Yandra Bernal Olaya

Cód. 713171044
Proyectos I
Administración de negocios internacionales

Caso – Starbucks: Brindando servicio al cliente

1. Identificación de conceptos teóricos

 Recesión: a mediados del año 2002, se presentó una recesión en Estados Unidos,
debido a la cual el comercio en este país se vio gravemente afectado, sin embargo,
para Starbucks dicha recesión no fue un impedimento, ya que, tuvo un crecimiento
en comparación con otros locales de 5% en ventas, manteniendo esta cifra durante
11 años consecutivos.

 Estudio de mercado: Starbucks realizaba constantemente estudios de mercado y

el más reciente de ellos, revelo que, aunque ofrecían un buen servicio al por menor,
el negocio no estaba cumpliendo con las necesidades del cliente específicamente
en el área de satisfacción al cliente.

 Inversión: debido a los resultados del estudio de mercado, Christine Day,

vicepresidente senior de administración de Starbucks y asociados, crearon un plan
de inversión anual adicional de 40 millones de dólares en los 4.500 locales que
tenía la compañía, con el fin de que cada local trabajara el equivalente a 20 horas a
la semana. Lo anterior, con el propósito de optimizar el servicio y así mismo,
incrementar la satisfacción de los clientes en el negocio.

 Segmentación de mercado: cuando Schultz, director general de Starbucks paso a

ser el dueño de la compañía, tomo el control de ésta y comenzó con la apertura de
nuevos locales, en los cuales vendía café en grano y café “premium” en taza, que
eran preparados especialmente para clientes bien educados, fundamentalmente
mujeres profesionales entre 25 y 44 años.

 Bolsa de valores: Schultz, tomo la decisión de empezar a cotizar en bolsa,

iniciando el proceso con 25 millones de dólares. Para el año 2002, Starbucks ya
estaba posicionado como una marca dominante de café norteamericano, a partir de
ahí, las ventas aumentaron a una tasa de crecimiento anual compuesta de 40%, así
mismo, tuvo un crecimiento anual compuesto de 50% en ingresos netos, esto, como
resultado de la atención a 20 millones de clientes únicos en 5.000 establecimientos
ubicados alrededor del mundo y con la apertura promedio de 3 locales diarios.
 Marketing: Starbucks alcanzo el éxito en esta época sin incurrir en altos gastos en
publicidad, puesto que, en sus tiendas utilizaban material de publicidad en los
puntos de venta y en la comercialización en los locales, destinando un presupuesto
menor al 3%, inferior a lo que gastaban las cadenas de comida rápida.

 Propuesta de valor: esta compañía ofrecía un valor agregado diferenciado que

consistía en la generación de experiencia para sus clientes por medio del consumo
de variedad de café con estándares de calidad, así mismo, ofrecía un excelente
servicio al cliente y un ambiente agradable en sus establecimientos.

 Experiencia y estrategia de marca: Starbucks buscaba transmitir al cliente una

experiencia memorable a través del consumo de café, de manera tal, que
pretendían que el café que vendían estuviera presente en la vida diaria de las
personas, animándolos a regresar al establecimiento e incitándolos a que
comunicaran su experiencia con la marca a otras personas, de esta manera, la idea
que se transmitía se basaba en la frase “Café Vivo”, la cual reflejaba la manera en
la que la compañía daba importancia a la conservación de la cultura nacional de
café

 Cadena de suministro: en su mayoría, la compañía manejaba la cadena de

suministro con el objetivo de mantener los estándares de calidad. De esta manera,
Starbucks trabajaba de manera directa con los cultivadores de granos de café verde
ubicados en diferentes países, además, se encargaba de supervisar el proceso de
tostado y tenia control total de la distribución a los establecimientos alrededor del
mundo.

 Servicio al cliente: por medio del buen servicio prestado por los trabajadores de
cada uno de los establecimientos de Starbucks, la compañía buscaba inspirar a los
clientes y para lograr esto, Starbucks tenía una política que consistía en que los
empleados respondieran simplemente “sí” al cliente ante sus peticiones, con el
objetivo de prestar un mejor servicio.

 Fidelización: la compañía identifico que los clientes más leales visitan en promedio
las tiendas de Starbucks 18 veces al mes, por lo cual, los colaboradores tenían la
tarea de reconocerlos y preparar sus bebidas de la manera más precisa, de acuerdo
a sus gustos y preferencias.

