones: algunos aportes

conceptuales y empíricosi
Latin-American Generation Y in the organizations: conceptual and empirical approaches
Edición Nº 19 – Mayo de 2014

Artículo Recibido: Enero 20 de 2014
Aprobado: Mayo 05 de 2014
AUTOR
Eduardo Martín Cuesta

Doctor de la Universidad de Buenos Aires.
Profesor Titular del Instituto Universitario ESEADE, Argentina.
Investigador de la Universidad Alta Dirección (UAD).
Buenos Aires, Argentina.
Correo electrónico: [email protected]
Resumen
Desde hace más de una década que la denominada Generación Y es objeto de mucho
interés para los profesionales e investigadores en recursos humanos. La inserción de
estos jóvenes en el mundo laboral muestra problemas de captación, inducción,
motivación y fidelización. Esto no sólo es una preocupación por la productividad y la
rentabilidad, sino que es un tema estratégico. Estos jóvenes serán los líderes en un
futuro cercano. En este contexto, este trabajo brinda un análisis descriptivo de las
características de esta generación en Latinoamérica, con foco en las actitudes y
percepciones de los jóvenes con respecto al mundo laboral. El análisis se apoya en un
relevamiento estadístico realizado entre los jóvenes universitarios, entre 18 y 22 años,
de los países de Latinoamérica. Entre los resultados, se destacan algunos aportes
conceptuales y empíricos para la gestión de la generación Y latinoamericana.
Palabras clave: Generación Y – integración generacional – gestión de RRHH
17 www.revistagpt.usach.cl
Abstract
The Generation Y is subject of interest to professionals and researchers in human
resources. There are problems of induction, motivation and loyalty in the insertion of this
generation at work. This is not only a matter of productivity and profitability. It is a
strategic issue. These young people will be the leaders in the near future. In this context,
this paper provides a descriptive analysis of the characteristics of this generation in Latin
America, focusing on the attitudes and perceptions of young people with regard to
employment. Finally, highlights some conceptual and empirical contributions to manage
Latin American Generation Y at work.
Keywords: Generation Y – generational integration – HHRR management
O nos adaptamos, o morimos. Estos jóvenes tienen las ideas

muy claras y no están dispuestos a hacer del trabajo su vida. O
nos adaptamos a sus exigencias, o perderemos a los mejores.
Elena Dinesen. ii
Introducción
El mundo de los Recursos Humanos está trabajando, tanto al interior de las
organizaciones como en el mundo académico, en la problemática de la denominada
Generación Y o “Millennial”. Esta preocupación comenzó a fines del siglo pasado, y se
ha ido incrementando a lo largo de la primera década de este siglo iii. Las organizaciones
demandan información y herramientas para resolver los problemas de la incorporación
al mundo del trabajo de estos jóvenes.
Los especialistas en recursos humanos se formulan la siguiente duda: ¿adaptarlos o
adaptarse? Claramente, es una falsa dicotomía. Como punto de partida, hay que
comprender que no toda la cohorte etaria pertenece a la Generación Y. Es necesario
segmentar no sólo diferencias de segmento social, sino también de curso vital. iv
Por otro lado, en las organizaciones han aparecido nuevos desafíos. Por ejemplo, ya
conviven tres o más generaciones en un mismo ámbito laboral. Esto genera conflictos
donde debería haber sinergia. Otro problema detectado es la alta rotación y la poca
motivación y fidelización de estos jóvenes. Esto genera problemas de productividad y,
mucho más serios, de rentabilidad. Desde una perspectiva de largo plazo, también es
un problema estratégico: estos jóvenes serán los cuadros de reemplazo

