Innovación Tecnológica de Prod. Lácteos 2011 Ing.

Luis Alfredo Vilca Mayo 1

ETAPAS DE LA INNOVACIÓN
Pueden distinguirse las siguientes cuatro etapas para concretar la innovación, desde la idea hasta su realización.
La idea innovadora
El comienzo de la innovación demanda de un descubridor o innovador local. Aquel que percibe una situación determinada
bajo otra óptica. Comienza por cuestionar aparentes verdades aceptadas como infalibles.
Una oportunidad nueva en el mercado. Una forma distinta y limpia de recuperar un deterioro ambiental. Darle mayor valor
a un recurso o mejorarlo para un uso sostenido. Revalorar un producto tradicional o un atractivo turístico. Un enfoque
tecnológico distinto, para sembrar, cultivar, cosechar o transformar el producto. Una nueva forma de conservar un
producto. O un uso novedoso.
La apropiación colectiva
No siempre la opinión o idea del descubridor o innovador es aceptada de inmediato. Requiere del convencimiento de un
grupo. O de una institución, con lo cual se tiene la posibilidad de ampliar su contenido, darle forma y prestigiarlo. No hay
reglas ni plazos a este respecto. Una solución técnica requiere quien financie un prototipo. Con ello se constituye el grupo
de inicio.
De la idea al proyecto
El grupo iniciador puede constituirse así mismo en promotor del proyecto. O puede buscar y aliarse con una organización
de la cadena para que lo promueva. El paso siguiente a la idea implica que cada persona que participa se compromete a
una tarea en lo que constituye el proyector innovador para llevar adelante.
Del proyecto a la realidad
La ejecución del proyecto innovador sigue a su evaluación y determinación de sus ventajas. Se prepara también a quienes
llevarán adelante la operación del proyecto y su continua evaluación. La constancia resulta imprescindible, pues muchos
riesgos y opositores suelen estar al frente.

ETAPAS PRINCIPALES DE UN PROYECTO INNOVADOR

La finalidad del proyecto innovador, como documento de análisis, es aportar elementos de juicio para tomar decisiones
sobre su ejecución o sobre el apoyo que se debiera prestar a su realización. Para ello deben analizarse problemas
técnicos, económicos, financieros, administrativos e institucionales. Estos diversos aspectos se correlacionan en cada
estudio parcial que compone la justificación del proyecto. Al llegar a la etapa de anteproyecto definitivo, todos esos
problemas deben haberse aclarado de modo que se pueda tomar con seguridad la decisión de apoyar o no la inversión
implicada en la idea original del proyecto. Ello requiere haber pasado, explícita o implícitamente, formalmente o no, dos
etapas previas.
La primera corresponde a la identificación de la idea. Se trata de reconocer, basándose en la información existente e
inmediatamente disponible, si hay o no alguna razón bien fundada para rechazar de plano la idea del proyecto. Si no la
hubiese se adoptaría la decisión de proseguir con el análisis y se especificarían los estudios de la etapa siguiente. Para
ello, en esa primera etapa se trataría de definir y delimitar la idea del proyecto, identificando sus posibles soluciones y
alternativas, técnicas y económicas.
La segunda etapa constituye el anteproyecto preliminar o estudio de prefactibilidad o estudio previo de factibilidad. Se trata
de verificar que por lo menos una de las alternativas de solución es rentable, además de ser técnica y económicamente
viable. Esta etapa exige ya datos más precisos sobre las distintas alternativas planteadas, para caracterizar su rentabilidad
y su viabilidad.
CONTENIDO
1.- Origen y antecedentes de un proyecto.
2.- Etapas principales de un proyecto.
3.- Elementos que componen un proyecto.
4.- Estudio de pre-factibilidad.
5.- Elaboración de términos de referencia para la determinación del proyecto.
1.- Origen y antecedentes de un proyecto.
El objetivo de este tema es presentar, como un proceso, al esquema global de la preparación y evaluación de un proyecto
individual. Aunque no existen probablemente dos proyectos de inversión iguales, el estudio de su viabilidad puede
enmarcarse en una cierta rutina metodológica que, en general, puede adaptarse casi a cualquier proyecto.
El estudio del proyecto pretende contestar el interrogante de si es o no conveniente realizar una determinada inversión.
Esta recomendación solo será posible si se dispone de todos los elementos de juicio necesarios para tomar la decisión.
Con este objeto, el estudio de viabilidad debe intentar simular con el máximo de precisión lo que le sucedería al proyecto si
fuese implementado, aunque difícilmente pueda determinarse con exactitud el resultado que se lograra en su puesta en
marcha. De esta forma, se estimaran los beneficios y costos que probablemente ocasionaría y, por tanto, que pueden
evaluarse.
2.- Etapas principales de un proyecto.
Se distinguen tres niveles de profundidad en un estudio de evaluación de proyectos. Al más simple se le llama:
• Perfil, o
• Gran Visión, o
• Identificación de Ideas.
El cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos
monetarios solo presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de
terreno.
El siguiente nivel se denomina:
• Estudio de Prefactibilidad o Anteproyecto.
Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigación de mercado, detalla la
tecnología que se empleará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se
apoyan los inversionistas para tomar una decisión.
El nivel más profundo y final es conocido como:
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• Proyecto definitivo
Contiene básicamente toda la información del anteproyecto, pero aquí son tratados los puntos finos. Aquí no solo deben
presentarse los canales de comercialización más adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de
contratos de venta ya establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversión, presentar
los planos arquitectónicos de la construcción, etcétera. La información presentada en el “proyecto definitivo” no debe
alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el “anteproyecto” sean confiables y
hayan sido bien evaluados.
Ya se mencionó que el primer nivel de profundidad en un estudio de evaluación es el de “perfil”, el cual comienza con la
identificación de una idea que culmina, tras un proceso, con la instalación física de la planta. Los pasos en la generación
de un proyecto se dan en la siguiente figura.
Todo empieza con una idea. Cada una de las etapas siguientes es una profundización de la idea inicial, no solo en lo que
se refiere a conocimiento, sino también en lo relacionado con investigación y análisis.

