Libro Formulacion y Evaluacion de Proyec-1 PDF

CASOS RESUELTOS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
Primera Edición
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fotocopia, por registro u otros medios, sin permiso y consentimiento previo y por escrito de los
autores.
Marzo 2012
Trujillo - Perú
Impreso por:
.
I
Índice
PRÓLOGO ........................................................................ III
PRESENTACIÓN ................................................................ IV
CAPÍTULO 01
Formulación de Proyectos
1. PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

ROSAS DE LIMA......................................................................................................................... 2
2. FOCUS GROUP
CONCHAS DE ABANICO ............................................................................................................. 4
3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA
ORQUIDEAS PERUANAS ............................................................................................................ 9
4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
SAUNA LOS OSOS...................................................................................................................... 15
5. DEMANDA FUTURA
GIMNASIO SPORT TIME ............................................................................................................ 19
6. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
SANDWICHES TRADICIONALES .................................................................................................. 22
7. PROYECCION DE DEMANDA
CEMENTERIO PARQUE .............................................................................................................. 28
FRESKYFRUT ............................................................................................................................. 31
FORESTAL ................................................................................................................................. 36
EXPOFRUT ................................................................................................................................ 40
PEDRO BOARD .......................................................................................................................... 44
CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

II
12. VIABILIDAD DEL PROYECTO

PIZZA DONATELLO .................................................................................................................... 48
CAVICOL ................................................................................................................................... 50
EL SUPERMERCADITO ............................................................................................................... 52
MERCADO DE HELADOS ............................................................................................................ 56
CAPÍTULO 02:
Evaluación de Proyectos
16. TAMAÑO DE PLANTA
ENVASES PET ............................................................................................................................ 63
17. AMPLIACIÓN DE PLANTA
EMSAN ..................................................................................................................................... 68
18. TRASLADO DE PLANTA
FABER DESK S.A. ....................................................................................................................... 77
19. LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE
CENTRO TURÍSTICO .................................................................................................................. 84
20. DECISIÓN DE INVERSIÓN
RICA E INTELIGENTE .................................................................................................................. 89
21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE
PUB VIRTUAL ............................................................................................................................ 97
22. ANÁLISIS DE PROYECTOS
SUMERPAN ............................................................................................................................... 105
23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS
FABRICA DE CALZADO ............................................................................................................... 111
24. ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
POPEYE ..................................................................................................................................... 117
25. PERFIL DE PROYECTO
AGRÍCOLA PINTO ...................................................................................................................... 122
26. EVALUACIÓN DE PROYECTO
VAJILLAS DE PORCELANA .......................................................................................................... 136

III
PRÓLOGO

IV
PRESENTACIÓN
El presente libro pretende ayudar a que el lector desarrolle las competencias

necesarias para formular y evaluar un proyecto de inversión privado. Teniendo en cuenta
que, es muy importante tener una base sólida en temas como investigación de mercados,
costos, evaluación económica y financiera, etc., los mismos que se han venido llevando como
asignaturas en el plan curricular de la carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad
Nacional de Trujillo.
En las páginas siguientes se presenta una recopilación de casos aplicativos, los cuales
tienen por objetivo cimentar y retroalimentar con los conocimientos necesarios para cada
una de las partes que conforman un proyecto de inversión.
Los casos se han venido escogiendo de una gama de autores peruanos y chilenos los
cuales han sido ordenados secuencialmente conforme a la estructura de un proyecto,
conteniendo los siguientes temas: Estudio de Mercado, Plan Estratégico, Ingeniería del
Proyecto, Administración y Legal, Estudio Ambiental, Ingresos, Costos y Gastos, Inversiones
y Financiamiento y la Evaluación Económica y Financiera. Al final se presenta un caso que
abarque todos los puntos a desarrollar y tener en cuenta para la correcta formulación y
evaluación de un proyecto.
La obra está estructurada de manera que cada caso, según el tema, contenga una
teoría referencial e introductoria a las competencias que se desea reforzar cuando se
desarrolle; además de notas puntuales a tener en cuenta para un mejor entendimiento. La
solución estará a continuación del planteamiento del problema y se resolverá teniendo en
cuenta los fundamentos teóricos que se requieran, además de procedimientos que se deben
ir complementando a conocimientos previos del lector.
Con la esperanza de que este libro sepa ser un gran apoyo a quienes ven en la
Formulación y Evaluación de Proyectos una línea importantísima y fuente de ingresos para
quienes participen en ella, los autores agradecemos la iniciativa y apoyo del Ing. Elías
Gutiérrez Pesantes por encargarnos tan magna labor, así como por brindarnos las
herramientas necesarias para que este libro sea editado de la mejor manera.
LOS AUTORES

V
HERRAMIENTAS
PRIMERA PAGINA DEL CAPITULO
NOMBRE CAPITULO:
En este título se
concentra la temática
principal de los casos
expuestos en él
CONTENIDO:
Se menciona el tema sobre

el que trata cada caso así
como el nombre asignado
al caso.
PÁGINAS DEL PRESENTACION DE CASOS
TEXTO BASE:
Se menciona el libro de
donde ha sido extraído
total o parcialmente
para ser resuelto a
continuación.
NOTAS:
Se menciona datos
importantes o indicaciones
de resolución de los casos.

VI
PÁGINAS CON ANOTACIONES IMPORTANTES NOTAS AL MARGEN:
Conceptos resumen y
precisos acerca de
terminología usada en
el caso
NOTAS ESPECIALES:
Anotaciones de gran
importancia con gráficos o
guías de información
adicional acerca de temas
relacionados con el caso
MARGENES EXPLICATIVOS
Existen en los márgenes
APUNTES REFERENCIALES:
Te recomendamos buscar: Temas acorde a la temática del caso importante
revisar para mantenerse informado acerca de la
forma de resolución de los mismos.
RECURSOS WEB:
Dirección útil:
Direcciones electrónicas para la consulta e
investigación acerca de temas o datos relevantes.
LECTURAS:
Puedes consultar:
Referencias bibliográficas importantes a revisar
acerca de temas relativos al caso planteado que se
sugiere revisar para un mejor entendimiento.
CONSIDERACIONES:
IMPORTANTE Notas y puntos de información relevante con el fin
de dar alcance de detalles importantes.

1. PREPARACION DE LA INFORMACION 8. PROYECCION DE DEMANDA
GENERAL DEL PROYECTO FRESKYFRUT
ROSAS DE LIMA 9. PROYECCION DE DEMANDA
2. FOCUS GROUP FORESTAL
CONCHAS DE ABANICO 10. PROYECCION DE DEMANDA
3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE EXPOFRUT
ENCUESTA 11. PROYECCION DE DEMANDA
ORQUIDEAS PERUANAS PEDRO BOARD
4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA 12. VIABILIDAD DEL PROYECTO
SAUNA LOS OSOS PIZZA DONATELLO
5. DEMANDA FUTURA 13. VIABILIDAD DEL PROYECTO
GIMNASIO SPORT TIME CAVICOL
6. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 14. VIABILIDAD DEL PROYECTO
SANDWICHES TRADICIONALES EL SUPERMERCADITO
7. PROYECCION DE DEMANDA 15. VIABILIDAD DEL PROYECTO
CEMENTERIO PARQUE MERCADO DE HELADOS
CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS |2
PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL

PROYECTO
CASO PRÁCTICO ROSAS DE LIMA
C inco jóvenes emprendedores han decidido crear puestos de trabajo. Las

ventajas comparativas del país al cual residen, les ofrecen varias
oportunidades de negocio para un interesante desarrollo profesional y
económico. Una de las ventajas es la gran variedad exuberancia y particularidad de
l su flora, ampliamente reconocida y apreciada en el mundo.
ny
Los cinco jóvenes emprendedores se han reunido para intercambiar ideas, con la
finalidad de identificar y seleccionar oportunidades de negocio que resulten
do
atractivas para desarrollar un proyecto de inversión la decisión final a la que
a
a llegaron e incursionar en la floricultura específicamente en las plantas de rosas,
138- catalogadas entre las más bellas flores por su variedad de colores, aroma y tersura
0 del pétalo.
Para el desarrollo de esta idea inicial, han decidido reunirse para plantear
alternativas y decidir los posibles negocios a realizar basándose en la disponibilidad
de dichas flores.
Como resultado de esa reunión van a elaborar el documento en donde se muestre

la información general del proyecto.
SOLUCIÓN
A. NOMBRE:
ROSAS DE LIMA S. A.
NATURALEZA
Alcance científico y B. NATURALEZA:
tecnológico del proyecto
Proyecto de producción y comercialización de rosas
CÓDIGO CIIU C. CÓDIGO CIIU:

Clasificación uniforme de
actividad económica por 0119: Cultivo de otros productos no perennes
procesos productivos
D. UBICACIÓN:
UBICACION
Departamento: Lima
Ubicación geográfica del
proyecto en detalle Provincia: Lima
UNIDAD EJECUTORA Distrito: Los Olivos
Equipo técnico responsable E. UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO

de coordinar y seguir la
implementación del Rosas de Lima S. A.
proyecto

|3 PREPARACIÓN DE INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
F. CONCEPCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

PROBLEMA U
La puesta en marcha de la empresa tiene como fin la producción y OPORTUNIDAD
comercialización de rosas en la ciudad de Lima. Contexto del problema a
cuya solución se
Se ha identificado que las flores son muy apreciadas entre los segmentos A y B
contribuirá con la
de la población limeña, existiendo la fuerte tradición de obsequiarlas en
ejecución del proyecto
múltiples ocasiones y celebraciones de toda índole, en especial, fiestas de
promoción. Identificación del nuevo
aporte cognoscitivo del
G. OBJETIVOSDEL PROYECTO proyecto
Generación de rentabilidad para los accionistas.

Optimización de recursos financieros. OBJETIVOS
Acumulación de capital necesario para la expansión de las operaciones.
Objetivos coherentes,
La satisfacción de las necesidades de los consumidores finales.
realistas y relacionados
Buscar nuevos mercados, además de quienes asisten a fiestas de
con aspectos del
promoción.
problema a solucionar
Generación de puestos de trabajo.
Las actividades de la empresa buscarán posicionarse en el mercado siguiendo

una estrategia de diferenciación.
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
CONCEPCIÓN
NOMBRE DEL
PROBLEMA
CÓDIGO CIIU
NATURALEZA UBICACIÓN
UNIDAD
EJECUTORA

FOCUS GROUP
CASO PRÁCTICO CONCHAS DE ABANICO
R ecientemente en la costa peruana, un grupo de amigos de la Universidad

de Cixa ha formado una empresa productora de conchas de abanico
congeladas denominada Moluscos S. A. la nueva compañía desea
penetrar en los hogares de nivel socio económico alto y medio superior del país.
Sin embargo, no está muy segura de las probabilidades de éxito de su producto,
por lo que ha resuelto organizar un focus group para determinar el grado de
aceptación o rechazo de los posibles consumidores.
ny
Moluscos S. A. está dispuesto a efectuar un focus group con personas del nivel
o socio económico alto y medio superior. Considerando la información anterior:
a
a 1. ¿Cuáles serían los requisitos generales para llevar a cabo el focus group?
38-
2. Elabore la lista de los objetivos generales y específicos a evaluarse en el
0
focus group.
3. Establezca los requisitos de la muestra.
4. Diseñe una guía de pautas.
SOLUCIÓN
A. REQUISITOS GENERALES DEL FOCUS GROUP
1. PARTICIPANTES
FOCUS GROUP
Proceso formalizado de
- Esta dinámica grupal tendrá un promedio de 8 personas como
reunión de grupo pequeño participantes (la cantidad de participantes recomendada está entre 6 y 12).
de personas para discusión - Los participantes tendrán características homogéneas o similares:
libre y espontanea de tema o Sexo, edad, nivel socioeconómico, cultural y ocupación.
particular
2. MODERADOR
- Se requiere un moderador con experiencia en el manejo de grupos quien

oriente la discusión conforme a los fines establecidos.
3. GUÍA DE PAUTAS
- Se recomienda la elaboración de una ficha técnica o guía de pautas que

dirige el desarrollo de estos grupos focales.
4. APOYO
- Cámara de video o grabadora para facilitar el registro de información.

- Observadores internos o externos

|5 FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES
B. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS
1. OBJETIVOS GENERALES
Determinar el grado de aceptación de las conchas de abanico congeladas en
los hogares de nivel socioeconómico alto y medio superior del Perú. FASES FOCUS GROUP
PLANEACION
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
EJECUCION
- Determinar la preferencia por los productos congelados.
ANALISIS Y REPORTE
- Identificar los hábitos de compra y consumo de mariscos.
- Evaluar los gustos por las conchas de abanico.
- Determinar el tipo de presentación más aceptado para este tipo de producto.
- Evaluar el precio del producto.
- Identificar los posibles puntos de venta del producto.
PREGUNTAS DE INVESTIGACION
¿Qué le parecen los alimentos
PERCEPCIONES
congelados?
CONGELADOS
PRODUCTOS
VENTAJAS ¿Qué ventajas tienen?

SOBRE
DESVENTAJAS ¿Qué desventajas les encuentran?

USOS ¿Cuál es el uso que usted les da?
FRECUENCIA DE COMPRA ¿Cada cuánto tiempo compra mariscos?
MOTIVO DE COMPRA ¿Por qué los compra?
COMPRA DE
HÁBITOS DE
MARISCOS
PREFERENCIA DE MARISCOS ¿Qué tipo de mariscos prefiere comprar? Te recomendamos buscar:

En promedio, ¿cuánto es la cantidad que
CANTIDAD DE COMPRA Focus Group o Grupos
compra?
LUGAR DE COMPRA Generalmente, ¿dónde compra? Focales
¿Cada cuánto tiempo consume
FRECUENCIA DE CONSUMO
HÁBITOS DE CONSUMO DE MARI
mariscos?
MOTIVO DE CONSUMO ¿Por qué lo consume?
¿Qué tipo de mariscos prefiere
PREFERENCIA DE MARISCOS
consumir?
SCOS
En promedio, ¿cuánto es la cantidad que

CANTIDAD QUE CONSUME
consume?
Generalmente, ¿en qué ocasiones las
OCASIÓN DE CONSUMO
consume?
LUGAR DE CONSUMO Generalmente, ¿dónde las consume?
¿Qué ventajas le puede atribuir a las
VENTAJAS
conchas de abanico congeladas?
¿Qué desventajas le puede atribuir a
PRODUCTO
DESVENTAJAS
las conchas de abanico congeladas?
¿Qué le parece el aspecto de las
ASPECTO
conchas?
USO ¿Qué tipo de usos le daría al producto?
PREGUNTAS DE INVESTIGACION

¿Cómo le gustaría que fuese el

empaque de las conchas de
TEST DE EMPAQUE Y
abanico congeladas?
PRESENTACIÓN
Además de encontrara el producto
NOMBRE
en buen estado, ¿qué elementos
adicionales le gustaría encontrar?
¿Cuál sería la cantidad adecuada
CANTIDAD
de conchas por empaque?
¿Con qué nombre identificaría
NOMBRE
estas conchas de abanico?
¿Cuánto estarían dispuestas a
PRECIO DISPONIBILIDAD DE PAGO pagar por este paquete de 12
conchas de abanico congeladas?
¿Lo que pagan está acorde con el
RELACION PRECIO/CALIDAD
producto mostrado?
¿Dónde le gustaría poder comprar
PUNTOS DE VISTA
PLAZA
el producto?
¿En qué autoservicios le gustaría
VENTA DIRECTA O INDIRECTA
encontrar el producto?
C. REQUISITOS DE LA MUESTRA
Se definen los requisitos de los participantes de la siguiente manera:
SEXO EDAD N. S. E OCUPACIÓN CANTIDAD

Femenino 40 a 50 años Alto Ama de Casa 4
Femenino 40 a 50 años Medio Superior Ama de Casa 4
D. GUÍA DE PAUTAS
1. INTRODUCCIÓN
GUIA DE MODERADOR Buenos días (tardes o noches), mi nombre es __________, psicóloga de

profesión (administrador, ingeniero, etc.), y coordinador de estudios
Esquema detallado de los cualitativos de la empresa___________.
temas, preguntas
principales y preguntas
Quisiera agradecerles por acceder a esta entrevista, la cual será
secundarias que propondrá
fundamental para nuestro trabajo, y comentarles algunos aspectos a
el moderador al conducir la
considerar durante la realización de ésta.
sesión del grupo focal
En principio, me gustaría informarles que ustedes han sido seleccionadas de

entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les rogaría que
entre varias personas de manera aleatoria. Por consiguiente, les rogaría que
fueran totalmente espontáneas y sinceras en sus respuestas, las cuales no
serán correctas ni incorrectas. Todas son válidas.

|7 FOCUSGROUP O GRUPOS FOCALES
Por último, les pediría me permitiesen grabar esta dinámica para facilitar la
transcripción de los datos, no sin antes hacerles saber que toda la información
que ustedes provean es completamente confidencial. Se reservara sus
identidades y manifiesto público de sus declaraciones.
2. CALENTAMIENTO
Digan su nombre y una o dos cosas sobre ustedes (Mediante una dinámica en el
grupo establezca una zona cómoda para los participantes).
3. ESTUDIO DE PROFUNDIDAD
SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS

¿Cómo perciben a los alimentos congelados?
¿Qué les parecen los alimentos congelados?
¿Qué ventajas encuentran en los alimentos congelados?
¿Qué desventajas encuentran en los alimentos congelados?
Puedes consultar:
¿Por qué compraría alimentos congelados?
¿Por qué no compraría alimentos congelados? Investigación de
¿Cuál es el uso, o cuáles son los usos que generalmente les dan a los alimentos Mercados de Hair-Brush
congelados?
¿Cómo los preparan?
HÁBITOS DE COMPRA DE MARISCOS

¿Cada cuánto tiempo compran mariscos?
¿Por qué los compran?
¿Cuáles son los mariscos que prefieren comprar?
En promedio, ¿cuánto compran?
¿Dónde compran los mariscos?, ¿Por qué?
¿Qué tipo de mariscos prefieren comprar?
HÁBITOS DE CONSUMO DE MARISCOS

¿Cada cuánto tiempo consumen mariscos?
¿Por qué los consumen?
¿Dónde los consumen?, ¿Fuera del hogar?, ¿En el hogar?
¿En qué ocasiones consumen mariscos?
En promedio, ¿cuánto consumen de mariscos?
¿Qué mariscos prefieren consumir?
PRODUCTO: CONCHAS DE ABANICO CONGELADAS

¿Qué les parece este grupo de conchas de abanico congeladas? NOTA:
¿Qué ventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas? Las preguntas que se
¿Qué desventajas encuentran a estas conchas de abanico congeladas? señalan deben ayudar a
responder los objetivos
¿Qué opinan del aspecto de estas conchas de abanico? plantados al inicio del
¿De qué tamaño preferirían las conchas de abanico? Focus Group
¿Cómo utilizarían estas conchas de abanico congeladas?

TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE

¿Cómo les gustaría que fuese e empaque que contenga estas conchas de
abanico congeladas?
¿Qué les gustaría encontrar en el empaque?
¿De qué color les gustaría que fuese el empaque?
¿Cuál sería la cantidad adecuada de conchas de abanico por empaque?
¿Con qué nombre relacionarían este producto?
¿Qué marca les gustaría para este producto?, ¿Por qué?
PRECIO
¿Cuánto es lo que pagan comúnmente en el mercado por conchas de abanico
frescas?
¿Cuánto estarían dispuestas a pagar por un paquete de 12 conchas congeladas
cómo este?
¿Qué es lo que determina que ustedes paguen ese precio por este paquete de
12 conchas de abanico?
4. CIERRE
Considerando cada uno de los puntos que hemos tratados ¿tienen reflexiones,
sentimientos o comentarios finales? [Pregunte y sondee a cada participante]
Agradezca a los participantes su cooperación y comentarios. Dé a cada

participante un presente (acordado o considerado por el grupo a
cargo).Extienda un cálido deseo que lleguen con un bien a casa.
ESQUEMA GLOBAL DE
APLICACION FOCUS GROUP
Explicitacion Recopilacion
Condiciones para la
utilización del focus group
Restitucion
Expresion
FUNCIONES Preparación, contratación
DEL FOCUS de los animadores y de los
GROUP
participantes
Animación
Identificacion Confrontacion
Análisis de las actas íntegras

Profundizacion e interpretación

9 DISEÑO DE ENCUESTA
DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA
CASO PRÁCTICO ORQUIDEAS PERUANAS
S egún la intuición de los universitarios que han dado origen a la empresa

Orquídeas Peruanas S.A., producir y comercializar prendedores de
orquídeas naturales, podría ser un negocio rentable debido a la fuerte
tradición de los pobladores de Trujillo. Piensan que la mayoría de los estudiantes
de 5to de secundaria comprarían los prendedores para las fiestas de promoción.
Por consiguiente, han decidido elaborar y comercializar el prendedor lo antes Basado en: Manual
para la Formulación y
posible, debido a la proximidad de los meses en que se realizan dichas fiestas.
Evaluación de
Proyectos de
Sin embargo, uno de los seis miembros cree que la decisión de la venta del Inversión. Elaborado
producto es muy apresurada, y deberán verificar la viabilidad de mercado. Por por PROBIDES con la
tal motivo, ha propuesto la realización de una investigación de mercado, con la Cooperación Técnica
finalidad de obtener datos sobre el comportamiento del segmento al que desean del BID-ATN/ME-7138-
dirigirse. Los otros universitarios han aceptado tal propuesta, e inmediatamente PE. Lima, Perú. 2000
solicitaron los servicios de la empresa de investigación de mercados ENCUESTA
S.A. En las reuniones que los jóvenes y dicha empresa mantuvieron, se determinó
lo siguiente:
1. El segmento objetivo estaría compuesto por los jóvenes estudiantes de

5to de secundaria de la ciudad de Trujillo.
2. El objetivo era elaborar una pregunta de investigación, a entregar
dentro de 2 semanas, la cual incluirá:
a. Propósito y objetivos específicos.
b. Diseño del Cuestionario de la Encuesta.
Usted es un empleado de la empresa ENCUESTA S.A. y se le ha encargado el

desarrollo del punto número 2.
Consideraciones Teóricas Previas
Encuesta: TÉCNICA utilizada para la recopilación de datos

producto de las entrevistas a personas. En cualquier
encuesta se entrevista a consumidores, compradores,
distribuidores, proveedores y toda persona que tenga la
información que se necesite obtener para una investigación
de mercado.
Cuestionario: INSTRUMENTO que contiene un conjunto de

preguntas y escalas diseñados para generar suficientes
datos puros para satisfacer los requisitos de información
básicos para los objetivos de la investigación

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS 10
SOLUCIÓN
A. PROPÓSITO Y OBJETIVOS
1. Propósito:
El propósito de la investigación será definido como la determinación del nivel de
aceptación de un prendedor de orquídea natural, y las características que deberá
poseer el producto para que sea atractivo.
2. Objetivos:
Para la determinación de objetivos se recomienda definir claramente cada uno,

de acuerdo a los resultados que se desean obtener en la encuesta. Luego, para
cada uno de los objetivos planteados, se puede realizar una lluvia de ideas
(brainstorming) a cerca de las posibles preguntas o cuestiones a indagar para
cada caso.
OBJETIVOS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

Consumidor
Determinar el perfil  ¿En qué tipo de colegio estudia?
del comprador  ¿Qué actividades adicionales al colegio realizas?
 ¿Cómo es la relación con las chicas de tu edad o
contemporáneas contigo?
 ¿Qué opinas de las fiestas de promoción de 5to
de secundaria?
 ¿Cuánto es tu ingreso promedio mensual?
Identificación de los  ¿Con quién irías a comprar un prendedor de
hábitos de compra orquídea natural?
Intención de compra  ¿Comprarías un prendedor de orquídea para una
fiesta de promoción de 5to de secundaria?
 ¿Comprarías un prendedor de orquídea natural?
 ¿Por qué lo comprarías?
 ¿Por qué no lo comprarías?
Producto
Nivel de  ¿Sabes qué es un prendedor de orquídeas?
conocimiento  ¿Cómo es un prendedor de orquídeas?
Características del  ¿Qué tipo de prendedor te gustaría en el
producto prendedor?
 ¿De qué color te gustaría la flor de orquídea
natural en el prendedor?
Análisis de los  ¿Qué se le entrega a la dama en una fiesta de
productos sustitutos promoción?
Identificación de  ¿En qué lugares venden prendedores de
competidores orquídeas?
 Podrías mencionar los nombres de los lugares
que venden prendedores de orquídeas.
Publicidad
Análisis de la  ¿Cómo te enteraste en dónde vendías

publicidad prendedores de orquídea?
Plaza

Identificación de puntos de venta  ¿En qué lugares venden prendedores de

orquídeas?
Venta Directa o indirecta  ¿En qué lugares podrías encontrar
prendedores de orquídeas a la venta?
 ¿Dónde le gustaría comprar
prendedores de orquídeas?
Precio
Precio máximo y mínimo  ¿Cuándo estarías dispuesto a pagar por
un prendedor de orquídeas?
B. DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE LA ENCUESTA
ESPECIFICAR LA Aquí el investigador debe listar sus

INFORMACIÓN NECESARIA necesidades de información
Debe determinarse cómo se va a

ESPECIFICAR EL TIPO DE
realizar: por teléfono, en persona, etc.
ENCUESTA
DETERMINAR EL Debe definirse cuántos y cuáles son

CONTENIDO DE LAS los temas sobre lo que se quiere
PREGUNTAS incidir.
DECIDIR SOBRE EL Debe indicarse cómo se responderá,

FORMATO DE RESPUESTA con un “sí”, o un “no”, con una “X”, etc.
DECIDIR SOBRE LA Se formulan las preguntas de acuerdo

REDACCIÓN DE LAS a un criterio y formato uniforme.
PREGUNTAS
DECIDIR SOBRE LA
Aquí debe señalarse el orden lógico
SECUENCIA DE LAS
que tendrán
PREGUNTAS
OBTENER UN NÚMERO
CONVENIENTE DE
ENCUESTAS PARA LA PRUEBA Generalmente 10
PILOTO
EFECTUAR LA PRUEBA Aquí se somete a prueba el

PILOTO cuestionario
REVISAR EL ORDEN DE
LAS PREGUNTAS

Estudio de sobre gustos y preferencias de los alumnos

de 5to año de secundaria sobre los prendedores de
orquídea natural.
Se le agradece por tomarse el tiempo de llenar el siguiente cuestionario, que se
realiza con el objetivo de recoger sus opiniones, gustos y preferencias a cerca de
los prendedores orquídea natural.
INDICACIONES: A continuación, se le presenta una serie de interrogantes.
ENCIERRE EN UNA CIRCUNFERENCIA la(s) opción(es) que responda(n) a las
interrogantes planteadas o sugiera alguna otra alternativa, si es que se propone
hacerlo.
1. El colegio en el cual estudias es:
Puedes consultar: a. Estatal
Investigación de b. Particular Parroquial
Mercados de Hair-Brush c. Particular Cooperativo
d. Particular Privado
2. El tipo de colegio en el cual estudias es:
a. Mixto
b. Varones
3. ¿Qué actividades adicionales al colegio realizas? (múltiple)
a. Trabajar
b. Prepararme para postular a la universidad/instituto
c. Estudiar un Idioma
d. Otro: _________________.
4. ¿Alguna vez has acudido a una fiesta de promoción de 5to de secundaria?
a. Si
b. No (Pasar a la pregunta N° 09)
5. ¿Acudirías a una fiesta de promoción de 5to de secundaria?
a. Si ¿Por qué?:______________________
b. No ¿Por qué?:______________________(Pasar a datos de Control)
6. ¿Qué te gustaría entregarle a tu pareja de fiesta de promoción de 5to de
secundaria?
a. Una rosa
b. Un clavel
c. Una caja de bombones
d. Una orquídea
e. Otros: _____________________.
7. ¿Alguna vez has visto un prendedor de orquídea?
a. Si ¿Cómo era?: __________________________.
8. ¿Conoces algún lugar que venda prendedores de orquídea?
a. Si ¿Cuáles?: _____________________________.
9. ¿Cómo te enteraste que esos lugares vendían prendedores de orquídeas?
a. Periódico e. Volantes
b. Radio f. Boca a Boca
c. Televisión g. Otros: _________________
d. Internet

10. ¿Comprarías un prendedor de orquídea para la fiesta de

promoción de 5to de secundaria? IMPORTANTE
a. Si ¿Por qué?:_____________________
b. No ¿Por qué?:______________________(Pasar a datos de PREGUNTA FILTO
Control)
11. ¿Qué tipo de flor de orquídeas preferirías en el prendedor?
a. Natural
b. Artificial (Pasar a datos de control)
12. ¿De qué color te gustaría la flor de orquídea natural en el prendedor?
a. De color _____________.
b. Del color que desee la pareja
c. Cualquiera
13. ¿Con quién irías a comprar el prendedor de orquídea natural? (múltiple)
a. Solo
b. Padre
c. Madre
d. Hermano
e. Hermana
f. Otros: ______________________.
14. ¿En qué lugares te gustaría encontrar el prendedor de orquídea natural?
a. Viveros
b. Florerías
c. Supermercados
d. Mercados
e. Otros: ______________________.
15. ¿Cuánto estarías dispuesto a para por el prendedor de orquídea natural?
a. Menos de S/. 20
b. Entre S/. 21 y S/. 30
c. Entre S/. 31 y S/. 40
d. Más de 41 S/. 30
16. DATOS DE CONTROL
1. Edad
a. Entre 15 y 19 años
2. Nombre del colegio en el que estudia
_________________________________
17. Ingreso Promedio Mensual
a. Menos de S/. 50
b. Entre S/. 51 y S/. 70
c. Entre S/. 71 y S/. 90
d. Más de S/. 91
NOTA: de Identificación
Nombre
El incluir___________________________________________
Nombre: los datos personales del
encuestado es política de algunas
Dirección: __________________________________________
empresas con el fin de verificar la
Teléfono: __________________
veracidad de la aplicación del Celular: _________________
cuestionario;
Correo sin embargo,
electrónico: otras
___________________________________
prefieren el anonimato.