organizacionales.
Si bien la literatura es abundante, para el caso de Latinoamérica casi no existen
trabajos que aborden la problemática particular de los jóvenes de la región. En gran
parte, se toman modelos de EE.UU. y Europa, aplicándolos con poca o nula adaptación.
En los trabajos sobre el tema, se descubre la existencia de diferencias significativas
entre los jóvenes de la Generación Y de esos países y los latinoamericanos.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, resultó de gran interés realizar una
investigación en 2012 y 2013, a partir de los contenidos teóricos, de exploración de las
características de la Generación Y en Latinoamérica. Es clave entender las
características de estos jóvenes, con las particularidades de la región. El trabajo de
campo se realizó en base a una encuesta cuali – cuantitativa, semiestructuradav. Los
resultados fueron testeados en consistencia, en base al método de Alfa de Cronbach vi.
Siguiendo el marco teórico de Cuesta (2012), se propone que es fundamental
comprender el contexto socio histórico en que esta generación ha nacido y crecido,
denominado en este trabajo “Eventos Significativos Generacionales”. Ello sin dejar de
lado los principales marcos teóricos en recursos humanos, y los desarrollos sobre la
felicidad en el trabajo (Cravino, 2007) y el salario emocional (Cuesta, 2012).
Antecedentes
Existen una gran cantidad de trabajos, en especial en Europa y EEUU, que abordan las
características que poseen los grupos etarios que pertenecen a la “nueva” generación.
Estos serían los jóvenes nacidos entre 1980 y 2000. Las denominaciones utilizadas son
diversas: Millennials, Generación Y, Generación Net, NeXters o Nativo digitalesvii. El
trabajo pionero es el de Howe y Strauss (2000), quienes analizan la historia
norteamericana a través de las características generacionalesviii. Estos autores utilizan
la denominación de Millennials. Desde la perspectiva laboral, se citan los trabajos de
Ron Zemke (2000) a nivel global o el Molinari (2011) sobre Argentina. En todos los
trabajos se observa algunos elementos comunes. En primer lugar, el peso de la
revolución de las TICs en la vida cotidiana. En segundo lugar, la presencia de varias
generaciones conviviendo en el mismo ámbito laboral. Esto deriva en una conexión
permanente a través de las redes sociales, y la capacidad multitarea. De lo segundo,
los conflictos con su compañeros de trabajo.
En la literatura sobre el tema se observa que pocos abordan la pregunta clave: ¿cuáles
son las aspiraciones de estos jóvenes? ¿Qué miran como su futuro? ¿Qué desean de
sus vidas? En síntesis… ¿qué esperan de su trabajo?.. Y fundamentalmente… ¿cómo
entienden “el trabajo” ideal? En este sentido, avanzan el trabajo de Luis María Cravino
(2007), y más tarde el trabajo de Martín Cuesta (2012).
Problemas de gestión y enfoques
Cualquier intento de comprender a este grupo necesita analizar los eventos
significativos generacionales que han modelado la estructura y paradigmas con que
interpretan la sociedad. Esto implica reconocer que son el resultado del devenir
sociocultural de la última parte del siglo XX. Por ende, se debe entender que se
comportan según lo que han aprehendido de nuestra sociedad (Cuesta, 2012).
La revolución de la productividad de la década de 1980 y la ruptura del contrato
implícito entre organizaciones y trabajadores es la primera variable explicativa ix. En
segundo lugar hay que considerar la gran expansión económica global de la primera
década del siglo XXI. Ambos procesos se enmarcaron en una transformación en la
estructura de producción mundial, donde el sector servicios creció en mayor medida
que el resto. Todo lo anterior se tiene que explicar bajo el paraguas de la globalización y
la revolución de las tecnologías de la información. En especial, la revolución de Internet
y sus aplicativos. Por otro lado, a nivel de la familia y la sociedad y con gran impacto en
la sociedad, se producen dos importantes avances. Se han incrementado
sustantivamente la expectativa de vida y su calidadx. Así, el marco de los Eventos
Significativos Generacionales (Cuesta, 2012) da lugar a que los jóvenes no acepten de
manera sencilla los valores de la organización. Los procesos de racionalización y
reingeniería se dieron en el contexto de la revisión del paradigma de organización de la
producción y de gestión del trabajo que se encontraba vigente de manera bastante
homogénea hasta el momento, el taylorista-fordista, cuando estos jóvenes crecieron.
Las condiciones de competencia internacional, desplegadas aproximadamente desde la
década de los 70 del siglo XX, generaron cambios en el proceso productivo (Neffa,
1998). Si los jóvenes aprendieron, a partir de esas transformaciones y sus experiencias
vitales, que no eran las empresas las que iban a asegurar la estabilidad de su empleo,
buscaron capitalizar ese aprendizaje para sobrevivir en una sociedad en la que todavía
el trabajo constituye una variable de inserción e identidad. Entonces, ya no buscan
estabilidad en el empleo sino en la empleabilidadxi (EeE)xii. Frente a este desafío, las

