Transcripciones vídeos

MÓDULO 1: ............................................................................................................ 3
Introducción al MOOC ODS: Una transformación Ineludible - Carlos Mataix y
María Ángeles Huerta ......................................................................................... 4
Hacia La Gran Transformación (1 de 2) - Carlos Mataix ................................... 6
Hacia La Gran Transformación (2 de 2) - Carlos Mataix ...................................8
El camino hacia la Agenda 2030 (1 de 2) - Manuel Almestar .......................... 10
El camino hacia la Agenda 2030 (2 de 2) - José Antonio Alonso .................... 13
El consenso Global - La Agenda 2030 (1 de 2) - José Antonio Alonso ............ 15
El consenso Global - La Agenda 2030 (2 de 2) - José Antonio Alonso ........... 17
Somos agentes del cambio. Caso práctico: Ashoka (1 de 2) - Sara Romero y
Jaime Moreno ................................................................................................... 19
Somos agentes del cambio. Caso práctico: Ashoka (2 de 2) - David Martín ...20

MÓDULO 2: ......................................................................................................... 23
Introducción al Módulo 2: Organizaciones y los ODS - Carlos Mataix y María
Ángeles Huerta.................................................................................................. 24
El nuevo contexto de las organizaciones (1 de 2) - Javier Carrasco ................ 26
El nuevo contexto de las organizaciones (2 de 2) - Javier Carrasco ................ 27
En sintonía con las nuevas tendencias - Silvia Serrano ................................... 29
Los ODS como faro para las organizaciones (1 de 2) - Marta de la Cuesta...... 32
Los ODS como faro para las organizaciones (2 de 2) - Marta de la Cuesta ..... 35
Caso práctico: Acciona.org - Julio Eisman ....................................................... 37
El compromiso de las organizaciones con sus trabajadores (1 de 4) - Ana
Moreno .............................................................................................................. 39
El compromiso de las organizaciones con sus trabajadores (2 de 4) - Ana
Moreno ............................................................................................................. 40
El compromiso de las organizaciones con sus trabajadores (3 de 4) - Ana
Moreno .............................................................................................................. 42
El compromiso de las organizaciones con sus trabajadores (4 de 4) - Ana
Moreno .............................................................................................................. 43
Caso práctico Iberdrola - Mónica Oviedo ......................................................... 45
MÓDULO 3: ......................................................................................................... 49
Introducción al Módulo 3: Iniciar el proceso de transformación sostenible -
Carlos Mataix y María Ángeles Huerta............................................................. 50
Liderazgo para la transformación (1 de 3) - Carlos Mataix.............................. 51
Liderazgo para la transformación (2 de 3) - Carlos Mataix ............................. 53
Liderazgo para la transformación (3 de 3) - Carlos Mataix ............................. 55
El cambio organizativo: Iniciar procesos de transformación (1 de 2) - Carlos
Mataix ............................................................................................................... 57
El cambio organizativo: Iniciar procesos de transformación (2 de 2) - Carlos
Mataix ............................................................................................................... 61
Alcanzar la masa crítica para la transformación - Miguel Soberón ................. 63
El proceso de reflexión - Julia Urquijo ............................................................. 66
El proceso de priorización - David Pereira .......................................................68
Caso práctico: SUEZ España (1 de 2) - Dulcinea Meijide ................................ 71
Caso práctico: SUEZ España (2 de 2) - Dulcinea Meijide ................................ 73
Caso práctico itdUPM: los ODS en la Universidad (1 de 2) - Jaime Cervera .. 76
Caso práctico itdUPM: los ODS en la Universidad (2 de 2) - Jaime Cervera .. 77
¿Cómo pueden contribuir las universidades al logro de los ODS? - María
Cortés ................................................................................................................ 79
Caso práctico: Oxfam Intermón (1 de 3) - José María Vera y Pilar Orenes ..... 81
Caso práctico: Oxfam Intermón (2 de 3) - José María Vera, Beatriz Novales y
Pilar Orenes.......................................................................................................83
Caso práctico: Oxfam Intermón (3 de 3) - José María Vera, Beatriz Novales y
Pilar Orenes....................................................................................................... 87

MÓDULO 4: .........................................................................................................89
Introducción al módulo 4: Trabajar en red para la transformación sostenible -
Carlos Mataix y María Ángeles Huerta............................................................ 90
Trabajar en red para transformar - Leda Stott................................................. 92
Caso práctico: Fundación Elecnor (1 de 2) - Pedro Duque .............................. 94
Caso práctico: Fundación Elecnor (2 de 2) - Jorge Ballester ...........................98
Caso práctico: Alianza Shire - Alejandra Rojo ............................................... 101
Comenzamos el primer módulo de este Curso sobre los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.

El curso tiene como subtítulo “Una transformación Ineludible” que hace

referencia a la imperiosa necesidad de un cambio profundo en nuestros hábitos
de producción, consumo y relación.

Este cambio no será posible sin organizaciones y personas comprometidas,

conocedoras de la Agenda 2030, y capaces de liderar su avance. A todas ellas
dedicamos este curso.

Las diferentes sesiones del curso han sido diseñadas como piezas independientes
entre sí. Tú puedes elegir seguirlas en el orden que prefieras. Aun así, el orden
que te proponemos te ayudará a establecer un hilo conductor entre los diferentes
temas.

Te sugerimos comenzar el estudio de cada sesión escuchando atentamente el

vídeo correspondiente, que te permitirá adquirir las ideas clave. Todas las
sesiones están preparadas por una persona experta en la materia.

Tras el vídeo, cada docente te propone material adicional con el que profundizar
en los conceptos más importantes. Siguiendo este itinerario, cada sesión te
supondrá una dedicación estimada de entre una hora y hora y media.

En cada uno de los módulos de este curso, además de las sesiones orientadas al
estudio individual, te propondremos cuestiones para reflexionar y debatir con tus
compañeros en los foros. Te invitamos a que participes en ellos compartiendo tus
reflexiones, tus propuestas y tus inquietudes.

Este primer módulo que ahora comenzamos se titula Agenda 2030: la

transformación ineludible y se compone de cuatro sesiones.

En la primera sesión profundizaremos en el concepto fundamental del curso: la

transformación que necesitamos para cumplir la Agenda 2030
En las sesiones dos y tres estudiaremos qué son los Objetivos de Desarrollo
Sostenible, conoceremos cómo se han construido y en qué medida configuran
esta agenda global para la sostenibilidad del planeta: la Agenda 2030.

En la cuarta sesión veremos cuál es nuestro papel como agentes del cambio al que
nos convoca la agenda. Necesitamos tus ideas y tu participación activa en este
curso. También en la transformación a la que nos invita.
Quiero comenzar llamando la atención sobre el título de este curso, 'La
transformación ineludible'. Toda acción que realizamos como es el hecho de dar
nombre a un curso, lleva implícita una expectativa; la nuestra, nuestra
expectativa, con la que iniciamos este camino, es que hemos entrado en una
nueva era de la historia de la humanidad y del planeta, una era que podría
conducirnos a un escenario de vida mucho mejor para la mayoría en la que
hagamos realidad el ideal del desarrollo humano.

Amartya Sen, premio Nobel de Economía nos enseñó hace ya tiempo que el
objetivo del desarrollo humano es lograr que toda persona pueda adquirir las
capacidades necesarias para construir libremente su propio proyecto de vida y
que por tanto el nivel de prosperidad de una sociedad está íntimamente
relacionado con las libertades económicas, sociales y políticas que sus individuos
disfrutan. ¿Estamos hoy en condiciones de ampliar esas libertades hasta
garantiza su ejercicio a cualquier persona sin importar dónde haya nacido?
¿Podemos hacerlo a la vez que la población mundial sigue creciendo? ¿Sus
expectativas también aumentan en un planeta que es físicamente finito?

No hay duda de que hoy es arriesgado hacer pronósticos optimistas, estamos en

un tiempo de cambios acelerados y algunos de esos cambios no parecen ir en una
dirección adecuada para la mayoría pero la humanidad siempre ha tenido la
sensación de estar viviendo tiempos de conmociones e inestabilidad; hasta hace
no mucho se suponía que las crisis, las epidemias, las plagas o las sequías eran
producidas por fenómenos inevitables y en muchos casos ajenos al ser humano y
eso que venimos de una era, el Holoceno, que desde el punto de vista físico y
químico a constituido el periodo más estable en la historia del planeta.

Hoy posiblemente hayamos entrado en una nueva era, era a la que Paul Crutzen,
también premio Nobel, en este caso de Química, denominó el Antropoceno y con
ello quiso llamar la atención sobre el rápido aumento de la inestabilidad. El inicio
del Antropoceno se fecha hoy en 1952, hay un cierto consenso en la comunidad
científica, puesto que, debido a los números, esos ensayos nucleares que se habían
realizado en los años precedentes podían ya en esa fecha, 1952, encontrarse
isótopos radiactivos en todos los continentes. En el Antropoceno se están
alterando a una gran velocidad muchos parámetros claves en los principales
ecosistemas que condicionan la vida en la Tierra, la temperatura media del
planeta por ejemplo o el índice de acidificación de los mares. Está finalizando
bruscamente la estabilidad que se había disfrutado en el periodo anterior.
También algunos indicadores sociales nos lanzan señales alarmantes como la
desigualdad en el interior de los países que pone en peligro la estabilidad de la
convivencia y que también daña, no debemos olvidarlo, a nuestras economías.

Pero en este escenario, al contrario de lo que sucedía en tiempos anteriores, hoy

tenemos la certidumbre de que las causas de las crisis ambientales y sociales están
en buena medida provocadas o aceleradas por la actividad irreflexiva de nuestra
propia especie que ha desarrollado, ha desplegado una capacidad colosal para
explotar y modificar el planeta. Eso quiere decir también que los medios para
enfrentarnos a estas crisis están a nuestro alcance sin necesidad de invocar a
fuerzas desconocidas ni de esperar que las cosas vuelvan por si solas a su estado
original. Pensar en que viviremos en una sociedad mejor corresponde, no hay
duda a un impulso utópico, pero la alternativa ya es no quedarnos donde estamos;
si lo hacemos, si nos quedamos donde estamos hoy, es posible que nos muevan
bruscamente y que la dirección que toman los acontecimientos ya no dependa de
nosotros mismos. La transformación es ineludible y este es el principal mensaje
de este curso y de la Agenda 2030. Podemos como civilización llegar a un acuerdo
sobre una serie de objetivos que ya tenemos sobre la mesa, los objetivos de
desarrollo sostenible cuyo logro nos permita convivir en un planeta ambiental y
socialmente incluyente.
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en efecto, se construyen sobre la base de
una hipótesis que tenemos que corroborar entre todos. Estamos como civilización
preparados para acordar unos objetivos exigentes y para desplegar un esfuerzo
conjunto como nunca antes se había conocido para lograr su cumplimiento.

Como señala el informe de síntesis para la preparación de los Objetivos de

Desarrollo Sostenible estamos en las puertas de una gran transformación, una
transformación que posiblemente ya haya comenzado y vuelvo a insistir en que
las palabras importan; Naciones Unidas no ha utilizado la palabra transición que
implicaría actuar desde las estructuras actuales, implicaría cambios
incrementales, sino que utiliza la noción de transformación porque lo que
necesitamos supone una modificación profunda de los sistemas y estructuras
convencionales por ello deberíamos prepararnos para entrar en una etapa
disruptiva en nuestro proceso de evolución.

Hace ya mucho tiempo el maestro Darwin identificó dos mecanismos

fundamentales en la evolución de las especies, la mutación que es generadora de
diversidad y la selección natural que implica relaciones de competencia entre
individuos de lucha por la supervivencia asegurando que sólo los más aptos
lleguen a perpetuarse, es la ley de la selva, analogía que por cierto también se ha
usado para describir el funcionamiento de los sistemas sociales y económicos en
los que la lógica del capital se impone al bien común; pero los estudios más
avanzados sobre la evolución demuestran que estos dos mecanismos, mutación y
selección no son suficientes para explicar la vida y el comportamiento de las
especies superiores. Como ha demostrado el bioquímico y matemático Martin
Nowak apoyándose en la teoría de juegos, para entender las estrategias que tienen
más probabilidad de éxito en la evolución se necesita incluir un tercer
mecanismo, la cooperación. La cooperación a largo plazo es la base de la creación
de sistemas más complejos, más diversos, más resilientes o capaces de absorber
los choques, sistemas en definitiva con mayor probabilidad de éxito. El éxito del
desarrollo de la especie humana basado en la transmisión de conocimientos
acumulados es seguramente el mejor ejemplo de este tipo de sistemas.
Sí, la cooperación es en el largo plazo la respuesta más inteligente, aunque no
siempre sea, todos lo sabemos, la más sencilla ni la más rápida. Los objetivos de
desarrollo sostenible son el mayor desafío que se plantea a las generaciones
actuales, llama a los grandes poderes económicos y políticos pero lo que marca la
diferencia respecto a otros retos que ha tenido que superar la humanidad a lo
largo de la historia es que convoca también a todas las organizaciones de nuestra
sociedad y a todos los individuos. Más que nunca, problemas colectivos requieren
soluciones colectivas.
Hace cerca de dos décadas la Comunidad Internacional hizo un alto importante
para observar las principales problemáticas en búsqueda de un desarrollo global,
sostenible e igualitario. Resultado de todo este proceso es la Agenda 2030 y los
Objetivos de Desarrollo Sostenible asociados a esta agenda que establecen una
visión transformadora hacia la sostenibilidad económica, social y ambiental. Los
17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS son la guía para analizar y formular
los medios para alcanzar esta nueva visión de desarrollo, pero ¿cómo llegamos a
los ODS? ¿Qué sucedió en todo este proceso? ¿Cuáles fueron los principales
aciertos y desaciertos?

En septiembre del 2000 los países miembros de las Naciones Unidas asumieron
una alianza mundial para lograr 8 objetivos en lo que se reconocen algunos
problemas globales, así como la necesidad de una agenda operativa visible y capaz
de concitar la atención internacional. Esta agenda es conocida como los Objetivos
de Desarrollo del Milenio. Ésta generó avances sustantivos en el desarrollo global
desbloqueando esa situación de no saber qué hacer en la lucha para erradicar la
pobreza sin embargo fue una agenda desarrollada para los países pobres
considerando únicamente a la economía como requisito para el desarrollo. Una
agenda de síntomas y no de causas, una agenda con muchas tareas para unos y
pocas para otros. Aun así, es una agenda con avances sustanciales pero ¿con qué
dinero se logra todo esto?

Bajo este propósito dos años después en la Conferencia Internacional sobre la

Financiación para el Desarrollo en Monterrey se abordan cuestiones sobre la
movilización de recursos financieros, el aprovechamiento de esos recursos y el
logro a nivel nacional e internacional de las condiciones económicas. Sin
embargo, no tuvo gran éxito.

En el año 2005 en la Declaración de París se establece que es preciso respaldar el

esfuerzo que realizan los países socios reforzando sus gobiernos y mejorando el
desempeño de la ayuda oficial al desarrollo mediante los principios de
apropiación, alineación, armonización, gestión orientada a resultados y
responsabilidad mutua. Si bien esta declaración es un hito importante en este
proceso de desarrollo, sólo implica a los estados y no a las ONG ni a la comunidad
civil por lo que genera un aporte discrecional.

Tuvieron que pasar 3 años para que en la ciudad de Accra se ratificara el

compromiso de la Declaración de París además de la necesidad de identificar las
políticas propicias para el desarrollo y sus flujos previsibles, la importancia de la
rendición de cuentas, los derechos humanos, la igualdad de género y temas
ecológicos en las Agendas Internacionales. Una de las mayores críticas fue que
rendición de cuentas no es sinónimo de transparencia, es por ello que en la
Agenda de Eficacia de la Ayuda del 2011 se absuelve este vacío y se identifica la
importancia de la participación de las economías emergentes y la necesidad de
flexibilizar la definición de Desarrollo. Es fundamental mencionar septiembre del
2012, Conferencia de Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible, 'RIO +20'
donde se establece que los problemas ambientales son cruciales para una visión
global de desarrollo, es decir, para alcanzar el Desarrollo Sostenible la protección
del medio ambiente debe ser parte del proceso de desarrollo y no puede ser
considerado por separado. Y nuevamente el dinero, ¿cómo se logra todo esto?

En el 2015 en Addis Abeba se realizó la 3ª Conferencia Internacional sobre la

Financiación para el Desarrollo donde se aprobó una nueva ruta para la acción.
Nuevamente no sólo no se consiguió el compromiso de financiación para llevar a
cabo la nueva agenda sino tampoco se dio el giro necesario en la orientación de
los recursos disponibles para propiciar cambios en las políticas y los marcos
regulatorios de cooperación. Otro hito importante se da ese mismo año con la
'COP 21' cuyo objetivo era el de llegar a un acuerdo mundial para reducir las
emisiones de gases de efecto invernadero.

Finalmente es en septiembre del 2015 donde, producto de todo este proceso, se

establece la Agenda 2030. Con estos nuevos objetivos de aplicación universal los
países intensifican los esfuerzos para poner fin a la pobreza en todas sus formas
además de reducir la desigualdad y todo bajo un paraguas de lucha contra el
cambio climático en un plan sostenido, sostenible e inclusivo. A diferencia de sus
predecesoras esta es una agenda universal hecha por todos y para todos. La
implicancia de la sociedad civil a través de las consultas celebradas a lo largo de
2 años en todos los países para incorporar la diversidad y multiplicidad de
posturas conllevan un compromiso y trabajo para los estados, la empresa privada,
las ONG, la sociedad en pro de un Desarrollo Sostenible donde todas y todos
estamos directamente llamados a lograrlo.
Yo creo que el origen de los ODS tiene su punto de partida, en primer lugar, en
los Objetivos de Desarrollo del Milenio, la agenda del milenio que se define por
parte de Naciones Unidas en el año 2000. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio
tuvieron enormes virtualidades, lograron convocar la atención de la Comunidad
Internacional en torno a los objetivos de lucha contra la pobreza extrema,
permitieron estimular a los países a un esfuerzo en ese campo elevando el nivel
de agenda de este tipo de problemas relacionados con la pobreza extrema, es
decir, claramente la aportación fue positiva pero tuvo también carencias que se
percibieron a medida que se avanzaba en la propia agenda, particularmente, el
carácter limitativo de algunos de los objetivos que hacía que partes esenciales del
proceso de desarrollo quedasen fuera de la atención de la Agenda de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio y después, en segundo lugar, una segunda carencia muy
importante es que era una agenda muy asimétrica con muchas tareas para los
países en desarrollo pero muy pocas para los países desarrollados y esta agenda
construida de esa manera reflejaba un mundo de relaciones norte-sur jerárquico
que ya se había superado por parte del tiempo; entonces de alguna manera los
Objetivos de Desarrollo del Milenio plantearon qué cosas habían hecho bien pero
qué limitaciones tenía y había que superar una vez que el cronograma de la
Agenda los Objetivos de Desarrollo del Milenio en 2015 se agotaba.

El segundo hito importante para entender la agenda es la Conferencia de Río y de

la Conferencia de Río sale la convicción de que los problemas ambientales son
absolutamente cruciales para cualquier concepción que se tenga de desarrollo
futuro y que esos problemas ambientales habían quedado diluidos en Agendas de
Desarrollo anteriores, más bien se habían interpretado como consecuencias
perversas del desarrollo que había que lograr en lugar de entender la dimensión
ambiental y de sostenibilidad con una dimensión totalmente integrada en la
concepción del desarrollo y esa reflexión, que dio lugar la Conferencia de Río, dio
lugar además a la creación de un grupo de trabajo, de un Open Working Group
en el que participaron muy diversos países y que se propusieron empezar a
discutir la configuración de una Agenda que reflejase de mejor manera estas
dimensiones ambientales.
Ese trabajo fue el que terminó por dar lugar a los ODS y a la Agenda 2030 donde
además de la dimensión ambiental se tuvo claro que ni siquiera se podía avanzar
en la dimensión ambiental sino se avanzaba también en la dimensión social y si
no se lograba progreso económico y transformación productiva en los países y en
los patrones de consumo y de producción de los países, por tanto de alguna
manera desde el núcleo del Río se fue generando una agenda mucho más
comprensiva que es la que termina por ser la Agenda 2030.
La Agenda 2030 supone un cambio radical en lo que ha constituido la definición
de agendas por parte de Naciones Unidas en etapas anteriores, la más cercana de
todas la Agenda de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y es un cambio, no sólo
en el contenido de la Agenda, sino también en el mundo al que remite la Agenda.

Un cambio en el contenido de la Agenda porque esta Agenda es notablemente

más comprensiva, más integral, entiende el proceso de desarrollo como un
proceso multidimensional que se despliega en diversas dimensiones de lo social,
de lo económico, de lo ambiental.

