Tesis MRP Muebles

TRABAJO FIN DE GRADO EN INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES
Análisis e Implantación de MRP I en

Empresa del Sector del Mueble.
AUTOR: Alberto Belmonte Terrés.
TUTOR: Óscar Loriente Lardiés.

COTUTORA: María Amparo Broseta Sancho.
Curso Académico: 2014-15

Trabajo Fin de Grado.
Análisis e Implantación de MRP I en Empresa del
Sector del Mueble.
Trabajo realizado con la inestimable colaboración de la empresa PUNT MOBLES XXI, a la

que se agradece su apoyo y contribución.
Autor:
Alberto Belmonte Terrés.
Tutores Universidad Politécnica de Valencia:

Óscar Loriente Lardiés.
María Amparo Broseta Sancho.
Tutor Empresa:
Victoria Lozano Claros.
Curso Académico: 2014 / 2015
1
Trabajo Fin de Grado Índice
ÍNDICE
1 Introducción al Proyecto. .................................................................................. 11
Estructura General del Proyecto. ............................................................................ 12
Descripción del Problema a Solucionar. .................................................................. 13
Historia de los Sistemas MRP. ................................................................................ 15
1.3.1 Evolución de los Sistemas de Gestión de la Producción. ...................................................... 16
2 Base Teórica para el Desarrollo del Proyecto. .................................................... 19

Planificación de la Producción. ............................................................................... 20
2.1.1 Definición. ............................................................................................................................. 20
2.1.2 Plan Agregado de Producción. .............................................................................................. 21
2.1.3 Planificación Maestra de Producción (PMP). ........................................................................ 22
2.1.4 Sistemas de Planificación de la Producción. ......................................................................... 25
2.1.4.1 Sistemas PULL. ............................................................................................................... 25
2.1.4.2 Sistemas PUSH. .............................................................................................................. 25
Sistema de Gestión de la Producción MRP I. ........................................................... 27
2.2.1 Entradas al Sistema MRP. ..................................................................................................... 28
2.2.1.1 Lista de Materiales. ........................................................................................................ 28
2.2.1.2 Registro de Inventarios. ................................................................................................. 29
2.2.2 Salidas del Sistema MRP. ...................................................................................................... 30
2.2.2.1 Plan de Materiales. ........................................................................................................ 30
2.2.2.2 Los Informes de Acción (Órdenes de Compra). ............................................................. 30
2.2.2.3 Los Informes de Carga (Órdenes de Fabricación). ......................................................... 30
2.2.2.4 Otros Informes. .............................................................................................................. 30
2.2.3 Ventajas del Sistema MRP. ................................................................................................... 32
2.2.4 Inconvenientes del Sistema MRP. ......................................................................................... 33
Sistemas Avanzados de Planificación. ..................................................................... 34
2.3.1 Sistema CRP (Planificación de Requerimientos de Capacidad). ............................................ 34
2.3.2 Sistema MRP II. ..................................................................................................................... 35
Otros Sistemas de Gestión de la Producción. .......................................................... 37
2.4.1 Sistema JIT (Just In Time). ..................................................................................................... 37
2.4.2 Sistema KANBAN. .................................................................................................................. 38
2.4.3 Sistema VMI (Vendor Managed Inventory). ......................................................................... 39
2.4.4 Sistema Postponement. ........................................................................................................ 40
Tipos de Demanda. ................................................................................................ 41
Gestión de Stocks. ................................................................................................. 42
2.6.1 Cálculo de los Niveles de Stock. ............................................................................................ 42
2.6.2 Cálculo del Lote Óptimo de Compra. .................................................................................... 43
Tipos de Costes. ..................................................................................................... 44
2.7.1 Costes Directos. .................................................................................................................... 44
2.7.2 Costes Indirectos. .................................................................................................................. 44
Técnicas de Estudio y Análisis. ............................................................................... 46
2.8.1 Clasificación ABC. .................................................................................................................. 46
2.8.2 Diagrama de Pareto. ............................................................................................................. 48
2.8.2.1 Generación del diagrama de Pareto. ............................................................................. 48
3 Estudio Económico del Sector del Mueble. ......................................................... 51
3
Análisis e Implantación de Sistema MRP I en Empresa del Sector del Mueble
Nivel Mundial. ....................................................................................................... 52

Nivel Nacional – España. ........................................................................................ 53
3.2.1 Relación Intersectorial. ......................................................................................................... 55
3.2.1.1 Personas Ocupadas. ....................................................................................................... 56
3.2.1.2 Importe neto de las Ventas. ........................................................................................... 57
3.2.1.3 Cifra de Negocio. ............................................................................................................ 58
3.2.1.4 Disgregación de la Cifra de Negocio en Sector del Mueble. .......................................... 59
Nivel Regional – Comunidad Valenciana. ................................................................ 60
4 Relación de la Empresa con su Entorno Industrial. ............................................. 65
Polígono Industrial Fuente del Jarro. ...................................................................... 66
4.1.1 Noticias Relacionadas con el Polígono Industrial. ................................................................. 66
4.1.2 Evolución Histórica del Polígono. .......................................................................................... 67
Localización del Polígono Industrial. ....................................................................... 69
Localización de Punt Mobles XXI. ........................................................................... 70
5 Descripción de la Empresa. ................................................................................ 73
PUNT MOBLES XXI. ................................................................................................ 73
Tipo de Producto. .................................................................................................. 74
5.2.1 Materias Primas. ................................................................................................................... 74
5.2.1.1 Tableros. ........................................................................................................................ 74
5.2.1.2 Macizos. ......................................................................................................................... 75
5.2.1.3 Cantos de chapa. ............................................................................................................ 75
5.2.1.4 Herrajes. ......................................................................................................................... 75
5.2.2 Catálogo. ............................................................................................................................... 76
Reconocimientos de PUNT MOBLES XXI. ................................................................ 79
6 Situación Inicial de PUNT MOBLES XXI ............................................................... 83
Metodología de Trabajo Inicial de PUNT MOBLES XXI. ............................................ 84
6.1.1 Flujo de Información. ............................................................................................................ 84
6.1.1.1 Zona de Oficinas............................................................................................................. 84
6.1.1.2 Recepción y Organización de los Pedidos. ..................................................................... 85
6.1.1.3 Stock Y Gestión de Almacén. ......................................................................................... 85
6.1.1.4 Ejecución de las Órdenes de Compra. ........................................................................... 86
6.1.1.5 Ejecución de las Órdenes de Trabajo. ............................................................................ 87
6.1.1.6 Documentación Interna. ................................................................................................ 88
6.1.1.7 Envío de Productos Acabados. ....................................................................................... 89
6.1.2 Flujo de Materias Primas. ..................................................................................................... 90
6.1.2.1 Zona de Mecanizado. ..................................................................................................... 91
6.1.2.2 Almacén de Semiacabado. ............................................................................................. 93
6.1.2.3 Zona de Pulimentado. .................................................................................................... 94
6.1.2.4 Zona de Montaje y Embalaje. ........................................................................................ 95
6.1.2.5 Almacén de Productos Acabados. ................................................................................. 96
Estructura del Escandallo (Ejemplo de Mueble Sussex). .......................................... 97
6.2.1 Listado de Materiales. ........................................................................................................... 97
6.2.1.1 Materias Primas. ............................................................................................................ 97
6.2.1.2 Material de Pulimento. .................................................................................................. 98
6.2.1.3 Material de Chapado. .................................................................................................... 98
6.2.1.4 Elementos de Montaje................................................................................................... 99
6.2.1.5 Elementos de Embalaje. .............................................................................................. 100
6.2.2 Listado de Tiempos. ............................................................................................................ 101
6.2.2.1 Tiempos de Operaciones. ............................................................................................ 101
4
6.2.2.2 Tiempos Agrupados por Secciones. ............................................................................. 102

6.2.3 Hoja Final del Escandallo (Precios + Tiempos). ................................................................... 103
Codificación de Productos Previa al MRP. ............................................................. 104
7 Análisis Previo a la Implantación del MRP. ...................................................... 107
Agrupaciones Geográficas. ................................................................................... 107
7.1.1 Ventas Totales Por Países. .................................................................................................. 107
7.1.2 Ventas Por Países Europeos. ............................................................................................... 108
7.1.3 Ventas Por Países No Europeos. ......................................................................................... 109
7.1.3.1 Datos para el Estudio a Nivel de Países. ...................................................................... 110
7.1.4 Ventas Por Provincias Españolas. ........................................................................................ 111
7.1.4.1 Datos para el Estudio a Nivel de Provincias. ................................................................ 112
Agrupaciones Por Familias de Muebles................................................................. 113
7.2.1 Estudio Por Unidades Vendidas por la Empresa. ................................................................ 113
7.2.1.1 Estudio de Pareto de las Ventas por Cantidad. ............................................................ 114
7.2.2 Estudio Por Facturación de la Empresa. .............................................................................. 115
7.2.2.1 Estudio de Pareto de las Ventas por Facturación. ....................................................... 116
7.2.3 Estudio Cruzado de Cantidades y Facturación. ................................................................... 117
Agrupaciones Mensuales. .................................................................................... 118
7.3.1 Ventas. ................................................................................................................................ 118
7.3.2 Compras. ............................................................................................................................. 119
Índices de Actividad de la Empresa....................................................................... 120
7.4.1 Ventas. ................................................................................................................................ 120
7.4.1.1 Relación Ventas – Pedidos. .......................................................................................... 120
7.4.1.2 Distribución de Pedidos de los Clientes. ...................................................................... 121
7.4.2 Compras. ............................................................................................................................. 122
7.4.2.1 Relación Compras – Pedidos. ....................................................................................... 122
7.4.2.2 Distribución de Pedidos a Proveedores. ...................................................................... 123
7.4.3 Relación Ventas – Compras................................................................................................. 125
7.4.3.1 Tendencias Anuales. .................................................................................................... 127
Periodo de Fabricación y Periodo de Entrega. ....................................................... 128
7.5.1 Periodos de Fabricación. ..................................................................................................... 128
7.5.2 Periodos de Entrega. ........................................................................................................... 129
Estudio de Inversiones. ........................................................................................ 130
7.6.1 Ventas Por Tipo de Material. .............................................................................................. 130
7.6.2 Comparativa de Proveedores.............................................................................................. 132
8 Desarrollo del Proyecto ................................................................................... 135

Equipos de Trabajo. ............................................................................................. 135
8.1.1 Equipo de la Empresa PUNT MOBLES XXI. .......................................................................... 136
8.1.2 Equipo Informático Externo. ............................................................................................... 137
8.1.3 Equipo de Consultoría Externa. ........................................................................................... 138
Diagrama de Gantt del Proyecto .......................................................................... 139
8.1.1 Fase de Propuesta del Proyecto. ......................................................................................... 141
8.1.2 Fase de Formación General. ............................................................................................... 141
8.1.3 Fase de Análisis. .................................................................................................................. 142
8.1.4 Fase de Diseño del MRP. ..................................................................................................... 143
8.1.5 Fase de Programación del MRP. ......................................................................................... 143
8.1.6 Fase de Implantación del MRP. ........................................................................................... 144
8.1.7 Fase de Trabajo con el MRP. ............................................................................................... 144
9 Situación Actual de Punt Mobles XXI. .............................................................. 147
5
Cambios en la Organización. ................................................................................ 147

Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI. ......................................... 148
9.2.1 Organigrama Interno. ......................................................................................................... 148
9.2.2 Nuevo Flujo de Información. ............................................................................................... 149
9.2.2.1 Recepción y Organización de los Pedidos. ................................................................... 149
9.2.2.2 Stocks y Gestión de Almacén. ...................................................................................... 151
9.2.2.3 Ejecución de las Órdenes de Compra. ......................................................................... 151
9.2.2.4 Ejecución de Órdenes de Trabajo. ............................................................................... 152
9.2.2.5 Gestión de Órdenes de Trabajo. .................................................................................. 153
9.2.2.6 Documentación Interna. .............................................................................................. 154
9.2.2.7 Envío de Productos Acabados. ..................................................................................... 154
9.2.3 Flujo de Materias Primas. ................................................................................................... 155
Nueva Codificación de los Artículos. ..................................................................... 155
9.3.1 Nueva Estructura de Escandallo.......................................................................................... 156
10 Manual del Programa de Gestión “a3ERP” ...................................................... 161

Módulo de Producción...................................................................................... 162
10.1.1 Menú de Ficheros Favoritos. ........................................................................................... 162
10.1.1.1 Maestro de Clientes. .................................................................................................... 163
10.1.1.2 Introducción de un Nuevo Cliente. .............................................................................. 164
10.1.1.3 Maestro de Proveedores. ............................................................................................ 167
10.1.1.4 Introducción de un Nuevo Proveedor.......................................................................... 168
10.1.1.5 Maestro de Artículos. .................................................................................................. 171
10.1.2 Introducción de un Nuevo Artículo. ................................................................................ 172
10.1.2.1 Acceso a la Pestaña de Artículos. ................................................................................. 172
10.1.2.2 Generación de una Fase............................................................................................... 173
10.1.2.3 Generación de un Artículo. .......................................................................................... 174
Módulo de Compras. ........................................................................................ 175
10.2.1 Menú de Ficheros Favoritos. ........................................................................................... 175
10.2.2 Realización de un Pedido de Compra. ............................................................................. 176
10.2.2.1 Acceso a la Pestaña de Pedidos. .................................................................................. 176
10.2.2.2 Búsqueda de Proveedores. .......................................................................................... 177
10.2.2.3 Introducción de los Artículos a Comprar. .................................................................... 178
10.2.2.4 Envío del Pedido al Proveedor. .................................................................................... 180
10.2.2.5 Generación de los Albaranes de Compra. .................................................................... 181
11 Conclusiones. .................................................................................................. 185

¿Por qué elegimos el Sistema MRP I? ................................................................ 185
Futuras Líneas de Actuación de PUNT MOBLES XXI. ........................................... 185
12 Anexos............................................................................................................ 189
Análisis Previo a la Implantación del Sistema MRP............................................. 189
12.1.1 Agrupaciones Geográficas. .............................................................................................. 189
12.1.1.1 Ventas Totales Por Países. ........................................................................................... 189
12.1.1.2 Ventas Por Países Europeos. ........................................................................................ 191
12.1.1.3 Ventas Por Países No Europeos. .................................................................................. 192
12.1.1.4 Ventas Por Provincias Españolas. ................................................................................ 193
12.1.2 Agrupaciones Por Familia de Muebles. ........................................................................... 195
12.1.2.1 Estudio Por Cantidades. ............................................................................................... 195
12.1.2.2 Estudio Por Facturación. .............................................................................................. 197
12.1.3 Agrupaciones Mensuales................................................................................................. 199
12.1.3.1 Ventas. ......................................................................................................................... 199
12.1.3.2 Compras ....................................................................................................................... 200
12.1.4 Estudios de Inversiones. .................................................................................................. 201
6
Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI. ...................................... 202

12.2.1 Codificación de los Artículos............................................................................................ 202
12.2.2 Campos de Uso y Destino de las Materias Primas. ......................................................... 205
13 Presupuesto del Proyecto. ............................................................................... 209

Tabla de Funciones y Tiempos de Ocupación. .................................................... 210
Cálculo de las Tasas Horarias. ............................................................................ 212
14 Referencias. .................................................................................................... 215
Bibliografía. ...................................................................................................... 215
Webgrafía. ....................................................................................................... 218
Índice de Imágenes del Documento. .................................................................. 219
Índice de Ecuaciones del Documento................................................................. 225
Índice de Tablas del Documento........................................................................ 225
Índice de Gráficos del Documento. .................................................................... 226
15 Glosario. ......................................................................................................... 231
7
Capítulo 1
Introducción al Proyecto
Contenido Página
1.1 Estructura General del Proyecto. 12
1.2 Descripción del Problema a Solucionar. 13
1.3 Historia de los Sistemas MRP. 15
Trabajo Fin de Grado Capítulo 1. Introducción al Proyecto
1 Introducción al Proyecto.
El presente documento se elabora con la intención de realizar el Trabajo Fin de Grado
del alumno autor del mismo.
Con la finalidad de realizar un trabajo que, sin olvidar su fin teórico y de formación,
también presente un punto de vista práctico y conexionado con el mundo de la
empresa privada real. Por ello se ha optado por la realización de un trabajo vinculado
al mundo empresarial, tomando como punto de partida la situación de trabajo presente
en la empresa y la posible mejora de su cadena de suministro y de su proceso
productivo.
Para la correcta materialización del proyecto ha sido necesaria una formación general
previa, ya que el proyecto en cuestión no es específico de la rama ingenieril estudiada
por el alumno (Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales), sino que más bien está
relacionado con el área de la organización industrial (Grado en Ingeniería en
Organización Industrial). Además de esto, y al tratarse de una empresa real, se ha
realizado un amplio trabajo previo de campo, gracias al cual ha sido posible el desarrollo
de un análisis de la situación inicial de la empresa e implantar un sistema de gestión de
la producción adecuado.
La empresa objeto de estudio es PUNT MOBLES XXI, se encuentra situada en el Polígono

Industrial de Fuente del Jarro en la localidad de Paterna, y está dedicada al diseño, a la
fabricación y a la distribución del mueble.
El objetivo de este proyecto es la realización de un estudio de requerimientos de

mercado sobre dicha empresa, y mediante distintas técnicas, ciertos indicadores y otras
herramientas de análisis, seleccionar e implantar el sistema de gestión de la producción
que mejor se adecúe a las necesidades de esta empresa.
Con el estudio realizado, y teniendo en cuenta todas las especificaciones de PUNT

MOBLES XXI, se concluye que la mejor opción es la implantación de un sistema MRP I,
aunque, cuando esté siendo explotado con todo su potencial, se plantea la opción de
desarrollar este sistema y ampliarlo a un sistema MRP II.
11
Estructura General del Proyecto.
El desarrollo de las diferentes actividades ha permitido elaborar el presente documento,

el cual se estructura en quince partes presentadas siguiendo el orden que se considera
adecuado para que el lector comprenda perfectamente el mismo.
El primer capítulo, donde se desarrollan los objetivos que se pretenden alcanzar

durante la ejecución del proyecto, incluyendo una pequeña introducción histórica de los
sistemas de gestión existentes.
En la segunda parte se incluye una explicación teórica de todos los conceptos incluidos
en el documento y así facilitar al lector la correcta comprensión del mismo. También se
describen las técnicas y herramientas utilizadas para el desarrollo de la parte analítica.
En la tercera parte se realiza un estudio económico del sector mobiliario, estructurado

por niveles geográficos, desde una escala mundial hasta un ámbito local.
En el capítulo cuarto se describe el entorno industrial de la empresa, especificando las

características principales del polígono industrial donde se localiza la empresa. También
se muestran una serie de mapas y planos donde se establece la ubicación del polígono
industrial y de la empresa en particular.
En el quinto punto se realiza una introducción teórica y explicativa de la empresa.

Donde se describe de manera general la empresa PUNT MOBLES XXI.
En la sexta parte se describe en profundidad la situación inicial de la empresa. Se

explica en detalle cómo era la metodología de trabajo previa a la implantación del
sistema de gestión de la producción.
En el séptimo capítulo se elabora un análisis exhaustivo del funcionamiento de la

empresa partiendo de la información obtenida de las bases de datos propias de PUNT
MOBLES XXI. Este análisis se realiza con la finalidad de comprender de forma objetiva la
actividad empresarial durante un periodo temporal adecuado, y así poder seleccionar el
sistema de gestión más adecuado a las necesidades de esta empresa.
Un octavo punto en el que se describe como ha sido el desarrollo del proyecto. En él se

especifican los equipos de trabajo implicados en su elaboración, así como las relaciones
laborales entre ellos.
Una novena parte donde se describe la situación de trabajo de la empresa a fecha de

entrega del proyecto. Posteriormente a la entrega de este proyecto, el autor del mismo
ha seguido trabajando junto con la empresa para continuar con la implantación y la
validación del sistema de gestión.
En el décimo punto se elabora un breve manual de uso del paquete informático

seleccionado como sistema de gestión. No pretende ser un manual oficial, sino una
introducción a modo de muestra de los elementos más empleados por los usuarios.
12
El capítulo undécimo presenta las conclusiones obtenidas durante la elaboración del

proyecto y presenta las futuras líneas de actuación sobre las que se pretende seguir
trabajando, consiguiendo así explotar al 100 % el funcionamiento del nuevo sistema
implantado.
En el duodécimo punto se incluyen los anexos adjuntos a la memoria del proyecto. En

ellos se insertan las tablas de datos completas empleados en la elaboración de los
análisis.
La decimotercera parte presenta el presupuesto del proyecto, en él se calcula el coste

que hubiera supuesto a la empresa la contratación de una consultora real para la
elaboración de este proyecto.
En los dos últimos apartados se citan las referencias bibliográficas y webgráficas de

donde se ha obtenido la información necesaria para la elaboración de este proyecto.
También se expone un glosario con los conceptos principales.
Descripción del Problema a Solucionar.
Independientemente del tamaño o del sector laboral de las empresas, la situación actual
de la economía y del mercado exige a cualquier empresa ser extremadamente
competitiva y renovarse constantemente para poder sobrevivir en un mundo industrial
en grave situación de crisis. Debido a esto, uno de los principales objetos de estudio en
las empresas, es la implantación de un sistema de gestión de la producción. Estos
sistemas optimizan e integran todos los flujos internos de información y materiales, así
como las relaciones comerciales con clientes y proveedores. Si dichos sistemas están
correctamente implantados, se mejora en gran medida el servicio al cliente, se optimiza
la línea de producción, se reducen los costes y otra gran cantidad de beneficios.
Al comienzo del estudio, la empresa se encontraba trabajando de manera muy

rudimentaria y con herramientas básicas de gestión, tanto en la oficina técnica como en
el taller de fabricación. A continuación se listan una serie de casos donde se reflejaba
esta situación.
- Trabajo Contrapedido: Este método de trabajo hacía imposible la realización de

pedidos lotificados, impidiendo así el ahorro por tenencia de stocks.
- Órdenes de Trabajo Sin Agrupamientos: Las órdenes de trabajo se ejecutaban
dependiendo de las fechas de entrega de los pedidos, se fabricaba aquello que
tenía una fecha de entrega más reciente. No se agrupaba por semejanza de
fabricación, lo que incrementaba el periodo de entrega de los productos.
- No Existía Conexión Informatizada entre Fábrica y Oficina Técnica: Todas las
comunicaciones internas se realizaban con herramientas esenciales, que hacían
inviable y pésima la gestión a niveles técnicos, de gestión y diseño, así como en
la producción y la organización.
13
Esta desorganización se apreciaba claramente en el día a día de trabajo en la empresa

en ejemplos como las entregas tardías a clientes, los cambios continuos en la
programación de la producción, quejas de los operarios, grandes cantidades de stock
inutilizado, reclamaciones de clientes, etc.
Todas estas técnicas de trabajo eran útiles y eficaces en los inicios de la empresa, cuando
eran escasos los clientes y el número de pedidos. Actualmente, la empresa se encuentra
en pleno desarrollo y crecimiento, tanto económico como geográfico, por lo que surge
la necesidad de implantar un sistema de gestión logística. Cuando el sistema se
encuentre adaptado a la empresa permitirá optimizar todos los ámbitos de gestión y
mejorar gran parte de su proceso. Aunque en un principio la inversión económica en un
sistema de este tipo tiene un coste elevado y haga que los beneficios a corto plazo
disminuyan, los beneficios de su implantación se observarán a largo plazo.
Por todo esto, se pretende elaborar un análisis detallado de la situación de partida e

implantar un sistema de gestión que mejore la situación y el funcionamiento de PUNT
MOBLES XXI.
IMAGEN 1.1: EJEMPLO VISUAL DE LA MODIFICACIÓN A IMPLANTAR
14
Historia de los Sistemas MRP.
A continuación se desarrolla de forma breve el recorrido histórico de los sistemas MRP,

desde su origen hasta la situación actual de los mismos.
Como la mayoría de las nuevas tecnologías, el inicio de ellas se encuentra en la guerra.

El origen de los sistemas MRP se encuentra en la Segunda Guerra Mundial, en
particular en el Gobierno de Estados Unidos, que empleó software especializado para
controlar la logística y la organización de sus acciones bélicas. Se puede decir que estos
sistemas son los primeros sistemas de planificación de requerimiento de materiales.
Una vez ya había acabado esta guerra, los sistemas de MRP se empezaron a utilizar en
el sector industrial, en particular en los departamentos de control de inventario y de
planificación de la producción de las empresas del Norte de América.
La gran evolución sufrida por los servidores y equipos informáticos, permitió

desarrollar a la par estos sistemas de gestión, que dependen en gran medida de las
computadoras, ya que son estas las que controlan dichos sistemas.
En la década de los años 60, Joseph Orlicky, ingeniero americano de IBM, introdujo las
primeras pruebas con sistemas de planificación de requerimientos de materiales a nivel
comercial. A partir de los años 70, los sistemas de MRP ya se empezaron a implantar en
la mayoría de las industrias, y permitían optimizar los procesos productivos, así como
reducir costes y niveles de stock.
En el año 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS) adoptó la
metodología y la promovió por medio de la llamada “Cruzada del MRP”, la cual se
mantiene hasta nuestros días.
Durante los últimos 25 años, los sistemas MRP están siendo sustituidos por los sistemas
MRP II, mucho más avanzados y que son capaces de procesar muchas más variables de
acción, pudiendo así llevar a cabo una mayor optimización del proceso y una mayor
interacción entre los departamentos de compras, producción y ventas.
En la actualidad, se está llevando a cabo el desarrollo y la implantación de los sistemas

ERP, que además de calcular los requerimientos de materiales, también tienen en
cuenta la capacidad disponible de la empresa, tanto a nivel de recursos humanos, como
los recursos materiales y de maquinaria. Estos sistemas, hacen de manera
prácticamente automática todos los procesos de gestión de cualquier empresa dedicada
al mundo de la transformación de las materias primas adquiridas de proveedores a la
venta de productos acabados al cliente final.
En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que

“realmente funciona”
(Orlicky, 1975)
15
1.3.1 Evolución de los Sistemas de Gestión de la Producción.
Se realiza una breve introducción de algunos de los sistemas de gestión más habituales,
presentando en primer lugar el más antiguo y básico, a partir del cual derivan todos los
demás. Se indican las características más relevantes de cada uno de ellos.
En el punto de desarrollo teórico se explica con más detalle cada uno de ellos.
- BOM: Lista de Materiales.

o Estructuras jerarquizadas.
o Análogas a las listas padre-hijo.
- MRP I: Planificación de Requerimientos de Materiales.
o Cuanto y cuando pedir los productos de demanda dependiente.
o No tiene en cuenta la capacidad de la empresa.
- MRP Ciclo Cerrado: Sistema MRP con retroalimentación.
o Sistema MRP donde la información circula de la salida a la entrada, y esta
es utilizada en la regulación del propio sistema.
- CRP: Planificación de Requerimientos de Capacidad.
o Tiene en cuenta las restricciones de capacidad de la empresa.
- MRP II: Planificación de Recursos de Manufactura.
o Incluye el CRP al MRP, además de interconectar otras áreas de la fábrica.
- ERP: Planificación de Recursos Empresariales.
o Gestión Integral de la Empresa.
- SCM: Gestión de la Cadena de Suministro.
o Añade a la gestión de la empresa, la coordinación con proveedores y
clientes.
SCM
ERP
MRP II
CRP
MRP
Cerrado
MRP I
BOM
IMAGEN 1.2: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS SISTEMA DE GESTIÓN
16
Capítulo 2
Base Teórica para el Desarrollo del
Proyecto
Contenido Página
2.1 Planificación de la Producción. 20
2.2 Sistema de la Gestión de la Producción MRP I. 27
2.3 Sistemas Avanzados de Planificación. 34
2.4 Otros Sistemas de Gestión de la Producción. 37
2.5 Tipos de Demanda. 41
2.6 Gestión de Stocks. 42
2.7 Tipos de Costes. 44
2.8 Técnicas de Estudio y Análisis. 46
Trabajo Fin de Grado Capítulo 2. Base Teórica para el Desarrollo del Proyecto.
2 Base Teórica para el Desarrollo del Proyecto.

Se realiza este apartado con el objetivo de explicar y ampliar de forma teórica todos los
aspectos desarrollados en el proyecto. Es una sección importante ya que ayuda al lector
a concebir mejor todos los ámbitos del proyecto.
En primer lugar se va a describir brevemente y de manera general las pautas a seguir

para implantar un sistema de gestión de la producción de una empresa. Para llevar a
cabo correctamente este proceso, se deben seguir cuatro etapas indispensables:
- Elaboración del Presupuesto y la Capacidad de la Empresa: Es el primer paso a

realizar, en este momento todos los departamentos interactúan para definir los
recursos necesarios para poder satisfacer las expectativas comerciales.
Acordando las limitaciones de recursos y disponibilidades económicas.
- Planificación Agregada y Maestra: Una vez se han determinado todos los

recursos disponibles, se prosigue definiendo todos los productos que se desean
producir o fabricar, siguiendo unas ciertas políticas de empresa.
- Conversión de los Productos en Necesidades de Fabricación y Compra: Para

poder llevar a cabo el proceso productivo, se requiere tener escandallados todos
los productos ofertados y realizar un control detallado del inventario disponible,
para poder así estimar los materiales necesarios para poder satisfacer la
demanda y cumplir la planificación
- Programación de los Puestos de Trabajo: Una vez conocido lo que hay que
fabricar, se ejecutan las órdenes de trabajo y compra generadas en la etapa
anterior. La cantidad de información requerida en esta etapa es bastante
considerable, se requieren las rutas de fabricación, la disponibilidad de equipos
y personal, los tiempos de recepción de pedidos a proveedores, etc.
Este proyecto se centra en el desarrollo de estos cuatro puntos, aunque por motivos
temporales y de confidencialidad no se ha podido transcribir todo el desarrollo
efectuado durante la estancia del autor del proyecto en la empresa.
19
Planificación de la Producción.
En cualquier actividad empresarial, y más concretamente en aquellas que incorporan un

proceso productivo, es necesaria una planificación de la producción. Es decir, planear
con antelación todo aquello que va a ser necesario para el proceso. Aunque parece un
punto obvio y sencillo dentro de la actividad laboral, es una de las principales causas de
éxito o fracaso dentro de las empresas. Sin la realización de una buena planificación
resulta imposible el éxito empresarial.
2.1.1 Definición.
El proceso de la planificación empresarial consta de una serie de etapas en las que se

establece con detalle las tareas a realizar, el orden de ejecución de las mismas, como
han de realizarse, la duración previsible de ellas, quienes son los responsables de su
realización y con qué herramientas se han de ejecutar.
Este proceso tiene unos objetivos principales, y son la efectividad y la eficiencia. Es decir,
conseguir llevar a cabo las tareas planificadas, y además que se realicen con la mayor
tasa de aprovechamiento de los recursos disponibles.
La definición de APICS para la planificación es la siguiente:
“Es la función de fijar el nivel de producción y de las actividades

necesarias para poder cumplir de la mejor manera los niveles de
ventas. Cumpliendo los objetivos de beneficio, productividad,
competitividad, plazos, etc., como se definen en el plan general. La
capacidad comercial y productiva es comparada, y se define una
estrategia de negocio que incluye el plan de producción y
presupuestos. Uno de los principales propósitos es establecer la
cadencia de producción que permite cumplir los objetivos de la
dirección, satisfacer la demanda de los clientes manteniendo,
incrementado o disminuyendo el inventario o la cartera de pedidos,
mientras se mantienen los recurso humanos relativamente
estables...”.
(Definición APICS)
20
2.1.2 Plan Agregado de Producción.
En el Plan Agregado de producción se establecen los niveles de producción generales

en un plazo largo y medio, con la finalidad de concretar los recursos necesarios que se
deben adquirir y poder llevar a cabo el proceso de producción. Con la realización de
este plan se determina y define el tamaño de producción, los niveles de inventario
necesarios y la capacidad disponible por la empresa.
Tiene el objetivo principal de satisfacer los requerimientos de una industria para un

horizonte de entre 6 y 18 meses. Así es que los periodos de actuación de la planificación
agregada no se concretan a un nivel de órdenes de trabajo diarias, sino que se planifican
para un largo plazo y así definir los requerimientos generales.
Otro principal objetivo es el de homogenizar las cargas de trabajo de la fábrica,

nivelando la oferta y la demanda ante las continuas variaciones que se producen en ella.
De este modo se consigue mantener un ritmo constante de producción.
Su denominación de “agregado” es debido a su objetivo temporal, ya que no se define

al detalle toda la cantidad de producción, sino que se realiza una planificación general
considerando grupos o familias de productos.
Diseño
Inventario Marketing
Capacidad Inversiones
Plan
Proveedores Agregado Ingeniería
Producción
IMAGEN 2.1: ÁMBITOS INVOLUCRADOS EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN AGREGADO
En general no es posible actuar sobre las fluctuaciones de la demanda independiente,

pero la realización de una buena planificación agregada, posibilita la actuación sobre la
capacidad. Esto favorece el poder de adaptación a largo y medio plazo sobre el proceso
productivo, y así homogeneizar la carga de trabajo, evitando picos y valles.
21
2.1.3 Planificación Maestra de Producción (PMP).
La elaboración de este plan es el siguiente paso en el proceso de la planificación, es en

este momento cuando se “desagrega” el plan anteriormente descrito. Se determinan
con mayor detalle todos los elementos necesarios para cumplir la planificación
establecida en el Plan Agregado. Está basado en los pedidos en firme de los clientes y
los pronósticos de la demanda.
El objetivo principal de esta etapa es indicar la cantidad de artículos acabados que se

han de fabricar y sus fechas aproximadas de entrega. Se realiza para un plazo medio,
por norma general, de unas cuantas semanas a unos pocos meses.
Tiene tres propósitos principales:
- Realización de la Programación en Fábrica: Identificar cuáles van a ser los

procesos productivos necesarios y definirlos a una escala genérica.
- Evitar Sobrecargas de Trabajo y Periodos de Inactividad: Homogeneizar la

utilización de las instalaciones de la fábrica, maximizar la utilización de los
recursos disponibles y minimizar el coste de producción.
- Minimizar el Inventario: Satisfacer la demanda evitando sobrecostes de tenencia

de stocks.
Es importante tener en cuenta que no es una previsión de ventas, sino la planificación

de la producción para un periodo de tiempo establecido, en el que se tienen en cuenta
la capacidad de la fábrica y los recursos disponibles.
La definición formal de la APICS es la siguiente:
“Un conjunto de procesos de negocio que incluyen las siguientes

actividades: gestión de la demanda (que incluye previsión y
satisfacción de pedidos); planificación de producción y recursos; y
programación maestra (que incluye programa de montaje final,
programa maestro, y análisis previo de capacidad)”.
(Definición APICS)
22
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo general de los periodos e ítems que toman
las dos situaciones de planificación explicadas anteriormente. Como es obvio, estos
datos pueden variar en los distintos casos prácticos.
IMAGEN 2.2: EJEMPLO GENÉRICO DE ASIGNACIÓN DE ÍTEMS Y PERIODOS TEMPORALES
La siguiente imagen muestra con un ejemplo la diferencia entre el Plan Agregado y el