ELABORACIÓN DE PROPUESTAS DE PROYECTO

El propósito de una propuesta de proyecto, es definir sus atributos a fin de allegarle recursos, además de servir de
elemento principal para el control del desempeño de las actividades.
En forma independiente del propósito del proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de atender a una necesidad explícita. Para ello
es necesario estructurarlas de una manera sencilla pero precisa y clara. A continuación presentamos un formato de apoyo
para la elaboración de propuestas.
COMPONENTES DE UNA PROPUESTA DE PROYECTO
1. Objetivo y metas
2. Justificación.
3. Resultados y/o beneficios esperados.
4. Descripción del proyecto.
5. Recursos.
6. Sistema de seguimiento y control.
Ya que de la correcta elaboración de la propuesta dependerá tanto la vida de un proyecto como su
desempeño, analizaremos en detalle los elementos de la misma.
1. OBJETIVO Y METAS.
Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos, mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El
objetivo debe interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de atender, si se quiere promover su
aprobación. La terminología empleada en su redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la
organización encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y
acorde con la cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que su objetivo se apegue a los establecidos por la
organización. De esta manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los organizacionales) disminuirá las críticas
y ataques de los encargados de asignar presupuestos.
Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad
de alcanzarlos. Así, procuraremos expresar tanto el objetivo principal como las metas específicas en términos de
dimensiones tecnológicas para aquellos casos en los que se incida directamente sobre las variables que afectan a un
paquete tecnológico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones. Para el caso de proyectos científicos, se
puede expresar en términos del avance en el estado del arte, para interpretar un fenómeno determinado que
eventualmente terminará por servir de base para la generación de un nuevo paquete o para la modificación de uno
existente en cualquiera de sus tópicos tecnológicos.
De esta manera, el objetivo puede ser planteado en términos relativos, con palabras como:
Establecer; erradicar, eliminar, conocer, etc. Las metas requerirán de mayor precisión con frases que, refiriéndose a las
dimensiones tecnológicas, podrán citarse como: reducir de A a B el X% de ... o aumentar de X a Z u obtener el mecanismo
que explicará el fenómeno.
De esta manera y siempre que lo planteado de la impresión de que es factible alcanzarlo con los recursos de la
organización, la propuesta recibirá la aprobación para realizar el proyecto, con la consecuente asignación.
2. JUSTIFICACIÓN
En esta sección se establecerán los antecedentes que motivan el proyecto. En ella se describirán tanto la situación actual,
a manera de diagnóstico, como la posición de la organización antes de realizarlo. Es posible encontrar buenos
justificadores en términos de prestigio o de formación de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones
básicas, pero cuando se trata de proyectos de innovación tecnológica -motivo de este trabajo- sólo tendrán valor aquellos
justificantes establecidos en términos de disminución de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios que describan la posición de la
organización una vez alcanzados los resultados esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad
o los derivados de la satisfacción de la necesidad planteada. Estos resultados estarán referidos con toda precisión a las
dimensiones tecnológicas alcanzadas por la organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores
manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por ello, de manera enfática pero sintética,
podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos. También es conveniente realizar algunas reflexiones sobre el
costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad planteada. Ocasionalmente, una relación
beneficio/costo poco atractiva pudiera ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de riesgo/costo que
pudiera existir para la organización.
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Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención sobre la relevancia social que tendrán los
resultados del proyecto. En el mismo orden de ideas se puede evidenciar los beneficios políticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestión.
Por último, y tal vez el reto mayor, la redacción de todo el documento deberemos realizarla en un lenguaje preciso,
accesible, motivante y además sintético. Quienes toman las decisiones esperan consideración y siempre prefieren los
planteamientos claros y concretos a los exhaustivos y redundantes.
3. RESULTADOS Y/O BENEFICIOS ESPERADOS.
Para los proyectos de I+D en los que los resultados se obtienen originalmente en un laboratorio y posteriormente se
escalan hasta obtener resultados implantables en las líneas productivas es conveniente cuidar su reproducibilidad en las
diferentes escalas. Siempre que se obtiene un resultado alentador se tiende a sobrevaluarlo con lo que, en ocasiones, el
entusiasmo sobrepasa a la prudencia y se incurre en acciones y gastos prematuros, correspondientes a etapas más
avanzadas del proyecto. El fracaso ocasionado de esta manera “desinfla” el ambiente y las expectativas sobre el proyecto,
de tal forma que resulta difícil armonizarlo con la organización, toda vez que se le cuestiona su viabilidad.
Además de las consideraciones anteriores, podremos resaltar la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto.
En el mismo orden de ideas se puede hacer evidente el fortalecimiento de las relaciones políticas logrado.
Desde luego, la viabilidad del proyecto depende de la factibilidad de cada uno de los aspectos que lo conforman. Como