Es también una Agenda mucho más ambiciosa en los objetivos que se plantea, en
cualquiera de los ámbitos que consideremos los objetivos, y las metas que define
la Agenda son notablemente más ambiciosas que agendas previas.

Es una Agenda, y quizás uno de sus rasgos más interesantes, mucho más
representativa y mucho más también legitimada porque se ha construido sobre la
base de un proceso de participación social y del diálogo entre países, países de
muy diversos niveles de desarrollo y en esto es una diferencia notable con los
códigos de Desarrollo del Milenio que fueron definidos por las burocracias
multilaterales; aquí han participado las sociedades y los gobiernos.

Y por último es una Agenda universal, es decir, que compromete a esfuerzos de

todos, no solo de los países en desarrollo o de los más pobres, sino que todos los
países están emplazados a producir cambios en sus políticas públicas para
transitar hacia estrategias de desarrollo incluyentes y sostenibles. La Agenda no
sólo es novedosa por los contenidos que incorpora sino también por el mundo al
que remite la Agenda; esta Agenda nos está remitiendo a un mundo mucho más
complejo en donde ya la simple dualidad entre el norte y sur desaparece, siguen
existiendo y haciéndose constar las desigualdades internacionales pero los países
recorren un amplísimo arco de capacidades y de posibilidades de desarrollo y
dentro de esa diversidad y de complejidad muchos de los problemas a los que se
enfrenta la Agenda son problemas compartidos, con intensidades distintas pero
compartidos entre países.
Es además una Agenda que nos remite a un mundo mucho más interdependiente
en donde parte de los problemas no pueden ser resueltos exclusivamente desde
los ámbitos nacionales, pensemos en el cambio climático, pensemos en la
seguridad, en la gestión de las migraciones, requieren una acción cooperativa a
escala internacional, requieren acuerdos y gobernanza global y regional y después
nos remite también a un mundo mucho más multipolar donde como no hay solo
países ricos y pobres sino hay países en todos los estadios, hace constancia de la
presencia de países emergentes, en nuevas potencias emergentes, muchas de ellas
procedentes del mundo en desarrollo que quieren tener también su voz y que
tienen su responsabilidad en construir entre todos una Agenda de Desarrollo que
nos integre y que nos represente a todos.
No solo la nueva agenda constituye una novedad en el tratamiento de los
problemas de desarrollo sino también en la forma de entender la tarea de
desarrollo y aquí yo creo que es importante señalar, en primer lugar, que esta
agenda es una agenda no solo de la cooperación al desarrollo, es una agenda que,
por supuesto implica la cooperación al desarrollo, pero también a las políticas
domésticas, el proceso de transformación apela a ambas dimensiones, la interna
y a la externa de los países.

En este sentido es una agenda mucho más equilibrada entre políticas internas y
políticas internacionales, entre compromisos con la ciudadanía de los países y
compromisos a escala internacional para facilitar la realización de la agenda por
parte de otros países con menores recursos o con menores capacidades o para
promover una acción colectiva de carácter general. No es una agenda
exclusivamente de financiación, esto es importante señalarlo, no es una agenda
que trate de decir cómo unos países financian a otros para conseguir unos
objetivos sino que es una agenda que pretende movilizar, por supuesto, recursos
pero también capacidades y voluntad política de una manera que convoca al
conjunto de las sociedades y no solo a sus gobiernos a un esfuerzo cooperativo,
cabría decir que es una agenda que define un marco de incentivos para que todos
los actores alineen sus esfuerzos en torno a unos propósitos que hemos convenido
en que a todos nos interesan de una manera compartida.

En ese sentido promueve una acción colectiva de calidad a nivel internacional y

puede ser entendida como una agenda multiactor, es decir, donde no solo
compromete políticas de los gobiernos sino también respuestas de los actores
privados de las universidades, de las ONG, de los centros de estudio y de tantos
otros actores de la sociedad.

Es una agenda para el conjunto de las sociedades, para transformar nuestra

convivencia, una agenda de enorme contenido político con mirada de futuro de
largo plazo y es también una agenda multinivel no solo multiactor es decir, no
basta con respuestas globales, aunque son necesarias, no basta con respuestas
regionales aunque son necesarias, no basta incluso con respuestas nacionales
sino también hay que construir respuestas desde las instancias locales y desde las
instancias de las regiones de un país; de hecho buena parte de esta agenda se hará
realidad si logramos localizarla, es decir, si logramos construir desde la base
respuestas adecuadas a los problemas que la agenda plantea porque una parte
importante de los problemas a los que alude en la agenda son problemas que
tienen respuestas fundamentalmente locales.

Y ya por último, yo diría que es una agenda que nos convoca a todos a un ejercicios
de creatividad e innovación; es una agenda, por primera vez quizá en la historia,
donde se define un punto de partida muy claro pero no se define el punto de
llegada, en parte, porque no lo conocemos; hablamos de construir sociedades
incluyentes y sostenibles pero esas dos palabras, incluyentes y sostenibles son
palabras muy evocadoras, muy sugerentes pero en realidad las ideas que hay
detrás de cómo construir esas sociedades son limitadas por tanto tenemos que
hacer un esfuerzo de búsqueda de opciones técnicas y de respuestas sociales a
esos problemas y es una búsqueda que debe ser cooperativa, entre todos porque
las buenas ideas pueden venir tanto del mundo desarrollado como del mundo en
desarrollo; por tanto creo que es una agenda que nos mueve a la innovación y nos
mueve por último también a la coherencia de nuestras acciones, de nuestras
políticas, es una agenda enormemente interrelacionada en sus metas, para
avanzar en una de ellas uno tiene que construir en otras muchas dimensiones y
por tanto la manera de hacer esto es fundamentalmente alentando y mejorando
los niveles de coherencia de las políticas que construimos, en esencia es una
agenda de coherencia de políticas porque estamos estableciendo compromisos
simultáneamente en nuestros ámbitos domésticos, desde lo local hasta lo global
y los ámbitos internacionales y tratamos de hacer que ambos confluyan en torno
a unos objetivos que nos hemos dado como desafiantes para los próximos 15 años.
Quiero una sociedad más sostenible, más justa, más inclusiva, ¿y quién no quiere
eso? Quiero que algunas cosas cambien, que mejoren, se repiensen, pero ¿cómo?
¿Qué puedo hacer yo, una sola persona, un ser individual, insignificante entre los
millones de personas que habitamos este planeta?

El cambio social, incluidas las transformaciones históricas a gran escala, son fruto
de nuestras acciones. No hay nada en la historia social que no sea un producto
voluntario o involuntario de esfuerzos humanos por tanto los cambios sociales no
son inexorables, la sociedad cambia la sociedad, la gente hace la historia.
Disponemos de una amplia variedad de casos, desde las acciones de personas
corrientes en sus rutinas cotidianas hasta las extraordinarias hazañas de grandes
líderes. Éstas últimas resultan más llamativas e históricamente han recibido una
atención mucho mayor pero la historia demuestra que los cambios generalmente
se producen de forma progresiva y acumulativa entonces ¿cómo puedo ser agente
de cambio?

Según los teóricos del cambio social una de las fuerzas motrices de cambio es la
creencia de que se puede cambiar, si lo crees lo puedes hacer. Necesitamos
despertar nuestra capacidad cooperativa. Pero entonces, ¿basta con creer que soy
un ser cooperativo? No basta con creerlo, estamos muy condicionados por las
normas sociales; según la filósofa Cristina Bicchieri nuestras intenciones están
condicionadas por lo que hacen las personas de nuestro entorno y también por lo
que pensamos que los demás esperan que hagamos, ¿no te convence? Obsérvate,
analiza qué movimientos, decisiones, expresiones tuyas han podido estar
influidas por las de otras personas y el deseo de cambio debe pasar a la acción si
queremos ser agentes de cambio. ¡Es momento de la acción!

Para generar un cambio necesitamos experimentarlo nosotros mismos, probar y

equivocarnos, prototipar, conectarnos con otras experiencias así tendremos un
efecto multiplicador con nuestras acciones. Podemos ser agentes de cambio en el
ámbito individual y también en nuestro ámbito social y profesional.
Ashoka es una fundación que nace hace casi 40 años; en España tenemos 15 años
de recorrido. Su fundador Bill Drayton fue Premio Príncipe de Asturias en
Cooperación Internacional en el año 2011. Nuestra visión es la de un mundo
donde todas las personas saben que son agentes de cambio y lo practican en
positivo, promovemos un cambio de mentalidad en esa dirección, nos aliamos
con personas, entidades que lo promueven en sus entornos ya sean empresas,
escuelas, universidades, medios de comunicación, gobiernos...

Nuestro trabajo se articula fundamentalmente a través de dos estrategias, por una

parte identificamos a las personas referentes en innovación social y las apoyamos,
quizás la mejor forma de cambiar el mundo, solemos decir, es apoyar a quienes
ya lo están haciendo y así tenemos una red de más de 3400 emprendedores y
emprendedoras sociales en todo el mundo; son personas que están trabajando
por resolver retos sociales de forma sistémica, quieren resolverlo de raíz, que nos
llevan a soñar un mundo donde ese problema deje de existir. Hablamos pues de
educación, de salud, de lucha contra la pobreza, violencia, derechos humanos... Y
estas son personas que tienen proyectos de gran impacto social, un recorrido
enorme en emprendimiento social y Ashoka las identifica, les pone en red y les
ofrece apoyo estratégico.

Y luego tenemos otra gran área de trabajo que es transformar la experiencia vital
de los niños y niñas y que tomen conciencia de su rol como agentes de cambio, de
su poder transformador. La educación juega un papel crucial en el desarrollo de
capacidades y de valores no sólo en la escuela, educación en sentido amplio y de
favorecer que lo pongan en práctica desde edades tempranas. Digamos que hay
más posibilidades de que construyas un futuro mejor cuanto antes empieces a
mejorar el presente y alrededor de cada escuela, de cada niño o niña en cada
barrio hay constantes oportunidades para ello.

Ashoka en sánscrito es un concepto que podría traducirse como ausencia activa

de tristeza, representa la lucha del ser humano por vencer lo que le hace infeliz,
en un sentido más metafórico si quieres es luchar contra la injusticia y de hecho
si seguimos aquí es porque como especie hemos tenido esa capacidad de hacerlo,
de resolver problemas, de transformar el entorno para sobrevivir, de moldearlo
de acuerdo con nuestras necesidades y bueno es evidente que los seres humanos
tenemos un poder enorme, podemos crear, podemos transformar y también es
evidente que no siempre lo usamos bien, ni éticamente, ni en beneficio de todos
por eso el lema de Ashoka es Everyone a changemake, lo traducimos al
castellano como 'todo el mundo puede cambiar el mundo'.

Esto es importante porque pone el foco por una parte en las soluciones, como
seres humanos solemos prestarle enorme atención a los problemas, siempre
estamos hablando de lo que falla, estamos diagnosticando errores y cosas que no
funcionan pero no siempre hacemos lo mismo con las soluciones y a nuestro
alrededor hay muchísimas soluciones, existen y es muy importante visibilizarlo,
es importante respaldarlo, darle crédito, contagiarlo para poder ampliarlo y por
otra parte las soluciones siempre vienen de mano de personas, es necesario esa
toma de conciencia, un cambio de mentalidad que nos ayude a darnos cuenta de
nuestra capacidad, de nuestra responsabilidad en la generación de cambios
positivos que de alguna manera nos ayude a comprender que el futuro está en
nuestra mano así que cuando fijamos la Agenda de los Objetivos del Milenio en
el año 2000 pues aquellas metas parecían inalcanzables, parecían utópicas y
nuestro logro como comunidad internacional no fue ni mucho menos perfecto
pero sí que conseguimos superar algunas estimaciones iniciales y eso demuestra
con el ejemplo de los Objetivos del Milenio pero si demuestra que sabemos
hacerlo, que podemos hacerlo y que si nos lo proponemos también lograremos
cumplir los objetivos de 2030, es una cuestión que depende sobre todo de la
voluntad de cada uno, de la toma de conciencia, de ese poder nuestro que es
individual e intransferible y también colectivo para conseguir lo que nos
proponemos.

El mundo hoy es distinto, en el pasado los cambios dependían en su mayor parte

de las élites, el mundo de hoy es más interconectado o más interdependiente que
nunca, el cambio es una constante y saber provocarlo en positivo es cada vez más
necesario y fíjate que digo provocarlo, no digo adaptarse al cambio, no digo
anticiparlo, digo provocarlo porque, claro que todo eso hace falta, pero sobre todo
lo que es importante es saber crearlo en beneficio de todo, todos y cada uno de
nosotros tenemos esa capacidad, como madre, como político, como empresaria y
es clave que tomemos esa consciencia, que lo aprendamos, que lo practiquemos
sobre todo desde edades tempranas o sea cuanto antes comprendamos que somos
agentes de cambio mejor, cuanto más voluntad, capacidades, oportunidades
tengamos para hacerlo en positivo mejor por eso siempre decimos que es tan
importante aprender y practicar a producir cambios positivos como aprender
matemáticas, es más, es que lo segundo no tiene sentido sin lo primero, es como
su brújula, lo que aprendemos, lo que sabemos cobra valor cuando lo aplicamos
para transformar nuestra vida y la de los demás, es como que le da sentido.

Es inevitable pensar en la educación como solución a esto y es verdad, es

importante para favorecerlo con los más pequeños, con su comunidad pero en
realidad es algo mucho más extenso, es algo que está al alcance de cualquier
grupo, de cualquier entidad, se puede activar con tus empleados en tu empresa,
se puede activar con tus vecinos a través de políticas municipales, con estudiantes
en una universidad, con los hijos en casa, está el alcance de cualquiera, lo
importante es esa toma de conciencia de que todos somos agentes de cambio y lo
pongamos en práctica.
Comenzamos el segundo módulo que titulamos “Organizaciones y los Objetivos
de Desarrollo Sostenible”.

En el módulo anterior hemos comprendido el valor de los Objetivos de Desarrollo

Sostenible como el primer gran plan, verdaderamente global, en la historia de la
Humanidad.

En este nuevo módulo veremos que los ODS no se lograrán sin la colaboración
estrecha de las organizaciones de todos los sectores -Empresas, Administraciones
Públicas y sociedad civil-.

Esta relación entre ODS y organizaciones tiene también una lectura en sentido
inverso: las organizaciones pueden considerar los ODS como una oportunidad
única para cambiar y crear un entorno mejor para el desarrollo de su propia
misión. Los propios ODS se convierten en palancas de innovación y cambio
organizativo. Lo veremos a lo largo de las seis sesiones que configuran este
módulo:

Las dos primeras sesiones nos muestran cómo los ODS modifican el contexto de
las organizaciones y marcan nuevas tendencias que es importante reconocer.

Las organizaciones más avanzadas están poniendo el foco en su responsabilidad

con la sociedad y el medioambiente. En la tercera sesión veremos cómo pueden
utilizar el impulso de los ODS para sumar sus esfuerzos a los de muchas otras
organizaciones.

En la cuarta sesión estudiaremos cómo los ODS pueden ayudar a sintonizar a las
organizaciones con las expectativas y aspiraciones de sus trabajadores.

En la quinta sesión plantearemos porqué la innovación es crucial para cumplir

con los ODS en el horizonte temporal marcado por el año 2030 y, por último, en
la sexta sesión contamos con un caso práctico: el de una organización que está
trabajando para construir su estrategia de futuro, sus líneas de innovación y su
posicionamiento global en el mercado a la vez que contribuye a alcanzar aquellos
Objetivos de Desarrollo Sostenible que tocan al corazón de su negocio.
Recuerda, necesitamos tus ideas y tu participación activa en este curso y en la
transformación a la que nos invita.

Contamos contigo.
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible cambian el entorno de las organizaciones
y las sitúan en un nuevo contexto, esto tiene consecuencias para su estrategia y
su desarrollo. Presentaré esta idea paso a paso en los próximos minutos.

Las organizaciones tienen objetivos y para conseguirlos desarrollan actividades

relacionadas con el exterior. Estas actividades han de ser adecuadas a las
finalidades y condiciones de un conjunto de personas, organizaciones y otros
factores exteriores. A este conjunto denominamos entorno, con algunos factores
del entorno la organización mantiene relaciones directas de intercambio, es el
entorno próximo. Otras organizaciones y diversos factores exteriores también
condicionan su desarrollo, aunque no se observen intercambios directos, es el
entorno remoto. La consecuencia es que cambios en el entorno van a requerir
cambios en la organización.

La aprobación de los ODS ha cambiado el entorno remoto de cualquier

organización ya que los ODS interpelan a todo tipo de organizaciones en todo el
planeta y de aquí a 2030. La organización habrá de prestar especial atención a los
cambios que se vayan produciendo en la cadena de valor de la que forman parte.
Así, cambios en una empresa, por ejemplo, la reducción de sus emisiones de CO2,
puede requerir cambios en proveedores de energía, localización de proveedores y
distribuidores, etcétera. Estos cambios tan evidentes en las relaciones en torno a
empresa también se dan en las relaciones que otras organizaciones tales como
universidades, ONG u organismos gubernamentales mantienen con su propio
entorno.

En 1963, Emery y Trist caracterizaron los campos turbulentos como un tipo de

entornos en que el ritmo de cambio es de máxima complejidad, incertidumbre y
dinamismo. Desde entonces los factores que inciden en la turbulencia no han
hecho sino intensificarse. La incertidumbre en el entorno amenaza la
supervivencia, de hecho, muchas organizaciones no sólo empresas, con probado
éxito en el pasado, desaparecen todos los días de forma aparentemente
sorpresiva.
La aprobación de los ODS es el resultado de un largo proceso en el que han
participado personas de todo el mundo y organizaciones de todo tipo. Esta
confluencia introduce por sí misma un vector de certidumbre en el panorama
turbulento. Desde este punto de vista los ODS son una buena noticia no sólo para
el planeta y las personas sino también para las organizaciones.

La buena noticia irá tomando cuerpo en la medida en que determinados actores,

como ya está sucediendo, se vayan involucrando en la senda de los ODS. Tras
ellos, por emulación y por arrastre, otros actores se irán incorporando en un
proceso en bola de nieve. Todo ello está haciendo emerger un terreno de juego en
que sin desaparecer la turbulencia se van marcando surcos confluyentes hacia los
ODS. Este escenario irá estimulando progresivamente la cooperación, la
compartición de riesgos y la transferencia de conocimientos y experiencias entre
distintos tipos de actores.

Por tanto, se trata de transformar las buenas noticias en buenas prácticas, para
ello lo primero es tomar conciencia de que los ODS son eso, objetivos y los
objetivos sólo se logran con determinados esfuerzos coordinados. Estos
esfuerzos, los roles son diferenciados y las responsabilidades también. La mayor
responsabilidad la tienen los gobiernos de todos los niveles tanto mayor cuanto
mayor sea su poder relativo, los gobiernos tienen muchos instrumentos a su
disposición, desde la elaboración de leyes hasta la política de comunicación
pública en apoyo a los ODS, también las empresas tienen una responsabilidad
ineludible, en particular las grandes en consonancia con su influencia en la
sociedad, igualmente las universidades que sin renunciar a su enfoque tradicional
de crear y transmitir conocimiento disciplinar estamos convocadas a
involucrarnos en la generación y aplicación de conocimiento interdisciplinar
orientado a resolver problemas sociales concretos y no olvidemos a las personas
individuales que debemos cambiar ciertos hábitos de vida para hacerlos
sostenibles y que en nuestros distintos roles como consumidores, trabajadores,
votantes o ahorradores tenemos el poder de premiar o castigar los
comportamientos sostenibles o no de diversos tipos de organizaciones.
El sistema económico dominante ha enfatizado el valor de la competición, del
logro de los objetivos propios, del 'yo a lo mío', desentendiéndose de los daños
colaterales al medio ambiente o a personas y organizaciones exteriores. La
aprobación de los ODS es una prueba fehaciente de que esta visión estaba
conduciendo en la práctica al desastre medioambiental y social. Por ello en el
actual escenario es preciso promover la cooperación.

Martin Nowak ha demostrado brillantemente el papel crucial que la cooperación

ha jugado en la emergencia de la vida en el planeta y en el desarrollo de nuestra
especie. También ha destacado el potencial de la cooperación para enfrentar los
actuales retos de sostenibilidad. Nowak ha puesto de relieve cinco mecanismos
básicos que impulsan la cooperación, destacaré uno clave para las organizaciones,
la reputación, la reputación es importante para la reciprocidad indirecta, dicho
en breve, si te portas bien tendrás buena reputación, los demás te tratarán bien y
cooperarán contigo en el logro de objetivos comunes. Nótese que este enfoque
supone profundizar en la línea de cambio que las empresas iniciaron con la
responsabilidad social corporativa. La disposición a cooperar facilita el diálogo y
el conocimiento de los valores y capacidades de los otros, ello promoverá la
colaboración entre actores diversos y la emergencia de alianzas formadas por
organizaciones dotadas de capacidades complementarias para abordar
problemas sociales complejos, los logros de tales alianzas serán el mejor estímulo
para el aprendizaje y la formación de nuevas alianzas. Entiendo que estos
procesos tienen un carácter exponencial y por ello la mayor dificultad está en las
primeras experiencias, es preciso pues que todos tengamos el coraje de contribuir
a tales experiencias cuanto antes y con decisión.