IMPORTANTE
𝑧 2 𝑃𝑄
𝑛=
Componentes de una encuesta 𝐸2
Saludo y Solicitud de cooperaci6n
Es un párrafo en que se pide la colaboración del Al realizar la prueba de los
encuestado cuestionarios a una
Instrucciones MUESTRA PILOTO de
Son las identificaciones de cómo utilizar la encuesta. n=10, 20 o 30 unidades
Pregunta filtro muestrales, se obtendrán
Sirve para seleccionar a la persona apropiada para la resultados, de los cuales
investigación
nos interesarán los de la
Cuerpo de la Encuesta
Es el conjunto de preguntas abiertas o cerradas. PREGUNTA FILTRO, dado
Datos de Control. que de ahí obtendremos
Se refieren a los datos personales del encuestado y los valores para P (quienes
están relacionados con los criterios de segmentación son nuestro mercado
como por ejemplo: edad, sexo, ingreso promedio potencial) Y Q (quienes no
mensual etc. lo son). (Véase Caso N° 04)
Redacción de las preguntas 3. ¿Cuántas horas debería atender el

En la redacción de las preguntas es necesario supermercado?
considerar ciertas pautas que permitirán obtener a. 12 horas b. 18 horas
información útil como: c. 24 horas d. Otros_____
 Usar palabras comunes, como por ejemplo:  Evitar preguntas de difícil respuesta
¿Qué opina de este producto? Sería incorrecto preguntar:
¿Dónde compra Ud. este producto? ¿Cuántos kilogramos consume al año?
¿Qué opina del precio de este producto? Mejor sería preguntar:
¿Qué le parece el envase del producto? ¿Cuántos kilogramos consume al mes?
 Evitar términos ambiguos, como por ejemplo:  Evitar preguntas de doble respuesta
a) Algunas veces c) En forma ocasional Cuando la pregunta contiene la conjunción
b) Frecuentemente d) Rara vez “y” se conduce a dos respuestas distintas.
Como por ejemplo:
 Evitar sesgar la pregunta (Una pregunta sesgada ¿Qué estatura tiene Ud. y cuánto pesa?
es la que contiene expresiones que influencian al
encuestado), como por ejemplo: Secuencia de las preguntas
Sería incorrecto preguntar:  Primero formular las preguntas generales.
1. ¿No está Ud. de acuerdo?  Al final de la encuesta colocar preguntas
2. ¿Le gustaría tener un equipo Pioner en menos interesantes o difíciles.
su auto?  Después de la prueba piloto corregir y revisar
3. ¿Le encantaría que el horario del el orden lógico de las preguntas.
supermercado sea las 24 horas?
Mejor sería preguntar:
1. Está usted:
a. De acuerdo b. En desacuerdo
2- ¿Qué marca de equipo le gustaría tener
en su auto?
a. Pioneer b. Kenwood
c. Clarion d. Otros

| 15 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
CASO PRÁCTICO SAUNA LOS OSOS
L os dueños del sauna para varones Los Osos, desean inaugurar una nueva
sucursal en la ciudad de Las Moras. Sin embargo, perciben un panorama
difuso y desconocido respecto a la investigación que emprenderán. Su
principal duda es el número de personas que deberán encuesta para determinar si
el proyecto tendrá o no aceptación con los potenciales consumidores en la ciudad
de las Moras. Basado en: Manual
para la Formulación y
Usted es un reconocido asesor estadístico de la capital, y por tal motivo le han Evaluación de
solicitado determine: Proyectos de
Inversión. Elaborado
1. La población meta, el elemento y unidad muestral.
por PROBIDES con la
2. El marco muestral y el estrato. Cooperación Técnica
3. La técnica de muestreo más adecuada. del BID-ATN/ME-7138-
4. La distribución y el tamaño de la muestra a utilizar. PE. Lima, Perú. 2000
Los datos con los que cuenta son los siguientes:
Datos:
- La población meta estará compuesta por solo varones mayores de 18 años. En

este caso, coincide que cada persona de sexo masculino de la ciudad de Las
Moras será el elemento muestral y la unidad de muestra.
- El marco muestral para obtener los datos de la población meta, será el listado
anual de distribución poblacional que emite el Instituto Nacional de Estadística
de la Comunidad (I.N.E.C.). El estrato estará formado por los varones mayores
de 18 años de los niveles socio-económicos A, B y C.
AÑO 2011
POBLACION GENERAL (referencial)
EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C
De 18 a 25 años 93000 146000 360000
De 26 a 30 años 223000 348000 754000
+ de 30 años 233000 800000 1160000
TOTAL 549000 1294000 2274000
POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial)
De 18 a 25 años 35 000 57 000 247 000
De 26 a 30 años 100 000 114 000 187 000
+ de 30 años 18 000 350 000 560 000
TOTAL 215000 521000 994000
POBLACION DE VARONES DE LAS MORAS
De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000
De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000
+ de 30 años 215 000 450 000 600 000
TOTAL 396 000 773 000 1 280 000

CAPITULO I: FORMULACION DE PROYECTOS | 16
SOLUCIÓN
A. POBLACION META, ELEMENTO Y UNIDAD MUESTRAL
a) Población Meta
Varones mayores de 18 años
b) Elemento
Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras
c) Unidad Muestral
Persona de sexo masculino de ciudad de las Moras (la coincidencia
con el elemento no siempre se da-no es una regla)
B. MARCO MUESTRAL Y EL ESTRATO
a) Marco Muestral
Listado Anual de Distrito Poblacional de Las Moras
AÑO 2011
Dirección útil: POBLACION GENERAL (referencial)
http://www.inei.gob.pe/ De 18 a 25 años 93000 146000 360000
De 26 a 30 años 223000 348000 754000
+ de 30 años 233000 800000 1160000
TOTAL 549000 1294000 2274000
POBLACION DE MUJERES DE LAS MORAS (referencial)
De 18 a 25 años 35 000 57 000 247 000
De 26 a 30 años 100 000 114 000 187 000
+ de 30 años 18 000 350 000 560 000
TOTAL 215000 521000 994000
De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000
De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000
+ de 30 años 215 000 450 000 600 000
TOTAL 396 000 773 000 1 280 000
*FUENTE: I.N.E.C
b) Estrato
Varones mayores de 18 años de niveles socio-económicos A, B y C.
AÑO 2011
De 18 a 25 años 58 000 89 000 113 000
De 26 a 30 años 123 000 234 000 567 000
+ de 30 años 215 000 450 000 600 000
TOTAL 396 000 773 000 1 280 000
*FUENTE: I.N.E.C

| 17 DETERMINACION DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
C. TÉCNICA DE MUESTREO MÁS ADECUADA
La técnica de muestreo más conveniente es la de Muestreo No probabilístico El muestreo no

por cuotas, por ser el de uso más frecuente cuando queremos una primera probabilístico por cuotas
aproximación de mercado. mantiene semejanzas
con el muestreo
A través de ella podremos seleccionar las unidades de muestra al azar según la aleatorio estratificado.
Se fijan cuotas que
distribución poblacional, definida por las características de control.
consisten en un número
de individuos que reúnen
Es decir estableceremos cuotas según sexo, edad y nivel socio-económico. unas determinadas
Variables básicas por la naturaleza de nuestra investigación. condiciones.
D. DISTRIBUCIÓN Y TAMAÑO DE LA MUESTRA A UTILIZAR
Obtenemos los porcentajes de cada nivel socio económico de acuerdo a las

edades en base al total neto de varones.
POBLACIÓN DE VARONES DE LAS MORAS

EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C TOTAL NETO
18 a 25 años 58000 89000 113000 260000
26 a 30 años 123000 234000 567000 924000
de 30 años 215000 450000 600000 1265000
Total de varones 396000 773000 1280000 2449000
PORCENTAJES
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN EN PORCENTAJES
EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C TOTAL NETO

18 a 25 años 2.37 % 3.63 % 4.61 % 10.62 %
26 a 30 años 5.02 % 9.55 % 23.15 % 37.73 %
+ de 30 años 8.78 % 18.37 % 24.50 % 51.65 %
Total de varones 16 % 32 % 52 % 100%
Una vez obtenidos los porcentajes, estaremos en capacidad de establecer la

cantidad de encuestas a realizar en cada rango de edad y nivel socio económico.

TAMAÑO DE LA MUESTRA
POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS (MAS DE 100000)
𝑍 2 𝑃 (1 − 𝑃)
𝑵=
Se puede calcular 𝐸2
mediante muestra piloto POBLACIONES FINITAS (MENOR O IGUAL QUE 100000)
y sustituir su valor en las
expresiones previas. Si 𝑍 2 𝑁𝑃 𝑃 (1 − 𝑃)
𝑵=
no se conoce de (𝑁𝑃 − 1) 𝐸 2 + 𝑍 2 𝑃 (1 − 𝑃)
antemano es
Donde:
conveniente utilizar el
N= Tamaño de la muestra
caso de P=50%.
NP= Tamaño de la población
Z= Número de unidades de desviación típica en la distribución normal (para el
95% Z=1.96)
E= Error máximo entre la población muestral y la proporción de la población.
P= Porcentaje de la población que posee las características e interés.
Aplicamos la fórmula de POBLACIONES INFINITAS O MUY NUMEROSAS

(Dado que N= 2449000).
Datos usados:
NC = 95%
Z = 1.96
E = 5%
P = 0.5
q = 0.5
N = 2 449000
(1.962 ) (0.5) (1 − 0.5)

𝑁=
(0.052 )
𝑁 = 384,16
𝑁 = 384
Distribución de la muestra
Con el resultado de N= 384 y con la tabla de porcentajes pasamos a determinar
el número de cuestionarios a aplicar en cada segmento
DISTRIBUCIÓN SEGÚN NÚMERO DE CUESTIONARIOS A APLICAR
EDADES NIVEL A NIVEL B NIVEL C TOTAL

De 18 a 25 años 9 14 18 41
De 26 a 30 años 19 37 89 145
+ de 30 años 34 71 94 198

Total 62 121 201 384

| 19 DEMANDA FUTURA
DEMANDA FUTURA
CASO PRÁCTICO GIMNASIO SPORT TIME
L os accionistas del gimnasio Sport Time han recibido el informe que detalla
los resultados de la investigación de mercado realizada semanas atrás. En
él, entre otros datos importantes tales como niveles de precio y servicios
adicionales, se encuentra el relacionado a la intención de asistencia al gimnasio de
los clientes.
Basado en: Manual
Para obtener el mercado potencial se ha segmentado el mercado total sobre la para la Formulación y
base de criterios demográficos, socios económicos y geográficos, de modo tal que Evaluación de
Proyectos de
se considerara a las personas que se encuentran entre las edades de 18 a 60 años,
Inversión. Elaborado
que pertenezcan al sector A y B y que habiten en el distrito de La Molina. De las por PROBIDES con la
encuestas se obtuvo que el 17,95% estuviera dispuesto a asistir a un gimnasio con Cooperación Técnica
las características de Sport Time. del BID-ATN/ME-7138-
PE. Lima, Perú. 2000
Para determinar cuál será la demanda futura, Sport Time estimo de manera
conservadora que solo el 5% del segmento poblacional relevante se inscribirán en
el gimnasio.
Considerando las cifras anteriores se pide:
A. Calcular la cantidad de personas que se proyecta atenderá el negocio

durante el primer año.
B. Proyectar la demanda a 5 años, considerando una tasa de crecimiento
poblacional de 1,7% anual, este dato ha sido obtenido del INEI.
SOLUCION
A. DE ACUERDO A LA SECUENCIA METODOLÓGICA RECOMENDADA:
1. Calcular el Mercado Potencial.
MERCADO POTENCIAL: Se obtendrá considerando los siguientes criterios de MERCADO POTENCIAL

segmentación:
Población que cumple
con los criterios de
 Criterios de Segmentación Demográfica: Edad de los consumidores entre 18 segmentación. El
y 60 años mercado potencial es
la población meta.
 Criterios de Segmentación por nivel socioeconómico: Se eligió a las
personas que pertenezcan a los segmentos A y B.
 Criterios de Segmentación Demográfica: Se seleccionó al distrito de La

Molina.

 Considerando estos criterios, según información estadística

proporcionada por el INEI1, se obtiene un mercado potencial de La Molina
tiene una población de 132 000 habitantes; de los cuales por dato 15681
personas conforman la población meta; es decir la población que
comprende de 18 a 60 años y que pertenecen al sector socioeconómico
de A y B.
Población: 132 000

Población entre 18 y 60 años: 87 120
Segmento del mercado: 132 000 * 0,66 * (3,4 + 14,6) /100 = 15 681,6 ≈
15682
2. Estimar el mercado disponible y finalmente depurarlo hasta obtener el

mercado objetivo.
MERCADO DISPONIBLE
Población que está MERCADO DISPONIBLE: Se obtendrá multiplicando el mercado potencial
considerada en el
por 17,95%, obtenido a través de la tabulación de la encuesta que
mercado potencial y ha
manifestado su representa el porcentaje de personas que estarían dispuestas a asistir a
intención de comprar o nuestro gimnasio por año.
adquirir los servicios de
la empresa en estudio. Mercado Disponible: 15681*17,95% = 2815
MERCADO OBJETIVO O MERCADO OBJETIVO: Se determina multiplicando el mercado disponible

META (5%) de Sport Time, el cual representa la meta que desean alcanzar los
accionistas.
Población meta que se
estima será atendida
por las empresas o Mercado Objetivo: 2815*5% = 141
negocios de acuerdo al
nivel de riesgo de estos.
POBLACIÓN
MERCADO
POTENCIAL
•18 a 60 años A y B
MERCADO DISPONIBLE
www.inei.gob.pe •17,95%
MERCADO META
•5%
Fig. 1 Grafica de la Determinación de Mercado
1
Consulte más detalles en la página web de INEI (www.inei.gob.pe)

| 21 DEMANDA FUTURA
B. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Vemos que el mercado objetivo de Sport Time estará formado por 141 personas
para el primer año. Ahora, procedemos a proyectar la demanda considerando
una tasa de crecimiento poblacional del 1,7% anual, con esto obtendremos las
ventas para un horizonte de evaluación de 5 años.
Método 1:
AÑO INCREMENTO POBLACIÓN SEGMENTO DEMANDA PARTICIPACIÓN
0 0 132000 15681.6 2815 140.74
1 2244.00 134244.00 15948.1872 2863 143.13
2 2282.15 136526.15 16219.30638 2911 145.57
3 2320.94 138847.09 16495.03459 2961 148.04
4 2360.40 141207.49 16775.45018 3011 150.56
5 2400.53 143608.02 17060.63283 3062 153.12
De donde:
Población actual = Población anterior + incremento
Incremento = Población anterior * 1,7%
Método 2:
Se utilizó la siguiente fórmula:
Pn=P0*(1+i) n
P0 = 141
i = 1,70%
AÑO PROYECCIÓN
0 141
1 143
2 146
3 148
4 151
5 153

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
CASO PRÁCTICO SANDWICHES TRADICIONALES
U na de las características más reconocidas del distrito de San Agustino, es

la abundancia de establecimientos de expendio de comida de diversos
tipos y para todo nivel socio económico. Entre ellos destacan los
restaurantes de comida rápida, especialmente aquellos que ofrecen sándwiches de
lechón y pavo.
ción
de Un grupo de jóvenes emprendedores ha observado que la demanda ha aumentado
as y de modo tal que los locales existentes no son suficientes para atender el flujo de
do consumidores que se acercan al distrito de San Agustino. La situación actual ha
generado descontento en el público consumidor, dado que la atención es lenta,
.
hay problemas de estacionamiento, inclusive algunos establecimientos han
descuidado la calidad del producto.
En razón de lo expuesto, han decidido ver la posibilidad de incursionar en el

negocio de venta de sándwiches de lechón y pavo, para lo cual entre otros temas
a investigar para la determinación de la viabilidad comercial de su proyecto de
inversión, está el que corresponde a la evaluación del Mercado Competidor, con la
finalidad de identificar a sus competidores directos e indirectos, las estrategias que
los primeros emplean en el mercado, así como sus fortalezas, oportunidades,
debilidades, y amenazas. Para ello comenzaron definiendo los métodos de
recolección utilizados en su análisis de la competencia.
SOLUCIÓN
I. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO DE SÁNDWICHES DE LECHÓN

Y PAVO EN EL DISTRITO DE SAN AGUSTINO
1. MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN UTILIZADOS
A efecto de obtener la información requerida, los jóvenes emprendedores

recurrieron a varios métodos de trabajo de campo, entre los que se puede
citar:
 Observación del flujo de clientes a diversas horas y días, a fin de
determinar cuáles eran los establecimientos de expendio de
sándwiches de lechón y pavo más importantes del distrito, con la
finalidad de dimensionar la demanda y tipificar las características de la
clientela de cada uno de ellos.
 Observación de las características de la atención que brindan a sus
clientes: rapidez, amabilidad, precio, entre otras.
 Encuestas realizadas a los clientes para determinar el grado de
satisfacción alcanzado con el servicio recibido, la calidad del producto,
precio, entre otros. Es decir, trataron de obtener la mayor cantidad de
información cualitativa sobre la competencia.

| 23 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
 Encuestas realizadas a los proveedores, empleados y otros que pudieran

brindar información relevante sobre los establecimientos seleccionados.
A continuación se presentan los resultados obtenidos
2. IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA
Dentro del negocio de comida rápida en el distrito de San Agustino, se halló dos tipos
de competencia:
 Competencia Directa
Conformada por aquellos establecimientos que venden los mismos productos que
ofrecería el nuevo negocio. Dentro de los principales locales de este ramo, se
encuentran los establecimientos: San Agustino, Buen Viento y Yanos.
 Competencia Indirecta
Te recomendamos buscar:
Conformadas por las cadenas de comida rápida, que ofrecen productos competitivos
Análisis de la
sustitutos del sándwich de lechón y pavo. Se debe mencionar que entre estos, los
competencia
principales negocios son Quembos, KFS, Mc Ronal y Pizza Up.
Identificación de la Competencia según su Especialización:
COMPETIDORES
DIRECTOS INDIRECTOS
 Sandwicherias  Pizzerías
 Establecimientos de venta de  Pollerías
hamburguesas  Chifas
 Restaurantes que venden  Anticucherías
sándwiches de lechón y pavo  Parrilladas
 Cafeterías
 Salones de té
Identificación de las Estrategias de la Competencia Directa
NEGOCIO ESTRATEGIA
SAN Esta empresa es líder en costos, reflejándolos en
AGUSTINO los cómodos precios de sus productos.
Compite con una estrategia de liderazgo en costos,
BUEN VIENTO
pero no ha alcanzado el nivel del líder.
A diferencia de las demás, se desenvuelve en el
YANOS mercado con una estrategia de diferenciación en el
producto, siendo líder en su categoría.

Análisis FODA de la Competencia Directa
Podemos optar por realizar un análisis a dos niveles:

A. ANÁLISIS FODA DEL SECTOR
Éste análisis se realiza
aplicando una metodología
establecida, para el 1. PAE: Perfil de análisis Externo
diagnóstico actual del sector, +3 +2 +1 -1 -2 -3
FACTORES
incluyendo aspectos
generales y comunes a todas Descontento de los Clientes x
las empresas que incluyen el Creación de un impuesto a este tipo de
rubro y que serán nuestra x
productos.
competencia en el futuro.
Distrito posicionado como lugar característico
Se puede optar por realizar x
este análisis si es que no se del rubro de expendio de Comida.
tiene acceso a información Aumento de la demanda. x
individualizada de la Preferencia del público por el consumo de la
competencia. x
comida rápida.
Acceso a créditos para realizar mejoras en sus
x
negocios
Aparición de nuevos competidores con un mejor
x
servicio.
Adopción de nuevas estrategias por parte de los
competidores indirectos para captar el mercado x
atendido por sandwicherias.
2. MEFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos

PESO
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO
Los factores calificados OPORTUNIDADES
con +3 y -3 de la matriz Distrito posicionado como
PAE, pasan a la matriz lugar característico del
0.05 2 0.1
MEFE como rubro de expendio de
oportunidades y Comida.
amenazas Aumento de la demanda. 0.3 1 0.3
respectivamente. Preferencia del público por
el consumo de la comida 0.15 2 0.3
rápida.
AMENAZAS
Descontento de los Clientes 0.2 1 0.2
Creación de un impuesto a
0.2 1 0.2
este tipo de productos.
Adopción de nuevas
estrategias por parte de los
competidores indirectos
0.1 1.5 0.15
para captar el mercado
atendido por
sandwicherias.
Total 1.00 1.25
Calificación: ¿Cómo responde la empresa a las Oportunidades/Amenazas?

4. La Respuesta es Excelente.
3. La Respuesta está por arriba del Promedio.
2. La Respuesta está por debajo del Promedio.
1. La Respuesta es Deficiente.

3. PAI: Perfil de Análisis Externo
FACTORES +3 +2 +1 -1 -2 -3
Experiencia en la preparación de sándwiches. x
Descuido en la calidad de productos. x

Los factores calificados
Cuentan con la infraestructura y utensilios
x con +3 y -3 de la matriz
adecuados para la atención a los clientes.
PAI, pasan a la matriz
Atención lenta. x MEFI como oportunidades
y amenazas
Problemas de estacionamiento. x
respectivamente.
Cuentan con personal experimentado x
Las empresas ya cuentan con una participación

x
en el mercado.
Oferta insuficiente x
4. MEFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos
PESO
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO
FORTALEZAS
Experiencia en la preparación
0.1 4 0.4
de sándwiches.
Cuentan con la infraestructura

y utensilios adecuados para la 0.1 4 0.4
atención a los clientes.
Las empresas ya cuentan con

una participación en el 0.1 3 0.3
mercado.
DEBILIDADES
Descuido en la calidad de
0.25 2 0.5
productos.
Atención lenta. 0.1 1 0.1
Problemas de estacionamiento. 0.15 1 0.15
Oferta insuficiente 0.20 1 0.2
TOTAL 1.00 2.05
Calificación:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

5. Matriz FODA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
 F1: Experiencia en la preparación de  D1: Descuido en la calidad de

sándwiches. productos.
 F2: Cuentan con la infraestructura y  D2: Atención lenta.
utensilios adecuados para la  D3: Problemas de estacionamiento.
atención a los clientes.  D4: Oferta insuficiente.
 F3: Las empresas ya cuentan con una
participación en el mercado.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
 O1: Distrito posicionado como lugar  A1: Descontento de los Clientes

característico del rubro de expendio  A2: Creación de un impuesto a este
de Comida. tipo de productos.
 O2: Aumento de la demanda.  A3: Adopción de nuevas estrategias
 O3: Preferencia del público por el por parte de los competidores
consumo de la comida rápida. indirectos para captar el mercado
atendido por sandwicherias.
B. Análisis FODA del los Principales competidores
Ventas diarias Participación

Empresa Acumulado Clase
Promedio en Ventas
San Agustino 4100 22% 22%

Éste análisis es mucho más
específico y permite dirigir A
nuestra atención a nuestros Buen Viento 4060 22% 44%
principales competidores y
para determinar quiénes lo Yanos 3750 20% 65%
son, se realiza un una Doña lucha 1450 8% 73%
investigación basada en la
Trujillanita 1200 7% 79%
obtención de información
directamente del mercado y Pizarro 1060 6% 85%
mediante un análisis ABC, B
se determina quiénes tiene Santo Toribio 900 5% 90%
una mayor participación en
el mercado basándose en Tradiciones 820 4% 94%
sus ventas o en algún otro
criterio del investigador. Buena Ventura 630 3% 98%
C
Café y Sabor 420 2% 100%
Total 18390 100%

Ventas diarias Promedio

Es una gráfica para
organizar datos de forma
4500
4000 que estos queden en
3500 orden descendente, de
3000 izquierda a derecha y
2500 separados por barras.
2000
1500 Permite, pues, asignar un
1000 orden de prioridades.
500 El diagrama permite
0
mostrar gráficamente
el principio de
Pareto (pocos vitales,
muchos triviales).
De esta investigación previa ser obtuvo que los principales competidores en el

mercado son: San Agustino, Bien Viento y Yanos. (Como también se mencionó
anteriormente en la identificación de competidores)
ANÁLISIS FODA ESPECÍFICO
SAN AGUSTINO BUEN VIENTO YANOS
 Higiene del local  Precios bajos  Diversas ofertas

 Varios locales  Ubicación  Ubicación
 Calidad del  Estrategia estrategia
Producto  Prestigio  Variedad de
FORTALEZAS
 Infraestructura  Calidad productos
moderna  Atención las 24
horas
 Hábitos de consumo
 Popularidad de las comidas rápidas
OPORTUNIDADES Te recomendamos buscar:
 Demanda insatisfecha
 Horario reducido  Infraestructura  Lenta atención

Análisis FODA
de atención antigua.  Precios muy
 Poca variedad de  Mala atención altos
DEBILIDADES productos al cliente.
 Falta de ofertas  Local un poco
 Poco parqueo descuidado.
 Descontento de los Clientes
 Creación de un impuesto a este tipo de productos.
 Adopción de nuevas estrategias por parte de los
AMENAZAS
competidores indirectos para captar el mercado atendido
por sandwicherias.