mecánica para determinar la viabilidad, podría asociarse un valor de probabilidad de éxito de las acciones (en forma
independiente) para cada rubro, de los siguientes:
Factibilidad técnica y/o científica
Factibilidad económica y financiera
Factibilidad social
Factibilidad política y regulatoria
De esta manera, la calificación global estará formada por la conjugación de sus componentes. El producto de estas
calificaciones podría representar el puntaje acumulado por el proyecto y, así, aprovechando las propiedades de esta
operación matemática, si algún contribuyente no tuviera posibilidades de realizarse o presentara obstáculos insalvables, el
proyecto sería automáticamente rechazado.
Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio político por estar acorde con los planteamientos
generales de gobierno de un país, podríamos asignar la probabilidad 1 a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera
poco aceptado (i.e. artículos fuera de moda o controversiales) asumiríamos que ese rubro tendría un valor cercano a cero.
La factibilidad técnica del proyecto estará expresada por, la posición de la organización y las dimensiones y techos
tecnológicos correspondientes al paquete tecnológico en uso y, desde luego, esta condicionada a la disponibilidad de
recursos humanos especializados y de los equipos necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no únicos.
Por su parte, la factibilidad científica tendrá como fundamento el estado del arte y radicarán sus esperanzas de éxito en la
capacidad de los especialistas y en la precisión de los equipos e instrumentos disponibles. Con todo, la relevancia de
ambos estará condicionada por el plazo de su ejecución y por la amenaza de que otro grupo alcance los resultados antes
citados.
En el caso de proyectos de I+D tendremos que asegurarnos de que la implantación de los resultados -una vez concluida la
etapa de generación de conocimientos del proyecto- sea una actividad con altas posibilidades de éxito. De esta forma se
integran las actividades básicas de generación de los conocimientos, la concreción del nuevo paquete tecnológico o la
revitalización del que se encuentre en operación.
La factibilidad económica y financiera estará condicionada a las posibilidades que ofrezca el mercado, sus características,
precios y, desde luego, los costos del proyecto comparados con los beneficios económicos directos del mismo.
Por lo que respecta a los recursos financieros necesarios para el proyecto. Tendremos que asegurarnos de la posibilidad
de financiamiento de todas sus etapas cabe recordar que el financiar la etapa industrial del proyecto, es una actividad
regular para la banca de desarrollo, en nuestros países, durante el último período de su industrialización los bancos han
financiado proyectos de inversión, prácticamente en todos los sectores industriales. Sin embargo estas entidades
financieras se encuentran con un nuevo reto: el de ocuparse del financiamiento de las fases de investigación y desarrollo
de los proyectos, en lo que la experiencia es escasa. Por esto, nuevamente, llamamos la atención sobre la necesidad de
claridad de los objetivos de las propuestas, ya que de requerir financiamiento externo, los bancos tendrán la tendencia a
utilizar los métodos practicados hasta hoy para la evaluación de la propuesta, lo que coloca en situación desventajosa a
este nuevo tipo de proyectos.
Además, es conveniente recordar que estamos en la etapa de elaboración de una propuesta y que ya ha habido una serie
de actividades que requieren de recursos, los que, en términos generales, no son financiables por falta de concreción y
especificidad, así que la permanente actuación de los roles críticos en la organización (en este caso el del padrino) es
determinante para permitir la maduración de la propuesta.
Por lo que toca a la factibilidad social, los proyectos encontrarán altas calificaciones en este rubro, siempre que exista
consistencia entre los objetivos sociales de la organización y aquellos que aportará el proyecto. Dependiendo del ambiente
en que nos desempeñemos, los objetivos de carácter social serán la prioridad más alta de la organización en forma directa,
pero en una forma indirecta debemos recordar que los mercados son producto de las demandas y preferencias sociales.
En términos políticos, también encontramos que las posibilidades de un proyecto se encuentran condicionadas por el
ambiente prevaleciente. Los propósitos gubernamentales por incentivar o reprimir sectores o regiones industriales, a través
de instrumentos de política y su normatividad traducida en regulaciones específicas afectan, sin duda alguna, las
posibilidades de éxito del proyecto.
Lo anterior nos lleva a pensar que un proyecto tendrá beneficios adicionales a la solución del problema planteado. Cada
uno de los rubros evaluados contribuirá con beneficios para la organización, que deben ser resaltados y explicados.
Recordemos que no todos los proyectos están asociados con beneficios económicos directos, lo que siguiere un esfuerzo
adicional para describir los beneficios indirectos, intangibles o subjetivos que solo se califican con adjetivos sobre el
prestigio o el reconocimiento, entre otros.
Por lo que toca a organizaciones no productoras de bienes y servicios, donde los resultados no tienen un equivalente
monetario, habrá que considerar lo que éstas esperan como productos, según sus objetivos. Los beneficios de estas
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organizaciones van desde la capacitación de educandos, técnicos y científicos hasta la interpretación de fenómenos que
afectan la vida de una sociedad.
4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.
Se distinguen dos vertientes principales en la descripción de los proyectos. La primera tiene que ver con la planeación y
metodología empleada para su desarrollo; la segunda con la descripción de las actividades principales.
Existen varias técnicas aplicables en la planeación de los proyectos, como vimos anteriormente, recordando algunas de