Plan Maestro.
IMAGEN 2.3: EJEMPLO DE LOS PERIODOS TEMPORALES Y DE LOS ÍTEMS DE CADA PLAN
En la siguiente pirámide se resumen los plazos generales y el nivel de detalle con el que
se realiza la planificación en los tres niveles principales del sistema de gestión.
MRP • Corto Plazo
Plan Maestro • Medio Plazo

Producción • Gran Detalle
• Largo Plazo
Plan Agregado Producción
• Poco detalle
IMAGEN 2.4: CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS FASES DE LA PLANIFICACIÓN
23
En el siguiente diagrama se establecen las etapas de la planificación y de la ejecución

del sistema MRP.
En primer lugar se encuentra el Plan Agregado de Producción. Posteriormente se realiza

la Planificación Maestra. Con todo ello se alimenta de información al sistema MRP, que
compara los materiales necesarios con el registro de inventarios. Con esa información,
el sistema podrá ejecutar las órdenes de compra y de trabajo.
IMAGEN 2.5: FLUJO NATURAL DE LA INFORMACIÓN DURANTE EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DEL
SISTEMA MRP I
24
2.1.4 Sistemas de Planificación de la Producción.
Se exponen a continuación los dos principales modos de realización de la planificación

de la producción. Se presenta una descripción de ellos y sus distintos ámbitos de
aplicación. Cabe destacar que no es posible la implantación de un sistema puro, sino
que en la práctica se combinan ambos.
2.1.4.1 Sistemas PULL.
Los sistemas PULL (tirar) se establecen en ámbitos donde la política de gestión se basa
en la demanda independiente, es decir, cuando el proceso productivo depende de los
pedidos de los clientes. Son estos los que marcan en cada momento que productos se
deben fabricar. Este tipo de sistema de planificación pretende que los clientes sean
servidos en el momento preciso y en la cantidad requerida por ellos.
La principal ventaja de este modo de trabajo es la reducción de los productos en stock,

ya que se fabrica lo necesario para satisfacer una demanda en firme.
Son ejemplos de este sistema el método KanBan y el método JIT.
Este el sistema de trabajo inicial de la empresa PUNT MOBLES XXI, debido al formato de
demanda del sector mobiliario, se impone este modo de trabajo.
2.1.4.2 Sistemas PUSH.
Los sistemas PUSH (empujar) se basan en los estudios de previsión de la demanda, es

decir, se fabrica aquello que se prevé que se puede necesitar o vender. Está presente
en sectores en los que se emplea un método de producción contra stock. Con este
modelo de trabajo es esencial la realización de una óptima planificación agregada y
maestra.
Es ejemplo de este método el sistema MRP.
Caso de PUNT MOBLES XXI:
Una combinación de ambos modelos es lo que se pretende implantar en la empresa

PUNT MOBLES XXI. En los primeros pasos del proceso productivo se adapta mejor el
sistema PUSH, ya que son ciertas familias de muebles las que claramente tienen una
mayor rotación y de las que se pretende disponer de una cierta cantidad de stock. Pero
en la finalización del proceso productivo se adecúa mejor un sistema PULL, ya que para
un mismo mueble existe gran cantidad de acabados, y son los clientes los que exigen
estas especificaciones finales.
25
Con estos dos ejemplos gráficos se pretende explicar de manera visual la diferencia
entre ambos modos de planificación.
- El “muñeco PUSH” representa al departamento de dirección de la producción de

la empresa, es este departamento el que realiza las previsiones y el que ejecuta
las ordenes de trabajo.
IMAGEN 2.6: EJEMPLO DEL SISTEMA PUSH
- El “muñeco PULL” representa a los clientes, son estos los que con sus pedidos
generan las órdenes de fabricación necesarias en la fábrica.
IMAGEN 2.7: EJEMPLO DEL SISTEMA PULL
26
Sistema de Gestión de la Producción MRP I.
Un sistema de gestión MRP I se implanta como herramienta de apoyo para la

realización de la planificación y la organización en cualquier actividad empresarial que
contenga un proceso productivo. Es una herramienta informatizada que ejecuta el Plan
Maestro de Producción.
Su función es la de determinar todos los elementos a emplear en la producción de un

determinado artículo. Para realizar este proceso, el sistema compara los recursos
materiales disponibles en el inventario con los materiales necesarios para satisfacer la
demanda independiente. También pondera los tiempos de ejecución de cada operación
y de recepción de materias primas, sirviendo de apoyo para la emisión de órdenes de
trabajo y de compra. Esta ponderación de tiempos se realiza con la finalidad de que las
materias primas lleguen a la fábrica en el momento preciso en que se requieren,
optimizando así la rotación de artículos. Su principal influjo de información son la lista
de materiales y el registro de inventarios.
La lógica interna del MRP es simple, aunque su complejidad reside en la cantidad de

artículos a administrar y los niveles de explosión de los componentes con que se cuente.
Este sistema trabaja en base a dos parámetros básicos: tiempos y cantidades. Debe de
ser capaz de calcular las cantidades de material necesario dependiendo de los productos
a fabricar, además, debe considerar cuándo deben iniciarse los procesos de producción
para cada artículo con el fin de entregar el pedido completo en la fecha de entrega.
Con la implantación de un sistema MRP, el principal ámbito de mejora es que permite

disponer de las materias primas necesarias para llevar a cabo todo el proceso
productivo en el momento y lugar adecuados. Optimizando dicho sistema se logra
mantener bajos los niveles de stock, consiguiendo así una alta rotación de materiales.
Además, se podrán agrupar por lotes las compras de materias primas logrando un
ahorro de capital financiero. Otra de las ventajas es la organización más eficiente posible
de las órdenes de trabajo en función de las fechas de entrega y de la semejanza de
procesos productivos.
“La función del MRP I es conseguir los materiales correctos, en el

lugar adecuado y en el momento preciso partiendo de los datos del
plan maestro”.
(Orlicky, 1975)
“El MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula
qué voy a necesitar y cuándo”
(Ptack y Schragenheim, 2000)
27
2.2.1 Entradas al Sistema MRP.
Se definen las entradas al sistema MRP como todo aquel influjo de información que
requiere el sistema para su correcto funcionamiento. De todos los ámbitos de donde
obtiene el sistema los datos para gestionar, calcular y generar las órdenes a los distintos
departamentos de una industria.
2.2.1.1 Lista de Materiales.
Es la parte estructural del MRP, relaciona la demanda dependiente (materias primas)

con la demanda independiente (productos acabados). Se define como la descripción de
todos los componentes de un producto final, incluyendo las cantidades de cada uno de
ellos y la secuencia de montaje. En general se acompañan de planos de explosión de los
productos acabados. Cada elemento de esta lista debe tener un único código
identificador y estar asociado con los productos acabados correspondientes, para así
poder planear mediante el sistema MRP las necesidades de estos materiales.
Análogamente existen las listas modulares en las que los productos finales están
compuesto de módulos, y la combinación de ellos genera los productos acabados. El
sistema de gestión de la producción establece los módulos que se deben fabricar para
satisfacer la demanda.
Las listas de materiales se generan a modo de árbol jerárquico, en el cual cada artículo
de un cierto nivel está formado por varios elementos de un nivel inferior. La ruta de
fabricación interconecta todos esos artículos, desde el nivel más nivel bajo (materias
primas) hasta el producto de nivel más alto (artículo acabado), incluyendo tiempos y
cantidades.
El siguiente diagrama muestra con un ejemplo sencillo la descomposición por niveles de

una lista de materiales.
IMAGEN 2.8: EJEMPLO DE LA ESTRUCTURA DE UNA LISTA DE MATERIALES JERARQUIZADA POR NIVELES
28
2.2.1.2 Registro de Inventarios.
Es una de las principales entradas de información al sistema, contiene los datos técnicos
de cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales, así como su
disponibilidad en el almacén. Realizando una buena gestión de los artículos disponibles
en el inventario se consigue que el sistema ejecute de manera correcta todas las órdenes
de fabricación y de compra de los materiales necesarios.
La formulación básica para realizar los pedidos de compra es la siguiente:
𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − (𝐷 − 𝑆𝑆) − 𝑃𝑃
ECUACIÓN 2.1: CÁLCULO DE LAS NECESIDADES NETAS DE COMPRA
- Resultando cada uno de los monomios:
o NN = Necesidades Netas
o NB = Necesidades Brutas
o D = Disponibilidad en Almacén
o SS = Stock Seguridad
o PP = Pedidos Pendientes de Recibir
El inventario de una empresa genérica se puede clasificar de la siguiente manera:
- Materias Primas: Se aplica al material que no aún no ha sido procesado y que es

recibido por la empresa para su procesamiento y futura incorporación al
producto acabado.
- Materiales en Producción: Son piezas o componentes que se obtienen de fuentes
externas a la empresa, y que posteriormente se incorporan a los productos
acabados.
- Productos en Proceso: Son aquellos elementos que están en periodo de
transformación, previos a ser productos acabados.
- Productos Acabados: Son aquellos productos que ya han sido totalmente
procesados y que se almacenan para su posterior distribución a los clientes.
“Para un correcto funcionamiento del MRP, el sistema debe tener

optimizado al 99% de exactitud los registros de inventario”
(Orlicky, 1975)
29
2.2.2 Salidas del Sistema MRP.
Se definen las salidas del sistema MRP como toda aquella información aportada por el
sistema de gestión a los distintos departamentos de la industria. Es decir, toda la
información que se obtiene a partir del MRP, y que ayuda a llevar a cabo todo el proceso
de gestión y producción.
2.2.2.1 Plan de Materiales.
Este informe indica la cantidad de elementos de materia prima necesarios para

satisfacer la demanda durante el periodo establecido. Para la realización de este cálculo,
el MRP conexiona la lista de pedidos en firme de los clientes, los escandallos y el registro
de inventarios.
2.2.2.2 Los Informes de Acción (Órdenes de Compra).
Estos informes indican la necesidad de emitir un nuevo pedido de compra a los

proveedores o de ajustar la fecha de llegada de algún paquete de materias primas. Son
procesados por el departamento de compras, que analiza los resultados, se pone en
contacto con los proveedores y ejecuta las órdenes de compra.
2.2.2.3 Los Informes de Carga (Órdenes de Fabricación).
Estos otros informes indican las órdenes de trabajo que se deben generar para las
distintas secciones de la fábrica. Con un sistema de gestión correctamente implantado,
se logra tener en cuenta posibles agrupaciones y prioridades en la fabricación. Son
procesados por el departamento de producción y enviadas a fábrica para llevar a cabo
el proceso productivo.
2.2.2.4 Otros Informes.
Se agrupan en este apartado otro tipo de informes auxiliares que aportan información
a los distintos departamentos para mejorar la eficiencia en la gestión y la planificación.
Existe gran variedad de informes, son ejemplos los siguientes:
- Análisis tipo ABC.

- Informe de excedentes de materiales.
- Compromisos de compra a proveedores.
- Análisis de proveedores.
- Encuesta de satisfacción de clientes.
- Análisis de Operarios.
30
El siguiente diagrama muestra las distintas salidas de un sistema MRP.
IMAGEN 2.9: SALIDAS PRINCIPALES DE UN SISTEMA MRP I
31
2.2.3 Ventajas del Sistema MRP.
Debido a que el sistema MRP I está se implanta en computadoras, se puede realizar un

análisis del sistema para actuar sobre los Planes de Producción rápidamente y
adaptarse a los cambios en la demanda de los clientes, tal como lo indica el Programa
Maestro.
Para poder realizar este análisis, el sistema ha de ser retroalimentado, es decir, que de
sus salidas se obtenga información que afecte a sus entradas. Si esto se produce, un
cambio en las condiciones del Plan Maestro puede afectar no sólo al producto final, sino
también a los componentes que forman dicho producto.
Una lista de las distintas ventajas puede ser la siguiente:
- Disminución de Inventarios: Un sistema MRP correctamente ajustado, permite

determinar los componentes necesarios para el proceso productivo con gran
precisión. Esta característica evita costes de almacenamiento y acumulación
excesiva de stock en el almacén.
- Disminución de Tiempos Muertos: Es una de las principales ventajas, ya que
permite agrupar determinados elementos de pedidos distintos y así reducir los
tiempos de preparación y cambio en las máquinas.
- Relación Interdepartamental: Con este tipo de sistemas que integran todo el
proceso de gestión, se pueden crear vínculos entre todos los departamentos que
afecten positivamente al funcionamiento de la empresa.
- Mejor Servicio al Cliente: En definitiva, los clientes son el principal indicativo de
cómo está desarrollando su operación una empresa. Con el sistema MRP se
pueden reducir los tiempos de fabricación, reducir los plazos de entrega de los
productos acabados, incrementar la eficiencia de la empresa, etc. Que
finalmente repercuten en la satisfacción del cliente.
Todas estas características permiten mejorar la gestión interna de una empresa, así
como la relación con los clientes y los proveedores. Por ello, un sistema bien implantado
tiene multitud de ventajas y añade gran cantidad de mejoras al proceso empresarial.
A niveles industriales representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de
planificación y control de la producción. Sus aplicaciones y ventajas aumentan a
medida que los departamentos de gestión y producción de las empresas continúan
desarrollando mejores métodos para la administración de materiales.
32
2.2.4 Inconvenientes del Sistema MRP.
Un sistema de gestión como el MRP I no deja de ser un programa informático, el cual

tiene sus fallos, por este motivo tiene que estar siendo actualizado y revisado
constantemente por personal cualificado. Por lo tanto, es necesario conocer y
comprender los problemas que pueden surgir, poder identificarlos y saber cómo se
pueden solucionar.
Los inconvenientes básicos de este sistema son los siguientes:
- Tiempos Predeterminados y Fijos: En el sistema MRP I, los tiempos de los

procesos productivos están prefijados, y normalmente, estos tiempos se
extrapolan del historial de la fábrica, por lo que se pueden seguir cometiendo
errores que ya se producían.
- Capacidad Infinita: En el MRP I no se tiene en cuenta la carga de trabajo actual
de la línea, ni el límite de capacidad y recursos de los que dispone la empresa.
Por lo que se asume que no hay restricciones en la línea de producción. Para
evitar este problema, se incorpora al MRP el sistema CRP (Planificación de
Requerimientos de Capacidad), el cual añade una ventaja más al MRP I, ya que
este si tiene en cuenta la capacidad real de la fábrica.
- Incapacidad para Detectar Imprevistos en la Línea de Producción: Este sistema
trabaja en un entorno perfecto, en el que no se producen fallos ni errores en la
línea productiva como el absentismo de los trabajadores, fallos en la maquinaria,
errores en el propio sistema, etc.
La siguiente imagen muestra un ejemplo del principal problema del sistema MRP, y es
que no tiene en cuenta la capacidad de la fábrica, es decir, toma como infinito los
recursos de los que dispone la empresa.
IMAGEN 2.10: EJEMPLO DE SOBREASIGNACIÓN EN UN PROCESO PRODUCTIVO
33
Sistemas Avanzados de Planificación.
Se exponen brevemente ahora unos sistemas de Planificación de Requerimientos de

Materiales más avanzados al propio MRP I, todos ellos han surgido a partir de él y son
actualizaciones del propio sistema.
2.3.1 Sistema CRP (Planificación de Requerimientos de Capacidad).
La principal función de los sistemas de planificación de requerimientos de materiales es

garantizar que los materiales estén disponibles cuando se precisa su utilización. Pero
realizar un seguimiento excesivamente riguroso de estas necesidades, puede llevar a la
situación de disponer de elevadas cantidades de material inmovilizado en el almacén, lo
que supone un gran coste de coste de almacenaje.
Por este motivo se necesita un sistema de gestión que contemple las limitaciones de
espacio, de capacidad productiva y de recursos financieros de los que dispone la
empresa. Dicha limitación la tiene en cuenta el sistema CRP.
Este sistema se basa en el MRP de ciclo cerrado, su lógica de funcionamiento realiza una
comparación entre la carga de trabajo propuesta por el sistema y la capacidad
productiva real disponible en la fábrica.
La principal ventaja del CRP respecto al MRP I es que se dispone de datos actualizados
de las cargas y los tiempos reales de trabajo (no se predefinen ni son fijos), por lo que
el sistema puede prever con antelación posibles excesos en las cargas de trabajo
asignadas a los diferentes puestos.
IMAGEN 2.11: FLUJO NATURAL DE INFORMACIÓN EN UN SISTEMA CRP
34
2.3.2 Sistema MRP II.
Se define el sistema MRP II como un sistema de Planificación de los Requerimientos de

Manufactura. Su objetivo es la sincronización y la coordinación de todos los aspectos
de gestión de una empresa.
Su principal ventaja es que integra en un solo sistema todos los ámbitos de una industria
y consigue unificar el proceso de planificación dentro de una empresa.
Otra característica de este sistema es la posibilidad de simulación de diversos

escenarios empresariales, pudiendo prever el comportamiento del proceso productivo
en diferente hipótesis.
Finalmente, como última característica asociada generalmente con MRP II es el control

en bucle cerrado, esta característica marca claramente la diferencia con otros sistemas
de gestión. Se pretende de esta forma que el propio sistema se retroalimente con sus
informes generados, lo que permita realizar sucesivas replanificaciones con un mejor
ajuste a la realidad.
“El sistema MRP II se crea como un intento de automatizar la toma

de decisiones de modo que los conflictos carga-capacidad fueran
resueltos por el ordenador en base a una serie de criterios pre-
establecidos.”
(Delgado y Marín, 2001)
IMAGEN 2.12: ASIGNACIÓN CORRECTA DE LA CAPACIDAD REALIZADA POR UN SISTEMA CRP
35
El siguiente diagrama muestra la lógica interna de un sistema MRP II genérico.
IMAGEN 2.13: FLUJO NATURAL DE INFORMACIÓN EN UN SISTEMA MRP II
- Como se puede ver en el diagrama, la lógica de este sistema es más compleja

que la simple del MRP I, ya que tiene en cuenta todos los ámbitos e hipótesis de
una empresa.
36
Otros Sistemas de Gestión de la Producción.
Se presenta a continuación una comparativa entre varios sistemas de gestión de la

producción y de la cadena de suministro.
2.4.1 Sistema JIT (Just In Time).
El Sistema “Just In Time” es una filosofía de gestión de la cadena de suministro en el que

las materias primas necesarias para el proceso productivo son entregadas en el
momento en el que van a ser utilizadas. Este tipo de producción proporciona al cliente
justamente lo que quiere en el momento preciso. Resulta eficiente en empresas cuyos
proveedores realizan entregas frecuentes y en pequeñas cantidades.
Es un tipo de producción ajustada cuya principal ventaja es la posibilidad de minimizar

el stock. Pero a su vez, requiere de una gran calidad y precisión en la cadena de
aprovisionamiento, ya que un fallo en cualquier eslabón de la cadena haría fracasar
todo el proceso. Con la implantación de esta filosofía de trabajo se pretende reducir al
máximo el despilfarro de recursos materiales, la reducción de gastos por almacenaje de
stock y evitar la sobreproducción.
“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesitan”.
(Fernando Martín, Ingeniería de la Organización, ETSII, UPM)
Como se observa en el siguiente diagrama, el Sistema JIT es de tipo PULL, ya que son los
pedidos de los clientes los que determinan el proceso productivo.
IMAGEN 2.14: FLUJO NATURAL DE INFORMACIÓN EN UN SISTEMA JIT
37
2.4.2 Sistema KANBAN.
El sistema “KanBan” se define como un caso particular del “Just In Time”. Por norma
general lo implanta la propia empresa para la gestión de su proceso productivo. Consiste
en un conjunto de etiquetas que establecen el nivel de suministro y de stock que se
precisa en los puestos de trabajo. De esta forma son los mismos operarios los que
establecen una comunicación en la línea productiva. Estos operarios actúan como
clientes de su anterior puesto y proveedor del siguiente. Con ello se pretende apreciar
de manera muy visual todas las tareas pendientes, las tareas en proceso y las tareas
acabadas, así como los materiales necesarios.
En general, esta técnica se implanta en procesos productivos lineales, es decir, en

cadenas de montaje.
Para el correcto funcionamiento del método “KanBan” se siguen las siguientes reglas
básicas:
- No enviar productos defectuosos a los siguientes procesos.

- Un proceso requerirá solo el material necesario en el momento adecuado.
- Un proceso solo producirá la cantidad de material requerida por el siguiente
proceso.
- Suavizar y balancear la producción.
- No realizar previsiones de demanda evitando especulaciones.
- Estandarización de procesos.
El siguiente diagrama muestra el proceso normal y el método de empleo del sistema

“KanBan”.
IMAGEN 2.15: FLUJO NATURAL DE INFORMACIÓN EN UN SISTEMA KANBAN
38
2.4.3 Sistema VMI (Vendor Managed Inventory).
El sistema VMI es un sistema de gestión de inventario dirigido por el proveedor, en el

cual, una parte del almacén del cliente es reservado al proveedor, y es este el que se
encarga de mantener un cierto nivel de stock. A diferencia de los otros sistemas, todo
el material que se encuentra en el almacén es propiedad del proveedor hasta que no es
utilizado por el cliente.
Los cálculos de aprovisionamiento del proveedor están basados en los estudios de

previsión de demanda esperada por el cliente y en los niveles de stock mínimo acordado
previamente.
La principal ventaja de este sistema es que el proveedor es el que mejor conoce su

sistema de producción y abastecimiento, por ello controla de manera precisa el nivel de
stock del que dispone el cliente. También es el propio proveedor el encargado de
gestionar la cadena de suministro hacia el cliente.
“El proveedor adquiere más responsabilidad con esta iniciativa,

debido a que determina los niveles de inventario y la frecuencia de
despacho para mantener la disponibilidad permanente sin
excedentes en los inventarios.”
(Reddy, 2008).
En la siguiente imagen se muestra de manera visual las diferencias de los distintos

sistemas de gestión.
IMAGEN 2.16: DIFERENCIA EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LOS DISTINTOS SISTEMAS DE GESTIÓN
39
2.4.4 Sistema Postponement.
El sistema “Postponement”, también conocido como “suministro con aplazamiento” es

utilizado por aquellas empresas que presentan una gran variedad de productos
acabados, pero la mayoría de sus productos semielaborados constan de los mismos
procesos productivos.
Con este sistema de fabricación se espera a disponer de las especificaciones finales de

los clientes para finalizar el producto. Como concepto se puede asemejar a un sistema
de ensamblaje contrapedido.
La principal ventaja de este sistema es que se evita tener un gran número de productos
acabados distintos, simplemente se dispone un stock de piezas prácticamente acabadas
y se terminan según las especificaciones de los pedidos.
Producto acabado 1
Producto acabado 2
Materias Primas Semielaborado
Producto acabado 3
Producto acabado 4
IMAGEN 2.17: DIAGRAMA EXPLICATIVO DEL SISTEMA POSTPONEMENT
40
Tipos de Demanda.
Dependiendo del tipo de artículo a analizar existen dos tipos de demanda principales, se
van a explicar ambas a continuación y así poder diferenciarlas.
- Inventario de Demanda DEPENDIENTE: Este grupo está compuesto por las

materias primas y los componentes que están siendo transformados en el
proceso productivo. Es decir, aquellos que son empleados para la fabricación de
otros artículos o para la fabricación de productos finales. Los requerimientos de
todos estos componentes son fijados por el departamento de producción
durante la realización de los escandallos de los productos.
- Inventario de Demanda INDEPENDIENTE: Este grupo está formado por los

productos terminados, es decir, los que están catalogados y van a ser puestos a
la venta. Por esto, este tipo de demanda es por lo general altamente incierta y
variable, ya que depende de la cantidad de pedidos de los clientes. Pueden
estimarse con estudios de previsión de demanda o con la técnica ABC de ventas
de la empresa.
Una de las funciones del sistema MRP es ligar ambas demandas mediante la lista de
materiales.
IMAGEN 2.18: DIFERENCIAS ENTRE LA DEMANDA DEPENDIENTE Y LA INDEPENDIENTE
41
Gestión de Stocks.
A continuación se describe teóricamente cómo se ha de realizar un cálculo de los niveles

de stock y cómo gestionar el almacén.
2.6.1 Cálculo de los Niveles de Stock.
Una manera sencilla de realizar un cálculo de los niveles disponibles de stock en el

almacén es la representación gráfica de la pendiente de rotación. Con este método
sencillo se pretende determinar, conociendo la rotación de un producto y el stock
mínimo de seguridad deseado, el periodo en el cual se han de realizar los pedidos de
una cierta materia prima. Este método ha de ser revisado de manera continua, ya que
la demanda de un determinado artículo puede variar en el tiempo.
En la siguiente imagen se muestra un ejemplo del método citado anteriormente, en él

se conoce la rotación de un producto (pendiente negativa de la recta) y el periodo de
aprovisionamiento del proveedor. Con ello se puede conocer el momento exacto en el
que se debe realizar un pedido de compra.
IMAGEN 2.19: EJEMPLO DEL CÁLCULO DEL PLAZO DE APROVISIONAMIENTO Y EL PUNTO DE PEDIDO
Este método de realizar el cálculo no es válido en el caso de PUNT MOBLES XXI, ya que
la demanda independiente de productos acabados es muy variable. Por ello se opta por
la realización de un seguimiento del stock con el método de las etiquetas de “STOCK
MÍNIMO” y las “Notas de Aprovisionamiento” que se explicará más adelante.
42
2.6.2 Cálculo del Lote Óptimo de Compra.
Otro aspecto importante en la gestión del stock en el almacén, es el cálculo del lote
óptimo de compra a un proveedor. Este lote es el que mayor ahorro supone a la
empresa, ya que minimiza la suma de los costes de compra y de almacenamiento.
Para la realización de este estudio se han de tener en cuenta tres aspectos principales:
- Coste de Almacenamiento: Es el gasto que genera el almacenaje de una cierta

cantidad de material en el almacén. En general, su tendencia es lineal y
ascendente a mayor cantidad de artículos almacenados.
- Coste Preparación de un Pedido o Compra: Es el gasto económico que supone la
compra de un material. Su tendencia es exponencial y descendente a mayor
cantidad de artículos comprados.
- Coste Total: Se obtiene como la suma del Coste de Almacenamiento y el Coste
de Compra. Esta curva genera un mínimo, es ese punto el que indica el lote
óptimo de compra.
El siguiente gráfico muestra visualmente como se realiza este cálculo.
IMAGEN 2.20: DIAGRAMA DEL CÁLCULO DEL LOTE ÓPTIMO DE COMPRA
43
Tipos de Costes.
El coste indica la cantidad de capital financiero que una empresa dedica a la compra o a
la producción de bienes, no incluyendo el margen de beneficio.
2.7.1 Costes Directos.
Estos costes se asocian con el producto a fabricar de manera directa. Es la cantidad de

recursos monetarios necesarios para la fabricación de un producto y se conoce con
exactitud qué cantidad se asigna al producto, servicio o sección. Dentro de estos, los
más habituales son:
- Costes de las Materias Primas: Se asocian con el coste de los materiales

consumidos para la fabricación del producto.
- Costes de Mano de Obra Directa: Se agrupan aquí los gastos de los operarios
relacionados directamente con el producto, es decir, aquellas personas
encargadas de su elaboración. Generalmente este coste se calcula conociendo el
tiempo empleado en la fabricación del producto y aplicando una tasa horaria al
trabajo de cada operario.
2.7.2 Costes Indirectos.
Se definen como aquellos costes que no pueden ser aplicados directamente a la

fabricación de un producto, pero sí que tienen que ver con el proceso productivo.
Estos costes se pueden clasificar en dos grupos principales:
- Costes Indirectos de Producción: Se tienen en cuenta en este grupo los costes

necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, el coste de
aprovisionamiento y el coste de fabricación. Son ejemplos típicos el coste de la
Mano de Obra Indirecta y los costes de los tiempos perdidos o improductivos.
- Costes Indirectos Generales: Son los costes externos asociados a un producto,
tales como comerciales, de administración y financieros.
La complejidad de este tipo de costes reside en la asignación al precio final de los

productos acabados. Es decir, poder contabilizarlos como parte del precio de venta al
público. Para asignar estos costes indirectos debemos trasladarlos al coste en el precio
final de los productos.
44
En este cuadro se presentan algunos de los tipos de coste principales, así como ejemplos
de cada uno de ellos.
IMAGEN 2.21: EJEMPLOS DE COSTES DIRECTOS E INDIRECTOS
45
Técnicas de Estudio y Análisis.
En este apartado se explican de forma teórica las herramientas y técnicas de análisis

empleadas en la realización del estudio de este proyecto.
2.8.1 Clasificación ABC.
La clasificación ABC, conocida también como principio de Pareto o “Regla del 80/20”,
es una técnica que establece diferencias entre distintos grupos de artículos que, por
comparación de sus características, han de presentar un esfuerzo y un coste en su
gestión diferente.
Habitualmente se emplea en estudios en los que existan gran variedad de elementos y

su incidencia es muy distinta. Su principal objetivo es determinar a qué artículos se le
ha de otorgar una prioridad respecto a otros.
Principalmente esta agrupación se puede realizar por:
- Cantidad: Se calcula el valor en volumen según la rotación de un artículo dentro

de un periodo determinado.
- Facturación o Coste: Se calcula el valor económico de ventas o de compras, según
el apartado que se quiera considerar.
Estas dos agrupaciones son relativamente simples, pero uniendo ambas se puede
realizar otro tipo de estudio que resulta más práctico e informativo. Este análisis es
conocido como “ABC Cruzado”, en el que se ponderan las cantidades y los costes con la
finalidad de crear agrupaciones en las que se tengan en cuenta ambas consideraciones.
- Cruzado: En este caso se pondera el consumo en unidades y el precio unitario de

cada una de ella. Así resulta una clasificación ponderada, más eficiente que las
dos clasificaciones básicas anteriores.
De esta manera y, en general, los artículos pueden ser clasificados en tres grupos:
- Grupo A: Formado por los artículos de alto valor, que generalmente no

sobrepasan el 20 % del número total de artículos, representando, sin embargo,
un valor de entre el 70 % y el 80 %.
- Grupo B: Formado por artículos de valor intermedio, que pueden representar

entre un 30 % y un 40 % del número total de artículos, no sobrepasando el 25 %
del valor total.
- Grupo C: Formado por artículos de poco valor pero que constituyen un gran
porcentaje del total de artículos. Representan alrededor del 85 % del número de
artículos, pero solo acumulan un 10 % del valor.
46
El hecho de realizar esta clasificación significa que no se trata a todos los artículos del
mismo modo, sino que asignamos una importancia especial a los artículos "A", una
importancia intermedia a los "B" y la más baja a los "C".
Entre otras aplicaciones de esta técnica, destacan las siguientes:
- Realización de las Ubicaciones en el Almacén: Los “Productos A” son aquellos

que tienen un elevado índice de rotación, es decir, son demandados en la
mayoría de los pedidos, por lo que precisan de máxima accesibilidad y una
ubicación muy cercana a la zona de trabajo. Los “Productos B” se caracterizan
por ser artículos cuyo índice de rotación es intermedio. Y los “Productos C”
tienen la peculiaridad de que sus pedidos son escasos, pero requieren una gran
parte del volumen del almacén, por ello su ubicación se realiza en zonas alejadas
de la línea productiva. Su ubicación debe ser tal que no dificulte las operaciones
habituales del almacén.
- Control de Gastos y de Inversiones: Realizando este estudio se puede deducir en
qué sectores de la empresa invirtiendo pocos recursos se pueden obtener
grandes beneficios. Por el contrario también se detectan aquellos sectores en los
que no es recomendable invertir mayor capital de lo que supone el beneficio
potencial obtenido.
- Análisis de Investigación y Desarrollo: Se puede emplear esta técnica para decidir
en qué sectores se han de emplear más recursos en investigación, y así encontrar
rápidamente nichos de mejora.
Gráficamente el análisis ABC se expresa de la siguiente forma:
IMAGEN 2.22: EJEMPLO GENÉRICO DE UNA CLASIFICACIÓN ABC
47
2.8.2 Diagrama de Pareto.
Para facilitar el análisis, se puede optar por la realización de un gráfico llamado

“Diagrama de Pareto”, donde se plasma de manera visual la clasificación ABC obtenida.
Esta sencilla representación ayuda en la toma de decisiones, ya que se puede ponderar
fácilmente que situaciones son más propicias a la hora de hacer cambios en ellas.
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto observó que el 20 % de la población italiana era
la propietaria del 80 % de la riqueza acumulada de su país. Con el tiempo, y a través de
la aplicación en gran variedad de entornos, esta técnica se ha convertido en una de las
más empleadas en el ámbito de la gestión y la toma de decisiones.
"El 80% de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20%

de las causas que los originan".
(Vilfredo Pareto)
Este tipo de diagrama es empleado básicamente para:

- Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
- Determinar las causas raíz de ese problema.
- Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
2.8.2.1 Generación del diagrama de Pareto.
El gráfico contiene tres ejes principales. En el eje horizontal se exponen las categorías
de estudio. Dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la
magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual
acumulativa del total.
Los resultados se grafican en forma de barras, colocándose las barras de mayor a menor
valor y de izquierda a derecha, estableciendo en último lugar la barra correspondiente
a otros (aunque no sea la menor).
IMAGEN 2.23: EJEMPLO GENÉRICO DE UN DIAGRAMA DE PARETO
48
Capítulo 3
Estudio Económico del Sector del
Mueble
Contenido Página
3.1 Nivel Mundial. 52
3.2 Nivel Nacional – España. 53
3.3 Nivel Regional – Comunidad Valenciana. 60
Trabajo Fin de Grado Capítulo 3. Estudio Económico del Sector del Mueble
3 Estudio Económico del Sector del Mueble.