Todo lo anterior pone de manifiesto que lo que parecían problemas del planeta y
las personas son también oportunidades de cambio para todo tipo de
organizaciones. En consecuencia, estas deben reorientar sus estrategias con el fin
de hacer compatibles la consecución de objetivos propios renovados y la
contribución al logro de los ODS. Esto conlleva implicaciones organizativas
relevantes, un cambio de valores, un cambio de cultura y un cambio en las formas
de trabajo, estos cambios son la tarea clave que entiendo, debe motivar a la
generación actual de profesionales. La buena noticia es que aunando esfuerzos es
un reto alcanzable.
Vivimos un periodo de cambios, una etapa de transición hacia un desarrollo
sostenible. En este proceso toda la sociedad debe implicarse y participar para
conseguir que las transformaciones sean posibles en el menor tiempo y dar así
una respuesta eficaz y eficiente a los grandes retos del siglo XXI. En este camino
algunos agentes están pulsando resortes que movilizan recursos y lo que es más
importante a personas con capacidad de anticiparse a los cambios y adelantarse
a las nuevas tendencias.

Una oportunidad en los procesos de transformación hacia la sostenibilidad es el

hecho de que estemos en un entorno digitalizado y conectado permanentemente.
Como resultado los comportamientos y las tendencias de consumo y demanda
evolucionan con gran rapidez pasando de ser fenómenos locales a globales en
muy breve tiempo. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible dan visibilidad y mayor
predictibilidad de los comportamientos de los consumidores, impulsan cambios
en la regulación y normativas adoptadas por gobiernos y administraciones
públicas y facilitan la incorporación de novedades en las respuestas de las
organizaciones tanto públicas como privadas, veamos esto con más detalle.

Primera clave, los Objetivos de Desarrollo Sostenible articulan nuevas tendencias

en las demandas sociales, los ciudadanos del siglo XXI han adquirido especial
relevancia como agentes impulsores del cambio ejerciendo un poder de
movilización y transformación en la economía de mercado actuando sobre la
oferta que debe adaptarse a las preferencias expresadas por una sociedad de
consumidores empoderados pero también como ahorradores con capacidad de
orientar las inversiones económicas hacia proyectos que promuevan la
sostenibilidad. Como ciudadanos activos también participando en experiencias
de innovación social o como ciudadanos con capacidad de transformar la hoja de
ruta de sus gobiernos mediante la participación democrática y expresándose a
través de las redes. Estas respuestas están permitiendo visibilizar un sentimiento
compartido de propósito evolutivo canalizado a través de la idea de mejora de la
sociedad y del mundo en el que vivimos, respetuoso con el planeta y el entorno
más próximo para el que los 17 ODS se han convertido en palancas del cambio,
en hojas de ruta concretas para avanzar en los procesos de transformación
acelerada de las organizaciones hacia la sostenibilidad.

Segunda clave, los Objetivos de Desarrollo Sostenible impulsan cambios en la

regulación y normativas adoptadas por gobiernos y administraciones públicas.
Anticiparse a las nuevas tendencias y necesidades de los ciudadanos es un factor
de éxito que contribuye a una transformación global más eficiente y sostenible.
En este ámbito las administraciones y organismos públicos desempeñan un papel
muy relevante, pero ¿cómo? En primer lugar, es necesario en muchos casos una
profunda transformación de estas instituciones desde la digitalización a la
incorporación de nuevos paradigmas organizativos en los que trabajadores y
funcionarios son el eje de acción fundamental convirtiendo a las personas que
trabajan en estas organizaciones en agentes activos de los procesos de
transformación. Una buena fórmula para buscar respuestas ante los nuevos retos
es mediante el desarrollo de futuras políticas públicas basadas en consultas
abiertas, participativas, invitando a un debate informado donde a los expertos se
sume la voz de los ciudadanos. Los procesos de transformación han de ser
impulsados y participados por toda la sociedad, para ello es necesario una
ciudadanía que tenga acceso a la información y capacidad de dinamizar y redilar
sus necesidades preferencias y compromisos con mayor transparencia.

Gracias a internet y los avances científicos y tecnológicos, estos procesos ya son

posibles, no obstante hay dos retos importantes pendientes, primero es necesario
activarlos, en la actualidad sólo en algunos países y en ciertos ámbitos se están
aplicando, segundo, lograr el acceso universal a internet y a las tecnologías de la
información y las comunicaciones a todos los habitantes del planeta; tercera
clave, los Objetivos de Desarrollo Sostenible facilitan la incorporación de
novedades en las respuestas de las organizaciones tanto públicas como privadas
apoyadas por nuevas tendencias desde la tecnología, el sector financiero o la
economía circular entre otras. Comenzando con el sector financiero estamos ante
un actor capaz de movilizar grandes recursos y facilitar el cumplimiento de
compromisos de la Agenda 2030, cada día son más los accionistas y los
profesionales del sector que valoran entre los criterios de inversión, la
sostenibilidad medioambiental, social y empresarial para los que los ODS son un
referente más allá de consideraciones estrictamente económicas como balances o
cuentas de resultados que habitualmente se han tenido en consideración. El
volumen de recursos gestionados con criterios de sostenibilidad alcanza cifras de
billones de euros en la actualidad entre los que encontramos desde los
denominados bonos verdes a fondos de pensiones de funcionarios públicos en
muchos países o de empresas privadas y mutualidades que dejan en manos de
gestoras miles de millones de euros porque operan con criterios de inversión en
proyectos y empresas donde la sostenibilidad es el referente sin renunciar por
otra parte a obtener además una rentabilidad económica. Se estima que en el año
2017 sólo en América en torno a un 20% de los activos gestionados por servicios
financieros profesionales lo han hecho siguiendo criterios de sostenibilidad y
como mencionábamos, esta es una tendencia creciente en volumen y también en
evolución. La cifra de activos globales gestionados con criterios de sostenibilidad
ha pasado de alrededor de 13 billones de euros en el año 2012 a más de 25 billones
en 2017.

Las transformaciones que impulsan los ODS se ven reforzadas además con el
desarrollo tecnológico extendiéndose a lo largo de la cadena de valor de
producción, a los procesos industriales, en el diseño de las nuevas redes de
suministro dando paso a una nueva economía circular. Como conclusión, una
participación activa e informada de toda la sociedad comprometida que se ve
reforzada mediante las nuevas alianzas multiactor, hace posible adelantar
respuestas a las necesidades sociales emergentes del futuro en sintonía con los
Objetivos para un Desarrollo Sostenible a corto, medio y largo plazo.
Bienvenidos a esta sesión dedicada a analizar el papel de las organizaciones y en
especial las privadas, es decir, las empresas en la consecución de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible, los ODS. La Agenda 2030 ha supuesto un marco
internacional nuevo para los próximos 15 años y un cuestionamiento del modelo
de desarrollo de todos los países, también de los países ricos e implica sobre todo
un cambio en los modelos de negocio para avanzar en ese logro de los 17 objetivos.

Las empresas tienen una oportunidad histórica de ser agentes de desarrollo y

para ello la responsabilidad social se convierte en la estrategia de gestión
empresarial idónea para el logro de los ODS y los ODS en el faro e inspiración de
las agendas de los departamentos de responsabilidad social corporativa. La
empresa se ha visto como un conjunto de entidades, de personas, de áreas en las
que lo que prestan es un servicio a la sociedad y en ese servicio el objetivo
prioritario en los últimos dos siglos ha sido maximizar la rentabilidad y el valor
de la empresa para los accionistas. Ese objetivo se ha puesto en cuestionamiento
precisamente por los problemas o el contexto global en el que las organizaciones
empresariales desarrollan su actividad y los problemas y riesgos que asumen a la
hora de actuar y desarrollar su negocio. En ese contexto las empresas pasan de
tener esa visión más cortoplacista de maximizar el valor de la acción o maximizar
el valor del accionista, a tener en cuenta otros tipos de agentes llamados
'stakeholders' que son los clientes, los empleados, los proveedores, la sociedad en
general que también contribuyen a aportar valor a la empresa y por tanto a la
sostenibilidad en el largo plazo de la compañía.

El contexto internacional ha cambiado, ahora los países como India, China son
cada vez más protagonistas en este escenario internacional, ya se difuminan las
fronteras entre lo nacional y lo global y los actores locales adquieren una
naturaleza transnacional. Entre las mayores economías del mundo se encuentran
las grandes corporaciones, podemos decir que son a un nivel incluso superior de
muchos de los países en desarrollo. Dos tercios de las personas viven en situación
de pobreza en países incluso de renta media con un incremento en los últimos
años de la desigualdad relevante incluso en países de la OCDE. En ese contexto
las empresas desarrollan su actividad también a través de unas cadenas de
suministro muy globales en las que se producen dobles estándares laborales,
económicos, fiscales o ambientales de unas cadenas de suministro muy globales
en las que se producen dobles estándares laborales, económicos, fiscales o
ambientales dependiendo de dónde produzcan o dónde distribuyan los productos
o servicios. Tienen que tratar de compatibilizar ese objetivo que es la
sostenibilidad financiera de la empresa y dar valor al accionista con nuevos
problemas y desafíos ambientales y sociales que no tienen por qué ser
competitivos entre sí, sino que pueden ser complementarios, se puede crear valor
económico social y ambiental a la vez, eso es lo que significa la responsabilidad
social y parte, sobre todo de escuchar a quienes se ven afectados por la actuación
de la compañía, hacerlos partícipes y sobre todo innovar, innovar en la gestión
empresarial.

Por ello los ODS son unos objetivos que tienen ese carácter de innovación y que
es un reto para las organizaciones, tienen múltiples interdependencias entre
ellos, por lo tanto, es complicado atenderlos de forma inmediata, tienen esa triple
dimensión económica, social y ambiental y afectan al negocio en sí mismo, por
tanto, suponen un planteamiento en la forma de hacer empresa, un
planteamiento de hacer negocios. Por ejemplo, las empresas están especialmente
preocupadas por objetivos como es el Objetivo 12 que pretende cambiar el modelo
actual de producción y consumo, también, como no, por aquellos objetivos
relacionados con el bienestar, la buena salud y el empleo, en concreto el Objetivo
8 trata de promover el crecimiento sostenido, inclusivo y sostenible, el pleno
empleo y el trabajo decente. También sabemos que el cambio climático, el
Objetivo 13 es un reto en las formas de producción, distribución de las grandes
compañías. Otro reto importante o meta es abarcar el problema del desempleo
juvenil, especialmente acuciante en los últimos años u otros objetivos que quizás
no se les está prestando la máxima atención como puede ser la lucha contra la
desigualdad, la igualdad de género o las alianzas público/privadas.

En cualquier caso, traducir estas metas, estos objetivos a la gestión diaria de las
empresas supone importantes retos porque hay que traducir lo macro a lo micro
y supone además un cambio en los modelos de gestión y de negocio y por ello las
empresas ya desde hace tiempo, en las últimas dos décadas vienen abarcando
estos compromisos a nivel global bajo el paraguas de lo que se entiende por
responsabilidad social.
La Comisión Europea y la Unión Europea lo definen básicamente como el
impacto que tienen las organizaciones en la sociedad y también dice que las
organizaciones son responsables no sólo de cumplir la ley sino de integrar los
aspectos sociales éticos ambientales y de derechos humanos en las estrategias de
los negocios, en los procesos productivos y de distribución, en los productos y en
todas las operaciones con lo cual el reto es relevante y la responsabilidad de los
administradores y quienes conforman el gobierno de las compañías es también
importante.

La RSC importa no solo a la sociedad sino también a las empresas y los

propietarios y accionistas de las empresas se han dado cuenta de ello, buscan
empresas más sostenibles en el largo plazo más competitivas y más avanzadas en
el terreno también de la responsabilidad social. Supone beneficios en términos
de gestión de riesgos, de adelantarse a posibles normativas que puedan afectar,
promovidas por ejemplo por el tema del cambio climático o afectar a la gestión
de proveedores o a la gestión de los recursos humanos, eso supone innovación,
innovación en procesos, en la forma de tratar a las personas, a los recursos
humanos en generar un ambiente y una cultura propicia hacia la sostenibilidad
con incentivos que premian esas conductas y también decisiones de no invertir o
no producir determinadas productos o servicios. Tener una actitud de escucha
hacia las demandas de los que se ven afectados por la empresa, clientes,
proveedores, sociedad en general, nuevas generaciones, diversos grupos que
representan esos intereses. Implica un enfoque transversal y multidisciplinar,
hay que prestar atención a la vez a lo económico, lo ambiental y a lo social, supone
una responsabilidad por quienes toman las decisiones y gobiernan las empresas
por tanto exige una visión estratégica de la responsabilidad social. Hay que
prestar atención a los aspectos materiales, a los aspectos que son relevantes, no
perderse en aquellas cuestiones menores, es importante la filantropía, es
importante la gestión de los recursos humanos, pero hay que ver cómo se
produce, qué se produce, qué necesidades demanda la sociedad y cómo estamos
garantizando esos bienes y servicios y la sostenibilidad ambiental y social.
La gestión de la RSC pasa por los siguientes pasos, primero por comprometer,
como decía, al gobierno y a la alta dirección de la compañía, asumir unos códigos
de conducta que, como no, los ODS pueden ser ese marco de referencia y de hecho
ya lo son para muchas de las empresas, introducir en el organigrama de la
empresa esas funciones y asumir responsabilidades de forma transversal por
parte de todos los que toman decisiones en la gestión empresarial, culturizar a la
organización, sensibilizarla, hacerla consciente de estos retos, integrar unas
herramientas de gestión que ahora comentaremos y por supuesto, rendir cuentas
de lo que se hace, cómo se hace y los impactos que eso tiene. En las herramientas
de gestión y comunicación podríamos decir que las fundamentales tienen que ver
con esos códigos de conducta que lo que tratan es de y medir el comportamiento
de la organización conforme a esos marcos de referencia y por tanto establecer
unos límites y unos responsables de esos objetivos, pero también, implican una
serie de herramientas de gestión que van, desde lo que es la gestión de riesgos
laborales, hasta aspectos como proveedores, calidad, gestión de residuos.
Aspectos como las normativas o las normas que hay sobre conducta ecológica, los
sistemas de gestión medioambiental, manejar algunos indicadores como las
huellas ambientales, las huellas ecológica, la hídrica, la de CO2 o incluso huellas
sociales o fiscales que también existen. Analizar la cadena de suministro a lo largo
de todo el proceso, conocer qué es lo que valoran los mercados financieros y qué
es lo que piden nuestros financiadores del comportamiento sostenible de la
empresa e informar sobre ello rindiendo cuentas con herramientas, como puedan
ser la Global Reporting Iniciative.

Los ODS son pues, un nuevo marco de referencia que define bien los retos de la
sociedad global y aporta un contexto de seguridad a las empresas, de hecho las
empresas más avanzadas ya se han puesto a trabajar sobre ellos pues lo ven como
una oportunidad de ser más competitivas, de evaluar los riesgos y las
oportunidades asociadas a estos nuevos retos y anticiparse a una nueva
regulación. Y saben que son cada vez más valorados y observados por los
inversores internacionales y los financiadores por tanto los ODS no son sólo una
cuestión social y ambiental sino también una cuestión de negocios.
Las fundaciones empresariales se han identificado a veces como lavadoras de los
impactos negativos de las empresas o en el mejor de los casos como la cara amable
de las empresas, pero ¿pueden estas fundaciones ser agentes de cambio
aportando valor para la empresa y para la propia sociedad?

En fundación 'Acciona Microenergía' empezamos a trabajar en el 2008 sobre

cuatro criterios característicos de nuestra fundación. En primer lugar, alineamos
nuestras intervenciones con los temas estratégicos de los negocios, energías
renovables, agua y otras infraestructuras, lo que sabemos hacer; y empezamos en
temas de acceso a la energía. En segundo lugar, perseguimos la sostenibilidad de
nuestras actuaciones desde su concepción. Esto nos llevó a crear en cada país de
intervención una organización proveedora de servicio y, posteriormente, a
capacitar técnicos locales y generar una red de emprendedores que ofrecen
servicios y suministros a sus comunidades bajo un esquema de franquicia. En
tercer lugar, centramos nuestra tarea en servir a comunidades rurales aisladas,
allí donde se unen la ausencia de servicios y la pobreza económica, donde más
necesaria es la ayuda y con criterio de asequibilidad para los más desfavorecidos,
es decir, que el nuevo servicio le cueste menos de lo que antes gastaba en
alternativas. Y como último criterio, colaboramos con otros actores: las
administraciones públicas que tienen un rol ineludible en la provisión de
servicios básicos, los propios usuarios como protagonistas de su desarrollo, la
academia, ONG, otras empresas, pero siempre con la idea final de aumentar el
impacto de nuestra actividad.

En la fundación 'Acciona Microenergía' asumimos un doble rol, por un lado,

externamente aportamos soluciones de suministro de servicios básicos con
modelos innovadores a las comunidades rurales aisladas, tratamos de demostrar
la viabilidad de suministros básicos en entornos difíciles donde las soluciones
convencionales no valen y son soluciones implantadas desde los Andes o la Sierra
Madre a la Amazonia o campos de refugiados. Por otro lado, internamente
aportamos valor a la marca complementando la actuación de los negocios donde
no llegan por ausencia de mercado.
'No dejar a nadie atrás' es el lema o uno de los principales lemas de la Agenda de
Desarrollo Sostenible. Contribuimos a tener una empresa con sentido, capaz de
atraer y retener talento.

En la última reunión del órgano de gobierno de la fundación, su patronato, se ha

aprobado un plan estratégico para los próximos años que se basa en unas
características que voy a enumerar. En primer lugar, una mayor coordinación e
integración con los negocios. En el patronato y presidido por el presidente de
Acciona se han incorporado los CEO de energía, de agua e infraestructuras
además de a los directores generales de sostenibilidad y de innovación. La
fundación actuará en los países donde tengan vocación de permanencia en los
negocios facilitando acceso a servicios básicos a las comunidades rurales aisladas.
Se abren con esto nuevas perspectivas de coordinación usando la fundación como
laboratorio de desarrollo de nuevos modelos y aplicación de tecnologías
avanzadas. En tercer lugar, se avanza en la provisión de nuevos servicios como
agua y saneamiento, ya no solamente acceso a energía y vamos a actuar en nuevas
regiones como África subsahariana y el sureste asiático.

Las fundaciones empresariales tienen un rol importante como agentes de

transformación hacia la sostenibilidad. La ausencia de presión por los resultados
económicos les permite tener disponibilidad para tener una visión a largo plazo y
para promover y validar innovaciones de todo tipo que aporten soluciones a los
problemas globales.
Las personas son el activo más importante de cualquier organización, si
queremos avanzar en el despliegue de la Agenda de Objetivos de Desarrollo
Sostenible desde las empresas, desde las administraciones públicas, desde
cualquier organización del tercer sector, tenemos que conseguir que los
profesionales, que los trabajadores y trabajadoras de estas organizaciones estén
implicados, concienciados y consideren la Agenda de Desarrollo Sostenible como
algo propio. Buscamos que el avanzar en los ODS sea bueno para los profesionales
y sea bueno para las organizaciones y ese círculo virtuoso parece que
afortunadamente está en marcha, en estos momentos en lo que es la gestión de
recursos humanos, lo que es las estrategias de responsabilidad social empresarial,
lo que es la concepción del compromiso social que va, como algo más allá de la
filantropía desde las empresas nos permite decir que el círculo virtuoso de
organización contenta con apostar por la agenda de ODS, trabajador satisfecho
de que su organización esté en la agenda de ODS, está en marcha.

En esta lección vamos a compartir tres tendencias que nos permiten entender por
qué ese círculo virtuoso está en marcha y por qué parece que se va consolidando.
La primera de estas tendencias es entender cuáles son los motivadores de los
trabajadores del conocimiento. La segunda tendencia tiene que ver con la parte
de la responsabilidad social empresarial que tiene que ver con los empleados de
la organización, lo que llamamos la responsabilidad social empresarial interna. Y
la tercera y quizás más novedosa es un conjunto de políticas y principios que están
poniendo en el centro del éxito de una organización el que sus personas
desplieguen todo su potencial, es lo que llamamos las organizaciones en el nivel
evolutivo TEAL.
Yendo a la primera de estas tendencias vamos a profundizar un poco en por qué
decimos que los trabajadores del conocimiento se sienten motivados por estar en
empresas éticas, en estar en empresas comprometidas con su entorno
medioambiental y socialmente.