ellas podemos mencionar el Diagrama de Planeación de la Investigación (DPI), las técnicas de diseño de experimentos y
las conocidas técnicas PERT (Program Evaluation & Review Technique = Programa de Evaluación y Revisión Técnica) y
GERT (Graphical Evaluation & Review Technique = Evaluación y Examen Gráfico Técnico).
La recomendación que se desprende sobre la utilización de cualquiera de estas técnicas se refiere a su selección. Todas
ellas son útiles, siempre que se haya elegido la adecuada a la naturaleza de las actividades por desarrollar. Por ejemplo en
proyectos con alto nivel de incertidumbre, las técnicas DPI o GERT son empleadas con buenos resultados si están de
acuerdo con la magnitud y complejidad de los trabajos.
El empleo de las técnicas es la guía normativa de las actividades del proyecto y también es la base para el proceso de
toma de decisiones. Esto último justifica la atención con que deben ser elegidas para evitar que los métodos de planeación
empleados tengan un efecto negativo sobre el desarrollo de las actividades.
La descripción de actividades nos impone la necesidad de claridad y objetividad, ya que de ella se derivarán los recursos
requeridos por el proyecto. Además, su secuencia lógica permitirá realizar una correcta planeación financiera y la
correspondiente a la aplicación de los recursos humanos y de los equipos e instrumentos necesarios. No es indispensable
caer en la tentación de describir exhaustivamente actividades que, por su naturaleza, son conocidas y fácilmente
comprendido su contenido (ejemplo: elaboración de ingeniería de detalle). Sin embargo, para éstas hay que describir con
precisión sus alcances y articulación con las directamente vinculadas a ellas.
Para el caso de proyectos cuyo propósito sea el de generar o modificar paquetes tecnológicos, es conveniente enfatizar los
aspectos de requerimientos de información y los relativos a la transferencia e implantación de resultados en las líneas
productivas.
En el caso de los desarrollos inter-organizacionales, es conveniente que los contratos con terceros describan con toda
precisión los resultados esperados y su utilización en otras etapas del proyecto, a fin de que el responsable de su
desarrollo, disponga de información que le permita ubicarse en el contexto global del proyecto.
5. RECURSOS
La asignación de recursos al proyecto está condicionada por su objetivo. La velocidad con que se realizarán las
erogaciones está en íntima relación con la oportunidad con que sean obtenidos los resultados, con la premura por resolver
un problema.
La solicitud de recursos a entidades financieras modifica, en parte, el lenguaje utilizado en todos los puntos de la propuesta
ya que, en este caso, los especialistas en financiamiento con regularidad no lo son en materias específicas, así que nos es
indispensable el comunicar a estos analistas una imagen global del proyecto con una estructuración lógica, tal vez menos
profunda de los que los requisitos de su seguimiento y evaluación consideren como deseable.
Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los especialistas asesores y los
equipos mayores requeridos por algunas actividades, que frecuentemente no son de disponibilidad inmediata. También
hay que considerar que en los casos de innovaciones interorganizacionales, habrá que realizar los acuerdos
correspondientes. Para el caso de las actividades internas, es indispensable el buen desempeño del rol del padrino, para
comprometer a la dirección de la organización con el proyecto. Se requiere que exista una buena coordinación con las
áreas operativas, a fin de permitir la realización de actividades relacionadas con el proyecto, como pueden ser pruebas en
los equipos o fabricación preserie.
Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con corrección, es una tarea que puede
ser laboriosa pero nunca difícil ni con grandes necesidades de creatividad. Se precisa, sin embargo, un personal
experimentado capaz de prever contingencias y de estudiar acuciosamente las actividades para prevenir recursos. A
manera de lista de verificación presentamos una tabla que evidencia los principales rubros por presupuestar.
Costos de investigación:
Personal profesional/técnico
Personal de apoyo
Equipos de laboratorio
Reactivos y otros materiales de laboratorio
Consultores
Información (libros, artículos)
Análisis y pruebas analíticas
Infraestructura y espacio
Tiempo de cómputo
Estudios
Costos de desarrollo:
Personal profesional/técnico
Personal de apoyo
Personal de promoción
Materiales
Fabricación piloto
Equipo
Infraestructura
Dibujo y diseño
6. SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
El sistema de seguimiento y control del proyecto está íntimamente relacionado con su planeación y la descripción de
actividades realizadas. Un buen sistema para este efecto será el que nos proporcione información expedita sobre todas las
actividades, tanto las concluidas como las pendientes. Asimismo, debe integrar la información correspondiente a los plazos
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y los recursos consumidos y aquellos que se requerirán en un período inmediato. Es deseable que tenga la flexibilidad
suficiente para proporcionar una idea global del desempeño del proyecto en los puntos de vista del desarrollo de
actividades, de los recursos ejercidos y por ejercer, y de los plazos consumidos y disponibles.
Asimismo, por lo que respecta a las funciones de control, la información recopilada por el sistema de seguimiento, apoyará
el proceso de toma de decisiones que determinará las acciones necesarias para corregir desviaciones de los planes
originales.
Es conveniente que el sistema de seguimiento y control, además de las características mencionadas, sea objetivo y
económico. También es importante que su operación represente un apoyo a todos los participantes mediante
informaciones oportunas. Para esto, habrá que elegir los parámetros de desempeño, los indicadores de avance y los
mecanismos de evaluación al inicio del proyecto.

