RELATIONING

Dr. Roberto ( Bobby) Friedmann

Marketing Department
Terry College of Business
University of Georgia, Athens, GA
[email protected]
 Relationing

• Antecedentes

• Modelo de las 6R

• Indicadores de Gestión

• Qué nos permite hacer el modelo?

• Preguntas y respuestas
• AT&T , EEUU

• Oscar, Cravates , Stein am Rhein, Suiza

• First American Bank, Athens, GA, USA

• Julio, lustrador de zapatos, Bar Manchester, Montevideo

• Hotel y Club de Golf del Yacht, Asunción, Paraguay

• Intercontinental Gran Stanford Hotel , Hong-Kong

 Las realidades actuales para los gerentes de marketing son :

• Consumidores cada vez más educados, y más exigentes

• Carteras de marcas más complicadas -- dada la gran proliferación de marcas
• Más mercados saturados y/o maduros
• Competencia cada día más sofisticada y agresiva
• Dificultad en diferenciarse
• Reducción de lealtad a las marcas en muchas categorías de consumo
• Aumento de marcas privadas
• Fragmentación de medios de comunicación masivos
• Erosión en la efectividad de medios de comunicación tradicionales
• Emergencia de nuevos métodos y canales de comunicación
• Aumentos de costos promocionales
• Reducción de presupuestos publicitarios y promocionales
• Aumentos en costos de desarrollo e introducción de nuevos productos
• Aumento en el número y tipo de canales de distribución disponibles
• Orientación a corto plazo en la evaluación de desempeño
 Cómo ha evolucionado el pensamiento de marketing?

Marketing Masivo Marketing de segmentos Marketing Relacional

• Marketing Masivo
enfoque en productos, clientes anónimos, campañas de comunicación de amplio alcance y
unidireccionales, horizontes de tiempo a corto plazo, investigación de mercado en base a
proyectos grandes con debida escala, etc.

• Marketing de segmentos
enfoque en nichos y/o grupos de mercados y/o clientes, tipologías identificables de los
mismos, campañas de comunicación más definidas y en mayor cantidad, más frecuente
investigación de nichos o segmentos, enfoque a corto plazo, variaciones de productos
basadas en preferencias de segmentos, canales por segmento, etc.

• Marketing Relacional
enfoque en clientes individuales, muchas campañas de comunicación y muy variadas pero
con alcance limitado, investigación a nivel individual, horizonte de tiempo a largo plazo,
comunicación individualizada, innumerables adaptaciones de bienes y servicios --
teóricamente infinitas.
 Cuál es el mayor problema?

A pesar de la enorme cantidad de literatura y expertos en el tema, el concepto

de marketing relacional, o marketing de relaciones, continúa siendo:

mal entendido,
mal interpretado,
y pésimamente ejecutado.

Cabe hacer dos preguntas fundamentales entonces :

1) por qué ocurre esto?

2) qué podemos hacer al respecto?

 Por qué es el marketing de relaciones
mal entendido, mal interpretado y mal ejecutado?

Principalmente, porque muchos piensan erróneamente que el uso de

herramientas informáticas como CRM, es sinónimo de practicar marketing
relacional.

Proveedores, expertos, y académicos se han “enamorado” de la tecnología

-- obviamente importante -- y han perdido de vista que la misma no es equivalente
a dominar y manejar el concepto. (Similar a la debacle de las punto com.)

**** Porque la difusión de tecnología ha sido mucho más rápida que el cambio de
mentalidad necesario para los equipos gerenciales.

Porque el modelo clásico de marketing ( 4P) es atractivo, maduro, y en realidad

mucho más fácil de implementar que el marketing relacional.
 Las 4P y el “marketing”…..

La práctica del marketing sigue orientándose mayormente por este famoso

esquema de casi 50 años!

Aunque el modelo clásico llama a pensar en el consumidor, el marketing

relacional requiere que éste, sea el sine-qua-non, o razón de ser del enfoque.

El modelo clásico no considera la relación individual con el cliente, el valor de la

relación con el cliente, y/o el manejo de la relación con el cliente en el tiempo.

Sugerimos entonces que hasta el nombre de la disciplina puede ser engañoso

hoy en día. Ya no se trata de llevar productos a un mercado prácticamente
anónimo. A lo que debemos aspirar, es a manejar relaciones con nuestros
clientes a través del tiempo, es decir una “etapa de relaciones comerciales”:
“RELATIONING” (como rótulo semántico compatible)
 Qué podemos hacer al respecto?