Las teorías de motivación en Recursos Humanos se vienen estudiando desde

mediados del siglo pasado y está más que demostrado que un trabajador
satisfecho es un trabajador más productivo y más implicado en la organización.
Hablamos de factores higiénicos y de factores motivacionales. Las investigaciones
y la experiencia de recursos humanos muestra que los trabajadores que se sienten
bien tratados en salario, en condiciones de su entorno de trabajo, lo que llamamos
factores higiénicos, fortalecen la intención de permanencia; en cambio los
trabajadores que sienten que son parte de un grupo, que sienten que su trabajo
tiene sentido, que se sienten bien tratados como personas fortalece los factores
motivacionales que correlaciona con el compromiso emocional y eso está
directamente correlacionado con la productividad. ¿Qué es lo que vemos? Pues
que en el ámbito profesional las personas seguimos la misma evolución que
enunciaba Maslow en cuanto a las necesidades personales, si tienes cubiertas tus
necesidades físicas, decía Maslow, como persona empiezas a preocuparte de las
de seguridad, de las de pertenencia, de las espirituales...

Bueno pues, desde el punto de vista del trabajador ocurre un poco lo mismo, los
modelos por ejemplo adaptados de Maslow por Barrett nos permiten ver cómo
cuando un trabajador va evolucionando y va cubriendo sus necesidades básicas
lo que empieza a valorar es que su trabajo tenga sentido, que lo que hace su
organización esté alineado con sus propios valores y que en la medida de lo
posible el propósito de la organización sea algo bueno para su entorno, bueno
para la sociedad, bueno para el planeta.

Esto que, desde el punto de vista de las políticas de recursos humanos se tiene
muy en cuenta porque una de las prioridades es la retención del talento y los
trabajadores del conocimiento en algunos sectores empiezan a ser realmente un
recurso escaso, pues está potenciando que las empresas desde el inicio han visto
que su compromiso con unas estrategias de responsabilidad social y un
compromiso con la sostenibilidad (que en el fondo es estar alineados con la
agenda de ODS) pues es una fuente de motivación, retención y como decía en la
explicación inicial también aumento de la productividad de los trabajadores del
conocimiento.
La segunda tendencia que me gustaría compartir en esta lección es la
responsabilidad social corporativa interna, está estrechamente ligada a la
anterior, pero ha avanzado desde otro ámbito de las organizaciones.

La responsabilidad social empresarial, si hablamos de empresa que son las que

han liderado la construcción de esta forma de relacionarse con la Agenda de
Sostenibilidad desde las organizaciones, ha avanzado durante los últimos 10
años. Por supuesto hay mucho por hacer, hay organizaciones que apuestan
seriamente por la responsabilidad social y otras que lo hacen de una manera que
despierta debates controvertidos, pero sin entrar en eso lo que si me gustaría es
que estuviéramos de acuerdo en que se ha avanzado, la responsabilidad social
estratégica es la que buscamos en el ámbito de cualquier organización, es aquella
que tiene que ver con su actividad principal, con su negocio principal, con sus
productos y servicios.

En ese sentido la responsabilidad social corporativa cada vez está más cerca del
negocio principal, si eres un automoción, el vehículo eléctrico, si eres una
eléctrica, el mix de generación con renovables y si eres una de
telecomunicaciones, acceso universal a internet, por poner sólo algunos ejemplos.
Tiene que ver también con un diálogo con los grupos de interés tradicionales y no
tradicionales, tiene que ver, por supuesto, con un reporte, un reporte cada vez
más serio siguiendo estándares internacionales y por supuesto y desde los inicios
tiene que ver con tratar bien a tus propios trabajadores.

En el recurso que hemos incluido en este tema para explicar la perspectiva de los
y las profesionales en relación a la responsabilidad social empresarial se
profundiza en esta idea, la empresa que apuesta por la responsabilidad social
empresarial de verdad tiene en marcha una serie de acciones para tratar mejor a
sus trabajadores y cada vez más tiene políticas específicas para incluir a todos los
trabajadores de las cadenas de suministro de su actividad, lo cual tiene un
importante impacto en la Agenda de Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Queremos compartir lo que Frederic Laloux en su libro 'Reinventar las
organizaciones' define como organizaciones evolutivas TEAL.

En este modelo se recogen dos ideas fundamentales, la primera es que las

organizaciones, igual que los seres humanos, igual que las etapas de la historia,
igual que la cultura, tiene etapas de avance que va incluyendo mejoras respecto a
la etapa anterior. Si nosotros pensamos en las etapas evolutivas en una
organización, siguiendo una escala de colores que en el vídeo que se comparte se
explica someramente, tenemos organizaciones conformistas, color ámbar, estas
organizaciones son las administraciones públicas con esa capacidad de actuar a
gran escala, pero no muy ágiles.

Pasamos después a las organizaciones orientadas al logro, las dominantes en este

momento. Estas organizaciones están orientadas a la innovación, al
accountability, a la meritocracia, han producido esta exuberante innovación
tecnológica de productos y servicios en la que estamos viviendo pero se queda un
poco como una máquina, un poco desalmada, entonces viene la siguiente etapa,
que es la etapa pluralista donde la persona está en el centro, hablamos de valores,
hablamos de integrar los puntos de vista de los grupos de interés, hablamos de
empowerment, de delegación ¿y que viene después?

Muchas empresas, muchas organizaciones ya están en esta etapa humanista, pues

lo que dice Frederic Laloux es que después vienen las organizaciones evolutivas y
aquí es donde viene nuestro gran aliado para la Agenda de Objetivos de
Desarrollo Sostenible. Los tres principios disruptivos, los que marcan la
diferencia con la etapa anterior de las organizaciones evolutivas son autogestión,
propósito evolutivo y plenitud. Plenitud quiere decir que se parte del
convencimiento de que para que una organización funcione en un entorno
complejo sin necesitar estructuras jerárquicas y procesos perfectamente
definidos, necesita que cada persona despliegue su máximo potencial.

La búsqueda de organizaciones que ponen en el centro a las personas y que ponen

como prioridad, para ser capaces de manejar un entorno muy complejo que no
permite funcionar desde los estadios anteriores, que requiera ese despliegue del
potencial, ya se habla de cultura orientada al crecimiento, growth culture.
Realmente son muy buenas noticias en esta consideración que estamos haciendo
del protagonismo que tienen las personas dentro de su ámbito laboral para
contribuir a la Agenda de Desarrollo Sostenible.
La dirección de sostenibilidad Iberdrola está vinculada al más alto nivel de la
empresa; innovación y sostenibilidad dependen directamente del presidente,
¿esto qué implica? Que la agenda para nosotros está íntimamente ligada con un
cambio de modelo, tenemos que trabajar de una manera diferente y tenemos que
aumentar todo tipo de innovación, no solo tecnológica sino también unos nuevos
modelos de negocio.

Iberdrola como líder mundial del sector energético tiene una política de
sostenibilidad aprobada por su consejo de administración que cuenta con cinco
ejes de actuación: competitividad, eso quiere decir que trabajamos de la manera
más eficiente en generación distribución y suministro de energía; seguridad de
suministro, tenemos nuestros productos energéticos siempre intentamos utilizar
fuentes locales para mejorar esa seguridad de suministro; el eje ambiental,
reducción de impacto ambiental de toda nuestra actividad utilizando de la mejor
manera posible los recursos e implementando políticas de biodiversidad y una
gestión adecuada de los recursos, el cuarto eje sería el económico, estamos
pensando en un beneficio económico no solo para los accionistas, también para
los suministradores, también para los empleados, para las sociedades en las que
estamos presentes pensando en la sostenibilidad en el futuro de la empresa y el
quinto eje sería el social porque estamos presentes en las comunidades donde
estamos dando acceso y también por las políticas de recursos humanos que
tenemos en marcha, por ejemplo tenemos medidas innovadoras como políticas
de conciliación laboral y somos una de las empresas con más horas de formación
por empleado.

¿Qué quiere decir todo este nuevo modelo? ¿La Agenda 2030? ¿Los Objetivos de
Desarrollo Sostenible? Que no sirve llamar a lo que ya estabas haciendo
previamente contribución a la agenda; tenemos que hablar de nuevos negocios,
tenemos que pensar en nuevas oportunidades. Para el sector privado la agenda
habla de planes estratégicos, de metas de objetivos y es un lenguaje que es muy
familiar para nosotros.
Pues lo primero de todo es seleccionar unos objetivos de desarrollo sostenible en
los que la actividad de la empresa se vea reflejada. Qué suerte hemos tenido que
hay un objetivo de desarrollo que se llama energía sostenible y asequible para
todos. Por lo tanto, el sector energético tenemos realmente un objetivo muy
específico de trabajo de cara al futuro. Nosotros hemos seleccionado el 7 y el 13
como prioritarios para la empresa.

El objetivo de desarrollo 7 tiene tres metas; voy a pasar a repasar los tres ejes de
actuación que suponen estas metas del objetivo de desarrollo 7: acceso universal;
Iberdrola tiene un programa de electricidad para todos en el que está trabajando
en acceso universal en países emergentes y en vías de desarrollo. Iberdrola cuenta
con un fondo de capital-riesgo perseo en el que estamos invirtiendo en nuevos
modelos de negocio que tienen que son rentables. Se abre así la línea de impacto
de perseo para invertir en nuevos modelos en países en los que en los que
nosotros no estábamos trabajando. Teníamos un objetivo de millones de
beneficiarios hasta el año y con la agenda se aprueba la agenda en el año y
entonces Iberdrola tiene un nuevo objetivo a alineado con esa nueva estrategia de
millones de beneficiarios al año.

El segundo eje del objetivo de desarrollo sería energías renovables e Iberdrola ya

hace años tomó el liderazgo y fue una empresa muy innovadora en el campo de
las energías renovables, transformó radicalmente nuestro mix de generación y de
hecho contamos ya con gigas de potencia instalada renovable. Por ello de cara al
futuro tenemos compromisos de seguir invirtiendo en renovables y una vez más
desde el punto de vista de innovación, vemos la eólica marina, llamada también
offshore, como una fuente de innovación de nuevo negocio donde creemos que
podemos aprovechar todas esas oportunidades.

El tercer eje del objetivo de desarrollo sería duplicar la tasa de eficiencia

energética. Iberdrola ve la descarbonización íntimamente ligada con la
electrificación de la economía y, de nuevo, nuevos mercados, nuevos negocios que
se abren para nosotros: movilidad sostenible, vehículo eléctrico, electrificación
de muchas de las actividades diarias… Por lo tanto, estamos contribuyendo a la
eficiencia energética que pide la agenda.
Comentaba que además del objetivo de desarrollo 7 hemos elegido como
prioritario la lucha de cambio climático y de nuevo Iberdrola, como una empresa
innovadora fue a la cumbre de París en el año 2015, con un objetivo muy
importante para nosotros: disminuir un 50% por ciento de la intensidad de
emisiones en el año 2030, todo ello alineado y viendo que tenemos que cada vez
generar energía con fuentes más limpias.

Además del 7 y el 13 me gustaría destacar el papel tan prioritario que tiene el 17.
Sin el objetivo 17 creemos que es muy difícil conseguir el resto de objetivos y de
ahí de nuevo hablar de innovación. Tenemos que pensar de manera diferente
tenemos que pensar fuera de la caja y pensar en nuevas maneras de trabajar en el
campo de estas alianzas multiactor.

Iberdrola está trabajando en el sector privado y como recién invitado a este

proceso ha tomado un liderazgo, pero reconocemos que solos no lo podemos
hacer y por eso estamos lanzando nuevos proyectos pilotos de alianzas. Un
ejemplo sería la Alianza Shire y, otro ejemplo, este pasado mes de junio, hemos
celebrado la Conferencia Iberoamericana de Objetivos de Desarrollo Sostenible
junto con la Universidad de Salamanca y la Universidad Politécnica de Madrid
invitando a más de 600 personas; todo gente de los tres sectores para intentar
poner en marcha buenas prácticas en el marco de las alianzas.

Entonces me gustaría destacar que Iberdrola es uno de los referentes y líderes del
sector privado por su contribución en los ODS debido a esa inclusión estratégica
en la operativa de la compañía. Tenemos diferentes acciones que podríamos
resaltar. Iberdrola está llevando a cabo una concienciación tanto interna como
externa de todas las actividades, creemos que es muy importante dar a conocer
este papel de aportación a la agenda. Además, se ha formado un comité
multidisciplinar, el comité ODS, dentro de Iberdrola en el que estamos viendo el
plan de acción para fomentar esa contribución de Iberdrola en el papel de los ODS
y contamos con una cátedra ODS con la Universidad Politécnica de Madrid,
expertos internacionalmente reconocidos en el campo de los ODS. Trabajamos
con diferentes instituciones de Naciones Unidas para conocer una metodología y
poder medir el impacto real y transparente de la contribución de los diferentes
sectores a los objetivos y, una de las medidas que quizá sean más innovadoras y
que me gustaría destacar, ha sido la vinculación de un bono estratégico con el
salario de la más alta dirección realmente vinculado con la contribución a los
ODS.

Esto no es suficiente, seguimos trabajando, tenemos que pensar en nuevas

actividades. Una de las más recientes ha sido una campaña de concienciación, de
interacción, no solo concienciación con nuestros proveedores. Hemos intentado
ver en la cadena de proveedores de una gran empresa en donde hay muchísimas
pymes, muchísimas pequeñas empresas, a las que les estamos preguntando qué
están haciendo ellos en el campo de los ODS y que creen que podríamos hacer
juntos. Estamos pensando que tenemos que hacer las actividades de forma
diferente, la agenda nos exige una transformación radical.
Comenzamos el tercer módulo del curso, titulado “Iniciando el proceso de
transformación”.

En los módulos uno y dos hemos discutido la necesidad de una transformación

de las organizaciones, pero ¿cómo llevarla a la práctica?. Este tercer módulo
comprende siete sesiones. En ellas te proponemos algunas herramientas que
esperamos que te resulten útiles para iniciar procesos de cambio en las
organizaciones.

En la primera sesión, nos preguntaremos qué tipo de liderazgo necesitan las

organizaciones para impulsar los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Dedicaremos la segunda sesión a estudiar la naturaleza y la dinámica de los

procesos de transformación en las organizaciones.

Las sesiones tercera, cuarta y quinta nos facilitarán herramientas prácticas sobre
el cómo utilizar los ODS para orientar dicha transformación.

Estos procesos no tienen una receta única. Para ilustrarlo, en las dos últimas
sesiones del módulo contamos con la experiencia de dos organizaciones que han
abordado procesos de cambio tomando los ODS como marco de referencia.

Como en los anteriores módulos, en éste encontrarás ejercicios prácticos y

cuestiones para reflexionar y sobre las que debatir con tus compañeros en los
foros.

Recuerda, necesitamos tus ideas y tu participación activa en este curso y en la

transformación a la que nos invita. Contamos contigo.
Son cada día más numerosas las organizaciones de todo tipo, sociales,
empresariales, gobiernos y universidades que deciden responder a la llamada a la
acción que representan los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Si la respuesta a
esta llamada adquiere una verdadera dimensión estratégica y no es un mero
ejercicio decorativo, requerirá cambios que sólo serán posibles con importantes
dosis de liderazgo, pero cabe preguntarse a qué tipo de liderazgo nos estamos
refiriendo.

A continuación, veremos que hay muchas formas de entender y de ejercer el

liderazgo, algunas de ellas están asentadas en estereotipos que socialmente están
muy extendidos frente a una noción tradicional de liderazgo vinculada a la
jerarquía y a los individuos argumentaremos que cualquiera de nosotras y de
nosotros puede ser un impulsor de cambios positivos en su entorno de actividad
comportándose como un verdadero líder.

En este tiempo de grandes cambios y conmociones que algunos han calificado

como una época de perplejidad, escuchamos a menudo que nos faltan verdaderos
líderes, echamos en falta referentes individuales, personas que inspiren con su
visión y su comportamiento modélico y apelamos, no sin cierta nostalgia, a
figuras de la talla de Martin Luther King o Mahatma Gandhi. El perfil de estas
personas responde a un patrón que se ajusta bien a la definición de líder o lideresa
que ofrece nuestro diccionario: persona que dirige o conduce un partido político
un grupo social u otra colectividad. En la literatura de gestión empresarial,
abundante, podemos encontrar muchas otras definiciones que con algunas
variaciones reproducen la idea del líder. Líder como persona que tiene la
responsabilidad de decidir y marcar el rumbo de las organizaciones hacia un
horizonte que es capaz de imaginar y que al mismo tiempo también sabe seducir
a otros para que le sigan, es por tanto un visionario y a la vez es carismático.
Además en muchas culturas se asume explícita o implícitamente que es un
hombre y no una mujer porque el líder encarna valores que suelen asociarse a la
masculinidad, no cabe duda de que hay un halo de heroísmo y una cierta
mitificación en esta concepción del líder y aunque aceptemos que todos los líderes
pueden tener algo en común observamos estilos muy diferentes de liderar, una
primera división bastante aceptada es la que establece la diferencia entre un estilo
transaccional frente a un estilo que podríamos llamar transformacional.

El líder transaccional es aquel que recompensa a sus colaboradores o a sus

empleados de acuerdo con el contrato previamente establecido con ellos. La
mayor preocupación de este tipo de líder es lograr que todos cumplan lo que
previamente han pactado. Es el ámbito de lo que vulgarmente se conoce como el
palo y la zanahoria. El líder transaccional no tiene como propósito marcar nuevas
direcciones si las prácticas tradicionales de la organización están cumpliendo sus
objetivos, en cambio el líder transformacional se concibe como una persona que
puede inculcar orgullo, convicción, respeto y sentido de emisión. Este líder apoya
a sus seguidores para que piensen y actúen libre y creativamente aportando lo
mejor y único de cada cual, aunque no se adapte perfectamente al guion
preestablecido. La mayoría de los líderes suelen conjugar elementos de ambos
estilos, es lo que se conoce como la ambidextría organizativa, la capacidad de
tomar decisiones para cumplir metas preestablecidas y al mismo tiempo
propiciar la aparición de las ideas y las prácticas que harán cambiar el orden
preestablecido asegurando el largo plazo para la organización.

Esto es sumamente importante en un mundo en el que sabemos que todo cambia

muy rápidamente y en el que difícilmente podremos sostener una organización
que no sea capaz de adaptarse y de cambiar, pero a medida que una organización
va adquiriendo cierta dimensión es un ejercicio demasiado complejo y dinámico
para que pueda recaer en una única persona, en un líder.
La mayor parte de las organizaciones actuales, sean universidades,
administraciones o grandes empresas, mantienen las esencias de estructuras y
prácticas que funcionaron razonablemente bien en el siglo pasado en un mundo
que era mucho más estable y predecible que el de hoy y en el que todo transcurría
a mucha menor velocidad. Quienes estaban en la cúspide de las organizaciones y
eran identificados como líderes podían ejercer razonablemente bien las funciones
de representatividad y de control del sistema organizado, eso ya no sucede hoy,
quienes están en el ápice de las organizaciones, sean presidentes, directores
ejecutivos, rectores, no pueden individualmente responder a las expectativas que
el orden tradicional depositaba en ellos como líderes. La gente lo sabe y esto
provoca con frecuencia un proceso de selección negativa o selección adversa,
personas con una excesiva adicción al poder o personas con una alta tolerancia a
la mediocridad aumentan sus posibilidades de alcanzar el poder en las
organizaciones.

Por supuesto esta no es una regla general pero sí es un fenómeno frecuente que
explica en cierta medida el porqué de la falta de líderes de referencia a la que
aludíamos al principio. Es por ello por lo que cada vez se presta más atención al
liderazgo como una propiedad de la organización, que no depende
exclusivamente de individuos escogidos, situados en lo alto de las pirámides
jerárquicas pero la concepción tradicional del líder es muy resistente y perdurará
mientras sigan presentes algunos poderosos estereotipos.

Los profesores Martin Mathews y Katalin Illes proponen repensar lo que ellos
denominan 'Los tres mitos del liderazgo' que además nos pueden servir para
resumir lo que hemos visto hasta ahora. El primero de los mitos dice que el líder
es quien está en lo alto de la jerarquía de la organización, los demás son
seguidores. El segundo dice que el liderazgo reside en individuos singulares y el
tercero de los mitos es que el liderazgo es ante todo construir una visión y saber
comunicarla.