PROYECCION DE DEMANDA
CASO PRÁCTICO CEMENTERIO PARQUE
U
na importante empresa del sector de la construcción ha decidido
diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, además de
viviendas de nivel medio, un cementerio parque. Esta constructora se
caracteriza por edificar viviendas en ciudades como Mendoza y Rosario
con proyecciones a Córdoba y otras localidades del sur de Argentina. Con el
ión objetivo de seguir operando en estos mercados, se encuentran atraídos por la
de idea de construir un cementerio parque en la ciudad de Mendoza.
as y
do Para poder estimar la demanda por el cementerio parque, se deberá depurar
la demanda potencial. Como base fundamental de la potencialidad de compra
de derechos de sepultación en el cementerio, se adjuntan los resultados
obtenidos a partir de una encuesta directa que se aplicó en diversos sectores
de la ciudad.
Para obtener la población total, se considera conveniente tomar como base las
comunas del sector norte y sur de Mendoza, que es donde se encontraría
ubicado el futuro cementerio, y se han sumado las cuatro comunas de su
alrededor. La totalidad de la población está compuesta según la siguiente
descripción:
COMUNA O BARRIO POBLACIÓN

SECTOR NORTE 187.134
SECTOR NORESTE 22.428
SECTOR CENTRO NORTE 18.194
SECTOR CENTRO 9.640
SECTOR SUROESTE 24.050
SECTOR SURESTE 9.671
TOTAL 271.117
Las cifras citadas corresponden a estudios realizados en el último Censo

nacional. Por otra parte, según fuentes del Instituto de Estadísticas de
Argentina la tasa de crecimiento neto de la población alcanza a 1,67 por ciento,
puesto que la tasa de mortalidad es de 0,57 y la tasa de natalidad es de 2,24
por ciento.
Adicionalmente, dadas las características del producto y el servicio del

cementerio, se han escogido como mercado objetivo los segmentos ABC1, C2 y
C3.
GSE* PORCENTAJE
ABC1 4,2%
C2 16,8%
C3 22,3%
TOTAL 43,3%

| 29 DEMANDA FUTURA
*GSE: Grupo Socio Económico. Según esta categoría, el segmento ABC]

corresponde al estrato socioeconómico medio-alto; el C2 al estrato medio de la
población, y el C3 al estrato medio-bajo.
Además, según los resultados obtenidos en la encuesta, el 62,73 por ciento de la

población no está inscrito en ningún cementerio. Por otra parte, de los
encuestados no inscritos, el 49,28 por ciento manifestó interés en matricularse
en un cementerio parque.
Según datos estimados, la familia promedio en Mendoza está compuesta por

4,35 personas. Esta cifra permitirá establecer el número de familias que estarían
dispuestas a inscribirse, puesto que la demanda es familiar y no particular.
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Para establecer cuál podría ser la participación que al cementerio parque le

correspondería en este mercado, se decidió utilizar una estimación muy
conservadora respecto del universo determinado, más aún si se considera que el
directorio de la empresa no desea asumir riesgos mayores.
Por esta razón, se recomienda trabajar bajo el supuesto de que solamente el 5 %

del segmento efectivamente cuantificado en relación a los espacios de
sepultación se inscribiría como miembro del cementerio cada año.
TASA DE CRECIMIENTO PROYECTADA DE LA DEMANDA
Mediante el apoyo de elementos de marketing y de la publicidad recomendada

en la estrategia comercial del cementerio, se pretenderá alcanzar mayores
porcentajes de mercado para los próximos años, los que no serán incorporados IMPORTANTE
en los análisis de flujos para mantener la postura conservadora de la evaluación. La tasa de crecimiento
Es conveniente dejar en claro que el producto o servicio que se pretende entregar es un valor estimado por
es de importancia para el segmento al cual está siendo dirigido. el INE, en el Perú.
La demanda efectiva se incorporará paulatinamente y estará en relación directa

con la tasa de natalidad y mortalidad de la zona, razón por la cual se ha
considerado una tasa de crecimiento anual del orden de 1,67 por ciento para los
próximos diez años, según lo señalado anteriormente.
Sin embargo, es conveniente indicar que la demanda se está midiendo

familiarmente y no se está considerando la venta de una sepultura de sólo dos
capacidades, por ejemplo, con lo cual se vería incrementada la estimación.
Con las cifras anteriores, cuantifique la demanda del mercado para los próximos
diez años.
SOLUCIÓN

En primer lugar, se debe obtener un valor de mercado disponible, para luego

hacer una proyección, para ello tenemos la fracción porcentual de cada
segmento a los que se apunta. Así, conociendo la población total. La población,
según el enunciado, es de 271116, de los cuales, el mercado es del 43.3%.
Una vez que calculamos esa proporción, se tiene el dato de que las personas
que no se han inscrito a ningún cementerio son el 62.73%. Esta fracción de la
población sería nuestro mercado disponible.
Los resultados se muestran a continuación:
GSE PORCENTAJE MERCADO MERCADO DISPONIBLE

ABC1 4.20% 11387 7143
C2 16.80% 45547 28572
C3 22.30% 60459 37926
Dirección útil: TOTAL 43.30% 117393 73641
Asociación de Empresas de
Investigación de Mercados Del total de estas personas, el 49.2855estaría dispuesto a matricularse en un
http://www.apeim.com.pe/ cementerio, por lo que en realidad, sólo habría una población de 36290
familias.
Si bien hablamos de una población, esta es de familias. Debemos individualizar

esta cantidad, dividiendo los 36290 entre 4.35, que es el número promedio de
personas por familia. El valor obtenido es de 8343 personas, para el primer año.
El valor que nos permite obtener la demanda dirigida es el 5%. Para generar
una tendencia anual, sabemos que la tasa de crecimiento es 1.67% (diferencia
entre la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad).
Usando la fórmula:
𝑰𝑵𝑺𝑪𝑹𝑰𝑷𝑪𝑰𝑶𝑵𝑬𝑺 = (8343 × 5%)(1 + 1.67%)𝑛−1
Donde “n” indica el año en el que queremos saber la demanda a atender. Se

le resta uno ya que nuestro valor de referencia es 1, y éste es el punto de
partida para calcular los años subsiguientes.
Así, la demanda para los próximos 10 años será:
AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INSCRIPCIONES 417 424 431 438 446 453 461 468 476 484
CASO PRÁCTICO FRESKYFRUT

| 31 DEMANDA FUTURA
F reskyFrut es una conocida empresa del rubro industrial de bebidas

gaseosas y refrescos de fruta que desea estimar las ventas en soles de sus
productos para los próximos años. Sin embargo, previamente debe
conocer la producción futura y el precio óptimo que maximice las utilidades.
Para lograr lo anterior, usted presentó un plan de trabajo en el cual detalla toda Basado en: Evaluación
de Proyectos. Guía de
la información necesaria para efectuar el análisis. La respuesta de la empresa fue
Ejercicios. Problemas y
la siguiente: -Nosotros disponemos únicamente de las estadísticas de ventas
soluciones Elaborado
pasadas; también conocemos nuestra función de demanda y nuestra función de por Sapag Puelma,
costos. —No se preocupe -dice usted-, esa información será suficiente para lograr José M. Chile. 2000.
los resultados planteados. La información fue la siguiente:
Cuadro de estadísticas de venta de bebidas en miles de unidades
AÑO VENTAS
0 255
1 330
2 278
3 407
4 376
5 293
6 437
7 361
8 462
9 394
10 481
11 495
La función de demanda estimada para los productos corresponde a:
𝑓 (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎) = 𝛽1 𝑃 + 𝛽2 𝐼 + 𝛽3 𝑃𝑏 + 𝛽4 𝑃𝑢
• 𝛽1 ............ 𝛽4 = Parámetros de la función

•P = Precio del bien
•I = Ingreso promedio disponible per cápita
• Pb = Tamaño de la población
• Pu = Gasto en publicidad
Mediante la utilización de modelos econométricos se ha estimado que por cada

sol que aumente el precio, la cantidad demandada disminuirá en 2.000
unidades; por cada sol que aumente el ingreso, se incrementará en 60 y por
cada habitante adicional, aumentará en 2 por ciento. Por otra parte, se ha
estimado que 𝛽4 = 0,04; el ingreso promedio disponible per cápita es de S/.

3.000; el tamaño de la población es de 1.500.000 habitantes, y los gastos

publicitarios alcanzan a S/. 625.000.
Para proyectar las ventas ajuste los datos a una función del tipo 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥.
Si, por otra parte, la empresa ha estimado una función de costos equivalente a
𝐶𝐹 = 𝑆/. 2.000.000
𝐶𝑉 = 30𝑄 + 200𝐻
donde H es el coeficiente de energía por unidad producida estimado en S/. 600

por cada 1.000 productos, es decir, H = 600,
a. Encuentre la recta de regresión lineal que describa la evolución de las

ventas con relación al tiempo
b. ¿Cuál es la proyección de la producción para 2013 y lo acumulado hasta
marzo del 2014?
c. Cuantifique las ventas en soles para las fechas anteriores.
SOLUCIÓN:
A. ECUACIÓN LINEAL
Este caso es típico de ‘Pronósticos’, cuyo objetivo principal es el de encontrar

Métodos Sencillos
para encontrar la la proyección de las ventas basándose en información histórica, para lo cual se
ecuación de la dispone de los datos suficientes como para efectuar una regresión. Según lo
recta que nos indica en el enunciado, los valores deberán ajustarse a una recta, cuya
ecuación puede ser determinada por el método de mínimos cuadrados,
Funciones de Excel: representada por la siguiente ecuación:
a=INTERSECCION.EJE(Valor
es de Y, Valores de X)
b=PENDIENTE(Valores de Y, 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥
Valores de X)
Donde la variable dependiente Y corresponde a la demanda de bebidas
Gráfica de puntos en MS gaseosas y refrescos de fruta, la variable independiente x corresponde al año
Excel que se quiere proyectar y donde ay b son los parámetros de la función (a la
intersección con el eje y b la pendiente de la recta).
Uno de los métodos de análisis de regresión lineal señala que para determinar
los valores de ambos parámetros es conveniente derivar matemáticamente las
ecuaciones, para lo que se define una función como sigue:
𝑓( 𝑎, 𝑏 ) = ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏 𝑥 )2
Dentro del paréntesis de la función se encuentra la ecuación de regresión

igualada a cero. Con la nueva función definida se procede a derivarla con
respecto a “a” y “b” para obtener un sistema de ecuaciones de “dos por dos”.
Necesariamente la cantidad de ecuaciones por obtener deberá ser igual al
número de parámetros contenidos en la ecuación de regresión. Derivando se
obtiene lo siguiente:

| 33 DEMANDA FUTURA
𝜕𝑓
= 2 ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(−1) = 0
𝜕𝑎
𝜕𝑓
= 2 ∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(−𝑥 ) = 0
𝜕𝑏
Dado que el número –2 (signo negativo (-) por el -X) que está multiplicando a la Te recomendamos buscar:
sumatoria, y el -1 que multiplica la función producto de la derivación por regla de
la cadena son constantes, pasan dividiendo al lado derecho de la ecuación, Regresión Lineal
quedando en 0.Así:
∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 ) = 0
∑(𝑌 − 𝑎 − 𝑏𝑥 )(𝑥) = 0
Y si la sumatoria ingresa dentro de los paréntesis, se aplican las propiedades de
las sumatorias y se reacomoda las variables, el sistema de ecuaciones quedaría
de la siguiente forma:
∑ 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑥
∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥 2
donde n corresponde al número de datos que se dispone para efectuar la recta

de regresión. Para este caso n equivale a doce, debido a que se cuenta con
información sobre los últimos doce años.
Teniendo ambas ecuaciones, se puede determinar los valores de las sumatorias

requeridas. Por ello, se requiere de la elaboración de una tabla que contenga la
suma de las variables contenidas en el sistema.
AÑO X Y XY X2
0 -11 255 -2805 121

1 -9 330 -2970 81
2 -7 278 -1946 49
3 -5 407 -2035 25
4 -3 376 -1128 9
5 -1 293 -293 1
AÑO X Y XY X2
6 1 437 437 1
7 3 361 1083 9
8 5 462 2310 25

9 7 394 2758 49
10 9 481 4329 81
11 11 495 5445 121
TOTALES 0 4569 5185 572
Como se puede observar, se asignaron valores a la variable independiente con

Método de las el objetivo de facilitar los cálculos, ya que así se anula(n) alguna(s) variable(s).
determinantes para En este caso, la sumatoria de las x se hace cero. Sin embargo, esta simplificación
encontrar la ecuación lineal no altera los resultados que podrían obtenerse utilizando los valores originales,
ya que sólo se desplazó paralelamente la función.
Sea la ecuación lineal:
𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑥
Donde: Remplazando los valores quedarían como incógnitas a y b.
∑𝑦 ∑𝑥
| |
∑ 𝑥𝑦 ∑ 𝑥 2 4.569 = 12 𝑎 + 0 𝑏
𝑎=
𝑛 ∑𝑥 5.185 = 0 𝑎 + 572 𝑏
| |
∑ 𝑥 ∑ 𝑥2
𝑛 ∑𝑦
| | 𝑎 = 380,75
∑ 𝑥 ∑ 𝑥𝑦
𝑏= 𝑏 = 9,0647
𝑛 ∑𝑥
| |
∑ 𝑥 ∑ 𝑥2
Reemplazando estos valores, la ecuación de proyección quedaría expresada
Este método se limita a que sólo de la siguiente forma:
sirve para ajuste de valores 𝑌 = 380,75 + 9,0647𝑥
cuando la ecuación es lineal (𝑌 =
𝑎 + 𝑏𝑥); sin embargo, existen
regresiones exponenciales y B. VENTAS PARA 13 Y 14
logarítmicas en donde no es
posible aplicarlas. Es por esta 𝑌(2013) = 𝑌 ′ (15) = 380,75 + 9,0647(15)
razón que conocer el método de
derivación de ecuaciones para
= 511.197 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
encontrar los valores de las
constantes es una herramienta 𝑌 (2014) = 𝑌 ′ (17) = 380,75 + 9,0647(17) = 532.842 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
importante de manejar.
𝑌 (𝑚𝑎𝑟𝑧𝑜 2014) = 532.842/4 = 133.210 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Como puede advertirse, para el primer caso, la variable dependiente x ha sido

asignada con un valor de 15, puesto que según la tabla de valores al 13 le
correspondería un valor asignado de 15. Para determinar la producción a marzo
del 14, se divide las ventas totales estimadas para ese año entre 4, ya que 4
representa el número de trimestres que tiene un año, pues entre enero y marzo
hay 3 meses.

| 35 DEMANDA FUTURA
C. VENTA MONETARIA PARA LOS PERÍODOS 13-14
Función de demanda
𝑄𝑑 = −2.000 𝑃 + 60𝐼 + 0,02 𝑃𝑏 + 0,04 𝑃𝑢

Qd = −2.000P + 60(3.000) + 0,02(1.500.000) + 0.04(625.000)
Qd = −2.000 P + 235.000
Función de costos
Máximos y mínimos de una
CT = CF + CV
función
CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 H Los máximos y mínimos de una
CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 (600) función, conocidos
CT = 2.120.000 + 30 Q colectivamente como extremos
de una función, son los valores
Precio que maximiza utilidades más grandes (máximos) o más
U = IT – CT pequeños (mínimos), que toma
una función en un punto
Y sabiendo que:
situado ya sea dentro de una
IT = P ∗ Q
región en particular de la curva
Donde: (extremo local) o en el dominio
IT: Ingreso Total CT: Costo Total de la función en su totalidad
P: Precio Q: Cantidad Vendida (extremo global o absoluto). Se
obtiene igualando la primera
Se tiene que: derivada de la función a cero
“0”
U = P Q − ( CF + CV )
Remplazando las ecuaciones anteriormente halladas:

U = P(−2000P + 235000) − (2120000
+ 30 (−2000P + 235000))
U = −2.000P 2 + 235.000P − (2.120.000 − 60.000P + 7.050.000)
U = −2.000P 2 + 235.000P − 2.120.000 + 60.000 P − 7.050.000
U = −2.000 P 2 + 295.000 P − 9.170.000
Una vez que tenemos la función de utilidad, debemos determinar el precio

que la maximiza, para lo cual se procede a derivar la función e igualarla a
cero.
𝜕𝑈
= −4.000 𝑃 + 295.000 = 0
𝜕𝑃
𝑷 = 𝑺/. 𝟕𝟑, 𝟕𝟓
Por tanto el valor de la producción es como sigue:
PRONÓSTICO VENTAS VENTAS EN SOLES

PERIODO PRECIO
(UNIDADES) (S/.)
13 511.197 73.75 37.700.778,75
marzo 14 133.210 73.75 9.824.237,50
CASO PRÁCTICO
FORESTAL
U n destacado grupo de inversionistas del sector forestal desea desarrollar

una inversión en el área, que consiste en adquirir 50 hectáreas para el
cultivo de pino radiata en la zona sur del país para ser exportado a
mercados como estados Unidos y Japón.
Sin embargo, resulta indispensable para la toma de decisiones conocer el

comportamiento futuro de la demanda por rollizos, para lo cual se dispone de la
información histórica en relación con las exportaciones de dicha materia prima a
esos mercados.
AÑO 1 2 3 4 5 6 7
Japón 150 135 147 160 163 165 180
USA 120 115 133 140 147 155 170
Fuente: Elaboración interna
Información obtenida por el propio grupo de inversionistas, mediante los

contactos existentes en ambos países, señalan que podría obtenerse el 20 por
ciento del mercado de exportaciones de rollizos de pino radiata a Japón y Estados
Unidos.
Por otra parte, resulta fundamental comercializar las materias primas a un precio
que garantice el beneficio máximo de las utilidades, para lo cual se dispone de la
función de demanda del mercado, así como también de la función de costos de la
empresa que desarrollara el proyecto.
𝑄𝑑 = 500 − 50𝑃
𝐶𝑇 = 300 + 10𝑄
Para proyectar la demanda del mercado, utilice una ecuación exponencial del tipo
𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 , donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la
variable independiente (años).
1. Derive y determine las ecuaciones de regresión

2. ¿Cuál es la demanda nacional para los próximos cinco años?
3. ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto?
4. Si los inversionistas enfrentan un costo alternativo del 13% anual, el
precio internacional se mantiene durante los próximos cinco años y se
capta el 20% del mercado para ambos países, ¿cuál es el valor presente
de las ventas del proyecto para el próximo quinquenio?
SOLUCIÓN

| 37 DEMANDA FUTURA
A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE REGRESIÓN
Para facilitar los cálculos, se le da un número a cada año. De esta manera, para
1993 se le asigna 1, y así sucesivamente hasta el número 7, que corresponde a
1999.
En la tabla también se muestra la demanda total (suma de las demandas de

Estados Unidos y Japón), así como también la demanda dirigida (20%de la
demanda).
1 2 3 4 5 6 7
AÑO 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Japón 150 135 147 160 163 165 180
USA 120 115 133 140 147 155 170
DEM. TOTAL 270 250 280 300 310 320 350
D. DIRIGIDA 54 50 56 60 62 64 70
Como la tendencia de la relación ente años y demanda total no es lineal se tiene Te recomendamos buscar:
una ecuación de la forma: 𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 Linealización de
Funciones
Se procede a linealizar la expresión anterior, usando los logaritmos naturales:
x y X Y=LnY x2 xy
1 270 1 5.59842196 1 5.59842196
2 250 2 5.52146092 4 11.0429218
3 280 3 5.6347896 9 16.9043688
4 300 4 5.70378247 16 22.8151299
5 310 5 5.7365723 25 28.6828615
6 320 6 5.768321 36 34.609926
7 350 7 5.85793315 49 41.0055321
TOTALES 28 39.8212814 140 160.659162
Donde: x: Número correlativo del año

Y: Demanda total, por año
El resultado no da los siguientes valores:
𝑙𝑛𝑏 = 5.4924
𝑙𝑛𝑎 = 0.0491
Entonces, obteniendo los antilogaritmos:

𝑏 = 242.85
𝑎 = 1.05
Finalmente, la ecuación de regresión queda expresada de la siguiente manera:
𝑌 = (242.85)(1.05𝑥 )
B. ¿CUÁL ES LA DEMANDA NACIONAL PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS?
De la ecuación de regresión obtenida en la pregunta a:
 Año 1:
𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 )
Dirección útil: 𝑌 = (242.8393)(1.05038 )
http://es.wikipedia.org/wiki/ 𝑌 = 359
Regresi%C3%B3n_no_lineal
 Año 2:
𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 )
𝑌 = (242.8393)(1.05039 )
𝑌 = 377
 Año 3:
𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 )
𝑌 = (242.8393)(1.050310 )
𝑌 = 396
 Año 4:
𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 )
𝑌 = (242.8393)(1.050311 )
𝑌 = 415
 Año 5:
𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 )
𝑌 = (242.8393)(1.050312 )
𝑌 = 436
C. ¿CUÁL ES EL PRECIO QUE MAXIMIZA LAS UTILIDADES DEL PROYECTO?

| 39 DEMANDA FUTURA
La máxima utilidad la podemos hallar como resultado de la diferencia del

ingreso y el costo total:
𝑈 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇
𝑈 = 𝑃𝑄 − (𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 )
𝑈 = 𝑃(500 − 50𝑃) − (300 + 10(500 − 50𝑃)
𝑈 = 500𝑃 − 50𝑃2 − 300 − 5000 + 500𝑃
𝑈 = −50𝑃2 + 1000𝑃 − 5300
Para encontrar el máximo precio derivamos:
𝜕𝜋⁄ = −100𝑃 + 1000 = 0

𝜕𝑃
𝑷 = $𝟏𝟎
D. SI LOS INVERSIONISTAS ENFRENTAN UN COSTO ALTERNATIVO DEL 13 %

ANUAL, EL PRECIO INTERNACIONAL SE MANTIENE DURANTE LOS PRÓXIMOS
CINCO AÑOS Y CAPTA EL 20% DEL MERCADO PARA AMBOS PAÍSES. ¿CUÁL ES
EL VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS DEL PROYECTO PARA EL PRÓXIMO
QUINQUENIO?
Primero, determinamos la demanda que proyecto puesto en marcha tendría COSTO ALTERNATIVO:
(Costo de Oportunidad)
entre el año 1 y 5 y las ventas proyectadas.
dinero que se pierde al
elegir una opción A en
DEMANDA VENTAS lugar de B en una decisión
VENTAS A y B o más.
AÑO PARTICIPACION DEL PRECIO DEL
TOTALES
PROYECTO PROYECTO
1 358,80 20% 71,8 $10 718
2 376,74 20% 75,4 $10 754
3 395,58 20% 79,2 $10 792
4 415,36 20% 83,0 $10 830
5 436,12 20% 87,2 $10 872
718 754 792 830 872

𝑉𝑃 = + + + +
(1.13)1 (1.13)2 (1.13)3 (1.13)4 (1.13)5
𝑽𝑷 = 𝟐𝟓𝟕𝟓. 𝟏𝟑

CASO PRÁCTICO EXPOFRUT
A pesar de que el tipo de cambio real se ha deteriorado en los últimos

años. El sector exportador ha sabido generar los mecanismos y
estrategias que le permiten competir exitosamente en el mercado
mundial. Dentro de los productos más representativos en la canasta de bienes
Basado en: Evaluación transables se encuentra la fruta. El mercado de la oferta nacional para fruta
de Proyectos. Guía de exportable está actualmente compuesto por cuatro empresas con igual
Ejercicios. Problemas y participación de mercado. Se espera que para los próximos tres años la
soluciones Elaborado empresa Expofrut S.A. Una de las cuatro exportadoras. Alcance una posición
por Sapag Puelma, de liderazgo en el mercado, ya que, según un estudio realizado por el equipo
José M. Chile. 2000. de asesoría comercial de la propia empresa. Ésta obtendrá 5 por ciento más
de participación de mercado cada año hasta el 10.
Las ambiciosas metas de crecimiento han llevado a tener la intención de

formar un fondo de inversiones a fin de consolidarse como la empresa más
grande de exportación frutícola del mercado. Sin embargo, sus ejecutivos no
saben de cuántas recursos se dispondrá para formar dicho fondo, estimando
hacerlo equivalente al valor presente de las utilidades esperadas para los
próximos tres años. Para conocer el comportamiento futuro de la demanda
de exportación de cajas de fruta, se dispone de la información histórica en
relación a las exportaciones efectuadas a los distintos mercados.
Por otra parte, se busca comercializar las cajas de fruta a un precio que
garantice maximizar las utilidades, para lo cual se conocen las funciones de
demanda y de costos de Expofrut S.A.:
Qd = 40 - 5 P
CT=25+2Q
Para proyectar la demanda, utilice una ecuación del tipo Y = a + bx2, donde Y
representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable
independiente (años).
a. ¿Cuál es la demanda de Expofrut S.A. para los próximos tres años?

b. ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto?
c. Si Expofrut S.A. enfrenta un costo alternativo del orden del 1.2 por
ciento real mensual y el precio internacional se mantiene constante
durante los próximos tres años, ¿a cuánto alcanzaría el monto
disponible para el fondo de inversiones?

| 41 DEMANDA FUTURA
SOLUCION
A. DEMANDA EXPOFRUT
Para determinar la demanda de Expofrut se requiere establecer las ecuaciones de

regresión. Para ello se debe expresar la función de regresión de tal manera que
pueda maximizarse:
Existen tres métodos para

𝒇(𝒂, 𝒃) = ∑(𝒚 − 𝒂 − 𝒃𝒙𝟐 )𝟐 calcular la ecuación de
regresión, estos son:
Derivando Derivación: Derivamos la
función, buscándose que
𝜕𝑈 esta se maximice, de aquí se
= −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 ) = 0
𝜕𝑃 establecen las variables
𝜕𝑈
= −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 )(𝑥 2 ) = 0 sumatorias que se
𝜕𝑃
estimaran para obtener la
∑ 𝑦 = 𝑎𝑛 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 ecuación de regresión.
∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 2 + 𝑏 ∑ 𝑥 4
Con el sistema anterior, se establecen las variables de las sumatorias que deberán
estimarse para posteriormente despejar los coeficientes de la ecuación de
regresión:
AÑOS EGIPTO PERÚ URUGUAY TOTAL Y X X2 X4 X 2Y

1 15 10 20 45 1 1 1 45
Método Estadístico: En el
2 20 10 25 55 2 4 16 220 análisis de regresión se
3 25 15 20 60 3 9 81 540 desarrolla una ecuación de
estimación, esto es, una
4 15 5 30 50 4 16 256 800
formula matemática que
5 30 20 15 65 5 25 625 1625
relaciona las variables
6 35 25 10 70 6 36 1296 2520 conocidas con la variable
7 40 30 25 95 7 49 2401 4655 desconocida.
8 45 35 30 110 8 64 4096 7040

Total 225 150 175 550 36 204 8772 17445
Remplazando, los valores de las sumatorias en el sistema se obtienen:

550= 8 a + 42b
Estimación en Excel:
Utilizando el método de
3.157,5 =42a + 388,5 b
"mínimos de cuadrados"
calcula la línea recta que
Luego: mejor se ajuste a los
a = 60,3125 datos.
b= 1,607

Remplazando los valores de los coeficientes de posición. La ecuación de

regresión quedaría de la siguiente forma:
Y=60.31 + 1.61x2
Para calcular la demanda de Expofrut es necesario estimar primero la del

mercado en su totalidad. Es importante notar que la cantidad demandada de la
empresa va cambiando en el tiempo, ya que su participación de mercado es
creciente anualmente. El problema señala que en 1999 existen cuatro
compañías con igual participación de mercado, lo que implica que cada una
tiene un 25 por ciento. De esta forma, si cada año Expofrut obtiene un 5 por
ciento más que el año anterior, la demanda de Expofrut se comportaría de la
siguiente manera:
AÑO DEMANDA DE PARTICIPACION DEMANDA DE

MERCADO DE MERCADO EXPOFRUT
9 93 30% 28
10 109 35% 38
11 128 40% 51
B. PRECIO ÓPTIMO
Para encontrar el precio óptimo se debe utilizar la función de demanda del

mercado en conjunto con la función de costos de la empresa:
UT=IT-CT
UT=PQ-(CF+CV)
Para hallar los valores UT=P (40 - 5 P)-(25 + 2 (40 - 5P))

óptimos, es decir el valor
máximo o el valor mínimo UT= 40 P - 5 P2 - (25 + 80- 10 P)
de una ecuación, esta
debe ser derivada e
igualada a cero. Si el UT= - 5 P2 + 50 P – 105
primer término de la
ecuación es negativo, se
Maximizando
hallara un valor máximo,
y si el primer término de la ∂U/∂P=-10P+ 50 =0
ecuación es positivo se
hallara el valor mínimo.
P=$5

| 43 DEMANDA FUTURA
C. FONDOS DE INVERSIÓN
Para estimar el monto requerido para el fondo de inversiones es necesario

calcular la utilidad generada por la empresa para los próximos tres años. Para FONDOS DE INVERSION:
ello se debe reemplazar la demanda estimada para Expofrut y el precio Instrumentos de ahorro.
óptimo de ventas en la función de utilidad de la compañía: Un patrimonio que se
forma con los aportes de
un grupo de personas que
Función de Utilidad = P Q – (25 + 2 Q) invierten su capital en
búsqueda de rentabilidad.
Lo que hace el fondo es
reunir el dinero aportado
AÑO UTILIDAD EXPOFRUT por todos los participantes,
para que una entidad se
encargue de su gestión y
9 59
administración.
10 89
11 128
Una vez proyectada la utilidad deben traerse las cifras a valor presente. Como la
tasa de descuento se encuentra expresada mensualmente y las utilidades TASA DE INTERES
anualmente, se requiere ajustarla: NOMINAL: Es el interés
que capitaliza más de una
vez por año. Esta tasa
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1 − 1 convencional o de
referencia lo fija el Banco
Central de Reserva.
1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1 i= tasa de interés por
período x número de
períodos
(1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 )12 = 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 + 1
A partir de la fórmula anterior se puede obtener la tasa anual que permitirá

descontar los flujos para determinar el fondo de inversiones de Expofrut. TASA DE INTERES
EFECTIVA O TASA REAL: Es
Tasa anual = (1 + 1,2%) 12– 1 aquella que forma parte
de los procesos de
capitalización y de
Tasa anual = 15,39% actualización.
59 89 128 𝒊𝒂 = (𝟏 + 𝒊𝒆𝒒 )𝒏 − 𝟏
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 = + +
1.15391 1.15392 1.15393
FONDO MONETARIO
VALOR PRESENTE (Utilidad actual) =
$201,29