organizaciones, en grandes líneas, modificaron sus planes de jóvenes profesionales,
según la demanda (Cuesta, 2012). El problema central está en el proceso de selección;
la generación Y no muestra mucho interés en tener un plan de carrera. Por ello los
planes JP tienen menor éxito que en la década de 1990.
Por otro lado, los especialistas desarrollaron un modelo de búsqueda y gestión del
talento, basado en la búsqueda y manejo del talento, con foco en la motivación y
modificación de conductas (Cuesta, 2012). Ambas herramientas abrevan de diferentes
líneas teóricas. Por un lado, de las corrientes de la motivación, iniciadas por Peters
(2002). Estas señalan la importancia de la motivación, en especial la trascendental. Por
otro lado, también es clara la línea de la emocionalidad, señalada por Senge (2000) y
por Goleman (2006). En ambos casos se apela a modificaciones en la organización,
que hasta el momento no han dado los resultados esperados. El problema central es
que estas herramientas apelan a inducir, motivar y fidelizar a jóvenes de la generación
Y, suponiendo que piensan, sienten y ven el mundo igual que los jóvenes de la
generación X (los nacidos entre 1960 y 1980). Asimismo, se debe tener en cuenta que
la Generación Y en Latinoamérica no corresponde a los cortes generacionales del
hemisferio nortexiii. Otro punto de diferencia importante para comprender a la
Generación Y de la región es el devenir social y políticoxiv. Los jóvenes de la generación
Y latinoamericana son también denominados “los hijos de la democracia”xv. Finalmente,
xvi
se debe considerar la pertenencia social, además de la generacional.
Resultados de la investigación
La investigación realizada permitió relevar mucha información de interés acerca de la
Generación Y de Latinoamérica y sus característicasxvii. Sobre la muestra representativa
analizada, para este trabajo se segmentó a los jóvenes que actualmente están
insertados en el mercado laboral formal. El resultado se muestra en el gráfico 1.
Gráfico 1: ¿Trabaja actualmente de manera formal? xviii
si no
100%
90%
80% 40%
45% 43%
47% 49%
50%
56% 56% 54%
70%
60%
%
50%
40%
30% 60%
55% 57%
53% 51%
50%
44% 44% 46%
20%
10%
0%
Argentina Brasil Chile Guatemala Panamá Perú Uruguay Venezuela Total Latam
país
El resultado muestra que en Latinoamérica más del 50% de los jóvenes relevados
trabaja de manera formal. En el área andina el número es mayor que en la zona del
Caribe. Esto podría tener relación con el sistema universitario, que se analizará más
adelante. Sobre esta muestra, a los jóvenes que actualmente están trabajando se
preguntó qué significa el trabajo en sus vidas. Esto no es un ítem menor, ya que para
las generaciones previas, el trabajo es un ordenador de la vida o la principal fuente de
sustento material, simbólico o social.
Gráfico 2: ¿Cuál es el rol del trabajo en su vida?
100%
5% 4% 5% 3%
6% 8% 6% 6%
9%
7% 6% 8%
90% 6% 9% 8%
8% 11% 7%
5% 8% 7%
11% 5% 9%
80% 7%
16% 9%
70%
28%
31%
29%
60% 46% 36%
32% 42% Otros
45% Sociabilización
35%
%
50% Entretenimiento
Dinero
Experiencia
40%
30%
54%
53%
48%
20% 42% 42%
38% 37%
35%
32%
10%
0%
Argentina Brasil Chile Guatemala Panamá Perú Uruguay Venezuela Total
Latam
país
Las respuestas son sorprendentes, así como coherentes con los trabajos anteriores
sobre este grupo etario. Si bien el trabajo significa dinero, en mayor medida se
interpreta como una experiencia. También es importante señalar que también significa
un espacio de entretenimiento y sociabilización. Las diferencias por áreas son claras.
En el área andina el dinero pesa mucho más que la experiencia, mientras que en el
área Caribe es más importante la experiencia. Más cercanos a esta última son los datos
del área atlántica. Estos resultados son concordantes con investigaciones previas, y la
imagen de la literatura sobre el tema. La importancia de la sociabilidad y el
entretenimiento ya fueron señalados en los trabajos de Cuesta (2012). Dados estos
elementos, una pregunta de interés resultó ser acerca de los beneficios extrasalariales.
Gráfico 3: ¿Qué beneficios tiene en su actual trabajo?
100%
92% 92% 89% 72%

