Cuaderno de Trabajo - Calidad Total - U2

Sistemas de calidad
Unidad 2. Calidad total
División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y Transporte
2° Semestre
Programa de la asignatura:
Sistemas de calidad
Clave
TSU 14141210/ING 13141210
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1

Sistemas de calidad
Presentación de la unidad
Las empresas reconocidas y líderes en su ramo, emplean la estrategia de Calidad total

para mantenerse dentro del mercado. Inicialmente el concepto se identifica como mejora
continua, pero en la actualidad es una estrategia genuina de negocios, pues los efectos
que genera son, en su mayoría, ventajas competitivas que se originan a partir de la forma
de dirigir un negocio contemplando todos sus elementos.
Dentro de la segunda unidad, identificarás el concepto de Calidad total, sus

características y aseguramiento dentro de la empresa, usando una terminología formal
dentro de las estrategias de negocio y que tiene un impacto notable en las
organizaciones; así mismo se tendrá el conocimiento de las herramientas básicas de de la
calidad como: Kaizen, Hoshin Kanri, Círculos de Calidad, Justo a Tiempo, Poka Yoke y
Single Minute Exchange of Die (SMED), las cuales han hecho grandes aportaciones a las
organizaciones, puesto que a través de ellas se han logrado aprendizajes importantes en
cuanto a los beneficios que se generan en las empresas.
Competencia específica:
Selecciona las herramientas de calidad, para mejorar una actividad empresarial, a través
del análisis de la calidad total en diversos casos de estudio.
Logros a alcanzar:
• Explica el concepto de Calidad Total e identificarás cuál es su propósito.
• Identifica en qué consiste el aseguramiento de la calidad total.
• Analiza las herramientas de la calidad total por medio de sus características.
Contenido nuclear
2.1 ¿Qué es calidad total?

2.1.1. Propósito de calidad total
2.1.2. Etapas de la administración de calidad total

Sistemas de calidad
2.2. Herramientas para el logro de la calidad total

2.2.1 Proceso de mejora continua (Kaizen)
2.2.2 Hoshin Kanri
2.2.3 Círculos de calidad
2.2.4 Justo a tiempo
2.2.5 Poka Yoke
2.2.6 Single Minute Exchange of Die (SMED)
2.1. ¿Qué es calidad total?
Inicialmente, el concepto Calidad es aplicado a todo lo referente a la calidad de los

productos y servicios, se identifica en todas las actividades relacionadas con la red
empresarial, desde su propia estructura, las funciones que se realizan, los servicios que
prestan, la distribución y todas las actividades de enlace que permiten el contacto final
con el cliente directa o indirectamente.
Se define Calidad Total como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su

mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para
mejorarla y así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más
económicos que permitan la satisfacción del cliente. (Feingenbaum, 1950)
Otros autores también definen Calidad total como:
La satisfacción de las necesidades o del servicio apreciada por el cliente o el usuario.

(Lyonnet, 1989).
La calidad total es la voluntad de principio a fin de hacer productos de calidad o de ofrecer

productos de calidad. Ni subcalidad, ni supercalidad, sino la calidad necesaria y eficiente.
(Chandenzon, 1998)
2.1.1. Propósito de la calidad total
La cultura se refleja en las políticas y acciones administrativas que practica una empresa.
Por lo tanto, en las organizaciones que creen en los principios de la Calidad Total es más
probable que se implementen las prácticas con éxito. Por el contrario, las acciones dan
movimiento a la cultura. Conforme las prácticas de Calidad Total se van utilizando como
rutina en una organización, la gente aprende a creer en sus propósitos y ocurren los
cambios culturales.

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Los propósitos en los que se basa y con los que se administra las organizaciones de
Calidad Total modernas de alto desempeño se obtienen en el conjunto de valores y
conceptos centrales que constituyen la base para los criterios Baldrige e incluyen los
siguientes:
Liderazgo visionario. El liderazgo es uno de los principales factores que contribuyen a

garantizar el éxito de la Calidad Total en toda la organización. La mayoría de los
testimonios sobre la razón por la que la Calidad Total funciona se enfocan hacia el apoyo
y el entusiasmo continuos de los directivos.
Excelencia basada en el cliente. Una de las razones clave para la Calidad Total es ir
siempre delante de los clientes, responderles con rapidez y enfocarse hacia ellos. Los
requisitos de los clientes, externos e internos, son de gran importancia para la Calidad
Total. Esto ha ayudado a la fuerza de ventas de las empresas a enfocarse hacia el
establecimiento de relaciones con sus clientes, cuyas demandas de mayor valor los
obligan a hacer más énfasis en la velocidad, la calidad y la productividad.
Aprendizaje organizacional y personal. Un aspecto clave de la Calidad Total es crear

un ambiente de aprendizaje en el que tanto los individuos como la organización aprendan
y actúen con base en ese aprendizaje mejorando todo el tiempo, tanto desde una
perspectiva interna como externa. La Calidad Total ofrece un ambiente estructurado para
tomar las mejores ideas de cada fuente, interna y externa, y volver a pensar en quién,
qué, cuándo, dónde, por qué y cómo respecto de todos los procesos dentro de la
organización y en su relación con el mundo exterior.
Enfoque hacia el futuro. Una empresa que se enfoca hacia el futuro necesita una meta,
un plan para alcanzarla y una metodología que funcione para realizar ese plan. La Calidad
Total ofrece herramientas para mejorar el desempeño general de una organización,
dándole acceso a los recursos que le permitirán seguir creciendo, desarrollarse y tener
éxito.
Responsabilidad social. La responsabilidad social es una forma de gestión definida por

la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se
relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las
futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales”. (Fuente: Instituto Ethos)
Enfoque hacia los resultados y creación del valor. La Calidad Total elimina la barrera
entre la calidad y los resultados del negocio enfocándose directamente en los procesos de
valor agregado y logrando mejores resultados para la organización. Ningún proyecto se
considera completo hasta que se demuestra su beneficio y es comprobado.