 Ubicación y diversificación de productos: Starbucks tenia estratégicamente

ubicados los establecimientos de venta en lugares de mucho tráfico de personas y
gran visibilidad, ubicándose en centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios. Por otra parte, la variedad de productos ofrecida en dichos
establecimientos dependía del tamaño y la ubicación que éstos tuvieran.

 Distribución: comercializaba sus productos por medio de canales de venta

minorista, los cuales no operaba directamente la compañía, por lo que eran
 nombradas “operaciones especiales”, que representaban el 15% de los ingresos
netos de la compañía y que provenían de cuentas con servicios de comidas y
restauración, locales minoristas domésticos, locales internacionales, locales
domésticos, depósitos, ventas por correo y por internet.

 Alianzas estratégicas: Starbucks tuvo que realizar una alianza con Pepsi-Cola con
el objetivo de distribuir en Estados Unidos su Frappuccino embotellado, por otra
parte, también realizó una asociación con Dreyer’s Grand Ice Cream para llevar a
cabo el desarrollo y posterior distribución de su línea de helado “premium”. La
compañía tenía una filosofía muy clara y era llegar a sus clientes a través de
diferentes medios, para lo cual establecían como estrategia la generación de
relaciones con terceros que cumplieran con dos criterios, el compromiso con la
calidad y la presencia de valores compartidos, para de esta forma llevar la marca a
nuevos consumidores.

 Cultura y clima organizacional: contaban con 60.000 colaboradores en todo el

mundo y a los cuales consideraban como “socios”, puesto que, desde sus inicios la
compañía a creído en la idea de que la satisfacción del empleado se ve reflejada en
el servicio que este ofrece y por ende en la satisfacción del cliente. De esta manera,
Starbucks tenía como política el ofrecimiento a sus empleados de seguro medico y
opciones sobre acciones, además, brindando un lugar agradable para trabajar,
posicionándolo en el ranking de los mejores lugares para trabajar en el puesto 47 de
la revista Fortune. Por otra parte, la compañía tenia una tasa de rotación de
empleados muy baja, así mismo, les daban la oportunidad a los empleados de
ascender dentro de la compañía.

 Capacitación: cada vez que Starbucks contrataba un nuevo empleado para sus
locales, les brindaban capacitaciones con el objetivo de que éstos prestaran el
mejor servicio posible. Los entrenamientos se dividían en el desarrollo de dos tipos
de habilidades, en primer lugar, las habilidades duras que se basaban en el
aprendizaje del uso de la caja registradora y la mezcla de bebidas, de esta manera,
aseguraban la calidad de sus bebidas. En segundo lugar, el entrenamiento se
enfocaba en habilidades blandas, donde instruían a los empleados a relacionarse
de manera correcta con los empleados.

 Productividad: la compañía se enfocaba en aumentar la eficiencia en cada uno de

sus establecimientos por medio de sus empleados, específicamente de los
“baristas”, de manera tal, que eliminaban todos los trabajos que no generaban valor,
para así facilitar el proceso de producción de las bebidas y eliminar cuellos de
botella realizando redistribuciones en los locales, así mismo, la compañía impuso
una meta de servicio que se basaba en que el empleado debía servir al cliente en
tres minutos, empezando a medir el tiempo desde que el cliente realiza la fila, hasta
que obtiene su bebida.

 Evaluación de desempeño: Starbucks estableció parámetros para medir el

desempeño del servicio ofrecido en sus locales con informes mensuales y listas
 internas de verificaciones, lo anterior, a través de una herramienta denominada “foto
instantánea al consumidor”, que consistía en que cada establecimiento era visitado
por un comprador anónimo tres veces en un trimestre, donde evaluaba 4 criterios
básicos de servicio: el servicio, la limpieza, la calidad del producto y la velocidad del
servicio.

 Competencia: Starbucks era un competidor fuerte en Estados Unidos, por lo cual,

sus contendientes que estaban concentrados regionalmente trabajaban por generar
una diferenciación en su marca. De esta manera, la compañía competía con
cadenas de cafeterías de pequeña escala de especialidad independientes como
Caribou Coffe y Peet’s Coffe and Tea, también con cadenas de donas y pastelitos
como Dunkin Donuts.

 Estrategia de crecimiento: con el objetivo de establecer la marca como la más

reconocida y respetada del mundo, en el 2002 la compañía diseño estrategias para
generar crecimiento, las cuales consistían en generar la expansión de venta
minorista a través de la inmersión en nuevos mercados y la concentración
geográfica de los establecimientos existentes y, por otra parte, la innovación en
productos, con el lanzamiento de estos de forma regular en un ciclo de 12 a 18
meses.

 Expansión y franquicias: a nivel internacional la compañía tenia planes

ambiciosos en cuanto a expansión, pues para ese momento contaba con 300
establecimientos propios en Reino Unido, Australia y Tailandia, adicionalmente,
tenia 900 establecimientos que funcionaban como franquicias en países como Asia,
Europa, Oriente medio, África y Latino América, teniendo mayor concentración de
locales en Japón con aproximadamente 400, sin embargo, el objetivo plateado por
Starbucks era tener 15.000 locales internacionales.

 Investigación y desarrollo: la compañía tenia un grupo que creaba los productos

nuevos por medio de sesiones de grupo, experimentos en los establecimientos y
pruebas de mercado, de esta manera, los nuevos productos debían cumplir con
unos parámetros como el tiempo de preparación, aceptación del consumidor y de
los colaboradores, este último paramento era el de mayor importancia, debido a que
consideraban que el éxito de la bebida dependía en gran medida de la aceptación
de los colaboradores, con el argumento de que si a ellos les entusiasmaba el
producto, no la venderían.

 Innovación: en noviembre de 2001, Starbucks implemento una tarjeta de

acumulación de valor, que era una tarjeta magnética inteligente prepago y la cual
podía ser utilizada en cualquier establecimiento de Norteamérica, las cuales
tuvieron muy buena aceptación por parte de los clientes, además, la compañía
identifico que los clientes que tenían la tarjeta visitaban con más frecuencia los
establecimientos y se evidenciaba una disminución en el tiempo de transacción.
2. Análisis de variables y datos numéricos anexos del caso

 Tabla 1: de acuerdo con el estudio de mercado realizado, los consumidores

encuestados se referían a las cafeterías independientes como sociales e
inclusivas, diversas e intelectuales, estimulantes a pasar el tiempo y
particularmente atractivas para consumidores jóvenes, por otra parte, con
respecto a Starbucks, para éstos consumidores los establecimientos reflejaban
tendencia al estar ubicados convenientemente en todas partes, sin embargo,
consideran que es un buen café de paso para encontrarse y seguir adelante. De
esta manera, se identifica que a pesar de que Starbucks tenía amplia presencia
en el mercado, tenía una diferenciación mínima respecto a otras cadenas.

 Taba 2: los consumidores asocian la marca Starbucks con cincos principales

atributos, el primero de ellos y el más importante es que éste es conocido por
ser un café gourmet, donde el 54% de los encuestados estuvieron fuertemente
de acuerdo, seguido, está la disponibilidad en muchos lugares, con el 43% de
los encuestados de acuerdo, en el tercer puesto se encuentra el atributo
corporativo que cuenta con el 42% de consumidores de acuerdo, por otra parte,
esta la tendencia con el 41% y finalmente, el tributo menos importante de este
top 5 con 39% de consumidores fuertemente de acuerdo, que radica en que el
consumidor siempre se siente bienvenido en Starbucks.

 Figura 1: con relación al comportamiento del consumidor, se puede evidenciar

que los clientes de Starbucks tendían a visitar los establecimientos de forma
similar, ya que, sobre el porcentaje total de la base de datos de la compañía se
puede evidenciar que un 42% de los clientes visitan la tienda 1 o 2 veces a mes,
así mismos, un 37% visitaban de 3 a 7 veces por mes, mientras que un 21%
visitaban la tienda en promedio 8 veces al mes. Por otra parte, en comparación a
las transacciones de las tiendas, un 11% visitaba éstas de 1 o dos veces al mes,
un 27% visitaba de 3 a 7 veces por mes, mientras que un 62% visitaba la tienda
en promedio 8 veces al mes. Por lo cual, se puede evidenciar que el cliente
frecuente de Starbucks solía visitar más de 18 veces al mes las cafeterías
mientras que el cliente promedio tan solo 5.

 Anexo 1: los estados financieros de Starbucks para los años fiscales

comprendidos entre 1990 y 2002, evidencian que la compañía durante este
rango de tiempo tenia mayor copropietarias en Estados Unidos que en el
mercado internacional representando una diferencia de más de 1.000 millones
de dólares en cada año. En cuanto a los ingresos netos, la compañía tuvo un
aumento de 1.980,2 millones de dólares desde 1998 hasta 2002, reflejando un
aspecto positivo para el crecimiento constante de la compañía y el beneficio
para quienes interactúan en el negocio, en cuanto al beneficio bruto, entre 2000
y 2003, Starbucks tuvo un incremento año a año de más de 300 millones de
 dólares, así mismo, los gastos operativos tuvieron un crecimiento proporcional.
Por otra parte, las ventas mensuales por local más altas se evidenciaron en el
año 2000 con la representación de un 9%, sin embargo, para el siguiente año se
presentó una baja de 4%, debido tal vez a la recesión económica que se produjo
en Estados Unidos en este periodo de tiempo.

 Anexo 2: la información suministrada del crecimiento de los locales de

Starbucks desde 1998 hasta 2002, muestra el aumento continuo de locales en
este periodo de tiempo, así mismo, se identifica que la compañía abrió 2.929
establecimientos durante este periodo de tiempo, de los cuales 1.874 era
operados por la compañía y tal solo 945 eran franquicias, producto de la
inversión en bolsa que le permitió a la compañía el crecimiento anual de ésta en
Norteamérica. De esta manera, en cuanto a los locales internacionales, se dio la
apertura de 1.81 locales, de los cuales 318 eran operados por la compañía y 863
eran franquicias, lo que demostraba que Starbucks era una compañía
posicionada en el mercado estadounidense. Finalmente, para este periodo de
tiempo, a nivel general Starbucks tuvo la apertura de 4.000 locales.

 Anexo 3: de acuerdo con la información adicional de los locales operados por

Starbucks en Estados Unidos para el año 2002, se identifica que el coste total de
horas laborales por semana, local promedio es de 360,00 dólares, por otro lado,
la cuenta total de clientes diarios promedio por local es de 570,00 dólares. De
acuerdo con lo anterior, debido a la recesión presentada en Estados Unidos para
este año, se generó una situación en la que los colaboradores de Starbucks
compartían la carga laboral con el objetivo de optimizar los recursos.

 Anexo 4: en cuanto a las ventas minoristas de “mix” de productos ofrecidos en

los locales operados por Starbucks en Norteamérica tomando el 2002 como año
fiscal, se identifica que el porcentaje de ventas más alto lo obtuvieron las
bebidas de café con 77%, seguido, se encuentran los artículos comestibles con
el 13%, los cuales son adquiridos por los clientes para acompañar su bebida, sin
embargo, este porcentaje no es significativo ya que, su actividad principal en la
venta de café; con los porcentajes de ventas más bajos, se encuentran el café
en grano y el equipamiento/accesorios con el 6% y 4% respectivamente, es
importante mencionar que anteriormente, el equipamiento y accesorios
representaba el 10%, por lo cual la disminución que se presenta puede ser
causada porque la tercera parte del consumo de café en Estados Unidos
provenía de los hogares, oficinas, restaurantes y cafeterías.

 Anexo 5: el menú típico de un establecimiento de Starbucks en Norteamérica

operado por la compañía ofrece 34 tipos de bebidas entre las que se encuentran
alternativas tales como: Tradiciones Espresso, Frappuccino, Té, Café Brewed,
Bebidas frías y alternativas de café, las cuales son ofrecidas en tres distintos
tamaños: alto, grande y venti, el costo en cuanto a los tamaños varia
aproximadamente en 1,63 dólares. Adicionalmente, la compañía también ofrece
café en grano de tres tipos: llamativos, suave y moderado, que se desglosan en
 9 tipos de café, los cuales son vendidos en unidad de fuerza de libra, brindando
la opción de compra de ½ o 1 libra y con una variación aproximada en cuanto a
precios de 4,2 a 5,3 dólares entre cada tamaño.

 Anexo 6: el total del mercado minorista de Estados Unidos en el año 2000

evidencia que la participación de mercado de Starbucks en cuanto a café de
especialidad es de 38%, mientras que los estimados representan un crecimiento
de 42% y 50% para los años 2002 y 2005 respectivamente, lo que puede ser el
resultado de la expansión de la venta minorista y el crecimiento de mercado que
evidencio la marca. Por otra parte, en cuanto a las estimaciones del mercado
minorista, se identifica que la participación de Starbucks en el segmento del
hogar es de 4% y en el canal de servicios de alimentos representa el 5%. Sin
embargo, en la categoría de café molido hubo una participación de 21,7% y una
presencia de 7,3% en el mercado. Finalmente, Starbucks tenía proyectado en
Norteamérica un ratio aproximado anual de crecimiento de 20%, que se traduce
como un aspecto positivo en cuanto al crecimiento en ventas.

 Anexo 7: con respecto a la medición del desempeño de los colaboradores por

parte de Starbucks, ésta se realizaba a través de una herramienta denominada
“foto instantánea del consumidor” que consistía en que un consumidor anónimo
visitaba la tienda con el fin de evaluar aspectos específicos tales como: servicio,
limpieza, calidad del producto, tiempo de espera promedio, y velocidad del
servicio, de acuerdo con esto, se pudo evidenciar que en primer lugar, el servicio
de Starbucks dentro del periodo evaluado tuvo una leve caída para el segundo
semestre del 2002, para luego tener una recuperación positiva en los siguientes
tres trimestres, seguido, en cuanto a la limpieza de los locales de la compañía se
presentó un aumento constante durante el periodo evaluado, sin embargo, la
calidad del producto presento varias fluctuaciones, la primera en el cuarto
trimestre del 2001 y la segunda caída para el tercer trimestre del 2002 y
finalmente, un leve caída en el primer trimestre del 2003; en cuanto al tiempo de
espera promedio, la compañía tuvo un descenso drástico durante el periodo
evaluado. De esta manera, se puede concluir que las “fotos instantáneas del
consumidor” en cuanto al “servicio legendario” que consistía en la creación de
experiencia memorable para el cliente, con el objetivo de que éste regresara y le
transmitiera su experiencia a un conocido, recibía en su mayoría una puntuación
de 3 estrellas durante el periodo evaluado.

 Anexo 8: de acuerdo con la información sobre la retención de clientes por parte

de Starbucks, se puede evidenciar que los clientes que han empezado a
frecuentar las tiendas por primera vez representaron un porcentaje significativo
de aproximadamente el 30% para el periodo comprendido entre 1994 y 1999, el
cual represento la cifra más alta hasta el año 2002, después de esto, se
presentó un descenso del 10%, sin embargo, para el año 2001 tuvo una
recuperación representada en 7%, lo cual se pudo dar debido a que la base de
clientes de la compañía ha evolucionado con el paso del tiempo. Por otra parte,
con respecto a la percepción de la marca por parte de los clientes nuevos y los
 clientes establecidos, se puede identificar que, en el segmento de los clientes
nuevos, un 45% fueron mujeres con una edad promedio de 36 años y con
ingresos aproximados de 65.000 dólares, quienes tenían una opinión global de
la marca de del 25%, mientras que en el segmento de clientes ya establecidos
con un 49% de mujeres tenían una edad promedio de 46 años y un ingreso de
81.000 dólares. Quienes tenían una mejor percepción de la marca con un 44%.
Dichos cambios, pueden atribuirse al cambio registrado en cuanto al perfil del
cliente de Starbucks que para este momento era un cliente joven.

 Anexo 9: el comportamiento del consumidor de Starbucks en cuento a la

medición por satisfacción, refleja que de acuerdo al numero de visitas a las
tiendas por mes, los tikets promedio y el promedio de vida del consumidor, los
clientes de la compañía se encuentran satisfechos con la marca generalmente,
sin embargo, estos resultados no llenaban las expectativas de Starbucks, puesto
que, estos comportamientos estaban directamente relacionados con la lealtad
del cliente con la compañía.

 Anexo 10: se evidencia que en el ranking de importancia de los atributos clave

en crear satisfacción al cliente de Starbucks, hay una variación porcentual
positiva por parte de los clientes en cuanto a factores importantes como lo son el
consumo, servicio y producto, de esta manera, la mayor puntuación obtenida se
refleja en el aspecto limpio del establecimiento con 83%, otros factores con una
valoración importante de 75% y 73% son el trato al consumidor como valioso y el
personal amigable respectivamente, que representa un porcentaje importante y
positivo para la compañía, ya que, estos factores son representativos de la
marca. Por otra parte, se encuentra el servicio rápido con una valoración de
65%, lo que refleja que el desarrollo de nuevos planes para disminuir los tiempos
de servicio funcionaria para generar una alta satisfacción al cliente, finalmente,
entre el valor porcentual más bajo dado por los consumidores se encuentra el
factor de bebidas nuevas e innovadoras, que rectifica que la compañía iba por el
camino equivocado inicialmente al enfocarse en estos aspectos.

 Anexo 11: por medio del estudio de mercado, específicamente en la encuesta

realizada en el año 2002, se evidencia que el 34% de consumidores
encuestados consideran mejoras en el servicio, especialmente en cuanto a un
personal más atento y amigable, y un servicio más eficiente y rápido, con un
19% y 10% de valoración respectivamente. Seguido, se encuentra una
valoración de 31% en cuanto al ofrecimiento de mejores precios y programas de
incentivos, dentro de los cuales los consumidores consideran importantes dos
factores: una taza gratis después de cierta cantidad de visitas con 19% y precios
bajos con 11%. En orden secuencial, la siguiente valoración corresponde a los
encuestados que no saben o ya están satisfechos, con un 28% de valoración.
Finalmente, se encuentra el mejoramiento de la calidad y variedad de productos
con 9% y el mejoramiento del ambiente con 8%.
3. Identificación de la situación planteada en el caso

La situación planteada en el caso de Starbucks se basa en primer lugar, en la

carencia de un grupo de marketing estratégico, es decir, la compañía tenía un
departamento de marketing que no estaba establecido correctamente, puesto que,
el departamento funcionaba de manera separada y los ejecutivos senior eran
quienes asumían las responsabilidades de esta área, es así como se evidencia el
principal problema de la compañía, ya que, al no tener un departamento de
marketing bien estructurado, Starbucks paso por alto aspectos importantes como la
satisfacción del cliente y sus constante cambios frente al mercado, también, debido
a que no utilizaban toda la información obtenida de los estudios de mercado para la
toma de decisiones.

Como resultado de lo anterior, la poca satisfacción de los clientes en cuanto al

servicio prestado se produjo debido a que la información que provenía por parte de
los estudios de mercado de la compañía contradecía las suposiciones que tenía
Starbucks sobre su marca y sus clientes, es así, como la empresa tenía fijado su
enfoque inicialmente en la expansión e introducción de nuevos productos al
mercado, sin tener en cuenta la satisfacción de los consumidores. De esta manera,
con el paso del tiempo, el descuido de los clientes por parte de la compañía trajo
como consecuencia la disminución de credibilidad frente a la marca, puesto que,
éstos tenían la idea de que a Starbucks “solo le importaba generar dinero” y de este
modo, la compañía había perdido la diferenciación con la que contaban sus
establecimientos en comparación con cafeterías pequeñas.

Por otra parte, como resultado de un estudio de mercado realizado, se identificó que
la percepción que tenia Starbucks de su segmento de clientes había cambiado,
puesto que, para ese momento los clientes tendían a ser más jóvenes, menos
educados, con menores ingresos y con percepciones diferentes frente a la marca en
sus visitas a los establecimientos en comparación al perfil del cliente histórico que
se tenía, lo que demostraba que la base de clientes de la compañía estaba
evolucionando.

4. Planteamiento del curso de acción

El planteamiento del curso de acción a seguir para que Starbucks corrija y solucione
sus problemas consiste en primer lugar, en el desarrollo del plan propuesto por
Christine Day, que radica en sumar veinte horas de trabajo a la semana por un
coste de 40 millones de dólares al año, con lo cual, se reduciría el tiempo del
servicio prestado en los establecimientos, con el objetivo de generar mayor
satisfacción al cliente, la fidelización de éste y la mejora en cuanto al
funcionamiento de cada uno de los establecimientos por medio de la optimización
de los procesos y reducción en el tiempo del servicio ofrecido por los colaboradores,
de esta manera, se podría generar un aumento en ventas y un retorno de la
inversión realizada para el desarrollo del plan. A pesar de que la inversión tiene un
nivel de riesgo para la compañía, debido al corto periodo de tiempo transcurrido
después de la recesión de septiembre de 2002, se considera un plan factible que
permitiría generar rentabilidad y la opción de que a largo plazo Starbucks pueda
convertirse en una las primeras opciones para los consumidores de café
estadounidense, como resultado del ofrecimiento de un servicio al cliente eficiente.
Por otra parte, se plantea como segunda opción o como opción adicional, el
correcto establecimiento de un departamento de marketing, con la creación de un
equipo profesional totalmente dedicado a esta área, el cual deberá tener contacto
directo con todas las áreas de la compañía, con el objetivo de que puedan generar
estrategias que permitan la correcta toma de decisiones y planes de acción, así
mismo, que generen la posibilidad de obtener información constaste acerca de los
cliente, para de esta manera, crear tácticas para la mejora de aspectos débiles de la
compañía y fortalecer el mercado de ésta en Estados Unidos.