Podemos adoptar un modelo nemotécnico rápidamente aplicable, a modo de

orientar la toma de decisiones de la empresa bajo el paradigma relacional.

El nuevo modelo representa una guía de acción, haciéndonos considerar los

aspectos fundamentales para manejar las relaciones comerciales en el tiempo.

Denominamos a nuestro modelo el “Modelo de las 6R” y consta de:

la Relación,
la Retención,
la Rentabilización,
la Referenciación,
la Reactivación y
la Recuperación
de los clientes por parte de la organización.
 Modelo Gráfico de Relationing

Relación

Recuperación Retención

CLIENTE

Reactivación Rentabili-
zación

Referenciación
 Modelo de las 6R

Las 6 variables están estrechamente relacionadas entre sí.

No pensamos que hay un orden predefinido para su aplicación -- el modelo no

tiene un comienzo o un fin.

Representa una colección de actividades paralelas y permanentes.

Cada una de las seis variables propone acciones orientadas al manejo de

relaciones de la empresa con clientes y/o consumidores individuales.

Las 6R no son variables nuevas; todas son reconocidas ampliamente como

importantes y de utilidad. Lo que SI es nuevo, es su sistematización e
integración como herramienta para administrar las relaciones de la empresa en
forma sistemática, y con real valor-agregado.
RELACION
 Relación…

• Las relaciones entre clientes y empresas siempre han existido; la norma es que
las empresas hacen poco o nada para controlarlas.

• Generalmente, vemos series inconexas de interacciones, sin un reconocimiento

o aprendizaje de la historia de la relación por la empresa.

• A menudo los clientes otorgan gran importancia a las relaciones que tienen con
empresas, son parte importante de sus vidas, y/o forman partes de hábitos de
consumo.

• Marketing relacional “obliga” a reconocer estas relaciones y a entender que

pueden ser mejor diseñadas y administradas por la empresa.

• El desafío es convertir a la primera interacción con el cliente en una relación, y

al igual que diseñamos y modificamos productos, debemos aspirar a: controlar,
diseñar, y monitorear relaciones, dejando detrás la etapa “artesanal” de
relaciones espontáneas.
 Las tres dimensiones de
la relación con el cliente

PROFUNDIDAD
(cantidad ALCANCE
consumida de (número de
producto) diferentes bienes
o servicios
consumidos)

DURACION
( la continuidad de
compras en el tiempo )
 Las tres dimensiones de
la relación con el cliente
Ventas en Ventas cruzadas
profundidad

PROFUNDIDAD
(cantidad ALCANCE
consumida de (número de
producto) diferentes bienes
o servicios
consumidos)

DURACION Retención y
( la continuidad de fidelización
compras en el tiempo )
 Relación…

• Cada acción de la empresa en una de las dimensiones tiende a afectar las otras
dos.

• Debemos dejar de pensar solamente en vender productos, y comenzar a pensar

en vender productos manejando las relaciones con los clientes en el tiempo!

*** Los productos y servicios son elementos pasajeros que mantienen la relación.
Ciclos de vida cortos, y competencia cada vez mayor y de distintos orígenes,
realmente convierten a los productos en elementos efímeros ( cuántos de los
modelos o marcas que consumimos hoy no existían hace 10 años? cuál les
parece será la situación en 10 años más?)

• Interesantemente, la mayoría de las empresas continúa usando indicadores de

rentabilidad centrados en productos, y enfocando sus esfuerzos de marketing en
productos y no en su activo más importante: la relación con el cliente o
consumidor.
 Relación…
Qué implica tener una relación con el cliente?

- saber quienes son, conocer sus preferencias, saber todas las

interacciones, en todos los canales, con todos los productos o servicios
(identificación)

- aceptar que los clientes difieren no solamente en cuanto al valor que

representan para la empresa, si no en sus necesidades y preferencias
( diferenciación)

- diseñar , costear, y monitorear las interacciones en todos los canales y

vía todos los medios, llevando un registro y permanentemente
evaluando resultados, a modo de generar información para mejorar
todos los siguientes contactos con el cliente ( interacción)

- individualizar los productos, servicios, modo de comunicarnos,

modo de servirle, canal donde servirle, etc. En realidad, es la
personalización masiva ( personalización)
 Postulados de la Relación

• La relación con el cliente ocurre, independientemente de lo que la empresa haga

al respecto.

• La relación suele ser asimétrica; muchas veces es más significativa para el

cliente que para la empresa, cuando debería ser exactamente lo opuesto.