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De acuerdo a los objetivos fijados dentro de una organización, los propósitos

mencionados pueden relacionarse entre ellos, y de esta manera lograr fines benéficos
mutuos (empresa-cliente). El principal propósito de la Calidad Total es ofrecer eficacia
tanto en los productos como en los servicios y el cliente lo encuentra expresado en sus
requerimientos.
2.1.2. Etapas de la administración de calidad total
En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la

calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar lo
hecho en Japón. Además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental
iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para
mejorar su competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la
calidad total y sus herramientas.
Por ejemplo, en 1986 aparece el libro “Out of the Crisis Quality, Productivity and
Competitive Position”, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe
basar la administración de una organización para mejorar su competitividad en forma
continua. Esta obra se convirtió en un aporte fundamental para entender qué es lo que
asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta dirección en la calidad y la
importancia de la estadística para mejorar los procesos y tomar decisiones.
En 1987 apareció la serie de normas ISO-9000 con el objetivo de unificar y estandarizar

los numerosos enfoques de sistema de aseguramiento de la calidad que hasta la fecha
existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificación, pero es hasta
el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema
de Aseguramiento de la Calidad por el Sistema de Gestión de Calidad. Con el tiempo,
estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de calidad basándose en
ellas.
Entre 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era calidad, cómo
lograrla, cuáles eran sus métodos y cómo lograr mejores estilos y hábitos de liderazgo de
los directivos. Además de E. Deming, algunos de los autores que más contribuyeron a la
calidad fueron: Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby y Genichi Taguchi, entre
otros.
En 1988, Motorola inició la aplicación del programa Seis Sigma con el propósito de
mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros millonarios y el premio
estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa, la estrategia

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Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías,
de las que destacan Allied Signal, en 1994, y General Electric (GE), en 1995. Esta última
tuvo éxitos espectaculares con la aplicación de Seis Sigma, no sólo en sus procesos de
manufactura, sino también en sus divisiones, financiera y de entretenimiento. En la
actualidad Seis Sigma sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor impacto.
En 1987, en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a la

calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El galardón se designó así en
honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de Comercio en Estados Unidos
desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propósito del
premio es estimular a las compañías de Estados Unidos a mejorar su calidad y
productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean
un ejemplo para las otras, además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a
las organizaciones a mejorar.
A finales de los ochenta y principios de los noventa, otros países y regiones establecen
sus propios premios a la calidad con propósitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo
a la calidad/Excelencia se entrega desde 1992. En México se entrega el Premio Nacional
de Calidad desde 1990 y desde 2008 se basa en un modelo de competitividad. En
Argentina también se otorga uno desde 1994. Durante toda la década de los noventa, en
muchos países surgieron diversos premios de calidad, regionales y estatales que aún se
siguen entregando.
Aseguramiento de la calidad total
A través de las distintas fases que persiguen garantizar un nivel continuo de calidad en el
producto o servicio que una organización proporciona a sus clientes, se han establecido
diversos sistemas que faciliten a los directivos y a todos los involucrados la evidencia
necesaria de que la calidad se está realizando adecuadamente.
Este proceso implica generalmente una evaluación permanente de aquellos factores que
influyen en los procesos diseñados en la empresa, de manera que logre asegurar la
calidad en todos y cada uno de los elementos interrelacionados y que interactúan dentro
de una organización, buscando como objetivo principal permanecer dentro del mercado
de manera sustentable.
Por ello, se establece el aseguramiento de la Calidad Total, como los Sistemas y

procedimientos de la empresa para producir bienes evitando defectos. Busca satisfacer al
cliente, prevenir errores, reducir costos y lograr la competitividad.

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Etapas del aseguramiento de la calidad total
El concepto de la calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la

manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño,
ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad
implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y
conceptos fundamentales para este movimiento.
En la tabla 1, se dan a conocer los sucesos más importantes a lo largo de la historia para
lograr el aseguramiento de la calidad total en la actualidad.
Tabla 1. Cronología para el logro del aseguramiento de la calidad.
AÑO SUCESO
1950 Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el
concepto de los costos de calidad, que proporcionó un poderoso
fundamento al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la
mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de
no calidad.
1954 Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas
contribuyeron a que los directivos de ese país tuvieran una nueva
visión sobre la responsabilidad de losempleados para mejorar la
calidad y la productividad.
1956 Feigenbaum publicó su libro sobre Control Total de la Calidad, donde

señala que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando
el producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe
mostrarse satisfecho. Además, afirma que la calidad es trabajo de
todos.
1962 Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados en 1950, y

desde entonces las actividades de éstos se difundieron rápidamente.
Los círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y
de la capacitación sobre el control de la calidad dirigido a supervisores
y obreros.
1970 Los países occidentales perdieron la supremacía en la industria

pesada como la del acero, bronce, latón y textil. Su participación en el
mercado mundial declinó y hubo necesidad de cerrar plantas en
occidente debido a la competencia de Japón. El diagnóstico de

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occidente fue que tal pérdida de competitividad se debía al bajo costo

de la mano de obra en Japón (Goldratt y Fox, 1992).
Es a finales de la década de 1970 cuando la competencia de los

productos japoneses empieza a provocar alarma en la industria orgullo
de Estados Unidos: la automotriz. En 1980, se prenden los “focos de
alarma” en este país por la competencia de los productos orientales e
inician la investigación de cómo éstos lograron entrar a los mercados
internacionales. Por ejemplo, General Motors gastó cerca de 70 000
millones de dólares en nueva tecnología y adquisiciones, pero seguía
perdiendo mercado.
1975 Los países occidentales perdieron el liderazgo en aparatos

electrodomésticos: el mercado occidental es literalmente invadido por
estéreos, televisores, hornos de microondas y otros productos de los
países asiáticos, ya no sólo japoneses. Además de la mano de obra
barata, se añadieron nuevos elementos para explicar esto: el dumping
y el plagio (Goldratt y Fox, 1992).
1980 La cadena de televisión estadounidense NBC transmitió un programa

titulado “Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que explicaba a los
estadounidenses las ventajas del control de calidad japonés. Es a raíz
de este documental que el doctor Deming se hizo conocido en los
medios empresariales de Estados Unidos.
1981 Un total de 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming,

convencidos que sus problemas se localizaban en alguna parte
específica del proceso. Esperaban que Deming les hablara de autos,
de cómo producirlos sin problemas. Aunque habló de variación y
estadística, su charla se centró en los aspectos fundamentales: ¿qué
estaba haciendo la alta administración por mejorar los procesos? A
partir de entonces, Ford inició un programa de calidad con el apoyo de
Deming (Gabor, 1990).
Como dato importante se menciona que, a mediados de 1980, Japón asume el liderazgo
en electrónica en la producción de microchips (Goldratt y Fox, 1992). Es aquí donde
queda totalmente en evidencia que la penetración de los productos del lejano oriente no
se debía únicamente a la mano de obra barata, pues para estas alturas los salarios en
Japón eran equiparables a los de Estados Unidos; también se descarta el plagio de sus
productos. Se descubrió que hacía más de 30 años se había iniciado un proceso de
mejora continua que los condujo a aprovechar la tecnología disponible en el mundo y,

