MONITOREO,

 EVALUACIÓN  Y  CONTROL  DEL  PROYECTO        

Ni  aun  los  proyectos  dotados  de  una  planificación  excepcional,  óptimos  recursos  e  
implementación  rigurosa,  se  alcanzan  automáticamente  los  resultados  deseados.    En  todo  el  
ciclo  de  vida  del  proyecto  surgen  desafíos,  problemas  e  incidentes  y  el  gerente  es  responsable  
de  mantener  el  control  del  proyecto  hasta  el  final.    Por  fortuna  existen  herramientas  
indispensables  que  ayudan  al  gerente  en  sus  esfuerzos  para  garantizar  que  el  proyecto  esté  
encauzado,  medido  y  controlado.        

Generalmente,  esas  herramientas  se  pueden  organizar  en  cuatro  categorías:    

·∙  Monitoreo  del  proyecto:  Realizar  verificaciones  constantes  para  comprobar  que  la  
implementación  avanza  como  se  planificó.  

 ·∙  Evaluación  del  proyecto:  Evaluar  si  los  beneficios  esperados  serán  entregados  y  siguen  
siendo  válidos.    Evaluar  los  logros  y  cambios  expresados  por  el  proyecto  a  través  de  las  
multiples  acciones  de  implementación.  Necesario  realizar  un  estudio  de  Línea  Base.  

·∙  Gestión  de  los  riesgos  del  proyecto:  Identificar  y  gestionar  activamente  los  riesgos  del  
proyecto  que  pueden  mermar  su  capacidad  de  alcanzar  los  resultados  para  que  la  población  
final  aproveche  los  beneficios  del  proyecto.    

·∙  Gestión  integrada  de  cambios:  Confirmar  que  todos  los  cambios  propuestos  para  el  proyecto  
(de  alcance,  presupuesto,  cronograma,  calidad,  adquisiciones,  monitoreo  y  evaluación,  
transición,  etc.)  sean  evaluados  y  registrados,  y  que  se  realicen  las  acciones  apropiadas.      

Es  importante  recordar  que  el  plan  para  implementar  el  proyecto  es  un  modelo  de  cómo  se  
espera  que  avance  el  proyecto.        

Los  procesos  de  monitoreo,  evaluación  y  control  comparan  continuamente  el  desempeño  real  
con  el  plan  de  implementación  del  proyecto  (análisis  de  variación).    Si  se  encuentra  variación,  
los  equipos  del  proyecto  deben  analizar  su  causa,  identificar  posibles  acciones  correctivas  e  
implementar  los  cambios  para  realinear  el  modelo  (el  plan  para  implementar  el  proyecto)  con  
la  realidad  del  contexto  del  proyecto.  Los  cambios  se  hacen  primero  en  el  plan  del  proyecto  
para  que  sus  objetivos  en  otros  aspectos  del  proyecto  puedan  considerarse.  Cuando  el  equipo  
del  proyecto  y  otros  interesados  estiman  que  las  acciones  propuestas  producirán  el  efecto  
deseado,  el  plan  del  proyecto  revisado  se  aprueba  y  comunica.    El  trabajo  continúa  conforme  
al  plan  revisado.    

Diferencia  entre  el  monitoreo  del  proyecto  y  la  evaluación  del  proyecto    

En  el  sector  de  organizaciones  de  desarrollo    se  suele  creer  que  los  procesos  de  monitoreo  y  
evaluación  siempre  van  juntos.    Si  bien  la  tendencia  natural  es  pensar  que  ambos  son  
complementarios  y  están  alineados,  es  importante  responder  claramente  dos  preguntas  
importantes:    

·∙  ¿Cuál  es  la  diferencia  entre  monitoreo  y  evaluación?  ·∙  ¿Por  qué  el  sector  de  desarrollo  le  da  
tanta  importancia  a  la  evaluación  del  proyecto,  y  otros  sectores  no?      

La  mejor  forma  de  responder  ambas  preguntas  es  reconsiderar  la  estructura  del  marco  lógico.    