CASO PRÁCTICO PEDRO BOARD
P edro Board desea adquirir una tabla de surf para practicar su deporte
favorito en las playas de California. Lamentablemente, no podrá
hacerlo antes de ocho meses debido a que está comenzando su año
académico en la universidad. Sin embargo, para adquirir dicha tabla, Pedro
se comprometió a pagar el 50 por ciento del valor de la producción de su
ación fábrica de velas de FunBoards proyectada para 1998. Dados los escasos
ía de
conocimientos de Pedro en la materia, le ha pedido a usted que le ayude a
mas y
rado proyectar las ventas de velas de FunBoards, para lo cual se dispone de la
a, siguiente información:
00.
CUADRO ESTADÍSTICO VENTA DE VELAS
AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8
VENTA 14 21 18 23 28 30 25 32
Por otra parte, para obtener el precio de venta de las velas, Pedro ha
estimado las siguientes funciones de demanda y de costo:
𝑄𝑑 = 100 − 50𝑃
𝐶𝑇 = 300 + 196𝑄
enfrentando un costo alternativo anual de 12 por ciento. Sin embargo, para

asesorar a Pedro es necesario realizar la regresión de estimación de las ventas
en base a la ecuación de una parábola:
A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE LA REGRESIÓN.
Función de la parábola: 𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 + 𝑐𝑥 2
Mínimos Derivación de ecuaciones:
Cuadrados
𝑓 (𝑎 , 𝑏, 𝑐 ) = ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )2 ----------> Mínimos cuadrados
𝜕𝑓
1. = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−1) = 0
𝜕𝑎
𝜕𝑓
2. = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 ) = 0
𝜕𝑏
𝜕𝑓
3. = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 2 ) = 0
𝜕𝑐

| 45 DEMANDA FUTURA
De 1, 2 y 3 se obtienen las siguientes ecuaciones:
∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) = 0 ∑ 𝑦 − ∑ 𝑎 − ∑ 𝑏𝑥 − ∑ 𝑐𝑥 2 = 0
∑ 𝑥𝑦 − ∑ 𝑎𝑥 − ∑ 𝑏𝑥 2 − ∑ 𝑐𝑥 3 = 0
∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) (𝑥 ) = 0
∑ 𝑥 2 𝑦 − ∑ 𝑎𝑥 2 − ∑ 𝑏𝑥 3 − ∑ 𝑐𝑥 4 = 0
∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) (𝑥 2 ) = 0
Pasando algunos términos de las ecuaciones anteriores al segundo miembro,

quedan de la siguiente forma:
1. ∑ 𝑦 = 𝑎 ∑ 1 + 𝑏 ∑ 𝑥 + 𝑐 ∑ 𝑥2
2. ∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 + 𝑐 ∑ 𝑥 3
3. ∑ 𝑥 2𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 2 + 𝑏 ∑ 𝑥 3 + 𝑐 ∑ 𝑥 4
El sistema de ecuaciones queda reducido a las tres ecuaciones siguientes:

Remplazar los datos del
1. ∑ 𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏 ∑ 𝑥 + 𝑐 ∑ 𝑥 2 modelo de la demanda.
Luego obtener los
2. ∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 + 𝑏 ∑ 𝑥2 + 𝑐 ∑ 𝑥3 valores a, b y c
respectivamente.
2
∑𝑥 𝑦 = 2 3 4
3. 𝑎∑𝑥 +𝑏∑𝑥 +𝑐∑𝑥
Se construye el cuadro con los datos del Modelo de demandas, de acuerdo al

sistema de ecuaciones presentadas anteriormente:
AÑO X Y X2 X3 X4 XY X 2Y
1 -3.5 14 12.25 -42.875 150.0625 -49 171.5
2 -2.5 21 6.25 -15.625 39.0625 -52.5 131.25
3 -1.5 18 2.25 -3.375 5.0625 -27 40.5
4 -0.5 23 0.25 -0.125 0.0625 -11.5 5.75
5 0.5 28 0.25 0.125 0.0625 14 7
6 1.5 30 2.25 3.375 5.0625 45 67.5
7 2.5 25 6.25 15.625 39.0625 62.5 156.25
8 3.5 32 12.25 42.875 150.0625 112 392
∑ 0 191 42 0 388.5 93.5 971.8

n=8
Remplazando los valores obtenidos en el sistema de ecuaciones quedarán

como incógnitas a, b y c:
1. 191 = 8𝑎 + 42𝑐
2. 93.5 = 42𝑏
3. 971.8 = 42𝑎 + 388.5𝑐
Resolviendo el sistema de ecuaciones obtenemos los valores de a, b y c:
a = 24.85
b =2.23
c =-0.18
Remplazando estos valores obtenidos de a, b y c, la ecuación de regresión

quedaría expresada de la siguiente forma.
𝑦 = 24.82 + 2.23 𝑥 − 0.18 𝑥 2
B. ¿CUÁL ES LA PRODUCCIÓN EN UNIDADES PARA 11 Y JUNIO DEL 12?
Año 9 -> x=4.5 Año 10-> x = 5.5
Año 11 -> x = 6.5 Año 12 -> x = 7.5
 Para el año 2012 el valor correspondiente a la variable x es 6.5
𝑦 = 24.82 + 2.23 (6.5) − 0.18 (6.5)2 = 31.71 ≈ 32
Por lo tanto, la producción de velas será de 32 unidades para ese año.
 Para el año 2013 el valor de x corresponde a 7.5
𝑦 = 24.82 + 2.23 (7.5) − 0.18 (7.5)2 = 31.42
Hasta Junio (1/2 año) = (31.42 unidades/año) x (0.5 años) = 15.71 ≈ 16

Por lo tanto, la producción de velas será de 16 unidades para Junio del 2013
C. ¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF HOY A PEDRO?
Para estimar el costo de la tabla de surf se debe calcular el precio óptimo de

venta de acuerdo con su función de demanda y costos.
𝑄𝑑 = 100 − 50𝑃

| 47 DEMANDA FUTURA
𝐶𝑇 = 300 + 196𝑄
Precio que maximiza utilidades (U):

U = IT – CT
UT = P x Q – CT
IMPORTANTE
U=P (100-50P)- [300 + 196 (100 - 50P)]
Si derivamos la función
de utilidad con respecto
U = -50P2 + 9900P – 19900 al precio, la igualamos a
cero y despejamos P, ese
Maximizando: valor será el que
𝜕𝑈
= -100P + 9900 = 0 maximice la función
𝜕𝑃
P= $ 99
Luego de haber hallado el precio que maximice las utilidades tenemos: $99 x 32
unidades = 3168, que corresponde al valor de la producción del año 8.
Si Pedro se comprometía a pagar el 50 por ciento del valor de la producción del

año 8, el valor de la tabla correspondería a $ 1584:
$ 3168 / 2 = $1584
Por lo tanto el valor de la tabla de surf es de $ 1584.
D. ¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF DENTRO DE OCHO MESES

MÁS?
Si la tasa anual es 12 por ciento, se debe proceder a calcular la tasa mensual y

aplicar la fórmula básica de las matemáticas financieras:
1
𝑟𝑚 = (1 + 0.12)2 − 1 = 0.95%
Por consiguiente el Valor Futuro (VF) de la tabla de surf será:
𝑉𝐹 = $1584(1.0095)8 = $1708
VF= $1708

VIABILIDAD DEL PROYECTO

CASO PRÁCTICO PIZZA DONATELLO
E l restaurante “Las Pizzas de Donatello” está evaluando una nueva

oportunidad de negocios. Esta pizzería tiene una tradición familiar de
más de 20 años en Italia, país en que es muy conocida por la excelencia
y calidad de sus productos, los que gozan de una muy buena aceptación y fuerte
lealtad de marca. Sin embargo, las intenciones de crecer internacionalmente
Basado en: Evaluación
llevaron a los ejecutivos de la empresa a estudiar la viabilidad económica de
instalarse en Chile. Después de largos análisis, reuniones y contactos de
soluciones Elaborado negocios, las posibilidades quedaron reducidas sólo a dos:
por Sapag Puelma,
José M. Chile. 2000. ALTERNATIVA 1
Instalarse dentro del “Mall Plaza Los Héroes”, uno de los principales centros
comerciales del país, ubicado en el sector alto de la capital. La pizzería estaría
en un stand que le proporcionaría el propio Mall, rodeada de otras
multinacionales orientadas al rubro alimentario tipo “fastfood”, como Mc
Donald’s, Pizza Hut y Burger King. La pizzería debería pagar un arriendo
mensual equivalente al 10% de sus ventas netas, lo que le permitiría seguir
usando su tradicional nombre de “Las pizzas de Donatello”. El personal,
insumos, procesos productivos y equipamiento del stand serían de cuenta de
la pizzería.
ALTERNATIVA 2
Establecer un contrato de franquicia con la conocida y prestigiosa empresa

capitalina “Tevepizza”. Para estos efectos, “Las pizzas de Donatello” tendrían
que arrendar, con cargo a ella, un local (de entre dos) de excelente ubicación
comercial. Todos los insumos y el proceso de producción deberán ser
adquiridos y supervisados por “Tevepizza”. Por otra parte, se tendría que
cancelar el 10% mensual de las ventas netas a modo de comisión; el esquema
de negocios sería el de una franquicia tradicional.
a. Defina el problema del empresario y el objetivo como evaluador de

proyectos.
b. Determine claramente la información que considera relevante para
evaluar los proyectos y tomar la alternativa más adecuada (detalle y
justifique refiriéndose únicamente al estudio de mercado)
c. Para cada punto indicado en la letra anterior, explique a grandes rasgos
las fuentes de información y las técnicas por utilizar para su recopilación.
SOLUCIÓN

| 49 VIABILIDAD DEL PROYECTO
A. PROBLEMA DEL EMPRESARIO

El problema del empresario es determinar cuál de las dos alternativas para ubicarse
en Chilees la más conveniente en cuanto a la generación de utilidades para la
empresa, sea con un local propio en “Mall Plaza Los Héroes” o la administración a
modo de franquicia con “Tevepizza”. El evaluador tiene como objetivo comparar la
rentabilidad económica que cada alternativa ofrece independientemente una de
otra.
B. INFORMACION REQUERIDA
Para lograr el objetivo, es indispensable recolectar información directamente del
mercado(primaria) así como algunos datos referenciales asociados a ventas,
proveedores, información que se puede obtener de registros o contactos en otras
empresas del medio (secundarias).Es necesario saber si la empresa es conocida en
Chile e ir determinando a qué sectores se puede apuntar ara cuando el proyecto
se sustente, dado que la población chilena puede responder de manera distinta a
la que la pizzería está acostumbrada en Italia. Si la empresa tiene cierto prestigio
en el país, indudablemente se optaría por la primera alternativa, manteniendo así
los estándares que la empresa tiene para la atención y preparación de sus
productos. Sería cuestión de una buena campaña para posicionarse aún mejor.
En caso contrario, sería más conveniente optar por la segunda alternativa, ya que
se podría trabajar bajo la otra marca, “Tevepizza”, a manera de franquicia. Sin
embargo, de todas maneras se deberá hacer un estudio para saber el nivel de
posicionamiento que tiene esta marca y hacer la inversión con una mayor certeza.
Además, se requiere hacer un estudio de la competencia en el país. Permitiendo
identificar a aquellas que tienen localizaciones próximas a las alternativas a elegir,
así como el flujo diario de personas que transitan por esas zonas, lo que será útil
para obtener la información con respecto al mercado meta (demanda dirigida).
C. FUENTES DE INFORMACIÓN
En relación con las fuentes de información, pueden utilizarse estudios que se hayan
PASOS EN EL PROCESO DE
realizado para otros fines, y obtener información primaria del mercado objetivo
INVESTIGACIÓN DE
que se quiera abarcar mediante encuestas, entrevistas, focus group, etc., MERCADOS:
dependiendo del tipo de información que se quiera obtener o parámetros a medir. 1. Planeación
Para estudiar la competencia es necesario efectuar visitas a los diferentes 2. Preparación
3. Trabajo de Campo
establecimientos, especialmente del mismo rubro, para conocer de primera mano 4. Procesamiento
los distintos precios, características del local de atención, características del
producto, así como la matriz FODA del sector.
Para medir el posicionamiento de marcas, se deberán utilizar técnicas proyectivas,

que van desde opiniones de expertos hasta resultados y conclusiones obtenidas a
través de las técnicas utilizadas en el párrafo anterior (encuestas, entrevistas, focus
group), todo esto bajo la consigna de saber de manera más detallada las
necesidades del mercado y la mejor manera de satisfacerlas.

CASO PRÁCTICO CAVICOL
U
n destacado empresario nacional viajó a los Estados Unidos para asistir
a una feria internacional de alimentos con el objetivo de conocer un
producto de origen indonés, que, según él, tendría mucho éxito en el
mercado local. Ha sido uno de los alimentos más revolucionarios en el mercado
norteamericano. Se trata del “Cavicol”, que tiene como principal característica
el hecho de ser preparado a base de huevos de caracol, procesados de tal forma
que se obtiene un sabor muy similar al caviar.
Se sabe que este producto es muy antiguo en Indonesia, donde es consumido

en grandes cantidades, y que ha mostrado un sostenido crecimiento, siendo
comercializado en el mercado estadounidense.
Este empresario, dueño de una de las principales pesqueras nacionales

dedicada a la comercialización de productos del mar, quiere evaluar la
posibilidad de importar “Cavicol” desde Indonesia para comercializarlo en
nuestro país.
a. Defina el problema del empresario y su objetivo como evaluador de

proyectos.
b. ¿Qué información considera primordial para determinar la viabilidad
del proyecto? Considere principalmente los aspectos cualitativos.
c. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
SOLUCIÓN
A. DEFINA EL PROBLEMA DEL EMPRESARIO Y SU OBJETIVO COMO

EVALUADOR DE PROYECTOS.
El problema del empresario:
“Determinar si la distribución de Cavicol en Chile tendría el

mismo éxito que en Estados Unidos.
El objetivo fundamental del evaluador:
Establecer la conveniencia económica de la iniciativa
B. ¿QUÉ INFORMACIÓN CONSIDERA PRIMORDIAL PARA DETERMINAR LA

VIABILIDAD DEL PROYECTO? CONSIDERE PRINCIPALMENTE LOS ASPECTOS
CUALITATIVOS.

La información que se requiere revisar para evaluar la viabilidad se da por

etapas:
1º. Mercado: las características de los consumidores, los hábitos de

consumo, si existe demanda (creciente o decreciente).
OBJETIVO DE
2º. Técnica: maquinaria y equipo (la inversión, el mantenimiento), INFORMACION
infraestructura, personal (salario, beneficios sociales), materia prima e RECOPILADA:
insumos (costo, fletes, medios de transporte), entre otros. Permitirá formalizar,
documentar y revalidar la
idea del negocio
3º. Legal: detalles de marca, patente, licencias, permisos e impuestos. propuesto, reduciéndose
el riesgo al decidir invertir.
4º. Ambiental: listado de componentes tanto de materia prima o producto
final que podría ser agente contaminante, tratamientos de los Residuos
(sólidos, fluidos y gaseosos), normativa ambiental aplicada al tipo de
negocio.
5º. Económica y Financiera: Capital de trabajo, la tasa de interés, la tasa de

cambio.
C. ¿CÓMO LO LLEVARÍA A CABO?
ESTUDIO DE VIABILIDAD:
Para determinar la viabilidad de un proyecto se considera importante seguir
Paso crítico antes de
estudios específicos para determinar la viabilidad por etapas como son: convertir la idea del
negocio en realidad e
 PERFIL: elaborado a partir de la información existente, del juicio invertir la cantidad de
dinero necesaria.
común y de opinión de expertos. Se evalúa sus potencialidades o
deficiencias.
 PRE-FACTIBILIDAD: análisis de fuentes secundarias, aproximándose

a las principales variables técnicas, de mercado, financieras; y todas
aquellas encontradas. Esta etapa permite descartar soluciones con
mayores elementos de juicio.
 FACTIBILIDAD: Elaborado sobre la base de antecedentes precisos

obtenidos de primera fuente.

CASO PRÁCTICO EL SUPERMERCADITO

E
l Supermercadito es una empresa creada en 1970. En la ciudad de San
Benito, 700 kilómetros al sur de San Tito, la capital de San Luco. San
Benito es una ciudad de un millón de habitantes y la tercera en
importancia en el país. La economía regional se sustenta básicamente en la
agricultura y la industria forestal. A partir de la década de 1970 tuvo un fuerte
crecimiento, basado en la inauguración de plantas de celulosa y papel en la
zona y en el desarrollo del propio sector forestal y agrícola.
Estas nuevas industrias tuvieron un efecto multiplicador sobre el empleo y el

ingreso, permitiendo una gran mejoría en los niveles de vida de sus habitantes.
"El Supermercadito" se creó a partir de una pequeña tienda de abarrotes que
don Juan Brito hizo prosperar con mucho esfuerzo y lentamente desde 1959.
Esto permitió en 1962, inaugurar otro local similar en un populoso barrio de
San Benito. En 1970, con la ayuda de sus hijos Diego y Miguel, inauguró un
pequeño autoservicio en el centro de la ciudad llamado "El Supermercadito", el
que tenía originalmente una sala de venta de 300 metros cuadrados, la cual
tuvo que ampliar al doble de su capacidad dos años después.
Las ventas anuales en 1995 alcanzaban a 70 millones de pesos (cifra expresada

en moneda de julio de 1996). El éxito alcanzado a esa fecha lo llevó a ampliar
su negocio hasta completar un total de ocho locales en noviembre de 1995,
pudiendo considerarse ya como una cadena de supermercados. "El
Supermercadito" es una empresa líder en San Benito, con una participación de
mercado del 90 por ciento entre los autoservicios (dato obtenido de una
encuesta realizada por la empresa especializada ACEC Ltda.. en noviembre de
1995), con un nivel de ventas anuales, acumulado para la cadena, de $ 2.200
millones.
La empresa tenía por política un margen de 28 por ciento sobre sus precios
netos de compra, lo que determinaba una rentabilidad, después de impuestos,
de 4 por ciento sobre las ventas. Todo lo anterior le permitió a la familia Brito
llegar a poseer una pequeña fortuna, la que no podían destinar a incrementar
su número de locales, como lo habían hecho en años anteriores, ya que el
mercado estaba copado. Esto último motivaba la idea de ampliar la cadena a la
ciudad de San Tito, que tiene cuatro millones de habitantes, con un ingreso
promedio inferior en casi 20 por ciento al existente en San Benito.
Esto último ha motivado que Don Juan Brito y sus hijos se reúnan en conjunto
con su contador, José Macaña, para determinar y evaluar la conveniencia de
expandirse a la ciudad de San Tito.
—Es indudable— señala Juan— que al expandir nuestra cadena a San Tito
lograremos aumentar nuestro nivel de utilidades, ya que nuestra experiencia,
sobre todo en el trato con los proveedores, nos permitiría crecer casi tan
rápidamente como lo hemos hecho en San Benito. -Mira papá —dijo Diego—, es
cierto que hemos sabido manejar muy bien nuestros proveedores, pero en San Tito

las cosas son diferentes. No seremos los únicos, ni mucho menos los líderes como
lo somos acá. Tienes que pensar que en San Tito los proveedores tienen otras
alternativas para colocar sus productos.
-Tú siempre complicándote, Diego; tú sabes que, sin importar nuestras

negociaciones con los proveedores, lo básico es recargar nuestro margen
acostumbrado, el que nos ha permitido obtener las utilidades de los últimos años
— acotó Miguel. —Claro que tienes razón, Miguel —dijo don Juan—; nuestro
negocio lo debemos entender como lo hemos hecho siempre: comprando
productos de buena calidad, con buenos plazos de parte de los proveedores, con
un margen parejo y todas las ventas al contado. —Sí, don Juan, pero en San Tito
existen cuatro cadenas de autoservicio más, y todas ellas realizan constantemente
grandes esfuerzos publicitarios para ganarse el segmento del mercado que más le
interesa a cada uno, y por eso existen supermercados con precios realmente bajos
y con una calidad de producto y servicio aceptables —intervino José Macaña.
—No, don José -- replicó Miguel—, usted está temeroso de irse a San Tito. Basta
con que utilicemos una estrategia comercial igual a la aplicada en San Benito, es
decir. Una aparición en prensa a la semana además de cinco menciones diarias en
la radio local. Por otra parte, la competencia no debe preocuparnos, ya que somos
una cadena conocida por la buena calidad de nuestros productos. —Yo creo que
ustedes están ciegos —dijo Diego —San Tito no es San Benito. La gente tiene otro
nivel de ingresos, más alternativas donde comprar, desconocemos cuáles son sus
hábitos de compra y es un hecho de que la mayoría de sus compras las realizan con
tarjetas de crédito. Además, los proveedores pueden ofrecer sus productos en un
sinnúmero de locales, lo que nos impediría lograr tan buenas negociaciones de
plazos y precios como aquí. En definitiva, si ustedes insisten en irse. Sin realizar un
estudio más acabado de dicho mercado y cómo atacarlo, yo me retiro de esta
sociedad.
—Calmémonos, hijos —intervino don Juan—. La solución de todo esto no la

lograremos separándonos. Si bien Diego tiene razón en algunas cosas, creo que es
más útil y sano pedirle la opinión a alguien que conozca más el mercado de San
Tito. - De acuerdo. Papá —dijo Miguel-, yo conozco a la persona adecuada, un
profesional que posee estudios en administración de negocios y tiene gran
experiencia con los autoservicios de San Tito, ya que ha asesorado a las dos más
grandes cadenas en los últimos cinco años. La reunión terminó con el acuerdo de
que Miguel se comunicaría con el experto adecuado para pedirle un informe
preliminar sobre las variables que deberían estudiarse a fondo, en el que se
especificarían los agentes que se analizarían y las investigaciones que se deberían
realizar. Dependiendo de la complejidad de este informe, se tomarían después las
decisiones sobre los pasos por seguir.
a. ¿Qué opinión le merece la postura de don Juan? ¿Comparte la posición de

Diego o la de Miguel?
b. Si usted fuera el gerente de "El Supermercadito", ¿qué acotación hubiera
hecho al problema planteado? ¿Está de acuerdo con la conclusión de la
reunión?

c. Si formara parte del equipo externo contratado para la ejecución del

estudio preliminar. ¿Qué variables consideraría para estudiarlas con mayor
profundidad?
d. ¿Cómo lo llevaría a cabo y qué variables consideraría?
SOLUCION
A. OPINIONES INICIALES
DON JUAN. Al igual que Miguel, no visualiza las diferencias cualitativas ni

cuantitativas que existen entre San Tito y San Benito, ya que don Juan
asume que el éxito se basa en la experiencia que se tiene en el rubro,
especialmente con los proveedores. Si bien la experiencia y know-how en
el negocio tienen un papel fundamental en el éxito de nuevos proyectos
relacionados, existe una serie de otras variables que son relevantes de
considerar, como el proceso de compra, el poder de negociación de los
proveedores, la variedad de productos, la estructura de la competencia y
otros.
Por otra parte, MIGUEL señala que aplicando la misma estrategia

comercial implementada en San Benito y estableciendo el margen
acostumbrado a los productos, se obtendría el mismo éxito en San Tito. Y
como la cadena de supermercados en San Benito es de renombre, la
competencia no debería ser preocupante. Es indudable que esta opinión
requiere de mayor análisis, ya que el resultado de una estrategia
comercial puede ser muy diferente en un mercado u otro, dependiendo
del ciclo de vida del servicio, proveedores, número y preferencia de
clientes, competencia, etcétera.
Con respecto al conocimiento de la empresa en San Tito, se puede señalar

que éste es cuestionable en el sentido de que no porque la cadena de
supermercados sea muy conocida en San Benito debe serio también en
San Tito. Por lo que se deberá efectuar un estudio de imagen y
posicionamiento de marca en dicha ciudad a fin de establecer el grado de
conocimiento de la marca y bajo qué atributos es percibida.
La opinión de DIEGO, quien indica que en San Tito las cosas son muy
diferentes y no serían los únicos que estarían en el mercado, es la más
acertada de todas, puesto que ello efectivamente es así, sobre todo en lo
que a competencia y canales de distribución se refiere.
Lo anterior lleva a justificar la ejecución de un estudio del mercado que permita

identificar la competencia en relación a nivel de precios, variedad de productos,
tamaño, procesos de compra y venta y posicionamiento, entre otras variables.
Además, resulta indispensable establecer el poder negociador con
proveedores, ya que en más de una oportunidad se señala que esta variable es

una de las principales ventajas de "El Supermercadito", y carecer de ella podría

ser riesgoso.
B. ACOTACIÓN
Debería insistir categóricamente en la realización de un estudio de mercado

que permita identificar las variables señaladas en el punto anterior, ya que no
es difícil darse cuenta de que San Tito es un mercado diferente a San Benito. La
opinión más acertada y que debería estar apoyada por cualquier ejecutivo
racional, es la de Diego. Puesto que reconoce claramente esto. En relación con
la conclusión de la reunión, la persona encargada de definir las variables que
deberían estudiarse con mayor profundidad (en este caso Miguel) no es la más
adecuada, ya que es Diego quien tiene mejor visualizado el problema y por
tanto las variables que deban analizarse.
C. VARIABLES BAJO ESTUDIO
En definitiva, el estudio de mercado debería enfocarse a dos grandes áreas de

trabajo: competencia y consumidores. En cuanto a la competencia, debe
clarificarse quiénes son, las variables competitivas (precio, variedad, calidad,
atención), las condiciones con los proveedores, la participación de mercado que
tienen actualmente, sus planes de expansión y las posibles barreras para la
entrada de nuevos competidores. Respecto de los consumidores, deberá
estudiarse el tamaño del mercado, su segmentación socioeconómica. La tasa
de crecimiento demográfico. El proceso de compra y el qué y dónde compra.
D. ESTUDIO A PROFUNDIDAD
Deberá comenzarse con el análisis de la información secundaria disponible en

relación con el tamaño del mercado, la segmentación y la tasa de crecimiento
demográfico en aquellas instituciones orientadas al manejo de estadísticas
nacionales. En referencia al estudio de la competencia, deberán efectuarse
visitas directas a los distintos supermercados que componen la industria. Tanto
para conocer la competencia como a los clientes, se deberá efectuar una
encuesta estructurada directa a fin de medir el posicionamiento. Proceso de
compra, tipo de productos que prefiere. Frecuencia de compra. Entre otras.
Con respecto a la participación de mercado, deberá efectuarse una
comparación relativa en relación a las ventas realizadas por cada una de las
instituciones que componen la industria.

CASO PRÁCTICO MERCADO DE HELADOS

U
na empresa de inversiones trasandina lleva más de diez años
implementando proyectos para su consolidación financiera en
diversos sectores de la economía. Sin embargo, sus expectativas de
crecimiento han llevado a la compañía a estudiar la posibilidad de invertir
en nuestro país. Específicamente desea incursionar en el mercado de los
helados, como una forma de diversificar sus negocios en el extranjero.
Esta empresa desconoce las características del mercado nacional no sólo en

el área específica de interés, sino que además en los aspectos
macroeconómicos que identifican al país.
En este sentido, la empresa requiere la elaboración de un estudio de

mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la
toma de decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en
el sector.
• Defina el objetivo general de la investigación.
• ¿Cuáles son los objetivos específicos que deben proponerse para
lograr lo anterior?
• ¿Qué fuentes de información utilizaría?
• ¿Qué metodología de investigación llevaría a cabo?
SOLUCIÓN:
La empresa de inversiones trasandina se está dedicando a la elaboración de

proyectos para su consolidación financiera. Sus estudios la han llevado a la
conclusión de que sería buena idea invertir en el Perú, específicamente está
interesada en incursionar en el mercado de los helados, sin embargo la
empresa desconoce las características del mercado nacional no solo en el
área específica de interés (mercado de helados), sino que además en los
aspectos macroeconómicos que identifican al país. Es por todas estas
razones que la empresa requiere la elaboración de un estudio de mercado
que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la toma de
decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en el sector.
A. OBJETIVO GENERAL
ESTUDIO DE MERCADO:
Su principal objetivo es obtener Describir la situación económica, demográfica y legal del país en relación al
información que nos ayude a mercado de helados, estudiando principalmente la composición, el
enfrentar las condiciones del comportamiento, características y tendencias de dicho mercado para poder
mercado, tomar decisiones y
crear e introducir un producto nuevo que satisfaga los deseos del
anticipar la evolución del mismo.
consumidor.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTUDIO DE MERCADO
Los objetivos específicos los hemos agrupado en 4 áreas de investigación:
1. Producto (según el
 Características generales del país requerimiento del cliente)
 Cantidad total de habitantes. 2. Demanda
 Cantidad de habitantes de las principales ciudades. 3. Oferta
 Tasa de crecimiento de la población. 4. Demandainsatisfecha
5. Demanda
dirigida(demuestra
CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos viabilidad del proyecto)
6. Mix de marketing
-Precio -Plaza
 Distribución por nivel socioeconómico (A, B, C, D)

 Conocer el clima del país.
 Aspecto macroeconómico
 Producto bruto interno per cápita
 Costo de la canasta familiar
 Inflación del país
 Tasas de interés
 Principales bancos para operar
 Tipo de mercado(libre o regulado)
 Relaciones bilaterales
 Características del Mercado específico

 Consumo de helado per cápita
 Volumen del mercado
 Participación de mercado del sector industrial
 Participación de mercado del sector artesanal
 Evolución y tendencia del mercado.
 Costumbres del consumo
 Hábitos de consumo
 Descripción de los competidores directos
 Identificación de probables zonas comerciales
 Legislaciones
 Legislación impositiva
 Legislación laboral
 Código alimentario nacional
 Aranceles y procedimientos para la importación y exportación
 Ley de sociedades
 Régimen municipal
 Legislación de marcas y patentes
C. FUENTES DE INFORMACIÓN
Para realizar un estudio de mercado dentro del sector de helados, se

utilizaría tanto información primaria como información secundaria.
INFORMACIÓN PRIMARIA: Para evaluar las características generales del país, se consultarán los datos
Se obtienen mediante estadísticos estimados en el último Censo efectuado en nuestro país. Para
entrevistas o encuestas a los ello se analizarán los datos publicados por distintos organismos públicos y
clientes potenciales o
gubernamentales, además de otras publicaciones editadas en relación al
existentes o bien, a través de
la facturación para los área de investigación.
negocios ya en operación, con
el fin de detectar algunos
rasgos de interés para una
investigación específica.