En este capítulo se va a realizar una contextualización a nivel macroeconómico del sector
del mueble y maderero, ámbito en el que opera la empresa objeto de estudio. Se trata
de un sector económico importante a nivel mundial, siendo particularmente relevante
esta importancia en España y en la Comunidad Valenciana.
El mueble en España, y especialmente en la Comunidad Valenciana, es un sector

importante desde el punto de vista económico, pues acumula un elevado porcentaje
del PIB nacional, además requiere de una gran cantidad de recursos provenientes de
otros sectores. A pesar de la gran inversión en maquinaria y en automatización, sigue
siendo un sector mayoritariamente tradicional y artesano, por lo que también supone
un factor relevante para el desarrollo del país, puesto que genera un gran número de
puestos de trabajo directos e indirectos.
Este sector es uno de los más antiguos que se conocen en la humanidad. Y ha ido
evolucionando para poder adaptarse a los nuevos recursos disponibles y a los recientes
avances tecnológicos, avanzando desde sus orígenes como una actividad meramente
artesanal hasta un alto nivel de industrialización.
El desarrollo del sector de mueble se caracteriza por depender en gran medida de la

situación económica de la región y por ser un sector claramente estacional. Es decir,
cuando una población dispone de liquidez económica durante una cierta época del año,
se observan picos de compra en muebles. Como resultado de los estudios realizados, se
aprecia que es un sector determinado por movimientos cíclicos anuales, que se rigen
en función de los mercados y la situación económica general.
En los siguientes gráficos se muestra la evolución en los últimos años de este sector.
IMAGEN 3.1: EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL MUEBLE INTERNACIONAL
51
Nivel Mundial.
Atendiendo a la información
plasmada en el gráfico, elaborada por
el Ministerio de Industria, Energía y
Turismo (Minetur) a fecha de Abril de
2012, cabe señalar que el mercado
del mueble no es especialmente
abierto al exterior en términos
comparativos con otros sectores
económicos.
IMAGEN 3.2: PORCENTAJE DE EXPORTACIÓN DEL SECTOR DEL

MUEBLE EN RELACIÓN A OTROS SECTORES
Las ventas de mueble importado de otros países superan ya el 25% del total del consumo
del mueble en cualquier región europea.
A nivel europeo, Alemania o Italia son los líderes indiscutibles en exportación. En

general, los países de mayor producción de muebles son también los principales
consumidores y exportadores.
A nivel mundial, y según se observa en los siguientes gráficos actualizados para el año
2007, Estados Unidos es el mayor productor, consumidor e importador, seguido de
Alemania y Reino Unido. También podemos ver como China, Italia y Alemania son los
países que más invierten en la exportación de muebles.
IMAGEN 3.3: COMPARATIVA DE LAS EXPORTACIONES Y LAS IMPORTACIONES MUNDIALES EN EL AÑO 2007
52
Nivel Nacional – España.
Como se visualiza en el siguiente mapa, la industria del mueble en España está muy
descentralizada, es decir, existe una gran deslocalización de las empresas fabricantes de
muebles de madera.
A pesar de esta descentralización, se observa que existen lugares de concentración de

este tipo de industrias conocidas en el sector como “Clústeres Del Mueble”. Estos
aglutinamientos de empresas se localizan principalmente en las comunidades de
Cataluña y Valencia, seguidas de Andalucía y Galicia.
IMAGEN 3.4: DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS PRODUCTORAS DE MUEBLES AGRUPADAS POR
COMUNIDADES AUTÓNOMAS
53
En este estudio realizado por el CNAE del comercio exterior del sector del mueble, se
muestra una comparativa entre las exportaciones y las importaciones en el gráfico de la
izquierda, y en el de la derecha se contrastan los datos del sector del mueble con los
datos promedio del resto de sectores.
IMAGEN 3.5: COMPARATIVA DEL COMERCIO EXTERIOR DEL SECTOR DEL MUEBLE Y SU RELACIÓN CON LOS OTROS
SECTORES
- Tal y como se indica en el gráfico de la izquierda, a partir del año 2003 el saldo
del sector mobiliario empieza a ser negativo, resultando el dato más negativo
entre los años 2007 y 2008. De esta manera surge un problema en la economía
del sector, pues se importa de otros países más de lo que se exporta.
- Atendiendo a lo mostrado en la gráfica derecha, indicar que las exportaciones de

muebles siguen generalmente la tendencia de la curva de la media sectorial.
Observándose un claro descenso en los años 2008 y 2009.
- Cabe señalar que a partir del año 2013, las exportaciones del sector muestran un
importante crecimiento, tras la notable desaceleración experimentada en el
último tramo de la década.
54
3.2.1 Relación Intersectorial.
A continuación se presenta un análisis de la relación del sector del mueble con otros
sectores industriales. Este estudio permite comparar e interpretar cuál es la influencia
del sector del mueble en el total de la industria española.
IMAGEN 3.6: COMPARATIVA DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MEDIA DEL RESTO DE SECTORES
- En el primer gráfico de barras desde la izquierda, se observa cómo la

productividad, es decir, la producción por empleado, es más baja en las
empresas del mueble en comparación a la media de la industria. Esto se debe
a que es un sector altamente manual y tradicional, en el prácticamente todo el
proceso productivo se realiza a mano, sin la ayuda de maquinaria.
- En el segundo gráfico se aprecia como las empresas del sector del mueble tienen
una facturación bastante inferior a la media de los otros sectores, por este
motivo los recursos necesarios para la introducción de capital o para la inversión
en investigación y desarrollo pueden no ser suficientes.
- Los dos últimos gráficos de barras muestras que el tamaño de las empresas
dedicadas a la fabricación de muebles es pequeño y que el número de empresas
que superan los 20 empleados es inferior a la media.
55
3.2.1.1 Personas Ocupadas.
Se representa un gráfico en el que se muestran las personas empleadas y activas

registradas en el censo de empleabilidad. Se compara el sector del mueble con el total
del resto de empresas del sector industrial.
Persona Ocupadas
2.600.000 260.000
2.400.000 240.000
2.200.000 220.000
2.000.000 200.000
1.800.000 180.000
1.600.000 160.000
1.400.000 140.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Total Industria (Eje Primario) Sector Mueble (Eje Secundario)
GRÁFICO 3.1: RELACIÓN PERSONAS OCUPADAS ENTRE EL TOTAL DE LA INDUSTRIA Y EL SECTOR DEL MUEBLE
- Se observa que la tendencia de estos últimos años en la variable de personas

empleadas, tanto en el sector mobiliario como en resto de sectores de la
industria ha sido descendente, debido principalmente a la situación de crisis
económica existente.
- Comparando ambas líneas de tendencia, se aprecia como el sector del mueble

ha seguido el mismo régimen que el promedio de todos los demás sectores de la
industria.
- Se produce un gran descenso en el año 2008, seguido de una caída menos

pronunciada en los siguientes años. A partir del año 2012 se aprecia una muy
ligera mejora en general.
56
3.2.1.2 Importe neto de las Ventas.
Se representa un gráfico en el que se muestra el importe neto las ventas de artículos

acabados, expresados los datos en miles de euros.
Importe Neto de las Ventas (Miles €)

550.000.000 29.000.000
27.000.000
500.000.000
25.000.000
450.000.000 23.000.000
400.000.000 21.000.000
19.000.000
350.000.000
17.000.000
300.000.000 15.000.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
GRÁFICO 3.2: RELACIÓN DEL IMPORTE NETO DE LAS VENTAS ENTRE EL TOTAL DE LA INDUSTRIA Y EL SECTOR DEL
MUEBLE
- Se observa que la tendencia de los últimos años en la variable del importe neto
de las ventas ha decaído considerablemente, por el contrario a partir de ese
gran declive se ha mantenido relativamente constante.
- Comparando ambas gráficas se aprecia que la tendencia del sector del mueble,
al igual que la media industrial sufrió una gran caída al comenzar el periodo de
crisis, pero la tendencia del sector del mueble ha seguido decayendo mientras
que los demás sectores han sufrido una cierta mejoría.
Particularizando al caso de la empresa PUNT MOBLES XXI, muestra ser la excepción a

esta tendencia, pues el mayor crecimiento de esta empresa viene siendo desde el año
2009. Lo que indica el buen trabajo que está llevando a cabo en los últimos años y que
se pretenden mejorar implantando el sistema de gestión.
57
3.2.1.3 Cifra de Negocio.
Se expone un gráfico en la que se muestra la comparativa de la cifra de negocio entre el

sector mobiliario y el resto de la industria nacional. Este parámetro indica cual ha sido
el total de ingresos de una entidad durante un periodo de tiempo establecido.
Cifra de Negocio (Miles €)

700.000.000 70.000.000
650.000.000 65.000.000
600.000.000 60.000.000
550.000.000 55.000.000
500.000.000 50.000.000
450.000.000 45.000.000
400.000.000 40.000.000
350.000.000 35.000.000
300.000.000 30.000.000
250.000.000 25.000.000
200.000.000 20.000.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013
GRÁFICO 3.3: RELACIÓN CIFRA DE NEGOCIO ENTRE EL TOTAL DE LA INDUSTRIA Y EL SECTOR DEL MUEBLE
- Al igual que en todos los anteriores indicadores, se aprecia como la tendencia de

los primeros años estudiados es descendiente. Concretamente, en el sector del
mueble, la cifra de negocio, entre los años 2008 y 2013, ha descendido de
aproximadamente 32.000.000 miles de Euros a aproximadamente 24.000.000
miles de Euros, permaneciendo prácticamente invariable durante los dos últimos
años.
- A nivel medio, la cifra de negocio de la totalidad del sector industrial descendió

considerablemente en el año 2009, para experimentar un ascenso durante los
años 2010 y 2011, y mantenerse prácticamente constante desde este último año
hasta el año 2013, reduciéndose ligeramente alcanzando valores próximos a
555.000.000 miles de €.
58
3.2.1.4 Disgregación de la Cifra de Negocio en Sector del Mueble.
Se representa un gráfico en la que se muestra la disgregación de la cifra de negocio, en

España, la Unión Europea y en el resto del mundo (países no europeos). Este indicador
muestra cómo ha sido la entrada de activos financieros a las empresas agrupadas por
localizaciones geográficas. En este caso se analiza en exclusiva el sector mobiliario.
Disgregación Cifra de Negocio

30.000.000
25.000.000
20.000.000
Ventas (miles €)
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
España Union Europea Resto del Mundo
GRÁFICO 3.4: COMPARATIVA DE LA DISGREGACIÓN DE LA CIFRA DE NEGOCIO ENTRE ESPAÑA, EUROPA Y EL RESTO
DEL MUNDO
- Si se agrupa el estudio anterior de la cifra de negocio por países, se aprecia por

las líneas de tendencia como claramente España aún se encuentra en línea
descendente. Por el contrario en el resto de Europa y en el resto de países del
mundo la línea de tendencia no es descendente, sino que es ligeramente
positiva.
- La principal causa de la crisis económica en España es la explosión de la burbuja

inmobiliaria. Este indicador muestra claramente ese aspecto y la relación del
sector del mueble con el sector de la construcción en España, ya que al realizar
este tipo de análisis podemos comprobar como la práctica totalidad de las ventas
de muebles en territorio nacional tenían como destino las nuevas construcciones
domésticas.
59
Nivel Regional – Comunidad Valenciana.
Tras la Cataluña, la Comunidad Valenciana es la región española donde se encuentra la

mayor cantidad de empresas fabricantes de muebles, sin embargo, es la primera
comunidad en número de muebles fabricados y también la mayor comunidad
exportadora.
A partir de la década de 1990, se produjo un gran aumento en las exportaciones, hecho

que generó una buena imagen y un gran crecimiento en el prestigio del mueble
valenciano. Este aspecto genera que el saldo valenciano durante los últimos años sea
claramente positivo.
En la Comunidad Valenciana, el sector del mueble es uno de los más representativos

junto con el automóvil y la agricultura. Según contempla el estudio del IVACE “Muebles
y Lámparas de la Comunidad Valenciana del año 2014”, en la región valenciana se
encuentra el 12 % de las empresas españolas productoras de muebles, y genera
aproximadamente el 16 % de los empleos del total de la industria del sector secundario.
Además también aporta el 17 % de la cifra neta de negocio total de España. En la
industria Valenciana, el mueble representa del 6% de las industrias totales, y genera el
2% de la cifra de negocio.
Como se puede leer en la siguiente noticia de Elisabeth Rodríguez en el diario “Las

Provincias”, en el primer semestre del año 2014, la Comunidad Valenciana ha sido la
comunidad autónoma española con mayor número de exportaciones en el sector del
mueble, especialmente a Francia, Reino Unido y Alemania.
IMAGEN 3.7: NOTICIA RELEVANTE A LAS EXPORTACIONES DE MUEBLES DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
60
En el siguiente gráfico, se observa la evolución de las exportaciones e importaciones de

la Comunidad Valenciana durante un periodo de aproximadamente 20 años.
Exportaciones - Importaciones
Comunidad Valenciana
Sector del Mueble
700
600
MIllones de Euros
500
400
300
200
100
0
Exportaciones Importaciones
GRÁFICO 3.5: RELACIÓN DE LAS EXPORTACIONES Y LAS IMPORTACIONES EN LA COMUNIDAD VALENCIANA
- Se observa como las exportaciones hasta el año 2000 son eminentemente

crecientes. A partir de este año empiezan a decrecer hasta alcanzar en el mínimo
en el año 2009, en plena crisis económica. La tendencia actual es un aumento
cada vez mayor.
- En cuanto a las importaciones de mobiliario, se aprecia un aumento hasta el año

2008, a partir del cual y al igual que las exportaciones, disminuyen
considerablemente dañadas por la crisis.
61
Capítulo 4
Relación de la Empresa con su
Entorno Industrial
Contenido Página
4.1 Polígono Industrial Fuente del Jarro. 66
4.2 Localización del Polígono Industrial. 69
4.3 Localización de Punt Mobles XXI. 70
Trabajo Fin de Grado Capítulo 4. Relación de la Empresa con su Entorno Industrial
4 Relación de la Empresa con su Entorno Industrial.

La empresa PUNT MOBLES XXI se encuentra localizada en el Polígono Industrial Fuente
del Jarro de Paterna, siendo éste el segundo núcleo de concentración de empresas del
sector industrial de los municipios próximos a Valencia, después del Parque Tecnológico
de Valencia.
IMAGEN 4.1: FOTOGRAFÍA AÉREA DEL POLÍGONO INDUSTRIAL FUENTE DEL JARRO DE PATERNA
El polígono industrial Fuente del Jarro reúne todo tipo de empresas de distintos sectores
empresariales, representando así todas las ramas de la industria en mayor o menor
proporción. A pesar de ser una zona industrial relativamente joven, su cercanía con la
ciudad de Valencia, que dispone de aeropuerto y puerto marítimo, además de su buena
comunicación por carretera, han hecho de esta zona industrial una de las más grandes
de España en poco tiempo.
La Asociación Asivalco (Asociación de Empresas del Polígono Industrial Fuente del Jarro)
se encarga principalmente de la gestión y el mantenimiento del Polígono Industrial.
IMAGEN 4.2: LOGO DE LA ASOCIACIÓN ASIVALCO
65
Polígono Industrial Fuente del Jarro.
En este capítulo del proyecto se va a realizar una descripción teórica del polígono
industrial donde se encuentra situada la empresa. También se realiza una ubicación de
la empresa PUNT MOBLES XXI y del Polígono Fuente del Jarro mediante unos planos y
mapas.
4.1.1 Noticias Relacionadas con el Polígono Industrial.
Como se observa en la noticia del

“Diario Levante”, la localidad de
Paterna y la asociación Asivalco
acuerdan constantemente
medidas encaminadas a mejorar
el mantenimiento del Polígono.
IMAGEN 4.3: NOTICIA DEL DIARIO “LEVANTE”
También se realizan
constantes reuniones y
exposiciones de los
empresarios para aportar
nuevas ideas y mejoras para
el parque empresarial.
En la noticia de “El Periódico

de Aquí”, se observa como la
asociación Asivalco organiza
múltiples jornadas de
diversos temas, en este caso
particular una jornada de
internacionalización para
favorecer el comercio
IMAGEN 4.4: NOTICIA DEL DIARIO “EL PERIÓDICO DE AQUÍ” exterior.
66
4.1.2 Evolución Histórica del Polígono.
El Polígono Industrial Fuente del Jarro fue inaugurado en el año 1967, promovido por el
Ministerio de La Vivienda y por su ministro, Vicente Mortes Alfonso, durante la
dictadura franquista en España. Su objetivo fue el de alojar en un mismo espacio a todas
las empresas y fábricas que habían sigo rodeadas por viviendas residenciales en la
ciudad de Valencia, y también a aquellas que tenían la necesidad de expandir su espacio
para el desarrollo de su actividad. Facilitando de esta forma el cumplimiento del
“Reglamento de Industrias Molestas, Insalubres y Peligrosas”.
En la actualidad, el Polígono está compuesto por dos fases comunicadas por un vial
asfaltado subterráneo, quedando ambas partes separadas por la vía de ferrocarril de
Liria. La segunda fase fue desarrollada en el Plan Parcial de 1970. En estas dos fases se
ubican un total de 480 parcelas que albergan alrededor de 500 empresas, ocupando
una superficie terrestre de 2.500.000 km2.
Uno de los problemas más apreciables desde que se inauguró el polígono es la

infraestructura de comunicación vial en el interior de toda la zona industrial, esto es
debido a los grandes desniveles del terreno que existen en esta ubicación. Por este
motivo se genera otro de los principales problemas, el acceso a la segunda fase, ya que
el único paso adecuado es el vial subterráneo por debajo de las vías del tren. La solución
aportada para ambos problemas es completar y modernizar las vías perimetrales que
rodean el polígono, mejorando así el acceso a cualquier parte del mismo.
IMAGEN 4.5: FOTOGRAFÍA DEL PASO SUBTERRÁNEO QUE COMUNICA AMBAS FASES
67
El censo de empleabilidad a fecha de 31/12/2014 es de aproximadamente 10.000

empleados. Realizados aforos en el polígono desde el año 1998 por la Universidad
Politécnica de Valencia, se aportan como resultado la entrada y salida de 45.000
vehículos diarios.
Con la colaboración de la asociación Asivalco y el ayuntamiento de Paterna, se han ido

incorporando nuevos servicios en los últimos años son:
- Estación de bomberos.
- Centro comercial.
- Centro educativo.
- Red de alcantarillado con colectores separados de pluviales y aguas negras,
aunque no existe ninguna depuradora propia. En la actualidad se está intentando
controlar los vertidos a la red de alcantarillado por parte del ayuntamiento, con
arquetas exteriores a las parcelas.
- Red de abastecimiento de agua potable, de riego y de incendios.
- Red de distribución de energía eléctrica subterránea y centros de
transformación.
- Red de abastecimiento de gas.
- Sistema de alumbrado vial.
- Red de comunicación telefónica y acceso a fibra óptica de internet.
IMAGEN 4.6: FOTOGRAFÍA DE LAS INSTALACIONES DEL POLÍGONO
68
Localización del Polígono Industrial.
El Polígono Industrial Fuente del Jarro se encuentra situado al Noroeste de la ciudad de

Valencia, a unos escasos 10 kilómetros de la ciudad, en el municipio de Paterna.
IMAGEN 4.7: UBICACIÓN DEL POLÍGONO INDUSTRIAL FUENTE DEL JARRO
Se comunica con la ciudad de Valencia a través de la autopista de Ademuz, y por la

carretera nacional de Paterna-Liria.
Consta de entrada y salida directa al By-Pass, que facilita su comunicación por carretera
con las distintas zonas de España y del extranjero.
Dispone de varios accesos principales, son los siguientes:
- Noroeste: By-Pass.
- Noreste: VV-6101 / Paterna / La Cañada.
- Sudoeste: N-335.
- Sudeste: V-615 / Aeropuerto / Feria de muestras.
También se puede llegar a él mediante transporte público.
- Metro de Valencia que circula cada 30 minutos por su parada de Fuente del Jarro.
- Autobús EMT en su línea Valencia-Torrente.
IMAGEN 4.8: PARADA DE TRANVÍA DE FUENTE DEL JARRO
69
Localización de Punt Mobles XXI.
La empresa PUNT MOBLES XXI desarrolla su actividad en una parcela no aislada,

colindante con otras industrias en la misma manzana. Se encuentra localizada en la calle
Islas Baleares, número 48 (sector II 02 U, en la Primera Fase del Polígono).
Está emplazada en un lugar estratégico, ya que es lugar de paso para todo tipo de
transporte rodado, facilitando así la actividad de su departamento logístico. Esta
característica está ayudando en gran medida a su actual crecimiento de ventas tanto a
nivel nacional como internacional.
IMAGEN 4.9: UBICACIÓN DE LA MANZANA DONDE SE ENCUENTRA UBICADA LA EMPRESA
IMAGEN 4.10: UBICACIÓN DE LA PARCELA DENTRO DEL SECTOR II 02 U
70
Capítulo 5
Descripción de la Empresa
Contenido Página
5.1 PUNT MOBLES XXI. 73
5.2 Tipo de Producto. 74
5.3 Reconocimientos de PUNT MOBLES XXI 79
Trabajo Fin de Grado Capítulo 5. Descripción de la Empresa
5 Descripción de la Empresa.
En esta apartado se va a realizar una introducción textual y descriptiva de la empresa
PUNT MOBLES XXI.
PUNT MOBLES XXI.
Aunque ya estaba constituida como taller de fabricación de muebles, la empresa inicia

su actividad conocida como PUNT MOBLES XXI el 20 de Octubre de 2011 y se inscribe
en el registro Mercantil de Valencia a fecha de 13 de Diciembre de ese mismo año, con
un capital social de 3.000 euros.
Es una empresa dedicada al diseño y a la fabricación de mueble contemporáneo de

alta gama. Distribuye y vende su producto mediante tiendas distribuidoras repartidas
por todo el mundo principalmente en España y en la Comunidad Valenciana.
A pesar de la situación actual de crisis económica y la tendencia negativa del sector del
mueble, esta empresa se encuentra en plena expansión nacional e internacional y con
altos crecimientos porcentuales. La principal clave de su éxito se centra en la
comprensión de que la innovación y el servicio a sus clientes están en el centro de su
labor empresarial.
IMAGEN 5.1: ACCESO PRINCIPAL A LA EMPRESA PUNT MOBLES XXI
73
Tipo de Producto.
PUNT MOBLES XXI dispone de una gran variedad de productos. Entre los que se
encuentran distintos tipos de muebles dependiendo de su función. Algunos de los
distintos tipos son muebles de almacenaje, mesas, asientos, mobiliario de dormitorio,
muebles accesorios y muebles de oficina.
5.2.1 Materias Primas.
Todas las materias primas utilizadas por el taller de PUNT MOBLES XXI provienen de
distintos proveedores. Los materiales más importantes para la realización de su proceso
productivo son los tableros, a partir de los cuales se producen todos los armazones de
los muebles catalogados por la empresa. Aunque también existen otro tipo de materias
primas como los herrajes, la chapa, elementos macizos, etcétera, necesarios para la
fabricaron de sus productos. Algunos de ellos se describen a continuación.
5.2.1.1 Tableros.
Son la materia prima base en la fabricación de muebles de madera. La empresa PUNT

MOBLES XXI los adquiere contrapedido. En la fábrica se corta y se chapa cada mueble
para cumplir las especificaciones de cada cliente.
Los tableros pueden ser de varios tipos dependiendo de su composición, precio y

calidad.
- Tableros Melaminados: Se compone a base de papeles prensados impregnados

de una sustancia denominada melamina. Estos son los que tienen un coste más
bajo y además ofrecen una gran variedad de diseños.
- Tableros de Aglomerado Chapados: Se componen de virutas y serrines chapados
con una hoja muy fina de madera y acabados con varias capas de barniz. Con
ellos se consigue abaratar el coste de la materia prima y dar una utilidad a los
excedentes de partículas de madera. Permite conseguir un material con
características básicas similares a la madera.
- Tableros de Fibras: Se forman a partir de fibras de madera unidas mediante
resinas sintéticas y un prensado en alta frecuencia, consiguiéndose un producto
de alta calidad, uniforme, fuerte, compacto, estable y liso por ambas caras. Es
muy versátil y muy utilizado debido a su alto rendimiento.
- Tableros de Contrachapado: Se fabrican a base de chapas encoladas de madera
superpuestas de modo que sus fibras formen un ángulo determinado,
generalmente recto. Normalmente están compuestos de un número impar de
chapas para equilibrar su estructura y comportamiento.
- Tableros de Madera Maciza: Tienen un coste muy elevado, por lo que su uso es
muy restringido.
74
5.2.1.2 Macizos.
Las piezas macizas son, en general, productos semielaborados que son adquiridos
directamente de proveedores, y que junto con las materias primas mecanizadas por el
Taller de PUNT MOBLES XXI, son pulimentados y montados para formar los productos
acabados.
5.2.1.3 Cantos de chapa.
Los cantos de chapa de madera son unas tiras de madera que presentan la misma
anchura del tablero con el que se está trabajando y que se utilizan como remate de los
cantos y testas de las piezas. Normalmente son del mismo material que el tablero o de
madera maciza. Se colocan en los laterales de los tableros para homogeneizar todos sus
vértices.
5.2.1.4 Herrajes.
Son componentes auxiliares que forman parte del mueble. La mayoría de ellos están
fabricados en metal. Los principales herrajes son: clavos y puntas, tornillos para madera,
bisagras, cerraduras, tiradores, pasadores y cerrojos, deslizadores para puertas
correderas, muelles, asas, etcétera.
75
5.2.2 Catálogo.
La empresa PUNT MOBLES XXI ofrece anualmente a sus tiendas distribuidoras un

catálogo actualizado, añadiendo todos los nuevos muebles diseñados. Además de este
catálogo, existe otro mejor maquetado y más visual que se ofrece a los clientes finales y
que diseñan las propias tiendas distribuidoras junto con la empresa.
El catálogo de las tiendas es una lista organizada de todos los tipos de mobiliario
ofertados por la empresa. En él se incluyen todos los detalles de cada tipo de mueble y
los precios de venta final.
IMAGEN 5.2: PORTADA DEL CATÁLOGO DE PUNT MOBLES XXI
76
La estructura del catálogo de PUNT MOBLES XXI presenta las siguientes particularidades:
- Todos los productos están organizados en un índice, clasificados según su

tipología de uso. Estas tipologías son las siguientes: almacenaje, mesas, asientos,
dormitorio, oficina y accesorios. (Véase Imagen 5.3).
- Dentro de cada tipología, se realiza una subdivisión organizando los muebles

por familias, es decir, agrupaciones de muebles de similares propiedades cuyas
características finales son especificadas por los clientes.
- A su vez, dentro de cada familia, se disponen todas las versiones disponibles de

los muebles de cada tipo de familia, incluyendo una descripción detallada de
cada uno de ellos y su precio de venta final.
IMAGEN 5.3: HOJA DEL ÍNDICE DEL CATÁLOGO DE PUNT MOBLES XXI
77
La siguiente imagen muestra un ejemplo de una de las familias de muebles, en concreto

la familia SUSSEX. Como se puede observar en la imagen, se hace una breve descripción
de la familia y también se añaden todos los acabados disponibles para este tipo de
mueble.
IMAGEN 5.4: HOJA DESCRIPTIVA DE LA FAMILIA “SUSSEX”
Se ha optado por realizar este tipo de organización ya que al ser una clasificación por
tipos de uso resulta muy práctico para los clientes. Dependiendo de las necesidades de
utilización que un cliente tiene, acude a una cierta parte del catálogo.
La siguiente imagen muestra las distintas alternativas de muebles de la familia SUSSEX.
IMAGEN 5.5: DETALLE DE ALGUNAS VARIANTES DE UN MÓDULO “SUSSEX”
78
Reconocimientos de PUNT MOBLES XXI.
La empresa PUNT MOBLES XXI ha recibido multitud de reconocimientos en forma de

premios y galardones debido a su inversión en desarrollo, diseño e innovación. En este
ámbito es una empresa referente para todas las demás empresas del sector.
A continuación se listan los premios más importantes recibidos por la empresa:
- Premio Valencia de Innovación y Diseños Industrial 1989.

- Premio “Impriva” de Diseño Industrial.
- Premio “Economia3” 2005. “Empresa Innovación”.
- Premio Nacional de Diseño 1997.
IMAGEN 5.6: DOCUMENTO ACREDITATIVO DEL “PREMIO NACIONAL DE DISEÑO 1997”
79
Capítulo 6
Situación Inicial de PUNT MOBLES
XXI
Contenido Página
6.1 Metodología de Trabajo Inicial de PUNT MOBLES XXI. 84
6.2 Estructura del Escandallo (Ejemplo de Mueble Sussex). 97
6.3 Codificación de productos previa al MRP. 104
Trabajo Fin de Grado Capítulo 6. Situación Inicial de PUNT MOBLES XXI
6 Situación Inicial de PUNT MOBLES XXI

Se va a realizar un estudio descriptivo y analítico basado en la información obtenida las
bases de datos de la empresa. Además de esos datos, también aporta gran cantidad de
información al desarrollo de este apartado la experiencia laboral del autor del proyecto
en la empresa.
Para la elaboración de este apartado se ha tenido que filtrar en gran medida los datos
de los que se disponía y entender profundamente el funcionamiento de la empresa por
parte del realizador del proyecto, lo que ha supuesto gran cantidad de tiempo
empleado.
El estudio completo es amplio y detallado, pero por motivos de confidencialidad, se ha

resumido para poder introducir la información en este documento.
Este análisis es previo a la implantación del sistema MRP y permite, por tanto, estudiar
la situación en la que se encontraba la empresa antes de implantar el sistema de
gestión. Pudiendo justificar de esta manera el por qué se ha implantado un sistema de
gestión de la producción como el MRP.
83
Metodología de Trabajo Inicial de PUNT MOBLES XXI.
En esta apartado se va a describir cómo era el flujo natural de la información interna

de la empresa antes de la implantación del sistema MRP, desde que se obtenía un
pedido hasta que se enviaba el albarán de venta de un producto acabado.
También se va desarrollar como era el flujo de las materias primas dentro de la fábrica
y como se realizaba el proceso productivo desde que se recibían las materias primas
hasta que un producto acabado era embalado, pasando por toda la línea de producción.
Además se describe como era los antiguos escandallos y como se realizaba la vieja
codificación los materiales, explicando sus errores y por qué se ha decidido cambiarla.
6.1.1 Flujo de Información.
A continuación se explica cómo era el flujo de la información en forma de

documentación dentro de la oficina técnica y de la fábrica de PUNT MOBLES XXI, desde
que los pedidos eran recibidos desde las tiendas distribuidoras hasta que se creaba el
albarán y el mueble era enviado al cliente.
La empresa PUNT MOBLES XXI no tenía clientes personales, es decir, personas físicas
que directamente fueran a la fábrica a realizar sus pedidos. Esta forma de trabajo se
sigue utilizando en la actualidad, tras haber implantado el sistema de gestión.
Sus clientes directos son tiendas distribuidoras localizadas tanto a nivel nacional como
internacional. A estas tiendas distribuidoras son los clientes finales los que acuden y
realizan sus pedidos. A su vez, estas tiendas contactan con el departamento comercial
de la PUNT MOBLES XXI en su oficina central de Valencia para solicitar los productos.
6.1.1.1 Zona de Oficinas.
Es la zona de la fábrica donde se encuentran todas las oficinas técnicas y despachos

desde donde se gestiona la empresa. También es esta parte se encuentra una zona de
exposición del nuevo mobiliario diseñado por la empresa.
IMAGEN 6.1: ZONA DE OFICINAS
84
6.1.1.2 Recepción y Organización de los Pedidos.
El departamento comercial de PUNT MOBLES XXI era el encargado de recoger y verificar

los pedidos de las diversas tiendas distribuidoras. Cuando estos pedidos ya estaban
verificados, la dirección de producción organizaba todos estos pedidos en remesas
semanales dependiendo de su fecha de entrega.
Posteriormente se cruzaban las listas generadas por los pedidos de los clientes con los
escandallos de los productos y se obtenía la lista de materiales necesarios para la
fabricación de dichos pedidos. De esta manera, se ejecutaban las órdenes de compra
de materias primas a los distintos proveedores.
La siguiente hoja muestra un ejemplo de un pedido realizado por una tienda

distribuidora.
IMAGEN 6.2: HOJA DE UN PEDIDO REALIZADO POR UNA TIENDA DISTRIBUIDORA (HOJA DE CLIENTE)
6.1.1.3 Stock Y Gestión de Almacén.
Al inicio de la realización de este proyecto no se

realizaba ningún control automático y/o
informatizado de stocks ni de gestión de almacenes.
Únicamente se efectuaba manualmente un inventario
mensual de los productos con mayor rotación.
Como se observa en la foto tomada del almacén de la

empresa, para realizar las órdenes de compra del
material adquirido por lotes, se tenía implantado un
sistema de gestión visual básico mediante pegatinas y
etiquetas. IMAGEN 6.3: ETIQUETA “STOCK MÍNIMO”
85
6.1.1.4 Ejecución de las Órdenes de Compra.
La oficina técnica de PUNT MOBLES XXI clasificaba las materias primas en dos grupos
generales:
- Material Adquirido Contrapedido: Son materias primas que se compran a

proveedores por unidades, es decir, se compra el material necesario para cubrir
una cierta demanda de productos acabados. En este grupo solamente hay un
elemento, pero es el fundamental para la fabricación de muebles, son los
tableros. En este apartado es en el que más se pretende mejorar con la
implantación del sistema MRP, ya que con él se permitirá agrupar por lotes la
compra de este tipo de material.
- Material Adquirido por Lotes: Estas piezas son demandadas directamente desde
la línea de producción mediante “Notas de Aprovisionamiento”, es decir,
cuando se llega al nivel mínimo de stock en un producto se pasa dicha nota a la
sección de compras y se envía el pedido al proveedor. En este grupo se
encuentran todos los demás elementos que conforman los productos, como por
ejemplo los macizos, los herrajes, las pinturas, etc.
La siguiente imagen muestra un ejemplo de una hoja de un pedido realizado por PUNT
MOBLES XXI a un proveedor de tableros.
IMAGEN 6.4: ORDEN DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
86
6.1.1.5 Ejecución de las Órdenes de Trabajo.
Una vez eran recibidas las materias primas en la fábrica, se ejecutaban las órdenes de
trabajo. Esta documentación se organizaba por semanas, es decir, se indicaban por
periodos semanales las tareas a realizar por los operarios de fabricación.
Con estas órdenes, se agrupaban por fecha de entrega todos los pedidos a realizar en la
fábrica, indicando un orden de preferencia en la ejecución de las tareas de producción.
Se remarca la “orden de preferencia”, ya que en la línea de producción se podían estar
llevando a cabo tareas productivas relativas a pedidos con fecha de entrega superior a
la que está marcada en la orden de trabajo. Esto podría darse siempre y cuando dichas
tareas optimizaran los tiempos de producción, el rendimiento de los empleados y el uso
de maquinaria.
La siguiente imagen muestra un ejemplo de una orden de trabajo, en la cual se indica la

fecha de entrega del pedido así como todos los elementos a fabricar.
IMAGEN 6.5: ORDEN DE TRABAJO ORDENADA SEGÚN LA FECHA DE ENTREGA
Las órdenes de trabajo de la sección de pulimento se agrupaban según el acabado que

se debía realizar sobre las piezas. Como se observa en la imagen, son distintos elementos
para varios pedidos que se agrupan por tipo de acabado. Los tres primeros dígitos de la
primera columna, en este caso el acabado “111”, equivale a roble natural.
IMAGEN 6.6: ORDEN DE TRABAJO DE LA SECCIÓN DE PULIMENTADO
87
6.1.1.6 Documentación Interna.
- Hojas de control.
Todas las secciones de la fábrica disponían de las hojas de control, en las cuales se
realizaba manualmente un control de la producción en las distintas secciones de la
fábrica.
Estas hojas, junto con las órdenes de trabajo se repartían manualmente por los puestos
de trabajo de los operarios. También la orden de compra del tablero acompañaba a la
orden de trabajo y a la hoja de control pues contenía el despiece del mueble.
Esta imagen muestra un ejemplo de una hoja de control sin rellenar, esto quiere decir
que está siendo enviada a los puestos de trabajo junto con la demás documentación.
IMAGEN 6.7: HOJA DE CONTROL
- Cuando en una sección se acababa el proceso sobre un elemento, la cuadricula