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como resultado de ello, desarrollaron nuevas propuestas tecnológicas que los llevaron al
liderazgo tecnológico en diversas áreas. Es decir que, desde 1950, se venían haciendo
las tres actividades fundamentales por la calidad: innovación, control y mejora.
Así, la versión japonesa del control total de la calidad (Company-Wide Quality Control) fue
más allá de la versión de Feigenbaum: involucró a todas las divisiones y a todos los
empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad
en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les
proporcionaba la capacitación y motivación necesarias. Sobre este último punto. En
Estados Unidos apareció un movimiento muy importante por la calidad conocido como
Zero Defects, que se enfocaba en elevar las expectativas de la administración, así como
en motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de “promover un constante y
consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez” (Halpin, 1966).
James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “la razón detrás de la
falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperaba. Al mismo tiempo que la
administración demanda perfección, ésta ocurre”. Este enfoque de calidad lo continuó
Philip B. Crosby, quien también trabajó en Martin Company y durante esta etapa escribió
dos libros muy populares: “La calidad no cuesta”, publicado en 1979, y “Calidad sin
lágrimas”, en 1984. En general, este enfoque de cero defectos que, enfatizaba la calidad
como un problema de motivación y expectativas, entró en rivalidad con otros como el de
Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva más integral.
Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el

diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el
diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
2.2. Herramientas para el logro de la calidad total
Calidad total es cuando se logra que un producto sea útil, económico y satisfactorio para
el consumidor.
En forma más amplia, la calidad total es una estrategia de negocio a través de la cual la
empresa satisface las necesidades de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas
y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas,
materiales, tecnologías, sistemas productivos, etc.
Para el logro de la calidad total se han desarrollado metodologías muy importantes, las
cuales tuvieron su origen en el Japón, pero su éxito y aplicación se han extendido a todo
el mundo. Entre las más importantes están: Kaizen, Hoshin Kanri, Círculos de Calidad,
Justo a Tiempo, Poka Yoke y el SMED, las cuales veremos ampliamente en los siguientes
puntos.

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2.2.1. Proceso de mejora continua (Kaizen)
La palabra Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kay”, que significa cambio, y
“Zen”, que quiere decir para mejorar. Por lo tanto “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”.
Es una filosofía que comprende todas las actividades de negocios y a todos los
integrantes de una organización.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son:

 Los equipos de trabajo
 La ingeniería industrial
Ambos se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos. Su práctica

requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,
ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesarios.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de
los métodos de trabajo por operación. Además Kaizen también se enfoca en la
eliminación del desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección
envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, bajo costo y entrega en tiempo, continuamente.

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Kaizen transforma compañías en “Competidoras Globales Superiores”.
La figura 1, muestra una comparación de la administración de oriente con la de occidente

mediante la aplicación de la mejora continua, así como los elementos Kaizen:
Figura 1. Comparación de la Mejora continua
La tabla 2 muestra una comparación de los elementos principales de la innovación en

contraste con los del Kaizen.
Tabla 2. Comparación innovación vs kaizen
Innovación KAIZEN
Creatividad Adaptabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
Orientación al especialista Orientada al sistema
Orientada a la tecnología Atención a los detalles
Información: cerrada Orientación a las personas
Buscar nueva tecnología Información: abierta
Línea + personal Tecnología existente
Retroalimentación limitada Retroalimentación amplia
Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio (“muda”, en japonés) es el enemigo número 1: para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.

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2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sea parte de la alta gerencia o de los
mandos intermedios, sea personal de base o eventuales, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas: no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado: no sirve solo para los japoneses.
6. Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor.
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas al “humanware”; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas.
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen

La tabla 3, muestra los pasos para la implementación del Kaizen.
Tabla 3. Pasos para implementar Kaizen
Organización y Análisis y Rediseño y Implantación y

preparación diagnóstico alineación seguimiento
 Formalización y  Mapeo de  Generación de  Prototipos y

organización procesos y soluciones laboratorio
del equipo de conocimiento de
rediseño clientes y  Evaluación y  Infraestructura,
mercado selección de capacitación,
 Recolección de alternativas documentación
datos e  Análisis, y difusión
información diagnóstico e  Rediseño
identificación de  Implantación y
 Modelado del  Pruebas, versiones
oportunidades y
proceso de simulación,
brechas
negocio aprendizaje y  Cambio, clima e
 Definición de ajustes interfases
 Priorización de metas, planes y
procesos  Indicadores  Evaluación y
objetivos
seguimiento
 Formulación de  Programa de
 Selección de
estrategia implantación  Mejora continua
herramientas

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Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
 Objetivos superiores de la dirección industrial.

 Problemas de calidad y entregas al cliente.
 Criterios organizativos.
 Posibilidad de replicación en otras áreas de la planta.
 Relación con otros procesos de mejora continua.
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
 Factores innovadores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la formación de un equipo interdisciplinario, en
el que intervengan trabajadores de diferentes áreas relacionadas con el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento, de
compras o almacenes y control de calidad, entre otros.
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las
pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En este paso se debe
recoger o procesar información sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas
sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de procesos
y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar su
interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es
necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.
Paso 4. Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado
del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina,
apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de todas aquellas
deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación,
polvo, etc. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia en el campo de la calidad son:
 Método Why & Why, conocida como técnica de Conocer por qué
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 Análisis de causa primaria
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos

Sistemas de calidad
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: las siete herramientas

 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción:
Justo a Tiempo, SMED, etc
Paso 5. Formular un plan de acción

Una vez que se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe
incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen
las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados.
Paso 6. Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. En este paso es
importante la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo
el personal operador; esto con el propósito de implantar acciones propuestas por los
directamente afectados.
Paso 7. Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles para que las diferentes áreas de la empresa se beneficien de la
experiencia de los grupos de mejora.
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
1. Descarta la idea de hacer arreglos improvisados.