Respecto de la tasa de crecimiento de la población, no sólo se entregará la

tasa nacional (total país), sino que además la de cada una de las principales
regiones. En definitiva, se realizará una síntesis demográfica por regiones,
indicando la población, climas, tasa de crecimiento, extensión, superficies y
distribución por edades.
En relación con la distribución de la población por nivel socioeconómico (A,

B, C, D) se consultarán estadísticas secundarias disponibles respecto de la
estratificación socioeconómica de la población nacional. En este sentido, se
entregará un análisis específico de todos los hogares y número de
habitantes clasificados por nivel socioeconómico.
Para resolver y describir los puntos planteados en el aspecto

macroeconómico, se recopilará información secundaria en relación al área
de investigación en los departamentos de estudios de los principales bancos
del país. Especial énfasis se le dará a la información disponible en la
biblioteca del Banco Central en referencia al nivel de inflación histórico,
actual y proyectado, tasas de interés, producto per cápita y todas aquellas
variables de interés relacionadas.
Por otra parte, se tomará contacto con destacados economistas del

quehacer nacional a fin de conocer sus perspectivas, percepciones y
proyecciones en relación al comportamiento macroeconómico del país.
Para lograr los puntos descritos en las características del mercado

especifico, se realizará una recopilación de reportajes publicados sobre el
tema, además de analizar estudios precedentes relacionados con el área de
interés. Por otra parte, se recopilará toda la información disponible en
ministerios, corporaciones, federaciones y universidades.
Como una forma de generar información primaria en relación a los hábitos

y costumbres de consumo, se realizará una encuesta estructurada directa a
hombres y mujeres de diferentes edades que pertenezcan al segmento A,
B, C y D en las tres ciudades principales de investigación. Para ello se
seleccionará una muestra que sea estadísticamente suficiente, de manera
de obtener la apreciación más certera del mercado por estudiar.
En relación con las legislaciones, se recopilarán todos los antecedentes

relacionados con área de investigación, para lo cual se tomará contacto con
cada una de las instituciones correspondientes, como Municipalidades,
Ministerio de Salud y otras. Por otra parte, se consultará la legislación
vigente en cada uno de los puntos de interés.
D. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son:
1. DEFINIR EL PROBLEMA A INVESTIGAR

En este paso es donde se define el problema existente y está constituido

por dos procesos básicos: Formulación del problema y establecimiento de
objetivos de la investigación como hacerlo.
Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de

la investigación. Cuáles son las preguntas básicas que se necesitan
responder y sus posibles sub-preguntas que se tienen.
Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es

determinar los objetivos de la investigación, definiendo y determinando
de esta manera que información es necesaria para resolver las preguntas.
Una buena manera de establecer los objetivos de una investigación es
preguntándose, “¿Qué información se necesita para resolver el
problema?”.
Metodología de la
Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso Investigación
es preparar un detallado cronograma especificando los diferentes pasos
de la investigación.
2. SELECCIONAR Y ESTABLECER EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Este paso está constituido por 4 procesos básicos: Seleccionar el diseño

de la investigación, Identificar los tipos de información necesaria y las
fuentes, Determinar los instrumentos de medición y Recopilación de
Datos.
Seleccionar el diseño de la investigación
Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada

tipo de negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo
infinitos tipos. Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son:
 Exploratoria
 Descriptiva
 Concluyente (descriptiva o causal)
 Sistemática.
Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes
Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria

y la secundaria.
Determinar y diseñar los instrumentos de medición

Luego de determinar qué tipo de información es la necesaria, se debe

determinar el método en que se logrará obtener dicha información. Existen
múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas
telefónicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o
encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos métodos básicos de
recolección de información; mediante preguntas o mediante observación;
siendo el instrumento más común el cuestionario.
Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los

objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de
pasos que permiten
3. RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS
Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes

serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas
en un formato para su posterior análisis.
El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la

confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las
encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas
abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como
tal puede dar inicio.
La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida

mediante información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la
herramienta más usada.
4. FORMULAR HALLAZGOS
Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo

que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos
deben presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas
encargadas de tomar las decisiones.
INFORMACIÓN SECUNDARIA
Provienen generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre

cada uno de los sectores de su interés, tales es el caso de:
Las Cámaras Industriales o de Comercio, Órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática, Bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.,
Nacional Financiera, S.N.C. - La propia banca comercial publica regularmente información estadística y
estudios sobre diversos sectores de la economía en donde se puede obtener las características
fundamentales de las ramas de interés para el inversionista potencial.

16. TAMAÑO DE PLANTA
22. ANÁLISIS DE PROYECTOS
ENVASES PET
SUMERPAN
17. AMPLIACIÓN DE PLANTA
23. EVALUACION DE ALTERNATIVAS
EMSAN
FABRICA DE CALZADO
18. TRASLADO DE PLANTA
24. ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
FABER DESK S.A.
POPEYE
19. LOCALIZACION DE PLANTA
25. PERFIL DE PROYECTO
CONVENIENTE
AGRÍCOLA PINTO
CENTRO TURÍSTICO
26. EVALUACIÓN DE PROYECTO
20. DECISIÓN DE INVERSIÓN
VAJILLAS DE PORCELANA
RICA E INTELIGENTE
21. LOCALIZACION Y PROVEEDOR
CONVENIENTE
PUB VIRTUAL
| 63 TAMAÑO DE PLANTA
TAMAÑO DE PLANTA
CASO PRÁCTICO ENVASES PET
U
na empresa fabricante de envases PET debe evaluar los efectos
económicos de la estrategia de crecimiento que el directorio de la
compañía acordó implementar en su última reunión. Los estudios de
mercado efectuados han indicado que la industria tiene buenas perspectivas de
crecimiento; sin embargo, la empresa debe evaluar cuál debiese ser el tamaño
de planta óptimo para enfrentar la demanda de envases proyectada para los
próximos cinco años, para toda la industria, la cual es la siguiente:
AÑO 1 2 3 4 5 Ejercicios. Problemas y
Demanda (miles de envases) 13.750 17 500 20.800 25.000 27.000 soluciones Elaborado
por Sapag Puelma,
Participación de mercado 16% 20% 25% 30% 30% José M. Chile. 2000.
Uno de los principales proveedores de tecnología de fabricación de envases PET

ha proporcionado las características técnicas y costos de tres tamaños diferentes.
El costo unitario de producción de cada planta y su distribución, entre costos fijos
y variables, corresponden a valores estimados trabajando a plena capacidad. Los
costos fijos por depreciación no se encuentran considerados en la siguiente tabla.
COSTO UNITARIO A Participación de

CAPACIDAD COSTO Mercado, Demanda
PLANTA PLENA CAPACIDAD COSTO FIJO
MÁXIMA VARIABLE dirigida o Mercado
(US$)
Objetivo: Parte del
A 2.600.000 $0,150 18,9% 81,1%
mercado disponible
B 6.700.000 $0,127 43,4% 56,6% que el proyecto desea
C 8.100.000 $0,100 76,2% 23,8% o está en condiciones
de atender.
La estrategia de precios de la empresa indica que cada envase debiese ser
vendido en US$ 0.35, independientemente del volumen de venta. La inversión en
el tamaño de la planta A corresponde a $ 800.000, $1.480.000 para la B y
$1.850.000 para la C, sin IGV. Adicionalmente, se sabe que no existe posibilidad
de obtener ingreso alguno por la venta de cualquiera de las alternativas de
tamaño.
El impuesto a las renta es de 30%, el costo de oportunidad de los inversionistas

es del 13% y la depreciación de los activos se efectuará en forma lineal a cinco
años.
¿Cuál de los tamaños disponibles utilizaría para enfrentar la demanda estimada?

Para encontrar el tamaño que maximice el valor de la empresa no considere la
posibilidad de combinar y duplicar tecnologías, ni tampoco la posibilidad de tener
inventarios.

CAPITULO II: EVALUACIÓN DE PROYECTOS | 64
SOLUCION
Es necesario determinar la demanda que atenderá la empresa según sus

proyecciones establecidas, que se muestran a continuación:
AÑO
0 1 2 3 4 5
Demanda del
13.750.000 17.500.000 20.800.000 25.000.000 27.000.000
mercado
Participación
16% 20% 25% 30% 30%
de mercado
Demanda
esperada 2.200.000 3.500.000 5.200.000 7.500.000 8.100.000
Valor Actual Neto (VAN): Es un A continuación analizaremos cada uno de las alternativas de tamaño de
procedimiento que permite planta utilizando la técnica de evaluación económica: Valor Actual Neto
calcular el valor presente de un
(VAN).
determinado número de flujos
de caja futuros, originados por
una inversión. TAMAÑO DE PLANTA A
Fórmula:
𝑛
𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ∑ Los costos operacionales indicados en el problema corresponden a valores
(1 + 𝑟)𝑡
𝑡=1 estimados trabajando a plena capacidad. En este caso en particular, Planta A,
Donde:
cuyo nivel de producción máximo alcanza a 2.600.000 unidades, el costo
𝐹𝑡 = Flujo de caja en periodo t.
𝑟 =Costo de Oportunidad de unitario a plena capacidad es de $ 0,150. De esta forma, si multiplicamos la
los inversores capacidad máxima por el costo unitario indicado anteriormente, obtenemos
𝑡 =Periodo. el costo total de la planta en plena producción. En este caso, el costo total
El método de valor presente es corresponde a 2.600.000 ($ 0,150), es decir, a $ 390.000. De acuerdo con los
uno de los criterios económicos parámetros técnicos, el 18,9 % de los costos totales de plena capacidad
más ampliamente utilizados en corresponden a los costos fijos de este tamaño, es decir, 2.600.000($ 0,150)
la evaluación de proyectos de
(18,9%)= $ 73.710.
inversión. Consiste en
determinar la equivalencia en
el tiempo 0 de los flujos de Por otra parte, sabemos que el 81,1 % corresponde a costos variables, es
efectivo futuros que genera un decir, $ 390.000(81,1 %) = $ 316.290. Al dividir este valor por las 2.600.000
proyecto y comparar esta
equivalencia con el desembolso
unidades que es capaz de producir el tamaño de planta a capacidad máxima,
inicial. Cuando dicha el costo variable unitario resultante alcanza a $ 0,12165. Ahora, si
equivalencia es mayor que el multiplicamos la demanda esperada de la empresa para el primer año,
desembolso inicial, entonces, correspondiente a 2.200.000 unidades, el costo variable para este período
es recomendable que el
proyecto sea aceptado. alcanza a $ 267.630. Con el costo variable unitario estimado anteriormente,
es posible calcular los costos variables asociados a los períodos posteriores.
PLANTA A
CAPACIDAD MÁXIMA 2.600.000
COSTO TOTAL UNITARIO $0.150
6700
COSTO TOTAL 2.600.000*0,150 $ 390.000
COSTO FIJO TOTAL 2.600.000*0,150* 18,9% $ 73.710
COSTO VARIABLE TOTAL 2.600.000*0,150* 81,1% $316.290
COSTO VARIABLE UNITARIO (2.600.000*0,150* 81,1%)/2.600.000 $0,12165

Para el tamaño de planta A, cuya capacidad máxima alcanza las 2.600.000

unidades, vemos que al segundo año de operación la planta estaría funcionando Depreciación:
a plena capacidad, puesto que la demanda del mercado, estimada en 3.500.000 Es la reducción anual del valor
unidades, supera el tamaño de la capacidad instalada. Al no poder considerar de una propiedad, planta o
equipo. Esta depreciación
otra opción al elegir esta alternativa, la planta no podrá producir más que su puede derivarse de tres
capacidad máxima y tendrá por ello que limitarse a producir lo que puede razones principales: el
dejando insatisfecha a la demanda. desgaste debido al uso, el paso
del tiempo y la obsolescencia.
En cuanto a los ingresos, para el primer año serán: las ventas por los 2.200.000 Método de la línea recta
envases vendidos a $0,350 (770.000). Para el año 2, como no puede satisfacer El método de la línea recta es
a la demanda completa y no puede guardar un inventario del año 1, para el año el método más sencillo y más
utilizado por las empresas para
2 para satisfacerla en parte, sólo producirá su capacidad máxima, que es la que
depreciar, y consiste en dividir
venderá de aquí en adelante (2.600.000*0,350=910.000). el valor del activo entre la vida
útil del mismo.
Para realizar la depreciación de la planta (linealmente en 5 años) y según los Fórmula:
𝑉𝐶 − 𝑉𝑅
datos del problema no tendrán valores residuales, se realiza lo siguiente: 𝐷=
𝑛
Donde:
800.000 − 0 𝑉𝐶 = Valor de Compra
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = = 160.000 𝑉𝑅 =Valor Residual
5
𝑁 =Periodos
TAMAÑO DE PLANTA A
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS 770.000 910.000 910.000 910.000 910.000
COSTOS FIJOS (73.710) (73.710) (73.710) (73.710) (73.710)
COSTOS VARIABLES (267.630) (316.290) (316.290) (316.290) (316.290)
DEPRECIACIÓN PLANTA (160.000) (160.000) (160.000) (160.000) (160.000)
UTILIDAD ANTES DE
268.660 360.000 360.000 360.000 360.000
IMPUESTOS
IMPUESTOS (30%) (80.598) (108.000) (108.000) (108.000) (108.000)
UTILIDAD DESPUÉS DE
188.062 252.000 252.000 252.000 252.000
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN PLANTA 160.000 160.000 160.000 160.000 160.000
INVERSIÓN EN TAMAÑO DE
(800.000)
PLANTA
FLUJO NETO (800.000) 348062 412000 412000 412000 412000
V AN 13% 592.517
Considerando los aspectos antes mencionados, e incorporando la depreciación

correspondiente, el VAN asociado a esta alternativa de tamaño alcanza a US$
592.517.
TAMAÑO DE PLANTA B
Los costos totales, los costos fijos y los costos variables unitarios se obtienen
aplicando el mismo procedimiento descrito en la determinación de los costos de
la planta A. A modo de referencia:

PLANTA B
COSTO TOTAL UNITARIO $ 0,127
COSTO TOTAL 6.700.000*0,127 $ 850.900
COSTO FIJO TOTAL 6.700.000*0,127* 43,4% $ 369.291
COSTO VARIABLE TOTAL 6.700.000*0,127* 56,6% $481.609
COSTO VARIABLE UNITARIO (6.700.000*0,127* 56,6%)/6.700.000 $0.071882
En este caso, los ingresos asociados a este tamaño de planta, permanecen

constantes a partir del cuarto año, puesto que desde ese momento la
demanda estimada, correspondiente a 7.500.000, supera la capacidad
máxima de la planta, equivalente a 6.700.000 unidades. De acuerdo con los
parámetros anteriores, y con la depreciación asignada a este tamaño, el
VAN asociado a esta opción alcanza a $ 1.045.337.
TAMAÑO DE PLANTA B

INGRESOS 770.000 1.225.000 1.820.000 2.345.000 2.345.000
COSTOS FIJOS (369.291) (369.291) (369.291) (369.291) (369.291)
UTILIDAD ANTES DE
(53.431) 308.122 780.923 1.198.100 1.198.100
IMPUESTOS
IMPUESTOS (30%) 16.029 (92.437) (234.277) (359.430) (359.430)
(37.402) (215.685) (546.646) (838.670) (838.670)
IMPUESTOS
INVERSIÓN EN TAMAÑO
(1.480.000)
DE PLANTA
FLUJO NETO (1.480.000) 258.598 511.685 842.646 1.134.670 1.134.670
V AN 13% 1.045.337
TAMAÑO DE PLANTA C
En forma análoga a los tamaños anteriores, se deben estimar tanto los

ingresos como los costos fijos y variables. Los parámetros utilizados en esta
evaluación son los siguientes:
PLANTA C
COSTO TOTAL UNITARIO $ 0.100
COSTO TOTAL 8.100.000*0,100 $810.000
COSTO FIJO TOTAL 8.100.000*0,100*76,2% $617.220
COSTO VARIABLE TOTAL 8.100.000*0,100*23,8% $ 192.780
COSTO VARIABLE (8.100.000*0,100*23,8%)/8.100.000 $ 0,0238
UNITARIO

De acuerdo con la demanda proyectada para la empresa, este tamaño es el único

capaz de responder al 100 por ciento de la demanda del mercado, puesto que su
capacidad es similar a la demanda estimada para el quinto año. Considerando los
parámetros anteriores y la depreciación de la inversión, el VAN de este tamaño
alcanza a $ 1.293.387.
TAMAÑO DE PLANTA C

INGRESOS 770.000 1.225.000 1.820.000 2.625.000 2.835.000
COSTOS FIJOS (617.220) (617.220) (617.220) (617.220) (617.220)
UTILIDAD ANTES DE
(269.580) 154.480 709.020 1.459.280 1.655.000
IMPUESTOS
IMPUESTOS (30%) 80.874 (46.344) (212.706) (437.784) (496.500)
(188.706) 108.136 496.314 1.021.496 1.158.500
IMPUESTOS
INVERSIÓN EN TAMAÑO DE
(1.850.000)
PLANTA
FLUJO NETO (1.850.000) 181.294 478.136 866.314 1.391.496 1.528.500
V AN 13% 968.326
De acuerdo con la evaluación de las tres alternativas consideradas, lo

económicamente más conveniente es optar por el tamaño de planta B. Si bien
este no es capaz de abastecer el 100 por ciento de la demanda proyectada, el
costo financiero asociado a la inversión del tamaño de planta C no es
compensado por los mayores ingresos que podrían producirse con este tamaño
de planta. En otras palabras, no siempre resulta conveniente satisfacer todo lo
que demanda el mercado.
A continuación se muestra el cuadro resumen del valor actual neto de cada

alternativa.
VAN
A 770.323
B 1.363.387
C 1.293.387

AMPLIACIÓN DE PLANTA
CASO PRÁCTICO EMSAN
H istóricamente, la Empresa Sanitaria del Norte, EMSAN. Ha abastecido

de agua potable a la ciudad de Antofagasta, surtiéndose de afluentes
naturales en el altiplano a 4.000 metros de altura. La longitud de los
duetos de la sanitaria entre la cordillera y sus estanques alcanza a 380
kilómetros. El diámetro de las tuberías es de dos metros, lo que le permite
Basado en: Evaluación abastecer a la ciudad sin problemas de escasez. Sin embargo, dado que se
de Proyectos. Guía de espera un aumento en la demanda de agua potable, producto del crecimiento
Ejercicios. Problemas y poblacional proyectado, se requiere aumentar la capacidad de
soluciones Elaborado abastecimiento y producción. El departamento de planificación de la sanitaria
por Sapag Puelma,
pronosticó que dada la capacidad de producción de las instalaciones actuales,
José M. Chile. 2000.
el proyecto de ampliación debiese entrar en funcionamiento en dos años más,
puesto que a esa fecha se encontrara produciendo a máxima capacidad.
Actualmente, el consumo de agua potable en Antofagasta alcanza a los 748

litros por segundo. Para conocer la demanda potencial de agua potable, la
propia empresa sanitaria estimo el siguiente ajuste lineal en base a las
características de los últimos trece años:
Y= 625 + 20,5x
Para enfrentar el plan de expansión, la empresa está estudiando dos

posibilidades de ampliación: La primera consiste en construir un acueducto
paralelo al actual, que le permita captar mayor cantidad de agua desde la
cordillera, y la segunda en construir una planta desalinizadora de agua de mar
a orillas de la ciudad. A continuación se presenta una descripción de cada
alternativa:
ALTERNATIVA 1:
El acueducto que se construiría en forma paralela al actual seria un metro de

diámetro y de material de acero inoxidable de dos milímetros de espesor, lo
que permitiría tener una capacidad suficiente para abastecer la demanda
esperada. Adicionalmente, será necesario adquirir una bomba captadora, con
una capacidad de 120 litros por segundo, en US$ 1.000.000. Los costos de
mantención de la bomba se estiman en US$10.000. La construcción del
acueducto demorara dos años y la inversión se hará efectiva al final de cada
etapa según la carta Gantt que se adjunta a continuación:

| 69 AMPLIACION DE PLANTA
ETAPA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
MOVIMIENTO DE TIERRA
OBRAS CIVILES
MONTAJE DE ACUEDUCTOS
SELLADO DE TUBERÍAS
El movimiento de tierra representa 20 por ciento de la inversión del acueducto;

las obras civiles. El 40 por ciento; el montaje de la bomba, el 30 por ciento, y el
sellado de las tuberías, el 10 por ciento de la inversión total. La bomba se
adquiere seis meses antes de la puesta en marcha, cancelándose 50 por ciento al
contado y el remanente en dos pagos trimestrales iguales. Los análisis técnicos
de rendimiento y eficiencia de esta alternativa han indicado que porcada metro
cúbico producido. La empresa sanitaria incurrirá en los siguientes costos directos
de producción:
INSUMO COSTO UNITARIO($) CONDICIONES DE PAGO
HIPOCLORITO 2 Contado contra facturas del mes

ENERGÍA 1,2 15 días contra factura del mes
MANO DE OBRA 1,5 26 de cada mes
OTROS INSUMOS 1,3 30 días contra factura del mes
TOTAL 6
ALTERNATIVA 2:
Consiste en instalar una planta desalinizadora de agua de mar en el sector de La

Negra, al sur de Antofagasta. Cuya capacidad instalada es igual a la de la
alternativa anterior, es decir, para el mismo flujo. Para enviar el agua hacia
Antofagasta, se necesita la misma bomba mencionada en la alternativa anterior,
sólo que la distancia entre estos dos puntos es de 30 kilómetros. Dado que el
tramo es más corto, se estimó que las obras de instalación del acueducto se
terminarían en un período de tres meses, fecha en la cual se cancelará el 100 por
ciento del presupuesto a los contratistas. El diámetro de la tubería también sería
de un metro. La inversión en la planta asciende a US$18 millones, sin incluir la
bomba. Se estima que la construcción de la planta desalinizadora debe empezar
un año antes de la puesta en operación. Después de dos meses de iniciada la
etapa de inversión de esta alternativa, se incurrirá en gastos equivalentes al 50
por ciento de su valor. El resto de ella se pagará en nueve cuotas mensuales
iguales. Las especificaciones técnicas de esta tecnología señalan que por cada
metro cúbico producido. En promedio deberá incurrirse en los siguientes costos
directos:

INSUMO COSTO UNITARIO($) CONDICIONES DE PAGO
HIPOCLORITO 2,5 Contado contra factura del mes

ENERGÍA 3 15 días contra factura del mes
MANO DE OBRA 1 26 de cada mes
OTROS INSUMOS 1 30 días contra factura del mes
MEMBRANAS 1,1 Contado contra factura del mes
TOTAL 8,6
Independientemente de la alternativa que se implemente. Los estudios de

EPCM (Engineering, Procurement, Construction and Management) indican
que construir un metro lineal de tubería tiene un costo total de US$ 75. La
vida útil contable de las inversiones de ambas alternativas es de diez años,
y los únicos activos que se podrán comercializar son la bomba y la planta,
para lo cual se estima que podrían venderse en el mercado secundario en
el 20 por ciento de su valor de adquisición al cabo de cinco años. Tanto para
el acueducto paralelo como para la planta desalinizadora se tomaría un
seguro, cuya prima anual ascendería al 3 por ciento de la inversión en
activos fijos, pagadera en diez cuotas iguales con dos meses de gracia.
EMSAN actualmente posee una estructura administrativa compuesta por

tres gerencias, cuyos costos remuneracionales corresponden a US$ 13.5(X)
mensuales. Sin embargo, en el evento de instalar la tubería paralela a la
existente, se requerirá contratar un jefe de supervisión de producción y
mantención de tuberías, cuyo costo se estima en US$ 2.100 mensuales. Para
el caso de una planta desalinizadora adicional a la estructura actual, se
requerirá de la contratación de un jefe de mantención de turbinas más tres
técnicos de operación por un costo total de US$ 1.200 mensuales. La
empresa ha determinado que el precio de venta del agua debiera ser de
Te recomendamos buscar: US$13 por metro cúbico.
Decisiones de Los antecedentes disponibles del mercado consumidor indicaron que una
Inversión vez que la empresa emita la factura del consumo del mes, el I por ciento de
los clientes cancelará al contado, el 9 por ciento a 15 días, el 30 por ciento
a 30 días y el resto a 45 días. Los gastos por concepto de administración de
cobranzas alcanzan a US$ 6.000 mensuales. Si la tasa de descuento
relevante para la empresa es de 13 por ciento anual y la tasa de impuesto a
las utilidades es de 15 por ciento, ¿cuál alternativa de ampliación es la más
conveniente? Elabore el flujo incremental correspondiente a cinco años en
base a los flujos relevantes de cada alternativa.

SOLUCION
Si bien pareciera ser que nos enfrentamos a una evaluación de alternativas

remplazo, lo que realmente debe evaluarse son dos soluciones técnicas para
resolver la mayor demanda por agua, lo que en definitiva significa evaluar dos
alternativas de ampliación. La primera consiste en construir un acueducto
paralelo al existente, con capacidad adicional de 20 por ciento mientras que la
segunda implica construir una planta desalinizadora de agua de mar. Los puntos
siguientes representan los elementos claves que deben considerarse para su
evaluación.
DEMANDA
A pesar de que los ingresos por venta de agua son irrelevantes para el análisis,
debido a que son iguales para ambas alternativas, la cantidad demandada es un
dato relevante para el análisis, puesto que los costos se encuentran expresados
en términos de m3. Así, para conocer los costos totales debernos establecer los
rn3 necesarios de procesar. Para ello debemos utilizar el ajuste lineal realizado
por la sanitaria en base a las estadísticas de los últimos trece años:
Y = 625 + 20,5 x
Lo primero que debe establecerse es el número de períodos que deberá

proyectarse la demanda. Para ello sabemos que la capacidad de producción
actual de la empresa sanitaria es capaz de abastecer la demanda por dos años
más, razón por la cual la empresa requiere del proyecto de ampliación en dicho
período. De esta forma, como el proyecto lo debemos evaluar a cinco arios y
disponemos de la función de proyección de consumo actual, debernos proyectar
la demanda por siete períodos anuales.
La segunda incógnita que debemos resolver es cuál será el valor que se le

asignará a la variable independiente x para proyectar la demanda de los próximos
siete años. Para ello resulta clave conocer el número de datos que se utilizaron
para determinar la ecuación de regresión. Como sabemos que son trece, y el
modelo por definición le asigna un valor cero al año central de los datos
utilizados, al último año utilizado en el modelo se le asignó un valor de seis.
Otra forma más fácil de determinar esta incógnita es remplazando el consumo

actual en la ecuación de regresión y establecer a qué valor de x corresponde.
Dicho valor representa el ario en curso, por lo que necesariamente el número
siguiente representará el primer año proyectado.
De este modo, la demanda por consumo de agua proyectada será la

siguiente:

AÑO lts/seg M3 DIARIO M3 MES M3 AÑO

1 769 66,398 2019,618 24235,416 DEMANDA
lt/seg
2 789 68,170 2073,492 24881,904 PROYECTADA
3 810 69,941 2127,366 25528,392 646,488 20,5
4 830 71,712 2181,24 26174,88 1292,976 41
5 851 73,483 2235,114 26821,368 1939,464 61,5
6 871 75,254 2288,988 27467,856 2585,952 82
7 892 77,026 2342,862 28114,344 3232,440 102,5
Como puede observarse, la columna "m3 año" representa la demanda

proyectada total de la ciudad de Antofagasta, pero como sabemos que las
instalaciones actuales funcionarán a máxima capacidad en dos años más, la
demanda del proyecto de ampliación se encuentra representada por la
diferencia entre la capacidad máxima de las instalaciones actuales
(24.881.904 m3) y la demanda total de la ciudad a contar del tercer año
proyectado.
CALENDARIO DE INVERSIONES
Para la construcción del acueducto paralelo se diseñó una carta Gantt para
programar las actividades correspondientes. Sin embargo, la primera
incógnita que surge es cuál debe ser el costo de inversión del acueducto.
Para ello sabemos que cada metro lineal de tubería cuesta US$ 75 y que la
distancia entre los estanques de la sanitaria y la cordillera es 380 kilómetros.
Ello significa que debemos invertir US$ 75 x 380.000 metros, lo que da US$
28,5 millones. Según la carta Gantt que se adjunta, la inversión en el
acueducto se descompone de la siguiente forma.
ITEM PORCENTAJE INVERSION ($)

MOVIMIENTO DE TIERRA 20% 5700
OBRAS CIVILES 40% 11400
MONTAJE DE ACUEDUCTOS 30% 8550
SELLADO DE TUBERÍAS 10% 2850
TOTAL 100% 28500
Asimismo, de acuerdo a la carta Gantt proporcionada y a las condiciones de

pago indicadas, el movimiento de tierra deberá cancelarse al final del cuarto
mes, las obras civiles al final del mes 16; el montaje de acueducto al final
del 20, y el montaje del estanque al final del 24. Para calcular el costo
financiero asociado a la inversión debe calcularse la tasa mensual, de
acuerdo a la fórmula utilizada en el ejercicio Expofrut, lo que da como
resultado una tasa real mensual de 1,024 por ciento.