DIAGNÓSTICO FODA
FODA es una técnica sencilla que permite analizar la situación actual de una organización, estructura o persona, con el fin
de obtener conclusiones que permitan superar esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también
conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o persona y que la condicionan.
Esta herramienta fue usada en las empresas para obtener el marco general en que operaban y es considerada una de las
técnicas de la planificación estratégica.
Decía Séneca (Lucio Anneo Séneca, llamado Séneca el Joven, fue un filósofo, político, orador y escritor romano conocido por sus
obras de carácter moralista): “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve”. O dicho de otra manera:
“cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier parte”.
Esto es fundamental en un proceso de planificación,  lo primero es conocer a donde queremos llegar y enfocar nuestras
energías hacia ello. Un ejemplo clásico es el del agua que hacemos hervir en un recipiente, si éste es abierto; el agua
demorara mucho más en hervir, pero si la ponemos en un recipiente cerrado y canalizamos el vapor además de que el
agua hervirá más rápido, también podemos usar la energía que produce el vapor, este es el principio de las máquinas de
vapor. 
La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en principio los elementos internos y
externos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la organización como un todo y que puede ayudarnos
también para definir como los elementos  pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.
El diagnóstico FODA permite identificar la situación actual, que esta constituida por dos niveles; la situación interna y la
situación externa.
LA SITUACIÓN INTERNA:
Esta constituida por factores o elementos que forman parte de la misma organización. En tanto la SITUACIÓN EXTERNA,
se refiere a los elementos o factores que están fuera de la organización; pero que se interrelacionan con ella y la afectan
ya sea de manera positiva o negativa.
En este punto es importante recordar la teoría de sistemas, que surge gracias al trabajo desarrollado por Bertalanffy entre
1950 y 1968. En ella se sugería que toda organización actuaba como un sistema y de acuerdo con su definición un sistema
se entendía como: “Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado. Y entonces tienen sentido de unidad” 
Aún cuando los trabajos de Bertalanffy fueron desarrollados para la biología pronto se descubrió la facilidad de adaptar los
criterios en las empresas y las personas.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
a. Idea de conjunto: un sistema funciona como un todo.
b. Suma de las partes es superior a sus elementos separados. Emergente sistémico: Este es el principio
de la sinergia, un ejemplo de ello se ve en una máquina; si tenemos las partes separadas estos elementos
por sí mismos tienen un valor que no es igual a sí la máquina se encuentra funcionando de manera total.
Una sola pieza de la máquina que haga falta hace que la máquina no funcione en óptimas condiciones.
c. Propósito: todo sistema tiene una razón de ser. Los sistemas toman elementos del exterior y los
transforman mediante un procesador para dar como resultados productos que son asumidos por otros
sistemas.
d. Globalismo. ya sea como parte de un sistema mayor o de uno menor, todos los sistemas se encuentran
interrelacionados y todos en menor o mayor grado dependen unos de otros.
Un ejemplo de un sistema es el cuerpo humano, se constituye de subsistemas o sistemas menores como el sistema
nervioso, el sistema digestivo, el sistema motor, sistema circulatorio. Y a la vez es un sistema menor de una familia, de una
comunidad y de un país.
Para que funcione adecuadamente, el cuerpo humano toma elementos externos como el aire, el alimento, las relaciones
afectivas y las pasa a su procesador que es el cuerpo humano que toma estos elementos y los transforma en energía y
desecha lo que no le es conveniente.
En este momento, usted se reconoce como un sistema. Esto es muy importante a la hora de participar en la elaboración de
un plan estratégico, por que le da una visión más global de la organización.
Volviendo al diagnóstico FODA, en él se analiza la situación interna y aquí se desarrollan dos elementos principales que la
conforman y se refiera a las fortalezas y las debilidades, aspectos que detallaremos a continuación:
LAS FORTALEZAS: Son los elementos positivos que posee la organización, estos constituyen los recursos para la
consecución de sus objetivos. Ejemplos de fortalezas son: Objetivos claros y realizables, constitución adecuada,
capacitación obtenida, motivación, seguridad, conocimientos, aceptación, decisión, voluntad, etc.
LAS DEBILIDADES: Son los factores negativos que posee la persona y que son internos constituyéndose en barreras u
obstáculos para la obtención de las metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes:
Carencia de objetivos, falta de recursos para la acción, falta de motivación, mal manejo de situaciones, mal manejo de
recursos, desorden, fallas en la capacitación. Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en
negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos, en este como en todos los ejercicios
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lo adecuado es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo más veraz posible, en todo caso dar información
errónea o falsa solo le dará resultados inadecuados y poco prácticos.
En este momento, tenemos descrita la situación interna, que se refiere a la lista de fortalezas y amenazas, el primero como
elemento positivo y el segundo como elemento negativo. Puede señalarse que en este momento podemos hacer un
balance entre los aspectos positivos y negativos internos. Dado que puede haber una lista muy larga se depende del buen
juicio y del criterio para priorizar las situaciones y anotar aquellas que están actuando en este momento y que afectan
nuestra situación actual.
LA SITUACION EXTERNA:
Referida al análisis de la situación externa o ambiente que rodea a la organización y que le afecta. En este caso también
se debe considerar dos elementos principales: las oportunidades y las amenazas.
LAS OPORTUNIDADES: Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro efectivo de sus
metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunos ejemplos serían: afiliación,
apoyo de otras organizaciones, oferta de capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología apropiada.
LAS AMENAZAS: Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos.
Entre estas tenemos: falta de aceptación, antipatía de otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales,
competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperación.
Como se ha podido dar cuenta a este momento, contamos con elementos positivos y elementos negativos, hay un
elemento positivo y uno negativo en cada una de las situaciones
(Externas e internas), en este caso podemos agrupar los aspectos positivos y contrastarlos con los elementos negativos y
tenemos como aspectos positivos; las fortalezas y las oportunidades y como aspectos negativos a las debilidades y las
amenazas. De manera gráfica nos encontramos:
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNAS EXTERNAS INTERNAS EXTERNAS
F O D A
Agrupadas de esta manera, tenemos el diagnóstico FODA, que como se habrá dado cuenta su nombre viene de la primera
letra de los elementos que constituyen el diagnóstico. En este momento lo que interesa es que se aumenten los aspectos
positivos fortalezas y oportunidades y se disminuya los elementos negativos: debilidades y amenazas.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
INTERNAS EXTERNAS INTERNAS EXTERNAS
F O D A
Con la información que se tiene hasta este momento, se puede tanto definir acciones futuras como también tener una idea
de nuestra situación actual. Con los datos se puede planear la solución de los problemas aprovechando los aspectos
positivos y evitando los elementos negativos. Otros elementos con que usted cuenta son los siguientes:
· Información para la toma de decisiones.
· Datos para plantear objetivos más concretos y realizables.
· Conocimiento de sus recursos propios y los que puede obtener del ambiente.
· Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas posibles.
· Un marco para la definición de prioridades.
· Con los datos obtenidos puede definir el inicio de  un proceso de planificación estratégica.

