Diplomado en Gerencia de la Construcción

CURSO
Planificación y Control de Proyectos

Semana 3: Programación Intermedia y Semanal

Índice:

Introducción ........................................................................................................................................ 3
Integración entre Actividades de Producción y Soporte..................................................................... 5
Flujo de Procesos ................................................................................................................................ 7
Lean Construction ........................................................................................................................... 9
El Sistema Last Planner ..................................................................................................................... 11
Metodología: Procedimiento ........................................................................................................ 12
Reuniones Semanales: .............................................................................................................. 13
Programación Intermedia y Semanal ................................................................................................ 14
Programación Intermedia o Lookahead Planning: ........................................................................ 16
Análisis de Restricciones: .............................................................................................................. 16
Plan de Trabajo Semanal (PTS):..................................................................................................... 17
El proceso del Last Planner desde el Cronograma al Plan Semanal .............................................. 17
Ejemplo de la Metodología Last Planner aplicada a un caso real: Construcción de la Poza No 6 en
Cajamarquilla ................................................................................................................................ 19
Mejora Continua – Confiabilidad ...................................................................................................... 25
Las Causas de No Cumplimiento ................................................................................................... 26
Secuencia recomendada para realizar el análisis de confiabilidad y lograr la mejora continua de
la programación semanal del sistema:.......................................................................................... 27
Otro caso de Ejemplo de las principales causas de No Cumplimiento del Last Planner: Edificio de
Oficinas y Almacenes..................................................................................................................... 31
Implementación del Last Planner ...................................................................................................... 38
Metodología para la implementación del Ultimo Planificador ..................................................... 39
Caso de Éxito: Edifica .................................................................................................................... 40
Resumiendo: ..................................................................................................................................... 44
Bibliografía ........................................................................................................................................ 46

2
Introducción
Antes de comenzar con los contenidos de esta semana específicamente, revisemos lo aprendido
en las semanas anteriores.

Sistema de Gestión Tradicional Herramientas de Producción

Nuevos Enfoques
Alcance de los Sistemas
WBS o EDT Producción

Tiempo
Cronograma Variabilidad
Maestro

Costo Principios de
Resultado Física de
Operativo Producción

Primero vimos el sistema tradicional de gestión de los Proyectos, que tiene como resultado el Plan
de Gestión y el Plan de Ejecución del Proyecto.Dentro de este último, encontramos las tres
herramientas que nos ayudaran a gestionar a un nivel macro el proyecto con sus tres criterios
esenciales: el alcance, el tiempo y el costo.

3
En segundo lugar, hemos afirmado que estas herramientas deben ser complementadas con un
sistema de producción que permita manejar las características de variabilidad y complejidad de los
proyectos de construcción. Las metodologías y herramientas que hemos revisado hasta el
momento han sido los nuevos enfoques de los sistemas de producción, la definición y la gestión de
la variabilidad, y lo principios de física de producción.

En esta tercera semana revisaremos el Sistema LastPlanner (o de El Último Planificador), que es la

herramienta que nos ayuda a complementar el método tradicional a través de la implementación
de un sistema de producción que hace más confiable el planeamiento operativo de los trabajos.

4
Integración entre Actividades de Producción y Soporte

Como hemos mencionado, estas herramientas son complementarias. Por lo tanto, debemos tener
mucho cuidado en que los aspectos organizativos se encuentren alineados y podamos contar con
la información procesada para alimentar nuestros planes de ejecución y de producción. La
Recolección de Datos constituye un conjunto de actividades en el proyecto orientadas a recopilar
datos de campo o de sistemas administrativos, para que sean analizados y usados en la toma de
decisiones.

La Planificación de la recolección de la información para alimentar nuestros planes de ejecución y

sistema de producción debe definir claramente:

• Si será manual o automática

• Datos a recolectar y su agrupamiento

• Metodología a implementar

• Herramientas a utilizar

• Frecuencia.

Control de Avance

• Registro (parte diario, informes, cuaderno de obra)

• Cantidades (Levantamiento Topográfico, Escáner Laser)

• Fechas y Duraciones (Imágenes, Videos)

Control de Costos

• Partes Diarios de Obreros

• Partes Diarios de Equipos

• Sistema Contable

• Sistema de Almacén

5
Vemos aquí un mapeo de los sistemas y reportes que deberían estar alineados para un proyecto
de construcción que maneja un plan de ejecución y un sistema de producción:

Almacén
Entrada/Salida Material

Contabilidad
Cuentas de Costos Producción
Provisiones Partes Diarios

Administración
Nomina Oficina Técnica
Metrados
Topografía

Calidad
Liberaciones
Protocolos

Ejemplo de una Estructura de Control:

6
 “Rub
“Partidas de Cuentas Contables
Control” Mat MO EQ SC CI
Frente A
Partida 1
Partida 2
Frente / Partida
Partida 3
Partida 4
Frente B
Partida 1
Partida 2
Partida 5
Partida 6
…
Total

Flujo de Procesos

A lo largo del siglo XX los procesos de manufactura tuvieron un cambio en su enfoque: del sistema
focalizado en estaciones independientes (Modelo de Conversión o Transformación) se pasó a uno
de flujo continuo (Modelo de flujo),cobrando importancia la satisfacción de los requerimientos
del cliente (Modelo de Valor).