90% 91% 87%
80% 88%
79%
60% 51% 39%

53% 53%
50% 48% 49% Otros
48% Descuentos
%
Casual day
48%
Homework
40%
81%
80% 65%
73% 74% 39% 79% 64%
20%
20%
70% 46% 57%

60% 52% 54% 49% 55%
48%
0%
país
Sorprende que más del 95% señalara tener beneficios. Si bien la categoría “otros” es
mayoría, impacta con fuerza el “casual day” y el “homework”. Un poco menos del 50%
declara tener descuentos de todo tipo como beneficio no salarial. Esto muestra que las
organizaciones están preocupadas por las condiciones de trabajo de sus jóvenes
colaboradores, y toman medidas.
Muy interesante resulta observar qué factor tuvo más peso al momento de elegir una
carrera. A diferencia de otras épocas en las que las carreras se elegían más por la
posibilidad de salida laboral y un futuro ligado a la prosperidad económica o el ascenso
social, a nivel de Latinoamérica el 77,3% eligió su carrera por gusto personal contra el
16% que lo hizo por la salida laboral. A la hora de evaluar un empleo, se observa que
los intereses son: para el 15%, que haya un clima laboral saludable así la existencia de
beneficios (13%). El 38% valora un salario alto y el 27% el prestigio del empleo.
Gráfico 4: ¿Qué elementos consideró para elegir su primer trabajo?
Otros
Amigos
Beneficios
Clima laboral
Prestigio de la empresa
Remuneración
100% 2% 2% 2% 1%
3% 3% 3% 4% 3%
1% 2% 4%
6% 5% 3% 5%
8% 7%
11% 10%
90% 12%
11% 13%
12% 16% 18% 16%
80% 11% 11%
13% 13%
15%
70%
22% 17% 16% 17%
24% 23%
60% 18%
28%
27%
%
50%
30% 30%
29% 31%
40%
30%
51% 52% 51%
20% 42%
38%
27% 28% 28% 26%

10%
0%
país
Estas respuestas muestran una gran diversidad por áreas. La remuneración parece
tener más importancias en Chile, Perú y Venezuela, mientras que tiene mucho menor
peso en Argentina, Brasil, Guatemala y Panamá. Esto, en parte, puede explicarse por el
sistema universitario de cada país. Mientras que en Chile el sistema es arancelado, en
Argentina es gratuito.
Sobre la muestra segmentada, se hizo un nuevo recorte, sobre aquellos que están
trabajando pero que este no era su primer trabajo. El interés sobre este segmento es
conocer cuáles son los elementos motivadores y de preferencias. Un primer
interrogante a resolver es saber qué elementos pesaron para dejar el trabajo anterior:
Gráfico 5: ¿Qué elementos consideró para dejar su trabajo anterior?
100% 2% 2% 1% 2% otros
5% 3% 3% 5% 3%
No me gustó
8% 12%
Pocos beneficios
90%
19% 18% 21% 13% 19% Baja remuneración
7%
31% Mal clima laboral
80% 28%
19% 11%
11% 12%
14%
70% 14%
7%
60% 13%
59% 31% 30%