ANÁLISIS FODA APLICADO A LA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO EN SALUD

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Estructura organizativa Reconocimiento de la labor de laPoco personal y falta deCercanía de la conclusión de
consolidada Dirección en investigación por elintegración en el proceso deesta administración
antecedente en las encuestasconsolidación de la Dirección
de nutrición.
Equipos de trabajo Reconocimiento de laEstar apegados a la DirecciónProblema presupuestario que
consolidados organización a nivel institucionalde Desarrollo de la Salud parano permite hacer nuevas
y por parte de organismosla parte administrativa concesiones
internacionales.
Se cuenta con Buen ambiente para el trabajoSe requiere integrar a los 
infraestructura y servicios interinstitucional investigadores en salud dentro de
básicos la nueva propuesta de acción.
Estar definidos en la Fortalecimiento de laNo se cuenta con una 
propuesta de MIDEPLAN investigación a nivel nacional einfraestructura adecuada a las
como una nueva Dirección internacional necesidades de la Dirección.
  Comisión Nacional de InvestigaciónSe requiere de equipo de 
integrada y con fuerte arraigo a lacómputo más actualizado.
función de la Dirección
  Estudios e investigaciones enNo se cuenta con un plan de 
proceso trabajo de la Dirección.
  Apoyo de la OPS-OMS    