Pero frente a estos mitos, en la práctica de las organizaciones más

transformadoras observamos actualmente modelos de liderazgo mucho más
distribuidos en los que participan, no sólo quienes tienen posiciones jerárquicas
sino también sus supuestos seguidores y ambas no son categorías estáticas, los
líderes actúan en determinadas circunstancias como seguidores y viceversa.
Cuando dejamos de pensar en el liderazgo como una posición en el organigrama
y asumimos su naturaleza colectiva y dinámica es entonces cuando podemos
crear un nuevo y mucho más atractivo ambiente de trabajo donde las respuestas
correctas no tienen que venir siempre desde arriba y las ideas creativas pueden
ser presentadas por todos los miembros de la organización. Esto multiplica las
posibilidades de ser creativos y de que la organización funcione como una gran
inteligencia colectiva que es mucho más sabia que la suma de las inteligencias
individuales. Además, cuando se adquiere esta visión del liderazgo como una
propiedad de la organización distribuida entre los individuos, las organizaciones
tienden a aplanar sus estructuras jerárquicas, es decir, desarrollan modelos de
organización más horizontales, más transparentes, más participativos y más
democráticos, al mismo tiempo se reduce la adicción al control centralizado para
dar paso al autocontrol que está basado en relaciones de confianza y de
delegación. De este modo se terminan configurando estructuras organizativas
mucho más ligeras con menos funciones intermedias y por tanto menos costosas
y más eficientes. Dicho de otro modo, las organizaciones se hacen mucho más
competitivas.
Kurt Lewin, uno de los padres de la sociología moderna explicaba allá en los años
treinta del siglo pasado que el comportamiento, al que asignaremos una letra C,
era función de dos variables a las que llamaremos P y E, comportamiento de los
individuos es función de P y E. La variable P se refiere a aspectos atribuibles a la
personalidad del individuo, sus valores, sus creencias, sus experiencias y sus
capacidades. Por su parte la variable E hace referencia al entorno en el que se
desenvuelve el individuo, las normas que operan, las reglas explícitas e implícitas,
la cultura de la organización en la que el individuo se desenvuelve... El llamado
error fundamental de atribución consiste en sobrevalorar la influencia de la
variable P es decir de los factores atribuibles a cada individuo por separado y por
el contrario infravalorar la influencia del entorno.

Tanto los líderes transaccionales como los transformacionales cometen este error
con mucha frecuencia. Quienes son capaces de entender el efecto del contexto y
por tanto dedican un gran esfuerzo de liderazgo a diseñar y construir un entorno
apropiado tendrán muchas más probabilidades de lograr que la organización
avance, innove y sea verdaderamente transformadora. Este tipo de liderazgo
podríamos denominarlo relacional porque hace énfasis no solamente en los
individuos sino en la calidad de las relaciones que se establecen entre ellos, así
como en el espacio en el que las relaciones tienen lugar. Los buenos líderes son
capaces de conjugar los tres modelos de liderazgo que hemos visto, el
transaccional, el transformacional y el relacional y adecuarlos a circunstancias y
necesidades diferentes de la organización.

Si queremos incorporar estratégicamente los Objetivos de Desarrollo Sostenible

en nuestra organización, ya sea una empresa, una organización no lucrativa, una
administración pública tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos. En
primer lugar, que emprendemos un camino que necesita un largo aliento,
tenemos que ser capaces de mirar a largo plazo. En segundo lugar, tendremos que
subir a nuestro carro a personas que están en ámbitos diferentes de la
organización y que por tanto tienen visiones e incentivos diferentes y por último
necesitaremos establecer lazos estrechos de colaboración con otras
organizaciones de nuestro entorno.
¿Puede un único líder cargar con todo este peso y sostenerlo durante años? Es
evidente que no y refuerza la idea de que, para impulsar los Objetivos de
Desarrollo Sostenible, cada uno en nuestro ámbito necesitamos partir de una
noción de liderazgo más dinámica y colectiva de la que predomina en nuestras
sociedades. Para ello tenemos que dar paso a la colaboración, la colaboración
como mecanismo fundamental de progreso y evolución de nuestras
organizaciones.

El sociólogo Richard Sennett nos recuerda en su excelente obra 'Rituales, placeres

y políticas de cooperación' que hemos dañado nuestra capacidad cooperativa,
después de decenios de una obsesiva creencia en nuestra naturaleza egoísta por
la prevalencia de una ideología que nos presenta a nosotros mismos como seres
esencialmente individualistas y egoístas. ¿Tenemos necesariamente que
reconocernos así? No estoy negando la complejidad de la esencia humana pero sí
creo que debemos crear las condiciones que favorezcan los comportamientos y
los valores que nos acercan a nuestra naturaleza de seres esencialmente sociales
deseosos de pertenecer a comunidades de afecto, de apoyo y de conocimiento.

Carlota Pérez, profesora de la Universidad de Sussex y una de las autoras más

influyentes en innovación dice que uno de los rasgos que definen a la revolución
de las tecnologías de la información y las comunicaciones es el declive del decisor
individual y el crecimiento de la colaboración, los equipos y el conocimiento
abierto y compartido. La inteligencia colectiva que se está configurando a través
de las redes y las nuevas tecnologías es mucho más potente que la de cualquier
conjunto de individuos aislados y de ella puede no sólo surgir ideas originales
sino un ímpetu nuevo para el cambio, los visionarios y los líderes de la
transformación sostenible no serán individuos sino grupos y comunidades.

Para finalizar señalaremos un aspecto muy importante cuando se trata el

liderazgo en un contexto internacional. No existen recetas sobre cómo tiene que
ser el líder o la lideresa ideal, de hecho, la concepción del liderazgo es contextual,
depende de cada región y cada cultura. En un reciente e interesante estudio
publicado por la Universidad de Cambridge se analizan los valores que en
diferentes regiones del mundo se consideran determinantes para ejercer el
liderazgo. Esto es importante tenerlo en cuenta porque cuando hablamos de
Objetivos de Desarrollo Sostenible nos estamos refiriendo a una agenda global.
Sabemos que las sociedades son sistemas de una gran complejidad que están en
permanente transformación. Las organizaciones forman parte esencial de los
sistemas sociales. Una de las mayores dificultades del estudio de las
organizaciones consiste, precisamente, en entender los mecanismos que
determinan el cambio organizativo. A continuación, vamos a realizar una breve
incursión en la dinámica de las organizaciones, y vamos también a preguntarnos
cómo las organizaciones pueden provocar cambios en los sistemas en los que se
desenvuelven, en lo que habitualmente conocemos como su entorno.

A continuación, vamos a realizar una breve incursión en la dinámica de las

organizaciones, y vamos también a preguntarnos cómo las organizaciones
pueden provocar cambios en los sistemas en los que se desenvuelven, en lo que
habitualmente conocemos como su entorno. Los ciclos de vida que observamos
en el mundo natural nos sirven como metáfora para realizar una primera
aproximación al cambio organizativo.

La sencilla curva que aparece en la figura es válida para representar muchos

acontecimientos y experiencias: la evolución y decadencia de los imperios, las
relaciones afectivas entre personas, la trayectoria de un producto en el mercado...
y también sirve para representar el ciclo de vida de una organización.

El nacimiento es la etapa en la que se va a conformar el carácter y la cultura de la

organización. En la adolescencia la organización toma mayor conciencia de sí
misma, de lo que puede convertirla en diferente y única. En esta etapa surge la
necesidad de reducir la ambigüedad, enfocar sus esfuerzos y construir sistemas
de gestión y control más sofisticados.

La madurez se alcanza cuando la organización se convierte en una organización

reconocida en su entorno, sus sistemas de gestión y, a menudo el poder y la
jerarquía se institucionalizan. Hay una famosa frase que dice que: “Las
organizaciones nacen en la pasión, se desarrollan con la razón y maduran con el
poder”. Este sencillo modelo puede servir tanto para explicar cómo ha
transcurrido la evolución de nuestra organización en el pasado, como para que
pensemos en su desarrollo en el futuro.

Una de las lecciones más importantes que nos ofrece la curva es que las
transiciones entre etapas son periodos críticos para la supervivencia. En las
transiciones la organización se puede estancar o desaparecer, o de ellas se puede
salir fortalecido. Si nos seguimos guiando por la metáfora de los seres vivos,
observamos que nos ha faltado una etapa: el declive o el “principio del fin”. ¿Está
toda organización predestinada a su desaparición? ¿Pueden escapar de la
decadencia, o es ésta inexorable?

Afortunadamente “existe vida más allá de la curva”. Charles Handy es un autor

muy influyente en el pensamiento sobre las organizaciones. Él nos aporta una
interesantísima reflexión: para escapar del declive hay que crear una nueva curva,
a la que él denomina” la segunda curva”. Handy nos dice que es realmente difícil,
si no imposible, cambiar de rumbo cuando se ha comenzado el descenso. Porque
cuando se está en la parte ascendente de la curva, cuando se piensa que todo va
bien (y lleva funcionando bien algún tiempo) ¿para qué cambiar? ¿para qué
salirse de la curva? Mejor es seguir como hasta ahora.

En consecuencia, sólo cuando comienzan los problemas, cuando la organización

reconoce que se ha entrado irremisiblemente en una senda de declive o
decadencia, cuando la credibilidad de sus dirigentes se tambalea (por ejemplo, en
el punto B), comienza a haber una voluntad clara de salir de la curva. Para
entonces puede que sea demasiado tarde.

Hay que anticiparse, y comenzar a cambiar cuando todavía se tiene energía para
ello. El secreto está en iniciar una nueva curva antes de que la primera comience
su declive. Por ejemplo, en el punto “A”, donde la organización tiene aún tiempo,
recursos y energía para afrontar las dificultades que puedan encontrarse si se
decide entrar en un nuevo y desconocido territorio con la esperanza de encontrar
un futuro mejor. Es cuando todavía se está fuerte, cuando hay que empezar a
construir la segunda curva. Por eso, cuando los pronósticos son cada vez más
difíciles de hacer, como sucede hoy debido a la complejidad y a la aceleración de
los acontecimientos, la anticipación resulta vital. Pero hasta que la segunda curva
se cruza con la primera, aparece una zona sombreada. Nos muestra que, si
queremos construir una nueva curva, habrá un tiempo en el que ésta coexistirá
con la curva por la que transitábamos.

Las nuevas ideas se mezclarán con las antiguas y las personas que contribuyeron
a que la organización funcionase bien, tendrán que convivir con aquellas que
creen en nuevas ideas que ponen en peligro a las actuales. Estamos en la región
de la “transformación”, en la que siempre tendremos que afrontar dos fuentes de
problemas. Por un lado, las contradicciones: por un tiempo convivirán nuevas
ideas y prácticas con ideas y prácticas asentadas en la organización. Con
frecuencia ambas competirán entre sí, e incluso pueden llegar a ser
incompatibles. Por otro lado, las resistencias al cambio: habrá quienes se
sentirán amenazados por el nuevo orden y tratarán de oponerse, incluso de
sabotear el cambio (luego profundizaremos en este asunto).

Las organizaciones más innovadoras, las organizaciones que aprenden, que

cultivan estrategias emergentes aprenden a convivir con las contradicciones y
conflictos que produce la preparación de nuevas curvas. Muchas de las
transformaciones que los ODS pretenden provocar siguen con claridad este
patrón.

Pongamos el ejemplo de la transición energética. El actual modelo energético da

buenos resultados para muchas organizaciones. Los grandes del petróleo siguen
obteniendo importantes beneficios, y los automóviles de combustión
convencional se siguen fabricando a millones. En este sistema, la siguiente curva
que tienen que tomar las organizaciones del sistema energético es la del
abandono de los combustibles fósiles, sin emisiones de CO2, sin dañar la salud de
los habitantes del planeta. Esa curva ya la han iniciado algunas economías y
algunas corporaciones. Pero observamos casi todos los días, en titulares de
prensa, en debates, en discusiones de café, la tensión entre el orden anterior (que
protege su legado y sus intereses) y el orden nuevo. Será en el complejo juego
entre regulaciones, cambios de comportamiento social, innovación, incentivos
económicos, posición de las élites… en el que se decidirá si la segunda curva
adquiere una velocidad de escape suficiente como para superar y abandonar la
curva original.

Los ODS suponen un cambio global y exigen a todas las personas y organizaciones
que pensemos en nuestra contribución a esos cambios. Pero al mismo tiempo, los
ODS son también una guía para cambiar, para que nuestra organización pueda
salir a tiempo de la curva, porque el cambio es más ineludible que nunca si
deseamos salir del declive.
Pero ¿por qué es tan difícil cambiar? Todos tenemos experiencias del esfuerzo y
el tiempo que hace falta para introducir y sostener cambios sustanciales en una
organización.

Maquiavelo nos lo explicaba muy bien en su famosa obra El Príncipe: “No hay
nada más difícil de emprender, más penoso de conducir o más incierto en su éxito
que introducir un nuevo orden de cosas, porque el innovador tiene como
enemigos a todos aquéllos que han prosperado en la vieja situación y sólo como
tibios defensores a los que pueden beneficiarse de la nueva”. Ante el cambio, en
las organizaciones siempre surgen enconadas resistencias. Las organizaciones
defienden su legado. Con frecuencia encontramos mecanismos de bloqueo, o de
sabotaje, que tratan de preservar el “status quo”.

Albert Hirschman en su obra “Las retóricas de la intransigencia” describe

magistralmente tres formas de resistencia al cambio que seguramente nos van a
resultar familiares. Cada una representa una narrativa potencialmente muy
poderosa. En primer lugar, la llamada “tesis de la perversidad” sostiene que toda
acción deliberada para mejorar algún aspecto del orden político, social o
económico únicamente sirve para agudizar la situación que se desea remediar;
(“el discurso sobre el cambio climático es el peor ataque que estamos recibiendo
contra nuestra forma de vida”, ¿os suena de algo?) la “tesis de la futilidad” afirma
que los intentos para llevar a cabo reformas sociales serán nulos o de alcance
limitado por su fragilidad teórica; (no hay nada que hacer, el ser humano es
esencialmente egoísta y los ODS son un sueño ingenuo y lleno de “buenas
intenciones”, ¿habéis oído alguna vez?) finalmente, la tesis del riesgo asegura que
el costo político y social de las reformas propuestas es considerablemente alto y
pone en peligro logros precedentes (el cambio de modelo energético va a arruinar
a millones de trabajadores).

Tenemos que estar preparados y saber que es probable que este tipo de resortes
se disparen cuando en nuestra organización estamos planteando un cambio del
calibre que exige la transformación sostenible, a la que hemos calificado también
como ineludible.
Uno de los mecanismos más efectivos para contrarrestar estos mecanismos es
construir redes y coaliciones de cambio, en el interior de la organización, y con
organizaciones diversas. A la vez que las organizaciones cambian, ellas mismas
provocan cambios en los sistemas en los que operan. Por ejemplo, las
organizaciones sociales tratan de cambiar las reglas del juego para favorecer a los
grupos más vulnerables, las empresas intentan influir en el comportamiento de
los consumidores y los gobiernos tratan de cambiar los incentivos de unas y otras
a través de regulaciones. Los cambios en el sistema social pueden concebirse
como un complejo entramado de relaciones, que no tiene un nodo central
definido.

Todos nosotros tenemos autonomía para provocar cambios, influyendo en

nuestro entorno de relaciones, en nuestro equipo. La labor coordinada de los
equipos provoca cambios en las organizaciones. Cuando éstas tratan de provocar
cambios más amplios se alían con otras, incluso crean complejas redes de
actuación. Según vamos ascendiendo en esta escala, nuestro control directo se
diluye, y nos vemos obligados a conformarnos con ejercer una influencia
indirecta. Pero, a cambio, nuestra capacidad de impacto aumenta
significativamente. Y podemos aspirar a provocar cambios realmente sistémicos,
incluso disruptivos. Si, por el contrario, actuamos aisladamente como individuos
u organizaciones, sólo provocaremos cambios incrementales, que pueden ser
interesantes en sí mismos, pero que no producen verdaderas transformaciones.

Los ODS exigen cambios sistémicos, es por ello que dan una gran importancia a
la colaboración mediante alianzas y redes. Cambios que no sólo se producen
actuando en lo que podríamos denominar el hard del sistema (infraestructura,
tecnología, capital), sino que también precisan modificar el soft (modos de
relación, valores, cultura). Además, los ODS llaman a un cambio acelerado: lo que
implica buscar formas no lineales de propagación a través de redes de personas y
organizaciones. En definitiva, la agenda de ODS nos insta a provocar verdaderos
cambios disruptivos y sistémicos. Pero, no lo olvidemos, trasladar esta agenda a
nuestra organización es, al mismo tiempo, una excelente oportunidad para
promover y gestionar el cambio que todas nuestras organizaciones necesitan.

Decía Jack Welch, exdirector de General Electric: “cuando la tasa de cambio fuera
de la organización es mayor que la tasa de cambio dentro, el final está cerca”
¿Cómo puedo comenzar la transformación hacia la sostenibilidad en mi
organización? ¿Qué acciones concretas pueden provocar cambios internos en
favor de los ODS?

Para lograr la transformación organizacional no existe una única fórmula. El

alcance y la velocidad de los cambios están muy ligados a las circunstancias
concretas de cada organización, es decir, cada organización pasará por su propio
proceso. Sin embargo, para tener éxito en la gestión del cambio es clave alcanzar
lo que se denomina “masa crítica”, es decir, lograr un umbral de empleados
convencidos de los beneficios del cambio y lo hagan irreversible. Estudios
realizados por las universidades de Pensilvania y Londres durante diez años sobre
cambios sociales, localizan ese umbral de masa crítica en torno al 25% de la
sociedad. A continuación, voy a destacar cuatro líneas de acción que van a ayudar
a lograr esa masa crítica:

Desplegar una estrategia para el cambio, es decir, analiza tu valor diferencial

respecto a los ODS y establece prioridades. Generar capacidades en
sostenibilidad dentro de la organización. Crear el contexto adecuado para que la
innovación pueda tener lugar. Aliarse con personas dentro y fuera de la
organización.

Estas cuatro líneas de acción están interrelacionadas, son complementarias entre

sí y pueden darse simultáneamente. Es decir, no hay un orden preestablecido, y
cada organización podrá enfrentarlas a su manera. Veamos en detalle cada una
de ellas.

El primero, desplegar una estrategia, supone dedicar tiempo a pensar cómo,

desde la actividad principal y del día a día de mi organización, podemos
contribuir a los ODS. Para responder a esta pregunta debemos, por un lado, abrir
un proceso de reflexión que involucre a todas las instancias de la organización,
aprovechando las ventajas de la inteligencia colectiva. Y, por otro lado, establecer
prioridades con un propósito evolutivo colectivo compartido por todas las
personas de la organización. La estrategia puede requerir cambios en
determinadas áreas de la organización, o incluso, cambios en el modelo de
negocio actual.

En cuanto a la segunda línea de acción, generar capacidades, la formación toma

especial relevancia porque permite evidenciar la necesidad del cambio a las
personas que en un primer momento se muestran reticentes a cambiar su forma
habitual de trabajar. Transferir conocimiento, herramientas para familiarizarse
con los ODS o ejemplos prácticos. Lo cual ayuda a ver cómo el trabajo del día a
día puede contribuir a los ODS. Identificar liderazgos en el interior de la
organización, personas clave que pueden impulsar el cambio en determinadas
áreas de los ODS.

Vamos con la tercera línea de actuación, generar un contexto donde la innovación

pueda tener lugar. Para que una organización pueda innovar es necesario crear
espacios que permitan reflexionar sobre el cambio de la organización hacia la
sostenibilidad. Este espacio es idóneo para escuchar las narrativas individuales
subyacentes en la organización, tanto de las personas que están a favor del cambio
como de las que no. También es un espacio propicio para comunicar los beneficios
que supone integrar los ODS en la organización e ir generando una narrativa
común consensuada. Además, para los propios trabajadores, participar de forma
activa en la construcción de las narrativas y en el diseño estratégico de la
organización puede ser un elemento de motivación, como nos propone Frederic
Laloux en su libro “Reinventar las organizaciones”.

Por último, mirando al entorno de la organización llegamos a la cuarta línea de

acción, la colaboración. Esto es, pensar cómo mi organización va a trabajar con
otras organizaciones para que los ODS se institucionalicen, ya no solo dentro de
cada organización, sino en los sistemas (políticas públicas, mercado, opinión
pública...). El estudio antes mencionado destaca que, a medida que las
poblaciones se conectan entre ellas cada vez más, se vuelven cada vez más
propensas a precipitar el cambio. Para ello, las alianzas multiactor entre sector
público, privado y sociedad civil son fundamentales para poder cumplir con el
propósito que ha establecido nuestra organización. Las alianzas, acompañadas de
un trabajo interdisciplinar, van a ser las que finalmente permitan poner en
marcha soluciones prácticas a la compleja y multidimensional Agenda 2030.
Todo lo anterior, las diferentes acciones estratégicas, deben destilar en la
elaboración de un plan de acción operativo, con objetivos concretos que sirvan de
referente para la organización y un sistema de seguimiento, que permita medir la
evolución de la organización en relación con los ODS.
La Agenda 2030 supone un marco idóneo para producir una transformación en
las organizaciones hacia la sostenibilidad. Si queremos que nuestra organización
siga siendo competitiva tenemos la necesidad de adaptarnos a este nuevo marco.
Pero, la implementación de la agenda de sostenibilidad plantea varios retos tanto
a nivel estratégico como técnico. Para poder afrontar los retos estratégicos es
necesario llevar a cabo un proceso profundo de reflexión que voy a presentar en
esta sesión ¿cómo empiezo?