 
Las  actividades  de  monitoreo  corresponden  sobre  todo  a  los  dos  niveles  más  bajos  del  marco  
lógico  del  proyecto  (actividades  y  productos  o  resultados)  y  también  a  los  recursos  o  insumos  
necesarios  para  ejecutar  las  actividades  del  proyecto.    Estas  actividades  (de  monitoreo)  
difieren  de  las  actividades  de  evaluación  en  propósito,  frecuencia  y  enfoque.    La  tabla  siguiente  
presenta  un  resumen  del  „qué,  por  qué,  cuándo  y  cómo‟  del  monitoreo  del  proyecto:            

 
Las  actividades  de  evaluación  del  proyecto  corresponden  principalmente  a  los  dos  niveles  
superiores  del  marco  lógico  (Objetivos  e  Impacto).    En  el  nivel  de  objetivos  ,  los  datos  se  
recopilan  y  analizan  con  menor  frecuencia  y  muchas  veces  requieren  una  intervención  más  
formal  (a  menudo  por  asesores  técnicos  o  evaluadores  externos)  para  mostrar  los  alcances  del  
proyecto.    La  frecuencia  con  que  se  monitorea  esta  información  la  decide  la  gerencia  del  
proyecto  y  depende  de  los  recursos  (dinero,  tiempo  y  personal)  que  el  proyecto  planea  invertir  
en  este  nivel  de  recopilación  y  análisis  de  datos,  tradicionalmente  en  la  metodología  de  
proyectos  de  desarrollo  en  ciclos  que  duran  de  tres  a  cinco  años,  se  plantea  un  ejercicio  de  
base,  un  intermedio  y  un  final.  Algunas  veces  evaluaciones  expost  (se  vera  mas  adelante  en  
fase  de  transición  del  proyecto).    Si  bien  las  actividades  de  evaluación  del  proyecto  pueden  
incluir  revisiones  de  progresos  en  los  dos  niveles  inferiores  del  marco  lógico  (actividades  y  
productos/resultados),  el  objetivo  más  ambicioso  (y  fundamental)  de  la  evaluación  es  medir  
los  niveles  de  objetivos    e  impacto  del  marco  lógico.          

 
 Nota:  Aunque  hemos  presentado  el  monitoreo  y    evaluación  del  proyecto  como  pasos  
autónomos,  en  el  marco  lógico  ambos  se  aproximan,  fusionan  y  superponen  en  la  intersección  
de  productos/resultados  y  objetivos.    Algunas  veces  conviene  monitorear  los  indicadores  del  
nivel  de  objetivos;  otras,  los  indicadores  del  nivel  de  productos/resultados  deben  incluirse  en  
los  procesos  de  evaluación.    

En  cuanto  a  la  pregunta  de  por  qué  la  evaluación  es  fundamental  para  la  gestión  del  proyecto  
en  el  sector  de  desarrollo  y  se  la  prioriza  menos  en  otros  sectores,  recuerde  que  el  enfoque  de  
marco  lógico  del  proyecto  es  exclusivo  del  sector  de  desarrollo.        

Pocos  gerentes  de  proyectos  en  otros  ámbitos  se  hacen  responsables  de  los  cambios  en  los  
niveles  de  objetivos  e  impacto;  por  eso  normalmente  evalúan  los  proyectos  monitoreando  los  
niveles  de  recursos/insumos,  actividades  y  productos,  y  dejan  que  otros  evalúen  si  sus  
proyectos  entregan  el  resultado  esperado  en  los  niveles  de  objetivos  e  impactos.    

Requisitos  para  el  monitoreo  de  proyectos  de  desarrollo  internacional      

En  el  sector  de  organizaciones  de  desarrollo  se  recomienda,  como  norma  mínima,  que  todo  
sistema  de  monitoreo  incluya  seis  elementos  esenciales:    

Requisitos  para  la  evaluación  de  proyectos  de  desarrollo      

Aunque  no  se  le  exige  ser  un  especialista  o  un  experto  en  evaluación  ,  el  gerente  del  proyecto  
debe  saber  definir,  planificar  e  implementar  los  procesos  de  evaluación,  en  colaboración  con  
miembros  del  equipo  interno  y/o  consultores  externos.    La  siguiente  gráfica  detalla  algunas  de  
las  tareas  esenciales  de  la  gestión  de  la  evaluación:  

El  plan  de  monitoreo  y  evaluación    

El  desarrollo  de  sistemas  de  monitoreo  y  evaluación  (Monitoring  and  Evaluation,  M&E)  
empieza  mucho  antes  de  que  se  implemente  el  proyecto.    El  diseño  inicial  del  proyecto  influye  
mucho  en  la  facilidad  con  que  el  M&E  se  implementará  más  adelante,  en  el  ciclo  de  vida  del  
proyecto.  Un  buen  diseño  de  proyecto  facilita  la  creación  y  alineación  de  sistemas  completos  
de  monitoreo  y  evaluación.          