correspondiente a esa operación era marcada y la hoja de control era enviada a
la siguiente sección, a la espera de que la pieza llegara y fuese sometida al
siguiente proceso de fabricación.
88
6.1.1.7 Envío de Productos Acabados.
Una vez el producto había sido acabado y embalado, se generaba el albarán del envío,
indicando todos los productos requeridos en un pedido determinado. Seguidamente a
la generación del albarán, el lote de productos era enviado a las tiendas distribuidoras
de PUNT MOBLES XXI. Estas tiendas distribuidoras eran las encargadas de realizar el
montaje final del mueble y de hacer llegar al cliente final su producto.
El documento principal con el que se confirma el envío y recepción de un producto a un

cliente es el albarán.
La siguiente imagen muestra un ejemplo de un albarán de envío al cliente.
IMAGEN 6.8: HOJA DEL ALBARÁN DE ENVÍO DE UN PRODUCTO ACABADO
NOTA: Por motivos de confidencialidad se han ocultado los datos del cliente.
89
6.1.2 Flujo de Materias Primas.
Se va a explicar en esta apartado como era el flujo natural de las materias primas dentro
de la fábrica de PUNT MOBLES XXI, desde que las materias primas eran recibidas desde
los proveedores hasta que el mueble acabado era enviado al cliente. Esta disposición ha
seguido así tras la implantación del sistema MRP, ya que se han realizado varios
estudios de modificaciones de Layout pero se ha concluido que el actual es un flujo
continuo, y la ubicación de la maquinaria es la adecuada.
En el siguiente plano se muestra toda la zona de fabricación y se indica con la flecha el

flujo de las materias primas desde su llegada a la fábrica hasta su envío como mueble
acabado.
IMAGEN 6.9: ZONA DE FABRICACIÓN. SE REPRESENTA UN DIAGRAMA DE ESPAGUETI DEL FLUJO DE MATERIALES
DENTRO DE ESTA ZONA
Como se puede apreciar es una distribución tipo lineal, en el que los puestos de trabajo
son fijos y se van desplazando los materiales mientras van siendo transformadas en
productos acabados aptos para la venta.
90
6.1.2.1 Zona de Mecanizado.
Es la primera zona de la fábrica donde se realiza el proceso productivo sobre las

materias primas. En ella se almacena y mecaniza el material proveniente de los
proveedores.
IMAGEN 6.10: DIAGRAMA DE ESPAGUETI DE LA SECCIÓN DE MECANIZADO Y EL ALMACÉN DE SEMIACABADO
- En la zona izquierda del plano se puede observar el almacén de materias primas

y la máquina chapadora.
- Todas las máquinas centrales se corresponden con el Control Numérico
Computacional (C.N.C.).
- En la zona de la derecha se encuentran los puestos de trabajo para la realización
de las tareas especiales.
Una vez que las piezas han sido mecanizadas son almacenadas a la espera de pasar a la
siguiente sección de la fábrica, la zona de pulimentado.
91
A continuación se presentan con mayor detalle las tres secciones que componen la zona
de mecanizado.
- Chapadora: Es la primera de las máquinas de esta sección. En ella se chapan los

cantos y testas de los tableros que serán visibles en los productos acabados.
IMAGEN 6.11: FOTOGRAFÍA DE LA CHAPADORA REAL DE LA FÁBRICA
- C.N.C.: Es la máquina de Control Numérico Computacional, en la cual se realizan

las perforaciones necesarias para el posterior montaje del mueble. Es la máquina
que realiza el proceso más automatizado de toda la empresa.
IMAGEN 6.12: FOTOGRAFÍA DE LA MÁQUINA DE C.N.C. REAL DE LA FÁBRICA
92
- Bancos de Trabajos Especiales: Es el lugar de la fábrica donde se realizan los

trabajos especiales y extraordinarios durante el proceso de mecanizado. No se
encuentran directamente en la línea de fabricación y solo se accede a ellos para
realizar los trabajos más específicos.
IMAGEN 6.13: FOTOGRAFÍA DE LOS BANCOS DE TRABAJOS ESPECIALES
6.1.2.2 Almacén de Semiacabado.
Es la sección siguiente a la zona de mecanizado, en esta zona de la fábrica solo se

almacenan productos si han sido mecanizados planificando un stock, es decir, si por
motivos de agrupamiento de órdenes de fabricación se mecaniza un exceso de material.
También se almacenan aquí los productos comprados a los proveedores por lotes que
no necesitan ser mecanizados (generalmente macizos y herrajes).
IMAGEN 6.14: FOTOGRAFÍA DEL ALMACÉN DE SEMIACABADO
93
6.1.2.3 Zona de Pulimentado.
Es la segunda sección de la fábrica donde se añade valor a los elementos, y se

encuentra tras la zona de mecanizado. Es aquí donde se le aplica el acabado superficial
a todas las piezas, hayan sido mecanizadas o no.
En esta sección de la fábrica se agrupan las órdenes de trabajo organizadas por colores
y acabados, con independencia del pedido al que correspondan, optimizando así el
tiempo de trabajo útil, y minimizando el tiempo de cambio de herramientas.
IMAGEN 6.15: DIAGRAMA DE ESPAGUETI DE LA SECCIÓN DE PULIMENTADO
En la siguiente imagen se muestra la cabina de pintado por cascada de pintura, en ella

se introducen las piezas a pulimentar.
IMAGEN 6.16: FOTOGRAFÍA DE LA CABINA DE PULIMENTADO
94
6.1.2.4 Zona de Montaje y Embalaje.
Es la última sección de la fábrica. Dispone de su propio almacén y es la zona donde se

montan y embalan los productos acabados. También aquí se encuentra la ferretería de
la fábrica, lugar donde los operarios acuden para reponer los herrajes necesarios en el
proceso productivo.
IMAGEN 6.17: DIAGRAMA DE ESPAGUETI DE LA SECCIÓN DE MONTAJE / EMBALAJE

- La zona de la izquierda del plano representa la zona de montaje de los productos
acabados.
- En la zona central se muestra la máquina de embalaje.
- La zona de la derecha se encuentra el espacio de almacenaje de los productos
finales a la espera de ser enviados.
En la siguiente imagen se muestra la maquina embaladora.
IMAGEN 6.18: FOTOGRAFÍA DE MÁQUINA EMBALADORA REAL DE LA FÁBRICA
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6.1.2.5 Almacén de Productos Acabados.
Se encuentra situado junto a la zona de montaje y embalaje. Aquí se almacenan las

cajas contenedoras de productos acabados a la espera de ser finalmente enviadas a las
tiendas distribuidoras.
IMAGEN 6.19: FOTOGRAFÍA DEL ALMACÉN DE PRODUCTOS ACABADOS
96
Estructura del Escandallo (Ejemplo de Mueble Sussex).
En este apartado se va a desarrollar cómo estaba estructurado el escandallo previo a la

implantación del sistema MRP. Se apoya la explicación con un ejemplo.
Se contaba con unos “libros de Microsoft Excel” en los que estaban todos los datos
necesarios para la gestión del proceso de compra, producción y venta. Además de estos
libros, también se contaba con una base de datos tipo “Microsoft Access”, con la que
se ejecutaban las órdenes de compra y trabajo, además de realizar el proceso de
planificación.
Toda esta explicación va a ir acompañada de un ejemplo de las tablas de un mueble

tipo de la familia SUSSEX. El mueble del ejemplo es el Sussex 201.
6.2.1 Listado de Materiales.
Se muestran a continuación las listas de todos los materiales necesarios para la

producción del mueble seleccionado como ejemplo.
6.2.1.1 Materias Primas.
Se expone una captura de la hoja de “Microsoft Excel” con la que se calculaban los
materiales necesarios para la fabricación del mueble que está siendo utilizado como
ejemplo. Se utilizaba a modo de escandallo.
IMAGEN 6.20: LISTA DE MATERIAS PRIMAS EMPLEADA COMO ESCANDALLO
- Ud.: Indica la cantidad total de piezas necesarias para producir el mueble.

- Código: Indica el código de la pieza en cuestión.
- Piezas: Describe con detalle el tipo de pieza.
- €/Ud.: Indica el precio de coste por unidad de pieza.
- €: Indica el precio total de las piezas necesarias.
- M2 TOT: Indica los metros cuadrados totales del tablero a emplear.
- M Chapado: Indica los metro lineales del perímetro de la pieza.
97
6.2.1.2 Material de Pulimento.
En la siguiente tabla se muestran los requerimientos de material para pulimento,

pintado y acabado de los componentes del mueble.
IMAGEN 6.21: LISTA DE MATERIAL DE PULIMENTADO
- Ud.: Indica la cantidad de material necesario, se calcula con los metros cuadrados
totales de la pieza a pulimentar.
- Pulimento: Describe el tipo de producto.
- €/Ud.: Indica el precio de coste por unidad de producto.
- €: Indica el precio total del producto necesario.
6.2.1.3 Material de Chapado.
En esta tabla se listan todos los requerimientos de la chapadora para la fabricación del
mueble de la familia SUSSEX.
IMAGEN 6.22: LISTA DE MATERIAL DE CHAPADO
- Ud.: Indica la cantidad de metros lineales de chapa necesaria.

- Chapado: Describe con detalle el tipo de chapa a utilizar.
- €/Ud.: Indica el precio de coste por unidad de metro lineal de chapa.
- €: Indica el precio total de la chapa necesaria.
- Chapado exterior: Metros lineales de chapa perimetral.
- MTOT: Indica la cantidad de metros lineales totales de chapa.
98
6.2.1.4 Elementos de Montaje.
En esta tabla se muestran los herrajes y elementos necesarios para completar el

montaje del mueble acabado a partir de las piezas anteriormente mecanizadas,
chapadas y pulimentadas.
IMAGEN 6.23: LISTA DE ELEMENTOS DE MONTAJE (HERRAJES)
- Ud.: Indica la cantidad de elementos necesarios.

- Montaje: Describe con detalle el tipo de elemento a utilizar.
- €/Ud.: Indica el precio de coste por unidad de elemento.
- €: Indica el precio total de los elementos a emplear.
99
6.2.1.5 Elementos de Embalaje.
En esta última tabla se muestran todos los materiales necesarios para realizar el
embalaje del mueble.
IMAGEN 6.24: LISTA DE ELEMENTOS DE EMBALAJE
- Ud.: Indica la cantidad de elementos necesarios.

- Montaje: Describe con detalle el tipo de elemento a utilizar.
- €/Ud.: Indica el precio de coste por unidad de elemento.
- €: Indica el precio total de los elementos a emplear.
100
6.2.2 Listado de Tiempos.
En las siguientes tablas se muestran los tiempos aproximados de todas las operaciones
necesarias para la fabricación del mueble tipo de la familia Sussex descrito en el
apartado anterior.
6.2.2.1 Tiempos de Operaciones.
En la siguiente tabla se lista el tiempo de las operaciones a realizar sobre las piezas para
la fabricación del mueble.
IMAGEN 6.25: LISTA DE TIEMPOS DE LAS OPERACIONES A REALIZAR
- SX201: Indica el código de producto acabado.

- Ud.: Indica la cantidad de piezas sobre las que se va a realizar una operación.
- Pieza: Indica el código de la pieza en cuestión.
- Descripción: Describe con detalle el elemento.
- Operación: Describe la operación a realizar.
- Seg/Ud.: Indica en segundos el tiempo de escandallo a emplear por unidad de
elemento.
- Seg: Indica en segundos el tiempo de escandallo total de los elementos a
procesar.
Todo este listado de tiempos no se estaba utilizando en la planificación del proceso

productivo. Simplemente estaba contemplada como dato informativo en los
escandallos del producto.
Teniendo en cuenta este aspecto se entiende fácilmente que era imposible el hacer una
buena gestión del proceso productivo. Por ello, este es otro de los motivos principales
por los que era obvia la necesidad de implantar un sistema de gestión de la producción
como el sistema MRP I.
101
6.2.2.2 Tiempos Agrupados por Secciones.
Con esta tabla resumen, la empresa disponía de los tiempos empleados en cada sección
de la fábrica y se podía comprobar fácilmente el porcentaje de gasto temporal
dedicado en cada sección a la fabricación de cada mueble, así como el tiempo total de
producción de un artículo.
En estos valores no se tenía en cuenta los tiempos muertos entre operaciones, ni el

rendimiento real de los operarios de las máquinas. Era un tiempo teórico de escandallo.
IMAGEN 6.26: HOJA RESUMEN DE TIEMPOS Y PORCENTAJE POR SECCIONES
- Sección: Indica la sección sobre la que se está expresando el valor del tiempo.
- Segundos: Indica en segundos el tiempo de procesamientos de las piezas.
- Horas: Indica en horas el tiempo de procesamiento de las piezas.
- % del total: Indica el tiempo necesario de cada sección para el procesamiento de
las piezas en tiempo porcentual.
102
6.2.3 Hoja Final del Escandallo (Precios + Tiempos).
En esta hoja se exponían los indicadores principales del proceso productivo del mueble
de la familia Sussex con el que se está realizando la explicación.
En ella se mostraban los costes financieros de la producción del mueble, así como los
tiempos de escandallo. Es en esta hoja donde se intentaba tener en cuenta los tiempos
muertos y rendimientos de los operarios mediante un coeficiente de ajuste. También se
indicaba el precio de coste y el precio de venta final.
IMAGEN 6.27: HOJA FINAL DE ESCANDALLO
- MAT: Indica el precio total de los materiales empleados en la fabricación del

mueble.
- Horas: Indica la cantidad de tiempo en horas de escandallo necesarias.
- Coef: Indica el coeficiente de mayoración de los tiempos de trabajo.
o Cambios de maquinaria.
o Contingencias y rendimiento del trabajador.
o Transportes internos en la fábrica.
- H.T.: Indica el tiempo en horas real de trabajo necesarias para la fabricación del
mueble.
- 12.75 €: Indica el coste unitario de un empleado por hora de trabajo.
- Coste: Indica el precio de fabricación del producto. Agrupa los costes de los
materiales y los costes de mano de obra directa.
- 1.42: Indica el coeficiente de mayoración del Coste. Se emplea este coeficiente
para tener en cuenta los costes indirectos de producción.
- PVF: Indica el precio final de venta a las tiendas distribuidoras. Es el precio del
mueble en el catálogo.
103
Codificación de Productos Previa al MRP.
Se va a explicar cómo era la codificación de las materias primas, de los productos

semielaborados y de los artículos acabados anterior al sistema MRP, era complicada de
entender y existían gran cantidad de errores. Por este motivo, tras la implantación del
sistema MRP se decidirá cambiar el método de codificación.
En cualquier caso se va a proceder a la explicación de la codificación del producto,

empleando para ello el siguiente ejemplo.
IMAGEN 6.28: EJEMPLO DE LA ANTIGUA CODIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS
- Cuan: Indica la cantidad de productos acabados a fabricar.

- Cod_Padre: Indica el código de producto acabado.
- NUM1: Indica la cantidad de componentes acabados necesarios para realizar el
ensamblaje del producto final.
- Estruct_Prod.Cod_Hijo: Indica el código de los componentes acabados del
producto final.
- Artículos.Descripción_Art: Describe los componentes acabados del producto
final.
- NUM2: Indica la cantidad piezas de materias primas necesarias para fabricar los
componentes del artículo.
- Estruct_Prod_1.Cod_Hijo: Indica el código de las materias primas.
- Artículos_1.Descripción_Art: Describe las materias primas.
Uno de los principales errores de la antigua codificación era que los códigos de los
productos acabados no tenían relación con los códigos de las materias primas. Por este
motivo era imposible relacionar un producto acabado con la materia prima de la que
provenía. Así pues, si un producto acabado era defectuoso no se podía eliminar el
paquete de materias primas del que procedía, ni saber si otros productos acabados
podían tener el mismo defecto. Tampoco se podía establecer una relación entre el
departamento de ventas y el de producción, pues cada uno trabajaba con una
codificación diferente.
104
Capítulo 7
Análisis Previo a la Implantación del
MRP
Contenido Página
7.1 Agrupaciones Geográficas. 107
7.2 Agrupaciones Por Familias de Muebles. 113
7.3 Agrupaciones Mensuales. 118
7.4 Índices de Actividad de la Empresa. 120
7.5 Periodos de Fabricación y Periodo de Entrega. 128
7.6 Estudios de Inversiones. 130
Trabajo Fin de Grado Capítulo 7. Análisis Previo a la Implantación del MRP
7 Análisis Previo a la Implantación del MRP.

Se va a realizar un análisis exhaustivo partiendo de la información obtenida de las bases
de datos de la empresa PUNT MOBLES XXI. Con este análisis se pretende aportar una
información útil, visual y práctica partiendo de datos reales que ha ido recopilando la
empresa durante el desarrollo de su actividad. El objetivo es conocer de manera
objetiva el funcionamiento actual y detectar posibles errores, intentando mejorarlos
con la implantación del sistema de gestión.
Agrupaciones Geográficas.
En este apartado del estudio se va a realizar el análisis agrupando los datos por niveles
geográficos, es decir, acumulando todos los indicadores por zonas a nivel internacional,
nacional y regional.
7.1.1 Ventas Totales Por Países.
En el siguiente gráfico se representa, en cantidades absolutas, el importe total de las

ventas del año 2014 clasificadas por países.
Ventas Países
€1.400.000,00 100%
€1.260.000,00 90%
€1.120.000,00 80%
€980.000,00 70%
€840.000,00 60%
€700.000,00 50%
€560.000,00 40%
€420.000,00 30%
€280.000,00 20%
€140.000,00 10%
€- 0%
Ventas Acumulado
GRÁFICO 7.1: IMPORTE NETO DE LAS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES
- Se aprecia como alrededor del 40 % de la fabricación de muebles de esta

empresa tiene como destino territorio nacional, mientras que el otro 60 % se
exporta al extranjero. Centrando el estudio en las exportaciones, se aprecia
como Reino Unido, U.S.A. y Australia son los principales lugares de exportación.
- Observando el eje secundario se puede ver cómo el 90 % de las ventas se

concentran en unos 15 países, aunque el grueso de ventas se concentra en
España, Reino Unido y Estados Unidos.
107
7.1.2 Ventas Por Países Europeos.
A continuación se estudia también el importe neto de las ventas, pero agrupándolos

en países europeos excluyendo a España, ya que es claramente el país de la Unión
Europea donde más mueble se vende y gráficamente no se apreciaría con suficiente
detalle la exportación al resto de países.
Ventas Países Europeos
€450.000,00 100%
€400.000,00 90%
€350.000,00 80%
€300.000,00 70%
60%
€250.000,00
50%
€200.000,00 40%
€150.000,00 30%
€100.000,00 20%
€50.000,00 10%
€- 0%
Ventas Acumulado
GRÁFICO 7.2: IMPORTE NETO DE LAS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES EUROPEOS (EXCLUYENDO ESPAÑA)
- Se aprecia claramente como el país europeo donde más mueble se exporta es

Reino Unido, los siguientes países tienen una tendencia bastante lineal. Aun así,
se pueden agrupar según la clasificación tipo ABC.
o Tipo A: Los cuatro primeros países representan el 18 % del total de países

estudiados y acumulan el 62 % de las ventas. Estos países son Reino
Unido, Bélgica, Francia y Alemania.
o Tipo B: Los cuatro países siguientes, que representan otro 18 % añadido

al anterior y alcanzan un 82 % del importe de las ventas. Son Portugal,
Dinamarca, Suiza y Austria.
o Tipo C: Son el 64 % restante de todos los países estudiados y apenas

supone el 20 % del importe neto de las ventas.
108
7.1.3 Ventas Por Países No Europeos.
A continuación se presentan los resultados obtenidos tras el estudio del importe neto
de las ventas de productos agrupada por países no pertenecientes a la Unión Europea.
Ventas Países No Europeos

€320.000,00 100%
€280.000,00 90%
80%
€240.000,00
70%
€200.000,00 60%
€160.000,00 50%
€120.000,00 40%
30%
€80.000,00
20%
€40.000,00 10%
€- 0%
Ventas Acumulado
GRÁFICO 7.3: IMPORTE NETO DE LAS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES NO EUROPEOS
- Si se agrupa por países no europeos, se aprecia claramente como en unos pocos

países se concentra más del 90 % de las exportaciones. Son estos cinco países:
Estados Unidos, Australia, Singapur, México y Rusia. Este grupo de cinco
representa el 28 % de todos los países no europeos a los que se exporta material
de PUNT MOBLES XXI.
- También aquí podemos realizar una clasificación ABC aun de manera más clara
que en el punto anterior, estableciendo así una distinta prioridad en el
tratamiento de ventas a estos países.
o Tipo A: Grupo en el que se incluyen los tres países con mayor importe
neto de ventas, representan el 17 % de la muestra, pero acumulan más
del 75 % de las ventas. Son estos países Estados Unidos, Australia y
Singapur.
o Tipo B: Agrupa a los cuatro siguiente países, que añadidos al grupo

anterior suman el 40% del total de países y suponen unas ventas
acumuladas porcentuales de más del 90 %. Son los países de México,
Rusia, Canadá y Malasia.
o Tipo C: Donde se incluyen el resto de países, que apenas supone el 9 %

del total de ingreso en exportaciones a países no pertenecientes a
Europa.
109
7.1.3.1 Datos para el Estudio a Nivel de Países.
Se muestran aquí las tablas utilizadas para la elaboración de los gráficos anteriores.
PAÍSES EUROPEOS
COD_PAIS PAIS Ventas % % acumulado
67 REINO UNIDO 434.140,55 € 32% 32%

61 BELGICA 156.732,27 € 11% 43%
65 FRANCIA 139.049,58 € 10% 53%
80 ALEMANIA 117.634,28 € 9% 62%
76 PORTUGAL 67.583,66 € 5% 67%
63 DINAMARCA 66.626,01 € 5% 72%
73 SUIZA 65.634,36 € 5% 77%
60 AUSTRIA 62.727,55 € 5% 81%
68 ITALIA 45.501,15 € 3% 85%
66 PAISES BAJOS 44.218,16 € 3% 88%
75 NORUEGA 39.273,39 € 3% 91%
109 FINLANDIA 38.798,37 € 3% 94%
Otros: 87.021,07 € 6% 100%
TABLA 7.1: DATOS PAÍSES EUROPEOS
PAÍSES NO EUROPEOS
COD_PAIS PAIS Ventas % % acumulado
64 U.S.A. 319.577,44 € 44% 44%

84 AUSTRALIA 163.942,87 € 22% 66%
85 SINGAPORE 90.074,35 € 12% 79%
48 MEXICO 37.750,56 € 5% 84%
89 RUSIA 34.163,45 € 5% 89%
62 CANADA 15.867,32 € 2% 91%
42 MALASIA 14.855,40 € 2% 93%
46 PUERTO RICO 9.330,27 € 1% 94%
83 LIBANO 8.351,00 € 1% 95%
86 TAIWAN R.O.C. 6.777,90 € 1% 96%
430 COREA (REP.) 6.654,00 € 1% 97%
Otros: 21.613,45 € 3% 100%
TABLA 7.2: DATOS PAÍSES NO EUROPEOS
Véase anexo 12.1.1. “Agrupaciones Geográficas” para consultar la tabla de datos

completa.
110
7.1.4 Ventas Por Provincias Españolas.
Ahora se estudian las ventas de PUNT MOBLES XXI dentro del territorio nacional
español. Se toma como dato de estudio el importe neto de las ventas agrupadas por
provincias.
Ventas Por Provincias

100%
€900.000,00
90%
€800.000,00 80%
€700.000,00 70%
€600.000,00 60%
€500.000,00 50%
€400.000,00 40%
€300.000,00 30%
€200.000,00 20%
€100.000,00 10%
€- 0%
Ventas Acumulado
GRÁFICO 7.4: IMPORTE NETO DE LAS VENTAS AGRUPADAS POR PROVINCIAS
- Como resulta obvio y se observa claramente en el gráfico, la provincia de

Valencia es la región donde mayor importe neto se obtiene de las ventas
realizadas. En esta provincia se obtiene el 50 % del importe neto recaudado de
las ventas de muebles que se comercializan en España.
- Las provincias de Barcelona, Madrid y Alicante son las tres que siguen a Valencia
en dicho importe.
- Después de estas cuatro, se encuentra el 94 % del resto de las provincias que,

comparado con las provincias cabeceras en ventas, apenas supone un 20% del
total del importe neto obtenido.
111
7.1.4.1 Datos para el Estudio a Nivel de Provincias.
Se muestran aquí las tablas utilizadas para la elaboración de los gráficos anteriores.
VENTAS POR PROVINCIA

COD_PROVINCIA Provincia Ventas % % Acumulado
46 VALENCIA 921.020,09 € 49% 49%

8 BARCELONA 220.228,20 € 12% 61%
28 MADRID 165.873,50 € 9% 69%
3 ALICANTE 74.959,73 € 4% 73%
20 GIPUZKOA 45.110,05 € 2% 76%
48 BIZKAIA 42.873,08 € 2% 78%
66 EXTRANJERO 31.769,91 € 2% 80%
11 CADIZ 29.279,36 € 2% 81%
31 NAVARRA 29.019,53 € 2% 83%
33 ASTURIAS 27.986,60 € 1% 84%
30 MURCIA 26.268,13 € 1% 86%
4 ALMERIA 25.786,75 € 1% 87%
39 CANTABRIA 18.415,94 € 1% 88%
26 LOGROÑO 17.740,81 € 1% 89%
50 ZARAGOZA 17.728,45 € 1% 90%
12 CASTELLON 17.510,29 € 1% 91%
Otros: 169.194,23 € 9% 100%
TABLA 7.3: DATOS PROVINCIAS
Véase anexo 12.1.1.4. “Ventas Por Provincias Españolas” para consultar la tabla de datos
completa.
112
Agrupaciones Por Familias de Muebles.
Se realiza un análisis de ventas agrupando los productos acabados por familias. Se ha

decidido realizar esta agrupación ya que la filosofía de la empresa impone realizar la
planificación y la gestión por familias enteras y no por muebles concretos. Para la
elaboración de este estudio se toman datos del año 2014.
7.2.1 Estudio Por Unidades Vendidas por la Empresa.
Se estudia en este apartado las ventas de muebles agrupadas por familias y por
cantidad de unidades vendidas, es decir, cuantos muebles de una determinada familia
se han vendido.
A continuación se expone un gráfico en el que se relaciona el porcentaje de familias con

el porcentaje acumulado de unidades vendidas agrupado por familias de muebles.
Distribución de la Cantidad de Unidades Vendidas

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Ventas
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0% 25% 50% 75% 100%
Familias
GRÁFICO 7.5: DISTRIBUCIÓN DE LA CANTIDAD DE UNIDADES VENDIDAS AGRUPADAS POR FAMILIAS
- Como se observa en el gráfico, el 25 % de las familias de muebles, acumulan

aproximadamente el 65 % del total de unidades de muebles vendidos.
- Debido a este motivo se selecciona el 25% de familias como “Tipo A” para realizar
el análisis de Pareto. Este porcentaje representa 14 familias de las 56 existentes.
Esta tendencia de venta mayoritaria de ciertas familias la ha podido observar el autor

del proyecto claramente durante su estancia en la empresa, ya que al realizar trabajos
con el responsable de la recepción de los pedidos, se ha tenido que trabajar con ellos y
en la mayoría se realizaba la misma demanda de ciertos artículos.
113
7.2.1.1 Estudio de Pareto de las Ventas por Cantidad.
Se representa a continuación un gráfico tipo Pareto en el que se muestran las familias

de muebles representadas en el “tipo A”.
Unidades Vendidas Agrupadas por Familias

700 80,00%
600 70,00%
500 60,00%
Unidades
50,00%
400
40,00%
300
30,00%
200 20,00%
100 10,00%
0 0,00%
Familias
GRÁFICO 7.6: DIAGRAMA DE PARETO REALIZADO CON LAS UNIDADES VENDIDAS AGRUPADAS POR FAMILIAS
- Se puede apreciar claramente como ciertas familias que, con sus variantes, son
siempre las más vendidas. Estas familias son:
o Familia Sussex: Es la familia más vendida, además dentro de ella existen

distintas clases de muebles para distintos usos y estos son también los
más vendidos en su tipo.
o Familia Literatura: Sumando todas sus variantes es la segunda familia

más vendida.
o Familia Zócalo: A pesar de tener un único modelo de mueble, es la tercera

familia más vendida.
Este “Tipo A” agrupa aquellas familias sobre las cuales se pretende dirigir el proceso de
innovación y de diseño, ya que actuando sobre unas pocas familias se puede conseguir
un gran desarrollo en I+D+I.
114
7.2.2 Estudio Por Facturación de la Empresa.
Se estudia en este apartado las ventas de muebles agrupadas por familias y por
facturación financiera en la venta de muebles. Asumiendo la facturación económica
como aquellos recursos que ha ganado la empresa PUNT MOBLES XXI al vender ciertos
muebles.
A continuación se expone un gráfico en el que se relaciona el porcentaje de familias con

el porcentaje acumulado de la facturación agrupado por familias de muebles.
Distribución de la Facturación Económica de las Ventas

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Ventas
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0% 25% 50% 75% 100%
Familias
GRÁFICO 7.7: DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN AGRUPADA POR FAMILIAS
- Al igual que en el gráfico por cantidades, se observa que si se tiene en cuenta el

25 % de las familias de muebles, se acumula más del 75 % de la facturación total
de la empresa. Lo que implica que unas pocas familias de muebles acumulan gran
parte del aporte económico adquirido por la empresa.
- Por ello, también se seleccionan el 25% de familias como “tipo A” para realizar
el análisis de Pareto. Este porcentaje representa 14 familias de las 56 existentes.
Esta tendencia de venta ha sido más difícil de observar por el autor del proyecto ya que
los pedidos agrupan muebles de distintas familias y en cantidades diferentes en cada
uno de ellos. Por este motivo este análisis resulta más útil en la toma de decisiones de
planificación. Con este estudio se han podido seleccionar aquellas familias que han
supuesto durante el año 2014 un mayor aporte económico a la empresa y así optar
por gestionarlas en primer lugar con el sistema MRP.
115
7.2.2.1 Estudio de Pareto de las Ventas por Facturación.
Se representa un gráfico tipo Pareto en el que se muestran las familias de muebles

representadas en el “tipo A”.
Facturación Agrupada por Familias

€500.000,00 90,00%
80,00%
Aporte Económico
€400.000,00 70,00%
60,00%
€300.000,00 50,00%
€200.000,00 40,00%
30,00%
€100.000,00 20,00%
10,00%
€- 0,00%
Familias
GRÁFICO 7.8: DIAGRAMA DE PARETO REALIZADO CON LA FACTURACIÓN AGRUPADA POR FAMILIAS
- Dentro de este grupo de 14 familias, se aprecia cómo se puede realizar una

subdivisión en tres grupos:
o Grupo 1: Este grupo está formado por las tres familias que más aportan
económicamente. En este grupo están las familias STOCKHOLM, SUSSEX
y TACTILE. Suman un total de más del 40 % de los ingresos.
o Grupo 2: Formado por las 4 siguientes familias, que añadidas al grupo

anterior suman más del 60 % del total de los ingresos. Se incluyen todas
las variantes de la familia LITERATURA y la MITIS.
o Grupo 3: Agrupa al resto de familias del “tipo A”, añadidas a los anteriores
grupos acumulan casi el 80 % de todo el aporte económico de la empresa.
Este “Tipo A” agrupa aquellas familias que van a ser introducidas en primer lugar al
sistema MRP.
116
7.2.3 Estudio Cruzado de Cantidades y Facturación.
Se realiza a continuación un estudio de “Pareto Cruzado” con los datos e información

obtenida en los estudios de Pareto realizados anteriormente. Para ello se tabulan
aquellas familias que están presenten en los dos “Tipo A”, tanto en el de unidades
vendidas como en el de facturación.
Para la realización de la columna del cruce de criterios de datos se ha decidido priorizar

ambos por igual, es decir, se pondera con un 50 % cada uno de los dos criterios.
En la siguiente tabla se ordenan, según el coeficiente cruzado, las familias de muebles.