El proceso de reflexión puede ser impulsado por diferentes agentes dentro de una
organización. Es necesario identificar quién va a liderar el proceso, es decir,
quienes son los líderes de cambio. Estos deben promover que haya una verdadera
comunicación e implicación tanto a nivel vertical, de todas las instancias
tomadoras de decisiones, como horizontal, de todo el personal interno y agentes
externos. El proceso debe tener un enfoque transformador, planteado como un
proceso de exploración y reflexión interna que ayude a la organización a conocer
sus capacidades diferenciales respecto a la agenda de sostenibilidad global,
permitiéndole diferenciarse y convertirse en líder en ciertas áreas de la Agenda
2030; integrador porque mediante el desarrollo de manera colaborativa y
colectiva de las distintas áreas del trabajo relacionadas con los ODS, la estrategia
de alineamiento y contribución a los ODS idealmente debe ser definida por los
miembros de la propia organización, pues son quienes mejor conocen el potencial
y las limitaciones de la misma; útil esperando que los informes resultantes sean
de prácticos para definir una estrategia propia de alineamiento con los ODS.

A continuación, os propongo reflexionar sobre tres aspectos que pretenden servir

de guía para orientar dicho proceso de reflexión. Uno, la relevancia, dos el grado
de implicación y tres las oportunidades. Uno, la relevancia entendida como la
importancia de nuestra organización y trabajo para los ODS y viceversa ¿Cuáles
son los ODS que tienen intersección con mi trabajo? ¿Cuál es la aportación de
valor de mi organización a los ODS? ¿Cuáles priorizo? ¿Por qué?
Respecto al grado de implicación se trata de entender la actitud de la organización
respecto a los ODS. ¿Cuál es la cultura de mi organización? ¿Qué implicaciones
tienen los ODS para la estrategia de mi organización?¿Con qué recursos cuento?
¿Qué tipo de ayuda necesito? También será interesante reflexionar sobre cuáles
son mis puntos fuertes en términos de recursos materiales, humanos,
económicos, capacidades, experiencias previas... Y cuáles son mis puntos débiles
en relación a aspectos de mejora, carencias detectadas, obstáculos a superar, etc.

El tercer punto de oportunidades entendidas desde el punto de vista de la

necesidad de que participen y se involucren los miembros de la organización a
todos los niveles y en red con otros actores. ¿Cómo va a ser la interlocución?
¿Quién arranca el proceso? ¿Quién participa? ¿Puedo estructurar un proceso
participativo o no? ¿Cómo puedo adaptar mis procesos de trabajo hacia los ODS?
¿Quiénes están trabajando en los ODS? ¿Cuáles son las perspectivas de trabajo
en red?

Siguiendo con el carácter participativo que ha tenido la Agenda 2030 desde el

comienzo de su definición, promover un enfoque participativo es fundamental.
Se debe buscar en todo momento involucrar y comprometer a todas las personas
que trabajan en la organización, incluyendo a todos los perfiles que sea posible.
Así, podremos aprovechar la inteligencia colectiva que existe dentro de cada
organización.

En resumen, es importante resaltar que a la hora de realizar este proceso de

reflexión no existen recetas, y que cada organización ha de encontrar su propio
camino. Hay que dedicarle suficiente tiempo a esta fase inicial de reflexión, ya
que contribuye a que el trabajo posterior sea más relevante, eficiente y útil. La
flexibilidad durante todo el proceso es un aspecto crítico que debe acompañarnos
a lo largo de todo el recorrido. Algunos de los resultados que podemos esperar de
este proceso son el aumento del nivel de concienciación de los trabajadores y
creación de masa crítica. Es decir, una mejora de su conocimiento sobre la
Agenda 2030 y sus implicaciones, contribuir a centrar el trabajo de priorización
de ODS, metas e indicadores que constituye una fase posterior, mejorar la
alineación de nuestra estrategia con los ODS e incrementar las sinergias,
oportunidades de trabajo en red y coordinación con otros actores.
En esta sesión voy a explicar el proceso de priorización de los ODS dentro de una
organización.

¿Por qué es necesario priorizar los ODS? Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
plantean un marco integral para las acciones de transformación y mejora global
de la sociedad. Por ello cubren todos aquellos aspectos sociales, económicos,
ambientales e institucionales incluidos dentro del concepto amplio de
sostenibilidad.

Sin embargo, no todas las organizaciones operan sobre todos los ODS ni trabajan
con ellos con la misma intensidad o ambición. En consecuencia, y para que las
estrategias de alineamiento maximicen su impacto, es muy importante tener
claro cuáles son aquellos ODS que juegan un papel importante o central en la
estrategia de alineamiento de la organización.

El proceso de priorización de los ODS dentro de una organización puede operar

a dos escalas. En primer lugar, tenemos una escala global, que afecta al conjunto
de la organización y que se sitúa en el centro de su planificación estratégica. A
esta la denominaremos priorización estratégica. Simultáneamente hay otro tipo
de priorización que se realiza sobre cada una de las unidades operativas de la
misma, en función de sus áreas de actividad o del ámbito territorial en el que ésta
desempeña su función. A esta la denominaremos priorización operativa.

La priorización estratégica debe ir de la mano del diseño del proceso de

alineamiento y de la reflexión organizativa que conduce a integrar en profundidad
los ODS en la actividad de la organización. En consecuencia, debe realizarse de
común acuerdo con las capas más altas de decisión y dirección de la misma. Este
proceso de priorización estratégica tiene también que ver con la escala a la que
opera o desea operar la organización, bien sea ésta local regional e internacional,
y bien trabajé en el ámbito público o en el ámbito privado o en ambos. En
consecuencia, deberá realizarse de acuerdo con el rol que pretende jugar la
organización.
La priorización operativa se traslada a cada una de las unidades de la
organización y es una adaptación de la priorización global a los ámbitos
específicos de trabajo, bien por las funciones que esa unidad desempeña, bien por
su ámbito territorial o temático de trabajo. Puede por lo tanto incluir aspectos
que no son relevantes a escala global, pero que sí son importantes en la actuación
concreta de una determinada unidad.

La priorización se realiza de acuerdo a tres ámbitos de análisis. El primero es en

relación con las actividades que se realizan tanto en el conjunto de la organización
como en cada caso de cada unidad operativa. Por lo tanto, se puede medir este
primer nivel de relevancia de los ODS en función del tiempo dedicado por la
organización o por parte de la misma a un ODS en concreto o a una o varias de
sus metas. El segundo aspecto que se debe tener en cuenta es el nivel de
responsabilidad que se adquiere en relación con los ODS. Es diferente si se tiene
un papel organizador, de coordinación o de gestión que si es simplemente un
papel ejecutivo. También es diferente si estas funciones se realizan hacia fuera de
la organización o exclusivamente de forma interna. Serán prioritarios aquellos
ODS y aquellas metas en las cuales la organización adquiera un papel más
relevante; es decir, cuando el nivel de responsabilidad que se alcance en relación
con la sociedad y las instituciones sea mayor y cuando el contexto de trabajo sea
más abierto y más amplio. El tercer y último aspecto a tener en cuenta son las
necesidades del contexto territorial y sus características ambientales, sociales,
económicas e institucionales, en el que opera la organización o una unidad. Los
ámbitos territoriales pueden caracterizarse por problemáticas diferentes. En este
sentido serán relevantes aquellos que se correspondan con las necesidades más
importantes de ese contexto territorial. Estas necesidades hacen necesarias
acciones coordinadas y colaborativas que trascienden muchas veces a las
organizaciones individuales, pero que deben ser tenidas en cuenta en el propio
proceso de priorización.

Este proceso finaliza con una integración de todos los aspectos analizados desde
las capas más altas de decisión y desde los aspectos globales y estratégicos para
permear hacia abajo hacia las unidades operativas y definir así una estrategia
concreta y operativa. Al mismo tiempo debe dejarse cierta flexibilidad para que
las unidades operativas en su contexto puedan maximizar su propia estrategia de
alineamiento, sobre todo en aquellos aspectos que no son tan importantes para el
conjunto de la organización.

El proceso de priorización, en definitiva, es una primera decisión dentro del

diseño de elaboración de una estrategia del alineamiento y pone a prueba la
tensión entre tres aspectos: la necesidad de operar de forma integral y global, la
de realizar una estrategia operativa que se concreta en aquellos ámbitos donde
realmente el impacto puede ser el mayor posible, y la necesidad de tener un marco
de adaptación flexible a cada ámbito y a cada área de trabajo que permita no sólo
tener una estrategia global de alineamiento, sino también pequeñas
modificaciones de esa estrategia, que favorezcan las acciones de las diferentes
unidades operativas.
Aunque hay suficiente agua dulce en el planeta para que todos tengamos agua en
condiciones adecuadas, actualmente una de cada diez personas en el mundo no
tiene acceso al agua potable. Para 2030, la demanda de agua puede llegar a
exceder en un 40 % su disponibilidad. En 2050 se espera que al menos un 25 %
de la población mundial viva en un país afectado por escasez crónica y reiterada
de agua dulce.

En SUEZ en España trabajamos para garantizar la disponibilidad de agua, su

gestión sostenible y el saneamiento para todos. España se sitúa en la zona
calificada de estrés hídrico alto (40-80 %). El agua disponible es consumida por
los usuarios agrícolas (69 %), domésticos y públicos (13 %) e industriales (18 %).
A escala mundial, en 2030 la demanda aumentará considerablemente: un 45 %
en el ámbito agrícola, un 50 % en el doméstico y hasta un 87 % en el industrial.

En SUEZ en España estamos comprometidos con el uso sostenible de los

recursos, con la revolución de los recursos, un concepto que nos lleva a
transformar los procesos lineales por procesos circulares, minimizando y
eliminando los impactos ambientales. Todo ello considerando la contribución
social y la calidad de vida de las personas. Nos hemos sumado a la nueva agenda
de desarrollo sostenible mundial, un reto para gobiernos, empresas y ciudadanos
que tiene como objetivo erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la
prosperidad para todos.

En SUEZ en España prestamos servicios del ciclo integral del agua:

suministramos agua a más de 13 millones de personas, gestionamos el
alcantarillado de 8,5 millones de personas y 853 plantas de tratamiento de agua
potable y agua residual. Favorecemos el progreso humano y contribuimos a la
mejora de la calidad de vida de las personas, siempre, respetando y protegiendo
el entorno natural y los recursos esenciales para la vida. Gestionamos el agua de
forma sostenible, abordando los grandes retos ambientales y sociales mediante la
revolución de los recursos; una nueva forma circular, concreta y colaborativa de
pensar y actuar.
La transformación hacia procesos circulares viene motivada por la necesidad de
preservar los recursos naturales, en el mundo del agua es imprescindible esta
visión. A su vez es necesario realizar este cambio de manera colaborativa
integrando las necesidades de la sociedad, por ello Impulsar palancas de cambio
transversales requiere de un marco que pueda dar cabida a todas ellas: la
estrategia DISS (digital, innovación, sostenibilidad y social). Impulsamos la
digitalización, por ejemplo, con la apertura en Benidorm del denominado
Dinapsis, nuestro centro de control con datos abiertos para su análisis y un
showroom para la educación sobre la cultura del agua.

La innovación es un eje vertebrador de nuestra compañía y, por ello, destinamos

a la misma el 1,5% de nuestros ingresos con el fin de lograr de nuevos productos
que nos permitan avanzar y desarrollar nuevas líneas de negocios. Por ejemplo,
el desarrollo de Sibi, un dron que permite inspeccionar tuberías... La
sostenibilidad es parte esencial de todas nuestras actuaciones. Destacamos el
trabajo en biofactorías, transformar plantas de tratamiento de agua residual a
plantas de fabricación de recursos, reutilizando, reciclando, valorizando los
recursos. Por ejemplo: la Biofactoría de Granada, donde pretendemos lograr para
2020 la autosuficiencia energética, tener residuo cero, eliminar el impacto
ambiental de nuestras instalaciones y reducir la huella hídrica y de carbono.

El eje social está completamente interiorizado, no como simple responsabilidad

social corporativa, si no como algo más, como una forma de hacer las cosas. Nos
hemos anticipado a dar respuesta a las personas más afectadas durante la crisis
económica con la creación de un Fondo de Solidaridad que da respuesta a muchas
de estas familias. Para 2021, el 100% de nuestros clientes tendrán acceso a tarifas
o fondos sociales, ayudas puestas al servicio de la ciudadanía y gestionadas por
servicios sociales u otras organizaciones que garantizan el acceso al agua potable
a aquellos colectivos más desfavorecidos.
Con la entrada en vigor de la Agenda 2030 toda nuestra estrategia para
desarrollar soluciones a los desafíos que plantean los ODS se ve reflejada en
nuestra hoja de ruta de sostenibilidad. El REwater Global Plan abarca el periodo
2017-2021 y marca objetivos concretos y cuantificables para cada uno de los 9
compromisos reflejados en él. Estos objetivos están fuertemente influenciados y
alineados con los ODS.

En SUEZ en España nos posicionamos fuertemente con los ODS 1, pobreza, 6,

acceso al agua y al saneamiento y 17, alianzas. Además, el REwater Global Plan
contempla los ODS 8, trabajo decente y crecimiento económico, 10 reducción de
las desigualdades, 12 producción y consumo responsable, 13 acción por el clima y
15 vida de ecosistemas terrestres. Es precisamente en el REwater Global Plan, con
nuestros 9 objetivos para el periodo 2017-2021, donde se refleja nuestro
compromiso con los ODS.

En una empresa diversa, transversal y multinacional, que un sólo departamento

se encargase del diseño de la hoja de ruta de toda la compañía no tenía sentido.
Nuestro objetivo radicaba en conseguir un plan exhaustivo, inclusivo y con
significado a nivel local y global, por esta razón y aunque fue la dirección de
Desarrollo Sostenible quien coordinó todo el proceso, los objetivos del REwater
Global Plan han sido fruto de un proceso de co-diseño llevado a cabo
conjuntamente con las áreas transversales de la compañía: operaciones, medio
ambiente, clientes, recursos humanos, económico-financiero, comunicación,
jurídico...

Para asegurar el compromiso de las áreas y la rigurosidad en la metodología y los

objetivos definidos se estableció una gobernanza en forma de un comité formado
por los directores de las áreas transversales. Partiendo de información de
referencia como el estudio de materialidad, los grandes marcos de sostenibilidad,
en concreto la Agenda 2030 y los ODS y el feedback de expertos empezó el
proceso de co-diseño de nuestra hoja de ruta de sostenibilidad. Realizando
reuniones en cada área y talleres conjuntos y aportando una visión integradora,
se pudo definir un conjunto de objetivos indicadores para nuestra hoja de ruta.
Una vez terminado el diseño e iniciada la implantación y seguimiento de esa
misma hoja de ruta, el siguiente paso fue hacer extensivo a nuestros empleados
los objetivos definidos por lo que se diseñó un plan de comunicación. Es difícil
expresar hasta qué punto es importante que la hoja de ruta de la compañía sea
conocida y aceptada por los empleados e incluso más, deben sentirse parte de ella.
Concursos de prácticas sostenibles en línea con los objetivos marcados, fondos de
escritorio, newsletters y demás piezas comunicativas, pues gracias a este
despliegue conseguimos integrar la conciencia de nuestra hoja de ruta en el día a
día de nuestros empleados lo que propició una gran oportunidad, constituyó una
palanca de entrada para la divulgación y conocimiento de los ODS en su
conciencia.

La creación de esta hoja de ruta ha sido un proyecto ilusionante e innovador que

ha presentado retos importantes a la compañía. Ha potenciado un cambio de
cultura en cuanto a la transparencia en la información, proponiendo objetivos
abiertos y medibles, sensibles de ser analizados por nuestros grupos de relación.
Ha obligado a poner un gran esfuerzo en aterrizar grandes propuestas globales
en objetivos tangibles, aterrizados, adaptándose a las distintas realidades locales.
Ha obligado al entendimiento de visiones enfrentadas, reforzando una cultura de
empresa integrada y alineada partiendo de puntos de partida muy divergentes en
algunos casos. Ha obligado a seleccionar y destacar objetivos y proyectos
concretos de un abanico enorme de posibilidades, creando debates sobre
conveniencia de incluir unos y otros y obligando a mantener una visión global en
la hoja de ruta para no perder potencia. Y ahora ¿cuáles son los próximos pasos?

Una vez hemos conseguido el reto de crear una hoja de ruta sostenible abrazada
por una compañía de más de 10.000 empleados, nuestro siguiente gran reto es
llevar este plan a quien realmente va dirigido, a nuestros grupos de relación. Este
proceso empezó justo después de terminar el diseño de la hoja de ruta y es nuestro
primer gran paso para la correcta implementación del plan y la consecución de
los objetivos. Implicar a las autoridades y comunidades locales, a clientes, a
asociaciones de vecinos, a entidades sociales, ambientales, entidades del tercer
sector, presentar el plan, co-implantar con ellos todas las acciones derivadas de
la hoja de ruta, estudiar con ellos cómo les afecta y cómo puede contribuir a su
bienestar.
En conclusión, una hoja de ruta sostenible alineada con los ODS para generar una
contribución positiva para nuestros grupos de relación.
A finales de los 90 entre el alumnado de la UPM había grupos con alta conciencia
social que trataban de involucrarse en procesos de colaboración con los países del
sur global en sus luchas contra la inequidad y la dependencia.

Estos grupos estaban creando organizaciones en la sociedad civil como es el caso

de la Organización No Gubernamental Ingenieros Sin Fronteras cuya asociación
madrileña se constituyó en la Escuela de Ingenieros Industriales en el año 91.
Aunque se consideraban actividades al margen de las académicas, la universidad
les permitía hacer, en el marco de una regulación común para cualquiera de las
asociaciones de estudiantes. Estas organizaciones, alentadas por las luchas
ciudadanas en favor del compromiso de gasto del 0,7% del Producto Nacional
Bruto en Ayuda Oficial al Desarrollo, estaban reclamando espacios universitarios
y apoyo financiero para sus actividades.

Las luchas por el 0,7% habían abierto importantes ventanas de oportunidad, por
un lado, los sucesivos gobiernos socialistas impulsaron el compromiso de España
con la Ayuda Oficial al Desarrollo en un proceso que llevaría desde el año 90 hasta
2009 a una financiación que pasó desde el 0,14% al 0,46% del PIB pese a casi una
década perdida por los gobiernos del PP entre los años 96 y 2004 en los que la
ayuda osciló en torno al 0,24%. El gobierno de Zapatero hizo crecer los recursos
coincidiendo en el tiempo con el compromiso internacional por mejorar la calidad
de la ayuda, la Agenda de París.

Por otro lado, en la UPM las luchas por el 0,7% habían logrado implantar en el 98
un presupuesto para cooperación, una partida anual de 100 millones de pesetas
que se empieza a aplicar en 2000. La partida se manejaba como si la universidad
fuera un donante más, ese presupuesto empezó apoyando acciones de grupos,
muchos de ellos radicados en la propia universidad. La inversión anual de la
universidad computable como AOD, como Ayuda Oficial al Desarrollo, llegó a
alcanzar un máximo cercano al millón de euros en 2008.
En 2005 tanto la universidad como algunos de sus grupos entendieron la
necesidad de avanzar en la implicación. La llamada internacional a una mejor
eficacia y una mejor calidad en la ayuda, el crecimiento previsto en recursos y la
responsabilidad social de la universidad como formadora de ciudadanos globales
llamaban a incorporar la acción por un desarrollo humano equitativo en el núcleo
de la actividad universitaria, se trataba de dejar de ser un donante para
transformarse en actor con recursos propios.

De modo que con la llegada de un nuevo rector en 2005 se crea la dirección de

cooperación, dentro del Vicerrectorado de Relaciones Internacionales, para
asumir el liderazgo del proceso de cambio. El proceso avanza con la intención
consciente de aprender de la experiencia previa de los grupos, establecer sinergias
entre todos ellos y orientar su trabajo a formas universitarias de colaboración con
otras entidades a través de la investigación y la formación asociadas a procesos
de lucha contra la pobreza y todo esto en un marco movilizador proporcionado
por los Objetivos de Desarrollo del Milenio. En esta transformación se consolidan
y visibilizan los grupos de acción a los que se reconoce formalmente como grupos
de cooperación. Se trata de grupos orientados a convertirse, si no lo eran ya, en
grupos de investigación y acción trabajando en procesos de desarrollo. Un
aprendizaje temprano es la necesidad de colaborar, de agrupar sensibilidades
variadas en torno a tareas compartidas y que encadenen valor, así las actividades
en formación de alumnos en desarrollo y cooperación se agrupan pronto en un
título de Experto en Cooperación para el Desarrollo. Esta formación a su vez
apoya la realización de trabajos de fin de carrera en el marco de proyectos de
desarrollo, proyectos que a su vez están apoyados por las convocatorias de ayuda
anuales de la universidad. Es por tanto un proceso mixto de apoyo desde arriba
junto con la generación de iniciativas y actividades de abajo.