%
50% 21% 44% 34%

32%
18% 39%
40%
30%
20% 39% 38%

36% 37%
31% 32%
26% 27%
23%
10%
0%
Argentina Brasil Chile Guatemala Panamá Perú Uruguay Venezuela Total
Latam
país
A nivel latinoamericano, pesaron tanto el clima laboral como la remuneración. Aun así,
un 19% indicó un genérico “no me gustó”. Esto implicaría una disconformidad con las
tareas realizadas o con sus características. Sin implicar, necesariamente, un mal clima
laboral. Nuevamente se observan diferencias por área. Hay zonas donde pesa más el
clima laboral o el “disgusto” (Argentina, Brasil, Guatemala, Panamá), y otras donde la
remuneración tiene una relevancia más importante (Chile y Venezuela). Dado que se
trata de jóvenes que habían dejado un trabajo y tenían otro actualmente, se preguntó
acerca de los factores existentes en el nuevo trabajo que privilegiaron en la elección:
Gráfico 6: ¿Qué elementos consideró para cambiar de trabajo?
Equilibrio vida personal y laboral
Amigos
Beneficios
Clima laboral
Prestigio de la empresa
Remuneración
100%
5%
9%
12%
15%
90% 9% 18%
25% 23%
28% 26% 10%
10%
80% 10%
11%
11%
13%
70% 15% 9%
16% 18% 10% 20%
20% 15%
60% 12%
11% 22%
16%
16%
%
50%
20% 19%
21%
19% 21%
40% 23%
22% 22%
21%
30% 17%
17%
16%
21%
20% 38% 16%
9% 11%
22% 24%
10% 19%
17%
13% 13% 12% 13%
0%
país
Las respuestas se correlacionan con las anteriores. A nivel latinoamericano, lo más

importante fue el clima laboral (21%), seguido de la remuneración (19%). Ahora bien,
aparece un dato interesante. El 18% señala la importancia de que el trabajo permita un
equilibrio entre la vida personal y laboral. También aparecen el prestigio de la empresa
(presente en respuestas anteriores) y los beneficios extra salariales.
A nivel de áreas y países, se observa una gran diversidad. Mientras el clima laboral es
importante en el área atlántica, la remuneración pesa más en la andina. Resulta
interesante que en las áreas atlántica y Caribe sea relevante la demanda de equilibrio
entre la vida personal y laboral. Un punto ausente es la estabilidad laboral, que sólo fue
mencionada en el 0,1% de los casos.
Como primer resumen general, se puede interpretar que el ingreso al trabajo, en gran
parte, se realiza para ganar experiencia. En este sentido, se puede afirmar que siguen
el modelo explicado de EeE. Los resultados en el sentido de la presencia de amigos y
aprecio por la actividad señalan la importancia para la Generación Y de la
emocionalidad. El trabajo debe brindar emociones (Cuesta, 2012).
En consecuencia, cuando cambian de trabajo, una vez adquirida la experiencia
personal, la vivencia del mundo laboral, refinan sus expectativas. El rol del clima laboral
y de las tareas es central en esta instancia. Así, en líneas generales, se observa que
privilegian los horarios flexibles, que les dejen más tiempo libre para dedicar a la vida
personal. Además, la tarea realizada tiene que ser interesante y creativa. Estos factores
explicarían por qué van de un empleo a otro sin dar demasiadas explicaciones, si se les
ofrece mayor salario o más tiempo libre o actividades más interesantes.
Claro que estas tendencias generales deben llamar a observar las experiencias por