2. Piensa en cómo hacerlo, no en por qué no puedo hacerlo.
3. No des excusas, comienza a preguntarte por qué ocurre tan frecuentemente.
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo.
5. Si cometes un error, corrígelo inmediatamente.
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría.
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad.
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿por
qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
10. Las ideas de Kaizen son infinitas.
2.2.2. Hoshin Kanri
“Hoshin Kanri”, este término está formado por dos palabras, la primera proviene de dos
vocablos japoneses que significan “Ho”, “método”, y “Shin”, “dirección”, mientras que
“Kanri” significa planeación. Fue traducido inicialmente como “Despliegue de Políticas”;
sin embargo, la expresión más comúnmente usada es “Administración por Políticas” para
contraponerla con “Administración por Objetivos”. El enfoque tradicional para manejar una

Sistemas de calidad
estrategia es de arriba hacia abajo (descendente) ver figura 2. Desde la perspectiva de la

Calidad Total, los subordinados son por igual clientes y proveedores; por lo tanto, su
información es necesaria. Un proceso iterativo en el que los directivos preguntan qué
pueden hacer los niveles inferiores de una organización, qué necesitan y qué conflictos
podrían surgir evita muchos de los problemas de implementación que, por lo regular,
enfrentan los administradores. Las empresas japonesas introdujeron un proceso de
despliegue conocido como hoshin kanri o planeación hoshin. En Estados Unidos se le
conoce como despliegue de políticas o administración mediante la planeación. Muchas
empresas, entre las que destacan Florida Power and Ligth, Hewlett-Packard, AT&T y
otras, han adoptado este proceso.
Figura 2. Política de despliegue Hoshin Kanri
Principales definiciones de Hoshin Kanri
 Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer,

desplegar y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la
organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán
alcanzadas en todos los niveles de la organización.
 Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y
políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la dirección y luego
desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se
defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al
logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y los medios
para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización
conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

Sistemas de calidad
 Hoshin kanri es un sistema gerencial proveniente de Japón que permite

establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los
correspondientes medios para asegurar sus logros en todos los niveles de la
organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) como
se muestra en la figura 3.
Figura 3. Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)
Características principales
 Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los
planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los
procesos fundamentales que hacen el día a día de la empresa.
 Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito.
 Integrar la calidad en la gestión empresarial.
 Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las
mediciones fundamentales de los procesos.
 Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo
se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento,
por medio de un diálogo de doble vía o “juego de pelota”.
 Hacer evidente la contribución real de las empresas al cumplimiento de los
objetivos a nivel individual y organizacional.
 Asegurar el proceso a través de revisiones periódicas.
 Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los
procesos.
De acuerdo a las características descritas, la figura 4, muestra el Proceso de despliegue

de políticas en forma de diagrama de flujo.

Sistemas de calidad
Proceso de despliegue de políticas
Actividades Actividades
corporativas departamentales
Visión Visión
corporativa departamental
Objetivos a largo Objetivos a largo

plazo plazo
Objetivos a Objetivos a
mediano plazo mediano plazo
_ _
Objetivos a _ Objetivos a
corto plazo corto plazo
Desarrollo de
_ proyectos
Plan de manejo Plan a co rto

de políticas plazo
Aprobación del Implementación

plan de proyectos
Revisión de la
implementación
Revisiones por parte de la administración
_ = Atrapar la pelota
Figura 4. Proceso de despliegue de políticas.

Fuente: Kersi F. Munshi. (1993). Policy Deployment: A key to long-Term Sucess, Boston:
ASOC Quality Congress Transactions. p. 236-244.

Sistemas de calidad
Ventajas de la Administración por Políticas:
a) Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas
generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y
trabajadores, lo cual asegura su cumplimiento.
b) Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en

realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de
la empresa.
c) Contribuye en el desarrollo del recurso humano porque:

 Cada departamento define su papel y responsabilidad.
 Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa motivarse
para el logro de objetivos más altos.
 Cada gerencia se da cuenta del estado permanente de sus logros.
d) Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.
¿Cómo opera del despliegue?

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el
objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la
organización.
4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los
objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización,
descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las
acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables
de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas de
actividades a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle
posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.
Es necesario aclarar que esta filosofía es aplicable a cualquier tipo de organización,

aunque se han mencionado casos exitosos de grandes empresas, no excluye su
aplicación en cualquier tipo y tamaño de empresas.

Sistemas de calidad
2.2.3. Círculos de Calidad
Los Círculos de calidad fueron de los primeros equipos que se enfocaron hacia la calidad
de manera específica. Kaoru Ishikawa desarrolló el concepto, y los círculos de calidad
tuvieron un éxito explosivo en Japón. En la actualidad, millones de trabajadores participan
en ellos. Toyota, por ejemplo, aprovecha las habilidades para solucionar problemas con
los círculos y con los ingenieros. Cuando la empresa descubrió que 50% de sus pérdidas
por garantías se debían a 120 problemas importantes y 4000 problemas menores, los
primeros se asignaron a los ingenieros, y los segundos a sus círculos de calidad.
En la figura 5 se ilustran las actividades de los equipos de trabajo. La metodología es un

proceso de solución creativa de problemas.
Figura. 5 Funciones de solución de problemas de los equipos
¿Qué es un Círculo de Control de Calidad?
Grupo pequeño de empleados integrado por personas de la misma área de

trabajo.
Desempeña en forma voluntaria actividades de control total de calidad.
¿Quién conforma un Círculo de Control de Calidad?
Líder. Persona que lleva el control estadístico de las reuniones.

Facilitador. Persona que asiste a las reuniones del círculo y lo orienta, pero no
forma parte del círculo.
Integrantes. Voluntarios que forman parte del círculo.(figura 6)

Sistemas de calidad
¿Qué hace un Círculo de Control de Calidad?
Con base en la metodología de la ruta de calidad, identifica y soluciona problemas

relacionados con su área de trabajo.
¿Cómo trabaja un Círculo de Control de Calidad?
Los círculos recolectan información y reciben la ayuda que requieran para analizar un
problema y llegar a una solución.
Figura 6. Integrantes de los Círculos de Calidad.
Los círculos son orientados por un facilitador que asiste a las reuniones del círculo, pero
no forma parte del círculo.
Las reuniones son la actividad central de los grupos.
El horario de trabajo de los círculos deberá ser definido y apropiado por los integrantes.
Las reuniones deberán ser cortas (máximo una hora).
Pueden participar hasta 10 personas como máximo. Grupos demasiado grandes no son
efectivos, pues se dificulta la participación.