• La relación puede nacer y desarrollarse en forma espontánea, pero eso no

significa que las empresas no pueden diseñar, gestionar y monitorear las
mismas.
RETENCION
 Retención…..
• Si aceptamos que las utilidades no derivan de productos sino que de la
relación, la inmediata prioridad es impedir que la misma se interrumpa, siendo la
retención fundamental para el resultado financiero de las empresas.

• Con el correr del tiempo, este flujo generalmente aumenta. ( SI el cliente nos
abandona, nos está privando de ese flujo futuro de ingresos)

• Lo CRITICO es pensar en relaciones y no en interacciones! El valor monetario

absoluto y la contribución marginal de una transacción es SIEMPRE menor que el
de la relación futura !!!

• Cada vez que el cliente vuelve: amortiza los costos originales de captación,
reduce los costos de atención, reduce la sensibilidad a la política de precios, y
aumenta la intensidad de uso de nuestra marca o servicio.

• Hoy pocas empresas realizan esfuerzos explícitos de retención, y un menor

número prioriza o sistemáticamente mide los impactos de sus esfuerzos de
retención en los resultados financieros.
 Retención…..

• Estudios muestran datos preocupantes: industrias donde en 5 años se pierden

todos sus clientes; que es de 2 a 20 veces más barato retener clientes que
procurar uno nuevo ( TARP); rubros con pérdidas anuales de entre 10% y 40% de
clientes; que el 90% de clientes perdidos no se comunican con la firma para
explicar por qué se fueron; que clientes insatisfechos cuentan a otros 10 y el
cliente satisfecho a menos de otros 5 clientes.

• La mayoría de los clientes que abandonan una relación no lo hacen por un error;
lo hacen por la falta de respuesta al error, y/o la falta de preocupación por el error.
En efecto, la empresa los “despide” y no a propósito.

• Los porcentajes de retención debe ser monitoreados con la misma atención que
los indicadores tradicionales como participación de mercado, ventas, etc.

• La rentabilidad de la relación aumenta con el pasar del tiempo, pero siempre

que la mantengamos o administremos en forma congruente con los objetivos y
características deseadas para la misma. ( Ej: automatización de servicios
bancarios)
 Retención…..
Que opciones tenemos?

• Retención utilitaria
basada en los beneficios que el cliente percibe le ofrecemos
• Retención por frecuencia de uso
dado que el cliente es leal y frecuente comprador
• Retención por potencial costo de abandono
el cliente no tiene incentivos para buscar alternativas dado los costos de cambiar
• Retención afectiva o ideológica
donde logramos crear un sentido de pertenencia o identificación ( “hincha”)
•Retención comunitaria
donde el cliente forma parte de una comunidad ligada a la empresa
• Retención por superior ejecución
donde el cliente recibe un servicio o producto que supera no solamente sus
expectativas sino a todo el conjunto competitivo.

*** Y a pesar de todas estas opciones, igual perdemos clientes, y vemos una
generalizada falta de preocupación con el problema.
 Postulados de la Retención

• la permanencia de una relación reduce los costos de transacción, tanto

para el cliente como para la empresa.

• la mayoría de los clientes que abandona una relación no se van

seducidos por la competencia, sino porque involuntariamente han sido
“despedidos” por la empresa.

• las dimensiones de una relación ( duración, profundidad, y alcance)

interactúan entre sí, por lo que un aumento en una de ellas influye en la
otras dos, y por ende, en la tasa de retención.

• la rentabilidad de una relación se incrementa a medida que aumenta su

retención.
RENTABILIZACION
 Rentabilización…

• De nada sirve retener un cliente, si el mismo no es rentable; y en circunstancias

normales, debemos asumir que toda relación es rentabilizable.

• Consideren el concepto de “participación de billetera”… generalmente las

empresas capturan solo un porcentaje de lo que el cliente gasta en el rubro.

• El manejo de precios, costos de atención, canal de distribución, modo de

atención, tamaño o cantidad de producto consumido, son todas variables que
apuntan a las posibilidades de aumentar la rentabilización de una relación.

• La rentabilidad no deriva de los productos consumidos; deriva de la relación de

la empresa con quien los consume ( cuánto, cuándo, dónde, frecuencia de uso,
niveles de exigencia del cliente, formas de consumo, formas de uso, etc.)