Con ello se pretende tener en cuenta tanto las unidades vendidas como la facturación.
FAMILIAS % UNIDADES % FACTURACIÓN COEFICIENTE CRUZADO

SUSSEX 13,60% 12,92% 1,76%
STOCKHOLM 4,12% 19,14% 0,79%
TACTILE 3,08% 8,26% 0,25%
LITERATURA 4,05% 5,42% 0,22%
LITERATURA OPEN 4,29% 4,36% 0,19%
ZOCALO 5,43% 2,37% 0,13%
FLAK 4,15% 2,04% 0,08%
NUCLEO 2,75% 2,61% 0,07%
MAI TAI 2,65% 1,96% 0,05%
TABLA 7.4: FAMILIAS CON MAYOR COEFICIENTE PONDERADO (UNIDADES VENDIDAS Y FACTURACIÓN)
Como se observa en la tabla, se establece un orden entre las distintas familias con
mayor rotación y facturación de ventas. Se concluye que este debe ser el orden de
prioridad a la hora de incluir los datos al sistema MRP.
Existe otro modo de ponderación de criterios que hubiese resultado más práctico y que
permitiese realizar un estudio de optimización del proceso productivo. Para la
elaboración de este método habría sido necesaria la inclusión de los parámetros de
tiempos y costes de fabricación, es decir, ponderar el tiempo que se necesita para la
fabricación de un determinado producto y su relación con su coste. La realización de
este estudio es uno de los objetivos principales de la implantación del MRP.
117
Agrupaciones Mensuales.
En este apartado del estudio se va a realizar el análisis de ciertos indicadores de ventas

y compras agrupándolos por periodos mensuales. Esta agrupación resulta útil para
observar la tendencia temporal de las operaciones de la empresa PUNT MOBLES XXI, y
analizar si existe algún tipo de estacionalidad en el sector.
Los datos de los últimos meses del 2014 están incompletos, se han decidido añadir en
el análisis porque si es esa su tendencia pero no sus valores.
7.3.1 Ventas.
Se va a estudiar la tendencia estacional del importe neto obtenido mediante las ventas
de muebles. El estudio se realiza con los datos obtenidos en la base de datos facilitada
por la empresa durante un periodo de tres años.
En el gráfico se representa el importe obtenido de las ventas agrupado por meses y, a

su vez, por años.
Ventas Agrupadas Por Meses

€250.000,00
€200.000,00
Ventas (€)
€150.000,00
€100.000,00
€50.000,00
€-
2012 2013 2014
GRÁFICO 7.9: IMPORTE NETO DE LAS VENTAS AGRUPADAS POR MESES Y POR AÑOS
- Como se observa en el gráfico, en el primer año de estudio (2012) se aprecia una

cierta linealidad en las ventas, pero a medida que va pasando el tiempo se
hacen cada vez más estacionales. Según la experiencia obtenida por el autor, los
clientes no realizan pedidos durante sus periodos vacacionales. Son
generalmente los periodos laborales cuando se realizan inversiones en
mobiliario. Antes y después del verano especialmente.
- Durante el mes de Agosto se observa un gran valle en las ventas de muebles,

esto se produce debido a que es el periodo de cierre estival de la empresa. En
este mes simplemente se realizan los pedidos que ya se han comenzado a
fabricar, es decir, aquellos que están dentro de la línea de fabricación. No se
reciben pedidos nuevos, y si se reciben, se procesan tras este periodo.
118
7.3.2 Compras.
A continuación se va a realizar el mismo estudio que en el apartado anterior, pero ahora

se analizan las compras realizadas por PUNT MOBLES XXI a los proveedores para poder
llevar a cabo el proceso productivo y así satisfacer la demanda.
Compras Por Meses

€100.000,00
€90.000,00
€80.000,00
€70.000,00
Compras (€)
€60.000,00
€50.000,00
€40.000,00
€30.000,00
€20.000,00
€10.000,00
€-
2012 2013 2014
GRÁFICO 7.10: IMPORTE NETO DE LAS COMPRAS AGRUPADAS POR MESES Y POR AÑOS
- Como se puede deducir, las compras están directamente relacionadas con las
ventas. Pero esto no quiere decir que sus líneas de tendencia sean paralelas. De
hecho, con la diferencia entre esas dos cantidades se puede estimar de forma
aproximada el margen de beneficio y mejora de la empresa.
- A medida que ha ido pasando el tiempo se aprecia como las compras han pasado
de ser altamente lineales a tener una gran estacionalidad. En principio esto no
afecta a la situación de la empresa, pero con la experiencia laboral del autor del
proyecto, se ha llegado a la conclusión de que el departamento de compras elige
esas fechas para realizar pedidos, ya que son las fechas óptimas para obtener
un cierto ahorro en la compra.
- Al igual que en las ventas, durante el mes de Agosto no se realizan pedidos de

compra, y si se realizan, no son servidos hasta Septiembre.
Véase anexo 12.1.3. “Agrupaciones Mensuales” para consultar la tabla de datos

completa.
119
Índices de Actividad de la Empresa.
En este apartado se va a realizar de modo gráfico el seguimiento de la actividad de la

empresa y también una comparativa entre las ventas y las compras de PUNT MOBLES
XXI. Este análisis tiene el objetivo de facilitar el estudio de las tendencias de actividad
durante un periodo adecuado.
7.4.1 Ventas.
En este apartado se va a realizar el estudio de las ventas y de su repercusión sobre la

empresa. Este es el análisis más práctico y útil para la empresa.
7.4.1.1 Relación Ventas – Pedidos.
El siguiente gráfico muestra la relación entre el importe neto total de las ventas anuales
y el número total de pedidos provenientes de las tiendas distribuidoras durante ese
mismo año.
Importe de Ventas - Nº de Pedidos
€1.800.000,00 1200
€1.600.000,00
1000
€1.400.000,00
Nº Pedidos de Venta
€1.200.000,00 800
Importe
€1.000.000,00
600
€800.000,00
€600.000,00 400
€400.000,00
200
€200.000,00
€- 0
2012 2013 2014
Ventas Pedidos
GRÁFICO 7.11: RELACIÓN ENTRE EL IMPORTE NETO DE LAS VENTAS Y LA CANTIDAD DE PEDIDOS DE VENTA
- Se observa la clara tendencia de aumento en el número de pedidos por parte de

los clientes de PUNT MOBLES XXI, así como también el incremento del importe
neto de las ventas. Esta tendencia ha supuesto un gran crecimiento de la
empresa a nivel de gestión, producción y logística. Como se puede apreciar, el
importe neto de ventas se ha triplicado en los últimos tres años.
- Este desarrollo es uno de los principales motivos por el que se necesita la

implantación de un sistema de gestión de la producción como el MRP, ya que
con las herramientas con las que se venía trabajando no es posible realizar una
buena gestión.
120
7.4.1.2 Distribución de Pedidos de los Clientes.
En el siguiente gráfico se representa la distribución de los pedidos de venta de PUNT

MOBLES XXI. Esto son los pedidos realizados por los clientes, es decir, por las tiendas
distribuidoras de muebles y se relaciona con el número total de clientes.
Aunque se dispone de datos de varios años, se ha decidido realizar el estudio del último
año (2014), ya que así solo se tiene en cuenta el periodo más reciente de realización de
pedidos. Con esto se consigue descartar posibles errores al cuantificar pedidos
realizados por clientes en los primeros años de trabajo de la empresa.
Distribución de Pedidos de Clientes Año 2014

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Pedidos
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Clientes
GRÁFICO 7.12: DISTRIBUCIÓN DE LOS PEDIDOS DE VENTA EN RELACIÓN AL NÚMERO DE CLIENTES
- Como se observa en la gran pendiente de la curva al inicio, son unos pocos

clientes los que realizan la mayoría de los pedidos. Si se concentra el estudio en
el 25 % del total de clientes, se aprecia como estos realizan el 80 % de todos los
pedidos. El número total de clientes activos es de 350.
- Por motivos de confidencialidad no se puede facilitar el nombre de los

principales clientes, pero todos tienen las mismas características. Son grandes
tiendas distribuidoras de la región de Valencia. Existen otros muchos clientes
extranjeros que, agrupando su aportación financiera, también suponen una gran
influencia en la cantidad de pedidos realizados a la empresa.
121
7.4.2 Compras.
Ahora se va a realizar a realizar el análisis de las compras. Con este estudio se pretende
analizar cómo es la tendencia del importe neto gastado en compras, la agrupación de
compra por lotes y la relación con los proveedores.
7.4.2.1 Relación Compras – Pedidos.
En este gráfico se estudia la relación entre el importe neto de las compras y el número
total de pedidos de compra realizados por PUNT MOBLES XXI a los distintos
proveedores.
Compras
€600.000,00 1200
€500.000,00 1000
Nº Pedidos de Compra
€400.000,00 800
Importe
€300.000,00 600
€200.000,00 400
€100.000,00 200
€- 0
2012 2013 2014
Compras Pedidos
GRÁFICO 7.13: RELACIÓN ENTRE EL IMPORTE NETO DE LAS COMPRAS Y LA CANTIDAD DE PEDIDOS DE COMPRA
- Según los datos revisados, el gran aumento de la empresa se produjo en el año

2013, ya que aumentaron en gran medida los pedidos tanto de venta como de
compra. El problema no surge cuando aumentamos mucho los pedidos de
compra, ya que se compra tanto como hace falta, si no cuando estos pedidos se
realizan sin hacer ningún tipo de agrupamiento. Este tipo de compra sin lotificar
hace que no se ahorren recursos financieros por hacer compras por lotes.
- Como se observa en la gráfica, en el año 2014, el importe neto de las compras

fue mayor que en otros años, es decir, hubo la necesidad de gastar más recursos
en comprar materias primas para producir los productos demandados, pero el
número de pedidos de compra disminuyó con respecto al 2013, esto quiere
decir que se hicieron agrupes en los pedidos de compra a los proveedores.
- De esta reflexión surge la necesidad de implantar un sistema que gestione y que

haga agrupes en las compras, y a su vez optimice los recursos disponibles por la
empresa para seguir así aumentando los beneficios netos.
122
7.4.2.2 Distribución de Pedidos a Proveedores.
Al igual que en los pedidos de venta, se tienen datos de varios años, aunque se ha
decidido realizar el estudio del último año, ya que así solo se tiene en cuenta el periodo
más reciente de realización de pedidos.
El siguiente gráfico representa la distribución de los pedidos de compra de materias

primas en relación con la cantidad de proveedores a los que son demandados.
Distribución de Pedidos a Proveedores Año 2014

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Pedidos
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0% 25% 50% 75% 100%
Proveedores
GRÁFICO 7.14: DISTRIBUCIÓN DE LOS PEDIDOS DE COMPRA EN RELACIÓN AL NÚMERO DE PROVEEDORES
- La pendiente inicial de la curva indica que la mayoría de los pedidos se realizan

a los mismos proveedores, a los otros proveedores se pide material de manera
ocasional. Esta forma de trabajo que se representa en la gráfica se corresponde
con la que realmente se ha observado durante la estancia en la empresa.
- Son cinco los principales proveedores de PUNT MOBLES XXI, y suponen más del
50% de los pedidos realizados a proveedores.
o “SERRA Tableros”: Proporciona la mayoría de los tableros de madera que

necesita la fábrica para su proceso productivo.
o “Metálicas ZETRA”: Realiza el suministro de los elementos metálicos y de
los herrajes que se incorporarán al producto.
o “ICRO FEPYR”: Aporta todo el material de pintura y pulimento que se
aplicará a la madera o a los elementos metálicos en la zona de pulimento.
o “Cartonajes LACAR”: Abastece de todo el material necesario para realizar
el embalaje de los productos acabados.
o “IBERCANTOS”: Proporciona la cantonera necesaria que utiliza la
chapadora en su proceso de trabajo.
123
En este gráfico se muestra la evolución histórica del importe neto de las compras a los
principales proveedores, y así poder estudiar cómo ha sido su tendencia durante los
tres últimos años.
- Por motivos de confidencialidad no se ha indicado el nombre del proveedor en

la curva a la que pertenece.
Evolución Histórica de los Principales Proveedores

€140.000,00
€120.000,00
€100.000,00
€80.000,00
€60.000,00
€40.000,00
€20.000,00
€-
Compras 2012 Compras 2013 Compras 2014
GRÁFICO 7.15: EVOLUCIÓN DEL IMPORTE NETO DE LAS COMPRAS A LOS PROVEEDORES PRINCIPALES
- Como se observa, la tendencia general de compra a estos proveedores ha sido

en la mayoría de los casos creciente. Esto quiere decir que se han impuesto estos
cinco proveedores como los principales.
- La tendencia de compra a los otros proveedores secundarios se ha mantenido

estable.
124
7.4.3 Relación Ventas – Compras.
Se realiza una comparativa entre el importe neto de las ventas y las compras de la
empresa, para así ver sus tendencias y sus márgenes de mejora.
En el siguiente gráfico se relaciona el importe neto de las ventas con el importe neto de
las compras.
Ventas - Compras
€1.600.000,00
€1.400.000,00
€1.200.000,00
Importe Neto
€1.000.000,00
€800.000,00
€600.000,00
€400.000,00
€200.000,00
€-
2012 2013 2014
Ventas Compras
GRÁFICO 7.16: LÍNEAS DE TENDENCIA DEL IMPORTE NETO DE LAS VENTAS Y EL DE COMPRAS
En la siguiente tabla se muestran los valores exactos con los que se ha realizado el
anterior gráfico. Todos estos valores están tomados de los cálculos realizados a partir de
la base de datos de PUNT MOBLES XXI.
Años
2012 2013 2014
Ventas 673.420,06 € 1.202.725,10 € 1.567.982,90 €
Gastos 102.730,16 € 413.071,33 € 493.739,38 €
TABLA 7.5: DATOS IMPORTE NETO DE COMPRAS Y VENTAS AGRUPADAS POR AÑOS
- Esta comparativa agrupada por años muestra como la tendencia del

importe neto de los pedidos de venta así como el gasto en compras es
creciente.
- El indicativo más práctico es la diferencia entre ambas curvas de tendencia, y se

aprecia cómo se hace mayor cada año, lo que supone un aumento en el
beneficio. Esto es un claro ejemplo de la buena gestión de la empresa con sus
proveedores, ya que ese aumento del beneficio se obtiene principalmente de la
compra agrupada por lotes y en los acuerdos de precios con proveedores.
125
- Con la implantación del sistema MRP se pretende que esa diferencia entre ambas
curvas crezca aun con mayor rapidez.
En el siguiente gráfico se compara la cantidad total de pedidos de los clientes con el
número de clientes activos, es decir, aquellos clientes que han realizado al menos un
pedido durante el periodo establecido.
Relación Pedidos - Clientes Activos

1200 400
350
1000
300
800
250
Nº Clientes
Nº Pedidos
600 200
150
400
100
200
50
0 0
2012 2013 2014
Nº Pedidos Nº Clientes
GRÁFICO 7.17: RELACIÓN DEL NÚMERO DE PEDIDOS CON EL NÚMERO DE CLIENTES ACTIVOS
En la siguiente tabla se muestran los valores exactos con los que se ha realizado el
anterior gráfico. Todos estos valores están tomados de los cálculos realizados a partir de
la base de datos de PUNT MOBLES XXI.
Años
2012 2013 2014
Nº Pedidos 539 935 1097
Nº Clientes 250 376 372
TABLA 7.6: DATOS NÚMERO DE PEDIDOS Y DE CLIENTES ACTIVOS AGRUPADOS POR AÑOS
- Como en otros gráficos, se observa la clara tendencia de crecimiento de la

empresa. En primer lugar, debido a que el número total de pedidos ha ido en
aumento. También se aprecia como el número de clientes en los dos últimos
años prácticamente se ha mantenido estable.
- Esto supone que no se han generado nuevos clientes pero estos han aumentado
sus pedidos, es decir, han crecido sus ventas. Por esta razón se puede establecer
una clara tendencia al hacer más estables y rigurosas las relaciones con los
clientes activos.
126
7.4.3.1 Tendencias Anuales.
Se presenta un gráfico donde se puede observar la tendencia del importe neto de las
ventas a clientes y de las compras a proveedores. El estudio se realiza durante el
periodo de los tres últimos años, tiempo suficiente para que el análisis sea aceptable y
se contrasten las posibles estacionalidades y variantes de años consecutivos.
Los últimos meses del año 2014 se han decidido incluir en el estudio, pero sus datos no
son significativos, ya que en ese momento se estaba comenzando el proceso de
implantación del sistema MRP y ya no se introducía información a la antigua base de
datos.
Compras - Ventas
250,00 € 2012 2013 2014
Importe Neto (Miles de Euros)
200,00 €
150,00 €
100,00 €
50,00 €
0,00 €
Octubre
Octubre
Octubre
Agosto
Agosto
Agosto
Enero
Febrero
Noviembre
Enero
Noviembre
Enero
Marzo
Julio
Mayo
Diciembre
Febrero
Marzo
Julio
Mayo
Diciembre
Febrero
Marzo
Julio
Noviembre
Mayo
Diciembre
Junio
Junio
Abril
Junio
Abril
Abril
Septiembre
Septiembre
Septiembre
Ventas Compras
GRÁFICO 7.18: TENDENCIA HISTÓRICA DEL IMPORTE NETO DE VENTAS Y COMPRAS
- Se observa en el gráfico que ambas tendencias, tanto ventas como compras han
ido en aumento, lo que es un índice claro de la época de crecimiento y expansión
que viene experimentando la empresa.
- La tendencia de ventas está claramente en aumento, se ha triplicado en los

últimos tres años. Esto es realmente un ejemplo del auge de la empresa y de su
desarrollo dentro del sector. La tendencia de compras también ha ido en
aumento, lo que es lógico ya que se ha tenido que fabricar más para poder
satisfacer la demanda.
- Pero el principal indicador es la diferencia entre las líneas de tendencia de

ventas y de compras, se aprecia como cada vez es mayor, es decir, que cada vez
el gasto en compras asignado a un producto para su fabricación es menor. Esto
quiere decir que se están produciendo acuerdos con los proveedores y que se
está realizando una política de gestión de compra por lote. Esta característica
puede llevar a la empresa a una muy buena mejoría, ya que puede bajar el precio
de sus productos sin repercutir en su beneficio y tener una mejor estancia en el
mercado.
127
Periodo de Fabricación y Periodo de Entrega.
Se va a realizar un estudio sobre los tiempos necesarios para la fabricación de un

determinado pedido, así como su periodo de entrega. Para ello se hace una
ponderación entre el precio de venta de un pedido y su tiempo de fabricación y
entrega. Con este cálculo se pueden establecer unos valores y asignarlos a un periodo,
en el caso de este estudio, periodos mensuales. Para este análisis se valoran los plazos
durante un periodo de tres años, y se analiza su tendencia.
7.5.1 Periodos de Fabricación.
En el siguiente gráfico se representan los plazos medios de fabricación, calculadas como

la diferencia entre la fecha en la que se ejecuta la orden de trabajo a la fábrica y la
fecha en la que el producto acabado es embalado.
Plazos Medios De Fabricación

Tendencia Plazos Fabricación
2012 2013 2014
GRÁFICO 7.19: TENDENCIA DEL PLAZO MEDIO PONDERADO DE FABRICACIÓN
- Como se puede apreciar, la línea de tendencia es descendente, lo que quiere

decir que cada vez el periodo de fabricación es más corto. Esto es consecuencia
de varios motivos principales:
o Aumento de Experiencia: El simple hecho del paso del tiempo realizando

la misma tarea, permite realizar esos pasos con mayor eficacia y
eficiencia.
o Mejora en la Agrupación de los Pedidos: Aunque se trabajaba con
herramientas básicas de gestión, la propia experiencia en la ejecución de
las órdenes de trabajo, permite que se puedan agrupar ciertos pedidos
por semejanza productiva.
o Mejora en las Herramientas: La inversión en nueva maquinaria o en
mejora de la que ya existe, permite hacer más eficientes las operaciones
del proceso productivo.
128
7.5.2 Periodos de Entrega.
En este gráfico se representa los plazos medios de entrega, esto se calcula como la
diferencia entre la fecha en la que el cliente hace su pedido y la fecha en la que ese
cliente recibe el paquete de PUNT MOBLES XXI. No incluye el periodo de fabricación.
Se analiza el tiempo en el que el pedido es procesado por la empresa (hasta ejecutar la
orden de fabricación) y el tiempo de envío hacia el cliente.
Plazos Medios De Entrega (Sin Fabricación)
Tendencia Plazos Entrega
2012 2013 2014
GRÁFICO 7.20: TENDENCIA DEL PLAZO MEDIO PONDERADO DE ENTREGA

- Al igual que en el proceso de Fabricación, la tendencia del periodo de
tramitación de los pedidos y de entrega del paquete es descendente. Esto se
debe a varios motivos principales:
o Conocimiento del Método de Trabajo: Cuando se formó la empresa tal y

como ha estado funcionando hasta ahora, se cambió la metodología de
trabajo. Un claro motivo de mejora es el hecho de que el personal técnico
y los operarios de la fábrica se habían adaptado a esta nueva forma de
trabajo.
o Incorporación a la Plantilla de Personal Cualificado: El rápido crecimiento
de la empresa hizo imprescindible la incorporación de personal técnico y
cualificado, lo que permitió realizar una planificación y una organización
del proceso productivo.
o Relaciones con los Proveedores: La continua relación con los mismos
proveedores ha dado como resultado una concentración de los mismos,
resultando así una mejora en las condiciones de suministro. Como
resultado de la experiencia, y de manera intuitiva, se realizaban compras
que superaban las necesidades de un pedido puntual, almacenando una
cierta cantidad de stock.
o Relaciones con los Clientes: Previo a la implantación del sistema MRP, se
había previsto, también de manera intuitiva, una cierta cantidad de
ventas, lo que permitía realizar un pequeño stock de aquellas familias con
mayor rotación.
129
Estudio de Inversiones.
El objetivo de este estudio es facilitar a la empresa la toma de decisiones sobre que

proveedores resultan más adecuados para la compra de materiales para la fabricación
de cada tipo de familia de muebles.
7.6.1 Ventas Por Tipo de Material.
En el siguiente gráfico se muestra el porcentaje de las ventas de productos acabados

según la cantidad de materias primas que se necesitan para su fabricación. Es decir, se
pondera el precio de venta de un producto acabado con la cantidad de materias primas
necesarias para ser producido.
El objetivo de este análisis es averiguar cuál es el porcentaje de gasto de los principales

componentes de los muebles acabados y de esta forma saber cual tiene más peso a la
hora de seleccionar los proveedores.
Ventas Por Tipo de Material Año 2014
9%
Nº Tableros
22% Nº Macizos
Nº Otros
69%
GRÁFICO 7.21: PORCENTAJE DE MATERIAS PRIMAS QUE COMPONEN LOS PRODUCTOS ACABADOS
- Como se observa en el gráfico, el mayor porcentaje ponderado de materias

primas necesarias para la producción de los muebles vendidos corresponde a los
tableros. Esto quiere decir que de todos los productos que son vendidos por
PUNT MOBLES XXI el 69 % está compuesto por tableros, el 22 % está compuesto
por macizos y el 9 % restante está compuesto por otros elementos necesarios
para el proceso productivo.
- Este dato es de mucha ayuda a la hora de elegir entre varios proveedores que
oferten productos de varias clases.
Véase anexo 12.1.4. “Estudios de Inversiones” para consultar la tabla de datos completa.
130
Ejemplo de Selección de Proveedores:
Se tienen tres proveedores que ofrecen tableros, macizos y otro tipo de elementos de
la misma calidad pero con precios distintos. Se considera comprar todos los elementos
al mismo proveedor.
PROVEEDOR / PRODUCTO TABLEROS MACIZOS OTROS

PROVEEDOR A 10 € 5€ 13€
PROVEEDOR B 9€ 7€ 8€
PROVEEDOR C 12€ 2€ 9€
Para poder seleccionar a un proveedor se realiza el cálculo siguiente:
- Proveedor A: 0.69 x 10 + 0.22 x 5 + 0.09 x 13 =9.17€

- Proveedor B: 0.69 x 9 + 0.22 x 7 + 0.09 x 8 =8.47€
- Proveedor C: 0.69 x 12 + 0.22 x 2 + 0.09 x 9 =9.53€
En este ejemplo simple y caso de tener el precio de los productos como criterio único
de selección, se elegiría al proveedor B.
Además del precio como parámetro de decisión, existen otros aspectos igual de
importantes y que se deben tener en cuenta a la hora de seleccionar un proveedor, son
los siguientes:
- Calidad de la Materia Prima: Es un factor importante al seleccionar un proveedor,

ya que una mala calidad de materia prima puede generar problemas en la línea
productiva y una insatisfacción en los clientes propios de la empresa. Pero
tampoco es deseable un exceso de calidad, ya que encarecería demasiado los
artículos ofertados.
- Condiciones y Plazos de Pago: Una buenas condiciones financieras con un

determinado proveedor pueden ser de gran ayuda en cuanto a la gestión
comercial de una empresa.
- Plazos de Entrega: Para poder realizar una buena planificación de la producción,

se deben tener claros los periodos de entrega de las materias primas, ya que
todo el proceso productivo puede arruinarse por falta o exceso de
aprovisionamientos.
- Posible Compra por Lotes: Como se ha definido en la parte teórica de este

proyecto, la compra por lotes consigue abaratar en gran medida los costes de
aprovisionamiento de materias primas. Por este motivo se debe calcular el lote
óptimo de compra que más convenga a la empresa y negociar con el proveedor
la compra de dicho lote.
131
7.6.2 Comparativa de Proveedores.
Se realiza un estudio comparativo entre los dos principales proveedores de tableros

que suministran a PUNT MOBLES XXI. El proveedor “Serra” es el actual, y “Castells” es el
proveedor que se analiza para trabajar con él en un futuro.
El siguiente gráfico muestra los gastos que ha tenido PUNT MOBLES XXI con “Serra”
referidos a tableros durante el año 2014. Se compara con los gastos que se habrían
tenido si esos mismos tableros se hubiesen comprado al otro proveedor. Se realiza el
estudio con las principales familias de muebles, ya que son las que suponen un mayor
gasto.
Costes - Proveedores
€16.000,00
€14.000,00
€12.000,00
Coste de Compra
€10.000,00
€8.000,00
€6.000,00
€4.000,00
€2.000,00
€-
SUSSEX STOCKHOLM LIT LIGHT MITIS BAS-TRA TACTILE
Serra Castells
GRÁFICO 7.22: COMPARATIVA DE COSTES ENTRE DOS PROVEEDORES DE TABLEROS
CASTELLS SERRA
SUSSEX 10.568,55 € 15.596,70 €
STOCKHOLM 10.260,76 € 13.174,80 €
LIT LIGHT 4.076,06 € 5.072,90 €
MITIS 3.617,48 € 4.434,76 €
BAS-TRA 2.383,16 € 513,36 €
TACTILE 1.015,34 € 1.478,61 €
TOTAL: 31.921,33 € 40.271,13 €
DIFERENCIA: 21%
TABLA 7.7: DATOS COMPARATIVOS ENTRE PROVEEDORES
- Como se puede apreciar en la comparativa, por norma general el precio de

“Castells” es más económico, pero su calidad es peor. Además de esto, la
experiencia y relación tenida durante los últimos tres años con el proveedor
“Serra” ha sido buena. Con todo eso y otros indicadores, se ha decidido seguir
trabajando con “Serra” como proveedor oficial de tableros.
132
Capítulo 8
Desarrollo del Proyecto
Contenido Página
8.1 Equipos de Trabajo. 135
8.2 Diagrama de Gantt del Proyecto. 139
Trabajo Fin de Grado Capítulo 8. Desarrollo del Proyecto
8 Desarrollo del Proyecto

En esta sección del proyecto se va a explicar cómo ha sido la organización del proyecto
y la forma en la cual se ha repartido el trabajo. Su principal objetivo es conocer las
relaciones y funciones de los participantes en la elaboración de este documento.
Equipos de Trabajo.
Al iniciar este proyecto de consultoría sobre el análisis y la implantación del sistema de

gestión, se formaron varios equipos de trabajo que se presentan a continuación. Estos
tres equipos han interactuado para llevar a cabo y poner en práctica todos aquellos
aspectos presentes en este documento.
El siguiente diagrama muestra los principales participantes en el desarrollo de este

proyecto, así como sus relaciones profesionales. Aunque el autor del proyecto se
establezca en el equipo de la consultoría externa, ha trabajo con los tres equipos. En la
explicación de los equipos de trabajo se ha expuesto su función en cada uno de ellos.
En el siguiente diagrama se muestran las principales relaciones profesionales ejercidas

durante el desarrollo del proyecto.
Informáticos PUNT MOBLES Consultoría

Externos XXI Externa
• Jose María • Mariano • Oscar
Martínez Soria Loriente
• Pedro • Victoria • Alberto

Montagud Lozano Belmonte
• Cristina • Cristina • Amparo

Olmos Ródenas Broseta
TABLA 8.1: RELACIONES PROFESIONALES ENTRE LOS PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
135
8.1.1 Equipo de la Empresa PUNT MOBLES XXI.
En la empresa no se ha formado un equipo de trabajo formal para este proyecto, sino

que la propia estructura de la empresa es en sí misma un equipo de trabajo. Se
presentan a continuación los participantes implicados en el desarrollo de este proyecto.
- Director General: Mariano Soria.

o Dirección general de la empresa.
o Organización y revisión general del proyecto.
o Presente en las reuniones en las que se toman decisiones estratégicas.
- Directora de Producción: Victoria Lozano.

o Cotutora del proyecto en la empresa.
o Realización de las labores de gestión de la producción.
 Responsable de la gestión de las órdenes de trabajo.
 Responsable técnico de la fábrica.
 Organización general del sistema productivo.
o Realización de reuniones habituales con la consultoría externa.
o Realización de reuniones habituales con el equipo informático externo.
Apoyo técnico de todos los departamentos de la empresa.
- Personal Técnico encargado del Sistema “a3ERP”:

o Cristina Ródenas.
 Responsable de la introducción de los escandallos al sistema.
 Responsable de la importación de los pedidos a “Taller”.
 Responsable de la generación de las órdenes de trabajo.
o Javier Martínez.
 Responsable de la generación de las órdenes de compra.
 Responsable de la introducción de los precios de los productos.
 Responsable de la elaboración de los inventarios.
o Alberto Belmonte.
 Responsable de la documentación y elaboración de los análisis de
requerimientos.
 Redacción y exposición de esos análisis.
 Realización del manual del sistema.
- Operarios de Fábrica.
o Responsables de llevar a cabo el proceso productivo.
136
8.1.2 Equipo Informático Externo.
El equipo de informáticos externo a la empresa se ha encargado de la programación

informática del sistema “a3erp”, además de la adaptación general del programa a las
necesidades de la empresa.
- Jefe de Informáticos: José María Martínez.

o Dirección general y organización del equipo de informáticos.
o Presente en las reuniones donde se toman decisiones estratégicas.
- Informático / Programador de Producción: Pedro Montagud.

o Realización de la programación del sistema.
o Realización de la adaptación del programa a las necesidades de la
empresa.
o Responsable técnico del programa.
o Realiza reuniones habituales con el equipo técnico de la empresa.
- Informático de Apoyo: Cristina Olmos.

o Responsable del seguimiento habitual del programa instalado en la
empresa.
o Responsable de solución de problemas generados del uso del MRP.
- Encargado de Adaptación: Alberto Belmonte.

o Responsable del estudio del funcionamiento del programa y de su
adaptación detallada a las especificaciones técnicas de la empresa.
137
8.1.3 Equipo de Consultoría Externa.
El equipo de la consultoría externa está formado por personal técnico de la Universidad

Politécnica de Valencia, se ha encargado de la realización de los estudios y los análisis
previos a la implantación del sistema MRP. También se ha encargado de su implantación
y de su posterior adaptación a la empresa.
- Consultor Titular: Alberto Belmonte Terrés.

o Autor del proyecto.
o Realiza el trabajo de campo en la empresa.
o Presente en todos los ámbitos relacionados con el proyecto.
- Consultor de Apoyo Técnico: Oscar Loriente Lardiés.

o Cotutor del Proyecto en la Universidad Politécnica de Valencia.
o Encargado de la consultoría técnica.
o Revisión de los aspectos técnicos del proyecto.
- Consultor de apoyo académico: María Amparo Broseta Sancho.

o Cotutora del Proyecto en la Universidad Politécnica de Valencia.
o Encargada del ámbito de la gestión formal.
o Revisión de los aspectos académicos del proyecto.
138
Diagrama de Gantt del Proyecto

Dejar esta hoja I en blanco para insertar el A3 con el diagrama de Gantt general (respetar
la numeración de las páginas).
139
Dejar esta hoja I en blanco para insertar el A3 con el diagrama de Gantt general (respetar
la numeración de las páginas).
140
8.1.1 Fase de Propuesta del Proyecto.
Es la primera fase del proyecto, en esta etapa se realizó la búsqueda de una empresa
cuyas necesidades se pudieran satisfacer con la elaboración de un proyecto durante un
periodo de un año. Esta empresa fue PUNT MOBLES XXI. Una vez se había confirmado
esta empresa como caso de estudio, se realizó un análisis de su proceso productivo y se
le propuso un plan de mejora. Esta propuesta fue confirmada tanto por la empresa como
por la Universidad Politécnica de Valencia.
En la siguiente imagen se muestra el diagrama de Gantt parcial y detallado de esta fase.
IMAGEN 8.1: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “PROPUESTA DEL PROYECTO”
8.1.2 Fase de Formación General.
Esta fase realmente se extiende a lo largo de todo el proyecto. Como ya se explicó en el

capítulo de introducción, este no es un proyecto de la rama ingenieril estudiada por el
alumno realizador del mismo, sino que se asemeja más a la rama de la organización
industrial. Por este motivo ha sido necesaria una etapa de formación general, que ha
posibilitado la elaboración de este documento. Esta etapa agrupa dos aspectos
principales, la búsqueda de esa información y el estudio de la misma.
IMAGEN 8.2: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “FORMACIÓN GENERAL”
141
8.1.3 Fase de Análisis.
En esta fase se estudió con mayor detalle el proceso productivo de la empresa, así como
su metodología de trabajo interna. También se analizó el entorno industrial de la
empresa. El objetivo de este análisis era conocer de manera objetiva como estaba
siendo su funcionamiento real y proponer un sistema de gestión de la producción
adecuado a sus necesidades. El sistema de gestión recomendado para PUNT MOBLES
XXI fue un MRP I, específicamente el paquete informático “a3ERP”. Además se realizó
un estudio económico del sector del mueble agrupado por niveles geográficos a modo
de contextualización de este proyecto.
Al finalizar esta etapa se expuso a la empresa los resultados obtenidos en el análisis.
IMAGEN 8.3: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “ANÁLISIS”
142
8.1.4 Fase de Diseño del MRP.
Durante esta etapa del proyecto, se definió la estrategia de planificación a realizar, tanto
la planificación agregada como la planificación maestra. Además se establecieron los
requerimientos fundamentales con los que debía contar el sistema de gestión. Estos
requerimientos se focalizaron en definir los campos activos necesarios para llevar a cabo
un correcto proceso de gestión. También se definieron las relaciones entre los
departamentos para optimizar el uso del sistema. Una vez se concretaron todas estas
especificaciones, se expusieron al equipo informático externo.
IMAGEN 8.4: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “DISEÑO DEL MRP”
8.1.5 Fase de Programación del MRP.
Cuando ya estaban claramente definidos los requerimientos del nuevo software, el

equipo informático externo se encargó de plasmar todas estas necesidades en un
paquete informático adaptable a la empresa. De estas tareas se encargó básicamente el
equipo de informáticos externos a la empresa que diseñaron todos los módulos del
programa además de crear un sistema virtual de pruebas.
IMAGEN 8.5: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “PROGRAMACIÓN DEL MRP”
143
8.1.6 Fase de Implantación del MRP.
Durante esta fase del proyecto se tomó el primer contacto real con el sistema MRP, se
elaboraron los manuales del “a3ERP” y se formó al personal técnico y al personal de
fábrica. También se empezó a introducir los primeros datos al sistema para verificar su
correcto funcionamiento.
IMAGEN 8.6: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “IMPLANTACIÓN DEL MRP”
8.1.7 Fase de Trabajo con el MRP.
Una vez el paquete informático había sido validado y se había revisado su

funcionamiento, se comenzó a utilizar para generar las primeras órdenes de compra y
de trabajo. Además se siguen introduciendo datos al sistema. A fecha de entrega de este
documento se está llevando a cabo esta fase. El proceso de adaptación total está
establecido entorno a los nueve meses.
IMAGEN 8.7: GANTT DETALLADO DE LA FASE DE “TRABAJO CON EL MRP”
NOTA:
Por motivos temporales, el proyecto ha sido presentado en el mes de junio de 2015,
aunque se siguen llevando a cabo tareas relativas al mismo.
144
Capítulo 9
Situación Actual de PUNT MOBLES
XXI
Contenido Página
9.1 Cambios en la Organización. 147
9.2 Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI. 148
9.3 Nueva Codificación de los Artículos. 155
Trabajo Fin de Grado Capítulo 9. Situación Actual de PUNT MOBLES XXI
9 Situación Actual de Punt Mobles XXI.