Sistemas de calidad
La figura7, esquematiza esta forma de trabajo.
El CCC identifica el problema
Evalúa la efectividad de las acciones y

presenta resultados Propone soluciones
¿Cómo trabaja un
CCC?
La empresa y el CCC
ejecutan las propuestas
Figura 7. Forma de trabajo de los Círculos de Control de Calidad
Para que un Círculo de Control de Calidad tenga éxito debe tener las siguientes
actitudes:
Conciencia de calidad, de problemas y de mejorar

Autodesarrollo
Voluntariedad
Trabajo en equipo
Participación de todos los integrantes
Aplicación de la ruta de calidad
Arraigo del círculo en el sitio de trabajo
Dinamismo y continuidad en las actividades propuestas
Desarrollo mutuo
Creatividad
¿Cuáles son los objetivos de los Círculos de Control de Calidad?
Fortalecer el sitio de trabajo

Lograr mantener todo el trabajo bajo control
Mejorar la motivación el equipo
Lograr buenas relaciones humanas
Mejorar en el trabajo cada día
Desarrollar actividades de forma voluntaria
Reflexionar y aprovechar el saber de cada persona
Ampliación del conocimiento

Sistemas de calidad
Asegurarse de que se mantenga la calidad
¿Cuáles son las características básicas de un Círculo de Control de Calidad?
Todos los participantes deben laborar en una misma área. Dicha área de trabajo le
da identidad al círculo; es recomendable poner nombre al círculo.
Las decisiones se toman por mayoría de votos, donde todos participan.
La participación es voluntaria.
Los círculos generalmente se reúnen en salas alejadas del lugar de trabajo.
¿Cómo deben ser los proyectos de los Círculos de Control de Calidad?
Pueden ser libremente elegidos (previa aprobación)

o propuestas derivadas del Sistema de Gestión de
Calidad.
Tienen prioridad proyectos de interés con los cuales
todos estén familiarizados.
Se deben manejar proyectos relativos al trabajo
específico del grupo, cuyos resultados tengan un
impacto significativo.
La solución debe estar dentro de las posibilidades
del grupo y, como norma, debe obtenerse en un plazo de 3 a 6 meses.
¿Cuáles son las limitaciones del Círculo de Control de Calidad?
Deben evitar trabajar inicialmente con problemas complejos y hay ciertos temas que no
deben ser tratados por los grupos, pues más bien competen a otros niveles.
El Círculo de Control de Calidad no se involucra en:
Reglamentos de la empresa
Cambios en el contrato colectivo de trabajo
Cambios en el nivel de calidad del servicio
Modificaciones a cualquier presupuesto
Asignación de personal y promociones de trabajadores
Incrementos salariales
Compra de equipo nuevo
Problemas personales e interdepartamentales
Para ilustrar cómo funciona este proceso de los círculos de control de calidad, considera
el siguiente ejemplo:

Sistemas de calidad
Cierta empresa manufacturera contaba con un equipo de personas pertenecientes al

departamento de Sistemas de Información (SI), el cual enfrentaba un grave problema con
la satisfacción de los clientes internos por la respuesta que daba a las peticiones de
cambios en las aplicaciones y la ayuda con el uso de un software nuevo. El equipo pidió a
varios clientes internos que asistieran a una junta, en la que el grupo realizó una tormenta
de ideas acerca del problema. Llegaron a un acuerdo en cuanto a la afirmación: “nuestro
tiempo de respuesta para arreglar las PC de las personas es de 24 horas, y los clientes
necesitaban una respuesta de 8 horas o menos”. El equipo decidió recopilar información
sobre el tiempo del ciclo y la capacidad de respuesta para entender por qué ocurrían las
demoras. Al compartir esta información, se dieron cuenta de que no conocían muchos de
los hechos. Después de analizar los datos, decidieron probar una solución que designaba
a cada persona en el equipo de SI como gerente de cuenta para cada departamento de la
empresa. Su responsabilidad era coordinar y comunicarse con las cuentas para hacer el
seguimiento del tiempo de respuesta y la satisfacción del cliente. Si el primero no cumplía
con los objetivos, el gerente de la cuenta era el responsable de trabajar con el equipo y el
departamento de SI para manejar la situación. Como medio de control, cada dos meses
pedían a la organización retroalimentación acerca de la solución y el proceso.
2.2.4. Justo a Tiempo (JIT)
“Just in Time” (JIT, por sus siglas en inglés) literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es
una filosofía que define la forma en la que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma

que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda, o sea, producir sólo lo necesario, comprar sólo lo necesario.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos. En consecuencia, como lo sugiere la tabla 3
mostrada enseguida, el JIT suele generar una ventaja competitiva.

Sistemas de calidad
Tabla 3. Técnicas JIT

Proveedores: Pocos vendedores; relaciones de apoyo
entre proveedores; entrega puntual de
productos de calidad directamente en las
áreas de trabajo.
Distribución de planta:
Células de trabajo; tecnología de grupos;
maquinaria flexible; sitio de trabajo
organizado; espacio reducido para el
inventario.
Inventario: Tamaño de lote pequeños; tiempo de
preparación cortos; contenedores
especializados para partes.
Programación: Desviación cero de los programas;
programas nivelados; proveedores
informados de los programas; técnicas
KANBAN.
Mantenimiento preventivo: Programado; rutina diaria;
involucramiento del operario.
Producción de capital: Control estadístico del proceso;
proveedores de calidad; calidad dentro de
la compañía.
Delegación de autoridad en el empleado: Empleados con autoridad y capacitados
en forma cruzada; apoyo a la
capacitación; pocas clasificaciones del
trabajo para garantizar la flexibilidad de
los empleados.
Compromiso: Apoyo de la administración.
Lo cual resulta en:

Una producción rápida que libera activos.
Una mejora de la calidad que reduce el desperdicio.
Una reducción de costos que agrega flexibilidad al precio.
Reducción de la variabilidad.
Reducción del trabajo repetido.
Lo cual gana pedidos mediante:

Una respuesta más rápida al cliente por un costo más bajo y una mejor calidad.
Esto es ventaja competitiva