países. Los datos son más que evidentes. Esto se debe ser explicado en base de las
diferencias en años de los procesos socio-históricos regionales: los años de finalización
de las dictaduras, de los retornos democráticos, del impacto del neoliberalismo, etc.xix
El impacto de las TICs en el ambiente laboral también es muy marcado. Los jóvenes
mantienen abierta su conexión a Internet durante el horario laboral en más del 70% de
los casos. Pero sólo el 30% lo hace desde sus estaciones de trabajo, el resto utiliza sus
celulares. Este dato no es menor, y obliga a repensar las estrategias corporativas de
acceso a la Web para sus empleados.
También es referencia obligada señalar que esta generación ingresa al mercado laboral
en una etapa de crecimiento de las economías, sea indicada por el PBI o la tasa de
empleo. En consecuencia, el rol de trabajo en sus percepciones es diferente del que
tendrían en un contexto de contracción económica.
Esto se observa de manera clara cuando se analizan las respuestas según ocupación.
La expansión económica general, cuando se desglosa por actividad, muestra grandes
variaciones. Aquellos jóvenes que trabajan en el sector de IT respondieron en mayor
medida que el trabajo cumple un rol de “experiencia”, mientras que los que trabajan en
comercio o servicios no IT contestaron “dinero”. Asimismo, casi todos los jóvenes
empleados en el sector IT cambiaron de trabajo, y en gran parte por beneficios. Los de
comercio tuvieron una rotación menor, por clima laboral y remuneración.
Dejando de lado la rama de actividad, queda claro que un punto central es el tema de la
fidelización. Se entiende por fidelización el hecho de que los empleados generan un
lazo con sus lugares de trabajo tal que, a la hora de evaluar posibilidades de inserción
alternativas, privilegian en su elección su empleo actual aun cuando presente
desventajas respecto de la nueva oferta. En la actualidad, es común encontrar que las
empresas manifiestan que uno de los problemas más acuciantes que enfrentan es la
falta de fidelización (Cuesta, 2012). Pensemos, simplemente, en los reiterados gastos
de selección y entrenamiento de nuevos empleados para paliar la rotación; en los
cambios que sufre el clima laboral de los equipos (se resiente, y se genera malestar);
en la pérdida del know how que poseía el empleado que se va, etc.
En este contexto, se puede hacer un esquema básico de cuál sería el empleo ideal de
un joven Y latinoamericano. En primer lugar, debe permitirle un equilibrio entre su vida
laboral y personal, dejándole tiempo libre. El clima laboral debe ser muy bueno, y
mucho mejor si se comparte con amigos. La remuneración también es importante.
Además, debe darle experiencias gratificantes y entretenimiento.
Conclusiones
A partir de los resultados presentados, es posible realizar algunas observaciones
generales. En primer lugar, aparecen diferencias al interior de la región. En algunos
aspectos, se observan tres áreas: andina, atlántica y caribe. Mientras en una predomina
el joven universitario que trabaja, en otras predomina el que sólo estudia. Otro elemento
importante es que las diferencias en los sistemas de educación de nivel universitario