7
8
Lean Construction

Basado en el Lean Production, en 1990 Koskela planteó un enfoque para gestionar los proyectos
de construcción, donde combinaba los conceptos de la administración (Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del
Trabajo. A este enfoque se lo conoce con el nombre de Lean Construction.

El enfoque Lean Construction ponesu énfasis en el Manejo de Producción.

Su propósito es cumplir con los siguientes objetivos:

• Entrega del Proyecto

• Minimizar los desperdicios

• Maximizar el valor.

Los principios en los cuales se basa este nuevo enfoque son

• Reducir las actividades o sus componentes que no agregan valor al producto.

• Agregar valor al producto identificando de forma sistemática los requerimientos de los

clientes.

• Reducir la variabilidad

• Reducir el tiempo de los ciclos de producción.

• Simplificar los procesos reduciendo sus pasos, partes y relaciones.

• Aumentar la flexibilidad del producto terminado.

• Mejor la transparencia entre los procesos.

9
 • Focalizar los controles en los procesos globales o completos.

• Aplicar la mejora continua en el proceso.

• Equilibrar las mejoras en los flujos y las conversiones..

• Benchmarking

Y las herramientas que brinda el enfoque son las siguientes:

• Planeamiento estratégico

• Justo a Tiempo (JAT)( Just in Time: JIT)

• Administración de la Calidad Total( Total quality Management) TQM

• Tiempos basados en la Competencia

• Ingeniería concurrente ( Concurrentengineering)

• Rediseño de procesos o reingeniería( Processredesign( orreingineering)

• Administración basado en el Valor( Valuebasedmanagement)

• Compromiso del personal. (Employeeinvolvement)

• Outsourcing

• Constructabilidad

• Sistema del último planificador

10
El Sistema LastPlanner

El Sistema LastPlanner o de El Último Planificador es una de las herramientas del enfoque Lean
Construction y fue desarrollado por el LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE en los 90. Es un sistema de
planificación en cascada que busca reducir la variabilidad e incrementar la confiabilidad, mediante
la aplicación de cuatro principios básicos:

• Compromiso de los decisores finales, quienes identifican que parte del

hacerse PUEDE ser hecho. Proteger el Plan y
• Coordinación mediante reuniones periódicas. Programación Inte
• Utilización de un indicador de control (PPC) Aprendizaje – Mejora
• Publicidad de los resultados obtenidos. Porcentaje de Activid

“Un mejor Planeamiento, mejora la Productividad de los

proyectos reduciendo esperas, considerando criterios de
constructabilidad, balanceando la capacidad instalada
con el trabajo disponible, coordinando actividades
múltiples interdependientes, etc. La relación es obvia y
muy fuerte. Por lo tanto, una de las acciones más
eficientes para mejorar la Productividad es mejorar el
Planeamiento” (Ballard, 1994).

11
Metodología: Procedimiento

1
2

1. Detallar las actividades del Cronograma General para generar el Programa Lookahead.

2. Identificar las restricciones para ejecutar cada actividad.

3. Hacer que las tareas queden listas para ser ejecutadas, removiendo las restricciones.

4. Negociar el uso de recursos y espacios compartidos con el resto de frentes.

5. Ajustar el Cronograma General cuando se necesite.

6. Aprender al medir el desempeño (Porcentaje de Asignaciones Completadas: PAC),

impulsando la mejora continua y removiendo las causas de No Cumplimiento.

12
Reuniones Semanales:
. SEMANA PASADA SEMANA ACTUAL SEMANA PRÓXIMA . • Evaluar y aprender de
D L M W J V S D L M W J V S D L M W J V S
(identificación de las c
Planificación
trabajo semanal Ajuste
fallas).
PAC
PTS PLAN DE TRABAJO
SEMANAL
• Revisar el estado del p
respecto al comprom
contractual.
Actividades Compromiso • Formular el Plan de Tr
Actividad 1 100%
Actividad 2 50% semana siguiente.
Actividad 3 100% • Coordinar los requerim
Actividad 4 100%
próximos con todas la
proyecto.
Lo que se busca es la Mejor

Resultados en Impactos:

• Mejor manejo y transparencia en el control de Obra.

• Mejora continua de la planificación y aseguramiento del trabajo.

• Mejora de la Gestión y el control.

• Mayor involucramiento de mandos medios.

• Disminución de pedidos urgentes e imprevistos.

• Mayor Productividad.

• Menores Plazos de Obras.