Estratégicamente se establecen tres marcos de acción, tres pilares institucionales

para promover la acción de la universidad en alianza con otros factores, esto es
importante. Por un lado, consolidando la dirección de cooperación como
facilitadora, como marco regulatorio y de financiación interno-dirigida a orientar
objetivos y a registrar resultados, por otro lado, el ámbito de la formación que
englobaba a los grupos en torno al título de experto desemboca en el Máster
Universitario en Tecnologías para el Desarrollo Humano y la Cooperación. El
Máster dio lugar a cuatro ediciones antes de ser sustituido por el actual Máster
Interuniversitario en Estrategias y Tecnologías para el Desarrollo y que
compartimos con la Universidad Complutense de Madrid. El Máster es el marco
idóneo para la consolidación y la transmisión del conocimiento. Finalmente, el
terreno de la Investigación-Acción, de la Innovación y del Aprendizaje en
procesos multidisciplinares y complejos como son los del desarrollo, invitaba a la
creación de un marco de convergencia para los grupos, este marco es el Centro de
Innovación en Tecnologías para el Desarrollo Humano, el itdUPM. El itd permite
integrar las capacidades de los grupos en acciones de desarrollo creando,
validando y diseminando conocimiento útil para el desarrollo.
La red de soluciones para el Desarrollo Sostenible ha redactado una guía para
universidades sobre cómo pueden enfrentarse a los ODS y qué tipo de papel
pueden tener. En esta guía, que se desarrolló en Australia pero que ahora estamos
globalizando, se identifican cuatro papeles distintos, dos de ellos están
absolutamente centrados en lo que vienen siendo las características y las
actividades naturales de la universidad, como por ejemplo la educación, el otro es
la investigación y la innovación.

Las universidades tienen un papel esencial en educar a aquellos líderes del futuro
en el Desarrollo Sostenible, ¿qué quiere decir esto? Pues quiere decir desde tener
un currículum que sea holístico hasta reflexionar sobre qué conocimientos,
aunque básicos, deba de tener una persona que estudie por ejemplo en la Facultad
de Medicina sobre Desarrollo Sostenible para hacer una práctica de la medicina
que contenga los Objetivos de Desarrollo Sostenible en el futuro.

En cuanto a la investigación evidentemente las universidades van a ser quienes

produzcan el conocimiento que necesitaremos para implementar estos objetivos,
las universidades tienen que ayudarnos a diagnosticar los retos a los que nos
vamos a enfrentar, nos pueden ayudar también a medir de manera granular el
progreso hacia la consecución de los objetivos y en colaboración con el sector
privado o con el gobierno pueden favorecer una innovación que esté dirigida a la
consecución de estos objetivos.

Hay otras dos áreas en las que las universidades pueden tener un papel vital, por
un lado, en la gobernanza interna, en aquellas actividades que la universidad hace
regularmente, estas se pueden enfocar con una visión de los ODS, es decir:
estamos dando en la cafetería una nutrición que sea saludable, tenemos un plan
para reducir las emisiones, tenemos un plan para conseguir la igualdad de género
entre el profesorado, en los cargos de liderazgo, entre el alumnado en
determinadas carreras, etc. Y por último las universidades tienen un papel de
liderazgo externo, son agentes neutrales en la mayor parte de los países y pueden,
a través de esta neutralidad, sentar en la mesa a distintos sectores que serán
vitales para la consecución de los objetivos como por ejemplo los gobiernos, el
sector privado, la sociedad civil que en otros contextos pues a lo mejor están
menos interesados a reunirse.

Esto son cuatro áreas que está guía, que se publicó hace dos años, identifica.
Nosotros estamos viendo que hay universidades que lo que están haciendo es
utilizar lo que ya tenían planeado y darle un nombre de los ODS es decir, una
universidad que ya tenía un plan para reducir emisiones ahora dice que este plan
está bajo el objetivo 13 y eso es fantástico porque da a conocer los objetivos y es
muy importante que los alumnos, que el profesorado, conozcan esta agenda pero
es incluso más interesante aquellas universidades que están cogiendo la agenda y
diciendo cómo podemos transformarnos para ser implementadores de esta
agenda, es decir, que están cogiendo aquellas actividades que ya tenían planeadas
pero están yendo un paso más allá y están utilizando la agenda para transformar
todas las actividades que dan lugar en la universidad, desde la educación hasta
como la universidad contrata a los servicios de limpieza por ejemplo y este es el
área que es más complicada y donde hay quizá más resistencia porque las
universidades como instituciones en muchos casos de muchos siglos pues llevan
su tiempo para evolucionar.
Oxfam es una gran organización, con muchos años. Tenemos unos 10.000
trabajadores, unos 30.000 voluntarios, estamos en unos 90 países, con un fuerte
presupuesto de unos 1000 millones de euros y unos sesenta y tantos años ya de,
digamos, historia. Es una organización que hace años hizo una fuerte opción por
ir a las causas, por enfrentar aquello que está detrás, ese contexto que hace más
difícil que se luche contra la pobreza extrema.

Para ello, nuestro eje central es el de la desigualdad, el objetivo ODS 10, pero
también desde este marco, desde ese paraguas estamos trabajando en otros
objetivos como el cambio climático, la lucha contra el hambre, sectores
educativos, y otros, agua, saneamiento, higiene...

Nos hace falta cambiar. Y nos hace falta cambiar en este mundo que también
cambia a una fuerte velocidad, máxime en nuestro sector, en el del desarrollo;
con fuertes cambios en los equilibrios entre el propio poder, ese paso hacia el sur,
esos poderes emergentes. O un estado español para Oxfam Intermón, para Oxfam
acá, que está en crisis, con una crisis económica que ha arrojado a mucha gente a
una fuerte pobreza, que ha incrementado la desigualdad en nuestro país también.
Y con una cierta crisis en nuestro sector, en el de la cooperación, con una
confusión sobre el rol que la cooperación para el desarrollo tiene en este mundo
en cambio y el de las ONG, como intermediarios, como aquellos que estamos en
medio, con cierto riesgo de caer en la vieja verticalidad que la cooperación tiene.

Pero también hay algunos motivos que son puramente internos. Es una
organización con un origen anglosajón, muy del norte, de los afiliados que
estamos en los países ricos y que hemos cooperado con los países pobres, con
unos costes transaccionales fuertes, con una complejidad que muchas veces no se
asocia con la diversidad y con una capacidad para influir alta, pero solamente
desde nuestras campañas, desde nuestro advocacy, con un conocimiento
disperso.

Desde ahí, desde esos motivos, es desde donde hemos hecho un plan de cambio
todo Oxfam Internacional hacia el 2020, que a lo que aspira es a una organización
mucho más eficiente, con decisiones mucho más rápidas, con unos afiliados
fuertes, con una viabilidad financiera tanto con los recursos libres como con los
institucionales, y que tenga una capacidad para influir mayor. Esa influencia que
es la que el marco de los ODS y la Agenda para el 2030 nos están indicando. Los
cambios ya no pueden ser solamente a nivel proyecto, ya no pueden ser aquello a
lo que nos dedicamos con nuestros objetivos precisos. Hace falta conectarse, hace
falta influir en otros espacios. Los ODS es una agenda universal, es una agenda
sistémica, es una agenda de cambio estructural interconectada y así hace falta
enfrentarla. Hace falta enfrentarla aquí en España, en América Latina, África, en
cualquier región, cualquier país, cada uno desde sus diferentes ámbitos, espacios,
orígenes, pero también con una voluntad de esa universalidad y de hacerlo de una
forma estructural.

Cuando tienes esa primera fase del cambio que es: qué me pide el contexto, qué
necesidad tengo de cambiar y hacia dónde quiero ir (la visión), es cuando aparece
esa segunda parte de, ¿y ahora por dónde empiezo? Porque en el fondo, Oxfam,
no deja de ser un trasatlántico que necesita empezar a moverse hacia un objetivo.

Para una organización como Oxfam, que tiene más de 10.000 personas
contratadas (Oxfam Intermón mil más o menos). Y nada más que 1.800
voluntarios y voluntarias o casi 80 millones de presupuesto, no es fácil hacer ese
viraje. Y además lo más importante es que no solamente queríamos cambiar hacia
un sitio, sino que queríamos cambiar nuestra manera de hacer, para que, si
dentro de cuatro años que cambiar hacia otro sitio, poder hacerlo rápidamente.
Es decir, es el cambio del cambio. Esto no es un proceso de cambio para esperar
a que haya otro en 30 años. Es convertirnos en una organización que vaya
sorteando ese contexto cambiante.
Para nosotros fue clave identificar las temáticas, las regiones, los espacios que
iban a ser clave para nosotros, pero también fue muy útil identificar cuatro piezas
del cambio.

Una es la planificación. Creamos una planificación más colaborativa. Es decir, no

una planificación ni por departamento, ni por país, ni por área. Es una
planificación donde dices cuál es tu objetivo común. Una planificación que
equilibra la planificación estratégica y operativa. Ya difícil es moverse con
planificaciones estratégicas a 10 años, cuando nadie sabe lo que va a pasar dentro
de 10 años. Y tampoco podemos movernos con planificaciones operativas que nos
aten en el día a día, y que no te dejen esa flexibilidad para reaccionar ante
cualquier acontecimiento. Era cambiar la metodología de nuestra planificación
para hacerla más compartida, para poner los objetivos comunes y para hacerla
más flexible en nuestro día a día. Y casarla mejor con el presupuesto. ¿De qué
sirve tener muy claras las prioridades y que tu presupuesto sea un presupuesto
que año a año sigue invirtiendo en lo mismo? Porque al final te atas
presupuestariamente. Necesitábamos también ese margen de un presupuesto
más estratégico. Esa fue la primera pieza: planificación y presupuesto.

La segunda: estructura. Estructura que va mucho más allá del organigrama.

Además, que quizás es lo más retador, porque es lo que más a la gente, a las
personas, le genera inquietud. No me vale una estrategia financiera de recursos
humanos aislada sin una estrategia común. ¿Qué necesita la organización?
Entonces fue empezar a trabajar en estructuras en paralelo. Y entonces aparece
el trabajo por proyectos, aparecen los equipos horizontales, aparecen las
estrategias donde se incorpora gente de diferentes sitios, aparece el
empoderamiento de las personas. Ya no me vale el esquema de consejo de
dirección, equipo directivo, porque empiezan a aparecer los líderes de proyectos,
empiezas a dar poder a otros, desaparecen algunos mandos intermedios. Nuevas
maneras de funcionar.
Tercera parte: herramientas. ¿De qué sirve tener una idea, una estrategia, una
planificación, y que luego una ficha, un sistema, un proceso o un protocolo te
obstaculice? Necesitas que tus herramientas también respondan a eso. Tus
repositorios de gestión documental, tu forma de comunicación, tus redes sociales
internas, tus sistemas de retribución, tus sistemas de control.

Y cuarto, el último y el más importante: el de las personas. Si quieres una

organización más colaborativa, más flexible, más influyente, necesitas personas
más colaborativas, más influyentes y más flexibles. Para nosotros es clave el
modelo de liderazgo por el que Oxfam Intermón apuesta: un modelo de liderazgo
basado en sus valores, que es colaborativo y que no es individual, basado en el
poder que cada persona tiene para producir cambios. Y eso aplicarlo en tus
procesos de selección, en tus procesos de formación, en tus procesos de desarrollo
y acompañamiento, en toda la estrategia de recursos humanos, la planificación y
presupuesto, el cambio de estructuras, las herramientas, la tecnología y las
personas que van a ser las principales protagonistas del cambio.

Avanzamos hacia un tipo de, digamos, red organización Oxfam con un centro que
tiene fuerza, más fuerza de la que antes tenía, con unos recursos que se
comparten. No son muchos, pero sí mayores que los que había hasta ahora, con
planes, con reglas comunes que estamos acordando entre todos los afiliados. Pero
lo queremos hacer en red, manteniendo una fuerza de los diferentes afiliados y
de los países programa.

Y con ese centro habilitante de las conexiones entre la red, donde se pueden
aportar ya no gestión, ya no línea jerárquica, sino valor añadido. Ese es el
principal vector del nuevo cambio. ¿Qué podemos aportar cada afiliado? Desde
el conocimiento, desde las redes, desde las campañas, desde la influencia, desde
la financiación a las estrategias de cambio que cada país tiene bilateralmente,
juntando los países afiliados, afiliados en el sur, que ya están, que ya hay y que en
el futuro habrá más.

Sí seguimos siendo, digamos, el afiliado que da el back office para algunos países,
que contratamos a las personas y a los programas en algunos países, pero
fundamentalmente, en lo que nos convertimos todos es en lo que llamamos
partner affiliate, de una forma mucho más horizontal. Ya no es esa jerarquía
vertical, sino que es la contribución desde diferentes afiliados con su valor a la
estrategia de cambio que cada país tiene desde su realidad, desde su sociedad,
desde los aliados y las contrapartes con las que está trabajando.

Lo primero, hemos hecho una especialización regional y temática. Nos hemos

concentrado en América Latina, en África del oeste y central y en Magreb. Desde
el punto vista temático queremos hacer una contribución relevante en
desigualdad, en resiliencia y en desplazamiento global. Estos ámbitos, estas
temáticas, son temáticas que están priorizadas en los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.

Otro elemento importante es lo que llamamos el One Program, ¿qué quiere

decir? Esto que queremos decir aquí es que la idea es que cada vez queremos
integrar más las dimensiones de desarrollo humanitaria e influencia en los
programas; en este sentido, por ejemplo, en el ámbito de trabajo que hacemos en
sede. Cada vez trabajamos más desde el área de cooperación internacional junto
con el área de ciudadanía y haciendo campañas integrando cada vez más los
programas en países con las actuaciones de influencia en España.

Cada vez más, vemos que los desafíos son compartidos entre países del sur y del
norte y, por lo tanto, cada vez más hablamos de una forma conjunta de esos
desafíos y de cómo afrontar esos desafíos teniendo en cuenta que los contextos y
la intensidad de los mismos son distintos. Un ejemplo claro son las campañas de
desigualdad que hacemos en Oxfam, campañas de desigualdad que, por ejemplo,
tratan de entender cuáles son los esfuerzos que los gobiernos hacen para luchar
contra la desigualdad en cada uno de los países.

Un elemento esencial, también de cambio, es lo que mencionamos nosotros como

la redistribución de poderes. En la confederación de Oxfam en este cambio
supone una redistribución de poderes ya que el poder no está fundamentalmente
en los países del norte, sino que hay una redistribución. Se crean lo que llamamos
afiliados del sur como Colombia como Brasil como Sudáfrica y por lo tanto se van
balanceando los poderes dentro de la confederación. Esta idea de dar más poder
a los países también implica que el rol de los afiliados del norte cambia y por lo
tanto es un rol más de contribución con conocimiento con calidad programática
y con financiación para mejorar la calidad y la eficacia de los programas. Y
consideramos que el conocimiento que hace falta para mejorar el impacto, el
efecto de los programas en países, ese conocimiento, no reside exclusivamente en
Oxfam, por mucho que seamos una confederación grande y diversa, sino que
requerimos del conocimiento y de las habilidades de otros actores para poder
resolver problemas complejos que se dan en los países. Así, por ejemplo, estamos
poniendo en marcha tanto a nivel de la sede como en países, espacios de
colaboración y de trabajo conjunto con otros actores. Vamos a crear un grupo de
trabajo consultivo con África y en algunos países de África occidental estamos
explorando cómo poder conectarnos con actores nuevos como son por ejemplo
los activistas digitales que tienen una influencia muy importante en los procesos
políticos.

Hemos hecho una opción muy fuerte por el conocimiento. De tenerlo mucho pero
muy disperso a aglutinarlo en centros de conocimiento por varios temas y
funcionar toda la red para volcar ese mismo conocimiento y luego para ponerlo a
disposición de los diferentes programas Oxfam, pero también de nuestros aliados
y de nuestras contrapartes. Influir no sólo por las campañas, por el advocacy, por
la influencia política, sino también por las mejores experiencias, buscando
siempre escalado, aquello que va a tener un impacto mayor que el estricto de
nuestros programas y de nuestra financiación.
¿Qué retos, qué desafíos tenemos con estos cambios? Bueno, primero, lo he
comentado antes, es un sistema multiactor, mucho más complejo y, por lo tanto,
tenemos un desafío importante cada uno de los actores: redefinir nuestras
funciones e identificar cuál es nuestro valor añadido en este sistema.

Otro segundo desafío es la dificultad real para hacer que los programas en los
países, las actuaciones de Oxfam en los países realmente cambien. No es evidente.
Hay resistencias naturales que tienen que ver con lo desconocido, miedos porque
la gente puede sentir que pierde el poder, miedo incluso por la pérdida de puestos
de trabajo. Esto es un elemento de los más difíciles de dentro del cambio.

Hay un elemento también, el que yo llamo fatiga del cambio. En un proceso largo
de cambio que dura más de un año hay un riesgo de que la gente pierda la
motivación, se desmotive. Y también hay un riesgo de que la organización en este
proceso de cambio pueda perder talento.

Y por último, otro riesgo es que podemos estar en algún momento poniendo
demasiado foco en los procesos internos, en procesos que tienen que ver con
cambios de estructuras, cambios legales, cambios administrativos, y podemos
estar perdiendo el foco de cuál es el objetivo fundamental de cambio: lo que yo
llamo el “cambio verdadero”.

¿En qué momento estamos? Hemos acabado la fase de implementación. Y la

hemos acabado porque hace falta, hace falta y la gente necesita decir que hemos
llegado al momento. Pero somos conscientes de que estamos en esa fase que aún
es más importante, es esa fase de transformación. Lo de la hoja de ruta del cambio
ya se ha acabado. Pero ahora necesitas acompañarlo, saber que está funcionando,
hacer los pequeños ajustes, celebrar las pequeñas cosas… Porque los cambios y
transformaciones son muy lentos. Entonces tienes que ponerte esas gafas de
identificar que algo está pasando.

En esa línea seguiremos. Para Oxfam Intermón es un cambio muy significativo

también, ya como afiliado español. Quiere decir que dejamos de ser una
organización sólo de cooperación para el desarrollo para realmente convertirnos
en una organización que lucha por la justicia económica y por la justicia social,
que tiene una contribución a muchos países desde el valor añadido, pero que
también trabaja aquí en España, que tiene una estrategia de cambio para España,
conectando esos cambios con los cambios globales, las campañas internacionales
y con lo que pasa en otros países. Que optamos por la desigualdad como conector
y como aglutinador de todo lo que estamos haciendo y que queremos hacerlo de
una forma mucho más efectiva y mucho más eficiente, para conseguir retar a ese
sistema y realizar, llevar a cabo, aquellos cambios estructurales que son a los nos
estamos enfrentando.
Bienvenido, bienvenida al cuarto y último módulo titulado “Trabajando en red
para la transformación”.

En las cuatro sesiones que siguen nos centraremos en el Objetivo 17: “Alianzas
para lograr los objetivos”

Muchos de los problemas que enfrentamos en el siglo XXI tienen una

complejidad que no puede abordarse desde un único sector, o desde un único
ámbito de conocimiento. Se hace necesario, más que nunca, trabajar en alianzas
entre las administraciones públicas, las empresas privadas, las universidades y
las organizaciones de la sociedad civil.

Estas alianzas se construyen sobre la base de principios y valores compartidos

que ponen el foco en las personas y en el planeta, y son necesarias en todos los
ámbitos: mundial, regional, nacional y local.

En la primera sesión del módulo estudiaremos cuáles son las características de

las alianzas que demanda la agenda 2030.

Este módulo tiene un enfoque eminentemente práctico. Las tres sesiones

restantes se basan en tres casos reales explicados por sus protagonistas: el
primero es una alianza llevada a cabo antes de la firma de la Agenda 2030. Una
alianza pionera que se desarrolló en 2014.

El segundo caso presenta una alianza en curso, de ámbito de la acción

humanitaria, que representa un caso en el que la colaboración entre múltiples
actores logra abordar con éxito un problema complejo de desarrollo.

Por último, en la cuarta y última sesión del curso, analizaremos el caso de una
organización en pleno proceso de transformación, motivado en gran parte por la
necesidad de preparar su estructura y su cultura para el trabajo en alianza.