Sistemas de calidad
¿Cuáles son los objetivos principales del JIT?
El JIT tiene 4 objetivos esenciales, esquematizados como los “Pilares de la Casa del JIT”,
mostrados en la figura 8, éstos son:
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar los problemas
OBJETIVOS DEL JIT

Atacar los problemas
Establecer sistemas
para identificar los
fundamentales
En busca de la
simplicidad
Figura 8.Los pilares del JIT
Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la

aplicación del sistema JIT:
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del
“río de las existencias” (ver figura 9).
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Sistemas de calidad
Figura 9 Río de las existencias
La figura 10 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT:
Figura 10. Enfoque respecto a máquinas poco fiables
En la tabla 4 se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT:
Problema “rocas” Solución tradicional Solución JIT
Máquinas poco fiables Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella Programación mejor y más Aumentar la capacidad

compleja y la polivalencia de los
operarios y máquinas

Sistemas de calidad
Reducir el tiempo de
preparación
Tamaños de lotes grandes Almacenar
Reducir esperas, etc.

Plazo de fabricación largos Acelerar algunos pedidos en mediante sistema de
base a prioridades arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos

Aumentar los controles y/proveedores
Tabla 4. Problemas y soluciones JIT
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reducen costos, mejora la calidad, reducen los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente
Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico.
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.

Sistemas de calidad
Buscar la simplicidad
El JIT
pone
mucho
énfasis en
la
búsqueda
de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy

probable que los enfoques simples conllevan una gestión más eficaz.
(Figura 12)
Figura 12. Gestión del Justo a
Tiempo.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
Flujo de material.
Control de estas líneas de flujo.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro, es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el

sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Diseñar sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre/Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio, se tienen que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Sistemas de calidad
Estar dispuestos a
aceptar una
reducción de la
eficiencia a corto
plazo con el fin de
obtener una
ventaja a largo
plazo.
Definición de
términos
utilizados en el sistema JIT
Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación

clásico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricación pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el

que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se
acumule tanto la materia prima o como componentes semielaborados, ya que las
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista
para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto
se reduce el inventario y los costos, además de reducir el tiempo de reacción.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el

suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que seconsumen. Ver figura 13
Figura 13. Etiqueta KANBAN

Sistemas de calidad
¿Cómo se aplica el JIT?
La implantación del JIT se puede dividir en 5 fases:
Primera fase: ¿cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la fase sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase es determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica
Análisis de costo/beneficio
Compromiso
Decisión sí/no para poner en práctica el JIT
Selección del equipo de proyecto para el JIT
Identificación de la planta piloto
Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía JIT y su aplicación en la
industria.
Debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar filosofía JIT
en su propio trabajo.
No se debe confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa

ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
marcha satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas
Mantenimiento preventivo
Cambiar a líneas de flujo

Sistemas de calidad
Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales
de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación. Éstos pueden ser:
Sistema tipo arrastre
Control local en vez de centralizado
Control estadístico del proceso
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)
Quinta fase: relación cliente/proveedor

Constituye la fase de la aplicación del JIT. Hasta aquí se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores con base en criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo costo,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
Ejemplo de aplicación del JIT

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación hasta
que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera en fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 14
muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema “push”), donde se ejecutan cuatro fases
de fabricación consecutivas, con lotes de 1,000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completará un lote de 1,000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 15), y limitando el número de
unidades a una por cada fase. No se puede permitir que se acumule el material

Sistemas de calidad
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la
siguiente fase esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, el sistema
“pull”.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1000 1000 1000 1000

UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES
Lotes de 1,000 Tiempo para cada fase: 7

unidades seg/unidad
Siempre 4,000 unidades de “trabajo Tiempo de
en curso” producción: 8 h
Figura 14. Producción por lotes y sistema “push”
En este ejemplo (figura 15), el tiempo de producción total es de alrededor de 30

segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las
siguientes:
En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en
la fase 1, o bien, que era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si
tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de
piezas afectadas será 4 en vez de 4,000.
El costo de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes
de 1,000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el

caso de lotes de una unidad se puede completar la fabricación antes de comenzar con el
nuevo producto. En el caso de 4,000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de
fabricación y almacenarlas o aumentar el tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro

del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se
vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

Sistemas de calidad
Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando

lotes de una unidad, se puede dar respuesta a su petición, treinta segundos después de
recibirla. Si los lotes fueran de 1,000 unidades, habría que completar el procesamiento
de 4,000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes especialmente en una línea de fabricación, existe el

riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible,
que se produzca este problema.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1 1 1 1
Lotes de 1 unidad Tiempo para cada fase: 7
Sólo 4 unidades de “trabajo en Tiempo de producción:

Figura 15. Producción por unidades
2.2.5 Poka Yoke
Poka Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo
en los años 60. La palabra japonesa Poka Yoke significa “a prueba de errores”. La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Los seres humanos tienden a cometer errores “sin darse cuenta”. Los errores típicos en la
producción son procesamientos omitidos, errores de procesamiento, errores de
instalación, partes faltantes, partes equivocadas, errores de ajuste, etc. Todos ellos
pueden provenir de los siguientes factores:
 Olvidos, debido a la falta de concentración
 Mala identificación relacionada con la falta de atención
 Falta de experiencia
 Distracción
 Mal funcionamiento del equipo

Sistemas de calidad
El culpar a los trabajadores de sus errores no sólo los desanima y baja la moral, sino que,
además, no soluciona el problema.
La finalidad del Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan o hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y
los corrija a tiempo.
La figura 16 muestra un ejemplo clásico: es el puerto USB de las computadoras, donde la

entrada correcta está en el diseño. En la vida diaria, hacemos uso de infinidad de
dispositivos Poka Yoke.
Figura 16 Dispositivo Poka Yoke
¿Cuál es el concepto Poka Yoke?
Si los errores no se permiten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el

retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo
tiempo. El resultado es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto,
pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka Yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad

manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea
de producción.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la otra es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea en el
inicio de la línea, auto chequeo o chequeo continuo.

Sistemas de calidad
Los efectos de un sistema Poka Yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del
tipo de inspección.
¿Cuáles son los tipos de inspección?
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, se

debe entender que los defectos son generados por el trabajo y que toda inspección puede
descubrir los defectos. Los tipos de inspección son:
a) Inspección de criterio
Es usada principalmente para descubrir defectos.