APLICACIONES DEL DIAGNÓSTICO FODA

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El primer paso para la elaboración de un diagnóstico FODA consiste en conocer la organización o instancia a la que se va
ha aplicar el diagnóstico. Por eso, para hacer experiencia; se puede partir haciendo el diagnóstico de una de las
“organizaciones” que mejor conocemos y esa organización puede ser: nosotros mismos.
Si quiere asumir la tarea, entonces, reconozca los elementos que conforman la estructura del diagnóstico FODA,
recordando los puntos anotados en el artículo sobre el diagnóstico FODA.
Inicie apuntando sus FORTALEZAS, recuerde que estas son los elementos internos y positivos con que usted cuenta,
anote sus cualidades, por ejemplo, si usted se considera una persona organizada, este es un elemento a considerar y es
una de sus fortalezas. Otras cualidades pueden ser: estudioso, ahorrativo, planificador, colaborador, que posea facilidades
para la comunicación, etc.
Una vez que tenga definidas sus fortalezas, concéntrese en sus OPORTUNIDADES, éstas son aquellos elementos
externos y positivos que le favorecen para alcanzar sus objetivos o metas. Ejemplos de oportunidades son: becas para
realizar estudios, aporte económico para solventar gastos, en caso de que esto fuera adicional a su salario, ya que éste
sería más una fortaleza que una oportunidad, recuerde que la oportunidad es externa, otras OPORTUNIDADES, serían:
apoyo familiar, relaciones interpersonales, etc.
Cuando tenga definidos sus ASPECTOS POSITIVOS; Fortalezas y Oportunidades, empiece con la definición de sus
DEBILIDADES, que serían aquellos elementos internos y negativos que afectan el logro de sus objetivos o metas, por
ejemplo, aquí se consideraría: no dar continuidad a las cosas, la pereza para realizar determinadas actividades, la
inseguridad, el plantearse metas mal definidas o no planteárselas del todo, la falta de comunicación, etc.
Una vez que haya concluido con la definición de sus debilidades, anote las AMENAZAS, éstas son los elementos externos
negativos que afectan el logro de sus objetivos y metas, por ejemplo, depender de ayuda económica externa que es
inestable y que la pueden eliminar en cualquier momento, la falta de apoyo , la inestabilidad financiera, un ambiente
incierto.
Cuando ya ha logrado tener estos elementos, resúmalos en un cuadro similar al siguiente: 
Coloque aquí su nombre:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Defina en este Defina en este espacioDefina en este espacioDefina en este espacio
espacio sus fortalezas sus oportunidades sus debilidades sus amenazas.
       