Ya conoces la dinámica. Además del trabajo individual te proponemos temas para

debatir y compartir experiencias en los foros.
Con este módulo finalizamos el curso. Gracias por llegar hasta aquí. Esperamos
que te haya resultado interesante, y que puedas poner en práctica los
conocimientos adquiridos. Ojalá también te haya servido para conectar con el
resto de participantes. Si es así, estamos seguro de que compartir experiencias y
puntos de vista está siendo uno de los principales activos del curso. Gracias de
nuevo por tu dedicación.
La colaboración multiactor es una tendencia en alza desde la década de los 80.
Esta manera de trabajar se basa en reconocer que los retos del desarrollo pueden
abordarse mejor mediante la combinación de los recursos, los conocimientos y
habilidades de los distintos actores sociales.

A pesar de su potencial, sin embargo, la mayoría de las iniciativas de colaboración

son transacciones que ofrecen soluciones temporales a algunos problemas, pero
que no contribuyen de forma significativa a una transformación sistémica.
Veamos por qué son necesarias estas alianzas transformadoras y qué elementos
clave incorporan.

El trabajo en alianza ha sido aceptado como una forma de alcanzar un enfoque

mejor, con más coordinación, acceso a más y mejores recursos con posibilidades
de desarrollar la capacidad y el empoderamiento de colectivos marginados, así
como mejorar las conexiones sociales y conseguir mayor legitimidad, estabilidad
y sostenibilidad. Además, la colaboración puede aportar soluciones realmente
innovadoras que ofrecen nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Para el
cumplimiento de la agenda de desarrollo del 2030 la ONU ha resaltado la
importancia de varias cuestiones transversales incluyendo a las alianzas
(asociaciones) las cuales son esenciales para lograr los Objetivos del Desarrollo
Sostenible. Los ODS enfatizan en la urgencia del cambio y la necesidad de
encontrar respuestas creativas para los wicked problems - problemas de difícil
solución - debido a factores tales como: datos incompletos o contradictorios, o
contextos y requisitos cambiantes. Además, los wicked problems requieren
wicked solutions, soluciones innovadoras con una colaboración multiactor entre
sectores, organizaciones y personas.

Entonces ¿cómo podemos subir el listón y promover alianzas innovadoras

capaces de sostener cambios sistémicos a largo plazo y pasar de una colaboración
basada en la transacción a una colaboración que logre la transformación?

En su libro “Juntos: Rituales, placeres y política de cooperación”, el sociólogo

Richard Sennett, sugiere que la cooperación más interesante tiene que ver con
aprender a trabajar con aquellas personas que sean más diferentes a nosotros
mismos. Para hacer esto, debemos buscar como socios a actores más diversos y
menos tradicionales, incluidos grupos vulnerables y marginados, no como
beneficiarios, sino como actores activos en su propio desarrollo. Para poder
trabajar con actores más diversos se requiere un cambio en el modo en que nos
comunicamos, intentando, como señala Sennett, que en lugar de convencer e
intentar atraer a los demás hacia nuestro punto de vista, se haga un esfuerzo por
entender las diferencias y aprender a vivir con el desacuerdo. Para fomentar este
tipo de comunicación la mediación de un intermediario o facilitador que trabaje
para lograr una buena relación entre los distintos actores suele ser crucial. Por
supuesto tales conexiones no se producen al vacío. Son a su vez el resultado de
contextos concretos y cambiantes.

Las alianzas transformadoras se basan en un profundo conocimiento de los

impulsores históricos, sociales, económicos y culturales y en reconocer que es
debido a estos múltiples e interconectados factores, que lo que funciona en un
entorno es poco probable que funcione de la misma manera en otro. Ciertamente,
el desarrollo de cualquier alianza transformadora, o cualquier intento de réplica
del trabajo de otros, requiere de espacio para la experimentación y aceptación de
que el fracaso forma parte del viaje de aprendizaje hacia la mejora. Dicho viaje de
aprendizaje es fundamental para las conexiones de las alianzas transformadoras.

Las alianzas que ofrecen cambios sostenibles suelen empezar por la gestión de
proyectos de colaboración; posteriormente tienden a la inclusión y capacitación
de los socios y grupos de interés; si hasta ahora el trabajo se ha hecho bien,
comenzarán a producirse cambios internos dentro de las organizaciones
miembro; y finalmente, los resultados de su trabajo se consolidan y son llevados
a la política cotidiana, provocando así un impacto más profundo.
Tuve la oportunidad de participar en el nacimiento de la Fundación Elecnor en
2008 y la dirigí en sus comienzos. Luego me uní al Consejo Asesor.

Desde el comienzo vi que, en los lugares en los que Elecnor desarrolla su

actividad, no solo asume responsabilidad respecto al bienestar de clientes y
empleados, sino también respecto al medioambiente y a las comunidades locales.

La Agenda 2030 expresa la necesidad de una urgente y profunda transformación,

en la que las empresas tecnológicas están llamadas a actuar con decisión. El
cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible generará estabilidad
social y ambiental, y la estabilidad favorecerá la actividad empresarial y reducirá
riesgos.

La Fundación Elecnor pretende contribuir a la solución de problemas en

comunidades de bajos recursos, relacionados con infraestructuras, energías
renovables y agua, que son nuestros ámbitos de trabajo. El desafío de desarrollar
proyectos pilotos en contextos complejos, diferentes de los tradicionales del
negocio, permite también a la empresa generar experiencias nuevas y capacitarse,
quizá, para nuevas áreas de actividad.

Veamos un ejemplo. Chile es un país en el que Elecnor lleva trabajando 30 años.

Cuenta con infraestructura permanente y tiene un profundo conocimiento del
país. En las primeras visitas de la Fundación establecimos contactos con el
Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP), quienes nos informaron sobre
una comunidad, El Totoral, un pueblo pequeño en el desierto de Atacama. Se
trata de un grupo de unas 150 personas que vivían sin energía eléctrica en la
población, disponían de un sistema de potabilización de agua que no funcionaba
y su sistema de riego era totalmente ineficaz en un lugar donde el agua es un bien
muy escaso. En las primeras reuniones que tuvimos en El Totoral, la comunidad
nos transmitió cuáles eran sus principales necesidades: electrificar la escuela y la
iglesia. Eso podría ser un proyecto en sí mismo. Sin embargo, ya en las primeras
visitas, desde Fundación Elecnor nos dimos cuenta de que sus necesidades
básicas eran muchas más. Tal vez no las dijeron al principio porque pensaban que
sería “pedir” demasiado o tal vez su día a día les ha llevado a conformarse con
muy poco. La mayor dificultad que la fundación encontró al inicio fue conseguir
la confianza de los habitantes, puesto que en El Totoral tenían experiencias
previas negativas, en forma de proyectos que prometieron mucho pero que al
final terminaron abandonados. Una planta de ósmosis mal mantenida y con mal
funcionamiento era un ejemplo de ello.

Así nos dimos cuenta de que, aunque conocíamos una posible solución de mayor
alcance del que se esperaba, no podíamos abordar este proyecto sin contar con
los propios beneficiarios. El INDAP, que estaba en contacto continuo con los
agricultores del Totoral, fue un socio clave para fortalecer el acercamiento a la
comunidad y reducir la desconfianza que había al principio. Este proceso de
conversación con la comunidad duró casi un año, durante el cual fueron
necesarias numerosas reuniones. Incluimos en dicho proceso a 80 personas de la
comunidad, la mayoría de ellas mujeres. A lo largo de un buen número de
reuniones y talleres elaboramos conjuntamente la propuesta de un proyecto que
respondía a la necesidad de urbanización del pueblo: concretamente, la dotación
de energía a las viviendas, la instalación de un sistema de riego tecnificado por
goteo y la depuración de agua. Con nuestra coordinación desde Fundación
Elecnor, Elecnor Chile desarrolló el proyecto técnico y aportó la mano de obra
experta para su ejecución. También se contrataron trabajadores entre los
miembros de la comunidad, y las Juntas de Energía y Agua de El Totoral (que
aglutinan a más 150 miembros de la comunidad) fueron las responsables de
supervisar y comprobar que el alcance del proyecto era el acordado. La
comunidad depositó toda su confianza en el proyecto, es más, se apropió del
mismo.

Por eso, en 2016, cuando Fundación Elecnor dio por concluida la construcción de
una balsa, la instalación solar fotovoltaica y la recuperación de la planta de
tratamiento de agua por ósmosis, estas infraestructuras pasaron a ser gestionadas
por las propias Juntas de Energía y Agua. Desde entonces, la comunidad no ha
dejado de realizar mejoras, como la instalación de un circuito de cámaras para
aumentar la seguridad de las plantas, y ha ido ampliando el servicio de
electricidad a todas las viviendas del pueblo.

A día de hoy, Fundación Elecnor sigue ofreciendo formación y consultoría

gratuita para la gestión y el mantenimiento de las instalaciones.
La energía y la mejora en la eficiencia del uso del agua para riego ha ayudado a
reactivar la economía local, surgiendo nuevas iniciativas empresariales y
comercios. Y esto tiene mucho impacto, por ejemplo, en la escuela: cuando
llegamos la primera vez a Totoral, la escuela iba a desaparecer, contaban con tan
solo 2 alumnos. Hoy, aunque sigue siendo pequeña pues la comunidad lo es, son
ya 10 los alumnos de la escuela del Totoral.

Un paso previo a la formalización del convenio con el INDAP, perteneciente al

Ministerio de Agricultura, fue obtener el consenso de todos los habitantes de
Totoral. Es muy importante la identificación real de la necesidades y la aceptación
de las soluciones que se van a aplicar por parte de la comunidad que será
beneficiada. No vale de nada que nosotros creamos que esta solución es
importante. Tienen que ser los beneficiados los que se apropien del proyecto. Una
vez que la junta de energía y agua votó a favor del proyecto, dimos el siguiente
paso.

Después de muchos meses de trabajo con el INDAP logramos firmar con ellos un
convenio de financiación del proyecto. El INDAP aportó el 40% de la financiación
y Fundación Elecnor el 60%. No fue fácil llegar a este punto. Más allá de garantías
y penalizaciones que conllevan un convenio público-privado, hay un momento
crucial, y es cuando se produce una relación de confianza fundada en el
conocimiento y trabajo responsable de ambas partes. Hay que decir que fue un
hito, pues fue la primera vez que el INDAP confió en una institución privada y
extranjera para realizar un proyecto de esta envergadura. Con mucho orgullo,
podemos decir que la relación entre ambas instituciones sigue fortaleciéndose.

Hubo un trámite que no habíamos previsto inicialmente: fue necesario que

Fundación Elecnor tuvo que registrarse como tal en el registro de fundaciones de
Chile y abrir allí una sucursal para facilitar la relación con la Administración
Chilena. El diseño del proyecto no solo debe comprender la viabilidad del mismo,
sino también su sostenibilidad. Un proyecto es sostenible si satisface una
necesidad concreta, es asequible, y los servicios que presta perduran y mejoran a
lo largo del tiempo. Como empresa, Elecnor tiene una fuerte mentalidad de
calidad de servicio, que traslada a los programas de desarrollo que realiza la
fundación, y de hecho se hace seguimiento al servicio prestado por todos los
proyectos pasados en cada Consejo Asesor. Ello a menudo supone creatividad e
innovación, porque nuestros modelos habituales de operación y gestión tienen
que adaptarse para funcionar en contextos complejos en los que existen
importantes carencias materiales.

El mayor aprendizaje de este proyecto en Chile para Fundación Elecnor es no

pensar que en las fundaciones conocemos de antemano todas las soluciones a los
problemas. Desde el principio, nuestro principal objetivo fue que los habitantes
de Totoral formasen parte de la solución y se apropiasen de ella. Por eso, una
parte importante del proyecto fue la fase de formación y capacitación para ser
ellos quienes operaran las infraestructuras de energía y agua una vez puestas en
marcha. Siempre tuvimos la percepción de trabajar todos juntos para un bien
común.

Otro aprendizaje básico es entender la colaboración en otros países y con otras

culturas como una forma de enriquecer las soluciones, fomentando la
participación y la interculturalidad, respetando el medio ambiente y
reconociendo, sobre todo, la identidad diferenciada. A través de la intervención
del INDAP, con la aportación de más de 40 técnicos y operarios del grupo
Elecnor, y gracias a la colaboración de las personas de Totoral a través de sus
Juntas de Agua y Energía, este proyecto ha acabado siendo un éxito. Sin duda, es
un buen ejemplo de cómo el trabajo en alianza genera nuevas oportunidades en
la agricultura local.
Las alianzas público-privadas para el desarrollo (APPD), o como se recogen el
ODS 17: alianzas multiactor, constituyen una estrategia de actuación que está
adquiriendo una gran importancia durante los últimos tiempos. Estas alianzas se
basan en el convencimiento de que para lograr resultados de desarrollo
significativos es necesaria la colaboración de diferentes actores de las
administraciones públicas, las empresas y la sociedad civil.

Con 60 años de continuo crecimiento y presencia en 51 países, Elecnor se ha

convertido en uno de los más destacados grupos empresariales españoles y de
referencia en los sectores de infraestructuras, energías renovables y nuevas
tecnologías. Fundación Elecnor, como fundación de un grupo tan extendido por
el mundo, es consciente del valor añadido que aporta: cercanía, presencia,
flexibilidad, rapidez de adaptación, capacidad de optimizar recursos, ingeniería,
innovación y búsqueda de rentabilidad.

Con tantos años de historia hemos aprendido que la sostenibilidad de los

proyectos no solo depende de nosotros, es más, depende sobre todo del
organismo público con el que cooperamos, y de los usuarios finales de los
mismos. El sector público tiene como objetivo principal cumplir la ley para
proporcionar unos servicios públicos básicos a todos los ciudadanos. A través de
un marco regulatorio adecuado busca proteger a los colectivos más vulnerables y
garantizar la estabilidad y la sostenibilidad de las iniciativas enfocadas al
desarrollo. La importancia del sector público es fundamental para la
sostenibilidad del proyecto. Finalmente son ellos los que reciben las
infraestructuras. Pero en última instancia es la sociedad civil la que va a utilizar
el resultado de nuestro trabajo. Por eso, la participación, desde el principio, de la
sociedad civil en los proyectos es lo que permite que se apropien de los resultados.
Los beneficios de esta colaboración a tres bandas son los que quedan
evidenciados en proyectos pequeños como nuestro proyecto “Sinergia” en Chile.

En el caso del Totoral, la decisión de trabajar juntos los tres colectivos se toma
muy al principio, y se formaliza después de un año de trabajo, discusiones,
acercamiento…. ¿cuáles son las principales dificultades de trabajar en Alianza?
Fundamentalmente podemos decir que la empresa y los organismos públicos
trabajamos en diferentes velocidades, no es mejor ni peor, simplemente es así.
Por otro lado, siempre hay cierta desconfianza mutua –entre los diversos
colectivos que configuran la alianza- que nuestra experiencia nos indica que se
convierte en confianza cuando nos conocemos más y trabajamos juntos.

Identifica las partes de la alianza y describe sus roles. Las Alianzas Multiactor son
una estrategia de promoción de desarrollo en la que están implicados tres
importantes actores en cualquier sociedad: el sector privado, el sector público y
la comunidad beneficiada. La unión de las capacidades de estos tres protagonistas
tiene resultados mucho más consistentes y sostenibles en el ámbito del
desarrollo, al estar identificados todos sus intereses y lo que cada uno tiene que
aportar.

Debido a sus distintas características, el trabajo que cada uno de estos actores
puede implementar en favor de la cooperación al desarrollo tiene muchas aristas.
Para sacar el máximo partido a la alianza que se establece entre ellos y que el
impacto en la población en riesgo de exclusión social sea mucho más efectivo, es
necesario conocer cuáles son los puntos fuertes que desde su experiencia pueden
ofrecer:

• Sector privado (Fundación Elecnor): la principal motivación de este actor

es ampliar la inversión y la actividad comercial, razón por la cual la
creación de empleo y el fomento del crecimiento económico son
consecuencias directas de su intervención en procesos de desarrollo. El
sector empresarial posee inventiva, es rápido y está muy preparado, por lo
que tiene mucho que aportar en una alianza de este tipo: know-how,
empleados, recursos financieros, capacidad de influencia…

• Sector público (INDAP): por su parte, el sector público tiene como objetivo
principal cumplir la ley para proporcionar unos servicios públicos básicos
a todos los ciudadanos. A través de un marco regulatorio adecuado busca
proteger a los colectivos más vulnerables y garantizar la estabilidad y la
sostenibilidad de las iniciativas enfocadas al desarrollo.
 • Comunidad beneficiada (Juntas de Energía y Agua de Totoral): son
quienes deben identificar necesidades, validar las soluciones técnicas y
apropiarse del proyecto.

La combinación de todas estas fortalezas da como resultado una alianza sólida y

con un impacto en la lucha contra la pobreza y la desigualdad social mucho más
significativo.
Según la iniciativa MovingEnergy (en la que participa ACNUR), el 90% de los
refugiados que viven en campos no tienen acceso a electricidad.

Después de un cuidadoso proceso de análisis, decidimos abordar este problema

complejo, este wicked problem, a través de una alianza multiactor. Los problemas
relacionados con la falta de acceso a energía en los campos de refugiados son
numerosos y afectan a diferentes aspectos de la vida en los campos.

Una alianza que integra capacidades complementarias, conocimiento y

habilidades de sus diferentes miembros para hacer frente por un lado a las
dimensiones técnicas y económicas del problema y, por otro lado, para integrar
dimensiones culturales, sociales, institucionales y políticas. Esta alianza se
institucionalizó como una plataforma (no como un proyecto) con el objetivo de
ofrecer servicios de innovación y conocimiento a la comunidad humanitaria.
Cada socio tiene una función específica y complementaria. Las empresas
privadas aportan su experiencia y conocimientos tecnológicos en el campo de la
energía. La Universidad Politécnica de Madrid es la institución intermediadora,
y facilitadora y cumple funciones como la mediación entre diferentes culturas
organizacionales, alineación de incentivos, construcción de confianza. Los
actores humanitarios tienen el conocimiento y el expertise que permite trabajar
en contextos tan extremos y cambiantes como un campo de refugiados.

La alianza se llamó Alianza Shire, porque el primer proyecto piloto se desplegó

en Shire, en la región norte de Etiopía. Sin embargo, un piloto no es un proyecto
pequeño. Es un demostrador diseñado para ser ampliado. En el campamento de
Adi-Harush, la Alianza Shire restauró y amplió la red eléctrica en estrecha
colaboración con organizaciones locales y refugiados. Esto permitió el suministro
de energía para servicios comunitarios como la escuela primaria, dos mercados
con 36 pequeñas empresas, las cocinas comunitarias y un centro de bienestar
para mujeres y niñas. Además, se instaló alumbrado público alrededor del
campamento que abarcaba 5 km de iluminación con lámparas de led en las
principales del campamento.
Estamos monitoreando cuidadosamente el impacto de esta intervención,
siguiendo los estándares internacionales, con nuestros socios locales y algunos de
nuestros estudiantes de máster y doctorado. La sostenibilidad de este tipo de
intervenciones siempre ha sido una cuestión clave para todos los miembros de la
Alianza, por lo que desarrollamos un programa de capacitación para refugiados
siguiendo principios básicos. En la actualidad algunas de las personas formadas
se han convertido en técnicos y han sido contratados posteriormente para
asegurar el mantenimiento de los sistemas instalados en el campo.

Además de los impactos evidentes del proyecto piloto hay muchas lecciones
aprendidas que fueron tomando forma durante nuestro trabajo conjuntamente
con la población refugiada. En Adi-Harush hay miles de jóvenes eritreos, con una
gran motivación y espíritu emprendedor, que cuentan con habilidades y
capacidades relevantes para contribuir a la mejora no sólo de su comunidad sino
también de las poblaciones que acogen los campos. Casi sin darnos cuenta,
durante este viaje hemos aprendido a replantear nuestra forma de concebir los
campos de refugiados.

Hoy estamos trabajando en la segunda fase de Alianza Shire, recibiendo un apoyo

importante de los socios de la Alianza y de donantes internacionales con el
objetivo de escalar esta experiencia exitosa a otros campos de refugiados. La
Alianza Shire se está convirtiendo en una de las principales propuestas de sus
miembros para alcanzar sus compromisos en el marco de la agenda de ODS
contribuyendo también a que estos temas estén en el core de sus programas. La
alianza se ha presentado por parte de los diferentes miembros en foros y
conferencias internacionales especializados en acceso a la energía, alianzas
multiactor y eficacia de la Acción Humanitaria en: Vancouver, Canadá, Hong-
Kong, Bristol, Estambul y Madrid. El diseño y negociación conjunta de la
propuesta de escalado a otros campos de refugiados demuestra la confianza
mutua que se ha generado entre todos los miembros a lo largo de estos años de
trabajo, así como el sentimiento de pertenencia y apropiación.

La legitimidad aportada por los resultados exitosos del proyecto piloto se ha visto
traducida además en un aumento del compromiso por parte de todos miembros
de la Alianza y en el aumento de los recursos (humanos, técnicos y materiales) a
esta segunda fase de la Alianza.