INVERSION MESES COSTO VALOR

ITEM
($) PREVIOS FINANCIERO FUTURO
MOVIMIENTO DE TIERRA 5700 20 1287,775 6987,775
OBRAS CIVILES 11400 8 967,744 12367,744
MONTAJE DE ACUEDUCTOS 8550 4 355,513 8905,512
SELLADO DE TUBERÍAS 2850 0 0 2850
TOTAL 28500 2611,032 31111,031
A partir del cuadro anterior, podernos observar que de acuerdo al plan de pagos
establecidos con los proveedores y contratistas de la etapa de inversión, el
proyecto tiene un costo financiero de USS 2,6 millones durante los dos años de
duración. Para el caso de la construcción de una planta desalinizadora, la
inversión en el acueducto es bastante menor en tiempo y costo, ya que la
distancia entre su localización y los estanques de la empresa sanitaria es bastante
menor, sólo 30 kilómetros Ello significa que debemos invertir US$ 75 x 30.000
metros, que corresponde a US$ 2,25 millones. Como a los contratistas
encargados para esta obra se les cancelará contra entrega final, no se incurre en
un costo financiero alguno. Respecto de la planta propiamente tal.
La situación es diferente, puesto que el 50 por ciento de su valor se cancela diez

meses antes de su puesta en marcha y el saldo restante en nueve cuotas iguales.
De acuerdo con las fórmulas de matemáticas financieras proporcionadas en la
primera parte de este libro, observamos que el valor de activación de la planta
alcanza a US$ 9.964.937 para la primera cuota y US$ 9.377.466 para las nueve
restantes. Respecto de la inversión en la bomba, para ambas alternativas se
requiere su adquisición, razón por la cual para efectos de análisis resulta
irrelevante su incorporación.
COSTOS RELEVANTES
Uno de los aspectos claves de analizar cuando se evalúan alternativas de

cualquier índole, sobre todo en empresas en marcha, es identificar cuáles son los
factores relevantes que interfieren en la evaluación de la decisión que debe
tomarse. En este caso en particular, existen cuatro factores de carácter
irrelevante. Como se indicó anteriormente, el primero es la compra de la bomba,
Puedes consultar:
lo mismo ocurre con los ingresos por venta de agua potable, los gastos de
administración de cobranza y el personal de gerencia existente de Emsan. Todos Libros de Costos y
ellos no deben ser considerados en la evaluación de la ampliación, ya que afectan Presupuestos
a ambas alternativas. En el evento de que se consideren. Tanto en una como en
otra, las conclusiones de la evaluación no cambian.
CAPITAL DE TRABAJO
Uno de los aspectos relevantes de considerar para la determinación del capital

de trabajo es que tanto el servicio de agua como los insumos requeridos se
cancelan, en las condiciones señaladas, una vez que se emite la factura
correspondiente al final del mes. De acuerdo con las condiciones de pago.

Los cuadros siguientes indican el nivel de capital de trabajo requerido para

ambas alternativas.
CONSTRUCCIÓN ACUEDUCTO PARALELO

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
INGRESOS CONTADO 1% 7,004 7,004 7,004
INGRESOS 15 DÍAS 9% 63,033 63,033
INGRESOS 30 DÍAS 30% 210,109 210,109
INGRESOS 45 DÍAS 60% 420,217
HIPOCLORITO -107,748 -107,748 -107,748
ENERGÍA -64,649 -64,649
MANO DE OBRA -80,811 -80,811 -80,811
OTROS INSUMOS -70,036 -70,036
DEFICIT -80,811 -100,744 -82,427 39,329 337,79 39,329
DEFICIT ACUMULADO -80,811 -181,555 -263,983 -224,655 113,135 152,463
PLANTA DESALINIZADORA
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
INGRESOS CONTADO 1% 7,004 7,004 7,004
INGRESOS 15 DÍAS 9% 63,033 63,033
INGRESOS 30 DÍAS 30% 210,109 210,109
INGRESOS 45 DÍAS 60% 420,217
HIPOCLORITO -134,685 -134,685 -134,685
ENERGÍA -161,622 -161,622
MANO DE OBRA -53,874 -53,874 -53,874
OTROS INSUMOS -53,874 -53,874
MEMBRANAS -59,261 -59,261 -59,261
DEFICIT -53,874 -186,942 -152,463 -30,707 267,754 -30,707
DEFICIT ACUMULADO -53,874 -240,817 -393,28 -423,988 -156,235 -186,943
Como puede observarse, la demanda asociada a la utilización de la inversión

en ampliación crece en forma constante en 646.488 litros anuales, lo que
significa que cada año los inversionistas deberán aumentar el capital de
trabajo en la misma cantidad establecida inicialmente.
VALORES DE DESECHO
La primera alternativa de ampliación implica instalar una tubería que no

tiene valor comercial, una vez utilizada, por su carácter específico; sin
embargo, al final del período de evaluación vemos que el activo tiene un
valor contable. Pudiendo obtener un ahorro de costos por la pérdida
tributaria que genera. Este beneficio se determina aplicando la fórmula de
valor de desecho.

VD Tubería = ($ 0 - M$ 2.850 * 5) (1 - 15%) + M$ 2.850 *5 = M $ 2.137,5
La segunda alternativa, además de tomar ventaja del beneficio tributario de la

tubería de 30 km, considera la posibilidad de vender la planta desalinizadora al
cabo de cinco años en un 20 por ciento de su valor de adquisición.
VD PLANTA ($18000*20%-$1800*5)*(1-15%)+$1800*5 4410

VD TUBERIA ($0-$225*5)*(1-15%)+$225*5 168,75
TOTAL VD 4578,75
EVALUACIÓN
De acuerdo con los resultados obtenidos en los flujos de caja, vemos que la
alternativa de ampliación más conveniente es la construcción del acueducto
paralelo, pues arroja un Valor Actual de Costos menor que la planta
desalinizadora. Si bien el acueducto tiene mayores costos de inversión: los
menores costos de operación más que compensan el menor costo de inversión
de la planta desalinizadora. Este efecto se va acentuando en la medida que el
proyecto se evalúe en un mayor período.
EVALUACIÓN CONSTRUCCIÓN ACUEDUCTO PARALELO

COSTOS DE OPERACIÓN -3878,928 -7757,856 -11636,784 -15515,712 -19394,64
SEGUROS -855 -855 -855 -855 -855
REMUNERACIÓN JEFE -25,2 -25,2 -25,2 -25,2 -25,2
DEPRECIACIÓN INVERSIÓN -2850 -2850 -2850 -2850 -2850
RESULTADO ANTES DE -7609,128 -11488,056 -15366,984 -19245,912 -23124,84
IMPUESTO
AHORRO DE IMPUESTOS 1141,369 1723,208 2305,048 2886,887 3468,726
RESULTADO DESPUÉS DE -6467,759 -9764,848 -13061,936 -16359,025 -19656,114
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN INVERSIÓN 2850 2850 2850 2850 2850
INVERSIÓN ACUEDUCTO -28500
INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO -224,655 -224,655 -224,655 -224,655 -224,655
COSTO FINANCIERO -2.611
VALOR DE DESECHO 2137,5
RECUPERACIÓN CAPITAL DE 1123,273
TRABAJO
FLUJO NETO -31335,687 -3842,414 -7139,503 -10436,591 -13733,68 -13545,341
VAC 13% -63335,402
TASA 13%

EVALUACIÓN CONSTRUCCIÓN DE PLANTA DESALINIZADORA

COSTOS DE OPERACIÓN -5559,797 -11119,594 -16679,39 -22239,187 -27798,984
SEGUROS -540 -540 -540 -540 -540
REMUNERACIÓN JEFE -14,4 -14,4 -14,4 -14,4 -14,4
DEPRECIACIÓN INVERSIÓN -1800 -1800 -1800 -1800 -1800
DEPRECIACIÓN DE ACUEDUCTO -225 -225 -225 -225 -225
RESULTADO ANTES DE
-8139,197 -13698,994 -19258,79 -24818,587 -30378,384
IMPUESTO
AHORRO DE IMPUESTOS 1220,88 2054,849 2888,819 3722,788 4556,758
RESULTADO DESPUÉS DE
-6918,317 -11644,145 -16369,971 -21095,799 -25821,626
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN INVERSIÓN 1800 1800 1800 1800 1800
DEPRECIACIÓN ACUEDUCTO 225 225 225 225 225
INVERSIÓN PLANTA
-18000
DESALINIZADORA
INVERSIÓN ACUEDUCTO -2250
INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO -423,988 -423,988 -423,988 -423,988 -423,988
COSTO FINANCIERO -1.342
VALOR DE DESECHO 4578,75
RECUPERACIÓN CAPITAL DE
2119,942
TRABAJO
FLUJO NETO -22016,391 -5317,305 -10043,133 -14768,959 -19494,787 -17097,934
VAC 13% -66059,44
FLUJO INCREMENTAL
AHORRO DE COSTOS DE OPERACIÓN 1680,869 3361,738 5042,606 6723,475 8404,344
MAYOR COSTO SEGUROS -315 -315 -315 -315 -315
MAYOR COSTO REMUNERACIÓN -10,8 -10,8 -10,8 -10,8 -10,8
MAYOR DEPRECIACIÓN -825 -825 -825 -825 -825
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 530,069 2210,938 3891,806 5572,675 7253,544
AHORRO DE IMPUESTOS -79510 -331,641 -583,771 -835,901 -1088,032
RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS 450,558 1879,297 3308,035 4736,774 6165,512
DEPRECIACIÓN PLANTA 825 825 825 825 825
MAYOR INVERSIÓN -8250
MENOR INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO 199,334 199,334 199,334 199,334 199,334
MAYOR COSTO FINANCIERO -1268,629
MENOR VALOR DE DESECHO -2441,25
MENOR RECUPERACIÓN CAPITAL DE -996,669
TRABAJO

| 77 TRASLADO DE PLANTA
FLUJO NETO -9319,295 1474,892 2903,631 4332,369 5761,108 3552,593

VAC INCREMENTAL 13% 2724,038
TRASLADO DE PLANTA
CASO PRÁCTICO FABER DESK S.A.
D
esde comienzos del siglo XX, Faber Desk S.A. se ha dedicado a la
fabricación y comercialización de artículos escolares y de escritorio,
como cuadernos, block, libretas, cartucheras, clips, etc., en su planta de
Viña María del Triunfo, Lima. Debido al fuerte desarrollo turístico, la ciudad ha
tenido un crecimiento inmobiliario explosivo, especialmente en los alrededores
de las instalaciones de la fábrica, por lo que la planta productiva de Faber Desk
S.A. ha quedado inserta en un sector residencial y comercial de alta plusvalía, alto
tráfico peatonal y vehicular. Esta situación implicó que el movimiento deEjercicios. Problemas y
camiones desde y hacia la planta se tornara cada vez más dificultoso. Comosoluciones Elaborado
consecuencia del alto crecimiento que experimentó la empresa, ésta comienza apor Sapag Puelma,
expandirse en los terrenos aledaños a sus actuales instalaciones, sin que elloJosé M. Chile. 2000.
implique una eficiencia técnica, sino más bien una adaptación a las circunstancias
existentes.
Todo lo anterior generó en la empresa cambios profundos que llevaron al

directorio de la compañía a evaluar una nueva localización, para lo cual, ante la
posibilidad de efectuar el traslado, han encargado la realización de un estudio
que permita establecer el impacto económico que esta decisión tendría en la
empresa.
La producción actual de Faber DeskS.A. alcanza a las 300 toneladas anuales de

productos terminados, que generan US$ 1000.000 de utilidad, siendo su principal
mercado la ciudad de Santa Anita, donde se comercializa el 60 % de la producción
total. El 20 % se comercializa localmente en Viña María del Triunfo, el 10 % en el
sur y el 10 % restante en el norte del país. Para este nivel de producción se
necesitan 300 toneladas de insumos.
DEMANDA SEGÚN SECTOR

VILLA MARIA DEL
SANTA ANITA NORTE SUR
TRIUNFO
20% 60% 10% 10%
La proyección de demanda efectuada por la propia empresa indica que ésta

crecerá 5 por ciento anual durante los próximos diez años. Por otra parte, la
migración que se ha venido manifestando desde la capital hacia el sur del país ha
repercutido en que Santa Anita vaya perdiendo importancia relativa respecto de
otros puntos de venta, transfiriendo el 2 por ciento anual de la demanda a dicho
mercado.
Una de las posibilidades consideradas en el estudio de traslado es Casablanca. La

particularidad de esta alternativa es que en ese lugar ya existe una planta que

fue utilizada con otros fines, pero que podría ser remodelada y adaptada a las
necesidades particulares de Faber Desk S.A.
Esta planta actualmente se está liquidando en US$ 800.000, de los cuales el

25 por ciento corresponde al valor del terreno. Su remodelación, que tardará
seis meses, aproximadamente, demandaría recursos adicionales por un total
de US$ 350.000, desembolsables linealmente. Luego de este tiempo, se
llevaría a cabo el traslado, cuya duración se estima en un mes, con un gasto
total de US$ 200.000. Para efectos contables se asigna una vida útil de 30
años a los activos físicos y cinco años para los activos nominales. Esta
localización permitiría reducir a la mitad la distancia de transporte de los
productos terminados desde la fábrica hasta el principal centro de
distribución y acopio nacional, ubicado en Santa Anita.
El costo directo de producción no experimentará variaciones entre una u otra

localización, manteniéndose en US$2 por tonelada producida. Sin embargo,
en el caso de ocurrir el traslado a este punto, se deberá subcontratar
diariamente un servicio de buses de pasajeros entre la ubicación actual y
Casablanca con el objeto de transportar al personal existente, evitando así
incurrir en costos adicionales por concepto de capacitación y aprendizaje de
personal nuevo. Este servicio significaría un desembolso de US$12.000
mensuales.
Respecto de la proveniencia de las materias primas, el promedio histórico

indica que el 70 por ciento son importadas, las cuales llegan al puerto del
Callao, distante a 25 km de la fábrica actual y a 75 km de la localización
Te recomendamos buscar: propuesta. Dado el poder negociador de la empresa y los volúmenes de
Localización de compra involucrados, los proveedores nacionales están dispuestos a
Planta despachar las materias primas al mismo costo actual, independientemente
de la localización de Faber Desk S.A.
A. Proceso productivo y de comercialización
De acuerdo con el diagrama operativo de la empresa, los productos

terminados deben ser enviados en su totalidad a la bodega de Santa Anita,
manteniendo un stock capaz de satisfacer las necesidades locales. Esta
situación es producto de la escasa capacidad de las bodegas en la planta
productora de Viña María del Triunfo. Luego que los productos Son
descargados y almacenados en la bodega de Santa Anita, éstos son
nuevamente cargados para ser despachados hacia el sur y el norte del país.
En el evento de que la planta se traslade a Casablanca se podrían adaptar las

bodegas de acuerdo con los requerimientos de tamaño óptimo, pudiendo
almacenar el 100 por ciento de la producción. Con ello se podría prescindir
del 50 por ciento de la bodega de Santa Anita, que actualmente se arrienda
en US$ 1.800 mensuales. Esta situación permitiría además despedir a doce
operarios de un total de 20. El sueldo promedio por operario es de U$ 500
mensuales. El contrato colectivo firmado en la última negociación indica que

la indemnización es a todo evento. Este monto ascendería a un total de US$

100.000 más un bono de US$ 1.000 por trabajador finiquitado.
PUERTO PROVEEDOR
IMPORTACIONES NACIONAL
25 Km
FÁBRICA VILLA MARIA
Distribución Regional DEL TRIUNFO
(20%) Localización actual de
producción
Distribución Norte
(10%) SANTA ANITA
Oficinas, bodegas y distribución local
Distribución Sur (60%)
(10%)
Por otra parte, dado que los productos que van hacia el sur y el norte del país ya
NOTA:
no serían descargados y cargados nuevamente en la bodega de Santa Anita, Los costos de carga y descarga
existiría otro ahorro por este concepto. Se estima que el costo de carga o son independientes de la
descarga es de US$ 10 por tonelada transportada. distancia recorrida, en cuanto
el costo de viaje es
directamente proporcional al
Respecto del costo de transporte, los actuales contratistas señalaron que largo de la ruta, una vez que,
mantendrían el precio por tonelada transportada, tanto de productos cuando se aumenta la distancia
terminados como de materias primas, equivalente a U$ 5 por Km, recorrida, se aumenta
independientemente de si optan por quedarse en la localización actual o
trasladarse a Casablanca.
PUERTO PROVEEDOR
IMPORTACIONES NACIONAL
75 Km
Distribución FÁBRICA VILLA MARIA DEL TRIUNFO
Regional (20%) Localización actual de producción
Distribución Norte Distribución

(10%) Sur (10%)
SANTA ANITA
Oficinas, bodegas y distribución local
(60%)

B. POLÍTICA DE EVALUACIÓN DE INVERSIONES
Faber Desk S.A. tiene una política de evaluación de sus inversiones cuyo
horizonte es de cinco años, sin considerar valor de desecho de sus activos.
Un reciente estudio realizado por el departamento de finanzas de la
empresa situó el costo de capital promedio ponderado de la empresa en
17,6 por ciento. La tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. El
capital de trabajo se calculó en dos meses de costo directo de fabricación.
Los terrenos que actualmente ocupa Faber Desk suman 28.000 m2 y fueron
adquiridos en US$ 250.000 el año 1950. Una tasación reciente, en ese sector
de la ciudad, indicó una valorización de US$ 255 el metro cuadrado de
terreno. El balance de la empresa indica que la construcción tiene un valor
libro de US$ 28.500 con una vida útil contable restante de dos años.
SOLUCION
Ante una decisión empresarial de este tipo, el traslado de la planta, se

consideran factores relevantes de evaluación. Se debe tener en cuenta que
existen algunos factores que se mantienen constantes y otros varían
(aparecen o desaparecen factores a evaluar).
Bajo este análisis, los ingresos por ventas no serán considerados dado que
son independientes de la localización de la planta, los planes de mercadeo
y ventas de la empresa no variarán. Del mismo modo ocurre con los costos
operativos directos. Por otro lado, algunos costos indirectos de fabricación,
como el transporte, arriendo, costo de carga y descarga, remuneración de
operarios, entre otros ingresos y egresos adicionales.
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
Se necesita conocer la producción anual considerando el incremento de: 5%

anual, y cambiando en 2% en Santa Anita (disminuyendo) y en el sur
(aumentando) simultáneamente. Estas demandas afectaran el costo de
transporte de insumos internacionales (70%), del de descarga y carga de
productos. Y Considerando como política cinco años para las proyecciones:
AÑO
0 1 2 3 4 5
(TON) 300 315 331 347 365 383
DEMANDA VILLA MARIA DEL
TRIUNFO (%) 20% 20% 20% 20% 20% 20%
DEMANDA SANTA ANITA (%) 60% 58% 56% 54% 52% 50%
DEMANDA ZONA SUR(%) 10% 12% 14% 16% 18% 20%

DEMANDA ZONA NORTE (%) 10% 10% 10% 10% 10% 10%
AÑO
0 1 2 3 4 5
(TON) 300 315 331 347 365 383
DEMANDA VILLA MARIA DEL
TRIUNFO (TON) 60 63 66 69 73 77
DEMANDA SANTA ANITA
(TON) 180 183 185 188 190 191
DEMANDA ZONA SUR(TON) 30 38 46 56 66 77
DEMANDA ZONA NORTE
(TON) 30 32 33 35 36 38
COSTOS CONSTANTES
Costos directos de producción: Costo de transporte de materias primas

nacionales (30% de materias primas totales).
SITUACION 1: SIN TRASLADO
Se considerará únicamente costos de traslado de las materias primas importadas

(70% de materias primas) considerando costeo por 25 kilómetros. Además, se
mantienen 20 operarios en la bodega de Santa Anita y el arriendo del mismo. El
costo de carga y descarga.
SITUACION 2:CON TRASLADO
Se incluyen costos de traslado de materias primas importadas por costo de 75

kilómetros. Y con respecto a los operarios de la bodega se ahorra el sueldo de 12
de ellos, pero se debe cubrir el costo de las indemnizaciones.
Consideraremos las indemnizaciones de los operarios despedidos (12) dando la

suma total a $112 000. Además, en este caso se incluye el costo total de traslado: NOTA:
$1 350 000 por compra de planta ($800 000), remodelación ($350 000) y traslado Las compras de propiedades,
($200 000). Estos últimos datos requerirán ser capitalizados, con una tasa planta y equipo deben ser
capitalizados en los estados
mensual de 1,36%, obteniendo el siguiente caso: financieros de una empresa.
Propiedad, planta y equipo es
CONCEPTO VALOR ACTUAL VALOR FUTURO un nombre muy amplio para
los artículos que compra una
COMPRA DE PLANTA $800.000,00 $879.348 empresa que va a ser
REMODELACIÓN $350.000,00 $384.715 clasificado como un activo y
proporcionar un beneficio
TRASLADO $200.000,00 $202.720 para el período contable más
TOTAL $1.350.000,00 $1.466.783 de uno.

Se incluirá la venta por las actuales instalaciones (con $255/m2) igual a $7

140 000, debiendo pagar sobre la utilidad que se calcula descontando el
valor libro del terreno y la construcción.
A continuación mostramos el flujo de caja de ambas situaciones, bajo un

análisis económico (VAC-Valor Actual del Costo) con lo antes señalado:
AÑO
0 1 2 3 4 5
COSTO DE TRANSPORTE (27562,5) (28940,625) (30387,65625) (31907,03906) (33502,39102)
COSTO DE DESCARGA Y
(3843) (4101) (4376) (4668) (4977)
CARGA
ARRIENDO DE BODEGA (21600) (21600) (21600) (21600) (21600)
REMUNERACIÓN DE
(120000) (120000) (120000) (120000) (120000)
OPERARIOS DE BODEGA
DEPRECIACIÓN (14250) (14250) 0 0 0
RESULTADO ANTES DE
(187.255,50) (188.891,93) (176.363,48) (178.174,58) (180.079,89)
IMPUESTOS
AHORRO DE IMPUESTOS 28.088,33 28.333,79 26.454,52 26.726,19 27.011,98
(159.167,18) (160.558,14) (149.908,96) (151.448,40) (153.067,91)
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN 14250 14250 0 0 0
FLUJO DE CAJA (144917,175) (146308,1363) (149908,9569) (151448,3956) (153067,90579
TASA 17,60%
VAC (468431)
SITUACION 1: SIN TRASLADO
SITUACION 2:CON TRASLADO
AÑO
0 1 2 3 4 5
COSTO DE TRANSPORTE DE
(144000) (144000) (144000) (144000) (144000)
OPERARIOS
COSTO DE TRANSPORTE (82688) (86822) (91163) (95721) (100507)
COSTO DE DESCARGA Y CARGA (3150) (3307,50) (3472,86) (3646,52) (3828,84)
ARRIENDO DE BODEGA (10800) (10800) (10800) (10800) (10800)
REMUNERACIÓN DE OPERARIOS
(48000) (48000) (48000) (48000) (48000)
DE BODEGA
DEPRECIACIÓN NUEVA PLANTA (38333,33) (38333,33) (38333,33) (38333,33) (38333,33)
AMORTIZACIÓN TRASLADO (40000) (40000) (40000) (40000) (40000)

INGRESO POR VENTA DE

7140000
TERRENO
VALOR LIBRO POR TERRENO (250000)
VALOR LIBRO CONSTRUCCIÓN (28500)
INDEMNIZACIÓN DE OPERARIOS (112000)
RESULTADO ANTES DE
6749500 (366970,83) (371262,71) (375769,18) (380500,97) (385469,35)
IMPUESTOS
PAGO/ AHORRO DE IMPUESTOS (1012425) 55045,63 55689,41 56365,37656 57075,14539 57820,40
5737075 (311.925,21) (315.573,30) (319.403,80) (323.425,82) (327.648,95)
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN NUEVA PLANTA 38333,33 38333,33 38333,33 38333,33 38333,33
AMORTIZACIÓN TRASLADO 40000 40000 40000 40000 40000
VALOR LIBRO DE TERRENO 250000
VALOR LIBRO DE
28500
CONSTRUCCIÓN
COMPRA DE PLANTA (879348)
REMODELACIÓN (384715)
TRASLADO (202720)
FLUJO DE CAJA 4548792 (233592) (237240) (241070) (245092) (249316)
TASA 17,60%
VAC 3.791.402
Mediante este análisis y con los cálculos correspondientes, se puede señalar que
el trasladar la planta significa un incremento del valor de la empresa de:
$3 791 402, pero quedarse en la locación actual da un valor negativo igual a $
468 431. En este caso puede apreciarse el alto beneficio que significa la venta de
la locación actual a pesar de los costos que involucra el traslado en mención.