Actualmente la empresa PUNT MOBLES XXI se encuentra en proceso de implantación
del sistema MRP, todavía se está llevando a cabo la adaptación y el cambio a la nueva
forma de trabajo. Por este motivo, el sistema de gestión aún no está siendo explotado
con todo su potencial, aun así ya empiezan a verse sus resultados.
Cambios en la Organización.
La empresa sigue estando ubicada en el mismo lugar, y su disposición dentro de la nave

industrial es la misma, aunque se han realizado varios cambios en la organización y la
gestión interna de la empresa. Logísticamente ha sido desagrupada en dos partes:
- PUNT: Esta sección de la empresa agrupa la oficina técnica y todos los despachos
de dirección.
- TALLER: Esta sección es integrada por la fábrica y los almacenes.
Esta división solo afecta internamente a la empresa, y se ha organizado así para facilitar
el flujo de la información de una parte de la empresa a la otra cuando se esté utilizando
el sistema MRP. Para agentes externos la empresa sigue siendo la misma que antes
PUNT MOBLES XXI.
En el instante de la elaboración de este apartado del proyecto se está llevando a cabo el

proceso de implantación del sistema MRP. A fecha de 23 de Abril de 2015, se buscan
los siguientes objetivos:
PERIODO / METODOLOGÍA BASES DE DATOS SISTEMA MRP
4 SEMANAS VISTA 50 % 50 %
6 SEMANAS VISTA 30 % 70 %
10 SEMANAS VISTA 5% 95%
La inclusión de los nuevos parámetros al sistema se va realizando a medida que se van

recibiendo pedidos, es decir, los productos que deben ser fabricados son los que se
introducen al sistema y, a partir de ese momento, ya son procesados por este.
147
Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI.
Se desarrolla en este apartado la descripción de la nueva forma de trabajo y como se

está realizando su implantación en la empresa. En esta explicación se va a realizar una
separación de concepto entre la oficina técnica (PUNT) y la zona de fabricación (Taller).
Realmente todavía no se están produciendo todos los cambios planificados para el

nuevo funcionamiento de la empresa, por ello se va a describir la forma actual de
trabajo, y en siguientes apartados se expondrán las acciones planificadas que se
pretenden implantar.
9.2.1 Organigrama Interno.
Se expone el organigrama funcional de PUNT MOBLES XXI. En él se muestran todos los

departamentos de la empresa. Es el mismo organigrama existente previo a la
implantación del MRP, la única novedad es la división organizativa de los ámbitos
logísticos.
PUNT
Taller
IMAGEN 9.1: ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA. SE MUESTRA LA SEPARACIÓN LOGÍSTICA
Por motivos de confidencialidad no se ha adjuntado el organigrama personal de la

empresa. La diferencia con el organigrama funcional reside en que algunas personas
están encargadas de varias funciones.
148
9.2.2 Nuevo Flujo de Información.
Se va a explicar cómo es el nuevo flujo de la información una vez está siendo

implantando el sistema MRP.
9.2.2.1 Recepción y Organización de los Pedidos.
La empresa continua con su política de no tener clientes personales, sino que siguen
siendo las tiendas distribuidoras las que realizan los pedidos a la empresa PUNT
MOBLES XXI. Los pedidos son recibidos por el departamento comercial de PUNT, que
los agrupa por periodos mensuales según su fecha de entrada. Tras la realización de esta
agrupación, son importados por el departamento técnico de Taller, donde se revisa que
los artículos estén escandallados y son introducidos al sistema.
IMAGEN 9.2: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA DE “IMPORTAR PEDIDOS”
El departamento comercial de PUNT gestiona los pedidos con el código del producto
acabado, es decir, el código que tiene un artículo del catálogo al ser puesto a la venta.
Cuando se importan a Taller, su código cambia automáticamente al formato con el que
trabaja la fábrica. El siguiente paso es realizar una ordenación por remesas de todos los
pedidos que se han añadido al sistema MRP.
La siguiente imagen se muestra un ejemplo de la generación de una orden de

producción organizada por remesas para un pedido seleccionado.
IMAGEN 9.3: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA DE “GENERACIÓN DE
REMESAS”
149
Si todo el proceso es correcto y no existe ningún error, se mostrará la siguiente pantalla

que expone un resumen de listado de piezas necesarias para satisfacer los pedidos
seleccionados, pero sin indicar las cantidades.
IMAGEN 9.4: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA VENTANA DE VERIFICACIÓN DE LA
GENERACIÓN DE UNA REMESA
Los posibles errores que pueden surgir en este momento son sencillos de resolver. El
principal problema es que no se encuentren escandallados los productos demandados.
Véase el capítulo de “Manual del Programa de Gestión” para resolver este problema.
150
9.2.2.2 Stocks y Gestión de Almacén.
Como se ha explicado en el capítulo de teoría, la propia lógica de funcionamiento de un

sistema MRP hace imprescindible un control y una gestión de los productos disponibles
en el almacén. Esto supone la realización de un seguimiento periódico del inventario.
Por esta razón, en la empresa PUNT MOBLES XXI se realiza mensualmente una revisión
de los artículos de stock que se encuentran en el almacén, y se compara con los artículos
de stock que hay introducidos en el sistema. De esta forma se corrigen los errores entre
el stock real y el stock con el que el sistema MRP realiza los cálculos.
Actualmente, durante el proceso de fabricación, el control del stock y de las piezas

utilizadas en el proceso productivo se realiza manualmente cuando un elemento pasa
de una sección a la siguiente, es decir, cuando un elemento llega a una sección se
descuentan del stock las piezas necesarias para haber fabricado dicho elemento hasta
ese instante. La forma planificada de llevar este control es mediante unas pegatinas
adhesivas con los códigos de barras de las piezas y, mediante una pistola lectora de
estos códigos, sean descontados del stock en el momento en que son retirados del
almacén. Además de este control informatizado se va a seguir realizando el control
visual del stock mínimo mediante las etiquetas de “Stock Mínimo”.
9.2.2.3 Ejecución de las Órdenes de Compra.
Una vez se han introducido las remesas de pedidos, el sistema MRP calcula los
requerimientos de materiales y genera una lista con estos datos. Esta lista es enviada al
departamento de compras de PUNT, donde se dispone de otra lista con los materiales
que están disponibles en el inventario. Comparando ambas listas, en dicho
departamento pueden elegir si comprar productos nuevos o utilizar los que se
encuentran en los almacenes.
Esta elección se realiza en base a tres aspectos decisivos:
- Opción de Compra: El personal técnico del departamento de compras tiene

relación directa con los proveedores. Conocen los lotes de compra óptima y
mínima y los mejores momentos para realizar un pedido. Por ello, es el personal
indicado para decidir si realizar una compra o no.
- Materiales en Stock: La decisión depende principalmente de los niveles de

inventario existente y de los niveles de stock de seguridad que se pretendan
mantener.
- Espacio en el Almacén: Dependiendo del espacio disponible en el almacén se

podrá decidir si realizar nuevas compras o no.
151
La siguiente imagen muestra la hoja de un pedido a un proveedor que genera el sistema

MRP. Estas hojas son enviadas por correo a los proveedores para que sirvan el material
demandado.
IMAGEN 9.5: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA HOJA DE PEDIDO DE MATERIAS
PRIMAS A UN PROVEEDOR
En un caso real, se pretende que el departamento de compras disponga de la

información completa y necesaria del mercado de los proveedores, con ello deberá
realizar todas las tareas administrativas que implican la realización, el seguimiento y la
recepción de un pedido.
9.2.2.4 Ejecución de Órdenes de Trabajo.
Una vez se dispone de las materias primas en el almacén, el siguiente paso es la

ejecución de las órdenes de trabajo. Para ello se han de seleccionar en el programa
aquellos pedidos que ya han sido confirmados por el departamento comercial, para su
posterior ejecución en la fábrica.
IMAGEN 9.6: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA DE “GENERAR UNA ORDEN
DE TRABAJO”
152
9.2.2.5 Gestión de Órdenes de Trabajo.
Una vez que las órdenes de trabajo han sido generadas, deben ser gestionadas para que
lleguen a los puestos de trabajo. Para ello se seleccionan las órdenes de una sección de
la fábrica en concreto y se imprimen para ser repartidas por los puestos de trabajo de
la fábrica. En este momento del proceso de implantación del MRP, estas órdenes son
entregadas en mano a los operarios, la planificación a futuro es que se disponga de un
ordenador en cada puesto de trabajo y se envíen vía informática.
En la nueva forma de realización de los escandallos se indica la operación que se ha de
realizar sobre cada pieza, por ello se pueden organizar las órdenes de trabajo por
secciones. Según su codificación, se conoce en que sección debe estar cada pieza
durante el proceso productivo. Por ello se puede hacer este tipo de clasificación.
En la parte superior izquierda de la imagen se indica el lugar donde se selecciona la

sección de la fábrica sobre la cual se quiere generar la orden de trabajo.
IMAGEN 9.7: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA VENTANA DONDE SE SELECCIONA LA
SECCIÓN DE LA FÁBRICA SOBRE LA QUE SE PRETENDE GENERAR LA ORDEN DE FABRICACIÓN
La siguiente imagen muestra la información que se hace llegar a los operarios de la

fábrica cuando la orden de trabajo ha sido generada por el sistema MRP. En ella se indica
el código de las piezas necesarias para fabricar los pedidos de una cierta remesa, una
breve descripción de ellas y, ahora sí, la cantidad de piezas totales a fabricar.
IMAGEN 9.8: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA HOJA A IMPRIMIR DE UNA ORDEN DE
TRABAJO
153
9.2.2.6 Documentación Interna.
La función de la documentación interna es la de realizar un control sobre las

operaciones que se están llevando a cabo en la fábrica.
En este periodo de la implantación del MRP están tomando una gran importancia, ya
que con ellas se está realizando el control de piezas en el inventario. Como se ha
explicado anteriormente, el control del consumo de las piezas en el almacén se realiza
manualmente cuando una pieza llega a una determinada sección, y esta es la manera de
controlar el paso de los elementos por las distintas secciones. Por el momento se siguen
utilizando las mismas “hojas de control” que se han venido utilizando habitualmente.
El objetivo a futuro es que en cada puesto de trabajo haya un ordenador y realizar este
tipo de control de una manera informatizada.
9.2.2.7 Envío de Productos Acabados.
Una vez los muebles han sido fabricados, montados y embalados, se disponen en el
almacén de productos acabados a la espera de ser enviados. En ese momento se
generan los albaranes de envío. Dependiendo del tipo de albarán que se desea generar
se selecciona el código de proveedor o cliente. Después se introduce el número de
pedido y se sirve el albarán. Este albarán se adjuntará al embalaje del mueble enviado.
IMAGEN 9.9: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA GENERACIÓN DE UN ALBARÁN DE
ENVÍO
154
9.2.3 Flujo de Materias Primas.
Como ya se indicó en el apartado “Flujo Inicial de Materias Primas”, en el que se

explicaba la distribución de la fábrica dentro de la nave industrial, el Layout y el flujo de
materias primas van a seguir siendo los mismos. La inclusión del nuevo sistema de
gestión no va a alterar la disposición interna de la oficina técnica ni de la zona de
fabricación.
Nueva Codificación de los Artículos.
Debido a la gran cantidad de errores, piezas defectuosas y a la perdida de información

durante el proceso productivo, se ha optado por cambiar la codificación de los
elementos semielaborados y a los productos acabados.
- Productos Acabados: Su codificación está formado por ocho dígitos, los seis
primeros indican el código del mueble y los dos últimos indican el acabado con
el que se pulimentará. Con esta codificación es con la que trabaja el
departamento comercial.
o Ejemplo: LOM 250 EJ. Módulo de almacenaje con ruedas de la familia
Literatura Open.
- Elementos o Piezas Semielaboradas: Con esta codificación se distinguen las tres

secciones de la fábrica, es decir, en cada sección en la que se encuentra la pieza
tiene un código diferente. Por ello se puede clasificar las órdenes de trabajo por
secciones.
o Sección de Montaje y Embalaje: Formado por nueve dígitos. Los tres

primeros indican el artículo genérico y su acabado. Los dos siguientes
indican el mueble. Y los cuatro últimos indican la pieza. Con la agrupación
de varias piezas se conforma un mueble.
 Ejemplo: XE0 LO 0011.Genérico de la tapa móvil en roble teñido.
o Sección de Pulimento: Formado por ocho dígitos. Los dos primeros

indican el tipo de material con el que está fabricada la pieza. Los dos
siguientes indican el mueble. Y los cuatro últimos indican la pieza.
 Ejemplo: 11 LO 0011. Tapa móvil de roble de DM.
o Sección de Mecanizado: Formado por diez dígitos. Los dos primeros

indican el tipo de material con el que está fabricada la pieza. Los dos
siguientes indican el mueble. Los cuatro últimos indican la pieza. Los dos
últimos dígitos son las letras “MP”, indicando que son materias primas.
 Ejemplo: 11 LO 0011 MP. Tablero de Roble de DM.
- Herrajes: Formado por los dígitos del código de la pieza sobre los que se van a
montar los herrajes. Se añade una “H” al inicio del código de la pieza para indicar
que son los herrajes.
o Ejemplo: H_LO0011. Herrajes de la Pieza 0011.
155
- Componentes: Formado por cinco dígitos numéricos que indican el tipo de

componente incluido en el artículo.
o Ejemplo: 98883. Tornillo de Rosca Cincado.
- Macizos: Su codificación es igual a la de una materia prima. Pero que no pasa por
el proceso de mecanizado, si no que directamente pasa a la sección de
pulimentado.
o Ejemplo: FK0380MP. Pata FLAK Maciza.
9.3.1 Nueva Estructura de Escandallo.
Con este ejemplo se pretende exponer un caso real de un escandallo introducido al

sistema “a3ERP”. En él se muestra la nueva codificación de los productos y la forma en
la que se indican las operaciones a realizar sobre las piezas durante las fases del proceso
productivo.
En la siguiente imagen se observa la diferencia de codificación del producto acabado

que es manejado por el departamento comercial y la codificación usada por la oficina
técnica y la fábrica. Al ser desglosado se aprecia el cambio de codificación, eliminando
así el problema existente con la antigua codificación, en la que el código de un producto
acabado no tenía relación con las materias primas de las que provenía.
- MÓDULO CARRO MOVIL LITERATURA OPEN 2240
IMAGEN 9.10: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA UN DETALLE DEL ESCANDALLO DE UN
PRODUCTO
156
Ejemplo de la Codificación:
- Artículo acabado: Código de Producto Acabado utilizado por el departamento

comercial.
o Código: LOM250EJ (Carro Móvil Literatura Open).
- Fase de Montaje: Las piezas llegan a esta sección Semielaboradas y

Pulimentadas.
o Código Genérico: XE0 LO 0011 (Tapa móvil Roble teñido).
Este código genérico será sustituido en cada caso por el código específico que cumpla
las especificaciones del cliente. Véase anexo 11.2.1. “Codificación de los Artículos” para
consultar la codificación completa de los tres primeros dígitos, donde se indica el tipo
de acabado con el que se pulimentará la pieza.
- Fase de Pulimentado: La pieza llega a esta sección Mecanizada.

o Código: 11 LO 0011 (Tapa móvil Roble DM).
El código “11” indica que la pieza es de Roble y el tablero de DM.
- Fase de Mecanizado: La pieza llega a esta sección como Materia Prima.

o Código: 11 LO 0011 MP (Tablero de Roble DM).
o Código: 99337 (Chapa Roble)
A las medidas introducidas de los tableros se le resta 0.5 mm de espesor por cada canto
o testa que se hayan de chapar. Se ha diseñado esa medida para tener en cuenta el
aumento de espesor al añadir la chapa al tablero. A los artículos que provienen de
proveedor se le añade la terminación “MP” al final del código. Y se marcan como “es
final” en el sistema “a3ERP”, ya que aún no han sido manufacturadas por la empresa.
- Herrajes: Herrajes necesarios para la fabricación del mueble.

o Código: H_LO0011
- Componentes: Componentes necesarios para la fabricación del mueble.

o Código: 98883 (Tornillo Roscado).
En esta imagen se muestra como para un mismo producto genérico se han establecido
dos acabados distintos para dos pedidos diferentes.
ACABADO PARTES
CODIGO
FAMILIA PARTE GENERICO
RAIZ ESTRUCT SOBRE ZOCALO PUERTA OTROS
(MAV101A0)
TACTILE TAC TODO A0 111 651
TACTILE TAC TODO A0 112 652
157
Capítulo 10
Manual del Programa de Gestión
“a3ERP”
Contenido Página
10.1 Módulo de Producción. 162
10.2 Módulo de Compras. 175
Trabajo Fin de Grado Capítulo 10. Manual del Programa de Gestión “a3ERP”
10 Manual del Programa de Gestión “a3ERP”

En este apartado se va a exponer una breve explicación del sistema MRP elegido para la
empresa PUNT MOBLES XXI.
Con este manual se pretende que el lector entienda las utilidades de este programa. Su
objetivo prioritario es facilitar la utilización del nuevo sistema al usuario, es decir,
ayudar a los empleados de la empresa a manejar este programa. Con las capturas de
pantalla introducidas en este manual no se consigue apreciar con todo detalle los
campos a rellenar, simplemente se explican aquellos campos que su uso no es trivial.
Es un manual pensado para el uso interactivo con el programa, no para su estudio. Se
elabora con un lenguaje coloquial y sencillo, para que sea entendido por cualquier
empleado de la empresa. No pretende ser un manual oficial, sino una herramienta de
uso habitual.
Previamente a la elaboración de este manual se ha realizado un profundo estudio y

análisis del programa por parte de su autor.
IMAGEN 10.1: IMAGEN CORPORATIVA DEL SOFTWARE “A3ERP”
161
Módulo de Producción.
Con el módulo de producción se gestiona toda la información y todos los datos

referidos a “Taller”, así como las relaciones entre los departamentos técnicos de
“PUNT. Se organiza desde este módulo toda la parte de gestión técnica del
funcionamiento de la empresa.
10.1.1 Menú de Ficheros Favoritos.
El menú de ficheros favoritos se emplea para tener un acceso rápido y sencillo a las
aplicaciones más empleados por los usuarios. Se encuentra en la parte superior
izquierda de la página principal del programa, en su módulo de producción.
En la siguiente imagen se muestra el menú de ficheros favoritos.
IMAGEN 10.2: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL MENÚ DE FICHEROS FAVORITOS DEL
MÓDULO DE PRODUCCIÓN
Las pestañas que se encuentran en el menú de favoritos por defecto son:
- Clientes: Se accede a ella para realizar operaciones sobre los clientes.

- Proveedores: Se accede a ella para realizar operaciones sobre los proveedores.
- Artículos: Se accede a ella para realizar operaciones sobre los artículos.
En el siguiente apartado se explica con más detalle cada uno de los menús.
162
10.1.1.1 Maestro de Clientes.
En la pestaña de Clientes se introducen todos los datos necesarios para tener una
correcta relación y gestión de los clientes.
La información introducida aquí debe ser general, ya que normalmente se utilizarán

estos datos para referirse a un cliente. Aunque en el momento de realizar facturas o
albaranes con él, se podrá modificar la información puntualmente.
La ruta de acceso a este menú es la siguiente:
- Ficheros  Mis favoritos  Clientes

O
- Ficheros  General  Clientes
IMAGEN 10.3: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA PESTAÑA CLIENTES
163
10.1.1.2 Introducción de un Nuevo Cliente.
Se va a explicar cómo introducir un nuevo cliente al sistema.
Se accede al menú de Clientes y se selecciona la opción Nuevo.
IMAGEN 10.4: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA GENERACIÓN DE UN
NUEVO CLIENTE
Al seleccionar Nuevo, aparece la siguiente tabla donde se deberán introducir los datos
del nuevo cliente en las distintas pestañas disponibles.
- Pestaña General: Se introducirán los datos generales del cliente.

o Ruta: Indica la ruta comercial a la que pertenece el cliente.
o Zona: Indica la zona de distribución a la que pertenece el cliente.
IMAGEN 10.5: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “GENERAL” DE
INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO CLIENTE
164
- Pestaña Fiscal/Representante: Se introducirán los datos fiscales del cliente.

o Aquí se rellenarán los datos necesarios del cliente para cumplimentar la
documentación oficial.
IMAGEN 10.6: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “FISCAL” DE
- Pestaña Condiciones: Se introducirán los datos de las condiciones especiales de

los datos fiscales y de pago del cliente.
IMAGEN 10.7: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “CONDICIONES” DE
165
- Pestaña Otros: Se introducirán los datos generales de documentación e

información adicional del cliente.
IMAGEN 10.8: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “OTROS” DE
166
10.1.1.3 Maestro de Proveedores.
En la pestaña de Proveedores se introducen todos los datos necesarios para tener una
correcta relación y gestión de los proveedores.

estos datos para referirse a un proveedor. Aunque en el momento de realizar facturas o
albaranes con él, se podrá modificar la información puntualmente.
La ruta de acceso a este menú es el siguiente:
- Ficheros  Mis favoritos  Proveedores

O
- Ficheros  General  Proveedores
IMAGEN 10.9: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA PESTAÑA
PROVEEDORES
167
10.1.1.4 Introducción de un Nuevo Proveedor.
Se va a explicar cómo introducir un nuevo proveedor al sistema.
Se accede al menú de Proveedores y se selecciona la opción Nuevo.
IMAGEN 10.10: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA GENERACIÓN DE
UN NUEVO PROVEEDOR
del nuevo proveedor en las distintas pestañas disponibles.
- Pestaña General: Se introducirán los datos generales del proveedor.

o Ruta: Indica la ruta comercial a la que pertenece el proveedor.
o Zona: Indica la zona de distribución a la que pertenece el proveedor.
IMAGEN 10.11: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “GENERAL” DE
INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PROVEEDOR
168
Pestaña Fiscal/Representante: Se introducirán los datos fiscales del proveedor.

o Aquí se rellenarán los datos necesarios del proveedor para cumplimentar
la documentación oficial.
IMAGEN 10.12: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “FISCAL” DE
- Pestaña Condiciones: Se introducirán los datos de condiciones especiales de

datos fiscales y de pago al proveedor.
IMAGEN 10.13: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “CONDICIONES” DE
169
- Pestaña Otros: Se introducirán los datos de generales de documentación e

información adicional del proveedor.
IMAGEN 10.14: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “OTROS” DE
- Pestaña Intrastat: En esta pestaña se introducirá toda información referente a

los proveedores parar generar el modelo Intrastat.
IMAGEN 10.15: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA “INTRASTAT” DE
170
10.1.1.5 Maestro de Artículos.
En la pestaña de Artículos se introducen todos los datos necesarios generar los artículos
y elementos con los que trabajará la Taller.

dichos datos para referirse a un artículo. Aunque en el momento de realizar las órdenes
de trabajo, se ajustará la información a las especificaciones de los clientes.
La ruta de acceso a este menú es el siguiente:
- Ficheros  Mis favoritos  Artículos

O
- Ficheros  General  Artículos
IMAGEN 10.16: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA ACCESO A LA PESTAÑA ARTÍCULOS
171
10.1.2 Introducción de un Nuevo Artículo.
Se expone en este apartado la forma de añadir un nuevo artículo al sistema, para una
explicación más sencilla y visual se apoya la redacción teórica con un ejemplo.
10.1.2.1 Acceso a la Pestaña de Artículos.
Para poder dar de alta un nuevo artículo es necesario entrar en la pestaña “Artículos”,
dentro del menú de ficheros favoritos. Es importante tener claro que un artículo está
formado por distintos elementos, y que sobre cada uno de ellos se ha de realizar una
operación distinta.
En la siguiente imagen se muestra con detalle la ubicación de esta pestaña en la pantalla

principal del programa.
IMAGEN 10.17: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA PESTAÑA DE
GENERACIÓN DE UN NUEVO ARTÍCULO
del nuevo artículo en las distintas pestañas disponibles.
Pestaña Estructura: Se introducirán los datos técnicos del artículo.
o Dentro de esta pestaña se encuentra el botón Estructura, en esta sección

se introducirán los escandallos y las fases de producción de cada uno de
los elementos. Se le asigna un código y una descripción.
IMAGEN 10.18: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA PESTAÑA DE
ESTRUCTURA (ESCANDALLO) DE LA GENERACIÓN DE UN NUEVO ARTÍCULO
172
10.1.2.2 Generación de una Fase.
El siguiente paso en la introducción de un artículo nuevo es la creación de una fase de

trabajo. Las distintas fases indican la sección a la que pertenece un determinado
elemento, que tipo de proceso se ha de realizar sobre él y de qué tipo de materia primas
se trata. El proceso de creación de fases y artículos puede ser en ambos sentidos, es
decir, se puede crear primero una fase y luego un artículo o viceversa
La siguiente imagen muestra cómo se realiza el proceso de generación de una nueva

fase sobre un artículo.
IMAGEN 10.19: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA GENERACIÓN DE
UNA NUEVA FASE EN LA GENERACIÓN DE UN NUEVO ARTÍCULO
Al seleccionar la opción de “Nueva Fase”, se muestra la siguiente lista de fases

disponibles.
IMAGEN 10.20: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRAN LAS FASES DISPONIBLES EN LA
GENERACIÓN DE UN NUEVO ARTÍCULO
173
10.1.2.3 Generación de un Artículo.
Para generar un nuevo artículo se ha de seleccionar la opción “Nuevo Componente”,

este nuevo componente se insertará dentro de la fase seleccionada.
IMAGEN 10.21: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA OPCIÓN DE GENERACIÓN DE UN
NUEVO COMPONENTE
Una vez seleccionada la opción de “Nuevo Componente”, aparecerá la siguiente

ventana en la que se indicaran los datos técnicos principales del elemento.
IMAGEN 10.22: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRAN LOS DATOS PRINCIPALES DE UN
ELEMENTO EN LA GENERACIÓN DE UN NUEVO ARTÍCULO
- Almacén: En este campo se establecerá el almacén al que se asigna ese elemento

una vez haya acabado la operación a realizar sobre él.
- Unidades: Cantidad de material necesario para la elaboración del mueble.
- Coste / Unidad: Coste genérico de una unidad de material.
174
Módulo de Compras.
Con el módulo de compras se gestiona la información y todos los datos referidos a la

gestión de las compras de materias primas. Se procesa desde aquí toda la parte del
departamento comercial de la empresa.
10.2.1 Menú de Ficheros Favoritos.
El menú de ficheros favoritos se emplea para tener un acceso rápido y sencillo a las
aplicaciones más empleados por los usuarios. Se encuentra en la parte superior
izquierda de la página principal del programa.
En la siguiente imagen se muestra este menú.
IMAGEN 10.23: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL MENÚ DE FICHEROS FAVORITOS
DEL MÓDULO DE COMPRAS
Las pestañas que se encuentran en el menú de favoritos por defecto son:
- Pedidos de Compra: Se accede a ella para realizar las compras de las materias
primas necesarias para llevar a cabo el proceso productivo.
- Albaranes de Compra: Se accede a ella para generar los albaranes de compra.
- Facturas de Compra: Se accede a ella para visualizar las facturas de compra.
175
10.2.2 Realización de un Pedido de Compra.
Se explica en este apartado la forma de realizar un pedido en firme de compra a un

proveedor, para una explicación más sencilla y visual se apoya la redacción con un
ejemplo.
10.2.2.1 Acceso a la Pestaña de Pedidos.
Para poder realizar un pedido es necesario entrar en la pestaña “Pedidos de Compra”,

dentro del menú ficheros favoritos.
En la siguiente imagen se muestra con detalle donde se encuentra el enlace en la

pantalla principal del programa.
IMAGEN 10.24: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA ACCESO A LA PESTAÑA PEDIDOS DE
COMPRA
Una vez dentro de esta pestaña ya se puede realizar el proceso completo de ejecución
de un pedido en firme de materias primas.
Se explica a continuación el proceso real y completo de la elaboración en firme de un

pedido de compra.
176
10.2.2.2 Búsqueda de Proveedores.
Una vez se ha seleccionado la pestaña de “Pedidos de Compra”, aparecerá la siguiente

pantalla en la que se han que completar varios campos.
El primer dato a rellenar es el campo “Proveedor:” en el que se introduce el código del

proveedor al que se desea realizar el pedido, si no se dispone de este código, se puede
buscar dicho proveedor por su nombre pulsando el icono de la lupa.
En la siguiente imagen se muestra el campo de selección de proveedor y también la tabla

de la búsqueda del proveedor por nombre.
IMAGEN 10.25: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA EN LA QUE SE
SELECCIONA EL PROVEEDOR AL QUE SE VA A REALIZAR LA COMPRA
177
10.2.2.3 Introducción de los Artículos a Comprar.
Una vez que se ha introducido el proveedor, aparecerá automáticamente una nueva

pantalla en la que se introducirá la fecha de recepción deseada para ese pedido y la
cantidad de los artículos que se necesitan para llevar a cabo del proceso de producción
de los muebles demandados.
En la siguiente imagen se muestran rodeados ambos campos. Al igual que el proveedor,

los artículos pueden ser introducidos directamente con su código o, si este no es
conocido, se puede realizar una búsqueda por nombre del artículo. En lista de artículos
disponibles solo se mostrarán aquellos que ofrezca el proveedor seleccionado
anteriormente.
INTRODUCEN LOS MATERIALES QUE SE NECESITAN COMPRAR
A fecha de 23 de Mayo de 2015, la fecha de entrega es introducida a mano. Pero se

plantea para el futuro que el sistema MRP calcule la fecha óptima de entrega de las
materias primas. Este cálculo se realizará teniendo en cuenta todas las materias primas
necesarias para la elaboración de una cierta remesa, los periodos de entrega
establecidos por el proveedor y los lotes óptimos de compra. También se tiene
planificado que sea el propio sistema MRP el que indique a que proveedor se ha de
realizar un cierto pedido considerando unos criterios de selección predeterminados.
178
Durante el proceso de introducción de los artículos a comprar se deben rellenar tres

campos esenciales para cada referencia. Estos campos indican el destino y el uso para
el que serán empleadas las materias primas recibidas.
Estos campos se muestran y explican a continuación.
INTRODUCEN LOS CAMPOS DE USO Y DESTINO DE LAS MATERIAS PRIMAS
- Tipo: Indica el uso que la empresa va a dar al producto acabado generado con
esas materias primas. Como valor predeterminado se establece el “1”, es decir,
el uso ese producto va a ser la venta al público.
- Proyecto: Indica cual va a ser el destino de esas materias primas compradas.
Como valor predeterminado se establece el “11”, es decir, esas materias primas
van a ser empleadas en el proceso productivo.
- Colección: Indica la familia de muebles para la cual se necesitan esas materias
primas. Como valor predeterminado se establece el “11”, se agrupan con esa
codificación todas las familias de muebles ofertadas en el catálogo. La variación
del valor de la colección se realiza para muebles muy específicos, prácticamente
realizados a medida para el cliente.
Véase anexo 12.4. “Campos de Uso y Destino de las Materias Primas” para consultar la
tabla de datos completa de estos campos.
179
10.2.2.4 Envío del Pedido al Proveedor.
Una vez se han introducido todos los artículos deseados, el siguiente paso a realizar es
enviar el pedido al proveedor mediante correo electrónico.
En la siguiente imagen se muestra el correo predeterminado que se genera al acabar el

pedido y que se debe enviar.
IMAGEN 10.28: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA UN EJEMPLO DE UNA ORDEN DE
COMPRA A FALTA DE SER ENVIADA AL PROVEEDOR.
180
10.2.2.5 Generación de los Albaranes de Compra.
Para la realización de los albaranes de compra, el sistema “a3erp” dispone de una

pestaña en su módulo de compras.
En la siguiente imagen se muestra el lugar donde se encuentra el acceso a la pestaña de

los “Albaranes de Compra”.
IMAGEN 10.29: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA EL ACCESO A LA GENERACIÓN DE UN
ALBARÁN DE COMPRA
Estos albaranes son gestionados por la secretaría de PUNT y de Taller para realizar la
documentación formal y fiscal de todos los pedidos realizados.
181
En la siguiente imagen se muestra el sencillo proceso para la generación de un albarán

de compra.
Se introduce el código del proveedor, se selecciona el pedido sobre el que se desea

realizar el albarán y se sirve.
IMAGEN 10.30: CAPTURA DE PANTALLA DEL “A3ERP” DONDE SE MUESTRA LA PESTAÑA DE GENERACIÓN DE UN
ALBARÁN DE COMPRA
NOTA: El proceso para la elaboración de un albarán de venta y envío sería similar. Para
realizarlo habría que entrar a la pestaña de “Factura de Compra”.
182
Capítulo 11
Conclusiones
Contenido Página
11.1 ¿Por qué elegimos el Sistema MRP? 185
11.2 Futuras Líneas de Actuación de PUNT MOBLES XXI. 185
Trabajo Fin de Grado Capítulo 11.Conclusiones
11 Conclusiones.
Con este apartado se pretende exponer las ideas principales que han surgido a partir de
la realización del proyecto.
¿Por qué elegimos el Sistema MRP I?
Los sistemas de gestión MRP son especialmente adecuados para aquellas empresas
cuyas productos finales son complejos y tienen una gran cantidad de componentes.
También se implantan en empresas cuyos productos acabados vienen determinados en
gran medida por las especificaciones de los clientes. Características reunidas por PUNT
MOBLES XXI.
Por la filosofía de trabajo de la empresa y el tipo de demanda del sector del mueble, el
MRP es el único sistema de gestión adaptable en este caso. Cualquier otro sistema no
tendría el mismo nivel de adaptación. Realmente, en PUNT MOBLES XXI no se implanta
un sistema MRP I puro, sino que se implanta enlazado con la filosofía Postponement. Ya
que al introducir los escandallos al sistema “a3ERP” se generan productos genéricos, y
solo cuando se reciben las especificaciones de los clientes se determinan sus
características finales.
Por estos motivos se implanta el sistema MRP I en la empresa PUNT MOBLES XXI.
Futuras Líneas de Actuación de PUNT MOBLES XXI.
Se expone a continuación un listado con aquellas propuestas y tareas planificadas que

se pretenden implantar en la empresa, y que por motivos temporales no ha sido posible
documentar en este proyecto.
- Validación del Sistema ejecutándose con la totalidad de su potencial.