• La rentabilidad tampoco es atributo del cliente en sí. Un cliente puede ser

rentable en ciertas condiciones y en otras no ( cuánto, cuándo, dónde, frecuencia
de uso, niveles de exigencia del cliente, formas de consumo, formas de uso, etc.)
 Rentabilización…

• A pesar de lo que uno escucha a menudo, el manejo de precios recibe mucho

menor atención de la necesaria.

• Los resultados netos de una empresa son mucho más sensibles a una variación
de precio, que lo es la demanda:
- la sensibilidad a los precios es generalmente mayor a lo que se asume;
estudios muestran que un 1% de cambio en el precio, puede provocar una
variación del 11% en resultados netos ( cuanto menores los márgenes brutos,
mayor la variación);
- la demanda es generalmente menos sensible a lo supuesto por las empresas
( el “paradigma de sensibilidad” explica la sobre-ponderación del impacto de
precios en el consumidor). Esto se basa en una visión “viciada” por el
enfoque racional de economía clásica. Considere cómo en marketing, lo
probamos incorrecto vez tras vez.

• Hay dos tácticas básicas para mejorar la rentabilización:

1) hacer rentables a los clientes “bajo cero”, y
2) aumentar la rentabilidad de clientes hoy rentables
 Rentabilización…

• El desafío comienza por saber qué clientes son rentables! Por ende, la empresa
necesita modelos de rentabilidad por relación, y no por producto o contribución.

• Las variaciones en el costo de atención al cliente puede tener una varianza

enorme, aún con el mismo producto, y entre clientes. Consecuentemente, hoy
firmas tienen clientes no rentables sin siquiera saberlo! La clave es la falta de
información sobre el costo de cada relación (e.g., banca en USA).

• La rentabilidad por cliente no es fácil de estimar y va más allá de la contribución

marginal neta que dejan los productos que el cliente usa. Hay que considerar
también : la mezcla de productos o servicios de ese cliente, la manera de uso, la
frecuencia de uso, los precios o tarifas a las que consume y cuándo lo hace, los
canales donde consume, los canales de comunicación que utiliza, etc .

• Un excelente ejemplo de miopía en rentabilización son las “purgas” de carteras

de clientes de bancos, dado niveles de depósitos establecidos a-priori.

• Una relación no rentable en el presente no implica que sea no rentable en el

futuro inmediato.
 Rentabilización…

• Los estudios muestran datos importantes: ( e.g., Gupta & Lehman)

- si reducimos un 10% el costo de adquisición de nuevos clientes, el
valor vitalicio de la cartera aumenta aproximadamente un 1%
- si reducimos costos generales en un 10%, el valor vitalicio de la cartera
aumenta aproximadamente un 10%
-si aumentamos un 10% el nivel de retención, el valor vitalicio de la
cartera aumenta aproximadamente un 30%

• Ejemplo de banca de USA … costo promedio de transacción :

en sucursal = $ 1.15
por teléfono = $0.54
cajero automático = $0.25
por internet = $0.02
( según ABA, el 65% de cuentas de banca individual en USA no son rentables)
 Rentabilización…

• Por qué es normalmente más sencillo rentabilizar un cliente actual, que generar
un cliente nuevo?

Por la gran variedad de posibles soluciones: nueva estructura de precios,

innovaciones en empaques, innovaciones en distribución, diferentes tamaños,
venta cruzada de servicios, “combos”, ampliación de cartera de marcas,
reducción o aumento de canales, etc

• Adicionalmente, es crítico también aumentar la rentabilidad de aquellos clientes

ya rentables!! Si profundizamos la relación, la contribución de la misma aumenta
en forma significativa.

( Esto es frecuentemente ignorado por muchas empresas)

 Postulados de la Rentabilización

• toda relación puede ser rentabilizada.

• la rentabilidad no es un atributo de los producto o los clientes, sino de

las relaciones.

• normalmente, rentabilizar a un cliente no rentable, no es el resultado de

venderle más, sino de venderle de manera diferente: mediante canales
distintos, con una mezcla de productos distinta, con una estructura de
precios o formas de contacto diferentes, etc.

• la rentabilidad de una relación es más sensible a los precios que la

demanda.

• la rentabilidad de una relación tiende a aumentar en el tiempo.

REFERENCIACION
 Referenciación…

• Cuántas veces son sus decisiones de consumo influenciadas por la opinión, la

recomendación, o sugerencia de un amigo, colega o familiar?

• Las referencias personales deben ser vistas como un medio de comunicación

más , y muchas veces el más importante de la empresa -- es decir, hay que
asignarles tiempo, esfuerzo y rubro.