LOCALIZACION DE PLANTA CONVENIENTE

CASO PRÁCTICO CENTRO TURÍSTICO
D
e vuelta de sus vacaciones, el presidente del directorio de una de las
empresas inmobiliarias más grandes del país decide evaluar la
posibilidad de instalar un proyecto tipo resort en el litoral del país,
para lo cual requiere efectuar un estudio de localización que permita concluir
cuál podría ser la ubicación más conveniente. El directorio de la compañía, en
conjunto con el encargado del estudio, estimaron que tanto los factores
uación cuantitativos (objetivos) como cualitativos (subjetivos) resultan relevantes de
uía de considerar en la evaluación correspondiente.
lemas y
orado El primer análisis que se efectuó fue un estudio de mercado que permitiera
ma, identificar cuáles serían las opciones más atractivas de considerar en la
000.
evaluación y cuáles serían los factores más importantes de considerar al
momento de adquirir derechos de uso de un centro turístico. El estudio
concluyó que serían tres los puntos más atractivos para localizar el centro
turístico: Concón, Santo Domingo y Bahía Inglesa. Respecto de los principales
factores considerados al momento de adquirir derechos de uso en un resort
determinado, se pudo constatar que la belleza del entorno es el atributo más
valorado y que existe indiferencia entre los factores accesos al lugar y clima
del balneario.
Una vez identificadas las alternativas de localización y los factores de análisis

relevantes para la compra, se efectuó un estudio de costos de construcción y
operación para cada una de ellas considerando que independientemente de
cuál sea la localización óptima, el tamaño, demanda y los ingresos del
proyecto no experimentarán variación alguna.
El análisis técnico que proporcionó la empresa inmobiliaria consideró que los

siguientes costos de inversión y operación:
COSTO COSTOS DE COSTO ANUAL DE
LOCALIZACIÓN
TERRENO CONSTRUCCIÓN OPERACIÓN
Concón 60000 370000 60000
Santo Domingo 72500 400000 38000
Bahía Inglesa 50000 420500 47000
En los costos de construcción se consideran los materiales, el transporte de

los insumos y el precio de la mano de obra. Estos difieren de una localización
a otra, producto de las distancias existentes respecto de los principales
centros de abastecimiento. Los costos de operación relevantes para la
evaluación de localización son el agua, la energía y los costos de transporte
de los insumos.
Paralelamente, se profundizó el estudio de mercado aplicando una

encuesta estructurada directa a una muestra del mercado objetivo,
obteniendo la siguiente información primaria:

 Los atributos más valorados por el mercado potencial al momento de

decidir la compra de derechos de uso de un departamento para vacaciones
son: la belleza natural del entorno, las vías de acceso al lugar donde se ubica
y el clima.
 Por otra parte, el estudio señaló que Santo Domingo y Bahía Inglesa eran
los lugares más preferidos en cuanto a belleza natural, puesto que el 80 por
ciento de los encuestados manifestó su preferencia, en igual ponderación,
por ambos balnearios.
 En lo relativo a los accesos, también se prefiere Santo Domingo y Bahía
Inglesa, con la salvedad de que en este caso, al tener que escoger alguna de
las dos, se opta por Santo Domingo, ya que con la construcción de la
“Autopista del Sol" se ha hecho más expedito el trayecto hacia ese sector.
 Los estudios demostraron, además, que no se tiene una preferencia
específica por el factor climático entre Concón y Santo Domingo, pero al
comparar Concón con Bahía Inglesa, la gente prefiere este último, lo que no
ocurre si se compara Bahía Inglesa con Santo Domingo.
Por otra parte, se determinó que los factores subjetivos son mucho más
valorados que los factores objetivos en relación cuatro a uno. De acuerdo con los
antecedentes expuestos, se pide determinar la localización más conveniente,
Los factores
considerando tanto los factores objetivos como los subjetivos. Explique y cuantitativos se
justifique sus respuestas. Para el cálculo de los valores relativos de los factores refieren a los costos de
objetivos, asuma que las inversiones se deprecian a cinco años, no tienen valor inversión y de
operación mientras
de salvamento, que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 % y que el costo
que los factores
de capital real anual alcanza al 12 %. cualitativos se refieren
a los aspectos
SOLUCION estratégicos que
requiere un proyecto
para su éxito comercial.
El objetivo de este problema es determinar la localización óptima de un proyecto
inmobiliario turístico considerando tanto los factores de carácter cuantitativo
como cualitativo.
NOTA:
Para la solución de este problema se requiere construir los flujos de caja En proyectos donde los
relevantes asociados a cada alternativa y combinar estos resultados con las bases factores estratégicos
del modelo Brown y Gibson. condicionan en gran medida
la localización óptima se
recomienda la utilización del
En este caso en particular, veremos cómo es posible combinar ambos métodos método de Brown y Gibson.
en un proyecto en que tanto los factores estratégicos como los económicos En proyectos industriales, en
donde los factores
desempeñan un rol fundamental. Esta combinación de factores requiere de la
cuantitativos son de gran
realización de cuatro etapas: relevancia, se recomienda
utilizar el método de
a) Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO i para cada localización proyección de flujos de
costos.
optativa viable.
Para asignar un valor relativo a cada factor objetivo debemos determinar el valor
actual de costos asociado a cada alternativa. Una vez obtenido este valor,
debemos calcular el recíproco de los VAC de cada opción en valores positivos y
establecer, en términos relativos, cuál de las tres opciones es más conveniente
en términos de costos.

El cálculo de los FO, se obtiene al aplicar la siguiente ecuación (*).
1⁄
𝑉𝐴𝐶𝑖
𝐹𝑂𝑖 =
∑𝑛𝑖=1 1⁄𝑉𝐴𝐶
𝑖
Para este caso en particular el cálculo de los FOi son los siguientes:
LOCALIZACIÓN VACi RECÍPROCO (1/VACi) FOi

Concón 703569 0.00000142133 0.3402
Santo Domingo 713404 0.00000140173 0.3355
Bahía Inglesa 738148 0.00000135474 0.3243
SUMA TOTAL 0.00000417780 1
FOConcón = 0.00000142133/0.00000417780 = 0.3402
FOsto. Domingo = 0.00000140173/0.00000417780 = 0.3355
FOBahía Inglesa = 0.00000135474/0.00000417780 = 0.3243
De acuerdo a los resultados obtenidos, la localización que presenta mayor

puntaje es Concón, lo que significa que, considerando solamente los
factores de carácter cuantitativo, ésta es la localización más conveniente.
Este análisis es consistente con la selección de una localización mediante la
utilización de la técnica de Valores Actuales de Costos (VAC), que en este
caso es Concón con el menor VAC de las opciones analizadas.
b) Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FS i para cada

localización optativa viable.
Esta segunda etapa es totalmente independiente de la anterior y tiene por

objetivo establecer qué tan importantes son los factores subjetivos en el
proceso de toma de decisión de compra del bien o servicio del proyecto. En
este caso en particular, debemos determinar qué tan importantes son el
entorno, las vías de acceso y el clima al momento de adquirir un paquete
turístico en un balneario determinado.
Para lograr lo anterior debemos efectuar comparaciones pareadas de todas

las combinaciones posibles de los factores considerados. En este caso,
debemos comparar qué factores son más relevantes entre entorno y
acceso, entorno y clima y acceso y clima.
Si el resultado de la encuesta indica que un factor es preferido a otro, debe
Criterios para determinar la
localización de la Planta asignársele un valor 1 al factor preferido y 0 al factor menos preferido. En
el evento de que exista indiferencia entre ambos factores, deberá asignarse
un valor 1 a cada factor.
Posteriormente, se deberán sumar las preferencias totales que cada factor

obtuvo para luego determinar qué porcentaje de las preferencias alcanzó
cada uno. De acuerdo con los resultados obtenidos de la encuesta, podemos
afirmar que el entorno del centro turístico tiene un 50 % de preferencia, el
acceso un 25 % y el clima un 25 %. El cuadro siguiente resume lo
anteriormente expresado:

FACTOR(j) COMPARACIONES PAREADAS SUMA DE INDICE Wi

1 2 3 PREFERENCIAS
Entorno 1 1 2 2/4=50%
Acceso 0 1 1 1/4=25%
Clima 0 1 1 1/4=25%
4 100%
Para cada localización debemos combinar la ponderación del factor Wj con el

valor que cada localización tiene respecto de cada factor. En otras palabras,
debemos establecer un promedio ponderado entre el valor que cada localización
tiene en cada factor Rij y multiplicarlo por su ponderación relativa Wj. De esta
forma obtendremos FSi. Lo anterior puede expresarse mediante la siguiente
ecuación (* *):
𝐹𝑆𝑖 = ∑ 𝑅𝑖𝑗 𝑥 𝑊𝑗
𝑗=1
El paso siguiente es establecer el valor Rij que en definitiva significa determinar

qué tan buena es cada localización respecto de cada uno de los factores
subjetivos incluidos en el análisis. En este caso en particular debemos conocer
qué tan buenos son Concón, Santo Domingo y Bahía Inglesa respecto del entorno,
acceso y clima. Para ello debemos efectuar las comparaciones pareadas
correspondientes para cada una de las alternativas de localización por estudiar
con cada uno de los factores seleccionados.
FACTOR Entorno Acceso Clima

Comparaciones Suma R Comparaciones Suma R Comparaciones Suma R
pareadas De pareadas De pareadas De
LOCALIZACIÓN 1 2 3 Pref. 1 2 3 Pref. 1 2 3 Pref.
CONCÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0.25
SANTO 1 1 2 0.5 1 1 2 0.67 1 1 2 0.5
DOMINGO
BAHÍA 1 1 2 0.5 1 0 1 0.33 1 0 1 0.25
INGLESA
1 1 2 4 1 1 1 1 3 1 2 1 1 4 1
Con los resultados obtenidos en la tabla anterior estamos en condiciones de

calcular el valor relativo de los factores subjetivos de cada una de las alternativas
sometidas a análisis. Esto es, establecer el valor promedio ponderado de cada
opción. El cuadro siguiente resume los resultados de los factores subjetivos
obtenidos en los dos cuadros anteriores.
Puntaje relativo Rij Índice

Factor(j)
Concón Santo Domingo Bahía Inglesa Wj
Entorno 0 0.50 0.50 0.50
Acceso 0 0.67 0.33 0.25
Clima 0.25 0.50 0.25 0.25

Reemplazando los valores del cuadro anterior en la ecuación (**), se puede

determinar el valor del factor subjetivo FSi. Separadamente, para cada
localización, se multiplica la calificación para un factor Rij por el índice de
importancia relativa Wj de ese factor y se suman todos los factores
subjetivos:
FOConcón = (0.00)x(0.50)+(0.00)x(0.25)+(0.25)x(0.25) = 0.0625
FOsto. Domingo = (0.50)x(0.50)+(0.67)x(0.25)+(0.50)x(0.25) = 0.5425
FOBahía Inglesa = (0.50)x(0.50)+(0.33)x(0.25)+(0.25)x(0.25) = 0.3950
De acuerdo con los resultados obtenidos, la localización que presenta

mayor puntaje es Santo Domingo, es decir, que considerando sólo los
factores de carácter cualitativo, ésta es la localización más conveniente.
Como puede observarse, al igual que la suma de los FOi, la sumatoria de los
FSi también es igual a 1, por lo que nos encontramos en condiciones
metodológicas consistentes que nos permite comparar y combinar los
factores objetivos con los subjetivos.
c) Calcular la medida de preferencia de localización (MPL)
Una vez valorado en términos relativos los factores objetivos y subjetivos

de localización, se procede a calcular la medida de preferencia en función
de la importancia relativa que los gerentes de la empresa y/o el preparador
y evaluador de proyectos le asignen a ambos factores. En este caso, los
factores objetivos representan un cuarto de importancia respecto de los
subjetivos, lo que significa ponderar sus resultados en un 25 % y 75 %
respectivamente. Para ello debe aplicarse la siguiente fórmula.
𝑀𝑃𝐿𝐼 = 𝐾(𝐹𝑂𝑖 ) + (1 − 𝐾)(𝐹𝑆𝑖 )
Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y FSi en la fórmula

anterior, se determinan las siguientes medidas de preferencia de
localización:
MPLConcón = 0.25(0.3402)+(0.75)(0.0625) = 0.1319
MPLsto. Domingo = 0.25(0.3355)+(0.75)(0.5425) = 0.4908
MPLBahía Inglesa = 0.25(0.3243)+(0.75)(0.3950) = 0.3773
d) Seleccionar el lugar
De acuerdo con el método de Brown y Gibson en combinación con la técnica

de Valores Actuales de Costos (VAC), la alternativa más conveniente para
este proyecto es Santo Domingo, puesto que recibe el mayor valor de
medida de ubicación. Si se hubiesen comparado exclusivamente los valores
objetivos, es decir, selección del lugar mediante el menor VAC, esta opción
no habría sido la más atractiva sino Concón. Sin embargo, la superioridad
con que fueron calificados los factores subjetivos (75 %) hace que la decisión
se incline por Santo Domingo. Se puede apreciar, por otra parte, que un
cambio en la ponderación entre factores objetivos y subjetivos podría llevar
a un cambio en la decisión.

| 91 DECISION DE INVERSION
DECISIÓN DE INVERSIÓN
CASO PRÁCTICO RICA E INTELIGENTE
Un apuesto universitario, de nombre Luciano Andrés Bello, al finalizar su carrera
decide instalar un Pub-Restaurante al que le gustaría llamar “Chile, ¿puro el
aire?”. Dado sus cabales conocimientos en marketing, aprendidos en los años de
estudio, pensó en situarlo en el bohemio barrio Brasil, en el sector antiguo de
Santiago.
En la actualidad, Luciano Andrés cuenta con un ahorro de $230000. Sin Basado en: Evaluación
embargo, ante la posibilidad de que las inversiones del proyecto superen este de Proyectos. Guía de
monto, tiene la opción de que una amiga, rica e inteligente, le preste la Ejercicios. Problemas y
diferencia. Como es rica, aceptó prestar los fondos sin costo alguno para Luciano;
por Sapag Puelma,
y como es inteligente, exigió además que se le presentara una evaluación del José M. Chile. 2000.
proyecto que le permita determinar los riesgos asociados a la capacidad de pago
del negocio.
Lo que la amiga de Luciano desea es que se le entregue un informe que contenga

la evaluación del proyecto que indique la conveniencia económica de instalar el
Pub-Restaurante además de algunas recomendaciones respecto de las
alternativas de localización y tecnología bajo técnicas de proyección de costos.
Asimismo, requiere conocer el efecto que produciría el financiamiento en la

conveniencia del proyecto. Para ello, Luciano Andrés ha presentado la siguiente
información:
Existen dos localizaciones donde se puede realizar el proyecto. La primera se

encuentra frente a la plaza, en un local que operaba como cine y cuya habilitación
demandaría diez meses, con un desembolso total de $180000, prorrateables
linealmente en dicho período. El actual dueño pide $200000 por la venta del
establecimiento, valor que se podrá pagar con25% al contado y el resto al
finalizar las obras correspondientes.
La segunda alternativa consiste en adquirir un Pub que actualmente seencuentr

a en funcionamiento, por lo que sus obras de habilitación demorarán bastante
menos, estimándose en un mes. El dueño acepta vender el Pub en $220000 con
un cheque a 30 días. El contratista de las obras le ha entregado el siguiente
presupuesto:
PRESUPUESTO
PISO 20000
CIELO 10000
REVESTIMIENTOS 30000
ESTUDIO 32000
PINTURA 6000
MANO DE OBRA 42000
Al quinto año de operación del negocio, el valor de salvamento de las

localizaciones corresponderá al 20% de su valor de adquisición. Por otro

lado, independientemente del lugar que se elija, se necesita equipamiento
correspondiente a sillas, mesas, vasos, etc., por un monto estimado en
$8000.
Otra de las decisiones que Luciano debe enfrentar dice relación con el tipo
de tecnología por utilizar en la cocina del Pub, ya que aún no sabe si resulta
más conveniente adquirir un horno eléctrico o a gas. El horno eléctrico tiene
un valor de $12000 y un costo de operación de $2,5 la hora. El horno a gas
tiene un valor de $10000 y un costo operacional de $3 la hora, más
reparaciones anuales por $600. Independientemente de qué horno se trate,
al quinto año tendrá un valor de liquidación de 20% de su valor de
adquisición.
Para el primer año de operación del local, se ha estimado una atenciónpro

medio de diez clientes diarios, con un consumo promedio de $50 por
persona; al segundo año de operación, la demanda aumentará 50% y
posteriormente crecerá 10% por tres años consecutivos.
El local atenderá en forma continua cinco horas diarias,

Te recomendamos buscar: independientemente del número de clientes esperado. El 50% de éstos
paga en efectivo y el resto con tarjetas de crédito, por lo que todo el
Capital de Trabajo consumo facturado por este concepto se percibe al mes siguiente. Las
entidades administradoras de las tarjetas de crédito cobran una comisión
de 4,5% del monto cancelado.
El costo variable promedio de atención por cliente es de $10 y todos los

insumos se deben comprar al contado por anticipado para todo el consumo
mensual. El costo fijo mensual de mantención del local asciende a $5000 e
incluye luz, agua, teléfono y sueldos, además de otros gastos menores. Para
dar a conocer el lugar e introducir el servicio, se plantea implementar una
campaña publicitaria por $18.000 y posteriormente mantener una
publicidad mensual por $1.000.
Dentro de cinco años, Luciano Andrés podría vender el proyecto como

unidad económica a su amigo Pipe Camiroaga en base a los antecedentes
aquí proporcionados.
Finalmente, se sabe que los activos fijos son depreciables a razón de 10%
anual y que la autoridad tributaria les asigna 10% de valor residual; por otro
lado, los activos nominales son amortizables en cinco años. Asimismo,
se sabe que el Beta del sector es 1,2 y que, según los diarios especializados,
los pagarés del Banco Central a ocho años retornan el 8,5%. El retorno del
mercado se sitúa en torno al 12,5%. La autoridad fija el impuesto a las
empresas en 15%.
Con todos estos antecedentes, usted acepta realizar la evaluacióncorrespondie

nte, cobrando honorarios por $5000 con el objetivo de presentar el informe que
la amiga de Luciano, rica e inteligente, requiere para facilitar los recursos
adicionales. ¿Recomienda la inversión? ¿El proyecto tiene capacidad de pago?
SOLUCIÓN
Este caso se debe ir resolviendo escalonadamente. Esto significa que es necesario

ir decidiendo sobre la ubicación y el horno, para usar recién la información de
éstas en un cuadro de flujo de caja.
LOCALIZACIÓN
Se sabe que para la ubicación del local hay 2 alternativas: Frente a la plaza y usar
el local de un Pub.
Los costos asociados a la adquisición, remodelación y depreciación se muestran

en la tabla siguiente:
RUBRO LOCAL 1 LOCAL 2
COSTO DE ADQUISICIÓN ($) 200000 220000
REMODELACIÓN ($) 180000 140000
DEPRECIACIÓN ($) 34200 32400
El local 1 hace referencia al que está frente a la plaza, mientras que local 2, al que
está en el pub. Las condiciones de pago son:
 LOCAL 1:25% al contado y 75% refinanciado, pagables en 10 meses. La

remodelación comprende 10 cuotas mensuales de 18000 dólares.
 LOCAL 2:Se debe pagar el total del valor de compra en un plazo de 30
días. La remodelación cuenta con un lapso de un mes.
El local 1 tiene pagos refinanciados, así que irán acumulando un interés. La tasa
de descuento es del 13.3% anual (tasa efectiva), que convertida a meses es del
1.0460% efectivo mensual. Así, obteniendo los valores futuros ara remodelación
y compra tenemos:
REMODELACIÓN
CUOTA $18,000.00
VF REMODELACIÓN -$188,713.38
INT. ACUMULADO -$8,713.38
COMPRA
PAGO INICIAL 50000
VF PAGO -$55,483.21
INT. ACUMULADO -$5,483.21
VF COMPRA $205,483
El local donde se encuentra el Pub no acarrea intereses.

Analizando cada una de las opciones de localización:
LOCAL FRENTE A PLAZA 0 1 2 3 4 5

DEPRECIACIÓN -34200 -34200 -34200 -34200 -34200
VENTA ACTIVOS 76000
VALOR EN LIBRO -209000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 -34200 -34200 -34200 -34200 -167200
IMPUESTOS 15% 0 5130 5130 5130 5130 25080
IMPUESTOS 0 -29070 -29070 -29070 -29070 -142120
DEPRECIACIÓN 0 34200 34200 34200 34200 34200
VALOR EN LIBRO 0 0 0 0 0 209000
INVERSIÓN EN LA
REMODELACIÓN -180000
COSTO FINANCIERO DE LA
REMODELACIÓN -8713.375425
INVERSIÓN EN LOCAL AL
CONTADO -50000
INVERSIÓN EN LOCAL AL FINAL DE
LAS OBRAS -150000
COSTO FINANCIERO DEL LOCAL -5483.212109
FLUJO NETO -394196.5875 5130 5130 5130 5130 101080
VAC 13.3% -324,892.50
PUB EN FUNCIONAMIENTO 0 1 2 3 4 5
DEPRECIACIÓN -32400 -32400 -32400 -32400 -32400
VENTA ACTIVOS 72000
VALOR EN LIBRO -198000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 -32400 -32400 -32400 -32400 -158400
IMPUESTOS 15% 0 4860 4860 4860 4860 23760
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 0 -27540 -27540 -27540 -27540 -134640
DEPRECIACIÓN 0 32400 32400 32400 32400 32400
VALOR EN LIBRO 0 0 0 0 0 198000
INVERSIÓN EN LA REMODELACIÓN -140000
INVERSIÓN EN COMPRA DE LOCAL -220000
FLUJO NETO -360000 4860 4860 4860 4860 95760
VAC 13.3% -294,343.49
Observamos que el VAC del local donde funciona el Pub acarrea menos
costos, así que se va descartando la que se ubica frente a la plaza y es la
segunda alternativa la que se elige y se analizará para el flujo de caja final.

Para efectos de contabilidad, el valor de los locales, en 5 años será:
LOCAL 1 LOCAL 2
VCOMERCIAL 76000 72000
VLIBRO (Con depreciación 5
años) 209000 198000
Donde:
VCOMERCIAL= (COSTO+REMODELACIÓN)*20%
(COSTO+REMODELACIÓN)-
VLIBRO=
DEPRECIACIÓN*5
TECNOLOGÍA
Analizando la tecnología disponible tenemos que se puede optar por un horno

eléctrico y uno a carbón, con los siguientes datos:
HORNO HORNO A
VARIABLE
ELÉCTRICO CARBÓN
VALOR 12000 10000
COSTO DE OPERACIÓN (POR H) 2.5 3
COSTO DE REPARACIÓN ANUAL 0 600
VALOR RESIDUAL 10% 10%
VALOR DE LIQUIDACIÓN 20% 20%
Luego, se calculará el flujo neto y VAC, para cada uno de las opciones de horno,
para ir descartando opciones:
HORNO ELÉCTRICO 0 1 2 3 4 5
DEPRECIACIÓN -1080 -1080 -1080 -1080 -1080
COSTO DE OPERACIÓN -4550 -4550 -4550 -4550 -4550
VENTA ACTIVOS 2400
VALOR LIBRO -6600
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -5630 -5630 -5630 -5630 -9830
IMPUESTOS 844.5 844.5 844.5 844.5 1474.5
UTILIDAD DESPUÉS DE - - - - -
IMPUESTOS 4785.5 4785.5 4785.5 4785.5 8355.5
DEPRECIACIÓN 1080 1080 1080 1080 1080
VALOR EN LIBRO 0 0 0 0 6600
INVERSIÓN -12000
- - - -
-12000 -675.5
FLUJO NETO 3705.5 3705.5 3705.5 3705.5
-
VAC 13.3% 23,315.36

Horno a Carbón 0 1 2 3 4 5
Depreciación -900 -900 -900 -900 -900
Costo de operación -5460 -5460 -5460 -5460 -5460
Reparaciones -600 -600 -600 -600 -600
Venta activos 2000
Valor libro -5500
Utilidad antes de impuestos -6960 -6960 -6960 -6960 -10460
Impuestos 1044 1044 1044 1044 1569
Utilidad después de impuestos -5916 -5916 -5916 -5916 -8891
Depreciación 900 900 900 900 900
Valor en libro 0 0 0 0 5500
Inversión -10000
Flujo neto -10000 -5016 -5016 -5016 -5016 -2491
VAC 13.3% -26,161.63
De esto, para el análisis final, se trabajará con el horno eléctrico.
CAPITAL DE TRABAJO
Para el capital de trabajo se obtendrá un valor acumulado de una serie de

datos diarios, según:
DATOS
N° DE CLIENTES DIARIOS 10
CONSUMO PROMEDIO 50
VENTAS DIARIAS PRIMER AÑO 500
PAGO AL CONTADO 50%
PAGO CON TARJETA DE CRÉDITO 50%
COMISIÓN DE TARJETA DE CRÉDITO 4.5%
COSTO VARIABLE PROMEDIO 10
COSTO FIJO 5000
GASTO EN PUBLICIDAD MENSUAL 1000 días
N° DE DÍAS DE ATENCIÓN AL AÑO 364
N° DE DÍAS DE ATENCIÓN POR MES 30.33 (364días/12)
COSTO DE OPERACIÓN 2.5 $/hora
N° DE HORAS DE ATENCIÓN DIARIAS 5 Horas
Dadas las características del negocio, se tiene un flujo continuo de ingresos

correspondientes al 50% de las ventas diarias hasta el día
38. Posteriormente, el día 39 ingresan las ventas totales canceladas con
tarjetas de crédito realizadas en el mes anterior, ajustada por la comisión

correspondiente (4,5%).
ÍTEM/ DÍA 0 1 2 … 29 30 31 … 39 40 … 60
INGRESOS POR
VENTAS 250 250 … 250 250 250 … 250 250 250 250
INGRESOS POR
TARJETA DE CRÉDITO … … 7163 …
… … …
COSTOS VARIABLES -3033 … -3033 … … -3033
COSTOS FIJOS … -5000 … … -5000
PUBLICIDAD … -1000 … … -1000
… … …
COSTO DE
OPERACIÓN DE
HORNO … -379 … … -379
SALDO DIARIO -3033 250 250 … 250 -9162 250 … 7412.5 250 … -9162
SALDO ACUMULADO -3033 -2783 -2533 … 4217 -4945 -4695 … 4467.5 4717.5 … 305.5
Así, se tiene la siguiente tabla de capital de trabajo por día
El valor a escoger será el -4695, por ser el de mayor amplitud. Tomando este
valor es que se hace la tabla de inversiones, en base al capital de trabajo. La
tabla se muestra a continuación.
RECUPERACIÓN
0 1 2 3 4
DE CAPITAL
AUMENTO EN
DEMANDA 50% 10% 10% 10%
BASE DE 3033
(COSTOS
VARIABLES) 3033 1516.5 454.95 500.445 550.4895 6055.3845
BASE DE 4946
(COSTOS FIJO Y
VARIABLE) 4945 2472.5 741.75 815.925 897.5175 9872.6925
Ahora sí se puede decir que tenemos los datos suficientes para hacer la tabla de
flujo final, teniendo en cuenta las alternativas de localización y horno elegidas
previamente, tenemos:

0 1 2 3 4 5
DEMANDA ANUAL 3640 5460 6006 6607 7267
CONSUMO POR CLIENTE 50 50 50 50 50
COSTO VARIABLE PROMEDIO 10 10 10 10 10
INGRESOS POR VENTAS 182000 273000 300300 330330 363363
COSTO DE OPERACIÓN DE HORNO
ELÉCTRICO -4550 -4550 -4550 -4550 -4550
COSTO VARIABLE POR ATENCIÓN -36400 -54600 -60060 -66066 -72673
COMISIÓN POR TARJETAS DE CRÉDITO -4095 -6143 -6757 -7432 -8176
COSTO FIJO -60000 -60000 -60000 -60000 -60000
GASTO EN PUBLICIDAD -12000 -12000 -12000 -12000 -12000
AMORTIZACIÓN POR ESTUDIO DEL
PROYECTO -1000 -1000 -1000 -1000 -1000
AMORTIZACIÓN POR CAMPAÑA DE
PUBLICIDAD -3600 -3600 -3600 -3600 -3600
DEPRECIACIÓN DEL HORNO -1080 -1080 -1080 -1080 -1080
DEPRECIACIÓN DE LOCAL -32400 -32400 -32400 -32400 -32400
DEPRECIACIÓN DE EQUIPAMIENTO -720 -720 -720 -720 -720
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 26155 96908 118133 141482 167165
- - - -
IMPUESTOS 15% 0 -3923.25 14536.125 17719.9875 21222.2363 25074.7099
22231.7
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS 0 5 82371.375 100413.263 120259.339 142090.023
AJUSTE AMORTIZACIÓN POR ESTUDIO 1000 1000 1000 1000 1000
AJUSTE AMORTIZACIÓN POR CAMPAÑA
DE PUBLICIDAD 3600 3600 3600 3600 3600
AJUSTE DEPRECIACIÓN DEL HORNO 1080 1080 1080 1080 1080
AJUSTE DEPRECIACIÓN DE LOCAL 32400 32400 32400 32400 32400
AJUSTE DEPRECIACIÓN DE
EQUIPAMIENTO 720 720 720 720 720
INVERSIÓN POR EL HORNO ELÉCTRICO -12000
INVERSIÓN EN LA HABILITACIÓN DEL
LOCAL -140000
INVERSIÓN POR COMPRA DE LOCAL -220000
INVERSIÓN EN EL EQUIPAMIENTO -8000
INVERSIÓN EN CAMPAÑA PUBLICITARIA -18000
INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO -2472.5 -741.75 -815.925 -897.5175 -9872.6925
FLUJO DE CAJA NETO -400472.5 60290 120355.45 138315.745 149186.646 180890.023

VAN (13.3%) 29,018.60
Un valor positivo del VAN nos indica que es recomendable llevar a cabo el
proyecto, por lo que en el presente caso, sí se debería desarrollar.

| 97 LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE
LOCALIZACION Y PROVEEDOR CONVENIENTE
CASO PRÁCTICO PUB VIRTUAL
U
n grupo de profesionales universitarios se ha dedicado durante 20 años
al rubro de restaurantes con gran éxito. Sin embargo, dada la alta
especialización del mercado y la fuerte competencia en la industria,
están evaluando la posibilidad de cambiar el giro del negocio desarrollando un
Pub virtual. El proyecto consiste en instalar un local con las características
habituales de un Pub. pero con la singularidad de que cada mesa contará con unBasado en: Evaluación
computador conectado a internet, 'donde se podrá navegar libremente, pagando
un valor determinado por hora. soluciones Elaborado
por Sapag Puelma,
Un sondeo de mercado determinó que la demanda por el servicio sería de 21.600José M. Chile. 2000.
clientes al año durante los próximos cinco años, y que además era necesario
mantener el servicio abierto sábados, domingos y festivos, ya que eran los días
preferidos por estudiantes universitarios. El 60 por ciento de los clientes utilizará
el servicio internet por un tiempo promedio de dos horas. El consumo total
promedio por cliente que utiliza internet alcanzará a $150, valor que incluye
alimentación y uso de los servicios.
La hora en internet costará de $ 50, lo cual se encuentra incluido en el consumo

promedio. Diariamente los clientes se distribuirán homogéneamente a lo largo
de las seis horas de funcionamiento del local, lo que significa que se necesitará
un computador por cada tres clientes que demandan el servicio. Para la
implementación del proyecto, se deberá decidir cuál podría ser el local que mejor
cumpla con las características del negocio. Una opción es remodelar el local que
actualmente poseen en el sector de la calle Suecia, el cual requiere inversiones
por un total de $ 60.000 y se estima que tardarán tres meses en realizar las obras
correspondientes. Los honorarios estimados por este concepto se prorratearán
en forma homogénea durante los tres meses que dura la remodelación del
establecimiento.
El local fue adquirido hace tres años en $ 300.000. Hoy se encuentra valorado en
$ 400.000, y se estima que en cinco años más su precio podría ser de $ 420.000. VALOR DE SALVAMENTO
Existe también la opción de comprar un nuevo local en el sector del barrio O VALOR RESIDUAL
Aquella parte del costo de
Bellavista, dejando la posibilidad de vender el antiguo. Actualmente, este un activo que se espera
establecimiento funciona como café-virtual, por lo que no requerirá recuperar mediante venta
remodelaciones mayores, estimándose un valor de $ 5.000 por este concepto. El o permuta del bien al fin
costo de este local es de $ 260.000, monto que deberá ser cancelado 50 por de su vida útil.
ciento al contado, y el resto al término de las obras de remodelación, las cuales

demorarán un mes. Su valor de salvamento al quinto año se estima en $350.000.