El  plan  de  monitoreo  y  evaluación  se  desarrolla  en  la  fase  de  planificación  y  establece  el  
sistema  de  información  que  se  utilizará  para  rastrear  y  medir  el  avance,  el  desempeño  y  el  
impacto  del  proyecto.    El  momento  oportuno  para  desarrollar  un  plan  de  monitoreo  y  
evaluación,  es  después  de  la  aprobación  de  la  financiación  del  proyecto,  pero  antes  del  inicio  
de  las  intervenciones.        

El  plan  de  monitoreo  y  evaluación  amplía  la  información  contenida  en  el  marco  lógico  y  la  
propuesta  del  proyecto  y  tiene  categorías  adicionales  para  cada  uno  de  los  niveles  del  marco  
lógico  del  proyecto.    El  formato  de  los  planes  de  monitoreo  y  evaluación  de  proyecto  varía,  
pero  el  plan  suele  incluir  la  siguiente  información:    

1.  ¿Qué  indicadores  son  monitoreados  y  evaluados?  2.  ¿Qué  información  se  necesita  para  
rastrear  al  indicador?  3.  ¿Cuáles  son  las  fuentes  de  la  información?  4.  ¿Qué  métodos  de  
recopilación  de  datos  son  apropiados?  5.  ¿Quién  recopilará  la  información?    6.  ¿Con  qué  
frecuencia  será  recopilada?  7.  ¿Quién  recibirá  y  utilizará  los  resultados?        

El  siguiente  es  un  ejemplo  de  formato  para  el  plan  de  monitoreo  y  evaluación  de  un  proyecto  

Desarrollo  de  indicadores  para  monitoreo  y  evaluación    

Al  desarrollar  indicadores,  lo  normal  es  usar  los  criterios  SMART  como  guía  conceptual  para  el  
indicador  del  desempeño.    SMART  es  un  acrónimo  de  términos  en  inglés  que  significan  lo  
siguiente:    

·∙  Specific  (Específico)  –  ¿Qué  se  intenta  cambiar  con  el  proyecto?    

·∙  Measurable  (Medible)  –    ¿Se  puede  evaluar  el  indicador  de  modo  objetivo  e  independiente?  ·∙  
Achievable  (Factible  o  alcanzable)  –  ¿Es  posible  que  el  objetivo  logre  lo  que  el  indicador  
señala?    

·∙  Relevant  (Pertinente)  –  ¿Es  aplicable  el  indicador  al  contexto  y  al  proyecto,  y  su  uso  será  
práctico  y  valioso?  

 ·∙  Time-­‐bound  (Sujeto  al  tiempo)  –  ¿Cuándo  se  logrará  lo  que  el  indicador  señala?    ¿Será  
posible  lograrlo  en  la  fecha  requerida?      

El  principal  propósito  de  los  indicadores  en  los  niveles  de  productos/resultados  y  actividades  
es  garantizar  que  las  operaciones  diarias  del  proyecto  no  se  desvíen.  Es  importante  que  los  
indicadores  incluyan  una  verificación  de  que  los  productos/resultados  están  completos  y  
tienen  el  nivel  de  calidad  especificado/aceptable,  además  de  confirmar  simplemente  su  
existencia.      

Así  es  posible  identificar  problemas  potenciales  para  aplicar  la  acción  correctiva  cuando  sea  
necesario  y  mantener  la  calidad.    El  monitoreo  de  estos  indicadores  brinda  retroalimentación  y  
permite  emprender  acciones  correctivas  o  preventivas  para  que  el  proyecto  cumpla  con  el  plan  
de  la  gestión,  o  bien,  si  es  necesario,  modificar  como  se  requiera  el  plan  para  la  gestión  del  
proyecto.        

Métodos  para  la  recopilación  de  datos  

El  método  de  recopilación  de  datos  para  el  indicador  dependerá  de  si  las  medidas  son  
cuantitativas  o  cualitativas.    La  elección  del  método  de  recopilación  se  basa  en  varios  criterios,  
dos  de  los  cuales  son:  
 

¿Qué  información  trata  usted  de  recopilar?    