- Estudio e implantación del sistema S.G.A (Sistema de Gestión del Almacén).
- Ampliación al sistema MRP II.
- Informatización de los puestos de trabajo.
o Envío electrónico de las órdenes de trabajo.
o Control de consumo de piezas.
o Control del almacén.
- Implantación de Técnicas SMED para evitar tiempos muertos.
o Sistema KanBan en la sección de Pulimentado.
o Gestión visual en los almacenes de la fábrica.
- Implantación de la técnica de las “5S”.
o Mejorar el proceso productivo realizando una mínima inversión.
- Informatización del Programa de Generación de Ofertas de las Distribuidoras.
o Demanda Automatizada de Pedidos.
o Determinar las especificaciones de los clientes y su coste.
185
Capítulo 12
Anexos
Contenido Página
12.1 Análisis Previo a la Implantación del Sistema MRP. 189
12.2 Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI. 202
Trabajo Fin de Grado Capítulo 12. Anexos
12 Anexos.
En los anexos se va a introducir toda aquella información que ha sido necesaria para la
realización del proyecto pero que no se ha deseado incorporar a la redacción.
Análisis Previo a la Implantación del Sistema MRP.
Aquí se van a mostrar las tablas completas con los datos que se han empleado para la
realización del estudio analítico previo a la implantación del MRP.
12.1.1 Agrupaciones Geográficas.
12.1.1.1 Ventas Totales Por Países.
VENTAS POR PAÍSES

COD_PAIS PAIS VENTAS % % ACUMULADO
108 ESPAÑA 1.337.765,49 € 39% 39%

67 REINO UNIDO 434.140,55 € 13% 52%
64 U.S.A. 319.577,44 € 9% 61%
84 AUSTRALIA 163.942,87 € 5% 66%
61 BELGICA 156.732,27 € 5% 70%
65 FRANCIA 139.049,58 € 4% 74%
80 ALEMANIA 117.634,28 € 3% 78%
85 SINGAPORE 90.074,35 € 3% 80%
76 PORTUGAL 67.583,66 € 2% 82%
63 DINAMARCA 66.626,01 € 2% 84%
73 SUIZA 65.634,36 € 2% 86%
60 AUSTRIA 62.114,10 € 2% 88%
68 ITALIA 45.501,15 € 1% 89%
66 PAISES BAJOS 44.218,16 € 1% 90%
75 NORUEGA 39.273,39 € 1% 92%
48 MEXICO 37.750,56 € 1% 93%
89 RUSIA 34.163,45 € 1% 94%
109 FINLANDIA 30.271,37 € 1% 95%
82 LUXEMBOURG 28.743,92 € 1% 95%
110 FRANCIA 26.368,50 € 1% 96%
62 CANADA 15.867,32 € 0% 97%
42 MALASIA 14.855,40 € 0% 97%
46 PUERTO RICO 9.330,27 € 0% 97%
74 FINLANDIA 8.527,00 € 0% 98%
83 LIBANO 8.351,00 € 0% 98%
86 TAIWAN R.O.C. 6.777,90 € 0% 98%
430 COREA (REP.) 6.654,00 € 0% 98%
43 CHIPRE 6.554,16 € 0% 98%
189
VENTAS POR PAÍSES

90 HONG KONG 5.752,50 € 0% 99%

72 SUECIA 5.596,58 € 0% 99%
45 P.R.CHINA 5.582,25 € 0% 99%
81 EMIRATOS ARABES 5.205,00 € 0% 99%
142 LITUANIA 4.657,34 € 0% 99%
70 GRECIA 4.069,32 € 0% 99%
87 RUMANIA 3.780,87 € 0% 99%
93 CANARIAS 3.607,04 € 0% 100%
71 IRLANDA 3.395,90 € 0% 100%
136 LETONIA 2.208,00 € 0% 100%
228 MARRUECOS 2.201,50 € 0% 100%
78 POLONIA 2.131,20 € 0% 100%
302 ESTADOS UNIDOS 1.867,00 € 0% 100%
95 ANDORRA 996,60 € 0% 100%
97 LUXEMBURGO 832,80 € 0% 100%
47 URUGUAY 655,20 € 0% 100%
53 LETONIA 633,00 € 0% 100%
102 AUSTRIA 613,45 € 0% 100%
69 JAPON 350,00 € 0% 100%
TABLA 12.1: DATOS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES
190
12.1.1.2 Ventas Por Países Europeos.
PAÍSES EUROPEOS
67 REINO UNIDO 434.140,55 € 32% 32%

61 BELGICA 156.732,27 € 11% 43%
65 FRANCIA 139.049,58 € 10% 53%
80 ALEMANIA 117.634,28 € 9% 62%
76 PORTUGAL 67.583,66 € 5% 67%
63 DINAMARCA 66.626,01 € 5% 72%
73 SUIZA 65.634,36 € 5% 77%
60 AUSTRIA 62.727,55 € 5% 81%
68 ITALIA 45.501,15 € 3% 85%
66 PAISES BAJOS 44.218,16 € 3% 88%
75 NORUEGA 39.273,39 € 3% 91%
109 FINLANDIA 38.798,37 € 3% 94%
82 LUXEMBOURG 29.576,72 € 2% 96%
110 FRANCIA 26.368,50 € 2% 98%
72 SUECIA 5.596,58 € 0% 98%
142 LITUANIA 4.657,34 € 0% 98%
70 GRECIA 4.069,32 € 0% 99%
87 RUMANIA 3.780,87 € 0% 99%
93 CANARIAS 3.607,04 € 0% 99%
71 IRLANDA 3.395,90 € 0% 100%
136 LETONIA 2.841,00 € 0% 100%
78 POLONIA 2.131,20 € 0% 100%
95 ANDORRA 996,60 € 0% 100%
TABLA 12.2: DATOS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES EUROPEOS
191
12.1.1.3 Ventas Por Países No Europeos.
PAÍSES NO EUROPEOS
64 U.S.A. 319.577,44 € 44% 44%

84 AUSTRALIA 163.942,87 € 22% 66%
85 SINGAPORE 90.074,35 € 12% 79%
48 MEXICO 37.750,56 € 5% 84%
89 RUSIA 34.163,45 € 5% 89%
62 CANADA 15.867,32 € 2% 91%
42 MALASIA 14.855,40 € 2% 93%
46 PUERTO RICO 9.330,27 € 1% 94%
83 LIBANO 8.351,00 € 1% 95%
86 TAIWAN R.O.C. 6.777,90 € 1% 96%
430 COREA (REP.) 6.654,00 € 1% 97%
90 HONG KONG 5.752,50 € 1% 98%
45 P.R.CHINA 5.582,25 € 1% 99%
81 EMIRATOS ARABES 5.205,00 € 1% 99%
228 MARRUECOS 2.201,50 € 0% 100%
302 ESTADOS UNIDOS 1.867,00 € 0% 100%
47 URUGUAY 655,20 € 0% 100%
69 JAPON 350,00 € 0% 100%
TABLA 12.3: DATOS VENTAS AGRUPADAS POR PAÍSES NO EUROPEOS
192
12.1.1.4 Ventas Por Provincias Españolas.

COD_PROVINCIA PROVINCIA VENTAS % % ACUMULADO
46 VALENCIA 921.020,09 € 49% 49%

8 BARCELONA 220.228,20 € 12% 61%
28 MADRID 165.873,50 € 9% 69%
3 ALICANTE 74.959,73 € 4% 73%
20 GIPUZKOA 45.110,05 € 2% 76%
48 BIZKAIA 42.873,08 € 2% 78%
66 EXTRANJERO 31.769,91 € 2% 80%
11 CADIZ 29.279,36 € 2% 81%
31 NAVARRA 29.019,53 € 2% 83%
33 ASTURIAS 27.986,60 € 1% 84%
30 MURCIA 26.268,13 € 1% 86%
4 ALMERIA 25.786,75 € 1% 87%
39 CANTABRIA 18.415,94 € 1% 88%
26 LOGROÑO 17.740,81 € 1% 89%
50 ZARAGOZA 17.728,45 € 1% 90%
12 CASTELLON 17.510,29 € 1% 91%
17 GIRONA 16.378,65 € 1% 92%
18 GRANADA 15.528,00 € 1% 93%
1 ARABA/ÁLAVA 13.347,15 € 1% 93%
7 BALEARES 13.308,26 € 1% 94%
43 TARRAGONA 11.495,69 € 1% 95%
25 LLEIDA 11.231,05 € 1% 95%
29 MALAGA 10.931,08 € 1% 96%
2 ALBACETE 10.696,67 € 1% 96%
52 MELILLA 9.176,39 € 0% 97%
36 PONTEVEDRA 8.688,17 € 0% 97%
32 OURENSE 8.335,50 € 0% 98%
47 VALLADOLID 7.790,86 € 0% 98%
23 JAEN 7.271,65 € 0% 99%
41 SEVILLA 4.975,69 € 0% 99%
15 A CORUÑA 3.937,70 € 0% 99%
27 LUGO 3.324,08 € 0% 99%
24 LEON 2.662,68 € 0% 99%
53 OTROS TERRITORIOS 2.208,00 € 0% 100%
49 ZAMORA 2.022,60 € 0% 100%
9 BURGOS 1.282,25 € 0% 100%
35 CANARIAS 1.270,33 € 0% 100%
13 CIUDAD REAL 936,00 € 0% 100%
95 ANDORRA 933,60 € 0% 100%
22 HUESCA 562,20 € 0% 100%
5 AVILA 486,60 € 0% 100%
193

COD_PROVINCIA PROVINCIA VENTAS % % ACUMULADO
45 TOLEDO 293,55 € 0% 100%

44 TERUEL 119,83 € 0% 100%
6 BADAJOZ - € 0% 100%
10 CACERES - € 0% 100%
14 CORDOBA - € 0% 100%
16 CUENCA - € 0% 100%
19 GUADALAJARA - € 0% 100%
21 HUELVA - € 0% 100%
34 PALENCIA - € 0% 100%
37 SALAMANCA - € 0% 100%
40 SEGOVIA - € 0% 100%
42 SORIA - € 0% 100%
51 CEUTA - € 0% 100%
TABLA 12.4: DATOS VENTAS AGRUPADAS POR PROVINCIAS
194
12.1.2 Agrupaciones Por Familia de Muebles.
12.1.2.1 Estudio Por Cantidades.
CANTIDAD
FAMILIA VENTAS % DEL TOTAL %ACUMULADO
SUSSEX 574 13,60% 13,60%

SUSSEX COSTADO 381 9,03% 22,63%
ZOCALO 229 5,43% 28,06%
SUSSEX ENCIMERA 202 4,79% 32,84%
LITERATURA OPEN 181 4,29% 37,13%
FLAK 175 4,15% 41,28%
STOCKHOLM 174 4,12% 45,40%
LITERATURA 171 4,05% 49,45%
SLAT 156 3,70% 53,15%
TACTILE 130 3,08% 56,23%
ELX 128 3,03% 59,27%
SINGLE ELX 123 2,91% 62,18%
NUCLEO 116 2,75% 64,93%
MAI TAI 112 2,65% 67,58%
MESA BREDA 104 2,46% 70,05%
ACCESORIO 91 2,16% 72,20%
LITERATURA LIGHT 90 2,13% 74,34%
WHISKEY 74 1,75% 76,09%
ERNEST 74 1,75% 77,84%
TYRIS 68 1,61% 79,45%
MITIS 64 1,52% 80,97%
DOT 62 1,47% 82,44%
MAVA 58 1,37% 83,82%
TRANSALPINA 53 1,26% 85,07%
NIDO 47 1,11% 86,18%
JUDD 47 1,11% 87,30%
CABEZAL SUSSEX 38 0,90% 88,20%
PEPPERLAND IMAN 38 0,90% 89,10%
BEVEL 37 0,88% 89,98%
NEW STOCKHOLM 35 0,83% 90,81%
LITERATURA ESTANTE 34 0,81% 91,61%
BUTACA BREDA 33 0,78% 92,39%
BAS 33 0,78% 93,18%
HOLA Y ADIOS 33 0,78% 93,96%
STOCKHOLM MESA 32 0,76% 94,72%
PLATEL 30 0,71% 95,43%
JO STOOL 30 0,71% 96,14%
PEPPERLAND PANEL 29 0,69% 96,82%
MAEDA 19 0,45% 97,27%
195
CANTIDAD
FAMILIA VENTAS % DEL TOTAL %ACUMULADO
MIRROR 19 0,45% 97,73%

QUICK SHIP ELX 14 0,33% 98,06%
OFFICE 13 0,31% 98,36%
SIS 12 0,28% 98,65%
QUICK SHIP SINGLE ELX 11 0,26% 98,91%
QUICK SHIP TACTILE 9 0,21% 99,12%
PEPPERLAND LAMPARA 9 0,21% 99,34%
CAMA BREDA 7 0,17% 99,50%
MIST 4 0,09% 99,60%
SUSSEX PANELES 4 0,09% 99,69%
POUF BREDA 3 0,07% 99,76%
SUSSEX ESTANTE PARED 2 0,05% 99,81%
QUICK SHIP JO STOOL 2 0,05% 99,86%
BUTACA DOBLE BREDA 2 0,05% 99,91%
BREDA POUF 2 0,05% 99,95%
SOMIER 1 0,02% 99,98%
QUICK SHIP FLAK 1 0,02% 100,00%
TABLA 12.5: DATOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS ABC Y ESTUDIO DE PARETO DE CANTIDAD DE
UNIDADES VENDIDAS AGRUPADAS POR FAMILIAS
196
12.1.2.2 Estudio Por Facturación.
FACTURACIÓN
PRECIO % DEL
FAMILIA CANTIDAD FACTURACIÓN %ACUMULADO
UNITARIO TOTAL
STOCKHOLM 174 21.565,00 € 448.867,00 € 19,14% 19,14%

SUSSEX 574 15.731,00 € 303.075,00 € 12,92% 32,07%
TACTILE 130 24.811,00 € 193.705,00 € 8,26% 40,33%
LITERATURA 171 15.107,00 € 127.057,00 € 5,42% 45,74%
LITERATURA LIGHT 90 8.753,00 € 119.257,00 € 5,09% 50,83%
MITIS 64 14.524,00 € 108.496,00 € 4,63% 55,46%
LITERATURA OPEN 181 34.773,00 € 102.154,00 € 4,36% 59,81%
ERNEST 74 2.377,00 € 82.377,00 € 3,51% 63,32%
NUCLEO 116 4.790,00 € 61.209,00 € 2,61% 65,93%
TRANSALPINA 53 3.973,00 € 61.185,00 € 2,61% 68,54%
ZOCALO 229 1.360,00 € 55.513,00 € 2,37% 70,91%
DOT 62 19.061,00 € 50.914,00 € 2,17% 73,08%
FLAK 175 2.539,00 € 47.956,00 € 2,04% 75,13%
MAI TAI 112 1.764,00 € 45.966,00 € 1,96% 77,09%
SLAT 156 7.602,00 € 45.202,00 € 1,93% 79,01%
BAS 33 2.007,00 € 36.523,00 € 1,56% 80,57%
SUSSEX ENCIMERA 202 910,00 € 32.790,00 € 1,40% 81,97%
MESA BREDA 104 5.477,00 € 32.398,00 € 1,38% 83,35%
NEW STOCKHOLM 35 14.831,00 € 31.841,00 € 1,36% 84,71%
WHISKEY 74 840,00 € 30.536,00 € 1,30% 86,01%
ELX 128 238,00 € 30.464,00 € 1,30% 87,31%
BUTACA BREDA 33 2.218,00 € 29.032,00 € 1,24% 88,55%
MAVA 58 450,00 € 26.100,00 € 1,11% 89,66%
NIDO 47 517,00 € 24.299,00 € 1,04% 90,70%
SUSSEX COSTADO 381 347,00 € 20.516,00 € 0,87% 91,57%
CABEZAL SUSSEX 38 3.920,00 € 20.485,00 € 0,87% 92,45%
MAEDA 19 7.995,00 € 19.994,00 € 0,85% 93,30%
JUDD 47 1.370,00 € 15.056,00 € 0,64% 93,94%
STOCKHOLM
32 5.180,00 € 14.972,00 € 0,64% 94,58%
MESA
TYRIS 68 220,00 € 14.960,00 € 0,64% 95,22%
PEPPERLAND
29 951,00 € 13.422,00 € 0,57% 95,79%
PANEL
PLATEL 30 1.300,00 € 12.980,00 € 0,55% 96,34%
CAMA BREDA 7 5.924,00 € 11.465,00 € 0,49% 96,83%
BEVEL 37 767,00 € 10.024,00 € 0,43% 97,26%
HOLA Y ADIOS 33 517,00 € 8.475,00 € 0,36% 97,62%
JO STOOL 30 275,00 € 8.250,00 € 0,35% 97,97%
SIS 12 2.457,00 € 7.249,00 € 0,31% 98,28%
MIST 4 1.748,00 € 6.992,00 € 0,30% 98,58%
197
FACTURACIÓN
PRECIO % DEL
FAMILIA CANTIDAD FACTURACIÓN %ACUMULADO
UNITARIO TOTAL
OFFICE 13 2.217,00 € 6.648,00 € 0,28% 98,86%

MIRROR 19 1.587,00 € 6.276,00 € 0,27% 99,13%
ACCESORIO 91 127,00 € 4.699,00 € 0,20% 99,33%
SINGLE ELX 123 64,00 € 3.936,00 € 0,17% 99,50%
BUTACA DOBLE
2 1.341,00 € 2.682,00 € 0,11% 99,61%
BREDA
QUICK SHIP ELX 14 - € 1.330,00 € 0,06% 99,67%
POUF BREDA 3 426,00 € 1.278,00 € 0,05% 99,73%
LITERATURA
34 - € 1.153,00 € 0,05% 99,77%
ESTANTE
PEPPERLAND
38 200,00 € 950,00 € 0,04% 99,82%
IMAN
SUSSEX PANELES 4 698,00 € 867,00 € 0,04% 99,85%
BREDA POUF 2 381,00 € 762,00 € 0,03% 99,88%
QUICK SHIP
11 - € 715,00 € 0,03% 99,92%
SINGLE ELX
PEPPERLAND
9 73,00 € 657,00 € 0,03% 99,94%
LAMPARA
QUICK SHIP
9 - € 585,00 € 0,02% 99,97%
TACTILE
SUSSEX ESTANTE
2 232,00 € 464,00 € 0,02% 99,99%
PARED
QUICK SHIP JO
2 - € 150,00 € 0,01% 99,99%
STOOL
QUICK SHIP FLAK 1 - € 85,00 € 0,00% 100,00%
SOMIER 1 - € 50,00 € 0,00% 100,00%
TABLA 12.6: DATOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS ABC Y ESTUDIO DE PARETO DE FACTURACIÓN DE
LAS VENTAS AGRUPADAS POR FAMILIAS
198
12.1.3 Agrupaciones Mensuales.
12.1.3.1 Ventas.
VENTA MENSUALES
MES Importe AÑO Acumulado Por meses
ENERO 151,26 € 2012 Enero 190.391,30 €
FEBRERO 2.452,44 € 2012 Febrero 225.787,60 €
MARZO 18.036,52 € 2012 Marzo 266.883,31 €
ABRIL 38.589,62 € 2012 Abril 342.747,56 €
MAYO 73.778,55 € 2012 Mayo 300.697,76 €
JUNIO 76.119,41 € 2012 Junio 420.402,37 €
JULIO 80.954,34 € 2012 Julio 353.776,99 €
AGOSTO 37.276,93 € 2012 Agosto 167.263,93 €
SEPTIEMBRE 65.389,22 € 2012 Septiembre 292.273,38 €
OCTUBRE 124.835,26 € 2012 Octubre 498.522,52 €
NOVIEMBRE 93.388,63 € 2012 Noviembre 296.219,41 €
DICIEMBRE 82.240,63 € 2012 Diciembre 164.280,42 €
ENERO 65.627,54 € 2013 312.831,06 €
FEBRERO 78.529,08 € 2013
MARZO 121.334,01 € 2013
ABRIL 167.969,11 € 2013
MAYO 83.384,06 € 2013
JUNIO 129.915,58 € 2013
JULIO 98.209,46 € 2013
AGOSTO 52.477,06 € 2013
SEPTIEMBRE 91.113,55 € 2013
OCTUBRE 130.856,20 € 2013
NOVIEMBRE 128.768,25 € 2013
DICIEMBRE 66.968,35 € 2013 Total= 3.519.246,55 €
ENERO 124.612,50 € 2014 312.831,06 €
FEBRERO 144.806,08 € 2014
MARZO 127.512,78 € 2014
ABRIL 136.188,83 € 2014
MAYO 143.535,15 € 2014
JUNIO 214.367,38 € 2014
JULIO 174.613,19 € 2014
AGOSTO 77.509,94 € 2014
SEPTIEMBRE 135.770,61 € 2014
OCTUBRE 242.831,06 € 2014
NOVIEMBRE 74.062,53 € 2014
DICIEMBRE 15.071,44 € 2014
TABLA 12.7: DATOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE VENTAS AGRUPADAS POR MESES Y AÑOS
199
12.1.3.2 Compras
COMPRAS MENSUALES
MES Importe AÑO Acumulado Por meses
ENERO 4.929,35 € 2012 Enero 90.730,19 €
FEBRERO 5.002,25 € 2012 Febrero 78.145,98 €
MARZO 8.147,39 € 2012 Marzo 102.399,18 €
ABRIL 9.573,24 € 2012 Abril 92.532,06 €
MAYO 11.967,35 € 2012 Mayo 138.102,02 €
JUNIO 14.951,63 € 2012 Junio 125.423,72 €
JULIO 16.872,34 € 2012 Julio 148.219,83 €
AGOSTO 9.368,34 € 2012 Agosto 24.659,51 €
SEPTIEMBRE 25.364,35 € 2012 Septiembre 85.784,74 €
OCTUBRE 31.234,50 € 2012 Octubre 103.803,95 €
NOVIEMBRE 36.215,35 € 2012 Noviembre 66.448,59 €
DICIEMBRE 33.410,03 € 2012 Diciembre 73.179,34 €
ENERO 30.267,29 € 2013
FEBRERO 25.097,84 € 2013
MARZO 32.802,95 € 2013
ABRIL 34.453,63 € 2013
MAYO 36.694,58 € 2013
JUNIO 50.339,12 € 2013
JULIO 39.734,76 € 2013
AGOSTO 10.121,16 € 2013
SEPTIEMBRE 37.355,79 € 2013
OCTUBRE 59.341,85 € 2013
NOVIEMBRE 23.254,31 € 2013
DICIEMBRE 38.390,03 € 2013 Total= 1.129.429,11 €
ENERO 55.533,55 € 2014
FEBRERO 48.045,89 € 2014
MARZO 61.448,84 € 2014
ABRIL 48.505,19 € 2014
MAYO 89.440,09 € 2014
JUNIO 60.132,97 € 2014
JULIO 91.612,73 € 2014
AGOSTO 5.170,01 € 2014
SEPTIEMBRE 23.064,60 € 2014
OCTUBRE 13.227,60 € 2014
NOVIEMBRE 6.978,94 € 2014
DICIEMBRE 1.379,28 € 2014
TABLA 12.8: DATOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE COMPRAS AGRUPADAS POR MESES Y AÑOS
200
12.1.4 Estudios de Inversiones.
PORCENTAJE
FAMILIA COSTES TIPO
VENTAS
22% SUSSEX 332.451,66 € TABLERO
16% STOCKHOLM 182.808,25 € TABLERO
7% LITERATURA 161.426,48 € TABLERO
9% TACTILE 137.745,95 € TABLERO
6% MITIS 65.269,35 € MACIZO
4% LITERATURA LIGHT 69.974,28 € TABLERO
3% ERNEST 53.800,98 € MACIZO
2% DOT 42.255,97 € TABLERO
2% FLAK 37.735,90 € MACIZO
1% SIS 27.923,72 € TABLERO
3% NUCLEO 27.494,14 € TABLERO
2% ELX 26.558,34 € OTROS
2% TRANSALPINA 25.727,60 € MACIZO
6% OTROS 21.288,93 € OTROS
2% BREDA 20.656,77 € MACIZO
0% OFFICE 20.656,13 € TABLERO
2% SLAT 20.317,66 € TABLERO
1% WHISKEY 19.639,00 € MACIZO
0% MAEDA 18.498,53 € OTROS
2% MAI TAI 17.099,80 € MACIZO
1% NIDO 15.806,51 € MACIZO
0% J STOOL 11.971,87 € MACIZO
1% PEPPERLAND 11.753,91 € OTROS
1% BASS 8.515,50 € MACIZO
0% MIST 8.435,97 € MACIZO
0% HOLA Y ADIOS 4.293,60 € MACIZO
0% BEVEL 2.282,80 € MACIZO
1% MAVA 865,80 € MACIZO
2% OPEN 356,00 € TABLERO
0% MIRROD 239,38 € TABLERO
0% TYRIS 115,82 € MACIZO
0% PLATEAU 97,20 € TABLERO
0% JUDD 23,56 € TABLERO
TABLA 12.9: DATOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE INVERSIONES Y VENTAS POR TIPO DE MATERIAL
201
Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI.
12.2.1 Codificación de los Artículos.
En esta tabla se muestran los códigos de todos los acabados disponibles para los
muebles ofertados. Corresponde con los dos primeros del grupo de los tres primeros
dígitos del código genérico de la fase de pulimentado.
CLASIFICACIÓN ACABADOS
A ROBLE NATURAL/ ROBLE SP MAT
B NOGAL NATURAL/ NOGAL SP MAT
C HAYA NATURAL/ HAYA SP MAT
D ROBLE DECAPÉ
E ROBLE TEÑIDO
F HAYA TEÑIDO
G ROBLE TEÑIDO 2
H LACADO PORO ABIERTO B/N
I LACADO PORO ABIERTO - OTROS
J LACADO TEXTURIZADO
K LACADO BRILLO
L MELAMINA
M ALUMINIO TITANIO/ PLATA
N EPOXI
T TELA REMIX
V TELA FIELD
U TELA CLIENTE
W TELA AQUALIS
Z ALUMINIO COLOR
TABLA 12.10: CODIFICACIÓN DE LOS ACABADOS
202
En esta tabla se muestra la equivalencia entre el código genérico y el código que

finalmente se introduce manualmente en el momento de realizar la orden de trabajo.
Con este código se establecen las especificaciones del cliente en el acabado del mueble.
Se realiza de esta manera para no tener realizar un escandallo para cada tipo de artículo,
si no tener un solo escandallo general y particularizarlo para cada pedido.
ACABADOS
CLASIF COD DESCRIPCION
A 111 ROBLE NATURAL
A 112 ROBLE SUPER MATE
E 113 ROBLE BLANQUEADO
E 115 ROBLE TEÑIDO GRIS
E 118 ROBLE TEÑIDO EBANO
E 108 ROBLE TEÑIDO NEGRO
B 121 NOGAL NATURAL
B 122 NOGAL SUPER MATE
C 131 HAYA NATURAL
D 151 ROBLE DECAPÉ GLACÉE
D 152 ROBLE DECAPÉ SIENA
D 153 ROBLE DECAPÉ ETNA
G 101 ROBLE TEÑIDO ROJO PURPURA
G 102 ROBLE TEÑIDO CORAL
G 103 ROBLE TEÑIDO ARENA OSCURO
G 104 ROBLE TEÑIDO VERDE
G 105 ROBLE TEÑIDO SOFT PINK
G 106 ROBLE TEÑIDO SOFT GREEN
G 107 ROBLE TEÑIDO SOFT BLUE
H 211 LACADO A PORO ABIERTO BLANCO RAL 9016
J 351 LACADO TEXTURIZADO BLANCO RAL 9016
J 352 LACADO TEXTURIZADO NEGRO RAL 9005
J 353 LACADO TEXTURIZADO ARENA NCS 3005 Y 50 R
J 354 LACADO TEXTURIZADO TABACO RAL8028
J 355 LACADO TEXTURIZADO VERDE RAL 6007
J 356 LACADO TEXTURIZADO AZUL RAL 5024
J 357 LACADO TEXTURIZADO MOSTAZA RAL 1012
J 358 LACADO TEXTURIZADO ROJO RAL 3001
J 359 LACADO TEXTURIZADO PLATA RAL 9006
203
ACABADOS
CLASIF COD DESCRIPCION
J 360 LACADO TEXT ARENA OSCURO NCS 6005 Y50R
J 361 LACADO TEXT ROJO PURO RAL 3028
J 362 LACADO TEXT AZUL INTENSO RAL 5012
J 363 LACADO TEXT ROJO PURPURA RAL 3004
J 364 LACADO TEXT GRIS CEMENTO RAL 7033
J 365 LACADO TEXT VERDE SUAVE RAL 6027
J 366 LACADO TEXT AZUL AÑIL NCS 2050 R70 B
J 367 LACADO TEXTURIZADO CORAL 3022
J 368 LACADO TEXTURIZADO AZUL PLOMO
J 369 LACADO TEXTURIZADO AZUL CLARO NCS S 3020-B
J 370 LACADO TEXTURIZADO AMARILLO RAL 1016
N 561 METAL PINTADO BLANCO RAL 9016
N 562 METAL PINTADO NEGRO RAL 9005
N 563 METAL PINTADO ARENA NCS 3005 Y 50 R
N 564 METAL PINTADO TABACO RAL8028
N 565 METAL PINTADO VERDE RAL 6007
N 566 METAL PINTADO AZUL RAL 5024
N 567 METAL PINTADO MOSTAZA RAL 1012
N 568 METAL PINTADO ROJO RAL 3001
Z 571 ALUMINIO ANODIZADO ORO
Z 572 ALUMINIO ANODIZADO PALE ROSE
Z 573 ALUMINIO ANODIZADO PIEDRA
Z 574 ALUMINIO ANODIZADO MARRON OSCURO
Z 575 ALUMINIO ANODIZADO BRONCE
Z 576 ALUMINIO ANODIZADO NEGRO/ BLACK
N 581 METAL TEXTURADO BLANCO
N 582 METAL TEXTURADO NEGRO
K 651 LACADO BRILLO BLANCO RAL 9016
K 652 LACADO BRILLO NEGRO RAL 9005
L 701 MELAMINA BLANCA
L 715 MELAMINA GRIS ANTRACITA
L 716 MELAMINA BEIGE
TABLA 12.11: CODIFICACIÓN DE LOS ACABADOS. EQUIVALENCIA DE LOS CÓDIGOS GENÉRICOS CON SU
IDENTIFICATIVO REAL.
204
12.2.2 Campos de Uso y Destino de las Materias Primas.
En esta tabla se expone la equivalencia de los códigos introducidos en el campo “TIPO”,

durante la realización de un pedido de compra de materias primas.
TIPO EQUIVALENCIA
1 Catálogo
2 Punt (Prototipo)
3 Instalaciones
4 Gastos Generales
TABLA 12.12: EQUIVALENCIA DE LOS CÓDIGOS DE LOS CAMPOS DE USO Y DESTINO DE LAS MATERIAS PRIMAS.
Por motivos de confidencialidad no se han expuesto la equivalencia de los códigos de

los campos “Proyecto” y “Colección”.
205
Capítulo 13
Presupuesto del Proyecto
Contenido Página
13.1 Tabla de Funciones y Tiempos de Ocupación. 210
13.2 Cálculo de las Tasas Horarias. 212
Trabajo Fin de Grado Capítulo 13.Presupuesto del Proyecto
13 Presupuesto del Proyecto.

El objetivo de este apartado es calcular y presentar un presupuesto basado en las
funciones y tareas realizadas por cada uno de los personajes implicados durante la
realización del análisis previo, la implantación y el desarrollo del sistema MRP. El
presupuesto adjunto al desarrollo de este proyecto es calculado en base a las horas de
dedicación de cada uno de los personajes implicados en el. En la elaboración de este
presupuesto no se han tenido en cuenta las horas previas de formación del autor
realizador del mismo.
Según los datos obtenidos del artículo 4º “Jornada Laboral” del “Convenio Colectivo del
Ámbito Provincial para las Actividades de Fabricantes de Muebles, Ebanistas,
Carpinteros, Carreteros, Carroceros, Persianas y Aglomerados”, la jornada laboral será
de 1752 horas de trabajo efectivo en cómputo anual.
La siguiente tabla resumen ha sido rellenada con los datos obtenidos de la tabla del
apartado “Tabla de Funciones Y Tiempo de Ocupación”, expuesta en el siguiente
apartado. En esta tabla se le asigna un número identificador a cada protagonista del
proyecto.
SALARIO TASA HORAS
IDENTIFICADOR / PERFIL COSTE
BRUTO HORARIA EMPLEADAS
1 CONSULTORÍA EXTERNA 374 12.920 €
1.1 ÓSCAR LORIENTE 60 €/hora 30 1.800 €
1.2 AMPARO BROSETA 50 €/hora 40 2.000 €
1.3 ALBERTO BELMONTE 30 €/hora 304 9.120 €
2 EQUIPO EMPRESA 821

2.1 MARIANO SORIA 40.000 € 61
2.2 VICTORIA LOZANO 32.000 € 166
2.3 CRISTINA RÓDENAS 22.000 € 144
2.4 JAVIER MARTÍNEZ 22.000 € 194
2.5 RESPONSABLES DPTOS. 18.000 € 176
2.6 OPERARIOS TALLER 16.000€ 80
3 INFORMÁTICOS EXTERNOS 474 17.960 €

3.1 JOSÉ MARÍA MARTÍNEZ 60 €/hora 22 1.320 €
3.2 PEDRO MONTAGUD 50 €/hora 267 12.015 €
3.3 CRISTINA OLMOS 25 €/hora 185 4.625 €
TABLA 13.1: TABLA RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Al personal interno de la empresa no se le asigna una tasa horaria por su trabajo, si no

que ya tienen asignado su salario bruto anual. Por este motivo no se le puede asignar
un coste directo total. El presupuesto elaborado indica el coste que ha costado a la
empresa la contratación de un equipo consultor y de un equipo informático externo a la
empresa.
209
Tabla de Funciones y Tiempos de Ocupación.
La siguiente tabla muestra las horas de dedicación aproximadas a las tareas principales
que se han desarrollado durante la elaboración de este proyecto.
Con esta información ha sido posible la realización de un presupuesto del coste de la
implantación del sistema de gestión.
Consultoría Informáticos
Actividades / Recursos Equipo Empresa
Externa Externos
Identificador Personal 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3
1. Fase Análisis 6 10 102 0 10 0 25 16 10 0 2 10
1.1. Análisis de la Empresa 6 0 64 0 10 0 20 10 10 0 2 10
1.1.1. Análisis de las Ventas 0 0 8 0 2 0 5 2 0 0 0 0
1.1.2. Análisis de las Compras 0 0 8 0 2 0 5 2 0 0 0 0
1.1.3. Análisis de Clientes 0 0 8 0 2 0 0 2 0 0 0 0
1.1.4. Análisis de Proveedores 1 0 5 0 2 0 10 2 0 0 0 0
1.1.5. Análisis Proceso Productivo 5 0 15 0 2 0 0 2 10 0 2 10
1.1.6. Documentación / Informe 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2. Análisis del Entorno 0 10 38 0 0 0 5 6 0 0 0 0
1.2.1. Análisis del Polígono 0 2 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0
1.2.2. Análisis de la Competencia 0 2 5 0 0 0 5 2 0 0 0 0
1.2.3. Estudio Económico Sectorial 0 6 8 0 0 0 0 2 0 0 0 0
1.2.4. Documentación / Informe 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. Fase Diseño MRP 4 0 67 55 95 7 7 45 10 10 35 15
2.1. Nueva Planificación 2 0 15 30 40 0 0 10 10 5 5 0
2.1.1. Planificación Agregada 1 0 5 20 20 0 0 5 0 5 0 0
2.1.2. Planificación Maestra 1 0 10 10 20 0 0 5 10 0 5 0
2.2. Nuevos Requerimientos 2 0 32 25 55 7 7 35 0 5 30 15
2.2.1. Nuevo Flujo de Información 0 0 10 10 20 2 2 10 0 0 10 0
2.2.2. Relación Interdepartamental 0 0 10 10 5 0 0 20 0 0 5 0
2.2.3. Campos Activos del MRP 2 0 12 5 30 5 5 5 0 5 15 15
2.3. Documentación / Informe 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. Fase Programación MRP 0 0 18 2 24 40 42 30 5 0 110 55
3.1. Módulo de Clientes 0 0 2 0 2 0 10 5 0 0 20 10
3.2. Módulo de Proveedores 0 0 2 0 2 0 10 5 0 0 20 10
3.3. Módulo de Producción 0 0 2 0 8 20 0 5 0 0 20 10
3.4. Módulo Comercial 0 0 2 0 2 0 2 5 0 0 20 10
3.5. Módulo Virtual de Prueba 0 0 10 2 10 20 20 10 5 0 30 15
4. Fase Implantación MRP 0 5 35 2 35 70 60 79 50 12 114 90
4.1. Redacción de los Manuales 0 5 20 0 0 0 0 5 0 0 20 20
4.2. Introducción de Escandallos 0 0 2 0 0 50 0 2 0 0 2 5
4.3. Introducción de Costes 0 0 1 0 0 0 50 2 0 0 2 5
4.4. Formación Personal Técnico 0 0 5 0 5 0 0 10 0 10 50 0
4.5. Formación de Operarios 0 0 5 0 25 10 5 50 50 0 20 30
4.6. Validación Sistema 0 0 2 2 5 10 5 10 0 2 20 30
5. Fase de Trabajo con el MRP 0 0 6 0 0 25 60 6 5 0 6 15
5.1. Introducción de Pedidos 0 0 2 0 0 20 0 2 0 0 2 5
5.2. Ejecución de Compras 0 0 2 0 0 0 30 2 0 0 2 5
5.3. Control del Stock 0 0 2 0 0 5 30 2 5 0 2 5
210
Trabajo Fin de Grado Capítulo 13.Presupuesto del Proyecto
Consultoría Informáticos
Actividades / Recursos Equipo Empresa
Externa Externos
Identificador Personal 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3
6. Informe Final Proyecto 20 25 76 2 2 2 0 0 0 0 0 0
6.1. Redacción Formal Documento 5 5 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6.2. Revisión Técnica Documento 15 0 8 1 1 2 0 0 0 0 0 0
6.3. Revisión Formal Documento 0 20 8 1 1 0 0 0 0 0 0 0
Total de Horas 30 40 304 61 166 144 194 176 80 22 267 185
TABLA 13.2: TABLA DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. SE EXPONEN LAS HORAS APROXIMADAS EMPLEADAS
POR CADA PARTICIPANTE EN LA REALIZACIÓN DEL PROYECTO
211
Cálculo de las Tasas Horarias.
Se expone a continuación la fórmula genérica utilizada para el cálculo de las tasas

horarias asignadas al personal técnico externo a PUNT MOBLES XXI.
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑋 𝐶𝑜𝑒𝑓. 𝑆𝑆. 𝑋 𝐶𝑜𝑒𝑓. 𝐵𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑋 𝐶𝑜𝑒𝑓. 𝑆𝑢𝑏𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑋 𝐶𝑜𝑒𝑓. 𝐺𝐺
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
ECUACIÓN 13.1: CÁLCULO DE LAS TASAS HORARIAS
- Coef. SS.: Coeficiente relativo al coste de la Seguridad Social.

o Valor Genérico = 1.35
- Coef. Bajas.: Coeficiente relativo a las Bajas Imprevistas y al absentismo laboral.