La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son
inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
b) Inspección para separar lo bueno de lo malo
Esto es mediante:
Comparado con el estándar.
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos
defectuosos son descartados.
c) Inspección informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.
d) Autoinspección
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una
acción correctiva inmediata.
Algunas de las ventajas son:
Rápida retroalimentación.
Usualmente inspección al 100%.
Más aceptable que la crítica exterior.
La desventaja es que la autoinspección es más subjetiva que la inspección del operador

subsecuente.
e) Inspección subsecuente
Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
Algunas ventajas son:
Mejor que la autoinspección para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo.

Sistemas de calidad
Algunas desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa-raíz.
f) Inspección en la fuente (source inspection)

Utilizada en la etapa del error.
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior

eliminación. Este tipo de inspección está basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumentan los defectos.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en
defectos, no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es
posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Defectos versus Errores
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
“Defectos y errores no son la misma cosa.”
Defectos son resultados.

Errores son la causa de los resultados.
Error. Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, se desvía o fracasa en alcanzar lo que se debería de hacer.
Funciones reguladoras de Poka Yoke
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka Yoke:
Métodos de control.
Existen métodos que, cuando ocurren anormalidades, apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte
que los de tipo preventivo y, por lo tanto, este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
Métodos de advertencia.
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador

Sistemas de calidad
no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por

lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de
métodos de control.
En cualquier situación, los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto
como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando
el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o
económicos hagan la implantación de un método de control una tarea
extremadamente difícil.
Clasificación de los Poka Yokes
Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto (ver figura 17).
Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en el caso donde
las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
Método del paso-movimiento. Éstos son métodos en los que las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente
efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso
debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un
dispositivo Poka Yoke.
Figura 17. Poka Yoke de contacto
Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke

Sistemas de calidad
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto (ver figura 18)

Medidores sin contacto
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo y transmisión de información
Figura 18. Medidor de contacto.
La tabla 5 muestra una comparación en la aplicación de distintos dispositivos contra

errores:
Tabla 5. Clasificación de la tecnología en los Poka Yokes
Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Físico/mecánico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
Electromecánico Especialistas Más alto Bajo Alta
Electrónicos Poco Más alto Especializado Alta
especialistas
Se puede observar que, conforme la aplicación se torna más tecnológica, el costo también
se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solución al problema, no justificar
la compra de un dispositivo muy costoso.
Las características principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
Ejemplos de Poka Yokes:

Sistemas de calidad
La figura 19 muestra el poka yoke en una lata, donde por medio de un color diferente en
la tapa, éste ayuda a identificar la argolla abre fácil.
La figura 20 corresponde a una caja registradora, la cual cuenta con teclas de diferentes
colores para diferenciar la operación.
La figura 21 muestra el tapón del tanque de un automóvil, al cual se le diseñó una correa
para evitar su pérdida o caída.
Figura 19. Poka Yoke en

la tapa abre fácil
Figura 20. Poka Yoke Figura 21. Poka Yoke en el
en las teclas tapón de la gasolina
2.2.6. Single Minute Exchange of Die (SMED)
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones
de cambio en menos de 10 minutos.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción Justo a Tiempo (JIT),
una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación, y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño.
En contra de los pensamientos tradicionales, el ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló

que, tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje se
han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo
estrategias de mejora del propio método de cambio.
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de
cambios de matrices en un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos
solamente.

Sistemas de calidad
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y los
lotes de fabricación deben ser menores; en este caso, para mantener el nivel adecuado
de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes
grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de costos. Esta técnica está ampliamente validada y su
implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e
instalaciones industriales, así como en plantas que producen gran variedad de productos
en lotes pequeños.
¿Qué se entiende por cambio de utillaje en una máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para

proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto en las condiciones específicas de tiempo y calidad. El intervalo de
tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
¿Para qué sirve?
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones
debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.
Principales beneficios
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son los siguientes:
Reducir el tiempo de preparación y pasarla a tiempo productivo

Reducir el tamaño de inventario
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa,
ya que no sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el
tamaño de lote, colabora en la calidad, ya que al no existir stocks innecesarios no se
pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que se tienen que eliminar aparecen como despilfarros,
habitualmente, de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
Las cuchillas, moldes, matrices no están en condiciones de funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está
funcionando.

Sistemas de calidad
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el

cambio.
El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos

desperdicios.
¿Cómo funciona?
Para entender la importancia de esta técnica, se puede plantear con un ejemplo sencillo,
que es el caso de un conductor, al cual le lleva unos 15 minutos hacer el cambio de una
llanta de su automóvil, lo que es aceptable; sin embargo, la elevada competencia y la
continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de las
competencias de Fórmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos (mientras leíste este
párrafo, ya se efectuó un cambio de las cuatro llantas en una competencia de Fórmula 1).
Como se puede ver en la figura 22
Figura 22. Cambio de llantas en competencia de fórmula 1.
Como caso genérico se parte de la base de que con esta técnica puede reducirse el
tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello, Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al
estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 toneladas; éstas son:
Operaciones internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

Operaciones externas: aquellas que pueden realizarse con la máquina en marcha.
La figura 23 muestra una lista de estas operaciones.

Sistemas de calidad
Figura 23. Operaciones internas y externas.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas y ver la forma de pasar

operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones
internas con la menor inversión posible.
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas (ver figura 24). El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que, con la
menor cantidad de movimientos, se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma
que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la
empresa.
Figura 24. Operación externa en una

máquina.

Sistemas de calidad
La aplicación de sistema de cambio rápido de utillaje se convierte en una técnica de

carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen lotes pequeños y con gran
diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente:
Lote pequeño: 500 piezas o menos

Lote medio: 501-5000 piezas
Lote grande: más de 5000 piezas
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En

ocasiones se produce en exceso para evitar demoras, aumentando con ello los
inventarios.
¿Cómo se aplica el SMED?
La implantación del SMED consta de cuatro etapas, como se muestra en la tabla 6.
Tabla 6. Etapas del SMED

Etapas Actuación
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y
externas

Sistemas de calidad
Descripción de las etapas de implantación

La figura 24 muestra un esquema de las etapas de implantación del SMED-
Figura 24. Esquema de las etapas de implantación del SMED.
Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un análisis
detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio:
Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Análisis con cronómetro.
Entrevistas con operarios ( y con el preparador).
Grabar en video.
Mostrarlo después a los trabajadores.
Sacar fotografías.
Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio puede
evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio
inicial de forma correcta.
Primera etapa: separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de
trabajo:
Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse

con la máquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.