generan diferencias de percepción sobre el trabajo.
Resulta interesante el alto nivel de horas conectados a la Web. El rol de las redes
sociales (Facebook, Twiter, etc.) parece evidente. Con respecto a por qué trabaja o su
visión sobre el trabajo, predomina en Latinoamérica la idea de comenzar a trabajar para
ganar experiencia. En segundo lugar, por el dinero. Un lugar no menor tienen el
entretenimiento y la sociabilización, en especial en trabajos en ONGs.
Todos han señalado tener algún beneficio extra salarial. El dinero tiene un lugar
destacado, aunque no el que tiene en otras generaciones. A la hora de dejar un trabajo,
el clima laboral es la razón destacada, junto con la baja remuneración. Ambas son
apreciaciones subjetivas. Aunque en el área atlántica es más importante el clima
laboral, y en la andina la remuneración.
El 75% está inserto en un programa del tipo Joven Profesional o Gestión del Talento.
Pero los problemas de la inserción, inducción, motivación y fidelización de los jóvenes Y
en las organizaciones siguen siendo un desafío. La pregunta estratégica es la
capacitación de la organización sobre la Generación Y ¿es rentable?
La inacción, como es sabido, tiene un alto costo. La alta rotación implica una pérdida de
la inversión en capacitación e inducción, es fuga de capital humano. Mientras tanto,
genera mal clima laboral tanto en el comportamiento del joven Y, como en relación con
sus compañeros de trabajo. Es un problema de manejo de la diversidad. Cualquier
acción que limite estos problemas, o por lo menos los modere, impacta a corto, medio y
largo plazo. Sin embargo, pareciera que los mandos medios no encuentran el camino.
La respuesta podría ser simple. En primer lugar, escuchar. Esta es una generación que
espera oídos atentos y dispuestos, y a partir de la información obtenida, se puede
pensar en entender qué es lo que piensan y sienten los jóvenes Y. Las demandas de
“amenities”, flexibilidad horaria y teletrabajo suelen ser las más comunes, pero aun así
parecen insuficientes para satisfacerlos. De la escucha activa se descubre, por ejemplo,
la importancia de la variable emocional. El trabajo, para comprometer, tiene que ser
emotivo. Brindar emociones, experiencias… y oídos atentos. Estos son puntos de
partida para motivar para el cambio y lograr resultados. El objetivo es lograr motivación,
fidelización, buen clima laboral, productividad y rentabilidad. La Generación Y en
Latinoamérica muestra la apropiación de nuevos valores. Priorizan una vida plena y, sin
dejar de lado la importancia del dinero y la carrera profesional, les otorgan un rol menor.
Un elemento clave para comprender y optimizar el trabajo con los jóvenes de la
generación Y son las emociones. La propuesta es aprovechar todas las fortalezas del
ingreso de los jóvenes Y en el mundo laboral. Una de ellas es la construcción de la
oficina emocional. Por otro lado, teniendo en cuenta que estos jóvenes están en
proceso de crecimiento en todos los órdenes, el rol de la organización debería ser
potenciar con vistas a futuro las capacidades y competencias propias de la generación
Y. Al dar importancia a los vínculos sociales, el desafío es generar en las oficinas
“grupos de amigos” que también funcionen como “equipos de trabajo”.
Si bien el futuro siempre es una incógnita, ésta se incrementa por el hecho de que los
jóvenes que hoy en día se integran en el mercado de trabajo son sólo las primeras
cohortes de la generación Y. Por ende, en parte son jóvenes que conservan algunos
valores de las generaciones previas sin tener todas las características de la propia. El
mundo laboral aún no ha visto los exponentes “puros” de la generación Y.
Aquellas organizaciones que logren brindar a sus jóvenes los elementos que les
permitan ser felices en el ámbito laboral lograrán la ventaja competitiva de tener a las
personas con mayor talento, las más fieles, motivadas y eficaces. Esto quiere decir:
aquellas que les aportarán mayor productividad y rentabilidad. En consecuencia, el
trabajo con los jóvenes Y es una excelente inversión.
Hay que replantear y pensar las herramientas diseñadas para EEUU. y Europa bajo los
resultados de estos nuevos descubrimientos. Esto es una oportunidad para las
organizaciones de lograr que su fuerza de trabajo termine su formación y madure dentro
de la propia cultura organizacional. Este desafío implica renovar algunas visiones y
diseñar nuevas herramientas de gestión. El resultado de la inversión es promisorio.
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13. Business & Management Dictionary. 2007. Bloomsbury Business Library.
14. Campos Rios, Guillermo. 2003. Implicancias económicas del concepto de empleabilidad.
En Revista de la Facultad de Economía-BUAP. Año VIII Num. 23.
15. Arostegui, Juan. 2004. Generaciones y cambio histórico y generaciones. sucesión e
interacción. En La historia vivida. Sobre la historia del presente. Alianza. Madrid.
16. Souto, Kustrin. 2007. Juventud. teoría e historia: la formación de un sujeto social y de un
objeto de análisis. Historia Actual Online. nº. 13.