- Coef. Sub-Actividad: Coeficiente relativo a la falta de eficiencia de los empleados.

- Coef. GG.: Coeficiente relativo a los Gastos Generales.

Nota:
En los casos reales de estudios de consultoría, el resultado teórico obtenido de la
fórmula anterior se redondea al alza. El objetivo de ello es poder ofertar el servicio de
consultoría con un número inferior de horas de las que realmente se emplearán para la
realización del proyecto, pero se incrementa el precio de la tasa horaria.
Es práctica habitual en los proyectos de consultoría encarecer el coste de la tasa horaria

ofertada, con el objetivo de establecer el importe de los servicios prestados de manera
coherente con las demás empresas consultoras. En general se negocia un importe global
por la realización del proyecto, aunque se oferte en base a una tasa horaria y a un
número total de horas empleadas.
Ejemplo Cálculo Tasa Horaria Alberto Belmonte Terrés:

- Datos:
o Salario Bruto Anual: 18.000 €
o Horas Trabajo Efectivo Anuales: 1752 h. (Convenio Sector del Mueble).
𝑋 1.35 𝑋 1.06 𝑋 1.20 𝑋 1.30 = 23 €⁄ℎ

18.000
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑎 = 1752
Finalmente se ha tomado como tasa horaria de Alberto Belmonte Terrés 30 €/h.
Este cálculo se ha realizado para todos los demás protagonistas y colaboradores

externos a la empresa participantes en el proyecto.
212
Capítulo 14
Referencias
Contenido Página
14.1 Bibliografía. 215
14.2 Webgrafía. 218
14.3 Índice de imágenes del documento. 219
14.4 Índice de Ecuaciones del documento. 225
14.5 Índice de tablas del documento. 225
14.6 Índice de gráficos del documento. 226
Trabajo Fin de Grado Capítulo 14. Referencias
14 Referencias.
Se muestran a continuación aquellos documentos de los que se ha extraído información
para la elaboración de este documento.
Bibliografía.
Libros:
- MUÑIZ, L. (2004). ERP, guía práctica para la selección e implantación. Barcelona:

Gestión 2000.
- PROFESORES ESADES (2004). Guías de gestión de la innovación. Producción y

Logística. Barcelona: CIDEM.
- RODRIGO ILLERA, C. (2008). Fundamentos de la dirección de producción. Madrid:

Sanz y Torres.
- VELÁZQUEZ MASTRETTA, G. (2007). Administración de los sistemas de producción.

México DF: Limusa.
- ALFARO SAIZ, J.J., ET AL. (2007). Sistemas para la medición del rendimiento de una
empresa. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
- A. PTAK, C., ET AL. (2011). Orlicky’s Material Requirements Planning. New York: Mc
Graw Hill.
- HEIZER, J., RENDER, B. (2011). Dirección de la producción y de operaciones.

Decisiones estratégicas. Madrid: Prentice Hall.
- HEIZER, J., RENDER, B. (2012). Dirección de la producción y de operaciones.

Decisiones tácticas. Madrid: Prentice Hall.
- E. BRANCH, A. (2009). Global supply chain management and international logistics.

Reino Unido: Routledge.
- SABRIÀ, F. (2004). La cadena de suministro. Barcelona: Logis Book.
- SORET LOS SANTOS, I. (2006). Logística y marketing para la distribución comercial.

Madrid: Esic.
- SORET LOS SANTOS, I. (2004). Logística comercial y empresarial. Madrid: ESIC.
- CHOPRA, S., MEINDL, P. (2010). Supply Chain management. New Jersey: Pearson.
- LÓPEZ FERNÁNDEZ, R. (2008). Logística comercial. Madrid: Paraninfo.
215
- SABRIÀ, F. (2004). La cadena de suministro. Barcelona: Logis Book.
- SORET LOS SANTOS, I. (2006). Logística y marketing para la distribución comercial.

Madrid: ESIC.
- CANO HURTADO, J.J., BLASCO SÁNCHEZ, C. (2002). El espacio industrial en la

Comunidad Valenciana. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
Artículos:
- DELGADO, J., MARÍN, F. (2001).”Evolución de los sistemas de gestión de materiales

del MRP al ERP” en revista “Economía Industrial” nº 331.
Otros Proyectos Fin de Carrera:
- SÁNCHEZ MASALLES, A. (2005). Desarrollo e implantación de un modelo de

planificación y control de producción basado en un sistema MRP en una empresa
de fabricación de productos de celulosa para la higiene infantil y femenina.
Proyecto Final de Carrera. Valencia: Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Industriales.
- BLESA MARTÍNEZ, R. (1997).Implementación de un modelo orientado a objetos de

un sistema de gestión MRP. Proyecto Final de Carrera. Valencia: Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Informáticos.
- ABAD PÉREZ, G. (2010). Desarrollo e implantación de un sistema de planificación

de requerimientos materiales (MRP) en una empresa dedicada a la fabricación
de microbuses. Proyecto Final de Carrera. Valencia: Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales.
- SÁNCHEZ MASALLES, A. (2005). Desarrollo e implantación de un modelo de

planificación y control de producción basado en un sistema MRP en una empresa
de fabricación de productos de celulosa para la higiene infantil y femenina.
Proyecto Final de Carrera. Valencia: Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Industriales.
- HERNÁNDEZ JIMÉNEZ, J. (2011). Diseño y desarrollo de un sistema de planificación de

requerimientos de materiales (MRP) en una empresa de fabricación de productos
de plástico. Proyecto Final de Carrera. Valencia: Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales.
- GIL MORENO, E. (2012). Análisis del sector del mueble en la Comunidad Valenciana.
Proyecto Final de Carrera. Valencia: Facultad de administración y dirección de
empresas.
216
- BARRIO MOLINA, J.D. (2011). Desarrollo del programa de requerimientos de

materiales para la construcción de viviendas en serie. Costa Rica: Universidad
Cooperación Internacional.
- MARTÍNEZ LEÓN, C.M. (1998). Análisis técnico funcional para la utilización de

sistema ERP con el fin de garantizar la sincronización de la cadena de suministros
en empresas de consumo masivo. Venezuela: Escuela de ingeniería industrial de
la Universidad Católica Andrés Bello.
Poliformat de las asignaturas de GIOI:
- Sistemas de planificación.
- Diseño de sistemas productivos y logísticos.
- Estudio del trabajo.
- Planificación de la producción e inventarios.
- Sistemas de información.
217
Webgrafía.
Historia de los MRP:

http://danleoingeindustrial.blogspot.com.es/2008/03/sistema-mrp.html
http://materialrequirementplanningmrp.blogspot.com.es/2012/04/historia.html
http://www.larevistainformatica.com/GENERACION-COMPUTADORAS.HTML
https://www.ehu.eus/documents/2069587/2113623/12_5.pdf
Estudio Macroeconómico:
http://www.ine.es/jaxiT3/Datos.htm?t=2532
http://www.empresaybiodiversidad.org/index.php/84-noticias?start=80
http://www.ine.es/inebmenu/mnu_industria.htm#1
http://www.minetur.gob.es/es-
ES/IndicadoresyEstadisticas/Paginas/Fichas_Sectoriales.aspx
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/14596/Trabajo%20Final%20de%20Carr
era,%20Estefan%C3%ADa%20Gil%20Moreno.pdf?sequence=1
http://internacional.ivace.es/estudios/informacion_sectorial_cv.html
https://es.scribd.com/doc/66878910/2/Estado-relacion-y-localizacion-del-sector-del-
mueble-en-Espana
http://www.noticiashabitat.com/temas/sector-mueble/
http://www.camaravalencia.com/es-
ES/informacion/economica/estadisticas_economicas/Documents/CV_en_cifras_2014.p
df
http://www.revistasice.com/cachepdf/bice_2902_3-
18__c41b9ae87033eb66bb524a6577dbe45d.pdf
http://www.fevama.es/
http://www.aidima.es/
Desarrollo Teórico:
http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Kanban.pdf
http://es.slideshare.net/MariaGpeRdzMarthell/sistemas-pushypull
http://slideplayer.es/slide/1047807/
https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-5-plan-maestro-de-produccion
http://www.fuentedeljarro.com/poligono.html#
http://www.quees.info/diagrama-de-pareto.html
http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12048/1/TEMA8-GPRESTAURACION.pdf
Noticias:
Diario Levante: http://www.asivalco.org/noticias/-Paterna-y-ASIVALCO-renuevan-con-
99000-%E2%82%AC-el-convenio-de-mejora-de-Fuente-del-Jarro/143
El periódico de aquí: http://www.elperiodicodeaqui.com/noticias/Los-

empresariosFuenteJarro-celebran-una-jornada-sobre-internacionalizacion/79178
218
Índice de Imágenes del Documento.
- Imagen 1.1: Ejemplo visual de la modificación a implantar.

o Fuente: Google Imágenes.
- Imagen 1.2: Evolución histórica de los sistemas de gestión.
o Fuente: Elaboración Propia.
- Imagen 2.1: Ámbitos involucrados en la elaboración del plan agregado.
- Imagen 2.2: Ejemplo genérico de asignación de ítems y periodos temporales.
- Imagen 2.3: Ejemplo de los periodos temporales y de los ítems de cada plan.
o Fuente: Apuntes Grado GIOI.
- Imagen 2.4: Características generales de las fases de planificación.
- Imagen 2.5: Flujo Natural de la Información durante el proceso de planificación
y ejecución del sistema MRP I.
o Fuente: Orlicky, 1975.
- Imagen 2.6: Ejemplo del sistema Push.
- Imagen 2.7: Ejemplo del sistema Pull.
- Imagen 2.8: Ejemplo de la estructura de una lista de materiales jerarquizada por
niveles.
- Imagen 2.9: Salidas principales de un Sistema MRP I.
- Imagen 2.10: Ejemplo de sobreasignación en un proceso productivo.
- Imagen 2.11: Flujo natural de información en un sistema CRP.
- Imagen 2.12: Asignación correcta de la capacidad realizada por un sistema CRP.
- Imagen 2.13: Flujo natural de información en un sistema MRP II.
- Imagen 2.14: Flujo natural de información en un sistema JIT.
- Imagen 2.15: Flujo natural de información en un sistema KanBan.
- Imagen 2.16: Diferencia en la cadena de suministro de los distintos sistemas de
gestión.
o Fuente: Libro CIDEM, ESADE.
- Imagen 2.17: Diagrama explicativo del sistema Postponement.
- Imagen 2.18: Diferencias entre la demanda dependiente y la independiente.
- Imagen 2.19: Ejemplo de cálculo del plazo de aprovisionamiento y el punto de
pedido.
219

- Imagen 2.20: Diagrama del cálculo del lote óptimo de compra.
- Imagen 2.21: Ejemplo de costes directos e indirecto.
- Imagen 2.22: Ejemplo genérico de una clasificación ABC.
- Imagen 2.23: Ejemplo genérico de un diagrama de Pareto.
- Imagen 3.1: Evolución del sector del mueble internacional.
o Fuente: CHELEM.
- Imagen 3.2: Porcentaje de exportación del sector del mueble en relación a otros
sectores.
o Fuente: Estudio MINETUR, 2012.
- Imagen 3.3: Comparativa de las exportaciones y las importaciones mundiales en
el año 2007.
o Fuente: Boletín ICE, actualizado para el año 2007.
- Imagen 3.4: Distribución de las empresas españolas productoras de muebles
agrupadas por Comunidades Autónomas.
o Fuente: Territorio y Actividad Económica, Estudio MINETUR, 2012.
- Imagen 3.5: Comparativa del comercio exterior del sector del mueble y su
relación con los otros sectores.
o Fuente: Análisis y planes de actuación de Aduanas. CNAE-2009, División
Numero 31.
- Imagen 3.6: Comparativa del sector del mueble y la media del resto de sectores.
o Fuente: Encuesta industrial de empresas INE, Boletín ICE 2007.
- Imagen 3.7: Noticia relevante a las exportaciones de muebles en la Comunidad
Valenciana.
o Fuente: Diario “Las Provincias” del 14 de septiembre de 2014.
- Imagen 4.1: Fotografía aérea del polígono industrial Fuente del Jarro de Paterna.
o Fuente: Página Web de Asivalco.
- Imagen 4.2: Logo de la Asociación Asivalco.
o Fuente: Página Web de Asivalco.
- Imagen 4.3: Noticia del “Diario Levante”.
o Fuente: Versión digital del “Diario Levante”.
- Imagen 4.4: Noticia de “El periódico de aquí”.
o Fuente: Versión digital del “El periódico de aquí”.
- Imagen 4.5: Fotografía del paso subterráneo que comunica ambas fases.
o Fuente: Elaboración propia.
- Imagen 4.6: Fotografía de las instalaciones del polígono.
- Imagen 4.7: Ubicación del polígono industrial Fuente del Jarro.
o Fuente: Google Maps.
- Imagen 4.8: Parada de tranvía de Fuente del Jarro.
- Imagen 4.9: Ubicación de la manzana donde se encuentra ubicada la empresa.
o Fuente: Gabinete técnico cartográfico del ayuntamiento de Paterna.
220
- Imagen 4.10: Ubicación de la parcela dentro del sector II 02 U.

o Fuente: Gabinete técnico cartográfico del ayuntamiento de Paterna.
- Imagen 5.1: Acceso principal a la empresa PUNT MOBLES XXI.
- Imagen 5.2: Portada del catálogo de PUNT MOBLES XXI.
o Fuente: Material de PUNT MOBLES XXI.
- Imagen 5.3: Hoja del índice del catálogo de PUNT MOBLES XXI.
- Imagen 5.4: Hoja descriptiva de la familia “Sussex”.
- Imagen 5.5: Detalle de algunas variantes de un módulo “Sussex”.
- Imagen 5.6: Documento acreditativo del “Premio Nacional de Diseño 1997”.
- Imagen 6.1: Zona de oficinas.
- Imagen 6.2: Hoja de un pedido realizado por una tienda distribuidora.
- Imagen 6.3: Etiqueta de “Stock mínimo”.
- Imagen 6.4: Orden de compra de materias primas.
- Imagen 6.5: Orden de trabajo ordenada según la fecha de entrega.
- Imagen 6.6: Orden de trabajo de la sección de pulimentado.
- Imagen 6.7: Hoja de Control.
- Imagen 6.8: Hoja de albarán de envío de un producto acabado.
- Imagen 6.9: Zona de fabricación.
- Imagen 6.10: Diagrama de espagueti de la sección de mecanizado y el almacén
de semiacabado.
- Imagen 6.11: Fotografía de la chapadora real de la fábrica.
- Imagen 6.12: Fotografía de la máquina de C.N.C. real de la fábrica.
- Imagen 6.13: Fotografía de los bancos de trabajos especiales.
- Imagen 6.14: Fotografía del almacén de semiacabado.
- Imagen 6.15: Diagrama de espagueti de la sección de pulimentado.
o Fuente: Material de PUNT MOBLES XXI
- Imagen 6.16: Fotografía de la cabina de pulimentado.
221
- Imagen 6.17: Diagrama de espagueti de la sección de montaje / embalaje.

- Imagen 6.18: Fotografía de la máquina embaladora real de la fábrica.
- Imagen 6.19: Fotografía del almacén de productos acabados.
- Imagen 6.20: Lista de materias primas empleada como escandallo.
- Imagen 6.21: Lista de material de pulimentado.
- Imagen 6.22: Lista de material de chapado.
- Imagen 6.23: Lista de elementos de montaje (herrajes).
- Imagen 6.24: Lista de elementos de embalaje.
- Imagen 6.25: Lista de tiempos de las operaciones a realizar.
- Imagen 6.26: Hoja Resumen de tiempos y porcentaje por secciones.
- Imagen 6.27: Hoja final de escandallo.
- Imagen 6.28: Ejemplo de la antigua codificación de los artículos.
- Imagen 8.1: Gantt detallado de la fase de “Propuesta del Proyecto”.
o Fuente: Elaboración propia con “Microsoft Project”.
- Imagen 8.2: Gantt detallado de la fase de “Formación General”.
- Imagen 8.3: Gantt detallado de la fase de “Análisis”.
- Imagen 8.4: Gantt detallado de la fase de “Diseño del MRP”.
- Imagen 8.5: Gantt detallado de la fase de “Programación del MRP”.
- Imagen 8.6: Gantt detallado de la fase de “Implantación del MRP”.
- Imagen 8.7: Gantt detallado de la fase de “Trabajo con el MRP”.
- Imagen 9.1: Organigrama funcional de la empresa.
- Imagen 9.2: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la pestaña de
“Importar pedidos”.
“Generación de Remesas”.
222
- Imagen 9.4: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la ventana de

verificación de la generación de una remesa.
- Imagen 9.5: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la hoja de pedido
de materias primas a un proveedor.
“Generar una orden de trabajo”.
- Imagen 9.7: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la ventana donde
se selecciona la sección de la fábrica sobre la que se pretende generar la orden
de fabricación.
- Imagen 9.8: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la hoja a imprimir
de una orden de trabajo.
- Imagen 9.9: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la generación de
un albarán de envío.
- Imagen 9.10: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra un detalle del
escandallo de un producto.
- Imagen 10.1: Imagen corporativo del software “a3ERP”.
o Fuente: Página web de oficial de “a3ERP”.
- Imagen 10.2: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra el menú de
ficheros favoritos del módulo de producción.
- Imagen 10.3: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra el acceso a la
pestaña “Clientes”.
generación de un nuevo cliente.
- Imagen 10.5: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la pestaña
“General” de introducción de un nuevo cliente.
“Fiscal” de introducción de un nuevo cliente.
“Condiciones” de introducción de un nuevo cliente.
“Otros” de introducción de un nuevo cliente.
223

pestaña “Proveedores”.
generación de un nuevo proveedor.
“General” de introducción de un nuevo proveedor.
“Fiscal” de introducción de un nuevo proveedor.
“Condiciones” de introducción de un nuevo proveedor.
“Otros” de introducción de un nuevo proveedor.
“Intrastat” de introducción de un nuevo proveedor.
pestaña “Artículos”.
generación de un nuevo artículo.
estructura de la generación de un nuevo artículo.
generación de una nueva fase en la generación de un nuevo artículo.
- Imagen 10.20: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestran las fases
disponibles en la generación de un nuevo artículo.
- Imagen 10.21: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la opción de
generación de un nuevo componente.
- Imagen 10.22: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestran los datos
principales de un elemento en la generación de un nuevo artículo.
- Imagen 10.23: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra el menú de
ficheros favoritos del módulo de compras
-
224

pestaña “Pedidos de compra”.
- Imagen 10.25: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra la pestaña en
la que se selecciona el proveedor al que se va a realizar la compra.
la que se introducen los materiales que se necesitan comprar.
la que se introducen los campos de uso y destino de las materias primas.
- Imagen 10.28: Captura de pantalla del “a3ERP” donde se muestra un ejemplo de
una orden de compra a falta de ser enviada al proveedor.
generación de un albarán de compra.
generación de un albarán de compra.
Índice de Ecuaciones del Documento.
- Ecuación 2.1: Cálculo de las necesidades netas de compra.

o Fuente: Libro CIDEM ESADE
- Ecuación 13.1: Cálculo de las tasas horarias.
o Fuente: Libro CIDEM ESADE
Índice de Tablas del Documento.
- Tabla 7.1: Datos Países Europeos.

o Fuente: Base de datos de PUNT MOBLES XXI.
- Tabla 7.2: Datos Países NO Europeos.
- Tabla 7.3: Datos Provincias.
- Tabla 7.4: Familias con mayor coeficiente ponderado.
- Tabla 7.5: Datos del importe neto de compras y ventas agrupadas por años.
- Tabla 7.6: Datos número de pedidos y de clientes activos agrupados por años.
- Tabla 7.7: Datos comparativos entre proveedores.
- Tabla 8.1: Relaciones profesionales entre los participantes en el proyecto.
225
- Tabla 12.1: Datos ventas agrupadas por países.

- Tabla 12.2: Datos ventas agrupadas por países europeos.
- Tabla 12.3: Datos ventas agrupadas por países NO europeos.
- Tabla 12.4: Datos ventas agrupadas por provincias.
- Tabla 12.5: Datos para la realización del análisis ABC y estudio de Pareto de
cantidad de unidades vendidas agrupadas por familias.
- Tabla 12.6: Datos para la realización del análisis ABC y estudio de Pareto de
facturación de las ventas agrupadas por familias.
- Tabla 12.7: Datos para la realización del estudio de ventas agrupadas por meses
y años.
- Tabla 12.8: Datos para la realización del estudio de compras agrupadas por
meses y años.
- Tabla 12.9: Datos para la realización del estudio de inversiones y ventas por tipo
de material.
- Tabla 12.10: Codificación de los acabados
- Tabla 12.11: Codificación de los acabados. Equivalencia de los códigos genéricos
con su identificativo real.
- Tabla 12.12: Equivalencia de los códigos de los campos de uso y destino
- Tabla 13.1: Tabla resumen del presupuesto del proyecto.
- Tabla 13.2: Tabla de funciones y responsabilidades.
Índice de Gráficos del Documento.
- Gráfico 3.1: Relación personas ocupadas entre el total de la industria y el sector

del mueble.
o Fuente: Tabla 2532. Encuesta industrial de empresas. CNAE-09.
- Gráfico 3.2: Relación importe neto de las ventas entre el total de la industria y el
sector del mueble.
- Gráfico 3.3: Relación cifra de negocio entre el total de la industria y el sector del
mueble.
226
- Gráfico 3.4: Comparativa de la disgregación de la cifra de negocio entre España,

Europa y el resto del mundo.
- Gráfico 3.5: Relación de las exportaciones y las importaciones en la Comunidad
Valenciana.
- Gráfico 7.1: Importe neto de las ventas agrupadas por países.
o Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de PUNT MOBLES XXI.
- Gráfico 7.2: Importe neto de las ventas agrupadas por países europeos.
- Gráfico 7.3: Importe neto de las ventas agrupadas por países no europeos.
- Gráfico 7.4: Importe neto de las ventas agrupadas por provincias.
- Gráfico 7.5: Distribución de la cantidad de unidades vendidas agrupadas por
familias.
- Gráfico 7.6: Diagrama de Pareto realizado con las unidades vendidas agrupadas
por familias.
- Gráfico 7.7: Distribución de la facturación agrupada por familias.
- Gráfico 7.8: Diagrama de Pareto realizado con facturación agrupada por familias.
- Gráfico 7.9: Importe neto de las ventas agrupadas por meses y años.
- Gráfico 7.10: Importe neto de las compras agrupadas por meses y años.
- Gráfico 7.11: Relación entre el importe neto de las ventas y la cantidad de
pedidos de venta.
- Gráfico 7.12: Distribución de los pedidos de venta en relación al número de
clientes.
- Gráfico 7.13: Relación entre el importe neto de las compras y la cantidad de
pedidos de compra.
- Gráfico 7.14: Distribución de los pedidos de compra en relación al número de
proveedores.
- Gráfico 7.15: Evolución del importe neto de las compras a los proveedores
principales.
- Gráfico 7.16: Líneas de tendencia del importe neto de las ventas y el de compras.
- Gráfico 7.17: Relación del número de pedidos con el número de clientes activos.
227
- Gráfico 7.18: Tendencia histórica del importe neto de ventas y compras.

- Gráfico 7.19: Tendencia del plazo medio ponderado de fabricación.

- Gráfico 7.20: Tendencia del plazo medio ponderado de entrega.
- Gráfico 7.21: Porcentaje de materias primas que componen los productos
acabados.
- Gráfico 7.22: Comparativa de costes entre dos proveedores de tableros.
228
Capítulo 15
Glosario
Contenido Página
15.1 APICS. 231
15.2 Diagrama de Espagueti. 231
15.3 Diagrama de Gantt. 231
15.4 Diagrama de Pareto. 231
15.5 Escandallo. 231
15.6 Filosofía Lean 231
15.7 Lista de Materiales. 231
15.8 Modelo Intrastat. 231
15.9 Plan Maestro. 231
15.10 Ruta de Fabricación. 231
15.11 Ruptura de Stock. 232
15.12 Stock. 232
15.13 Sistema JIT. 232
15.14 Sistema KanBan 232
15.15 Sistema Postponement. 232
15.16 Sistema VMI. 232
15.17 Sistema MRP I. 232
15.18 Sistema MRP II. 232
15.19 Sistema SGA. 232
Trabajo Fin de Grado Capítulo 15. Glosario
15 Glosario.
En este apartado se expone la definición de algunas palabras de difícil entendimiento
para el lector habitual, facilitando así la lectura y la comprensión del proyecto.
APICS. La APICS es la principal asociación americana profesional de gestión de las

cadenas de suministro y de las operaciones de dirección. Sus siglas en ingles significan:
American Production and Inventory Control Society.
Diagrama de Espagueti. Representación gráfica del flujo natural de materias primas y

productos semielaborados mientras se encuentran en el proceso productivo.
Diagrama de Gantt. Es un sistema de representación gráfica útil para exponer las tareas y
actividades a realizar a lo largo de una escala temporal. Facilita la planificación y muestra
una visión general del desarrollo del proyecto.
Diagrama de Pareto. Representación visual de la técnica ABC. Con este diagrama se

ordenan de mayor a menor cualquier concepto que sea caso de estudio, pudiendo dar
prioridad en el trato a cada uno de ellos.
Escandallo. Es el elemento básico que describe los componentes necesarios y los pasos
a realizar para la fabricación de un artículo en concreto. Está basado en la lista de
materiales y en el proceso productivo.
Filosofía LEAN. Modo de trabajo en el que se pretende mantener a los clientes como el
centro de la labor de planificación. Su objetivo principal es la reducción de “desperdicio”
durante el proceso productivo.
Lista de Materiales. Parte estructural de cualquier sistema de gestión de la producción.

En ella se establecen los materiales necesarios para la realización del proceso
productivo, y en general, las rutas de fabricación de cada producto acabado.
Modelo Intrastat. Sistema de obligada implantación en aquellas empresas cuyos

productos sean exportados a cualquier país de la Unión Europea. Sustituye al anterior
sistema de control de aduanas.
Plan Agregado. Sistema de planificación en el que se establece a largo plazo los

requerimientos de capacidad y de producción de una determinada empresa. Esta
planificación se realiza a nivel estratégico y con poco detalle.
Plan Maestro. Sistema de planificación en el que se establece a corto plazo aquellos

productos que se han de producir. Esta planificación se realiza con detalle.
Ruta de Fabricación. Descripción de los procesos productivos necesarios para la

fabricación de cualquier artículo acabado. En ella se establecen los materiales, los
tiempos, la maquinaria y los operarios necesarios para dicho proceso.
231
Ruptura del Stock. Expresa el concepto de que por la falta de un elemento no se puede
satisfacer la demanda independiente. Para evitar este tipo de errores se mantiene un
stock de seguridad y se realizan estudios de previsiones de demanda.
Stock. Denominación anglosajona del término “existencias”. Se refiere a la cantidad de

recursos materiales disponibles para la realización del proceso productivo
Sistema JIT. Sistema de gestión de una línea productiva. Su objetivo principal es reducir
al mínimo los niveles de stock y que los materiales se encuentren en el lugar adecuado
en el momento preciso.
Sistema KanBan. Sistema de gestión de la línea productiva en la que el proceso de

distribución de materiales dentro de la fábrica se realiza mediante etiquetas y pegatinas.
Su objetivo principal es reducir los niveles de stock y fabricar exclusivamente lo
necesario.
Sistema Postponement. Sistema de gestión de la línea productiva. Esta técnica implica

fabricar un cierto nivel de stock de productos semielaborados, y estos productos son
acabados según las especificaciones de los clientes.
Sistema VMI. Sistema de gestión del almacén de materias primas. Con esta técnica es el
proveedor el encargado de mantener unos ciertos niveles de stock en el almacén de su
cliente.
Sistema MRP I. Sistema de planificación de requerimientos de materiales. El sistema

gestiona las órdenes de compra y de trabajo, partiendo de la información de los pedidos
en firme y la previsión de ventas.
Sistema MRP II. Sistema de planificación de recursos de manufactura. Integra la filosofía

MRP I, pero además gestiona todos lo demás ámbitos de la empresa.
Sistema S.G.A. Sistema orientado a la gestión operativa del almacén. Establece las
ubicaciones de los materiales y los movimientos de todos aquellos aspectos
relacionados con una cadena productiva así como sus respectivos almacenes.
232

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TRABAJO FIN DE GRADO EN INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES

Análisis e Implantación de MRP I en

AUTOR: Alberto Belmonte Terrés.

TUTOR: Óscar Loriente Lardiés.

Curso Académico: 2014-15

Trabajo realizado con la inestimable colaboración de la empresa PUNT MOBLES XXI, a la

Tutores Universidad Politécnica de Valencia:

Curso Académico: 2014 / 2015

2 Base Teórica para el Desarrollo del Proyecto. .................................................... 19

3 Estudio Económico del Sector del Mueble. ......................................................... 51

Nivel Mundial. ....................................................................................................... 52

6.2.2.2 Tiempos Agrupados por Secciones. ............................................................................. 102

8 Desarrollo del Proyecto ................................................................................... 135

9 Situación Actual de Punt Mobles XXI. .............................................................. 147

Cambios en la Organización. ................................................................................ 147

10 Manual del Programa de Gestión “a3ERP” ...................................................... 161

11 Conclusiones. .................................................................................................. 185

Metodología de Trabajo Actual de PUNT MOBLES XXI. ...................................... 202

13 Presupuesto del Proyecto. ............................................................................... 209

La empresa objeto de estudio es PUNT MOBLES XXI, se encuentra situada en el Polígono

El objetivo de este proyecto es la realización de un estudio de requerimientos de

Con el estudio realizado, y teniendo en cuenta todas las especificaciones de PUNT

Estructura General del Proyecto.

El desarrollo de las diferentes actividades ha permitido elaborar el presente documento,

El primer capítulo, donde se desarrollan los objetivos que se pretenden alcanzar

En la tercera parte se realiza un estudio económico del sector mobiliario, estructurado

En el capítulo cuarto se describe el entorno industrial de la empresa, especificando las

En el quinto punto se realiza una introducción teórica y explicativa de la empresa.

En la sexta parte se describe en profundidad la situación inicial de la empresa. Se

En el séptimo capítulo se elabora un análisis exhaustivo del funcionamiento de la

Un octavo punto en el que se describe como ha sido el desarrollo del proyecto. En él se

Una novena parte donde se describe la situación de trabajo de la empresa a fecha de

En el décimo punto se elabora un breve manual de uso del paquete informático

El capítulo undécimo presenta las conclusiones obtenidas durante la elaboración del

En el duodécimo punto se incluyen los anexos adjuntos a la memoria del proyecto. En

La decimotercera parte presenta el presupuesto del proyecto, en él se calcula el coste

En los dos últimos apartados se citan las referencias bibliográficas y webgráficas de

Descripción del Problema a Solucionar.

Al comienzo del estudio, la empresa se encontraba trabajando de manera muy

- Trabajo Contrapedido: Este método de trabajo hacía imposible la realización de

Esta desorganización se apreciaba claramente en el día a día de trabajo en la empresa

Por todo esto, se pretende elaborar un análisis detallado de la situación de partida e

IMAGEN 1.1: EJEMPLO VISUAL DE LA MODIFICACIÓN A IMPLANTAR

Historia de los Sistemas MRP.

A continuación se desarrolla de forma breve el recorrido histórico de los sistemas MRP,

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, el inicio de ellas se encuentra en la guerra.

La gran evolución sufrida por los servidores y equipos informáticos, permitió

En la actualidad, se está llevando a cabo el desarrollo y la implantación de los sistemas

En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que

1.3.1 Evolución de los Sistemas de Gestión de la Producción.

- BOM: Lista de Materiales.

IMAGEN 1.2: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS SISTEMA DE GESTIÓN

2 Base Teórica para el Desarrollo del Proyecto.

En primer lugar se va a describir brevemente y de manera general las pautas a seguir

- Elaboración del Presupuesto y la Capacidad de la Empresa: Es el primer paso a

- Planificación Agregada y Maestra: Una vez se han determinado todos los

- Conversión de los Productos en Necesidades de Fabricación y Compra: Para

En cualquier actividad empresarial, y más concretamente en aquellas que incorporan un