• La meta básica es que las relaciones de la firma generen otras relaciones

similares. El desafío es hacer marketing con las personas y no hacia las
personas.

• Es un proceso similar a los otros medios comunicacionales. La fórmula

recomendada es que el mensaje que deseamos nuestros clientes manejen:
- debe ser breve;
-preferiblemente debe tener una historia ( principio, desarrollo , y un fin );
-- debe ser interesante , diferente o novedoso;
- debe valer la pena ser contado;
- debe ser simple, y no estar cargado de cifras o elementos difíciles de recordar.
 Referenciación…

• El proceso de administrar la referenciación no es complicado:

-la empresa selecciona un público inicial ( PI) a quien hacerle llegar el mensaje.
-el PI debe hacerle llegar el mensaje al público objetivo (PO).
-el proceso de difusión de PI a PO es similar al contagio viral, de ahí el término de
marketing viral y modelos de difusión epidemiológicos. Cuanto más potente el virus,
más rápido se propaga.
-el PI puede estar compuesto de : clientes potenciales, actuales clientes, o
subconjuntos preseleccionados. Pueden ser empleados claves de la empresa, grupo
puntual de profesionales, capitanes de equipos deportivos.
-el entorno donde se contactan el PI con el PO y se produce la transmisión del mensaje
es importante: seminarios, lanzamientos de productos, campeonatos deportivos,
sesiones de capacitación, clubes sociales.

• El rol de relaciones públicas es importante en este proceso. No como mensaje

publicitario, sino cubriendo el proceso de difusión.
 Referenciación…

• Estudios muestran que: el 45% de compradores de internet eligen sitios por

recomendación ( considere cuántas empresas no saben quienes son sus
influenciadores cibernéticos); el impacto de referencias personales en recompras
es el doble que la publicidad corporativa ( G.E.) ; TARP recomienda que 10% del
presupuesto promocional sea adjudicado a atención al cliente, específicamente
para generar referencias.

• Las cifras tradicionales de WOM no han cambiado: la norma es 11 referencias

negativas contra menos de 5 positivas. Esto es conocido por todos, y una razón
clave para explicar la credibilidad que tiene este proceso.

• La internet ha generado situaciones interesantes a considerar:

- se generan muchas más referencias positivas
- la velocidad del proceso es tremendamente más rápida
- en el mundo virtual, las referencias son la principal fuente de nuevos clientes

• El “word of mouse” es más poderoso que el “word of mouth”. Debemos

aprender a manejar digitalmente y/o provocar aumentos digitales en los procesos
de referenciación de nuestros clientes.
 Referenciación…

• Por qué es un proceso tan poderoso?

- la percibida independencia le da credibilidad

- cuenta experiencias reales con el producto o marca ( reduciendo
entonces el riesgo de adopción)
- transmite experiencias indirectas
- se alimenta a sí mismo
- ahorra tiempo y dinero a quienes reciben referencias
- no depende de grandes presupuestos
- puede distinguirse del ruido publicitario que nos rodea
- a los expertos les gusta influenciar

• No es interesante contemplar que existiese un gerente de referencias

personales en su empresa?

• Qué porcentaje del presupuesto promocional hoy dedican a esto?

 Referenciación…

Cómo puede la empresa facilitar o acelerar el proceso de referenciación?

• deleitando y no solamente satisfaciendo a los clientes

• ofreciendo materiales promocionales a clientes actuales
• diseñando experiencias de servicios “memorables”
• creando foros donde se pueda generar intercambio de
información entre los clientes
• facilitando el intercambio de información ( ejemplo: e-mail a un amigo)
• poniendo el producto en mano de influenciadores ( PI)
• creando programas de referencias personales
• creando programas de padrinazgo
• creando programas de marketing viral
 Postulados de la Referenciación

• las referencias personales, positivas o negativas, existen a pesar de

lo que la empresa haga.

• las referencias personales son la fuente de información con mayor

credibilidad para los consumidores.

• los clientes tienden a atraer a clientes similares a ellos, por lo que los
programas de referenciación deben dirigirse a los clientes más
atractivos para la empresa.
RECUPERACION
 Recuperación……

• Siempre van a haber errores en una relación de largo plazo, independiente de lo

que uno haga, y frecuentemente, los errores son precipitados por el mismo
cliente.

• Los errores son motivadores de insatisfacción que a menudo resultan en la

interrupción de la relación; si bien los errores son inevitables, las consecuencias
sí se pueden evitar.

• Muchas empresas dan por perdido al cliente con quien se cometió un error.

• La recuperación es óptima cuando la empresa dispone de un sistema de

detección rápida y respuesta inmediata a los problemas que tienen.

• Una correcta ejecución en la atención a clientes que sufren problemas permite

retener prácticamente al 100% de los mismos.
 Recuperación…

• La “paradoja de recuperación” nos muestra que la satisfacción de un cliente que

ha tenido una buena experiencia de recuperación, es mayor a la que tiene si no ha
sufrido un problema.

• La paradoja relevante, es que las investigaciones muestran claramente que los

clientes no esperan mucho en estas ocasiones. Pequeñas acciones y
frecuentemente de ínfimo costo real, pueden tener un impacto significativo.

• No perdamos de vista que el objetivo es retener al cliente y seguir disfrutando

de su flujo de ingresos. Consecuencia: los programas de recuperación
representan una inversión con potencial altísimo de retorno.

• Y a pesar que es más fácil y rentable retener a clientes volviéndolos a un estado

de satisfacción, la mayoría de las empresas no cuenta con esfuerzos sistemáticos
o sistemas formales para hacer esto, ni con mecanismos operativos que
automáticamente disparen respuestas apropiadas para cada caso.
 Recuperación…

• Consideremos el efecto sinérgico de un programa de recuperación proactivo,

sistemático, y bien ejecutado:

- la norma es que no exista;

- de existir y ser correctamente llevado a cabo, ya se sale de lo normal;
- si es bien ejecutado genera retención, lo que genera continuidad en el flujo de ingresos;
- si es bien llevado a cabo, sorprende al cliente;
-si sorprende positivamente al cliente, consecuentemente genera referenciación;
- si genera referenciación, impacta la retención, y por ende, la rentabilidad.
 Recuperación…

• La razón principal para explicar la falta de programas de recuperación (menos

de 10% promedio por rubro ) es el efecto combinado de: un continuado énfasis
en interacciones para vender productos, y un enfoque a corto plazo en los
esfuerzos de marketing.

• Es importante considerar que frecuentemente los clientes que más se quejan

tienden a ser los más valiosos para la empresa.

• Por qué enfatizar la ejecución? Apenas más del 30% que reciben una iniciativa
de recuperación quedan satisfechos con la misma; y en más del 50% se agrava
la situación!

• La recuperación es algo que el buen cliente espera…… usualmente en vano!

 Recuperación…

Qué iniciativas de recuperación valoran los clientes?

- que le “manejen” el enojo o molestia

- que le pidan disculpas por el error o problema que le crearon
- que el empleado de la firma no sea defensivo, y sea humilde y correcto
- que le hagan un seguimiento al problema
- que admitan responsabilidad y no le pasen el problema a otro
- que el empleado actúe en forma responsable y a favor del cliente
- que lo escuchen
- que le muestren empatía
- que le den algo de valor
- que le crean y valoren su percepción

Cuántas de sus empresas realizan capacitación en forma continua para que su

personal entregue este nivel o tipo de atención al cliente?
 Recuperación…

Cómo puede la empresa facilitar este proceso?

• siempre realizando seguimientos

• midiendo el valor que tiene el cliente
• anticipando problemas
• diseñando respuestas y programas de acción para errores comunes
• minimizando los errores comunes
• recuperar aunque no sea culpa de la empresa
• recuperar aunque no sea culpa de quien atienda al cliente
• entrenar, entrenar más, y luego seguir entrenando
• respondiendo rápidamente
• respondiendo correctamente
• respondiendo con flexibilidad

Cuán bien se desempeña su empresa en este proceso?

 Postulados de la Recuperación

• los clientes no abandonan a las empresas por una mala experiencia,

sino por la falta de respuesta de la empresa a esa mala experiencia.

• es más fácil y barato recuperar una relación después de un

problema, que generar un cliente nuevo; de hecho, la rentabilidad de
los programas de recuperación suele ser mayor a la rentabilidad
promedio de las empresas.

• la satisfacción de un cliente recuperado es mayor de la que el mismo

cliente sentiría si no hubiese ocurrido un problema.
REACTIVACION
 Reactivación….

• La mayoría de las empresas cuentan con ex- clientes, y al igual que con la
recuperación, es más fácil y más barato vender más a ex clientes que procurar
clientes nuevos. Pero nuevamente, la norma es ver carencias.

• Las empresas tienden a percibir que cuando el cliente las abandona es a partir
de una experiencia negativa de magnitud insuperable; dado este asumido, los
esfuerzos de reactivación se ven como no rentables.

• Las investigaciones muestran que definitivamente este no es el caso. Muchos

clientes que interrumpen una relación están perfectamente dispuestos a volver en
el futuro.

• Hemos visto consistentemente que en las bases de datos de muchos de

nuestros clientes, aproximadamente solo el 50% son clientes activos.

• El restante 50 % de clientes durmientes representa un activo potencial

tremendo!
( recordemos que éstas son personas o empresas que ya una vez superaron la
percepción de riesgo inicial en trabajar con la firma!)
 Reactivación….

• el “paradigma de reactivación” hace que la empresa suponga que el cliente

que abandona una relación lo hace por un grado de insatisfacción tal, que
transforma en imposible cualquier intento razonable para hacerlo volver.

• El flujo de ingresos de una relación reactivada es mayor y más rápido que

una relación que comienza de cero. Además, los costos de reactivación son
ínfimos comparados con los de generar nuevos clientes.

• Los clientes reactivados tienden a consumir a niveles de uso y frecuencias

superiores a los que exhibían antes; consecuentemente, representan un activo
potencial importante para la empresa.

• Nuevamente, ésta es un área donde sistemáticamente vemos muy pocas

iniciativas permanentes y bien ejecutadas por parte de empresas.
 Reactivación….

Qué puede hacer la empresa para facilitar este proceso?

• no pensar que los ex clientes son irrecuperables

• definir correctamente qué clientes desea reactivar
• diseñar incentivos u ofertas mejoradas para incentivar la reactivación
• no pretender que un único contacto con el ex cliente será suficiente
• facilitarle el regreso al cliente ( minimizando la burocracia)
• personalizar el contacto lo máximo posible ( ej: teléfono es mejor que carta)
• intentar la reactivación lo más cercano posible al abandono
• comprender que generar confianza en la empresa es imperativo

Cuán buen trabajo está haciendo su empresa en este proceso?

 Postulados de la Reactivación

• la mayor parte de los clientes que abandonan una relación están

dispuestos a reanudarla.

• es más fácil y más barato reactivar una relación que generar una
relación nueva.

• los ingresos de una relación reactivada tienden a aumentar más

rápidamente que los de una relación nueva.
 Modelo Gráfico de Relationing

Relación

Recuperación Retención

CLIENTE

Reactivación Rentabili-
zación

Referenciación
 Cómo podemos evolucionar del
marketing de bienes o servicios
al marketing de relaciones?

( cómo pasamos del marketing al relationing?)

 cómo pasamos del marketing al relationing?

Ejecutando correctamente
Qué? Porqué? Cómo? Cuándo? Dónde? Quién?

Cambio de mentalidad:
Pasando de concentrarnos en interacciones de ventas a administración de
relaciones, y adoptando el modelo de las 6R.

Utilizando indicadores apropiados:

Es imperativo monitorear el desempeño de la empresa en la relación con sus
clientes. Los indicadores son necesarios a nivel individual, de cada cliente en
particular, y a nivel agregado de la empresa en su totalidad.
Ejemplos de Indicadores de Gestión
para Modelo de las 6R
 Relación
Indicadores individuales
Costo de adquisición del cliente
Participación de billetera del cliente
Profundidad de la relación
Alcance de la relación
Duración de la relación
Valor vitalicio actual
Valor vitalicio potencial

Indicadores Agregados
Promedios de indicadores individuales ( arriba)
Número de relaciones monitoreadas
Número de relaciones adquiridas en el período anterior
 Retención

Indicadores individuales
Número de quejas presentadas
Tipo de queja o reclamo presentado
Tiempo de la relación con el cliente
Duración del abandono o deserción
Razón por abandono o deserción
Frecuencia de contacto
Participación en programas de lealtad o promocionales

Indicadores agregados
Promedios de indicadores individuales ( arriba)
Porcentaje anual de abandonos
Principales causas de abandonos
ROI programas de retención
 Rentabilización

Indicadores individuales
Costos individuales
Ingresos individuales
Rentabilidad individual
Ingresos potencial individual
Nivel de sensibilidad a precios

Indicadores Agregados
Promedios de indicadores individuales ( arriba)
Costos de programas y/o eventos
Costos de productos y/o servicios
Porcentaje de clientes actualmente rentables y no rentables
ROI iniciativas y programas del programa
 Referenciación

Indicadores individuales
Modo como el cliente supo/averiguó de la empresa y/o producto
Número de personas o clientes que ha recomendado
Nombres de personas o clientes que ha recomendado
Ocasiones en las que ha recomendado otros clientes
Razones por las que recomendado a otros clientes
Marcas, servicios o productos que ha recomendado a otros clientes

Indicadores agregados
Promedio de indicadores individuales ( arriba)
ROI a programas e iniciativas de referenciación
Número de programas/eventos de referenciación
Ciclo cronológico de programas de referenciación
Orígenes o fuentes más comunes de clientes
 Recuperación

Indicadores individuales
Origen del problema o error
Tipo de problema o error
Número de problemas o errores anteriores
Tipo o número de problemas anteriores
Tipo de iniciativas de recuperación utilizadas
Número de iniciativas de recuperación utilizadas
Grado de ( des)satisfacción con la recuperación

Indicadores agregados
Promedio de indicadores individuales ( arriba)
ROI de programas e iniciativas de recuperación
 Reactivación

Indicadores individuales
Mecanismo de reactivación utilizado
Número de iniciativas de reactivación utilizadas
Tiempo desde último contacto o compra
Costo de reactivación
Valor vitalicio desde reactivación
Valor vitalicio antes de reactivación

Indicadores agregados
Promedio de indicadores individuales ( arriba)
Grado de efectividad por tipo de iniciativa de reactivación
ROI de programa de reactivación
 Modelo Gráfico de Relationing

Relación

Recuperación Retención

CLIENTE

Reactivación Rentabili-
zación

Referenciación
 Qué nos permite hacer el Modelo de las 6r
y el concepto de marketing de relaciones, si lo
ejecutamos correctamente?
 El concepto de marketing de relaciones …

nos ayuda a entender mejor cuál es realmente nuestro negocio.

 El concepto de marketing de relaciones …

nos ayuda a entender que hay, en efecto, 3 tipos de lealtad a la marca:

1) Forzada …. Impuesta por monopolio, mientras el mismo dura

2) Paga … dirigida a clientes cautivos, con prostitución de

precio siempre presente

3) Emocional … que puede durar indefinidamente.

Lo imperativo es involucrar emocionalmente al cliente!!

 El concepto de marketing de relaciones …

nos puede dar buenas herramientas para ayudarnos a pasar al cliente de un

estado de: satisfacción, a entusiasmo, y eventualmente al afecto

Satisfacción

Entusiasmo

Afecto
 El concepto de marketing de relaciones …

nos da una enormidad de información y oportunidades para administrar

correctamente, y con más herramientas, los “momentos de la verdad”
-- fundamentales en la relación con el cliente.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos deja ver más claramente que no debemos “casarnos” con los
procesos internos de la empresa. Los mismos deben adecuarse al
objetivo deseado, al mercado y el entorno competitivo, y NO viceversa.
El concepto de marketing de relaciones …

nos facilita el determinar quiénes y/o cuáles son los

clientes que debemos aprender a “despedir”.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos ayuda a entender que necesitamos una variedad de criterios e

indicadores de gestión para evaluar qué mercados, segmentos, o
negocios son obsoletos o no viables.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos facilita ver la imperiosa necesidad de siempre tener, por lo menos

una respuesta o innovación pronta, para contestarle a la competencia.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos muestra lo importante que es saber discriminar

entre datos e información.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos debería convencer de la importancia de tener la tecnología

adecuada para apoyar la toma de decisiones y facilitar
procesos operativos, y no, tratar de diseñar procesos o tomar
decisiones en base a la tecnología que tenemos.
 El concepto de marketing de relaciones …

debería convencernos que debemos trabajar con flexibilidad…..

en casi TODO !!!
 El concepto de marketing de relaciones …

más que refuerza la idea que debemos estar siempre preocupados

por la competencia, pero obsesionados con los clientes.
 El concepto de marketing de relaciones …

nos obliga a recordar que constantemente debemos buscar elementos,

oportunidades, y maneras para mimar y sorprender al cliente.
 El concepto de marketing de relaciones … …

debería convencernos de la imperiosa necesidad de

constantemente invertir en el equipo humano, realizar “coaching”,
permitir y ( pro-activamente usar ) sus errores, y siempre tratar de
explotar / aprovechar la pasión que la persona tenga.
 El concepto de marketing de relaciones …

es una manera excelente de entender el concepto fundamental que todos

compramos y comercializamos soluciones, y no servicios o productos.
El concepto de marketing de relaciones …

nos refuerza la importancia de tener y trabajar con

sentido del humor !!!
GRACIAS !!!