i
Agradecemos los valiosos comentarios y sugerencias brindados por Carlos Newland, Rosana Taglibue,
Luciana Rossini, Agustina Vence Conti y a los evaluadores anónimos de la revista a este trabajo.
Cualquier error, falla u omisión de este trabajo es exclusiva responsabilidad del autor.
ii
Diario La Nación, Argentina, 22/08/2008.
iii
Ver, por ejemplo: Atkinson (2004), Cuesta (2012) y Tapscoot (2009).
iv
Claro que existen elementos comunes: competencias que antes eran accesorias hoy son básicas; por
ejemplo, el manejo de la informática o el idioma inglés (Cuesta, 2012). Ni hablar de la mecanografía…
hace veinte años era una materia curricular de nivel medio. Hoy es una competencia preadquirida.
v
La encuesta fue respondida por una muestra representativa de 1852 jóvenes, de entre 18 y 22 años,
estudiantes universitarios, sector ABC1 de nueve ciudades de Latinoamérica. Las ciudades son: Buenos
Aires (Argentina), San Pablo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), Guatemala (Guatemala), México DF
(México), Lima (Perú), Montevideo (Uruguay), Panamá (Panamá) y Caracas (Venezuela). La proporción
de género es de 55% de mujeres y 45% de varones. Los indicadores tomados guardan continuidad y
consistencia con los relevamientos realizados anteriormente en Argentina (Cuesta, 2011), en
Latinoamérica (Telefónica, 2012), y en Europa (EDUCASE).
vi
El resultado del test de Alfa de Cronbach fue de 0.91.
vii
Estas denominaciones surgen de los marcos teóricos utilizados por cada autor.
viii
Periodizan las generaciones en Veteranos (1920-1940), Baby Boomers (1940-1960) y Generación X
(1960-1980).
ix
A mediados del siglo XX se produjo un contrato implícito entre las organizaciones y los trabajadores,
que implicaba la estabilidad en el trabajo a cambio de la fidelidad a la empresa (Neffa, 1998).
x
Según la Organización Mundial de la Salud, la adolescencia se extendió, en promedio, hasta los 25
años.
xi
“The potential for obtaining and keeping fulfilling work through the development of skills that are
transferable from one employer to another. Employability is affected by market demand for a particular
set of skills and by personal circumstances. Employees may take responsibility for developing their
own employability through learning and training, or, as part of the psychological contract, employers
may assist their employees in enhancing their employability. An important factor in employability is the
concept of lifelong learning.” (Business & Management Dictionary, 2007).
xii
Es decir, buscan adquirir, poseer y gestionar por y para sí mismos una formación y un conjunto de
competencias (tanto genéricas como específicas) que los convierta en trabajadores capacitados y
versátiles, fácilmente adaptables a los requerimientos de los puestos de trabajo que les resulten
atractivos (Cuesta, 2012), con las implicancias importantes que esto conlleva (Campos Ríos, 2003).
xiii
En estos últimos países, se marca los años de esta generación entre 1980 y 2000. Dadas las
diferencias en la transmisión y difusión de la tecnología, un rasgo fundamental para definir a esta
generación, el corte para Latinoamérica se acepta entre 1985 y 2005 (Cuesta, 2012).
xiv
Ver, por ejemplo, Arostegui (2004) y Souto (2007).
xv
Nacieron y se educaron con los procesos de democratización de la región; en consecuencia, tienen una
visión de la autoridad y de la disciplina muy diferente de las generaciones anteriores (Cuesta, 2012).
xvi
Estas características son más fuertes en los sectores medios, medios altos y altos, como demostró
Cuesta (2012).
xvii
Por ejemplo, en promedio, la generación Y de Latinoamérica pasa 10 horas por día conectada a
Internet. Asimismo, el 75% tiene a sus abuelos vivos, y asignan un rol prioritario en sus necesidades a la
familia.
xviii
Todos los gráficos fueron elaborados a partir de la encuesta realizada en 2013, según se describe en
el texto.
xix
Asimismo, las experiencias laborales, y en especial de formaciones estatales, tienen sus diferencias
aun en el marco de los procesos regionales.

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Revista Electrónica Gestión de las

Cuesta, Eduardo Martín

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=477847107002

Cómo citar el artículo

La Generación Y latinoamericana en las organizaciones: algunos aportes

Latin-American Generation Y in the organizations: conceptual and empirical approaches

Edición Nº 19 – Mayo de 2014

Eduardo Martín Cuesta

O nos adaptamos, o morimos. Estos jóvenes tienen las ideas

un problema estratégico: estos jóvenes serán los cuadros de reemplazo

estabilidad en el empleo sino en la empleabilidadxi (EeE)xii. Frente a este desafío, las

92% 92% 89% 72%

60% 51% 39%

70% 46% 57%

27% 28% 28% 26%

59% 31% 30%

50% 21% 44% 34%

20% 39% 38%

Las respuestas se correlacionan con las anteriores. A nivel latinoamericano, lo más

importante es que las diferencias en los sistemas de educación de nivel universitario

5. Molinari, Paula. 2011. Turbulencia Generacional. Temas. Buenos Aires.

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