ü  Los  métodos  cuantitativos  se  centran  en  la  amplitud  de  la  intervención  y  aportan  
información  objetiva  y  fiable  que  permite  generalizar  los  resultados  a  una  población  mayor.  El  
método  cuantitativo  que  se  usa  más  comúnmente  es  el  cuestionario  estandarizado  que  se  
administra  a  una  muestra  aleatoria  de  individuos  o  familias  de  una  población  objetivo.  ü  Los  
métodos  cualitativos  Los  métodos  cualitativos  se  centran  en  la  interacción  directa  y  profunda  
con  los  participantes  y  proveen  datos  abundantes  y  detallados.    Algunos  métodos  cualitativos  
de  uso  común  son  las  técnicas  participativas  de  evaluación  rural,  los  grupos  focales,  las  
entrevistas  con  la  comunidad  o  con  informadores  clave,  y  la  observación.      

¿Cuál  es  el  nivel  aceptable  de  costo  y  complejidad  para  la  recopilación  de  datos?    

ü  El  costo  y  la  complejidad  de  la  recopilación  de  datos  pueden  variar  mucho  según  el  método  
de  recopilación  que  se  emplee  para  obtener  la  información.  La  siguiente  gráfica  es  una  
comparación  de  varios  métodos  de  recopilación  de  datos  (cuantitativos  y  cualitativos)  en  
función  de  costo  y  complejidad.      ü  Aunque  hay  muchas  consideraciones  que  atender  
(presupuesto,  recursos,  personal,  exigencias  del  donante,  etc.)  al  seleccionar  los  métodos  de  
recopilación  de  datos  más  apropiados  para  monitorear  el  proyecto,  el  determinante  básico  
para  monitorearlo  (costo  y  complejidad)  deben  ser  las  mejoras  que  resultarán  si  se  tienen  
mejores  datos.  

Gestión  de  riesgos    

Aun  cuando  gran  parte  de  la  atención  del  monitoreo  y    evaluación  se  centra  en  los  elementos  
verticales  del  marco  lógico  del  proyecto  (Recursos,  Actividades,  Productos,  Objetivos,  Metas),  
el  equipo  del  proyecto  debe  monitorear  también  los  supuestos  del  proyecto  (que  forman  la  
lógica  horizontal).    Estos  supuestos  corresponden  a  los  riesgos  que  podrían  impedir  el  éxito  del  
proyecto.      

El  riesgo  del  proyecto  es  la  posibilidad  de  que  algo  salga  mal,  o  al  menos  que  no  resulte  como  
fue  planificado.  Los  riesgos  son  diferentes  en  cada  proyecto  y  van  cambiando  a  medida  que  el  
proyecto  avanza.    Los  riesgos  específicos  del  proyecto,  tal  como  podrían  aparecer  en  la  
columna  de  supuestos  en  los  marcos  lógicos,  pueden  incluir  lo  siguiente:    

·∙  ¿La  política/prioridad  del  gobierno  apoya  la  estrategia  y  los  objetivos  del  proyecto?  ·∙  ¿Hay  
nuevas  inversiones/desarrollos  en  el  área  del  proyecto  que  pueden  impactar  los  objetivos  del  
proyecto?  ·∙  ¿Los  cambios  en  el  contexto  sociocultural  afectarán  al  proyecto?  ·∙  ¿Hay  cambios  en  
la  situación  política  o  de  seguridad?  ·∙  ¿Es  estable  la  situación  económica  (tipos  de  cambio,  
sistemas  de  banca,  riesgos  de  devaluación)?  ·∙  ¿Cómo  parecen  ser  las  relaciones  con  los  actores  
clave?  ·∙  ¿Es  posible  que  el  proyecto  pierda  empleados  clave?  ·∙  ¿La  disponibilidad  de  
proveedores  y  habilidades  es  fiable?      