Sistemas de calidad
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios
para una operación, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de
la máquina, etc. A partir de esa lista se realiza una comprobación para asegurarse de que
no hay errores en las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el
tiempo.
Segunda etapa: convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario para preparar troqueles, matrices, punzones, brocas,
etc., fuera de la máquina en funcionamiento para que, cuando ésta se pare, se haga el
cambio necesario de modo de que pueda comenzar a funcionar rápidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como
interno.
Prearreglo de herramientas.
Eliminación de ajustes: las operaciones de ajustes suelen representar del 50% al
70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de
ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un
tiempo en poner en marcha el proceso de acuerdo a la nueva especificación
requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades
que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a
las especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).
Se parte de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por
eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias
que la de la última vez. Muchos ajustes precisan espacio para acomodar los
diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes, por lo que requiere
espacios estándar.
Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación,
incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas más

utilizadas por el sistema SMED son:
Implementación de operaciones en paralelo. Estas operaciones que necesitan más de un

operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas, una operación
que llevaba 12 minutos no será completada en 6 minutos, sino quizá en 4 minutos,
gracias a los ahorros de movimiento que se obtiene. El tema más importante al realizar
operaciones en paralelo es la seguridad de los operarios y/o de las máquinas.

Sistemas de calidad
Utilización de anclajes. Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos
fijos en un sitio con un esfuerzo mínimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio que pasa
a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de
acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
Elegir la instalación sobre la que se actuará

Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, etc.)
Analizar el modo actual de cambio de utillaje
Filmar un cambio
Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual
Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones internas en externas
Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al lado
de la máquina. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio
Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio
Secuenciar de la mejor manera las órdenes de producción
Definir operaciones en paralelo
Simplificar al máximo los ajustes
Definir un nuevo modo de cambio
Probar y filmar el nuevo modo de cambio
Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento
Extender al resto de máquinas del mismo tipo
La figura 25 muestra el proceso iterativo del SMED y Mejora Continua:
SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introducción
de mejoras
Proceso de
Análisi PROCEDIMIENT
cambio
s O
actual
Nuevo
cambio

Sistemas de calidad
Figura 25. Proceso iterativo del SMED y Mejora Continua.
Resultados y objetivos
En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del SMED, se crean grupos de

trabajo con el personal implicado en el manejo de las máquinas y en su cambio de utillaje
y se les plantea unas reuniones de trabajo en las que se van definiendo las mejoras a
implantar en el modo de cambio. De esta forma, se plantea a los trabajadores el desafío
de lograr una fuerte reducción del tiempo de cambio, y, a medida que estos trabajadores
van colaborando, hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son
quienes mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicación en horas de
reuniones dedicadas al efecto y a la formación de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la mejora

continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta
técnica está asociado a la planificación, puesto que gran parte del tiempo se pierde
pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga.
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida
importante:
El orden de las operaciones.
¿Cuándo tienen lugar los cambios?
¿Qué herramientas y equipamiento es necesario?
¿Qué personas intervendrán?
¿Qué materiales de inspección son necesarios?
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar y

facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador
especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rápido a

aplicar es cuando se debe formar un equipo piloto para
trabajar en el desarrollo específico del nuevo modo de
trabajo, determinando y concretando la forma en la que
la empresa deberá hacer el cambio rápido de utillaje.
Una regla clara a aplicar es la de realizar análisis
puntuales y luego extenderlo al resto de las máquinas.

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Efectos del SMED
Cambio más sencillo. Esto significa:
Nueva operatividad del cambio más sencillo.
Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Producción con stock mínimo.
Lotes de producción más pequeños.
Menor inventario en proceso.
Simplificación del área de trabajo.
Codificación de utillajes.
Limpieza.
Productividad y flexibilidad
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
Se pase a 7 horas y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.

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Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
Motivación
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y

de éxito.
Cierre de la unidad
Los esfuerzos de las organizaciones han estado orientados hacia las tareas de dirección y
administración de los recursos para cumplir sus objetivos económicos. Actualmente son
reconocidas las dificultades para permanecer dentro del mercado y diferenciarse de sus
competidores.
La Calidad Total se entiende como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la

calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización
para mejorarla y así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles
más económicos, permitiendo la satisfacción del cliente.
Existen herramientas que pueden sustentarla como son: Kaizen, Hoshin Kanri, Círculos
de Calidad, Justo a Tiempo, Poka Yoke y Single Minute Exchange of Die (SMED), las
cuales han hecho grandes aportaciones a las organizaciones, puesto que a través de
ellas se han logrado aprendizajes importantes en cuanto a los beneficios que la calidad
genera a las empresas.
Fuentes de consulta
 Gutierrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. 3ra Ed. México: McGraw-Hill.

 Render, D. & Heizer, J. (2009). Principios de la Administración de Operaciones.
México: Pearson.

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Unidad 2. Calidad total

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Las empresas reconocidas y líderes en su ramo, emplean la estrategia de Calidad total

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2.1 ¿Qué es calidad total?

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2.1. ¿Qué es calidad total?

Inicialmente, el concepto Calidad es aplicado a todo lo referente a la calidad de los

Se define Calidad Total como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su

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Etapas del aseguramiento de la calidad total

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1962 Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados en 1950, y

1970 Los países occidentales perdieron la supremacía en la industria

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 7

occidente fue que tal pérdida de competitividad se debía al bajo costo

Es a finales de la década de 1970 cuando la competencia de los

1975 Los países occidentales perdieron el liderazgo en aparatos

1980 La cadena de televisión estadounidense NBC transmitió un programa

1981 Un total de 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming,

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 8

Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el

2.2. Herramientas para el logro de la calidad total

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 9

2.2.1. Proceso de mejora continua (Kaizen)

Los dos pilares que sustentan Kaizen son:

Ambos se emplean para mejorar los procesos productivos.

De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos. Su práctica

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 10

Kaizen transforma compañías en “Competidoras Globales Superiores”.

La figura 1, muestra una comparación de la administración de oriente con la de occidente