13
Programación Intermedia y Semanal

La planificación de un proyecto desde el enfoque de la planificación tradicional:

Enfoque Tradicional
OBJETIVOS
DEL
Planificación
Planificación PROYECTO
Maestra Revisada
Maestra
¿SE PU
Planificando Se
Información
el trabajo debe

Planificador
Recurso SE
Producción
s HIZO
Producción

ASPECTOS CLAVES:

- Planificación en Base a supuestos con alta incertidumbre

- Planificación sólo de actividades de conversión

- Programa según criterio del Planificador

- Mejoramiento aplicable sólo a futuros proyectos (Lecciones Aprendidas)

14
 Enfoque del Last Planner ASPEC
Planificador - P
co
Producción co
OBJETIVOS
- P
DEL Planificación el
PROYECTO
- In
Maestra
cla
Revisada - M
de
Planificando Se
Información
el trabajo debe
ca

Se Proceso de Plan
Se
Last
Planificación Pued
Planner hará
e
Maestra

Recurso S
Producción
s HIZ

Último Planificador (LastPlanner):

Es la persona que vigila directamente el trabajo realizado

por las unidades de producción. Es el responsable de la
capacidad de las unidades de producción, de sus
rendimientos y de la calidad de sus productos. El Último
Planificador se encarga de identificar qué parte del trabajo
que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho,
comprometiéndose a realizarlo.

15
Como las proyectos y las organizaciones tienen características particulares, el rol del último
planificador podrá ser ejercida por un ingeniero de campo, un supervisor, un jefe de grupo o un
capataz.

Programación Intermedia o LookaheadPlanning:

Hemos dicho que el primer paso del método LastPlanner es el Detallar las actividades del
Cronograma General para generar el Programa Lookahead.A continuación, algunas precisiones del
LookaheadPlanning, el proceso mediante el cual se genera el Programa Lookahead.

El Lookaheadplanning es la planificación de jerarquía intermedia, dedicada a controlar la

asignación de recursos e información, de forma que la planificación de corto plazo se realice en
función a las actividades posibles de ejecutar. Dichas actividades deben contar con todos los
recursos e información necesarios para protegernos de la incertidumbre con 3 – 6 semanas de
anticipación (dependiendo del tipo de proyecto, se podrían analizar más semanas). El Programa
Lookahead es el resultado del LookaheadPlanning, cuyas actividades provienen del Cronograma
General pero con mayor nivel de detalle.
Semana 1 Semana 2 Semana 3
Descripción Und. Cantidad
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
FRENTE 1
Excavación m3 120 20 20 20 20 20 20
Relleno m3 60 10 10 10 10 10 10
Acero kg 15,000 2500 2500 2500 2500 2500 2500
Encofrado m2 120 20 20 20 20 20 20
Concreto m3 150 50 50 50

Análisis de Restricciones:
El segundo paso del método LastPlanner es el análisis de restricciones, que es el proceso que
consiste en identificar y proveer, con adecuada anticipación, todo aquello que es necesario para
ejecutar una actividad en el Programa Lookahead. La forma de análisis de restricciones se
representa como una tabla con filas que listan las potenciales asignaciones y columnas que listan
las restricciones pendientes, si hay alguna. Cada categoría de restricciones proporciona una
indicación de quién puede involucrarse en la remoción de éstas.

16
 Permis.
Diseño

Mater.

Equip.
Semana 1 Semana 2 Semana 3
Descripción Und. Cant.

MO
L MM J V S D L MM J V S D L MM J V S D
FRENTE 1
Excavación m3 240 √ x √ √ x
Relleno m3 150 √ √ √ √ x
Acero kg 13,500 √ √ √ √ √
Encofrado m2 180 √ √ √ √ √
Concreto m3 190 √ x √ √ √

Actividades en Revisión
Explosión
la Planificación
(Detallar actividades del (Análisis de
Intermedia:
Plan Maestro) Restricciones
Plan de Trabajo Semanal (PTS):
Es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es
un listado de actividades sin restricciones que los ejecutores se comprometen a realizar en la
semana. Escoger el trabajo que será realizado en la próxima semana desde lo que PUEDE ser
hecho, recibe el nombre de Asignación de Calidad. En el PTS se ponen solo Asignaciones de
Calidad; esto protege el flujo de producción de incertidumbres aumentando su confiabilidad. Los
cinco criterios de una asignación de calidad son:

• Definición: El trabajo es claro, se puede coordinar con otras disciplinas o frentes y se

puede medir.

• Consistencia: Todas las asignaciones son ejecutables, por estar libres de restricciones

• Secuencia: El trabajo sigue la lógica constructiva y su ejecución es prioritaria.

• Tamaño: Existe capacidad suficiente en las unidades de producción para ejecutar el

trabajo.

• Retroalimentación: Si el trabajo no se completara, se podrá identificar y registrar las

causas.

El proceso del LastPlanner desde el Cronograma al Plan Semanal

17
 Semana 1 Semana 2 Semana 3
Descripción Und. Cantidad
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
FRENTE 1
Excavación m3 120 20 20 20 20 20 20
Relleno m3 60 10 10 10 10 10 10
Acero kg 15,000 2500 2500 2500 2500 2500 250
Encofrado m2 120 20 20 20 20 20
Concreto m3 150 50 50

Definición?
Consistencia?
Criterios de Asignación de Calidad Secuencia?
Si Cumplen Tamaño?
Retroalimentac
No Cumplen

Inventario de Preparación Remover Restricciones

Trabajos
Ejecutables
PTS
Descripción Respons. Ejes Und. Cantidad
L M M J

Excavación JR A//H m3 20 10 10
Relleno HR I//M m3 30 15 15
Acero JM A//H kg 4,000 2000
Encofrado LG A//D m2 45
Concreto - - - -

Plan de Trabajo Semanal (PTS)

Primero, del Cronograma Revisado debemos extraer las actividades que se deben ejecutar en la
ventana de tiempo que hemos definido para nuestra programación intermedia. En este caso se
trata de 3 semanas. Las actividades del cronograma son detalladas a un nivel que nos permita
identificar restricciones que deben ser gestionadas por las áreas funcionales y ejecutadas por
producción. Estas actividades son entonces evaluadas y se define cuáles actividades pueden ser
ejecutadas por no tener restricción que impida su ejecución. Este inventario de actividades sirve
de insumo para el área de producción, para que programe las actividades de la semana. Estas
actividades deberán cumplir el criterio de asignación de calidad para que sean programadas.

18
Ejemplo de la Metodología LastPlanner aplicada a un caso real: Construcción de la
Poza No 6 en Cajamarquilla

Cliente:Votorantim

Plazo:210 días calendario

Monto:US$ 20,000,000

Ubicación:Cajamarquilla

19
Cronograma:

Programación Intermedia:

20
PROYECTO: CAJAMARQUILLA POZA 06 LOOKAHEAD (3WEEK)
SEMANA #22 SEMANA #23 SEMANA #24
FECHA DE FECHA DE
ITEM DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE UND
INICIO FIN J V S D L M X J V S D L M X J V S D
27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
A MOVIMIENTO DE TIERRAS

1 Excavacion Dique Etapa 4 01/05/2013 11/07/2013 AC,LC,JV m3 4,105 4,105 4,105 4,105 4,105 4,105

2 Excavacion para Acceso 26/02/2013 12/07/2013 AC,LC,JV m3 3,960 3,960 3,960 3,960 3,960 3,960 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566

3 Conformacion Etapa 4 01/05/2013 12/07/2013 AC,LC,JV m3 4,105 4,105 4,105 4,105 4,105 4,105

4 Conformacion de acceso 26/02/2013 31/08/2013 AC,LC,JV m3 3,960 3,960 3,960 3,960 3,960 3,960 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566 8,566

5 Refinado de talud interno de poza 01/06/2013 01/08/2013 AC 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,500

6 Refinado de Fondo de poza 01/06/2013 01/08/2013 AC

7 Excavacion de Zanja para tuberia (fondo de Poza) 01/06/2013 01/08/2013 AC

B SUMINISTRO GEOSINTETICOS

8 Fabricación y Suministro de Geomembrana HDPE Lisa 2.0 mm 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 31620 31620 31620 13175

9 Suministro de Grava para Drenaje 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450

C INSTALACION GEOSINTETICOS

10 Instalacion de geotextil 540 gr/cm2 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 4,000.00 4,000.00

11 Instalación de Geomembrana HDPE SST 1.5 mm 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00

12 Instalación de Geomembrana HDPE DST 1.5 mm 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 3,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00

13 Instalación de Geocompuesto de 6mm 15/03/2013 13/06/2013 JP m2 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 1,500.00 - 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00

ELABORADO POR: APROBADO POR: Topografia Oficina Tecnica Produccion VM-GOLDER Calid
NOMBRE: ALVARO CANTERA - KARLA PACHECO NOMBRE: Emilio Samaniego CC: Cristhian Culqui JN Juan Navarro AC Alvaro Cantera DI David Isla MM Miguel Mariñ
CARGO:PRODUCCION - OT CARGO: Gerente De Obra JV: Juan Villanueva AM Alain Melendez WV Wilfredo Vilchez CS Carlos Santolaya LM: Leidy Melend
FECHA: 26/06/2013 FECHA: BA: Bruno Aguilar KP Karla Pacheco HR Humberto Rivas VM Votorantim
CT Carlos Torres JV Jose Valencia GO Golder

ANALISIS
RESTRICCIONES

21
Restricciones:

Programa Semanal:

22
 ANALISIS
RESTRICCIONES
CONSTRUCCION DE POZA N°06
PLAN DE TRABAJO SEMANAL - PTS
Semana del 27 de Junio al 03 de Julio de 2013
SEMANA 22
JUNIO
METRADO
ITEM DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD UNIDAD CANTIDAD J V S D L M
TOTAL
27 28 29 30 01 02
POZA N°06
1.2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
Excavacion Etapa 4 m3 694,534.50 24,628.13 4,104.69 4,104.69 4,104.69 4,104.69 4,104
Excavacion para Acceso m3 596,351.00 23,760.00 3,960.00 3,960.00 3,960.00 3,960.00 3,960
Conformación Etapa 4 m3 694,534.50 24,628.13 4,104.69 4,104.69 4,104.69 4,104.69 4,104
Conformacion de acceso m3 671,857.20 23,760.00 3,960.00 3,960.00 3,960.00 3,960.00 3,960
Perfilado de Talud Interno m2 166,728.36 15,000.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500
Refine de Talud Interno m2 166,728.36 15,000.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500
Suministro de Geotextiles 540 gr/m2 m2 188,100.00 0.00
Suministro de Geomembrana HDPE D/T 1.5mm m2 134,300.00 0.00
Suministro de Geomembrana HDPE Lisa 2.0 mm m2 129,600.00 0.00
Suministro de Grava m3 18,200.00 2,700.00 450.00 450.00 450.00 450.00 450.
INSTALACIÓN DE GEOSINTÉTICOS
Instalación de Geotextil 540 Gr/m2 m2 169,977.57 8,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000
Instalación de Geomembrana HDPE SST 1.5 mm m2 118,801.47 6,000.00 2,000.00 2,000
Instalación de Geomembrana HDPE DST 1.5 mm m2 51,375.72 13,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000
Instalación de Geocompuesto de 6mm m2 51,375.72 10,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000
ELABORADO POR: FIRMA: APROBADO POR:
NOMBRE: Alvaro Cantera NOMBRE: Emilio Samaniego
CARGO: Ing° Residente CARGO: Gerente de Obra
FECHA: FECHA:

23
24
Mejora Continua – Confiabilidad

Pasemos ahora a ver en profundidad la cuestión de la mejora continua y la confiabilidad de la

planificación.

La medición y el análisis de desempeño constituyen la base para aprender de los errores

cometidos y mejorar la confiabilidad y calidad de la planificación.

En este marco, resulta indispensable:

• Medir la calidad del sistema de programación.

• Identificar (y tratar de eliminar) las causas que no permiten alcanzar el 100 % del
cumplimiento del plan semanal.

• Aprende sistemáticamente de las experiencias que se están obteniendo en la obra, con el

fin de no cometer errores repetitivos

El PAC, o Porcentaje de Asignaciones Completadas, es el índice que mide la confiabilidad y

efectividad del Plan de Trabajo Semanal. Se obtiene dividiendo el número de actividades
programadas completadas al 100% entre el número de actividades programadas en la semana.
Para verificar el cumplimiento del objetivo final del sistema, el cual es la mejora continua de la
PAC - S17 - Por Frentes
confiabilidad de la planificación, es necesario registrar y monitorear la evolución semanal del PAC

CyD, 40%

A, 64%

B, 63%

25
Las Causas de No Cumplimiento

Las Causas de No Cumplimiento son las razones por las cuales las actividades del plan semanal de
actividades no se ejecutaron o completaron. Es importante que se establezcan unos parámetros
claros para su identificación, de tal manera que podamos tomar acciones para levantarlas e ir
mejoran la confiabilidad de nuestra programación.

Para identificar las causas de no cumplimiento, se pueden utilizar herramientas como el diagrama
de causa-efecto (Ishikawa) o la técnica de los 5 por qué.

Las CNC se clasifican en Fallas en la Ejecución y en Fallas la Planificación.:

Las causas de no cumplimiento más comunes suelen ser:

×Mano de obra no disponible

×Materiales no disponibles o de mala calidad

×Falta de permisos o autorizaciones de trabajo

×Equipos y herramientas no disponibles o defectuosos

×Incumplimiento de actividades predecesoras

×Incumplimiento de inspecciones de calidad

×Factores externes (mal clima, huelgas, etc.)

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Falta de MO

Mala Planificación

Falta de Materiales

Falta de Pago

Otros
Falta de Equipos

Incompatibilidad

Problemas
Sindicales

Instrucciones del
Cambio de Diseño

Planos

Cliente

26
Secuencia recomendada para realizar el análisis de confiabilidad y lograr la mejora
continua de la programación semanal del sistema:

. SEMANA PASADA SEMANA ACTUAL SEMANA PRÓXIMA .

1. D L M W J V S D L M W J V S D L M W J V S

Planificación
trabajo semanal Ajuste
Reunión Sem
PTS PLAN DE TRABAJO
SEMANAL
2. PAC
3.

Plan de Trabajo Semanal Trabajo Real Sema

PTS
Descripción Resp. Ejes Und. Cant. Descripción Resp. Ejes Und. Cant.
L M M J V S D L

Excavación JR A//H m3 20 Excavación JR A//H m3 20

Relleno HR I//M m3 30 Relleno HR I//M m3 30
Acero JM A//H kg 4,000 Acero JM A//H kg 4,000
Encofrado LG A//D m2 45 Encofrado LG 4.A//D m2 45
Concreto - - - - Concreto - - - -

5.

Porcentaje de Actividades Completadas Causas de No Cumplim

Una vez que se completa la semana, se debe recopilar la información para confirmar qué
actividades se lograron con respecto al plan de trabajo semanal propuesto la semana pasada e
identificar cuál fue la causa de no cumplimiento.

Esta información es muy importante porque permitirá evaluar las causas del no cumplimiento, a
partir de las cuales se deberán generar acciones para corregirlas o mitigarlas.

A través de una revisión periódica y sistemática de esta información se irán corrigiendo las fallas
del sistema.

27
28
 % EJECUTADO
PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIMIENTO - 20 DE JUNIO AL 26 DE JUNIO 2013 42%

PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DE POZA N°06 - CAJAMARQUILLA

Mayo-Junio
Cant. Cant.
Metrado Cant. Metrados ejecutados Porcentaje Causas no cumplimiento/
Item Descripcion de la actividad Unidad Acumulada % Acumulada % Cumplimiento Responsable
Total Programada J V S D L M X durante la semana acumulado Comentarios
Anterior Actual

20 21 22 23 24 25 26
POZA N°06
1.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.00 Excavación de material suelto etapa 4 m3 694,534.50 643,795.85 92.69% 700,622.85 100.88% 36,942.20 11,583 2,409 10,857 11,913.00 10,065.00 10,000.00 153.83% SI A. Cantera
56,827.00

2.00 Excavación de material para relleno de acceso m3 596,351.00 217,238.87 36.43% 239,410.87 40.15% 23,760.00 2,629 1,606 5,566 4,345 4,026 4,000 93.32% NO OTROS
22,172.00 A. Cantera

3.00 Conformación de Dique Etapa 4 m3 694,534.50 643,795.85 92.69% 699,500.85 100.72% 36,942.20 11,583 2,409 9,735 11,913.00 10,065.00 10,000.00 150.79% SI
55,705.00 A. Cantera

4.00 Conformación de fundación de acceso m3 671,857.20 244,744.28 36.43% 266,916.28 39.73% 23,760.00 2,629 1,606 5,566 4,345 4,026 4,000 93.32% NO OTROS
22,172.00 A. Cantera

5.00 Perfilado de Talud Interno m2 112,556.00 25,685.28 22.82% 39,353.80 34.96% 7,500.00 1,741 1,741 1,741 1,741 1,741 2,482 2,482 182.25% SI
13,668.52 A. Cantera

6.00 Refine de Talud m2 112,556.00 23,114.00 20.54% 34,972.64 31.07% 7,500.00 2,255 9,604 158.12% SI
11,858.64 A. Cantera
1.2 SUMINISTROS

7.00 Suministro de Geomembrana HDPE D/T 1.5mm Rollos 79.00 73.00 92.41% 79.00 100.00% 6.00 6 100.00% SI
6.00 J. Valencia

8.00 Suministro de Geomembrana HDPE lisa 2mm Rollos 82.00 0.00 0.00% 58.00 70.73% 82.00 12 16.00 30 70.73% NO OTROS
58.00 J. Valencia

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9.00 Suministro de Geocompuestos Rollos 558.00 530.00 94.98% 550.00 98.57% 28.00 20 71.43% NO FALTA DE EQUIPO
20.00 J. Valencia

10.00 Suministro de Grava 18,200.00 9,585.10 52.67% 10,360.86 56.93% 28.73% NO FALTA DE EQUIPO
m3 2,700.00 110 222 111 111 222 775.76 J. Valencia
1.3 INSTALACIÓN DE GEOSINTÉTICOS

11.00 Instalación de Geotextil 540 Gr/m2 169,977.57 16,778.99 9.87% 22,736.06 13.38% 34.04% NO FALTA DE EQUIPO
m2 17,500.00 0 0 2,044 2,044 1,870 5,957.07 J. Valencia
Instalación de Geomembrana HDPE D/T
12.00 118,801.47 11,597.42 9.76% 15,729.00 13.24% 49.98% NO FALTA DE EQUIPO
1.5mm(prim.) m2 8,266.67 0 3,407 0 725 0 4,131.58 J. Valencia
FIRMA: FIRMA:
ELABORADO POR: APROBADO POR:
APROBADO POR:
NOMBRE: ALVARO CANTERA - KARLA PACHECO NOMBRE: Emilio Samaniego
CARGO: PRODUCCION - OT CARGO: Gerente De Obra
FECHA: 13/06/2013 FECHA: 13/06/2013
Análisis del Cumplimiento en el Ejemplo de la Poza No 6 de Cajamarquilla

Actividades Planificadas 12
Actividades Completadas 5
Plan de Cumplimiento CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Actividades No Completadas 7
PAC de la Semana 41.67%
41.67% 42.9%
DESCRIPCCION COD CANT Actividades Completadas OTROS
DISEÑO INCOMPLETO DIS 0 58.33% FALTA DE EQUIPOS 4 57.1%
57.1% FALTA DE EQUIPOS
FALTA DE MATERIALES MAT 0 Actividades No Completadas
OTROS 3 42.9%
FALTA DE MANO DE OBRA MO 0 7
FALTA DE EQUIPOS EQ 4 0%
10%
METRADOS (CAMBIO/TERMINO) MET 0 20%
30%
40%
PARALIZACIONES/HUELGAS PA 0 50%
60%
OTROS OT 3
30
Conclusiones y recomendaciones sobre las Causas de Incumplimiento:

Entre las semanas 19-20 se observa que el PAC llego a su peor cumplimiento de solo 20%,
tomándose como acción aumentar el personal (sobretodo operadores), aumentando el
porcentaje de cumplimiento de tareas culminadas para no afectar el fin de trabajos dentro de los
plazos.

Analizando las causas del incumplimiento de las tareas de la semana, se observa que el 51% de
estas pertenecen a “otros”, 23% a “falta de mano de obra”, la cual tuvo mayor incidencia en la
semana 19.

Se recomienda que los informes semanales especifiquen las causas de esos incumplimientos con
mayor detalle y no se limiten a una causa muy general y poco detallada para poder tomar las
medidas correctivas.

Otro caso de Ejemplo de las principales causas de No Cumplimiento del LastPlanner:

Edificio de Oficinas y Almacenes

Descripción Área techada

Edificio ( sótano, 3 niveles

y azotea) 7,670.00 m2

Almacén ( edificio,
almacenes) 2,705.00 m2

Obras exteriores ( cercos

perimétricos, ambientes
menores, pavimentos,
etc.) 2,500.00 m2

Alcance:

Edificio casco vestido, pavimentos, redes de agua y desagüe, electro ductos, cableado y tableros

Nota: Todas las demás especialidades (Acabados, Mecánicas, MT, ACI, Equipamiento, etc.) las
realiza directamente la Gerencia de Proyectos.

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Plazo de Obra: 7 meses

1. CAMBIOS EN EL DISEÑO:

Mediante RFI se realizó la consulta de confirmación para saber si las losas por donde circulan los
vehículos pesados están diseñadas para soportar dicha carga.

Después de 1 semana respondieron

que en esos sectores van a realizar
cambios, por lo tanto los trabajos en
esas áreas quedarán paralizados.

Después de 1 meslas respuestas fueron:

o Se cambiaron las losas

aligeradas por macizas.

 Se reforzaron zapatas,
cambiando las secciones de
columnas y adicionándose vigas de
sección variable.

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  Debido a la disminución de altura libre en el sótano se generaron rampas y canaletas de
drenaje.

Estos cambios generaron una ampliación de plazo 03 semanas y un adicional de S/700,000.

El diseño del pavimento No es el apropiado ya que solicita un espesor de 30 cm con un grado de

compactación del 95%. Para conseguir esta compactación se tuvo que compactar en dos capas de
15cm, generándose un sobrecosto de S/. 10,000 monto No reconocido por la Supervisión.
Adicionalmente los cortes de contracción en el pavimento están muy distanciados, pudiéndose
producir futuras rajaduras, se les propuso aumentar los cortes y sellos, pero la supervisión se
reúsa a considerar el adicional

2. INCOMPATIBILIDAD EN PLANOS:

En la zona de Almacén:

• Planos de Arq.se observan 1 columna adicional, No aparece en estructuras.

• En los planos de estructuras la cimentación de dos columnas cambian de zapatas aisladas

a conectada.

En el Edificio:

• Existen ductos en Arquitectura y No aparecen en Estructuras, es mas a veces no coinciden

en la ubicación. El problema que se generan es el adicional de vigas de borde y chatas, es
mas las viguetas de las losas son prefabricadas y ya están en obra a la medida, algunas ya
no sirven.

• Alcanzan un nuevo plano donde existen claraboyas y estructuras no las considera, es mas
el techo parcialmente ya esta vaciado, genera trabajos de demoliciones y reparaciones.

• En planos de Arq. En le sector de la azotea la losa no coincide con lo la losa de estructuras,

el problema es que trabajamos con acero dimensionado, generándose desperdicios.

• Incompatibilidades en los planos de las misma especialidad de Estructuras, por ejemplo en

el plano de encofrados indica vigas de 40 x 60 y en el detalle elevación, de la viga indica de
50 x 60, esto trae problemas con el equipo de encofrado y con el acero dimensionado.

33
 • Existen puntos de desagüe de 4”, cuya ubicación están sobre vigas principales, ubicación
no apropiada. No compatibilizan los equipos sanitarios con las descripciones en Arq. Por
ejemplo indican grifería con fluxómetros y la tubería de agua no están diseñadas para este
requerimiento. Tampoco se cuentan con los planos de detalle de los equipos sanitarios en
su momento, sufren cambios, teniéndose que picar el techo para reubicarlos. Estas
situaciones generan consultas y las demoras consecuentemente perdidas.

3. FALTA DE MANO DE OBRA Y SUBCONTRATISTAS CALIFICADOS

Estando la ejecución al 80% de avance, se ha presentado el despido voluntario del personal

calificado (operarios carpinteros y fierreros en 25%), retirándose y yéndose a nuevas obras que se
están iniciando.

4. FALTA DE EQUIPO

El encofrado solicitado a encofrado a EFCO, se tenia que solicitar con una anticipación de 3
semanas, ya que su personal de diseño ya tienen programado su trabajo por otras obras.

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5. MALA PLANIFICACION

Se debería de haber vaciado el techo del 3er nivel en forma continua pero debido errores del
subcontratista de estructuras metálicas, se tuvo que general un sector mas en la losa, dejándose
sin vaciar hasta instalar los insertos planchas metálicas.

En otro ambiente, debido a demoras de trabajos de terceros (instalación de columnas metálicas),

se tuvo que particionar la losa.

6. FALTA DE PAGO

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No se cumplió en el pago acordado a los proveedores (ladrillo, acero, agregados, viguetas
prefabricadas etc). Teniéndose que reubicarse al personal en otros frentes, realizándose trabajos
no planificados.

Se regularizo la situación en 4 días, genero atrasos.

7. DEMORAS

El concreto premezclado debería

de haber llegado a la obra a la 1:
00 pm, sin embargo en el
trascurso de la tarde nos indican
que por problemas con la bomba,
recién nos podrán atender a partir
de las 5:00 pm, se tuvo que anular
el pedido y correrlo para el día
siguiente. Generándose atrasos y
perdidas en la mano de obra.

Otros proveedores se han

demorado en promedio 4 días de
la fecha acordada, ejemplo: acero,
agregados, ladrillo, etc.

8. PROBLEMAS SINDICALES

Al iniciar la obra se tuvo que negociar con la población, de lo contrario NO permitía que se inicie la
obra, se arregló pagando cupos y el personal de obra de la población es el 25%, a pesar de esto
nos paralizaron los trabajos en 3 oportunidades y a un mes de iniciado los trabajos sufrimos el
robo de todo los equipos y materiales de obra.

36
37
Implementación del LastPlanner

Implementación: Problemas en la Práctica:

La implementación del LastPlanner, puede traer consigo algunos problemas en la práctica como
por ejemplo los siguientes:

1. El Compromiso del Plan Semanal es impuesto.

2. Sólo pocos conocen el panorama completo del proyecto; o sólo el planificador conoce en
su totalidad los problemas, los cambios, las secuencias, las reprogramaciones, etc.

3. El personal de Producción no participa en la elaboración de la programación, por lo tanto

no se identifica con ella.

4. No se hace el Análisis de Restricciones.

5. El desempeño del sistema de planificación no es medido.

6. Los errores en la planificación no son analizados para identificar y actuar sobre las causas
raíz.

7. Se piensa que implementar el sistema generará más trabajo a los ejecutores; por tanto, es
complicado llevarlo a la práctica.

Entonces, ¿cómo llevamos a cabo el LastPlanner intentando superar los problemas enumerados
recién?

1. El Gerente de Proyecto debe reconocer la importancia de la metodología y exigir su

aplicación.

2. El personal de Producción debe realizar el Programa Lookahead y el Análisis de

Restricciones.

3. El personal de Control de Proyectos debe facilitar el trabajo con herramientas y análisis.

4. El personal de soporte (administración, procura, calidad, seguridad, etc.) debe trabajar

sistemáticamente en el levantamiento de las restricciones, siguiendo las prioridades de
Producción.

5. En general, se requiere de todos un cambio de enfoque.

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Metodología para la implementación del Ultimo Planificador

La metodología que se propone para la implementación del Ultimo Planificador se basa en dos
documentos presentados en los congresos anual del IGLC (International Group Lean Construction)
por Alarcón (2002),Koskela y otros (2009). En ambos casos la propuesta de implementación es
escalonada en la siguientes fases:

Fase 1: Fase 2: Inducción

Estandarización de Procesos

Fase 4:
Evaluación y Retroalimentación Fase 3: Aplicación

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Caso de Éxito: Edifica

2013
$ 50 00

Diversificación. En sus siete añ

Edifica ha desarrollado 16 proy
Miraflores, Barranco y San Isi
residenciales y uno hotelero. E
hotel de propiedad de la empres
la cadena hotelera Tierra Viva.
2013 y es la primera eviden
Edifica hacia una mayor diver
portafolio.

40
41
42
43
Resumiendo:
A lo largo del siglo XX los procesos de manufactura tuvieron un cambio en su enfoque: del sistema
focalizado en estaciones independientes se pasó a uno de flujo continuo, cobrando importancia la
satisfacción de los requerimientos del cliente.

A este nuevo modelo resultante se lo llamó Lean Production.

Luego, basado en el Lean Production surge el Lean Construction.

El Sistema LastPlanner o de El Último Planificador es una de las herramientas del enfoque Lean
Construction. Es un sistema de planificación en cascada que busca reducir la variabilidad e
incrementar la confiabilidad.

El procedimiento que implica este sistema es el siguiente:

Detallar las actividades del Cronograma General para generar el Programa Lookahead.

Identificar las restricciones para ejecutar cada actividad.

Hacer que las tareas queden listas para ser ejecutadas, removiendo las restricciones.

Negociar el uso de recursos y espacios compartidos con el resto de frentes.

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Ajustar el Cronograma General cuando se necesite.

Aprender al medir el desempeño (Porcentaje de Asignaciones Completadas: PAC), impulsando la

mejora continua y removiendo las causas de No Cumplimiento

Esta metodología es valiosa porque con una planificación desde el enfoque del LastPlanner, es
posible planificar en función a compromisos a corto plazo y confiables, es posible considerar el
efecto de los flujos, se involucra al personal clave de producción, y es posible monitorear de forma
permanente el desempeño (PAC) y las causas de no cumplimiento.

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Bibliografía
• MOSSMAN, Alan (2013) Sistema del último planificador: conversaciones cruciales para un
diseño y construcción fiable de infraestructura. s.n.

• YOSA L., Agustín & FLORES M., Karol () Método del último planificador en obras de
saneamiento. s.n

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