La  meta  de  la  gestión  de  riesgos  es  „controlar‟  esos  riesgos  y  que  la  identificación,  análisis  y  
respuesta  a  ellos  sea  útil  para  la  toma  de  decisiones.    La  gestión  de  riesgos  intenta  maximizar  la  
probabilidad  y  generación  de  los  eventos  positivos  y  minimizar  la  probabilidad  y  las  
consecuencias  de  los  eventos  adversos.    En  la  práctica,  la  gestión  de  los  riesgos  del  proyecto  se  
centra  en  las  siguientes  preguntas:      

¿Estamos  al  tanto  de  lo  que  ocurre  en  el  contexto  del  proyecto?  ·∙  ¿Estamos  reconsiderando  los  
supuestos  críticos  y  los  riesgos  que  podían  afectar  la  capacidad  del  proyecto  para  actuar?  ·∙  
¿Cuál  es  la  capacidad  de  la  población  objetivo  para  responder  al  proyecto?  ·∙  ¿Nos  estamos  
asegurando  de  aplicar  políticas  y  procedimientos  apropiados  para  la  gestión  de  riesgos?  ·∙  
¿Estamos  identificando  estrategias,  contingencias  o  planes  de  emergencia  alternativos?  ·∙  
¿Estamos  asignando  fondos  suficientes  para  atender  los  riesgos  del  proyecto?  ·∙  ¿Hemos  
tomado  medidas  correctivas  para  prevenir  o  remediar  problemas,  en  vez  de  contentarnos  con  
asignarles  más  dinero  y  tiempo?  ·∙  ¿Los  cambios  en  el  entorno,  como  nuevos  sistemas  o  nuevo  
liderazgo,  han  creado  nuevos  riesgos  que  sea  necesario  atender?      

La  elaboración  de  una  estrategia  de  gestión  de  riesgos  a  nivel  de  proyecto  ayuda  a  garantizar  
que  el  proceso  se  lleve  a  cabo  con  eficacia.    Algunos  elementos  clave  del  proceso  de  gestión  de  
riesgos  del  proyecto  son:    ·∙  Identificación  de  riesgos  (identificar  y  documentar  todos  los  riesgos  
que  pueden  afectar  al  proyecto);  ·∙  Análisis  de  riesgos  cualitativos  (determinar  los  efectos  de  los  
riesgos  identificados  sobre  los  objetivos  del  proyecto);    ·∙  Análisis  de  riesgos  cuantitativos  
(asignar  probabilidades  numéricas  a  los  riesgos  y  su  impacto  sobre  los  objetivos  del  proyecto);  
·∙  Planificación  de  respuesta  rápida  (decidir  qué  acciones  se  requieren  para  reducir  o  suprimir  
amenazas,  sobre  todo  las  muy  probables  y  de  alto  impacto);  y    ·∙  Monitoreo  y  control  de  riesgos  
(responder  a  los  riesgos  en  cuanto  se  presentan  y  cerciorarse  de  aplicar  los  procedimientos  
apropiados  para  la  gestión  de  riesgos).      

Una  vez  identificados,  los  riesgos  se  deben  atender  con  una  combinación  de  las  siguientes  
estrategias:  

·∙  Evitar  el  riesgo  –  No  hacer  (o  hacer  de  otra  manera)  alguna  parte  del  alcance  que  implique  un  
alto  impacto  y/o  una  alta  probabilidad  de  riesgo,  si  aun  así  es  posible  alcanzar  los  objetivos  del  
proyecto.    Ejemplos:  Limitar  el  alcance  geográfico  si  cierta  región  es  problemática  o  reducir  el  
número  de  unidades  que  se  entregan,  como  letrinas,  si  faltan  materiales  de  construcción  para  
el  proyecto.    

·∙  Transferir  el  riesgo  –  Transferir  el  riesgo:  Trasladar  a  terceros  el  riesgo  (o  compartirlo)  sobre  
algún  aspecto  del  proyecto  mediante  un  contrato,  seguro  u  otros  medios.    Ejemplo:  en  sitios  
inseguros,  los  contratos  de  logística  se  subcontratan  con  proveedores  privados  con  más  
conocimiento  y  experiencia  de  la  región.      

 ·∙  Mitigar  el  riesgo  –  Tomar  acciones  específicas  para  reducir  la  probabilidad  y/o  el  impacto  de  
un  riesgo  potencial.    Ejemplo:  instituir  un  sistema  de  seguridad  que  prevenga  el  acceso  no  
autorizado  a  las  áreas  de  almacenamiento  de  materiales  de  construcción  del  proyecto.    

·∙  Aceptar  el  riesgo    –  Si  un  riesgo  evaluado  es  razonable,  una  organización  puede  optar  por  no  
tomar  acción  inmediata  y  comprometerse  a  monitorear  la  situación  para  ver  si  la  probabilidad  
y  el  impacto  siguen  siendo  aceptables.    Ejemplo:  una  comunidad  puede  saber  que  enfrenta  un  
riesgo  estacional  de  deslizamiento  de  tierras,  pero  prefiere  aceptar  la  probabilidad  y  las  
consecuencias  del  percance  en  vez  de  tratar  de  evitarlo,  transferirlo  o  mitigarlo.  
  

El  riesgo  está  presente  durante  todo  el  proyecto.  Por  eso  parece  evidente  que  el  riesgo  debe  
ser  gestionado  en  todas  las  fases  de  la  vida  del  proyecto.      Sin  embargo,  en  la  práctica  sólo  al  
principio  del  ciclo  de  diseño  del  proyecto  se  tiende  a  invertir  en  identificación  y  gestión  de  
riesgos,  y  se  deja  de  monitorear  y  gestionar  esos  riesgos  a  medida  que  el  proyecto  evoluciona.    
Los  proyectos  de  desarrollo  identifican  a  menudo  una  corta  lista  de  riesgos  durante  el  
desarrollo  de  supuestos  para  el  marco  lógico  del  proyecto,  pero  no  reconocen  la  importancia  
de  seguir  gestionando  el  riesgo  cuando  el  proyecto  pasa  por  las  fases  subsecuentes  del  ciclo  de  
vida.          

Los  gerentes    de  proyectos  y  los  miembros  del  equipo,  atrapados  en  las  tareas  diarias  de  
implementar  nuevos  proyectos,  olvidan  con  excesiva  frecuencia  la  necesidad  crítica  de  
detenerse  a  revalorar  los  riesgos  probables  –  o  estar  alertas  ante  cualquier  nuevo  riesgo  que  
surja  –  y  cerciorarse  de  tomar  medidas  adicionales,  si  es  necesario,  para  evitar  o  mitigar  los  
riesgos.        

Sin  una  gestión  de  riesgos  constante  y  sistemática,  los  gerentes    de  proyectos  se  verán  en  la  
situación  de  que  los  riesgos  del  proyecto  se  evalúen  como  „fuera  de  control‟  y  les  sea  
imposible  gestionarlos  proactivamente,  ya  se  trate  de  mal  tiempo,  perturbaciones  políticas,  
problemas  de  adquisición,  fluctuaciones  del  tipo  de  cambio  o  cualquiera  de  los  muchos  riesgos  
endémicos  en  los  proyectos  de  desarrollo.    La  identificación  de  riesgos  debe  hacerse  
continuamente,  no  sólo  al  principio  del  proyecto.      

Por  último,  aunque  en  toda  la  vida  de  un  proyecto  hay  riesgos,  la  probabilidad  de  que  ocurran  
y  el  impacto  de  los  riesgos  potenciales  pueden  variar  mucho  entre  una  y  otra  fase  del  ciclo  de  
vida  del  proyecto.        

En  fases  tempranas  del  ciclo  de  vida  del  proyecto,  la  probabilidad  de  riesgos  (la  posibilidad  de  
que  se  presente  un  riesgo)  es  más  alta,  sobre  todo  porque  hay  un  gran  número  de  factores  
desconocidos  e  incertidumbre.    A  medida  que  el  proyecto  avanza  en  su  ciclo  de  vida,  la  
probabilidad  de  riesgos  disminuye  al  reducirse  el  número  de  incertidumbres  y  factores  
desconocidos.    La  siguiente  gráfica  ilustra  la  probabilidad  de  riesgos  durante  el  ciclo  de  vida  del  
proyecto,  la  cual  está  inversamente  relacionada  con  el  avance  del  tiempo.        