       

Aplicación del Diagnóstico FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Estudioso Beca para estudiosFalta de concentraciónBeca es parcial y puede
universitarios para terminar losque no haya fondos
proyectos que inicio para continuar.
Facilidad para la Facilidad de acceso aMala distribución delPoca claridad sobre
comunicación fuentes de información tiempo disponible proyectos futuros
organizado Buen apoyo familiar Dedicación de mucho 
tiempo a actividades
poco relevantes
Motivación para Pertenezco a una   
realizar cambios asociación de
salubristas
Estudios en Relación directa con   
administración encargado de
programas
internacionales sobre
salud y comunicación
Facilidad para      
elaborar documentos
Experiencia de 20      
años de trabajo en el
sistema de salud

Recuerde que este es solo un ejemplo, entre más elementos considere usted mejor, pues esto es lo mejor
para el desarrollo de la siguiente fase, la definición de Retos y la elaboración de planes y proyectos.
DIAGNÓSTICO FODA APLICADO A UNA ORGANIZACIÓN
Siempre he considerado que el Diagnóstico FODA es mucho más fácil de aplicar a una organización , pues
nos permite ser más objetivos,  dado que podemos ver la organización desde afuera. Un ejemplo de un
diagnóstico FODA aplicado a una organización es el siguiente:
ANÁLISIS FODA APLICADO A LA ACOSAP
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Estructura organizativa Reconocimiento de laAlta dependencia del Ministerio deNo se cuenta con correo
consolidada organización a nivel nacional Salud. electrónico
Innovación Tecnológica de Prod. Lácteos 2011 Ing. Luis Alfredo Vilca Mayo 8

Cuenta con estatutos Reconocimiento de laEl trabajo de la organización recae en Baja en los intereses de las
organización a nivelpocos voluntarios y voluntarias inversiones de la asociación.
internacional
Equipos de trabajo Apoyo del Ministerio de Salud Dependencia de las cuotas de losNo se han desarrollado nuevas
consolidados en la infraestructura, asociados para el pago de los costos fuentes de ingreso externo.
publicaciones y serviciosdirectos fijos de la asociación.
básicos
Medios de comunicación Apoyo de la OPS para la Revista de Salud Pública con altaMucha competencia de
interna consolidados distribución y venta de susconcentración en temas de agua y de instituciones administradoras de
publicaciones los mismos investigadores  y pocofondos con costos de operación
espacio para otros temas importantes menores y con mayor
de la salud pública. reconocimiento.
Equipo humano motivado Apoyo de la CPHA Se ha ido gastando el capital de laNo hay exclusividad en la venta de
para el trabajo de la ( Canadian Public Healthasociación para hacer frente apublicaciones de la OPS ya que el
asociación Association) gastos operativos. No hay nuevaBINASSS también vende y tiene
una población beneficiaria más
inversión
accesible
( estudiantes de carreras de la
salud en cursos directos en la
institución).
Precio de las publicaciones en
dolares y poca inversión en la
compra de publicaciones nuevas.
Capacidad administrativa de Apoyo del Ministerio de Salud Merma en la cantidad deIncremento en el costo de la
la asociación en el manejo en tiempo de los funcionariosasociados inscritos y pagando susvida
de los recursos integrados a actividades de lacuotas
ACOSAP
Demostrada capacidad de la Espacio en los medios deAlto costo de administración de 
ACOSAP en la administración comunicación masiva sobrefondos y porcentaje de pago por el
de fondos de proyectos de otras temas importantes de saludcobro de las cuotas
instituciones pública a los que se tiene
acceso.
Alta capacidad de los   Desmotivación de los asociados y 
voluntarios y voluntarias para el asociadas para continuar
desarrollo de acciones de salud colaborando con la institución.
pública
Congreso de Salud Pública   No se ha hecho un despliegue 
reconocido como una de las informativo de las actividades
actividades más importantes de desarrolladas por la asociación
la asociación
Desarrollo de tecnologías y   No se han vuelto a generar 
procesos innovadores en salud talleres y cursos sobre temas de
pública que han servido de salud pública patrocinados por la
modelo para el desarrollo de
ACOSAP.
estrategias. Caso de promoción
de la salud, campaña
antitabaco, tercera edad.
Estructura organizativa   Carencia de incentivos para los 
permite el crecimiento. asociados y asociadas
    Aumento anual en el monto de la 
cuota
    No se cuenta con un sistema de 
atracción de nuevos asociados y
asociadas
    No hay un sistema para sostener en la 
asociación a personas que no trabajen
en el Ministerio de Salud.
    No se ha hecho un trabajo para el 
desarrollo de las filiales
La aplicación del Diagnóstico FODA es muy sencilla y en lo que se debe tener cuidado es en el desarrollo de los
elementos que lo conforman, entre mejor estén definidos éstos, usted tendrá una mejor base para la planificación posterior.
Una síntesis del análisis FODA
1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y
aceptable de exposición al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su
implementación.
7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido.