OBS - MPM - GCP - Material Base v8.1

Gestión de la Calidad
del Proyecto
Material Base
Master Project Management
Fís. Joaquín de Azcárraga, PMP®,PMI-ACP®

Ing. Xavier Gonzalez, PMP®, MEng
OBS Business School 1

Índice de Contenido
1. Introducción a la asignatura ........................................................................................................................... 3

2. Introducción a la gestión de la Calidad .......................................................................................................... 5
2.1. Definiciones i conceptos básicos ....................................................................................................... 5
2.2. Evolución del concepto “gestionar la calidad” .................................................................................... 7
2.3. Calidad, Grado y Definiciones de A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
®
(PMBOK Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 ................................................. 9
2.4. Gestión de la Calidad Total ..............................................................................................................10
2.5. Implantación de la Calidad ...............................................................................................................12
2.6. Calidad en entornos VUCA ..............................................................................................................13
3. Planificación de la Calidad del Proyecto ......................................................................................................14
3.1. Aspectos previos a la Planificación de la Calidad ............................................................................14
3.2. El Plan de Gestión de la Calidad ......................................................................................................16
3.3. Técnicas y herramientas en la planificación de la calidad ...............................................................16
4. Gestión de la Calidad del Proyecto ..............................................................................................................22
4.1. Introducción a la Gestión de la Calidad ............................................................................................22
4.2. Áreas en el aseguramiento de la Calidad ........................................................................................22
5. Control de la Calidad del Proyecto ...............................................................................................................27
5.1. Estadística en Control de la Calidad ................................................................................................27
5.2. Las 7 Herramientas básicas del Control de la Calidad ....................................................................28
5.3. Las 7 nuevas herramientas ..............................................................................................................29
5.4. Herramientas Avanzadas .................................................................................................................33
6. Normativas de Calidad aplicables en Proyectos ..........................................................................................35
7. La Calidad de los Productos y/o Servicios ...................................................................................................37
7.1. Los principios de Gestión de la Calidad ...........................................................................................37
7.2. El hecho diferencial de la calidad en servicios .................................................................................39
7.3. Herramientas de control de la calidad del sector de servicios .........................................................41
8. El Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto ............................................................................................43
9. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de los procesos .......................................................45
9.1. Mejora continua: el ciclo PDCA ........................................................................................................45
9.2. Mejora continua: Acciones Correctivas y Preventivas .....................................................................47
9.3. Mejora continua con el CMM del SEI ...............................................................................................47
9.4. Mejora continua con Seis Sigma (Six Sigma) ..................................................................................48
9.5. Métodos Ágiles .................................................................................................................................48
Anexos
Anexo nº1. Glosario
Anexo nº2. Recursos y bibliografía complementaria

BLOQUE 1. INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA
1. Introducción a la asignatura
El concepto de la gestión de la calidad ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Para empezar a
entender qué implica la gestión moderna de la calidad, se hace necesario conocer brevemente esa
evolución, tal como comentamos a continuación.
El concepto de gestión de la calidad nace con la era industrial.
En la era preindustrial existe una adaptación mutua, vía contacto directo, entre lo que el usuario demanda y
lo que el artesano produce. En cambio, en la era industrial se presupone que alguien, el empresario, conoce
que hay usuarios que necesitan unos productos que él sabe producir y en principio puede obtener medios
para hacerlo. El empresario va en búsqueda de la ventaja competitiva respecto a otros, a sabiendas que
debe ofrecer más que sus competidores para mantenerse en el mercado. Si produce mayor volumen, en
principio requerirá que el precio unitario disminuya, y utilizará ese factor como ventaja competitiva. En este
escenario, como esa demanda de bienes se espera superior a la capacidad productiva propia, debe buscar
quien le ayude.
En la fase preindustrial esta ayuda es la que proporcionan los aprendices y oficiales, con el empresario
ejerciendo de maestro. La capacitación de aprendices y oficiales requería tiempo y era costosa, con una
larga dedicación por parte de los maestros, los aprendices y los oficiales. En consecuencia, los aumentos de
producción eran pequeños.
La era industrial parte de los siguientes elementos que configuran la realidad: una gran necesidad de
bienes, una gran disponibilidad de mano de obra barata, la baja calificación y preparación técnica de la
mano de obra disponible.
En una situación como la descrita, la capacidad de satisfacer la demanda de productos existente no podía
realizarse mediante la estructura productiva tradicional, basada en un maestro-empresario que tiene a su
cargo a un pequeño grupo de oficiales y aprendices. Y por ‘cargo’ nos referimos no sólo al punto de vista
profesional y económico, sino que en algunas ocasiones la dependencia era también de tipo personal e
incluso espiritual, siendo el maestro responsable del bien espiritual de las personas a su cargo.
La forma en que se solucionó el problema de aumentar la productividad con personal poco o nada
cualificado fue optar por descomponer la realización (producción) del bien en partes o fases sencillas que
pudieran ser realizadas por personal no entrenado. Es evidente que con esta nueva estructura productiva se
solucionaba una parte del problema pero, a su vez, aparecía otro de nuevo: asegurar que la suma de las
partes equivalía al todo. Es decir, había que asegurar que aquello que se producía era lo que se quería
producir. Para solucionar este problema se adoptaron dos vías:
1. Conseguir que los operarios más antiguos y capacitados realizasen las tareas de coordinar la labor
de la mano de obra no cualificada.
2. Controlar el producto final. Este control no es más que el control de la calidad del bien producido.
Éste es el momento en que aparece el control de calidad, primer hito histórico de la gestión de la calidad.
A partir de este punto, el control de calidad tiene una evolución amplia y rica. Piense el lector lo que
representa, tanto desde el punto de vista técnico como en su abstracción, la realización del control de
calidad del producto final basándose en sus características físicas, o químicas, o quizá eléctricas. Y, por
tanto, definiendo la calidad del producto según estas especificaciones.

Y también es esencial no olvidar que esas especificaciones “físicas” (en un sentido amplio) pueden no ser
un reflejo suficientemente bueno de lo que engloba el concepto de calidad que perseguimos, que en
realidad es la calidad del proyecto (¡y no sólo su producto!).
En este punto ya nos podemos empezar a hacer algunas preguntas básicas, que intentaremos resolver o
aclarar a lo largo de la asignatura:
 ¿Qué relación existe entre la calidad y los resultados de la empresa?
 ¿La calidad consiste en inspeccionar el producto saliente de una línea de producción, o en mejorar
el proceso productivo?
 ¿El mejorar la calidad de los productos siempre supondrá un coste añadido?
 ¿Tiene sentido, desde un punto de vista empresarial, entender que la calidad es cosa de toda la
organización?
 ¿Es equivalente afirmar que un producto cumple con las características físicas (en sentido amplio),
definidas para él, con decir que es el producto que necesitamos?
 ¿Qué herramientas o técnicas usaremos en la gestión de la calidad?
 ¿Qué papel juega el jefe de proyecto en todo esto?
Este material se ha dividido en ocho puntos, que son los siguientes:
1. Introducción a la Gestión de la Calidad

2. Planificación de la Calidad del Proyecto
3. Gestión de la Calidad del Proyecto
4. Control de la Calidad del Proyecto
5. Normativas de Calidad aplicables en proyectos
6. La calidad de los productos y/o de los servicios
7. El Plan de Calidad del Proyecto
8. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de los procesos
Todos ellos se pueden encontrar en el presente documento.
En cualquier caso, la base de trabajo de toda la documentación dentro del área de conocimiento de la
gestión de la calidad del proyecto, se fundamenta en los cuatro primeros temas de los anteriores apartados,
los cuales fijan la tríada de actuación para completar satisfactoriamente todos los aspectos relacionados con
la calidad del producto o servicio que se pretende alcanzar.
Tema1. Introducción
Tema 2. Planificar la Gestión de la Calidad

Gestión de la
Calidad
Tema 3. Gestionar la Calidad
Tema 4. Controlar la Calidad
Figura 1. Índice de Temas de la Asignatura

BLOQUE 2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
2. Introducción a la gestión de la Calidad

En este primer punto vamos a centrarnos en entender qué es la calidad y su gestión, antes de centrarnos
luego en un entorno de gestión por proyectos. Así que será bueno que empecemos por el concepto de
calidad común, y nos preguntemos: ¿qué es la calidad?
2.1. Definiciones y conceptos básicos
De una forma intuitiva, y basándose en sus propios conocimientos, le animamos a que escriba en un papel
entre tres y seis ideas que la palabra calidad le sugiera.
Una vez lo haya hecho, debe comprobar si alguna de las que ha escrito coincide con todas o alguna de las
que han postulado algunos de los más importantes pensadores relacionados con la gestión moderna de la
calidad:
J.M. Juran: "Adecuación al uso"
Juran desarrolló el principio 80/20, promovió la implicación de la Alta Dirección en la calidad, y definió
calidad como “fitness for use”, “adecuación al uso”. Su libro “Quality Control Handbook” (1951) es todavía
una referencia.
Por “adecuación al uso” se entiende que un producto debe servir para aquello para lo que está concebido.
Parece una obviedad, pero es una definición importante precisamente por su sencillez.
P.B. Crosby: "Cumplimiento de las especificaciones"
Crosby popularizó el concepto de coste de mala calidad, promovió la prevención como mejor medida
que la inspección, y el concepto “defectos cero”. Entendía la calidad como “cumplir los requisitos” o
especificaciones.
Precisamente, respecto a “cumplimiento de las especificaciones”: ésta es una definición muy arraigada
en la concepción de la gestión de la calidad como control de calidad. Controlamos el cumplimiento de unas
especificaciones que definen el producto. Las especificaciones (técnicas) son aquellas propiedades físicas
que, en número limitado y tan pequeño como sea posible, definen el producto (lo definen como apto para el
uso para el que está concebido o como capaz de satisfacer necesidades).
A.V. Feigenbaum: "Satisfacción de las expectativas del cliente".

Feigenbaum extendió el concepto de calidad a “Satisfacción de las expectativas del cliente”: al fin y al
cabo, el producto o servicio debe ser útil para el cliente.
W. Eduards Deming: “Total Quality Management”
Deming desarrolló 14 pasos para la Gestión de Calidad Total (GCT, o TQM, Total Quality Management) y
promovió el ciclo “Plan-Do-Check-Act” como la base para la mejora de la calidad. Este ciclo tiene similitudes
con los procesos de gestión de proyectos en el ciclo de vida de proyecto.

Figura 2. Ciclo PDCA y los 14 principios de Deming.
Más adelante desarrollaremos en detalle qué se entiende por GCT o Calidad Total, y también el ciclo PDCA.
Finalmente, una definición de calidad que podríamos utilizar es la que nos da la norma ISO 9000:2015, que
enuncia:
«Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos».
Vemos pues que la calidad está directamente relacionada con la satisfacción de necesidades. Así que
deberemos reconocer las necesidades (o expectativas) del cliente y traducirlas a características medibles
y/o controlables: especificaciones.
Es importante no confundir necesidades con especificaciones. Hay que satisfacer necesidades, y las
especificaciones son características que pretenden traducir estas necesidades. Vemos pues la importancia
de la calidad debida a la correcta definición del producto. Una definición que integre todas las
necesidades del usuario de ese producto.

2.2. Evolución del concepto “gestionar la calidad”
Veamos cuál ha sido la evolución histórica del concepto de gestión de la calidad. En sus inicios, la gestión
de la calidad consistía en la inspección del producto manufacturado. Era la primera consecuencia lógica de
la idea: si queremos un producto ‘sin errores’, pues debemos inspeccionar el resultado de nuestra
producción, y comprobar si eso es así. Estamos controlando la calidad del producto, mediante su
inspección. Es lo que se entiende por una gestión de la calidad orientada al producto.
La gestión de la calidad centrada en la inspección del producto final tiene dos problemas:
1. Debe inspeccionarse todo el producto acabado, y cada uno de ellos.
2. Si algo se ha realizado mal durante el proceso, lo único posible es apartar el producto no conforme
para evitar que llegue al cliente.
Para evitar estos problemas, se empezó a plantear que el control del producto final se llevara a cabo sobre
muestras estadísticamente representativas del conjunto producido, para conseguir:
 Disminuir el número de inspecciones que se deben efectuar (muestras estadísticas).
 Desplazar el énfasis del control del producto acabado al control del proceso productivo.
Si el diseño del producto es correcto, y el proceso productivo está bien planteado y funciona de forma
apropiada (está controlado), la consecuencia lógica es que el producto que se obtenga de ese proceso
estará bien. Por tanto, si se controla el proceso se evita «hacer cosas mal» y, como consecuencia, se
aumenta la cantidad de producto final que cumple con las especificaciones de calidad establecidas. Así, se
pasa a un control de calidad durante la fabricación, que es lo que se conoce como gestión de la calidad
orientada al proceso, y requiere técnicas del tipo control estadístico de procesos o SPC (Statistical
Process Control).
Siguiendo con este razonamiento, es evidente que un proceso productivo no existe por sí solo de forma
independiente, sino que se insiere en un sistema organizativo (por ejemplo, una empresa). Además, para
que un proceso productivo funcione de forma óptima requiere que el sistema en el que está inmerso sea
correcto. Por tanto, si se ha diseñado bien el sistema y se controla de forma eficaz, se mejorará el control
sobre el proceso y, en definitiva, se asegurará la calidad del producto final. Vemos pues que hemos
ampliado el ‘radio de acción’ de la gestión de la calidad: si queremos que el proceso productivo sea óptimo,
¡deberemos involucrar a toda la empresa! En este estado de evolución del concepto “gestionar calidad”, la
calidad involucra a todas las áreas de la empresa, y se dice que la gestión de la calidad está orientada al
sistema: es lo que se conoce como aseguramiento de la calidad.
Así pues, en esta fase del desarrollo conceptual de la gestión de la calidad es cuando aparece el concepto
de aseguramiento de la calidad. Es la fase en que se aplican sistemas de aseguramiento de la calidad como
los definidos en las normas ISO. En la gestión de la calidad, tanto si está orientada al proceso como al
sistema, debe hacerse énfasis en que el producto, el proceso y/o el sistema estén correctamente diseñados,
porque si no lo estuvieran de poco serviría efectuar un control correcto. Así pues, la calidad es el resultado
del diseño de los productos y de los procesos. Esto es lo que se conoce como gestión de la calidad
orientada al desarrollo o al diseño.
Es en este punto ya que la calidad se concentra en la empresa en su globalidad y la gestión de la calidad

está orientada a la excelencia empresarial: es lo que se conoce como gestión de la calidad total o GCT (o
con sus siglas en inglés: TQM/Total Quality Management), concepto de E. Deming que hemos enunciado
brevemente en el apartado anterior.
Se puede definir la gestión de la calidad total (TQM) como «el estilo de

gestión de una organización centrado en la calidad, basado en la
participación de todos sus miembros, y orientado a una rentabilidad a
largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y proporcionando
beneficios a todos los miembros de la organización y a la sociedad».

Vemos pues que la evolución histórica del concepto de calidad permite observar la calidad desde cuatro
perspectivas, como son:
1. Inspección: los productos se «aprueban» para la venta.
2. Control estadístico de la calidad: el control se efectúa sobre muestras estadísticas y se controla el

proceso de producción
3. Aseguramiento de la calidad: la calidad incumbe a toda la empresa u organización, se trata de

asegurar todos los procesos de trabajo de la empresa que tengan impacto en el producto final.
4. Gestión de la calidad total: la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa.
Bajo cada una de estas cuatro perspectivas aquello sobre lo que se hace énfasis en la gestión de la calidad
cambia; desde la perspectiva de:
 Inspección de la calidad, el énfasis se realiza sobre la uniformidad del producto o servicio.

 Control estadístico de la calidad, el énfasis se realiza sobre la uniformidad del producto o servicio y
la reducción de la inspección.
 Aseguramiento de la calidad, el énfasis se realiza sobre la totalidad de la cadena de producción y
servicios, incluyendo cualquier departamento o área de apoyo de la empresa.
 Gestión estratégica de la calidad, el énfasis se realiza sobre el mercado y las necesidades de los
clientes.
Asimismo, los métodos que se utilizan bajo estos cuatro diferentes enfoques también varían:
 Inspección de la calidad: los métodos que se utilizan son la fijación de estándares y la medición.
 Control estadístico de la calidad: los métodos que se emplean requieren herramientas y técnicas
estadísticas.
 Aseguramiento de la calidad: los métodos tienen que ver con la definición e implantación de
programas y sistemas.
 Gestión estratégica de la calidad: los métodos que se usan son la planificación estratégica, la
fijación de objetivos y la movilización de toda la organización.
Comprobamos pues que el concepto moderno de “gestión de la calidad”

comprende estos cuatro aspectos, y en concreto debemos considerar
su gestión activa desde el punto de vista de toda la organización.
La evolución de estos conceptos, desde el primero (control) hasta el último (gestión estratégica), ha llevado
de hecho al nuevo enfoque de la gestión de la calidad, en contraposición al viejo:
Viejo Enfoque Nuevo Enfoque

Cumplir los estándares Satisfacer las expectativas del cliente
Cumplir el presupuesto Añadir valor (metodos ágiles)
Detectar errores Prevenir errores
Invertir dinero en calidad Ahorrar dinero con la calidad
La calidad requiere tiempo La calidad ahorra tiempo
Responsabilidad de unos
Responsabilidad de todos
pocos
Tabla 1. Enfoque de la Gestión de la Calidad.

2.3. Calidad, Grado y Definiciones de A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK® Guide)1 – Sixth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2017
En este punto, en el que hemos definido ‘calidad’ y también ‘gestión de calidad’, estamos en disposición de
aclarar un poco más este concepto, mediante su contraposición al concepto de ‘grado’.
“Grado” se refiere a las prestaciones del equipo, a las funcionalidades o especificaciones que el producto
o servicio tiene. Estas funcionalidades pueden ser mejores o peores, más o menos avanzadas, pero son
®
aquellas que pretendemos que el producto cumpla. Según se define en el PMBOK Guide, definimos Grado
como:
Grado es una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo

uso funcional pero características técnicas diferentes.
Un equipo ya diseñado para tener pocas funcionalidades tendría un grado bajo (nivel bajo), pero si se
fabrica de acuerdo a estas especificaciones y las cumple, tendría una calidad máxima.
®
Otras menciones que conviene hacer en este punto se refieren al PMBOK Guide. Hasta ahora hemos
entendido qué se entiende por calidad y su gestión en un contexto actual, y nos interesa ya plantear qué se
entiende por “calidad del proyecto”, y no sólo “calidad del producto” como hemos visto hasta ahora.
®
Al hablar de proyectos, como sabemos, nuestra referencia es el PMBOK Guide del Project Management
®
Institute, Inc. Según el PMBOK Guide, calidad se define como el grado en que el proyecto satisface los
requisitos.
Estamos hablando pues de requisitos de proyecto: si el proyecto cumple con TODOS sus requisitos (y no
sólo los del producto o servicio resultante), estaremos hablando de un proyecto con máxima calidad. Sin
embargo, si por algún motivo no se cumple el cronograma, o bien una partida presupuestaria, eso se
consideraría como una falta de calidad, puesto que hay requisitos que no se han obtenido.
®
¿Y respecto a “Gestión de Calidad”? Según el PMBOK Guide,
La “gestión de la calidad” del proyecto incluye crear y seguir políticas y

procedimientos para asegurar que el proyecto cumple las necesidades
definidas para las que fue creado (desde el punto de vista del cliente).
Esta misma definición de hecho significa lo mismo que completar el proyecto sin desviaciones respecto a los
requisitos de proyecto.
La gestión de la calidad incluye los procesos y actividades que determinan las políticas de calidad,
objetivos y responsabilidades (dentro de la organización) para que el proyecto satisfaga sus
necesidades.
Para una mayor precisión en el vocabulario y los conceptos, se recomienda leer atentamente las
®
definiciones y abreviaturas del PMBOK Guide, en el Glosario de las páginas 695-726 de la 6ª edición.
1
PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

2.4. Gestión de la Calidad Total
Al comentar el desarrollo y la evolución histórica de la calidad, se ha apuntado que el último eslabón de ese
proceso es la gestión de la calidad total (GCT, o TQM de sus siglas en inglés). La GCT implica llevar la
gestión de la calidad estratégicamente. Es decir, ubicarla en la alta dirección de la empresa, que sería la
®
que lideraría la gestión. Este concepto está embebido en la definición que acabamos de ver del PMBOK
Guide, dónde incluyen las políticas de calidad de una organización.
®
Así pues el PMBOK Guide está estrictamente enlazado con este concepto de que la gestión de la calidad
es responsabilidad de la organización y además forma parte de su estrategia de actuación, y de sus
objetivos.
La gestión estratégica de la calidad está configurada por algunos elementos que determinamos a
continuación. Así, la calidad:
 La definen los clientes. Según la norma ISO 9000, si lo que se pretende es satisfacer las
necesidades del cliente, debe ser ese mismo cliente quien defina la calidad.
 Necesita el liderazgo activo de la alta dirección. La estrategia es siempre una responsabilidad de la

alta dirección.
 Es un factor estratégico de competitividad y diferenciación.
 Es garantía efectiva de rentabilidad sostenida. Un cliente satisfecho es quien mejor «vende» el

servicio de la empresa, es también más fiel al volver a comprar, lo cual se traduce en un mayor
volumen de ventas. Los márgenes y precios derivados de productos/ser vicios de mayor calidad son
mejores. Los costes de comercialización y ventas son menores dado que cuesta menos vender a un
cliente existente que captar a uno nuevo. En definitiva, se consigue una mayor productividad y
eficiencia en el uso de recursos.
 Involucra a toda la organización. Cuando la calidad se gestiona estratégicamente, toda la empresa

debe participar de la misma filosofía. No es concebible que una parte de la organización trabaje con
un espíritu y una filosofía que pueda ser contradicha por la actuación o inacción de otra parte de la
misma.
 También involucra a los proveedores. La calidad de nuestros productos empieza en la de nuestros

proveedores.
 Ha de ser el criterio inspirador de todos los procesos y sistemas de la empresa. Toda la

organización debe estar embebida de la misma filosofía de trabajo y de la misma voluntad de
orientación dirigida al cliente.
 Debe comunicarse. La comunicación es un elemento clave en la gestión moderna de la calidad. Por

una parte porque la calidad hay que darla a conocer, es un elemento adicional de marketing de la
empresa y, por otra, porque el hecho de comunicar que la organización trabaja con unos
determinados estándares de calidad se convierte en un compromiso público que fuerza a la
empresa a mantener dichos estándares.
 Requiere sensibilidad y preocupación por el entorno social y medioambiental.
 Es dinámica, es un concepto en constante transformación y depende, fundamentalmente, de tres

factores:
1. Los gustos y las motivaciones de los consumidores.

2. La presión ejercida por la competencia generando nuevos productos y servicios.
3. La evolución de la propia empresa produciendo mejores productos y servicios.

Como vemos, los recursos humanos adquieren una importancia vital en la GCT. Las ideas y las técnicas
complementarias sirven de poco sin la implicación activa de las personas. Esta implicación debe comenzar
con la información, educación y formación y, por último, motivación de las personas para que participen y se
impliquen en el desarrollo y en la realización de las diferentes ideas y técnicas que engloba la GCT. El
hecho de hacer a todos los miembros partícipes y corresponsables de los planes y objetivos sobre la
calidad se traduce en una serie de aspectos positivos en los recursos humanos:
 Crecimiento a nivel personal.

 Reconocimiento por el trabajo realizado y las metas alcanzadas.
 Satisfacción por el trabajo bien hecho.
A continuación se describen algunos de los diversos aspectos que son tratados por la Gestión de la
Calidad Total:
 La mejora continua de toda la organización: personas, procesos, productos y servicios, etc. Es un

concepto esencial y la idea que persigue es la mejora progresiva y constante que sirva de
complemento a otros avances importantes fruto de la inversión en innovación tecnológica. Ahí nace
el concepto de Kaizen (mejora continua en japonés) donde se pretende mejorar la manera como
manejamos la gestión del proyecto en el seno de una organización.
 Los clientes y no sólo los clientes externos, independientes de la empresa, sino también los clientes
internos que forman la compañía. La empresa debe escuchar a todos los clientes y comprender sus
necesidades y expectativas actuales y potenciales.
 La importancia en sí de los procesos es vital para lograr resultados predecibles y con la misma
variabilidad. La mejora de los procesos a través de la gestión y control es una forma de asegurar la
calidad.
 La formación y educación, no sólo de las personas; toda la organización debe aprender y
evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimos en la resolución de problemas y en la
mejora de los procesos.
 La toma de decisiones ha de estar basada en hechos y no en intuiciones.
 El empleo de normas comprobadas y constatadas para evitar la aparición de problemas.
 El impacto social: la GCT persigue la satisfacción de la sociedad en aspectos como la protección
del medio ambiente y los recursos naturales.
 La integración de los proveedores implicándoles en los planes y objetivos de calidad.
La necesidad de disponer de un modelo que permita realizar una evaluación de en qué lugar se encuentra
la organización en su camino hacia la implantación de un sistema de gestión de la calidad total, junto con el
interés generalizado de conducir a las empresas hacia la excelencia empresarial, para mejorar su
competitividad y garantizar su supervivencia, ha llevado a que en muchos países se hayan creado premios
a la calidad. El más importante que existe en Europa es el premio de la EFQM (European Foundation for
Quality Management), y existe uno similar en Estados Unidos, el Malcolm Baldrige National Quality
Award.
El premio de la EFQM cuenta con la colaboración de las instituciones de la Unión Europea. Su idea básica
es que la satisfacción del cliente y del personal de la empresa, así como el impacto positivo en la sociedad,
se consiguen a través de un liderazgo de la dirección que desarrolle una política, una estrategia y una
gestión del personal, de los recursos y de los procesos que conduzca a la excelencia en los resultados.
El modelo de la EFQM
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM se basa en la premisa de que los procesos son la vía que
las empresas y las organizaciones tienen para encauzar y liberar las aptitudes de su personal, con el fin de
producir ciertos resultados. El objetivo es conseguir mejores resultados a través de la implicación de todos
los empleados en una mejora continua de los procesos.
El modelo se divide en dos criterios básicos:

1. Los resultados: resultados económicos, satisfacción del cliente, satisfacción del personal e impacto
social favorable.
2. Los agentes: liderazgo, política y estrategia, gestión del personal, gestión de los recursos
(financieros, materiales y tecnológicos) y procesos.
El modelo de la EFQM proporciona una visión de los objetivos globales fácilmente aceptable por toda la
organización y representa un método y un modelo para la autoevaluación de la propia organización y, en
definitiva, para la mejora continua de la calidad y la gestión de la organización. Se puede acceder a toda
esta información en la página web de la fundación EFQM: www.efqm.org. Se recomienda como lectura
complementaria el documento “Introducción a la Excelencia”, publicado por EFQM y disponible como
material adicional a la asignatura.
Figura 3. Modelo EFQM de Excelencia
2.5. Implantación de la Calidad
La calidad y más aún la GCT, puede resultar un modelo de gestión de difícil implantación, por cuanto
supone de cambio de mentalidad y enfoque de gestión, lo que a su vez implica vencer una serie de
resistencias y problemas que pueden plantearse.
Las propias compañías tienen sus reservas a la hora de aplicar la GCT como modelo de gestión porque
implica la aceptación de nuevas ideas, actitudes, enfoques y herramientas, sobre todo en los casos en que
la compañía funciona bien con el modelo de gestión que aplica. También resulta complicado el cambio de
actitud de las personas, que deben asimilar conceptos nuevos y cambiar de mentalidad. La organización
debe entender que la cultura de la GCT tiene unas ventajas suficientemente importantes como para
rentabilizar el esfuerzo realizado, culminando en la consecución de una ventaja competitiva y de la
excelencia como empresa.
Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantación de la GCT tenga éxito: contar, por un
lado, con el compromiso activo de la dirección, y por otro, con la gestión adecuada de los recursos

humanos, mediante educación y motivación. Si no se dan estas dos premisas básicas, difícilmente
lograremos nuestros objetivos. El liderazgo de la dirección implicará una adecuada gestión de los recursos,
el establecimiento de políticas y estrategias orientadas hacia la calidad total y la disposición de los
suficientes medios financieros, tecnológicos y humanos para tales fines. La implicación de la dirección
servirá como estímulo y motivación para el resto de la organización. Otro aspecto que debe de tenerse en
cuenta es contar con los mecanismos o medios necesarios para obtener información minuciosa, fiable y
actual sobre cualquier actividad o problemática interna de los procesos, productos, departamentos, etc., así
como de las actividades externas, a partir de estudios de mercado, la «voz del cliente», la coyuntura
económica, etc.
2.6. Calidad en entornos VUCA
En un mundo VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambig edad) en el que los cambios son cada
vez más rápidos, se hace muy necesario aplicar métodos y técnicas ágiles (ver apartado 9.5) para gestionar
determinados proyectos.
Los métodos ágiles incorporan revisiones continuas de calidad durante los proyectos, en lugar de hacerlo
principalmente al final. Así, la realización frecuente de retrospectivas ayuda a controlar la eficacia de los
procesos de calidad, a identificar de la causa raí de los incidentes, y como consecuencia a proponer
nuevos enfoques para mejorar la calidad. En las retrospectivas posteriores se evalúa si dichas adaptaciones
de los procesos suponen mejoras reales y si se debería continuar con ellas, o si por el contrario son
necesarios nuevos ajustes, o incluso si se deberían dejar de utilizar.
Dado que las especificaciones y requisitos en este tipo de proyectos suelen tener un gran nivel de
incertidumbre y que estos pueden cambiar frecuentemente, los métodos ágiles realizan entregas
incrementales y frecuentes de los entregables del proyecto. De esta manera, se pueden descubrir
inconsistencias, problemas de calidad y refinar los requisitos tempranamente en el ciclo de vida del
proyecto, lo que permite y realizar los cambios necesarios cuando los costes del cambio son más bajos.
El apéndice X3 de PMBOK® Guide se especifica más en detalle la adaptación a proyectos ágiles, iterativos,
adaptativos en híbridos.

BLOQUE 3. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
3. Planificación de la Calidad del Proyecto

Para tratar los temas centrales de la Gestión de la Calidad en un proyecto tomaremos como guía de
®
referencia al PMBOK Guide, en su Capítulo 8. Se recomienda una lectura detallada, junto con estos
apuntes, para tener una visión completa de la asignatura.
En primer lugar, ya se puede comprobar que el enfoque que se toma es que la Calidad se planifica, se
asegura y se controla. Encontraremos tres procesos referidos a su Gestión, precisamente con esta
nomenclatura. Pero… ¿qué significa exactamente asegurar o controlar? ¿qué diferencias supone una cosa
u otra? Así pues, empezaremos clarificando estos conceptos, para tener una idea precisa de qué tipo de
procesos podemos esperar. Hay que fijarse que, por ejemplo, “asegurar” la calidad es un proceso durante
“ejecución” del proyecto, mientras que “controlar” la calidad es un proceso del grupo de “monitori ación y
control”.
Planificar la Gestión de la Calidad

Gestión de la
Calidad Gestionar la Calidad
Controlar la Calidad
Figura 4. Procesos en la Gestión de la Calidad del Proyecto
Estas diferencias de concepto no son intuitivas, y las veremos en detalle al tratar cada uno de los tres
procesos. Ya como introducción podemos plantear qué preguntas se intentan responder mediante cada
término:
 Planificar la calidad: ¿Cómo aseguraremos la calidad en el proyecto? ¿Qué definimos por calidad
en este proyecto?
 Gestionar la calidad (en ejecución): ¿Cómo convertimos en actividades ejecutables de calidad lo
que hemos planificado?
 Controlar la calidad (en monitorización): ¿Estamos cumpliendo los estándares de calidad?
(mediante medidas)
3.1. Aspectos previos a la Planificación de la Calidad
Siguiendo con las directrices que vimos en el Tema 2, respecto al concepto moderno de “Calidad” y sus
principios básicos, entenderemos que la Calidad en el proyecto es responsabilidad de todos, incluida la
®
organización donde se lleve a cabo. También es destacable que en PMBOK Guide se utiliza el concepto de
Calidad más amplio, aquel en el que se entiende que no sólo debemos tener un producto (o servicio) que
cumpla las especificaciones, sino que los propios requisitos del proyecto también son objetivos a cumplir.
En esta sección destacamos este enfoque, que será clave en la planificación de la Calidad de nuestros
proyectos.

La Calidad del Proyecto trata no sólo sobre su producto o servicio, sino
también sobre todos los requisitos del proyecto; el objetivo es el que el
proyecto satisfaga las necesidades por las que fue emprendido.
Así pues, remarcamos una vez más que estamos influidos por el concepto de Calidad Total, no nos
limitamos al control de calidad del producto (para descartar aquellos no conformes), sino que tratamos las
causas, la calidad de todos los procesos de trabajo del proyecto (y de la organización), la prevención, la
mejora continua…
En este sentido, remarcar que la siguiente cuestión… ¿Es mejor inspeccionar el resultado del trabajo para
encontrar errores, o trabajar para prevenir errores en el resultado del trabajo?
La respuesta rotunda es: ¡¡Lo segundo!! En general requiere menos esfuerzo, hay que destacar que
prevenir suele ser un ahorro más que un gasto.
“La calidad se debe planear, no inspeccionar”
Con este objetivo, se puede pensar en qué responsabilidades tiene cada participante, y que deberán ser
plasmadas en los planes de Calidad del proyecto:
 Dirección tiene responsabilidad de la gestión de la calidad en la organización.

 El jefe de proyecto tiene la responsabilidad última de la calidad del producto del proyecto y de los
requisitos del proyecto en sí.
 Cada miembro del equipo debe verificar su trabajo por sí mismo, antes de darlo por terminado.
En nuestro caso nos interesa particularmente hablar del jefe de proyecto… ¿Qué podemos destacar
respecto a sus funciones en Calidad? La visión clásica (y de algunas organizaciones actuales) es que la
Calidad se limita a unos técnicos de inspección que miden los productos resultantes, y que (por tanto) el jefe
de proyecto simplemente recibe estos informes de inspección, que incluyen (o no) informes de no
conformidades. ¿Es esta realmente la función del jefe de proyecto en cuanto a la Calidad? Rotundamente
no.
Pasemos a enumerar algunas de las buenas prácticas que esperaremos del jefe de proyecto:
 El jefe de proyecto debe recomendar mejoras a la organización respecto a estándares, políticas y

procesos.
 Calidad debería considerarse cuando hay un cambio en alguna de las restricciones del proyecto.
 La calidad se debe verificar antes de que una actividad o paquete de trabajo se dé por completado.
 El jefe de proyecto debe invertir tiempo en mejorar la calidad.
 El jefe de proyecto debe determinar métricas a usarse como medida de la calidad antes de que
el proyecto empiece.
 El jefe de proyecto debe establecer un plan para mejorar los procesos continuamente.
 El jefe de proyecto debe asegurarse que se siguen procesos autorizados.
 Es cierto que algunas de las actividades de calidad pueden ser realizadas por un departamento de
control de calidad o aseguramiento de calidad.

3.2. El Plan de Gestión de la Calidad
El documento "Plan de Calidad del Proyecto" (que debería denominarse de forma correcta Plan de Gestión
de la Calidad del Proyecto) es donde se debe describir todos los elementos que la Dirección del Proyecto ha
previsto para planificar, controlar, asegurar y gestionar los aspectos relacionados con la calidad y, en
especial, cuáles son y cómo se alcanzarán los objetivos de calidad del proyecto.
“Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los

requisitos y/o estándares de Calidad para el proyecto y sus entregables,
documentando la manera en que el proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos. “ PMBOK® Guide, pág. 277.
En función del tipo de proyecto y de sus requisitos, el "Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto" puede
estar más o menos formalizado y detallado. En el caso más general, su alcance deberá comprender todas
las fases del proyecto, especialmente las etapas tempranas (concepción, diseño y pruebas) y las fases de
ejecución de las actividades encaminadas a la obtención del producto final.
El "Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto" también ha de incluir todos los aspectos de la calidad
relacionados con los trabajos subcontratados; es decir, en este documento se ha de establecer, como
mínimo, las condiciones y los controles a los que se someterán las actividades y los resultados de cualquier
subcontratista. En este sentido, véase el material de la asignatura “Gestión de las Adquisiciones”
El documento "Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto" puede formar parte del Plan de Gestión del
®
Proyecto, como se dice en el apartado 8.1.3 del PMBOK Guide. En ambos casos, ha de tratar, como
mínimo, de los aspectos del control de la calidad, del aseguramiento de la calidad y de la mejora continua
de los procesos del proyecto.
Sería deseable (y muy conveniente para evitar posibles discusiones posteriores) que el "Plan de Gestión de
la Calidad del Proyecto" además de exponer los Objetivos de la Calidad en y del proyecto, establezca los
métodos de medición del grado de consecución de cada uno de esos objetivos. Como consecuencia de
ello, los objetivos deberían ser medibles.
Si entramos en detalle, el "Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto" debería establecer las
responsabilidades, los procedimientos (protocolos) y las instrucciones operativas a ser utilizadas en el
proyecto, así como los formularios (modelos) y las listas de chequeo. También ha de establecer los circuitos
de comunicación y de utilización, archivo y destrucción, si procede, de los registros, y qué métodos deben
utilizarse para su archivo, de forma que se asegure su disponibilidad en los lugares en que sean necesarios
y que se mantenga su integridad.
Se desarrolla un apartado específico que analiza el plan de gestión de la calidad de un proyecto en el tema
8 de estos apuntes.
3.3. Técnicas y herramientas en la planificación de la calidad
El principal ‘output’ o salida del proceso de “planificación de la calidad” es, precisamente, el “plan de la
calidad” que acabamos de describir. La pregunta ahora es, ¿qué técnicas o herramientas se utilizan en su
elaboración? ¿destacamos algún entregable más de este proceso?
®
Para responder a estas preguntas podemos estudiar en detalle el apartado 8.1 del PMBOK Guide. Allí
podemos comprobar que los ‘outputs’ consisten en el Plan de la Calidad (como hemos mencionado), y
también las métricas de calidad a aplicar en el proyecto. En paralelo, se harán las actualizaciones del plan
para la dirección del proyecto (proceso de control de cambios de la organización mediante una solicitud de
cambio) y de los documentos del proyecto.

Además de los ‘outputs’, vamos a centrarnos en las actividades, técnicas y/o herramientas que utili aremos
para elaborar este Plan.
Figura 5. Algunas de las técnicas y herramientas en la planificación de la Calidad
Identificación de requisitos y/o normas aplicables
Entre las actividades iniciales de la planificación de la calidad, hay que considerar la identificación de todas
las normas, reglamentos y leyes que sean de aplicación o afecten tanto al producto final del proyecto como
a las actividades y productos intermedios necesarios para su materialización. El resultado de esta
identificación ha de formalizarse en el "Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto" (visto en el apartado
anterior) y su cumplimiento o satisfacción ha de incluirse entre los objetivos de la calidad del proyecto.
La planificación ha de exponer la forma en que se prevea alcanzar esos objetivos. Plantear objetivos sin
planes de acción que los avalen se convierte en un ejercicio inútil (en una simple declaración de buenas
intenciones), por ello se deberán establecer los procedimientos (protocolos) adecuados para la consecución
de los objetivos planteados. Si en la organización se establece que esos procedimientos no existen, o no
son adecuados al proyecto, deberán definirse y documentarse adecuadamente.
Entre otras técnicas, se utilizan las siguientes para recopilar datos:
- Benchmarking
Consiste en utilizar información de otros proyectos (pasados por ejemplo) para situar las prestaciones
actuales de un parámetro/proceso. Permite su análisis comparativo.
- Design of Experiments (DOE)
Se trata de usar experimentación (diseñar un experimento con tal orientación) para determinar
estadísticamente qué variables mejorarán la calidad.
Se tratan varias variables al mismo tiempo, para determinar qué combinación es la óptima. Este tipo de
diseño y de experimentación tiene amplia aplicación en multitud de campos o disciplinas.
Establecimiento de responsabilidades
En el Plan de la Calidad han de exponerse, de forma clara e inequívoca, las responsabilidades establecidas
para cada una de las decisiones que afecten a la calidad del proyecto. Así mismo, si procede, es necesario
establecer los principios de delegación de la autoridad y las responsabilidades de cada una de las
decisiones en previsión de la ausencia del responsable designado inicialmente.
¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad para aceptar una modificación en el diseño original propuesta
por el cliente? ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad para aprobar un cambio de especificaciones de
un componente? Hay muchos ejemplos de proyectos en los que un pequeño cambio en las especificaciones
de un componente ha provocado retrasos de meses en la puesta en marcha de una instalación, etc.)

Análisis de Datos
- “Cost-Of-Quality” (COQ), Coste de la Calidad
En esta técnica se trata de anali ar en detalle cuánto cuesta “prevenir”, es decir, ejecutar de la forma
deseable la gestión de la calidad. El objetivo es asegurarse que “prevenir” no cuesta más que “curar”…
Ejemplos de ambos tipos de coste son mostrados en la siguiente Tabla.
Tabla 2. Costes de Calidad y de No-Calidad
Los costes de calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtención de la calidad,
mientras que los de no-calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no
conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los
niveles de calidad requeridos. Basándose en la clasificación de J. M. Juran, por una parte los costes de
calidad se dividen en costes de evaluación y costes de prevención. Por otra, los costes de no-calidad (o
costes por fallas) se diferencian como costes internos y costes externos.
En cuanto a los costes de prevención, son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas
de calidad en cualquier proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificación preventiva
de la calidad. Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo se reducen
notablemente los costes totales.
Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes más significativos son:
 Costes derivados del departamento de calidad: formación y adiestramiento del personal en temas
de calidad, equipamiento, consultores externos, etc.
 Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones.
 Ingeniería y revisión de diseño del producto o servicio.
 Costes derivados de los medios de control y herramientas como útiles, calibres de medición, etc.
 Revisión, orientación y evaluación de proveedores, así como del proceso de aprovisionamiento y las
instalaciones correspondientes.
 Otros costes de tipo administrativo, de gestión, financieros, de estudios de mercado, de estudio
de causas y fallos, de manuales de calidad, revisiones de los procesos de fabricación y
comercialización, programas cero defectos, etcétera.
En lo que respecta a los costes de evaluación, bajo esta denominación se incluyen los costes de medición,
análisis, inspección y control de los servicios o productos ya elaborados, así como de los productos en
recepción y en proceso de fabricación o semielaborados.
La evaluación o valoración, por sí misma no crea calidad, sino que se limita a una labor informativa sobre el
nivel de calidad que se posee. Actúa como un filtro que permite el paso de los productos o servicios que
cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de
calidad, tan sólo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la
evaluación es costosa.
Algunos de los costes de evaluación que se pueden considerar son:

 Auditorías de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos criterios y
procedimientos establecidos.
 Costes de inspección en recepción, fabricación y producto final, de todo el personal relacionado con
la evaluación, así como costes de formación, de equipos y herramientas para la inspección y
control, etc.
 Homologaciones y certificaciones.
 Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología, reajuste de equipos, prueba de prototipos, etc.
La estrategia más adecuada podría ser la de prevención de la calidad, cuyos costes representan en general
una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. De esta forma y como consecuencia se
reducirán los costes de no-calidad. El incremento de la calidad general también disminuirá los costes de
calidad provocados por la evaluación o inspección, ya que se reduce el número de controles. Los costes
debidos a la no-calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales. En
definitiva, así se invierte proporcionalmente poco, pero en la dirección más efectiva, logrando reducir los
costes en los aspectos más caros y poco eficientes. Además si aumenta la calidad se lograrán mayores
beneficios y cuota de mercado, reduciendo de forma global los costes totales de calidad.
En la situación actual de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad provocará la
pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales, extendiéndose
la mala imagen de la empresa, y más en un mundo globalizado y con una propagación de la comunicación
tan inmediata y con tanta cobertura. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy
complicado y costoso en tiempo y dinero. Por eso es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo,
prevenir la calidad evitando en lo posible que las no conformidades puedan llegar a los clientes. La
prevención requiere una inversión relativamente pequeña, pero suficientemente rentable en términos de
disminución de los “costes de no-calidad” y de los “costes de calidad” relacionados con la evaluación.
- Análisis de coste-beneficio
En esta técnica, el jefe de proyecto pondera los beneficios versus los costes de cumplir con los requisitos
de calidad. Se relaciona con la técnica anterior, en el sentido que debemos tener acotados los costes de
establecer mejoras en los procesos de trabajo (en sentido amplio, incluyendo mejoras en las competencias
del equipo humano), versus los costes que nos pueden suponer la ausencia de esas mejoras. De alguna
manera, nos interesa cuantificar esa ‘mejora continua’, puesto que en la práctica habría muchas maneras
(muchas velocidades) de implementarla, aquí decidimos si implantar ya una mejora o aceptamos el hecho
de no tenerla (todavía).
Representación de Datos
Podemos utilizar técnicas descritas en el apartado correspondientes al siguiente proceso (Gestionar la

Calidad) aunque las más comunes en fase de planificación son las siguientes:
- “Control Charts” – Gráficos de Control
En el proceso de planificación de la calidad se establecen qué “control charts” se utili arán para medir la
calidad, donde por “control chart” entendemos una gráfica como vemos en la siguiente figura. Esta plantilla
se establece en el plan, y ya la tenemos preparada para que, en procesos de ejecución, se llene con datos
reales de nuestro producto o servicio. Y en el proceso de control se analizarán estos datos.

Figura 6. Gráfico de Control
Se trata de ir poniendo en un gráfico las medidas de una inspección de calidad de ítems que salen por
ejemplo de fabricación, y ver si hay dispersión de valores, si son repetitivos o no, si, en definitiva, el proceso
de fabricación está bajo control.
Los diagramas de control son una de las herramientas fundamentales en cualquier entorno de producción y
también pueden ser utilizados en los proyectos, por ejemplo, en el control de los tiempos de
ejecución de determinadas tareas. Permiten descubrir los "efectos" (problemas) atribuibles a las "causas
especiales". Es imprescindible tener en cuenta que el proceso ha de estar bajo control (un proceso está bajo
control cuando conocemos la probabilidad estadística de sus próximos resultados).
Los procesos de trabajo del proyecto deben estar bajo control, lo

que significa que conocemos la probabilidad estadística de sus
próximos resultados.
En un proceso bajo control, las "causas comunes" son las responsables de la variabilidad "natural" de los
resultados del proceso. Las "causas especiales" son las responsables de los resultados "excepcionales".
Los diagramas de control nos permiten determinar cuándo nos encontramos frente a un "efecto" debido a
una "causa especial".
Las características del gráfico de control son las siguientes:
 Límites de la especificación: los que aplican en este proyecto, pretendemos que las medidas estén
contenidas entre estos límites.
 Límites inferior y superior: indican el rango aceptable del parámetro (que proviene de un proceso a
controlar). Deben ser más restrictivos que los de la especificación.
 Media.
 “Fuera de control”: falta de consistencia y repetitividad del proceso (o bien porque hay punto/s fuera
de límites o bien la estadística no es repetitiva, regla del siete).
 Regla del siete: cuando hay un conjunto de puntos consecutivos (se toman 7 por convenio) que no
se agrupan aleatoriamente alrededor de la media, sino que están todos claramente agrupados a un
lado.
 “Assignable cause/Special cause variation”: se refiere a cuando hay un tema ‘fuera de control’ (un
punto fuera de límites, una regla del siete, etc...) y que por tanto se debe investigar la causa.
Vemos pues que estos gráficos nos proporcionan mucha información, y son pues una herramienta valiosa
de control de la calidad, que debe establecerse en la fase de planificación.

- Flowcharting (Diagramas de flujo)
Son una herramienta para dibujar cómo un proceso o unas actividades ‘fluyen’ desde su inicio al final. Se
puede usar para ‘ver’ un proceso y encontrar potenciales problemas de calidad.
®
Los Diagramas de flujo (ver Fig. 8-6 PMBOK Guide) permiten representar los procesos (conjuntos de
actividades interrelacionadas) mediante un lenguaje gráfico normalizado. Ello facilita la comunicación entre
las diversas personas implicadas, siempre que éstas conozcan el significado de la simbología utilizada.
Planificación de pruebas e inspección
- Muestreo estadístico
Se trata de especificar (en el plan) qué estrategia de muestreo se seguirá. La idea es NO muestrear los
parámetros del 100% de ítems de un lote de fabricación, para ahorrar costes significativamente, asumiendo
unas pérdidas de calidad (o un aumento de coste de no-calidad) aceptables.

BLOQUE 4. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
4. Gestionar la Calidad del Proyecto
4.1. Introducción a la Gestión de la Calidad

®
Este apartado complementa la teoría que puedes encontrar en el apartado 8.2 del PMBOK Guide, en la
que se describe en detalle el proceso de Gestión la Calidad en el proyecto. Se trata de un proceso del grupo
de “ejecución”, consistente en convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de
calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización y todas aquellas acciones de
proyecto tales como auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad,
para asegurar que los estándares de calidad y las definiciones operacionales aplicadas son apropiados.
Para aclarar este concepto, debe pensarse que es aquí dónde nos preguntamos:
 ¿Estamos usando los estándares de calidad?

 ¿Podemos mejorar los procesos y aspectos de diseño? (durante el transcurso del trabajo)
Para responder a estas cuestiones, este proceso utiliza datos de las medidas de control de calidad (proceso
siguiente, tratado en el Tema 5).
El objetivo de "Gestionar la Calidad" es establecer los elementos (actividades, recursos, responsabilidades,

etc.) necesarios en el proyecto para proporcionar, tanto al cliente como a nosotros mismos, la confianza
suficiente en la consecución de los objetivos establecidos.
La pregunta que ha de centrar este apartado, para cada una de las

fases del proyecto, es: ¿qué es necesario hacer para asegurar que
lo que vamos a hacer salga correctamente?
4.2. Áreas en el aseguramiento de la Calidad
El énfasis en las técnicas de este proceso está en varias vertientes ya que el concepto de este proceso se
®
ha ampliado respecto a la edición anterior del PMBOK Guide. Establecemos los siguientes apartados:
Recopilación de datos
Entre las actividades iniciales de este proceso, hay que considerar las listas de verificación para comprobar
que se ha llevado a cabo una serie de pasos necesarios o para comprobar si se ha cumplido una lista de
requisitos de proyecto.
Análisis de Datos
Entre otras técnicas tenemos las siguientes:
- Process analysis (Análisis de procesos)
Este análisis se centra en identificar las necesidades de mejora.

Por ejemplo, en este análisis de procesos, uno de los aspectos más importantes que deben ocuparnos es el
proceso de desarrollo de la idea y diseño del producto. Para su correcto aseguramiento, deberían
utilizarse por ejemplo las indicaciones expuestas en ISO 9001 Apartado 7.3, especialmente en lo relativo a
las actividades de revisión, verificación y validación de cada una de las etapas del diseño, dado que estas
operaciones son fundamentales en algunos proyectos. Y dentro de este ámbito, un aspecto esencial a
tener en cuenta es la gestión de las modificaciones del alcance del proyecto y el circuito de revisiones,
validaciones y verificaciones correspondiente.
En el tema 8 de los presentes apuntes, se realiza un amplio recorrido en el apartado de mejora continua a
partir del análisis de procesos.
Otro de los aspectos clave que debemos tener en cuenta en la gestión de la calidad es la determinación de
la formación, habilidades y experiencia que deban poseer las personas que ejecuten o intervengan en las
actividades críticas y, sobre todo, en los "procesos especiales" (ISO 9000 Apartado 3.4.1). En efecto, nos
debemos ocupar de la formación (y titulación oficial, si procede), habilidades y experiencia necesaria del
personal que ha de realizar determinadas operaciones o actividades. Descuidar este aspecto puede tener
consecuencias legales, además de efectos sobre la calidad.
- Análisis de Causa Raíz
Es una técnica analítica utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, un
defecto o un riesgo. También para identificar las causas raíz de un problema y solucionarlas.
Dentro de este apartado es interesante introducir la técnica de los 5 Porqués (The 5 Whys). Se trata de una
simple pero efectiva herramienta de análisis para determinar el análisis de causa raíz. Así, una pregunta es
formulada cinco veces en base a la información recibida en la respuesta previa hasta alcanzar una
conclusión. A veces, esta simple herramienta puede resolver el problema. Un ejemplo muy popular de su
aplicación es como sigue:
Estamos de camino a casa desde el trabajo y el coche se detiene:
- Porqué se detuvo el coche? Porque se quedó sin combustible.

- Porqué se quedó sin combustible? Porque no reposté en mi camino al trabajo.
- Porqué no reposté combustible esa mañana? Porque no tenía dinero.
- Porque no tenía dinero? Porque lo perdí todo la noche anterior en una partida de cartas.
Representación de Datos
Entre otras técnicas tenemos las siguientes:
- Diagrama causa-efecto de Ishikawa
Una de las herramientas, sumamente útil, es el Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama
Causa - Efecto (por las relaciones que muestra) o Espina de Pez (por su forma). Este diagrama permite
mostrar, de una forma esquemática, las relaciones entre diversas causas y un efecto o consecuencia.
Tradicionalmente se utiliza para establecer la relación entre las causas de un problema y el problema.
Puede combinarse con las 6 "M", herramienta que propone la clasificación de las causas de la
variación de los procesos en seis conjuntos cuyos nombres empiezan, en inglés, por la letra "M". Estos seis
conjuntos son:
1. Man (persona).
2. Maquinas y herramientas.
3. Materiales y componentes.
4. Métodos (procedimientos e instrucciones).
5. Medidas de Control (y los elementos asociados, como instrumentos, métodos de control, etc.).
6. Medio, entendido como el entorno, tanto físico (temperatura, ruido, etc.) como el cultural o
sociológico.

La utilización de esta herramienta puede permitir a grupos de muy diversa índole representar de una forma
gráfica las relaciones causales que consideren. Todo problema ("efecto") puede tener múltiples causas.
El Diagrama Causa - Efecto permite que nos podamos construir un "esquema mental" para comprenderlo.
Véase un ejemplo a continuación.
Figura 7. Ejemplo de Diagrama de Causa - Efecto
Es una herramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo de trabajo que facilite la aportación de
ideas y datos de forma abundante y contrastada. Se pueden establecer una serie de fases para su
realización:
1. Definir y determinar de forma clara el problema que queremos resolver.
2. Identificar los factores más relevantes que influyen en el problema a resolver. Aparecerán en los
extremos de lo que podríamos definir como «espinas» principales o primarias. Es frecuente el uso
en los procesos productivos de las 6M'S, mencionadas anteriormente.
3. Determinar y analizar de una forma ordenada y estructurada las causas y las causas de las
causas, o subcausas, que originan el efecto, de acuerdo con los factores más importantes que
hayamos seleccionado.
4. Una vez concluido el análisis y estudio de causas es aconsejable realizar una reflexión para evaluar
si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes) y comprobar que hemos
utilizado los factores correctos. En caso contrario se añadirán las causas y factores que falten o
sean necesarios.
5. Toma de datos acerca de las diversas causas del problema. Esto permitirá sacar unas conclusiones
finales y aportar las soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
Por tanto, el diagrama de Ishikawa ayuda en la identificación de las causas de un problema, lo que permite
determinar el origen y llevar a cabo las acciones adecuadas para poder resolverlo de raíz.

- Histograma
La siguiente herramienta que presentamos son los histogramas y otros diagramas estadísticos, en
función del caso. Mediante la representación de la distribución de una variable puede detectarse las
anomalías que presenta en la realidad y, a partir de ello, podremos descubrir las causas que provocan esas
anomalías. El Histograma es adecuado para representar variables numéricas que se distribuyan según
leyes de probabilidad conocida, por ejemplo la ley normal o una distribución uniforme (los resultados de un
dado, por ejemplo). El diagrama de barras o de pastel puede utilizarse para variables discretas (por
ejemplo, género de los usuarios de un servicio).
Figura 8. Ejemplo de histograma dónde se recuentan los ítems según sus dimensiones
- Diagrama de Pareto
Tal como reza la ley de Pareto, el 20% de las causas provocan el 80% de los problemas. Determinar cuáles
son esas causas (objetivo principal) y representarlo mediante un diagrama (objetivo accesorio) es la
finalidad de esta herramienta. Se elaboraría un histograma ordenado según probabilidades de ocurrencia,
para atacar las causas de los efectos más frecuentes.
Figura 9. Ejemplo de histograma ordenado para posterior análisis de Pareto.
- Diagramas de dispersión X-Y
Los Diagramas de Dispersión X-Y entre dos variables numéricas continuas nos permiten descubrir,
mediante la representación de la "nube de puntos", si entre ellas puede existir una relación causa-efecto. En
muchos casos no es necesario acudir a análisis estadísticos sofisticados (correlación de Pearson, recta de
regresión,...), observando la "nube de puntos" del diagrama de dispersión podremos ver a simple vista que
existe una posible relación entre dos variables.

Probablemente en la mayoría de proyectos existe una relación "causa-efecto" entre los retrasos en las
actividades y los incrementos de coste de esas actividades. Podría demostrarse mediante un diagrama de
dispersión X-Y, por ejemplo.
- Diagrama de comportamiento
Sería como un gráfico de control, dónde en el eje horizontal se representa el tiempo, y así vemos
variaciones de un parámetro en el tiempo. Se utili a pues para reali ar un “trend analysis”, análisis de
tendencia, temporal.
Cada grupo, frente a cada problema, ha de decidir qué herramientas utiliza en función de los objetivos y de
las circunstancias.
Quality audits (Auditorías de la calidad)
Se trata de una revisión independiente, estructurada, para determinar si las actividades del proyecto
cumplen con los procedimientos, procesos y políticas del proyecto y de la organización.
Es el mecanismo principal para determinar la efectividad de las actividades de aseguramiento de la calidad.

Es decir, trata de determinar si las actividades de proyecto cumplen con las políticas, procesos y
procedimientos establecidos en él y con carácter más general a nivel de organización.
Por tanto, teniendo en cuenta que el plan de proyecto recoge unas actividades que son llevadas a cabo en
fase de ejecución, obteniendo unos resultados que a su vez son objeto de control, se pretende asegurar que
el desempeño de esas actividades siguen lo establecido en la fase de planificación y si los resultados
obtenidos se ajustan a lo previsto.Si no muestran la conformidad a la especificación de trabajo, las
actividades de aseguramiento de la calidad deben ser revisadas y mejoradas.
Diseño para X
Se trata de un conjunto de guías técnicas que se pueden aplicar durante el diseño de un producto con miras
a la optimización de un aspecto específico del diseño. Pretende controlar y mejorar ciertas características
finales del producto.
Métodos de mejora de la calidad
Se dan en base a recomendaciones de los procesos de control de calidad, resultados de las auditorías o
resolución de problemas en el proceso Gestionar la Calidad. El ciclo PDCA y Six Sigma son dos
herramientas muy comunes de mejora de calidad, determinando oportunidades de mejora.

BLOQUE 5. CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
5. Control de la Calidad del Proyecto

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El proceso de “Controlar la Calidad” está descrito en detalle en el PMBOK Guide, apartado 8.3. En esta
sección vamos a aclarar en que consisten estas actividades y cuáles son sus objetivos, y daremos también
información complementaria sobre técnicas o herramientas para llevar a cabo un control de la calidad de
forma exitosa en nuestros proyectos.
Podemos definir el proceso de Control de la Calidad como el

proceso de monitorizar y registrar los resultados de ejecutar las
actividades de calidad, para evaluar prestaciones, y recomendar
los cambios necesarios.
Normalmente este proceso lo lleva a cabo un departamento de control de calidad, que envía sus informes al
jefe de proyecto, que debe saber interpretar los resultados.
En cuanto a ‘herramientas y técnicas’ comparte muchas con “Planificar Calidad” y “Gestionar Calidad”,
porque de hecho se trata de rellenar plantillas establecidas allí (gráficos de control, listas de verificación,
etc.) con datos del control de calidad del producto del proyecto, o de un entregable, o del resultado de un
paquete de trabajo, etc.
5.1. Estadística en Control de la Calidad
Para entender estos “controles”, estas actividades de medida de resultados o entregables, debemos estar
familiarizados con términos estadísticos. Esto es así porque parte de las medidas se toman sobre
conjuntos de muestras, muchas unidades, por lo que analizar los cumplimientos o desviaciones en términos
estadísticos aporta mucha información, normalmente esencial para el análisis del proceso.
Exclusividad mutua
Dos eventos se dice que son exclusivos mutuamente si no pueden ocurrir al mismo tiempo (en la misma
realización aleatoria). Por ejemplo, tirar una moneda al aire o da cara o da cruz, son eventos mutuamente
exclusivos.
Distribución normal
Es la función de densidad de probabilidad más común, en forma de campana o gaussiana. Véase Figura 10.
Independencia estadística
Se refiere a que el hecho que un evento probabilístico ocurra no influye en la ocurrencia de otro evento
probabilístico.
Desviación estándar (o sigma)

Una medida del rango de una variable (posibles valores) es su desviación estándar.
3 o 6 sigma (desarrollo en tema 8)

Representa el nivel de calidad que una compañía ha decidido cumplir. Estos datos son:
 +/- 1 sigma = 68.26% de ocurrencia

Figura 10. 1-Sigma (Desviación estándar) en una densidad de probabilidad gaussiana
Fijémonos que si conseguimos que la aleatoriedad de una muestra sea pequeña, de forma que hay 6
sigmas que cumplen el límite de la especificación, habremos logrado que el número de muestras aceptadas
sea tan alto como el 99.99985%. De ahí proviene el término “Six Sigma” que hemos desarrollado en temas
anteriores, como método de mejora continua cuyo objetivo es así de ambicioso.
5.2. Las 7 Herramientas básicas del Control de la Calidad
El desarrollo de la calidad a lo largo del siglo XX ha aportado un conjunto de herramientas, que

presentamos en esta sección. Tradicionalmente se han conocido como “las 7 herramientas básicas” de
Ishikawa, pero en realidad existen variantes y algunas más. Algunas de ellas ya han sido descritas en el
ámbito de la planificación, como son los gráficos de control, o los diagramas de flujo.
Las siete herramientas clásicas tienen su origen en la formación, impartida a nivel nacional en los años 60,
proporcionada a los círculos de calidad de las empresas de producción japonesas, con el objetivo de
conseguir alcanzar unos niveles de calidad superiores a los de la industria occidental. El Dr. Kaoru Ishikawa
recopiló algunas de esas herramientas en su famoso libro Guía del Control de la Calidad.
En realidad estas herramientas no son "exactamente" siete. El número proviene de la mitología japonesa
(como en muchas otras culturas, en Japón el número 7 también es un número mágico). Los samurái van a
la batalla con siete armas y los trabajadores participantes en un círculo de calidad se enfrentan a los
problemas con siete herramientas. Por este motivo, se pueden encontrar en la literatura del tema listas de
siete herramientas que no coinciden entre ellas.
El orden de presentación de las herramientas no tiene ninguna importancia. Se trata fundamentalmente de

conocerlas y utilizarlas, de una en una o en combinación, cuando sea apropiado.
Algunas de las mejoras de carácter genérico que aportan y que son de gran ayuda en la mejora continua, se
enumeran a continuación:
o Identificación y selección de problemas generados, analizando las causas y efectos.

o Búsqueda de soluciones eficientes a los problemas generados.
o Análisis de las causas generadoras de la falta de calidad, facilitando su control y supervisión.
o Establecimiento de actividades prioritarias, en base a los efectos o consecuencias que las
causas pueden acarrear.
o Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo de posibles irregularidades o
desviaciones detectadas.
o Ordenación de las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

5.3. Las 7 nuevas herramientas
Continuamos con la presentación de las herramientas que la Calidad puede aportar a la Gestión de los
Proyectos. Ahora vamos a presentar las denominadas "nuevas" herramientas.
Si las herramientas básicas estaban destinadas, originalmente, a los trabajadores de las plantas de
producción de Japón, las "nuevas" herramientas fueron pensadas para ser utilizadas por los trabajadores
del conocimiento. Todas las herramientas que vamos a exponer tienen en común que son útiles cuando un
grupo de personas quiera trabajar sobre conceptos e ideas, y algunas de ellas también son mencionadas en
®
el PMBOK Guide.
Tras algunos años de aplicación de las herramientas clásicas, las empresas japonesas se dieron cuenta de
que «la calidad no se controla, se diseña»: la responsabilidad fundamental recae en los trabajadores de
cuello blanco (ahora más conocidos como «trabajadores del conocimiento») antes que en los operarios de
fábrica. Para ellos se diseñaron las siete nuevas herramientas.
Estas herramientas son mucho más «conceptuales» que las siete herramientas básicas. Están orientadas a
trabajar con el conocimiento (conceptos e ideas) antes que con números.
Diagrama de Afinidades
La primera de las herramientas que vamos a exponer son los Diagramas de Afinidades. Su objetivo es
estructurar la información disponible (por ejemplo, las ideas de una tormenta de ideas) en conjuntos
identificables mediante un nombre (concepto).
Los pasos a seguir serán:
1. Recopilar la información sin estructurar (a partir de una lluvia de ideas, por ejemplo).
2. Agrupar las ideas o conceptos en conjuntos por afinidades de algún tipo (mismo origen,
coincidencia temporal o espacial, mismo producto, etc.). Esta actividad puede realizarse utilizando
papeles adhesivos sobre una pizarra.
3. Asignar un nombre corto y significativo a cada conjunto. Esta es la actividad más delicada, dado que
el nombre asignado ha de ser suficientemente genérico para designar todos los casos o ideas del
conjunto y, por otra parte, ha de ser entendido y aceptado por todos.
En las ocasiones en que estamos manejando una larga lista de ideas o conceptos podemos utilizar esta
herramienta para crear conjunto de elementos afines. Una vez agrupados, deberemos buscar un nombre
para el conjunto. De esa forma podremos trabajar con una lista más reducida de conceptos.
En este proceso hay que dejar documentado a qué nos referimos cuando utilizamos la palabra que hemos
asignado a todo un conjunto de ideas. Cuando utilizamos una palabra que expresa concepto (una
nominalización), ¿cómo podemos estar seguros de que el oyente entiende por esa palabra lo mismo que
nosotros? Definir y aclarar los conceptos que utiliza ha de ser una labor permanente del buen técnico.
Diagrama de Relación
La siguiente "nueva" herramienta son los Diagramas de Relación. Su objetivo es mostrar, de una forma
gráfica, las relaciones existentes entre diversos conceptos o hechos.
1. Obtener una lista inicial de conceptos o hechos que relacionar.

2. Dibujar el diagrama, mostrando las relaciones que encontremos entre los elementos de la lista
inicial.
3. Ampliar el diagrama con elementos nuevos que surjan de la discusión del diagrama actual.

Mediante estos gráficos, los componentes de un grupo de trabajo pueden exponer las relaciones que
existen entre diversos conceptos o ideas. Establecer y representar las conexiones que cada uno aporta
hace que, individualmente y como grupo, podamos ver las cosas desde un nuevo enfoque.
La propia dinámica de la exposición de las propuestas de relaciones hace cada uno de los miembros aporte
aspectos inéditos, y permite enfocar los temas desde nuevos puntos de vista.
Diagrama en Árbol
La tercera herramienta que presentamos son los Diagramas en Árbol. Su objetivo es estructurar la
información de una forma sistemática y ordenada. Existen multitud de aplicaciones: toda clasificación
simple, bajo un solo criterio, aunque sea "multinivel" es un árbol.
1. A partir del tronco principal (elemento de orden superior) ir desarrollando las ramas del árbol.
2. Para mantener la estructura del árbol comprensible, cada nudo debería poseer entre tres y seis
ramas.
3. En algunos casos, no es posible mantener la estructura del árbol equilibrada (mismo número de
niveles de desarrollo o profundidad para todas las ramas del árbol). Este hecho es independiente de
la regla anterior, que continúa siendo válida.
Como gestores de proyectos, esta herramienta nos ha de ser familiar: la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT o WBS, en inglés,) es un "árbol". Lo que puede aportarnos esta herramienta es la posibilidad de "ver"
muchos más "árboles".
Toda clasificación por un criterio (aunque sea multinivel) es un "árbol". El despiece de un conjunto (una
máquina o un edificio) es un "árbol". El índice decimal de un texto (de la memoria del proyecto, por ejemplo)
es un "árbol". La lista de especificaciones de un proyecto puede estructurarse como un "árbol".
Diagrama de la Estrella de Preguntas
La cuarta "nueva" herramienta es el Diagrama de la Estrella de Preguntas. Esta herramienta recibe

otros nombres, por ejemplo "las 6 W", dado que en inglés las preguntas empiezan por la letra "W". Puede
considerarse como una "lista de chequeo" frente a cualquier tema, algo así como preguntar: "¿Hemos
tenido en cuenta todos los aspectos?".
Figura 11. Diagrama de la Estrella de Preguntas

Tabla de Doble Entrada
La siguiente herramienta, la Tabla de Doble Entrada, es una de las más sencillas y a su vez de las más
útiles.
En una tabla de doble entrada, los datos se muestran en columnas y filas. Cada columna tiene por lo menos
un encabezado y cada fila tiene por lo menos un encabezado de fila. Los datos correspondientes aparecen
en la intersección de los encabezados de la columna y la fila: esta sección corresponde al "cuerpo".
Figura 12. Tabla de Doble Entrada.
Para la tabulación de un material agrupado de observaciones simultáneas de dos variables aleatorias

necesitaremos una tabla como esta. Este tipo de tablas brindan información estadística de dos eventos
relacionados entre sí, es útil en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro
experimento.
La podemos utilizar en múltiples situaciones y para exponer o comunicar conceptos, ideas o temas que se
determinen. Puede ser utilizada tanto en el propio trabajo de grupo como en otras circunstancias, por
ejemplo en la documentación del proyecto. En infinidad de ocasiones una tabla de doble entrada evitará que
tengamos que exponer un montón de párrafos de escritura y por otro lado, nuestro documento quedará
mucho más "legible".
Diagrama del Campo de Fuerzas
La herramienta del Diagrama del Campo de Fuerzas nos permite mostrar de una forma gráfica las
"fuerzas" que apoyan un cambio y las que se oponen a él. Su objetivo es mostrar, mediante una
representación gráfica, el campo de fuerzas que apoyan a un cambio y las fuerzas que se oponen a ese
cambio. Puede utilizarse para evidenciar los factores que hay que potenciar y los que hay que debilitar para
que el sistema se mueva en la dirección deseada.
1. Obtener la lista de fuerzas (elementos) que se oponen al efecto deseado.

2. Obtener la lista de fuerzas (elementos) que colaboran con el efecto deseado.
3. Representar gráficamente el campo de fuerzas resultante

Figura 13. Diagrama de Campo de Fuerzas
Puede ser muy útil para exponer la situación "cultural" de una organización, por ejemplo. Podría utilizarse
también para representar la situación en el momento de la aprobación de un proyecto, o de la toma de
cualquier otra decisión, mediante una imagen de los factores a favor y factores en contra.
Diagrama de la Dinámica del Sistema
Finalmente, el Diagrama de la Dinámica del Sistema nos proporciona una herramienta muy potente para el
análisis de los ciclos de retroalimentación que se producen en todos los sistemas complejos. Su objetivo es
mostrar, mediante un diagrama, las influencias entre los elementos de un sistema, es decir, su dinámica. En
este diagrama se pueden mostrar los bucles de retroalimentación. Los bucles de retroalimentación negativa
terminan por estabilizarse mientras que los de retroalimentación positiva terminan en situaciones
catastróficas para el sistema, a largo o a corto plazo, en función de la inercia del sistema.
1. Identificar los elementos del sistema que son significativos para el análisis que se quiera abordar.
2. Representar en el diagrama cada uno de esos elementos y las relaciones con los otros elementos
del sistema.
3. Analizar cada bucle e identificarlo como "positivo" o "negativo".
Figura 14. Diagrama de Dinámica del Sistema

Para que su uso sea efectivo, debe estar precedido de una formación intensa sobre Dinámica de Sistemas.
5.4. Herramientas Avanzadas
En esta sección, vamos a exponer alguna de las múltiples herramientas avanzadas que se han desarrollado
alrededor de la Calidad. Como ya hemos comentado en los apartados anteriores, estas herramientas están
diseñadas para el trabajo en equipo. Es muy poco efectivo utilizarlas de forma individual, dado que su
efectividad proviene de la interacción entre las personas, del contraste de opiniones, de la diversidad de
puntos de vista y de las diversas experiencias que cada uno de los miembros de un equipo haya vivido.
AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos
El propósito de AMFE (en francés, AMDE; en inglés, FMEA) es identificar y analizar los fallos potenciales de
un producto o de un proceso/proyecto.
Este análisis se basa en determinar:
1. Fallos potenciales.
2. Efectos (consecuencias) y la gravedad de esos efectos.
3. Causas de cada uno de los posibles fallos y la probabilidad de cada una de esas causas.
4. Capacidad de prevenirlos o detectarlos.
A partir de la combinación de toda esta información (probabilidad, gravedad y capacidad de detección),

decidiremos si es necesario emprender acciones preventivas.
Existen dos versiones de AMFE, en función del objeto analizado:
1. AMFE de Diseño: También conocido como AMFE de Producto, cuyo objeto son los fallos
potenciales del producto diseñado.
2. AMFE de Proceso: Cuyo objeto son los fallos potenciales que puedan darse en el proceso, es decir
en el conjunto de actividades orientadas a la consecución del producto (sea este de tipo material o
un servicio).
Como es evidente, desde el punto de vista de los proyectos, ambos AMFE presentan un especial interés.
Aunque su aplicación recomendada es en la fase de diseño del producto o en el diseño del
proceso/proyecto, puede utilizarse en cualquier momento. Pasos a seguir:
1. Determinar el objeto y el alcance del AMFE. Es recomendable limitar el sistema o las operaciones
analizadas. No tiene sentido hacer un AMFE de un sistema complejo.
2. Constituir el grupo de trabajo.
3. Identificar cada elemento del conjunto a analizar (piezas o operaciones). En este paso es
útil utilizar diagramas en árbol para el despiece de los productos materiales o diagramas de flujo
para los procesos. Estos datos y los que se exponen a continuación se registran en unas
plantillas típicas de los AMFE.
4. Para cada elemento simple (pieza o operación), identificar los fallos potenciales. El fallo (o modo de
fallo) se define como la forma en que una pieza (o conjunto de piezas) o una operación pudiera
fallar a la hora de satisfacer el propósito del producto o del proceso, los requisitos de
funcionamiento/rendimiento o las expectativas de los clientes. Los fallos se deben describir en
términos «físicos» o técnicos, no como síntomas o efectos detectados.
5. Para cada uno de los fallos identificados se determinan los efectos (consecuencias) que pueden
darse si el fallo realmente se produce. De cada fallo se pueden derivar diversos efectos.

6. De cada fallo, determinar sus posibles causas.
7. Mediante contraste de las opiniones de los miembros del grupo, decidir los valores de la
frecuencia (Fr) con la pueden darse cada una de las causas; la gravedad (Gr) de cada efecto
(consecuencia) y el valor de la falta de capacidad de detección (Fd) de las causas y de los fallos
que se produzcan. Nota: para decidir estos valores se pueden utilizar unas tablas.
8. Calcular el valor del índice de Prioridad de Riesgo (IPR) igual al producto de los tres valores
anteriores: IPR = Fr x Gr x Fd. Nota: es necesario calcular todas las combinaciones entre causas y
efectos de un fallo dado.
9. Para los valores más altos de IPR (sobre todo para los valores superiores a 100), decidir las
acciones preventivas a implementar. Las acciones solo pueden ser de dos tipos: modificar el
producto o proceso (con el objetivo de disminuir la frecuencia de la causa del fallo) o ampliar la
capacidad de detección de las causas y/o de los fallos (esto produce un efecto no deseable:
incremento de costes).
AMFE fue desarrollado en los proyectos de la industria aeroespacial, en los años 60, para poder asegurar
el buen funcionamiento de sus productos. En esta industria la fiabilidad total siempre ha sido la clave, no se
permiten fallos durante la vida del producto. En los años 70 pasó a la industria del automóvil dónde, en
la actualidad, es una herramienta habitual. Actualmente, su uso se ha extendido a otros muchos sectores.

BLOQUE 6. NORMATIVAS DE CALIDAD APLICABLES EN PROYECTOS
6. Normativas de Calidad aplicables en Proyectos

®
A sabiendas que nuestra guía de referencia en la gestión de proyectos es el PMBOK Guide, y que en
temas siguientes estudiaremos sus procesos respecto a la Gestión de Calidad (Cap. 8), conviene en este
punto mencionar algunas normas que existen en este ámbito, y que es de interés que conozcamos de su
existencia, por lo menos para entender estos ‘conceptos básicos’ de “Calidad” y su gestión.
En primer lugar describiremos normas genéricas como la ISO 9001 (dentro de las Normas ISO 9000), así
como la ISO 10006. A continuación pondremos un ejemplo de otras normas más específicas y concretas a
un sector, como puede ser la EN 9100 (para el Sector Aeroespacial).
Normas ISO 9000
Son un conjunto de normas sobre calidad y gestión de la calidad, elaboradas por el Comité Técnico
ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización. A través de su implementación a
nivel de empresa, se obtiene la correspondiente Certificación (ISO 9001:2015) que es una manera de
acreditar la capacidad de una organización para ofrecer un servicio, producto o sistema de acuerdo con los
requisitos del cliente especificados en un índice de referencia y la regulación existente, utilizando un tercer
certificador como intermediario.
En consecuencia, tiene fines de certificación o contractuales. Hay que ser consciente que el nivel de
exigencia de la Norma ISO 9001 es bajo. Es algo así como el certificado de escolaridad de una
organización, y corresponde a un conjunto de índices de referencia de las mejores prácticas de gestión con
respecto a la calidad.
Las normas ISO 9000 fueron escritas originariamente en 1987 y modificadas en 1994 y 2000. Por lo tanto,
la versión 2000 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se escribe "ISO 9001:2000". La
norma ISO 9001:2000 se concentra principalmente en los procesos usados para producir un servicio o
producto, mientras que la norma ISO 9001:1994 se centra fundamentalmente en el producto. A su vez, la
norma ISO 9001:2008 se centra en los medios para desarrollar la gestión de la calidad a nivel de empresa,
mientras que la más reciente, la ISO 9001:2015, está más enfocada a su objetivo final, integrando los
medios en grandes grupos de trabajo.
A continuación, presentamos un resumen de las diferentes normas de la familia ISO 9000:
 ISO 9000: "Sistemas de gestión de calidad - Principios básicos y vocabulario". La norma ISO 9000
describe los principios de un sistema de gestión de calidad y define la terminología
 ISO 9001: "Sistemas de gestión de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los requisitos
relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de
certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compañías deben respetar
 ISO 9004: "Sistemas de gestión de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". Esta norma,
que no está diseñada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la
mejora constante del sistema de gestión de la calidad mediante herramientas de autoevaluación.
Como conclusión, la norma ISO 9001 (única norma certificable de la serie) establece el marco de actuación,
respecto a la calidad, para la estructura o sistema permanente (organización originaria) del proyecto. A su
vez, la norma ISO 9001 se complementa con la norma ISO 9004, que es una ampliación (voluntaria y no
certificable) de los requisitos de la primera.
ISO 10006
La Norma ISO 10006 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la gestión de la calidad en
los proyectos proporciona, como su nombre indica, una serie de principios y buenas prácticas del sistema

de gestión de la calidad cuya implementación es importante para el logro de los objetivos de la calidad en
los proyectos, y causa un impacto sobre los mismos. Complementa la orientación que ofrece la
Norma ISO 9004.
Esta norma internacional está publicada en España bajo otro código: Norma UNE 66916, aunque esta
última es la traducción oficial para los países de habla hispana.
La Norma ISO 10006 está estructurada con los mismos capítulos que la Norma ISO 9001, haciendo
especial hincapié en las responsabilidades de la dirección y en la gestión de los recursos. Puede ser de
®
interés conocer sus detalles, sobre todo para compararlos con el PMBOK Guide que es nuestra referencia
también en la Gestión de la Calidad (Cap. 8).
En este apartado también es remarcable la Norma ISO 21500, la cual fue concebida para proporcionar
orientación para la dirección y gestión de proyectos, no específicamente en el área de la calidad y en
®
paralelo al PMBOK Guide, pudiéndose usar por cualquier tipo de organización. Proporciona una
descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas
prácticas en dirección y gestión de proyectos.
Ni la Norma ISO 10006 ni la ISO 21500 están destinadas a ser utilizadas a efectos de certificación o
registro, a diferencia de la ISO 9001.
EN 9100
El sector aeroespacial, por sus peculiaridades y sus exigencias de seguridad, ha tenido históricamente una
normativa específica y más exigente que la aplicable a otros sectores industriales, promovida tanto por los
fabricantes de aeronaves como por las autoridades aeronáuticas civiles y militares.
En el año 2000 el sector decidió unificar toda la normativa existente en una única norma, la EN 9100, que
certifica la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio de esta industria, y afecta a los
fabricantes de los sectores aeronáutico y aeroespacial en todos los niveles de la cadena productiva.

BLOQUE 7. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
7. La Calidad de los Productos y/o Servicios

En base a las principales Normativas de Calidad aplicables a Proyectos del anterior tema, se desarrollan
unos principios de trabajo para la implementación de sistemas de Gestión de la Calidad basados en lo
expuesto en el apartado 2.4 de este documento. Todos ellos son de aplicación tanto en productos como en
servicios.
7.1. Los principios de Gestión de la Calidad
El Sistema de Gestión de la Calidad de una organización debería basarse en una serie de principios básicos
(algo así como el espíritu del sistema). En muchas organizaciones que dicen disponer de un Sistema de
Gestión de la Calidad, estos principios sólo se conocen informalmente y, en algunas, se incumplen
sistemáticamente. Estos principios deben utilizarse por la dirección como un marco de referencia para guiar
a la organización hacia la consecución de la mejora en el desempeño y, como consecuencia, hacia su fin
último. Si no conocemos los motivos por los cuales debemos hacer algo, posiblemente lo hagamos mal.
La Norma ISO 9000 en el apartado 0.2 plantea 8 principios, que se exponen de una forma más detallada en
este documento: Los 8 Principios de la Gestión. Estos principios deberían ser considerados como básicos
para cualquier organización actual. Vamos a presentarlos uno por uno:
1. Orientación al cliente
La mayoría de las organizaciones dependen de sus clientes. Por lo tanto deberían esforzarse en
comprender sus necesidades actuales y futuras, en satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar
sus expectativas. En algunos sectores el concepto cliente está mal entendido. Si nos remitimos a la
definición que podemos encontrar en la Norma ISO 9000, cliente es, simplemente y sin más añadidos, el
receptor de los productos y/o servicios de la organización. En lenguaje coloquial puede llamarse usuario/a,
abonado/a, paciente, ciudadano/a, votante, etc. Para una descripción más detallada de la aplicación de este
principio de gestión a los proyectos, te proponemos ISO 10006 Apartado 5.2.2.
2. Liderazgo de la Dirección
Los líderes han de unificar la finalidad (la misión) y la dirección de la organización (la orientación y las
metas). Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual todo el personal pueda llegar a
involucrarse plenamente en la consecución de los objetivos clave de la organización. Te invitamos a
®
consultar lo que el PMBOK Guide menciona como habilidades interpersonales en su apéndice X6, tabla
X6.1, de la sexta edición (pg. 690), donde puedes encontrar una relación de actitudes y actividades que se
derivan de este principio aplicado a los proyectos.
3. La participación de todo el personal

En cualquier organización moderna, todo el personal, con independencia del nivel, es la esencia misma de
la propia organización y su motivación e implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización. Observa en ISO 10006 Apartado 5.2.4 algunas de las conclusiones de la
aplicación de este principio a los proyectos.
4. Enfoque sobre los procesos

Los resultados deseados se alcanzan más eficaz y eficientemente cuando las actividades y los recursos
®
implicados se gestionan como un proceso. De hecho, tan sólo cabe destacar que el propio PMBOK Guide
está estructurado en la definición y descripción de todos los procesos de Gestión de un Proyecto. En ISO
10006 Apartado 5.2.5 encontrarás algunas de las actividades que se deberían implementar en la gestión de
proyectos para una correcta aplicación de este principio.

5. Gestión sistémica
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema único contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización para alcanzar sus objetivos. Consulta en ISO 10006 Apartado 5.2.6
algunas de las ideas aplicables a los proyectos a partir de este principio.
6. La mejora continua
La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo estratégico
permanente de toda organización. Existen diversos modelos de mejora continua. El más conocido es el ciclo
PDCA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar), que hemos comentado anteriormente (E. Deming) y expuesto
®
muy brevemente en el PMBOK Guide en pág 275. También puedes consultar ISO 10006 Apartado 5.2.7.
7. Toma de decisiones objetiva y basada en datos reales

Las decisiones efectivas deberían basarse en el análisis de los datos reales y en información fidedigna. En
ISO 10006 Apartado 5.2.8 tenemos algunas de las conclusiones de la aplicación de este principio a los
proyectos.
8. Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y subcontratistas

Una organización y sus proveedores y subcontratistas son interdependientes y unas relaciones mutuamente
beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor para el cliente final. En ISO 10006
Apartado 5.2.9 se exponen algunas ideas de la aplicación de este último principio a los proyectos.
®
Finalmente, podemos comparar estos ocho principios con los expuestos en el PMBOK Guide (pág. 272) y
por otro lado, con los principios de la Excelencia, expuestos en el documento “Conceptos fundamentales de
la excelencia” de la Fundación EFQM. Como podremos comprobar fácilmente, todos los sistemas de gestión
comparten algunos de los principios.
A continuación exponemos, desde el punto de vista del autor, algunas acciones de mejora que se podrían
plantear en cada uno de esos principios. Pueden utilizarse como guía en cada una de nuestras
organizaciones, o como referencia para comprobar qué grado de madurez podemos ver en nuestro entorno
respecto a la Calidad.
Principio 1.- Organización orientada al cliente

 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes. Adaptar los esfuerzos a estas
necesidades y expectativas.
 Comunicar dichas necesidades y expectativas de los clientes a toda la organización.
 Medir la satisfacción de los clientes y corregir las desviaciones detectadas.
Principio 2.- Liderazgo de la Dirección

 Conocer las necesidades de todas las partes implicadas.
 Disponer de una misión y una visión claras y comunicadas al resto de la organización.
 Dar confianza, responsabilidad y autoridad.
 Reconocer las contribuciones del personal.
Principio 3.- Participación del personal

 Asegurar que el personal se orienta a la misión y visión de la organización. Que transmita y
mantenga los valores que caracterizan a esa organización.
 Aceptar los errores cometidos y buscar soluciones conjuntas.
 Fomentar e incrementar las competencias y conocimiento del personal.
 No buscar culpables.
 Trabajar por objetivos SMART: específicos, medibles, conseguibles, relevantes y limitados en
tiempo.

Principio 4.- Enfoque a procesos
 Gestionar las actividades como procesos. Definiendo responsables, objetivos, inputs/outputs, flujos
de trabajo, procedimientos, relaciones con otros procesos, etc.
 Parametrizar los procesos y tener indicadores de desempeño, para medir su evolución.
 Emplear Marcos de Referencia y/o Normas para estructurar y balancear la interacción de los
procesos.
Principio 5.- Gestión sistémica

 Realizar un mapa de procesos.
 Mejora continua a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo y evaluaciones.
 Disponer de un plan de actuación ante desviaciones.
Principio 6.- Mejora continua

 Implicar y hacer partícipe a toda la organización en el proceso de mejora continua.
 Establecer un sistema de recompensas en base a objetivos.
 Mejora continua de los procesos y de las personas implicadas.
 Mejorar la competencia de las personas.
Principio 7.- Toma de decisiones objetiva y basada en datos reales

 Garantizar que los datos medidos son reales, fiables y precisos, y están al acceso de las personas
implicadas en el proceso.
 Analizar los datos y tomar decisiones, entre ellas acciones correctivas y preventivas.
Principio 8.- Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y subcontratistas
 Identificar y evaluar proveedores y subcontratistas clave.
 Disponer de canales de comunicación eficaces.
 Colaborar con los proveedores y subcontratistas en el proceso de mejora continua.
7.2. El hecho diferencial de la calidad en servicios
En el apartado 3.1 de los apuntes hemos afirmado que nos debemos ocupar de gestionar la calidad del
entregable del proyecto, ya sea un producto o un servicio. Pero fijémonos en lo siguiente… ¿cómo
medimos si un servicio “cumple” o no “cumple”? ¿Es tan sencillo como medir las características o funciones
de un producto, y reportar el resultado? ¿O dependerá también de aspectos más intangibles? La calidad de
un servicio es un tema que merece algunos comentarios, previos a poder planificarla.
Se puede afirmar que los servicios tienen una serie de particularidades que los diferencian de los
productos y hacen que sea muy difícil establecer unos parámetros precisos para medir su calidad. Entre las
diferencias podemos señalar:
 Intangibilidad.
 Heterogeneidad.
 No se transfiere la propiedad del "servicio".
 No admiten reventa.
 La evaluación de la calidad por parte del cliente no solo es función del resultado final, sino también
del proceso.
 Importancia fundamental del "factor humano".
 Importancia del "lugar de encuentro".
 El cliente tiene una participación activa muy importante.
 El "valor" del servicio es altamente subjetivo.
 Difíciles de normalizar.

Dados todos estos aspectos, hay que ser consciente de que la calidad del servicio percibida por el cliente es
función, fundamentalmente, de dos elementos:
1. Sus expectativas previas (lo que el cliente esperaba).

2. Su percepción sobre la realización del servicio (lo que el cliente ha "percibido").
Como podemos ver, esos dos elementos son altamente subjetivos. Será interesante analizar cuáles son los
factores que influyen en las expectativas de los clientes.
Comunicación cliente-cliente
Constituye uno de los factores potenciales en la determinación de las expectativas. Es la información que
transmite un cliente antiguo a un cliente potencial al comunicarle sus experiencias sobre un determinado
servicio. En función del grado de satisfacción del cliente se pueden generar nuevos clientes o perder
muchos otros.
Necesidades personales
Lo que desea el cliente para satisfacer sus necesidades, también condiciona las expectativas. Los deseos
varían de un cliente a otro, ya que uno puede valorar más que el servicio sea comprensible y otro que le
ofrezca gran cantidad de posibilidades.
Experiencias anteriores
Las experiencias anteriores en un mismo servicio provocan que se modifiquen las expectativas. Si se
contrata de nuevo un servicio las expectativas serán más altas, por ejemplo, en el trato, amabilidad y
cortesía, que si no se conoce el servicio y lo que interesa son los buenos resultados.
Comunicación externa
Es la comunicación que ofrecen las empresas a los clientes. Puede ser recibida mediante mensajes directos
o indirectos. La publicidad sobre el servicio en un medio de comunicación sería un mensaje directo. La
apariencia de las oficinas o el formalismo en la manera de contratar el servicio serían mensajes indirectos.
El precio del servicio es una característica que complementa cada uno de los otros factores. El cliente
valorará este precio en función de la tarifa y las expectativas que se le ofrecen.
¿Cómo podríamos medir la calidad de un servicio? ¿Cómo podemos actuar sobre estos elementos?
1. Sobre las expectativas del cliente, no creando "falsas expectativas". Por ejemplo, promesas que luego no
se cumplen es uno de los hechos que más afectan a la calidad de un servicio percibida por el cliente. Como
recomendación general sobre este aspecto, mantener al cliente informado de la realidad (aunque sea la
más cruda) nos ayudará a que éste se cree expectativas más realistas que luego no se vean rotas por la
inevitable realidad.
2. Sobre la percepción del cliente sobre el servicio prestado, es necesario que el cliente "confíe" en nosotros
y en nuestra profesionalidad. Eso sólo lo lograremos mediante una comunicación franca y sincera.
En resumen, en la calidad de los servicios tiene un peso importante los componentes “soft” de las
habilidades del equipo de proyecto. En cualquier caso, y es esencial remarcarlo, no podemos concluir que,
puesto que hay factor humano, su variabilidad nos arrastra. El proyecto cuyo entregable es un servicio, ha
de poder demostrar (¡métricas!) que ese servicio funciona de acuerdo a sus requisitos planeados. Así pues,
la conclusión es la misma que con un producto, ¡se debe planear la calidad! En el tema 3 vimos qué se
entiende por eso, y ya sabemos que nos orientamos a calidad total, a las responsabilidades de toda la
organización, y a la prevención más que a la reparación.

7.3. Herramientas de control de la calidad del sector de servicios
Desde el punto de vista del control de calidad, también podríamos diferenciar aquellas herramientas más
orientadas a determinar la calidad de los servicios prestados a los clientes, en lugar de la calidad de
productos. Las que comentamos a continuación pueden servir de utilidad para alcanzar y/o mejorar los
objetivos previstos:
Modelo GAP
Se basa en que el cliente percibe la calidad de un servicio como la diferencia entre lo que espera del mismo
y lo que realmente percibe. Esta diferencia es la suma de una serie de diferencias parciales:
 Gap 1: Diferencia entre el servicio esperado por el cliente y lo que la dirección percibe que el cliente
espera.
 Gap 2: Diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera y las especificaciones que
se marcan para el servicio.
 Gap 3: Diferencia entre las especificaciones y el servicio realizado.
 Gap 4: Diferencia entre el servicio realizado y el servicio percibido por el cliente.
Técnica de la viñeta
Técnica empleada en el desarrollo de nuevos servicios. Se trata de una técnica que se emplea en la fase de
diseño de un nuevo servicio, y sirve para decidir combinación ideal de características para el servicio.
El método consiste en elaborar varias variantes para el servicio (viñetas), a partir de las características más
relevantes para los clientes. Dichas viñetas se emplean para realizar una encuesta y elegir la opción favorita
de los clientes. Así pues, la herramienta principal de acopio de información son encuestas, en sentido
amplio.
Para un producto puede ser más fácil elegir la combinación ideal de características. Por ejemplo, en el
diseño de una silla pueden enseñarse bocetos a potenciales clientes, o puede preguntárseles directamente,
de forma relativamente sencilla. Con un servicio puede no ser tan sencillo, ya que muchas veces depende
de percepciones del cliente de las cuales puede no ser del todo consciente. Es más difícil extraer
información, a no ser que se le presenten cuestiones de una forma más elaborada. Hay que ‘visuali ar’ esas
características, y dejarle opinar por lo menos en un sentido comparativo entre ellas.
Los pasos para desarrollar una viñeta son:
1. Elaborar la idea básica del nuevo servicio
2. Determinar grupo destinatario
3. Elaborar las características importantes mediante encuesta abierta
4. Elaborar posibles variaciones de las características
5. Visualización de características y variaciones
6. Producción de las viñetas (combinaciones posibles)
7. Ejecución de la encuesta principal sobre la valoración de las viñetas
8. Conclusiones sobre viñetas favoritas de los clientes (comparativo de parejas)
Una opción sería pues hacer uso de “focus groups”. Otra alternativa sería por ejemplo lo que se lleva a cabo
en el lan amiento de servicios web, mediante “landing pages” distintas, se denomina A/B testing. Se
presentan dos posibilidades distintas, A y B, y en cada una de ellas pretendemos validar una serie de

hipótesis. Después, mediante la interacción de los visitantes (su número, su comportamiento), se determina
si A es preferible sobre B o a la inversa.
Blueprinting
Método empleado para localizar las posibles fuentes de fallos de un servicio a partir de la representación
gráfica del mismo. Ayuda a juzgar la calidad de un servicio.
Método secuencial de incidentes
Método empleado para conocer la opinión del cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del
proceso y se recogen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables, sobre cada una
de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento más profundo del servicio.
Encuestas a los clientes
Desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a conocer mejor y a acercarse más a la identificación de las
necesidades y expectativas de los clientes.
Serv-Qual
Método empleado para medir la satisfacción del cliente con el servicio y priorizar las acciones de mejora. Al
cliente se le pregunta la importancia que para él tiene cada uno de los atributos del servicio recibido y el
grado de satisfacción con cada uno de estos atributos. Estos datos (importancia del atributo y prestación
recibida) se representan en un diagrama, llamado diagrama IP (Importance, Performance), para determinar
el orden de prioridades en la actuación para la mejora del servicio.
Análisis de relevancia de frecuencias
Método empleado para establecer prioridades. Tras elaborar una lista con los posibles problemas, se
elabora una encuesta en la que se pregunta a los clientes la frecuencia de aparición/detección y la
importancia de los problemas planteados. Se procede al análisis de los datos recogidos y a su visualización
para determinar prioridades y sacar una serie de conclusiones sobre la actuación.
AMFE para servicios
Método empleado para la prevención y el perfeccionamiento del servicio. Se buscan los posibles errores del
proceso y las posibles consecuencias de dichos errores. A continuación se trata de buscar las posibles
causas de los errores y se elabora un plan de acción para eliminarlas.
Gestión de quejas
Acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo las organizaciones para la recogida, evaluación y
búsqueda de soluciones a las quejas de sus clientes.

BLOQUE 8. EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8. El Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto

El documento básico para la calidad del proyecto es el Plan de Gestión de la Calidad, ampliamente descrito
en el apartado 3.2 de este documento. Es uno de los diversos planes de gestión subordinados al plan de
proyecto. Cuando se afronta una tarea poco familiar, como parece serlo la gestión de la calidad, los
gestores de proyecto suelen buscar plantillas existentes para ser aplicadas como punto de partida. Para ello
normalmente se consulta el manual de calidad de la organización, del cual emana la política de calidad y
sus objetivos, a un nivel muy integrador y sin recoger los detalles de nuestro proyecto. Sin embargo, los
planes de gestión de la calidad son más descriptivos que genéricos en términos de gestión de proyectos.
Eso debería ser beneficioso para los gestores de proyecto. Aplicar una plantilla no puede dar respuesta a
consideraciones intrínsecas de los aspectos que conforman el proyecto como documento único. Es mejor
para el equipo de proyecto generar desde la experiencia y buenas prácticas un documento individual de
gestión de la calidad que se ajuste a las necesidades del proyecto, no sólo al formato de una plantilla
pública.
Una visión general del marco de trabajo para la gestión de la calidad incluye cuatro elementos que hay que
tener en cuenta:
1. Las políticas de calidad: expresan la dirección manifiesta de una organización de trabajo con respecto a
la calidad. El equipo de proyecto debe simplemente aplicar la política de calidad de la organización, pero
sólo si ésta se ajusta de manera correcta. Y es que las necesidades del proyecto demandarán una política
de calidad más específica, no tan general como lo puedan ser las políticas en este sentido de la empresa.
2. Quién está al cargo? Esta cuestión es una de las tres piedras angulares de la gestión de la calidad. La
respuesta ni es trivial ni es simple; no corresponde sólo al gestor de proyecto. Una respuesta más completa
y esencial para el éxito del proyecto, se refiere al proyecto y la infraestructura organizativa y describe a los
integrantes, cadena de información, y responsabilidades.
3. A dónde vamos? La gestión efectiva de la calidad depende de los objetivos de trabajo específicos. Las
metas aportan amplias descripciones de lo que el proyecto pretende alcanzar. Los requerimientos aportan
descripciones más detalladas. Las definiciones operacionales, las cuales describen qué es cualquier cosa y
cómo es medida, aportan la comprensión de las metas y los requerimientos que pueden resultar ambiguos.
4. Cómo lo vamos a alcanzar? La respuesta a esta cuestión debe dirigirse a los procesos, recursos y
estándares. Los procesos definen las cosas que el equipo de proyecto deberá hacer para alcanzar los
requerimientos y lograr los objetivos del proyecto. El plan de gestión de la calidad debe incluir una larga lista
de procesos que cubran varios aspectos del trabajo de proyecto. Los recursos incluyen más aspectos que la
dotación económica. Esta parte del plan debe describir los medios humanos disponibles, los elementos de
participación organizativa, las herramientas que serán usadas, y, por supuesto, el presupuesto que aporta
fondos para todas las actividades relacionadas con la calidad. Los estándares que deben aplicarse al
trabajo de proyecto son un elemento importante para esta parte del plan. Hay que recordar que, por
definición, la planificación de la calidad se refiere a todos los estándares importantes que han sido
identificados.
Con todo ello, la metodología para la elaboración del plan de gestión de la calidad del proyecto sigue las
siguientes fases: evaluación de los requisitos de calidad del proyecto (establecidos por el cliente) con
respecto a nuestro sistema de gestión de la calidad. A partir de aquí ponemos especial atención a los no
cumplimientos y/o requisitos que no quedan cubiertos por nuestro sistema de gestión de la calidad.
Finalmente procedemos a elaborar dicho plan de manera específica en el marco del proyecto. Para su
redacción, deben contemplarse los siguientes apartados inherentes al proyecto que se está desarrollando:

o Documentación aplicable y referencia: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto debe hacer
referencia clara y explícita a todos los documentos que son de aplicación, ya sean internos o
externos a la organización de trabajo.
o Recursos y responsabilidades: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto debe establecer las
responsabilidades y funciones de todos los miembros del proyecto con respecto a la calidad. Incluirá
un organigrama de la organización a nivel departamental y cómo se relaciona con el equipo de
proyecto. Asimismo se establecerá el panel de configuración de control y gestión de incidencias. Es
el comité con autoridad para aceptar o rechazar propuestas de cambio y puede presentar múltiples
niveles de autoridad según el impacto, el tamaño de la organización y la complejidad del producto o
servicio.
o Informes: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto debe detallar a quién dirigir los informes, de
qué informar, periodicidad y canal de comunicación.
o Derechos de acceso: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto definirá los accesos tanto
internos como externos a la documentación generada durante las fases de planificación,
aseguramiento y control de la calidad.
o Auditorías: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto definirá cada cuándo será auditado de
manera interna o externa, y la periodicidad con la que se llevarán a cabo auditorías a terceros
(subcontratistas o proveedores).
o Gestión de riesgos: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará cómo serán
considerados siendo todos los miembros del proyecto responsables de la identificación de riesgos
dentro de su área o parcela de trabajo, así como su comunicación correspondiente.
o Gestión de puntos críticos: el responsable de calidad del proyecto debe establecer una lista de
elementos críticos y definir el programa de control a implementar durante la ejecución del proyecto.
Nuevamente la responsabilidad en su identificación recae sobre cualquier miembro del equipo.
o Aseguramiento de la calidad: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto incluirá los registros, la
trazabilidad, metrología y calibración, gestión de las no-conformidades, manipulación,
almacenamiento y conservación de los materiales o productos de proyecto, el marcaje, etc.
o Control del diseño: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto establecerá las fases para la
evaluación del diseño, la participación en las revisiones internas y la gestión de cambios en caso
que se requieran.
o Inspección de entrada: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará cómo se
inspeccionarán los elementos que forman parte del proyecto. Normalmente forma parte de los
procedimientos de la organización y por tanto sólo habría que referenciarse en dicho documento. En
caso necesario, se incluirá el procedimiento.
o Componentes, materiales y procesos: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará las
normas o estándares que aplican a cada uno de ellos. A nivel de procesos, el responsable de
calidad del proyecto deberá asegurar que las descripciones existentes cubren sus necesidades. De
lo contrario se generarán nuevas descripciones de proceso y se validarán antes de ser utilizadas en
el proyecto.
o Fabricación e integración: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará todos los puntos
de revisión en fase de fabricación y la gestión de los puntos de inspección.
o Test y validación: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará todas las fases de
validación, desde la calibración de equipos hasta la gestión de las no-conformidades durante los
procedimientos de test y la validación del cumplimiento de las especificaciones de proyecto.
o Aseguramiento de la seguridad: el Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto detallará todos los
aspectos relacionados con la seguridad dentro del proyecto.

BLOQUE 9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS
9. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de los procesos

La mejora continua es un término usado comúnmente en la mayoría de industrias, con implementación
directa en el proyecto. Puede convertirse en un sinsentido a menos que se vincule a la estrategia de la
organización, con una estructura bien definida, un acercamiento a la política integral de la empresa bien
elegido, una metodología y un conjunto de herramientas asociadas a nuestro alcance.
Se inicia con la visión de liderazgo y la cascada de objetivos de arriba a abajo, particularmente esos
relacionados con el alcance de la calidad, el tiempo, el coste en la entrega de productos y servicios,
elegidos para inyectar confianza al cliente y conducir de manera eficiente las mejoras. Sin embargo, hasta
alcanzar esa lectura global dentro de la organización, se ha pasado por varias fases de adecuación que han
permitido pasar del ciclo Plan-Do-Check-Act al Six Sigma implementado en las industrias más desarrolladas
y con una gestión estricta de la calidad en su cadena de producción.
9.1. Mejora continua: el ciclo PDCA
El análisis de procesos descrito en el tema 4 de los apuntes se enfoca al principio original de la Calidad de
establecer una mejora continua.
El ciclo de la mejora continua conocido como ciclo PDCA fue propuesto originalmente por Walter A.
Shewhart (1891-1967), considerado el padre del control estadístico de la calidad. Posteriormente, William E.
Deming (1900-1993) popularizó el ciclo PDCA y por ese motivo también lo conocemos como ciclo de
Deming.
El ciclo PDCA es, en realidad, la plasmación de una filosofía de mejora. Puede ser aplicado en cualquier
entorno y tipo de organizaciones. Puede aplicarse incluso a la vida privada de las personas. La estrategia
de mejora se basa en cuatro pasos y más que de un círculo se trata de una "espiral", dado que se trata de
que a cada "vuelta" nos encontremos en una posición más elevada en cuanto al ejercicio de nuestra
actividad.
Las siglas PDCA son el acrónimo de "Plan, Do, Check, Act": Planificar, Hacer, Controlar - Verificar, Actuar.
®
Vamos ahora a exponer las actividades de cada una de esas fases. En el PMBOK Guide (p. 275) hay una
breve mención a este tema.
Figura 15. Ciclo PDCA

Planificar (Plan)
 Establecer los objetivos que se desea alcanzar. Pueden ser objetivos empresariales, de un
proyecto, de un departamento, u objetivos personales.
 Definir los procesos (actividades) necesarios para conseguir estos objetivos. En proyectos, por
ejemplo esto se correspondería con elaborar la EDT, estructura de desglose del trabajo, junto con el
resto de información respecto a la línea de base del alcance, lo que describiría exactamente qué
hay que hacer.
 Planificar la secuencia temporal de esos procesos. Por ejemplo, sería un buen método mediante un
diagrama de red.
 Determinar los recursos necesarios para ejecutar los procesos previstos.
 Establecer las responsabilidades.
 Establecer las métricas de medida para evaluar la consecución de los resultados y la
periodicidad de su obtención y análisis.
Esta etapa nos resulta familiar dado que sigue en general aquellos procesos del Grupo de Procesos de
®
Planificación del PMBOK Guide. En resumen, si hablamos de la gestión de un proyecto, consistiría en
todos esos procesos correspondientes a todas las áreas de conocimiento.
Hacer (Do)
 Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.

 Documentar las acciones realizadas. En muchas ocasiones la propia actividad ya deja
"registros". Por ejemplo: facturas, albaranes, hojas de trabajo, pedidos, hojas de registro de
resultados analíticos, etc.
 Documentar las incidencias (sobre todo las "No Conformidades") con su solución inmediata (no
confundir con la acción correctiva). La acción inmediata es la que realizamos para solucionar un
problema concreto. Según el vocabulario de ISO 9000 se denomina "corrección" (ISO 9000
Apartado 3.6.6).
Controlar / Verificar (Check)

 Pasado el periodo de tiempo previsto de antemano, analizar los datos recopilados y compararlos
con los objetivos y especificaciones iniciales.
 Analizar las causas de las incidencias y de las "No Conformidades" reiteradas o graves y de
las desviaciones de los objetivos. Buscar las causas raíz.
 Documentar las conclusiones.
Actuar (Act)
 Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior mediante Acciones Correctoras.
Las acciones correctoras han de actuar sobre las causas raíz para asegurar que el problema no
vuelva a aparecer.
La prueba de si una Acción Correctora es tal consiste en preguntarse si, una vez implementada, el
mismo problema puede aparecer de nuevo. Si la respuesta es positiva, entonces la acción
correctora no es tal. Posiblemente no se ha llegado a determinar cuál es la causa raíz.
 Documentar las actividades realizadas.
El ciclo PDCA se caracteriza por tratar de evitar que se repitan los problemas. Pero para que el sistema
funcione es imprescindible que se encuentren las causas raíz, no sólo los síntomas. En este sentido nos

interesa profundi ar en el concepto de “Acciones Correctivas” y “Acciones Preventivas”, que vemos a
continuación.
9.2. Mejora continua: Acciones Correctivas y Preventivas
Hemos comentado que como elementos básicos de la mejora del proyecto han de establecerse:
 Las métricas adecuadas para el seguimiento y medición de los productos resultantes del proyecto.
 Las métricas correspondientes para el seguimiento y medición de los procesos del proyecto
(recuerda que la lista de procesos del proyecto puedes encontrarla en ISO 10006 Anexo A).
 Las auditorías internas del proyecto (si procede).
 La recopilación y análisis de los datos.
 Las auditorías del proyecto (si procede).
En este contexto, hay que prestar una atención especial a los mecanismos de corrección y de prevención de
problemas: la Gestión de las Acciones Correctoras (o correctivas) y la Gestión de las Acciones
Preventivas. Es en general buena práctica que este tratamiento esté formalizado mediante un
procedimiento o protocolo, y que éste establezca las actividades y las responsabilidades de todas y cada
una de las fases:
1. Revisión del problema y análisis de las causas.

2. Determinación de las causas "reales", origen del problema.
3. Evaluación de la necesidad de adoptar acciones para asegurar que el problema no se
producirá de nuevo.
4. Determinar (decidir) la acción correctora.
5. Implementar las acciones.
6. Registrar los resultados de las acciones tomadas
7. Evaluar la eficacia de las acciones implementadas.
Un sistema de gestión de las acciones correctivas y preventivas bien diseñado ha de permitir ser utilizado
para todas las decisiones que se deriven de las actividades de seguimiento del proyecto. Dicho de otro
modo: como resultado de las actividades de seguimiento del proyecto se deben ponen en marcha acciones
correctivas frente a cualquier desviación detectada sobre los planes previstos, y acciones preventivas frente
a desviaciones potenciales.
9.3. Mejora continua con el CMM del SEI
Otro estándar reconocido para la mejora continua, esta vez aplicable en el mundo del software, es el
Capability Maturity Model del Software Engineering Institute.
En efecto, CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un enfoque de mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para tener procesos eficaces, que mejoren su
rendimiento. CMMI, basado en la mejora del proceso, incluye la identificación de los puntos fuertes de la
organización y los puntos débiles, y busca hacer cambios en el proceso para convertir las debilidades en
fortalezas.
CMMI se aplica a equipos, grupos de trabajo, proyectos, divisiones y organizaciones enteras. CMMI ha sido
adoptada por numerosas organizaciones de todo el mundo. Sus prácticas abarcan temas que incluyen el
análisis causal, gestión de configuración, aseguramiento de la calidad, verificación y validación, gestión de
riesgo, gestión de requisitos, gestión de proveedores, gestión de proyectos, compatibilidad de interfaz,

decisiones hacer/comprar o análisis reutilización, gestión de capacidad, gestión de disponibilidad,
recuperación de desastres, recopilación de datos, rendimiento de procesos, y más. Se trata pues, en
definitiva, ¡de una completa metodología de gestión de proyectos! Lo mencionamos aquí desde su
vertiente de metodología que se ocupa para la mejora continua de los procesos de trabajo que se
desarrollan.
9.4. Mejora continua con Seis Sigma (Six Sigma)
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el
nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
Seis sigma de hecho es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas en el siglo
XX. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
Ambas ya han sido tratadas anteriormente. También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de
Deming que también conocemos.
9.5. Métodos ágiles
La metodología ágil en la gestión de proyectos es un apartado fundamental en el tratamiento de la vida del

®
proyecto para entornos sujetos a cambios continuos. En este sentido, PMBOK Guide, 6th edition, establece
unas instrucciones específicas para integrar enfoques ágiles, iterativos y adaptativos a los procesos de
gestión de proyectos de cada área de conocimiento, y para nuestro caso al área de la calidad.
Los métodos Agile consisten en una serie de relativamente pequeñas tareas, flexibles y ejecutadas a
demanda. De esta manera se promueve la adaptabilidad del proyecto en detrimento de la pre-planificación.
Se enfatizan a su vez iniciativas de desarrollo humano. Para ello, se establecen multitud de entregables que
permiten descubrir inconsistencias y problemas de calidad tempranamente en el ciclo de vida del proyecto,
facilitando la gestión de costes bajos del cambio.
Estas técnicas suelen ser aplicadas a pequeña escala en dicho ciclo de vida, y supone una fuerte alianza
con el Lean Six Sigma, un paso más allá del Six Sigma basado en la intervención de los procesos para
hacerlos más efectivos e integradores, acelerando los resultados del Six Sigma.

ANEXO Nº1
GLOSARIO

Requisito
Necesidad o expectativa establecida, implícita (habitual, práctica común o imprescindible) o explicita
(especificada u obligatoria).
Eficacia
Grado de consecución de los objetivos planteados.
Eficiencia
Relación entre los resultados obtenidos y los recursos (de todo tipo) utilizados para obtenerlos.
Procedimiento
Forma específica de realizar las actividades de un proceso. Puede estar formalizado (documentado) o
no.
Conformidad
Cumplimiento de un requisito.
No Conformidad
Incumplimiento de un requisito.
Defecto
Incumplimiento de un requisito específico asociado a un uso previsto o a una funcionalidad especificada.
(Nota: un defecto puede tener consecuencias legales).
Acción Correctiva
Acción realizada para eliminar las "causas raíz" de una No Conformidad o de otra situación no deseable que
se haya detectado.
Acción Preventiva
Acción realizada para eliminar las "causas raíz" de una No Conformidad "potencial" o de otra situación
"potencial" no deseable que se haya detectado.
Corrección
Acción que se realiza para eliminar (solucionar) una No Conformidad. (Nota: puede ser una re-elaboración,
una reclasificación, una segregación, un rechazo, una utilización bajo concesión, etc.).
VUCA
Acrónimo utilizado para reflejar la Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty en inglés), Complejidad y
Ambigüedad de condiciones y situaciones.

ANEXO Nº2
RECURSOS y
BIBLIOGRAFÍA
COMPLEMENTARIA

RECURSOS Y BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Project Management Institute, Inc. (2017), A Guide to the Project Management Body of Knowledge
®
(PMBOK Guide), 6th edition.
Kenneth H. Rose (2005), Project Quality Management: Why, What, and How, Second Edition
John S. Oakland (2014), Total Quality Management and Operational Excellence, Fourth Edition
Terra Vanzant Stern (2016), PhD, Lean Six Sigma, Second Edition, International Standards and Global
Guidelines.

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Gestión de la Calidad

Master Project Management

Fís. Joaquín de Azcárraga, PMP®,PMI-ACP®

OBS Business School 1

1. Introducción a la asignatura ........................................................................................................................... 3

OBS Business School 2

El concepto de gestión de la calidad nace con la era industrial.

OBS Business School 3

 ¿Qué relación existe entre la calidad y los resultados de la empresa?

 ¿El mejorar la calidad de los productos siempre supondrá un coste añadido?

 ¿Qué herramientas o técnicas usaremos en la gestión de la calidad?

 ¿Qué papel juega el jefe de proyecto en todo esto?

Este material se ha dividido en ocho puntos, que son los siguientes:

1. Introducción a la Gestión de la Calidad

Tema 2. Planificar la Gestión de la Calidad

Tema 4. Controlar la Calidad

Figura 1. Índice de Temas de la Asignatura

OBS Business School 4

2. Introducción a la gestión de la Calidad

2.1. Definiciones y conceptos básicos

J.M. Juran: "Adecuación al uso"

P.B. Crosby: "Cumplimiento de las especificaciones"

A.V. Feigenbaum: "Satisfacción de las expectativas del cliente".

W. Eduards Deming: “Total Quality Management”

OBS Business School 5

«Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes

OBS Business School 6

1. Debe inspeccionarse todo el producto acabado, y cada uno de ellos.

 Disminuir el número de inspecciones que se deben efectuar (muestras estadísticas).

Es en este punto ya que la calidad se concentra en la empresa en su globalidad y la gestión de la calidad

Se puede definir la gestión de la calidad total (TQM) como «el estilo de

OBS Business School 7

1. Inspección: los productos se «aprueban» para la venta.

2. Control estadístico de la calidad: el control se efectúa sobre muestras estadísticas y se controla el

3. Aseguramiento de la calidad: la calidad incumbe a toda la empresa u organización, se trata de

4. Gestión de la calidad total: la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa.

 Inspección de la calidad, el énfasis se realiza sobre la uniformidad del producto o servicio.

Comprobamos pues que el concepto moderno de “gestión de la calidad”

Viejo Enfoque Nuevo Enfoque

Tabla 1. Enfoque de la Gestión de la Calidad.

OBS Business School 8

Grado es una categoría que se asigna a entregables que tienen el mismo

La “gestión de la calidad” del proyecto incluye crear y seguir políticas y

OBS Business School 9

 Necesita el liderazgo activo de la alta dirección. La estrategia es siempre una responsabilidad de la

 Es un factor estratégico de competitividad y diferenciación.

 Es garantía efectiva de rentabilidad sostenida. Un cliente satisfecho es quien mejor «vende» el

 Involucra a toda la organización. Cuando la calidad se gestiona estratégicamente, toda la empresa

 También involucra a los proveedores. La calidad de nuestros productos empieza en la de nuestros

 Ha de ser el criterio inspirador de todos los procesos y sistemas de la empresa. Toda la

 Debe comunicarse. La comunicación es un elemento clave en la gestión moderna de la calidad. Por

 Requiere sensibilidad y preocupación por el entorno social y medioambiental.

 Es dinámica, es un concepto en constante transformación y depende, fundamentalmente, de tres

1. Los gustos y las motivaciones de los consumidores.

OBS Business School 10

 Crecimiento a nivel personal.

 La mejora continua de toda la organización: personas, procesos, productos y servicios, etc. Es un

El modelo se divide en dos criterios básicos:

OBS Business School 11