Aunque  la  probabilidad  de  riesgo  es  mayor  en  las  fases  tempranas  de  los  proyectos,  es  posible  
que  en  ellas  el  impacto  del  riesgo  sea  menos  severo.    Esto  se  debe  en  parte  a  que  en  las  
primeras  etapas  del  proyecto  hay  mucho  menos  que  „perder‟  como  resultado  de  los  riesgos.    
Las  inversiones  del  proyecto  han  sido  entonces  relativamente  bajas  y  hay  mucha  más  
flexibilidad  para  hacer  cambios  y  lidiar  con  el  riesgo.    En  cambio,  a  medida  que  el  proyecto  
avanza  hacia  las  fases  tardías,  el  impacto  del  riesgo  se  vuelve  mucho  más  grave.    En  efecto,  el  
proyecto  tiene  entonces  mucho  más  que  perder.    Esto  se  atribuye  a  que  es  probable  que  la  
inversión  de  recursos  en  el  proyecto  sea  más  considerable  al  pasar  el  tiempo.    Además,  en  las  
fases  tardías  del  proyecto  hay  menos  flexibilidad  para  lidiar  con  el  riesgo  y  se  pueden  necesitar  
más  recursos  para  resolver  los  problemas.    La  siguiente  imagen  ilustra  la  relación  inversa  entre  
la  probabilidad  y  el  impacto  del  riesgo  a  medida  que  el  proyecto  pasa  por  los  procesos  de  su  
ciclo  de  vida.      

Gestión  integrada  de  cambios    

Debido  a  que  los  proyectos  rara  vez  transcurren  exactamente  como  se  previó  en  el  plan  de  la  
gestión  del  proyecto,  es  necesario  establecer  un  sistema  integrado  de  gestión  del  control  de  
cambios  para  ayudar  a  los  gerentes    de  proyectos  a  mantener  el  control  del  proyecto  desde  el  
inicio  hasta  el  final.      

En  los  proyectos  hay  cambios  por  muchas  razones.    El  gerente  del  proyecto  es  responsable  de  
gestionar  esos  cambios  y  ver  que  la  organización  implemente  políticas  al  respecto.    Los  
cambios  pueden  tener  efectos  negativos  o  positivos.    Es  importante  que  el  gerente  del  
proyecto  dirija  este  proceso  con  cuidado  porque  hasta  los  cambios  que  parecen  insignificantes  
pueden  provocar  cambios  significativos  para  el  presupuesto,  el  cronograma,  el  alcance  y/o  la  
calidad  del  proyecto.        

El  proceso  de  control  de  cambios  es  un  método  con  el  cual  el  plan  para  la  gestión  del  proyecto,  
el  enunciado  del  alcance  del  proyecto  y  otros  documentos  del  mismo,  pueden  mantenerse  al  
corriente  mediante  la  gestión  de  los  cambios,  ya  sea  rechazándolos  o  aprobándolos,  cuidando  
que  los  cambios  aprobados  se  incorporen  a  una  línea  base  revisada.  El  proceso  del  control  
integrado  de  cambios  incluye  las  siguientes  actividades  de  control  de  cambios:        

·∙  Identificar  que  un  cambio  tiene  que  producirse  o  ya  se  produjo.  ·∙  Revisar  los  cambios  
propuestos,  analizando  el  efecto  que  producirían  en  todo  el  plan  del  proyecto.  ·∙  
Aprobar/rechazar  los  cambios  solicitados.  ·∙  Controlar  y  actualizar  los  requisitos  de  alcance,  
costo,  presupuesto,  cronograma  y  calidad,  basándose  en  los  cambios  aprobados,  mediante  la  
coordinación  de  los  cambios  en  todo  el  proyecto.  ·∙  Documentar  el  efecto  total  de  los  cambios  
solicitados.  

Es  importante  que  las  repercusiones  que  un  cambio  puede  tener  en  todas  las  secciones  del  
plan  para  la  gestión  del  proyecto,  sean  consideradas  debidamente  antes  de  aplicar  el  cambio.    
De  hecho,  esto  requiere  una  revisión  por  expertos  conocedores  de  cada  una  de  las  áreas  
(alcance,  costo,  cronograma,  riesgo,  adquisiciones,  etc.).    Si  hay  consenso  en  que  el  cambio  
propuesto  es  benéfico  y  sus  efectos  son  aceptables,  el  cambio  debe  ser  aprobado,  
generalmente  por  el  gerente  o  por  el  financiador/donante  del  proyecto,  según  el  alcance  y  la  
escala  del  cambio  y  los  límites  de  su  autoridad.    Cuando  el  cambio  es  aprobado,  el  plan  del  
proyecto  revisado  debe  comunicarse  a  todo  el  equipo  del  proyecto,  para  que  cada  uno  trabaje  
con  el  mismo  plan  (revisado).    Con  frecuencia,  los  donantes  especifican  quién  debe  aprobar  
cierto  tipo  de  cambios  en  el  plan  de  un  proyecto  cuando  éste  ha  sido  aprobado.