Para satisfacer la demanda del servicio internet, se requiere de la instalación

de un sistema computacional, para lo cual se están estudiando ofertas de
dos proveedores. El primero ofrece en arriendo tanto el abastecimiento de
los equipos como el servicio por un monto mensual de $ 60.000. La segunda
alternativa consiste en adquirir los computadores y contratar el servicio
internet por separado. Cada computador tiene un costo de $ 100.000, y el
servicio internet un valor de $ 120.000 anual. Con el fin de mantener la
vanguardia en el servicio prestado. los computadores serán renovados cada
dos años, independientemente del proveedor de que se trate, pudiéndose
recuperar sólo el 10 por ciento del valor de la inversión en cualquier
momento. En ambas alternativas los inversionistas consideran que
incurrirán en un gasto por mantención de equipos por $ 20.000 anuales,
según los datos proporcionados por técnicos especialistas en computación.
Sin embargo, para la primera alternativa, este gasto corresponderá al

arrendatario. El costo por persona en alimentación es de $ 20 y por uso del
servicio internet $ 30 por hora. Por otra parte, se ha decidido contratar un
seguro para el negocio, cuya prima es de $ 5.000 anuales. Actualmente, se
tiene un costo de administración y personal de $ 25.000 mensuales, el que
se verá incrementado en 20 por ciento en el evento de que se desarrolle el
proyecto en la primera alternativa de localización. Los inversionistas exigen
VIDA ÚTIL
La vida útil es la duración un retorno del 1 por ciento mensual al capital invertido. La inflación
estimada que un objeto proyectada para los próximos cinco años es de 4 por ciento anual. La tasa
puede tener cumpliendo de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento. Todos los activos tienen
correctamente con la
función para la cual ha una vida útil contable de cinco años.
sido creado.
Elabore los flujos relevantes correspondientes y a partir de estos construya
un flujo incrementa] que demuestre el valor presente del ahorro de costos
por el hecho de optar por la localización y proveedor más conveniente. ¿Es
rentable el proyecto?
SOLUCION
Antes de efectuar cualquier cálculo, es importante detenerse a reflexionar

acerca de lo que efectivamente se está solicitando. Evidentemente, no es la
rentabilidad del proyecto, sino el valor actual del ahorro de costos que se
genera al implementar el negocio en la localización más conveniente, así
como también determinar la conveniencia económica de adquirir los
equipos computacionales o bien establecer un contrato de arriendo de
equipos mediante un outsourcing.
Esta tarea significa eliminar del análisis los ingresos por venta del servicio,
los costos de operación directo por el servicio, los gastos por seguro y los
gastos por mantención de los equipos. Pues son irrelevantes al momento
de elegir localización y proveedor, dado que para ambas alternativas son
iguales. Con esto en mente, el problema resulta ser bastante simple, ya que
debemos incorporar pocas variables para nuestro análisis.
LOCALIZACIÓN

Para evaluar la conveniencia económica de la localización, resulta fundamental

identificar las variables relevantes para su análisis, para lo cual deben
incorporarse los costos por administración, costos por remodelación. Valores de
venta de los activos correspondientes, depreciaciones y el costo financiero de las
inversiones. Dado que ya hemos hecho referencia en reiteradas oportunidades a
cómo determinar el costo financiero de las inversiones a través del tiempo, no se
profundizará en su análisis; sin embargo, si el lector presentara dudas al respecto,
se le recomienda revisar los ejercicios de matemática financiera incluidos en la
primera parte de este texto.
Uno de los puntos importantes que se debe tomar en cuenta para evaluar la
localización óptima es considerar que para el caso del local de Suecia (primera
alternativa), los inversionistas son dueños del local y que se vendería únicamente
si optan por otra alternativa, por lo que para efectos de determinación de costos
su valor de salvamento al día de hoy no constituye un dato que deba incluirse en
el análisis, no así si se desea determinar la rentabilidad del proyecto.
En la segunda alternativa, es decir, adquiriendo el local de Bellavista, debe

incluirse la venta del local de Suecia, pues el solo hecho de trasladarse del lugar VALOR LIBRO
actual, da origen a la venta de la ubicación actual. Para ello no debe olvidarse Valor contable de un
establecer e incluir el valor libro del local de Suecia correspondiente a ese activo que es registrado
en libros después de su
momento, es decir, con tres años de uso. depreciación.
Valor libro hoy (local Suecia) = $ 300.000 - $ 60.000*3 = $ 120.000
Adicionalmente, se debe tener presente que continuar en el local actual implica

aumentar los costos anuales de administración en 20 por ciento. Con estos
antecedentes es posible evaluar la localización más conveniente y
posteriormente establecer los flujos incrementales que corresponden
únicamente a la diferencia de las cuentas relacionadas entre una y otra
alternativa. En las páginas siguientes se pueden observar los flujos relevantes e
incrementales correspondientes a las alternativas de localización, los que
entregan los siguientes resultados:
VAC local Suecia =-$ 927342,832

VAC local Bellavista = -$ 620282,654
VAN incremental localización = $ 307060,178
Es decir, optar por la localización más conveniente, que en este caso es el local
de Bellavista, genera un ahorro de costos de $ 307060,178en valor presente.
VAC LOCAL DE SUECIA

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN -360000 -360000 -360000 -360000 -360000

DEPRECIACIÓN DEL LOCAL -60000 -60000
DEPRECIACIÓN REMODELACIÓN -12000 -12000 -12000 -12000 -12000
VENTA DEL LOCAL 420000
VALOR LIBRO
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO -432000 -432000 -372000 -372000 48000
AHORRO DE IMPUESTOS 64800 64800 55800 55800 -7200
-367200 -367200 -316200 -316200 40800
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN DEL LOCAL 60000 60000
DEPRECIACIÓN REMODELACIÓN 12000 12000 12000 12000 12000
ADQUISICIÓN
COSTO FINANCIERO -602
REMODELACIÓN -60000
FLUJO DE CAJA -60602 -295200 -295200 -304200 -304200 52800
VAC -927342,832
TASA MENSUAL 0,01
TASA ANUAL 0,1268
VAC LOCAL BELLAVISTA

COSTOS DE ADMINISTRACIÓN -300000 -300000 -300000 -300000 -300000
DEPRECIACIÓN DEL LOCAL -53000 -53000 -53000 -53000 -53000
VENTA DEL LOCAL 400000 350000
VALOR LIBRO -120000
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO 280000 -353000 -353000 -353000 -353000 -3000
AHORRO DE IMPUESTOS -42000 52950 52950 52950 52950 450
RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS 238000 -300050 -300050 -300050 -300050 -2550
DEPRECIACIÓN DEL LOCAL 53000 53000 53000 53000 53000
ADQUISICIÓN -260000
VALOR LIBRO 120000
COSTO FINANCIERO -1300
REMODELACIÓN -5000
FLUJO DE CAJA 91700 -247050 -247050 -247050 -247050 50450
VAC -620282,654
TASA MENSUAL 0,01
TASA ANUAL 0,1268
PROVEEDOR DE EQUIPOS COMPUTACIONALES

Al igual que para el caso anterior, para evaluar la conveniencia económica de que
los equipos computacionales constituyan parte de las unidades internas del
negocio o bien derivarlo en un tercero mediante un outsourcing, resulta
necesario establecer los flujos relevantes a considerar, los que en este caso
corresponden al costo del servicio de internet, arriendo, costos, valores de venta
y depreciación de los equipos.
Cabe señalar que se indica que los equipos se remplazarán cada dos años,
independientemente del proveedor de que se trate, lo que significa que para la Outsourcing
alternativa de compra de equipos serán los inversionistas quienes deberán
incurrir en los gastos de reinversión. No así en la alternativa de arriendo, en
donde deberá ser la empresa proveedora del servicio la que incurra en ellos.
Al analizar los flujos en las páginas siguientes, se puede observar que a pesar de
que se compraron computadores en el año cuatro, estos se venden al quinto, ya
que si bien se reponen cada dos años, necesariamente deben liquidarse los
activos del proyecto al final de su evaluación a menos que se trate de un proyecto
con estimación del valor de desecho económico.
Una de las incógnitas importantes de determinar en el flujo de costos de la

alternativa de compra de equipos es establecer cuántos computadores se
necesitan para la operación del negocio. Para ello es importante conocer la
demanda efectiva del servicio.
Se sabe que la demanda potencial es de 21.600 clientes y que 60 por ciento

efectivamente lo utilizarán, lo que significa una demanda efectiva de 12.960
clientes que ocuparán el servicio en promedio dos horas. Si consideramos que el
año tiene 360 días, diariamente deben ofrecerse 72 horas.
Como el local va a estar abiertas seis horas diarias, se necesitan doce

computadores para satisfacer la demanda, considerando que el uso del servicio
se distribuirá homogéneamente durante las horas de atención.
De acuerdo con los flujos de costos correspondientes, la alternativa más

conveniente es el arriendo de los equipos y del servicio, puesto que ello implica
un valor actual de ahorro de costos de $583176,727; que se desglosa según los
siguientes resultados:
VAC arriendo = -$2169459
VAC compra = -$2752635,86
VAN incremental = $ 583176,727
VAC ARRIENDO DE COMPUTADORAS

ARRIENDO -720000 -720000 -720000 -720000 -720000

RESULTADO ANTES DE
-720000 -720000 -720000 -720000 -720000
IMPUESTO
AHORRO DE IMPUESTOS 108000 108000 108000 108000 108000
RESULTADO DESPUÉS
-612000 -612000 -612000 -612000 -612000
DE IMPUESTOS
FLUJO DE CAJA -612000 -612000 -612000 -612000 -612000
VAC -2169459,13
TASA MENSUAL 0,01
TASA ANUAL 0,1268
VAC COMPRA DE COMPUTADORAS

DEPRECIACIÓN -240000 -240000 -240000 -240000 -240000
MANTENCIÓN DE
-20000 -20000 -20000 -20000 -20000
COMPUTADORAS
COSTO CONEXIÓN DE
-120000 -120000 -120000 -120000 -120000
INTERNET
VALOR DE SALVAMENTO
120000 120000 120000
COMPUTADORAS
VALOR LIBRO
-720000 -720000 -960000
COMPUTADORAS
RESULTADO ANTES DE
-380000 -980000 -380000 -980000 -1220000
IMPUESTO
AHORRO DE IMPUESTOS 57000 147000 57000 147000 183000
-323000 -833000 -323000 -833000 -1037000
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN 240000 240000 240000 240000 240000
ADQUISICIÓN
-1200000 -1200000 -1200000
COMPUTADORAS
VALOR LIBRO
720000 720000 960000
COMPUTADORAS
FLUJO DE CAJA -1200000 -83000 -1073000 -83000 -1073000 163000
VAC -2752635,86
TASA MENSUAL 0,01
TASA ANUAL 0,1268
Con los antecedentes anteriores se puede proceder a calcular el beneficio

incrementa para el proyecto de optar por las alternativas más eficientes tanto
para abastecimiento computacional como para la localización. Es decir, en
forma paralela se pudo haber calculado el VAN incremental de arriendo de
computadores y local de Bellavista versus la compra de computadores y el local
de Suecia, lo que entrega un resultado de $890236,9049; que es equivalente a
sumar los beneficios individuales de cada decisión.
VAN INCREMENTAL ARRIENDO DE COMPUTADORAS Y LOCAL BELLAVISTA

VS. COMPRA DE COMPUTADORAS Y LOCAL SUECIA


AHORRO POR
240000 240000 240000 240000 240000
DEPRECIACIÓN
MAYOR COSTO POR
-580000 -580000 -580000 -580000 -580000
COMPUTACIÓN
MAYOR-MENOR
DEPRECIACIÓN DEL 19000 19000 -41000 -41000 -41000
LOCAL
AHORRO EN COSTOS
60000 60000 60000 60000 60000
DE ADMINISTRACIÓN
VENTA DEL LOCAL 400000 -70000
VALOR LIBRO -120000
MENOR VALOR DE
-120000 0 -120000 -120000
SALVAMENTO COMP.
MAYOR VALOR LIBRO
720000 0 720000 960000
COMPUTADORAS
RESULTADO ANTES DE
280000 -261000 339000 -321000 279000 449000
IMPUESTO
AHORRO DE
-42000 39150 -50850 48150 -41850 -67350
IMPUESTOS
RESULTADO DESPUÉS
238000 -221850 288150 -272850 237150 381650
DE IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN DEL
-19000 -19000 41000 41000 41000
LOCAL
VALOR LIBRO 120000 0 0 0 0 0
VALOR LIBRO
0 0 -720000 0 -720000 -960000
COMPUTADORAS
ADQUISICIÓN LOCAL -260000
MAYOR COSTO
-698
FINANCIERO
AHORRO
55000
REMODELACIÓN
AHORRO DE
1200000 0 1200000 0 1200000 0
INVERSIÓN PC
DEPRECIACIÓN DE PC -240000 -240000 -240000 -240000 -240000
FLUJO DE CAJA 1352302 -480850 509150 -471850 518150 -777350
VAN 890236,9049
TASA MENSUAL 0,01
TASA ANUAL 0,1268

Si se realiza la evaluación del proyecto y se calcula su VAN, se llega a que

este es recomendable en el local de Bellavista y arriendo de computadores,
ya que su VAN es de $709716,3171. Nótese que si las decisiones de
localización y proveedor computacional hubiesen sido las no eficientes, no
se recomendaría la implementación del proyecto, ya que el VAN habría sido
-$ 180.521.
VAN DEL PROYECTO

INGRESOS 2376000 2376000 2376000 2376000 2376000
COSTO
-432000 -432000 -432000 -432000 -432000
ALIMENTACIÓN
COSTO POR
SERVICIO DE -777600 -777600 -777600 -777600 -777600
INTERNET
SEGURO -5000 -5000 -5000 -5000 -5000
ARRIENDO -720000 -720000 -720000 -720000 -720000
DEPRECIACIÓN
-53000 -53000 -53000 -53000 -53000
DEL LOCAL
COSTOS DE
-300000 -300000 -300000 -300000 -300000
ADMINISTRACIÓN
VENTA DEL LOCAL 400000 350000
VALOR LIBRO -120000
RESULTADO
ANTES DE 280000 88400 88400 88400 88400 438400
IMPUESTO
AHORRO DE
-42000 -13260 -13260 -13260 -13260 -65760
IMPUESTOS
RESULTADO
DESPUÉS DE 238000 75140 75140 75140 75140 372640
IMPUESTOS
DEPRECIACIÓN
53000 53000 53000 53000 53000
DEL LOCAL
VALOR LIBRO 120000
ADQUISICIÓN -260000
COSTO
-1300
FINANCIERO
REMODELACIÓN -5000
FLUJO DE CAJA 91700 128140 128140 128140 128140 425640
VAN 709716,3171
TASA MENSUAL 0,01 Demanda = 21600 anual
TASA ANUAL 0,1268

| 105 ANALISIS DE PROYECTOS
ANÁLISIS DE PROYECTOS
CASO PRÁCTICO SUMERPAN
A comienzos de la década de los 70, un grupo de compañeros

universitarios decide instalar un pequeño local de bebidas y comestibles
en el patio de la universidad, a través de un convenio de exclusividad
con la propia casa de estudios. El negocio fue un éxito, pues todo lo que ofrecían
era vendido,
Finalizada la etapa universitaria, este grupo de compañeros decide continuar conde Proyectos. Guía de
el negocio, pero a mayor escala, instalándose con un supermercadoEjercicios. Problemas y
“SUMERPAN” en una gran zona residencial. Una parte importante de las
por Sapag Puelma,
instalaciones del establecimiento correspondía a la panadería en donde se hacían
los distintos tipos de panes que se ofrecían diariamente.
En la década de los ochenta deciden ampliar el supermercado debido a la gran

demanda detectada, para lo cual agregaron 5000 m2 útiles en su infraestructura.
La superficie destinada a panadería se aumento en 30% y se adquirió, además,
tecnología de mayor volumen y eficiencia para la producción de pan.
Durante los 90, el sector retailer se torno más competitivo, razón por la cual la SECTOR RETAIL
gerencia del supermercado determino que era más conveniente concentrarse en Sector económico que
la administración de su propio negocio y evaluar la posibilidad de eliminar engloba a las empresas
aquellas actividades que no tuviesen relación directa con el giro del negocio. Ello especializadas en
la comercialización
significo orientar los esfuerzos en negociar en los mejores términos posibles con masiva de productos
proveedores y lograr una comercialización más dinámica y efectiva de los o servicios uniformes a
productos. Todo ello con el propósito de obtener la mayor rentabilidad por metro grandes cantidades
cuadrado instalado. de clientes. Se pueden
incluir todas las grandes
cadenas de locales
Siguiendo con esta tendencia, una de las principales medidas que se quieran comerciales.
implementar es eliminar la panadería del supermercado y contratar con terceros
la producción. Sin embargo, la administración no sabe qué tan conveniente
pueda ser esta medida para la empresa, y para ello se dispone de la siguiente
información para la toma de decisiones.
Las instalaciones que actualmente utiliza la panadería significaron una inversión

de S/. 90 000 hace ocho años, siendo depreciadas linealmente en 15 años. Por
otra parte, las maquinarias que actualmente emplea la panadería fueron
adquiridas hace seis años en las siguientes cantidades y valores:

Valor
Valor de Vida Valor
De
Cantida Adquisició Útil De
Activo Desech
d n Contable Actua Desech
oA6
(S/.) l o
Años
Hornos 2 45,000 10 50% 20%
Amasadora
3 9,000 10 30% 10%
s
Estantes
20 2,400 10 20% 0%
móviles
Cocinas 3 24,000 10 50% 105
Las operaciones de la panadería son supervisadas por el jefe de operaciones de

la empresa, el cual tiene un ingreso anual de S/. 45000. se piensa que si opta
por contratar a terceros para la producción panadera, este cargo asumiría la
responsabilidad de controlar y supervisar la calidad, recepción y cumplimiento
de contrato, sin que ello genere cambios en la estructura de remuneración
correspondiente.
En el evento de externalizar las operaciones de la panadería del supermercado,

EXTERNALIZACION DE
OPERACIONES se evitarían los siguientes costos anuales:
El outsourcing es
cualquier tarea, Mano de obra S/. 12,000
operación, trabajo o
proceso que podría Energía S/. 6,000
llevarse a cabo por los Mantenimiento S/. 3,000
empleados dentro de su Gastos generales asignados S/. 2,400
empresa, sino que se
TOTAL S/. 23,400
contrató a un tercero
durante un período
significativo de tiempo. Además, se debe cancelar un seguro por los activos utilizados en la panadera,
los que se pagan sobre el valor de compra. Su costo anual se determina como
un factor del 5 por ciento del valor de adquisición de cada una de las máquinas.
Los costos unitarios de materia prima para fabricar un kilo de pan se desglosa
de la siguiente manera:
Harina S/. 0,30

Manteca S/. 0,15
Sal S/. 0,09
Levadura S/. 0,15
Otros costos S/. 0,21
TOTAL S/. 0,90
La opción de externalizar consiste en suscribir un contrato con una gran cadena

de panaderías y pastelerías a nivel nacional. Este contrato consiste en entregar
20,000 kg mensuales de pan, cifra que corresponde a la demanda actual del
supermercado, la cual se piensa que se mantendrá en los próximos años. Esta
opción tendría un costo total puesto en el supermercado de S/. 1,05 por kilo de
pan.

Si se opta por externalizar la panadería, la empresa se verá obligada a despedir

personal, lo que implicaría un costo total por desahucios de S/. 18,000. El espacio
liberado por la opción de outsourcing se arrendaría en S/. 6,000 anuales.
Si la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 % y el costo de la empresa alcanza a

13 % real anual, ¿qué decisión recomendaría considerando un horizonte de
evaluación de seis años? Justifique su respuesta.
SOLUCION
El análisis que realizaremos será el siguiente: situación son proyecto y la situación

con proyecto. La primera de ellas consiste en permanecer con los costos de
operación y activos del proceso de panificación. En cambio en el segundo caso,
consiste en contratar los servicios de un tercero para la producción y
abastecimiento del recurso. De esta forma la decisión deberá tomarse después de
evaluar estas situaciones desde un enfoque económico más adecuado.
SITUACION 1: SITUACION SIN PROYECTO
Costos operacionales anuales asociados a esta situación 1: mano de obra, energía,

mantenimiento y gastos generales asignados, correspondientes a S/.23, 400
anuales.
Como puede observarse, el proceso de producción de la panadería es supervisado

por el jefe de operaciones de la empresa con un ingreso anual de S/.45,000. Sin NOTA:
Aminorar los costos de
embrago, el hecho de reasignar sus responsabilidades en términos de controlar y
producción en lo que se
supervisar la calidad, recepción y cumplimientos del contrario, significa que esta
refiere a ahorro de
situación no generara ahorro de costos para la empresa, puesto que tanto sin desperdicios, agua y energía,
proyectos como con él igual debe incurrirse en este gasto. Si este puesto de trabajo sin duda es una tarea que
pudiera ser eliminado o, por otra parte, la empresa pudiese reasignarlo a otro debe tener en mente todo
departamento en el cual se tenía programada una nueva contratación, empresario
indudablemente existirá un ahorro de costos que debería considerarse.
Por otro lado, tenemos los costos unitarios de materia prima correspondientes a
harina, manteca, sal, levadura y otros costos, que en total alcanzan a S/. 0.90 por
kilo. Por último, existe un desembolso asociado al seguro de las maquinarias
involucradas en el proceso correspondiente a un 5% anual del valor de compra. La
sumatoria de los valores de adquisición de las maquinarias multiplicada por sus
respectivas cantidades, alcanza a S/. 264,000, lo que significa un pago anual de
S/.13,200, considerando el valor de la prima indicado.
La situación sin proyecto implica que la empresa debe seguir operando los activos
involucrados en el proceso, por lo que también resulta relevante incorporar la
depreciación restante de las maquinarias existentes. Como se indica en el caso, las
maquinas fueron adquiridas hace seis años y la vida útil contable asignada al
momento de adquisición correspondían a 10 años.

Esto significa que los flujos asociados a la situación sin proyecto debiesen
contemplar los cuatros años restantes por depreciar. Situación similar ocurre
con las instalaciones que utiliza actualmente la panadería, las que fueron
realizadas hace ocho años, y depreciadas en 15, lo que significa que aun
quedan siete periodos por depreciar; sin embargo, no debe considerarse para
la evaluación, dado que en ambos casos las instalaciones son propiedad del
supermercado.
Ya que se dispone de los valores de desecho actual como proyectados al cabo

de seis años, no requerimos determinar el valor libro de los activos
involucrados al momento de la venta en los años seis, pues por definición los
valores de desecho de los activos ya tienen el ajuste tributario
Valor de Desecho correspondiente. Así, el valor total de desecho de los activos corresponde al
siguiente:
VALOR DE
VALOR DE
ACTIVO CANTIDAD DESECHO A 6
ADQUISICIÓN
AÑOS
Hornos 2 45,000 50% 18,000
Amasadoras 3 18,000 30% 5,400
Estantes móviles 20 2,400 20% 0
Cocinas 3 24,000 50% 7,200
TOTAL 30,600
De acuerdo con los parámetros anteriores y considerando un horizonte de

evaluación a seis años, el hecho de que la empresa permanezca con el
proceso de panificación integrado directamente a ella le significa un Valor
Actual de Costos de S/.1’395, 564, considerando un costo de capital del 13%.
AÑO
0 1 2 3 4 5 6
Costo de MP (216, 000) (216, 000) (216, 000) (216, 000) (216, 000) (216, 000)
MO (12, 000) (12, 000) (12, 000) (12, 000) (12, 000) (12, 000)
Energía (6, 000) (6, 000) (6, 000) (6, 000) (6, 000) (6, 000)
Mantenimiento (3, 000) (3, 000) (3, 000) (3, 000) (3, 000) (3, 000)
Seguros (13, 200) (13, 200) (13, 200) (13, 200) (13, 200) (13, 200)
Gastos
generales (2, 400) (2, 400) (2, 400) (2, 400) (2, 400) (2, 400)
asignados
Depreciación
(9, 000) (9, 000) (9, 000) (9, 000)
hornos
Depreciación
(5,4000) (5,4000) (5,4000) (5,4000)
amasadoras
Depreciación
estantes (4, 800) (4, 800) (4, 800) (4, 800)
móviles

Depreciación
(7, 200) (7, 200) (7, 200) (7, 200)
cocinas
Resultado antes
(279, 000) (279, 000) (279, 000) (279, 000) (252, 600) (252, 600)
de impuestos
Impuestos
50,220 50,220 50,220 50,220 45, 468 45, 468
(18%)
Resultado
después de (228, 780) (228, 780) (228, 780) (228, 780) (207, 132) (207, 132)
impuestos
Depreciación
9, 000 9, 000 9, 000 9, 000
hornos
Depreciación
5,4000 5,4000 5,4000 5,4000
amasadoras
Depreciación
estantes 4, 800 4, 800 4, 800 4, 800
móviles
Depreciación
7, 200 7, 200 7, 200 7, 200
cocinas
Valor de
30,600
desecho activos
Flujo de caja (202, 380) (202, 380) (202, 380) (202, 380) (207, 132) (176, 532)
VAC (13%) (1’395, 564)
SITUACION 2: SITUACION CON PROYECTO VALOR DE DESECHO

Representa la cantidad
del costo de un activo
Al externalizar el proceso de panificación del supermercado, la empresa no sólo fijo que se recuperará al
debe cancelar S/. 18,000 por concepto de indemnización, sino que también finalizar la vida útil de
percibe ingresos por la venta de los activos que deja de utilizar por el hecho de servicio.
transferir el proceso a terceros y por arrendar el espacio. De acuerdo con los
valores de desecho actuales, la empresa percibirá, neto de impuestos, los
siguientes ingresos por venta:
VALOR DE
VALOR DE
ACTIVO CANTIDAD DESECHO A 6
ADQUISICIÓN
AÑOS
Hornos 2 45,000 20% 45,000
Amasadoras 3 18,000 10% 16,200
Estantes móviles 20 2,400 0% 9,600
Cocinas 3 24,000 10% 36,000
TOTAL 106,800
Respecto de los costos operacionales relevantes asociados a la contratación del

outsourcing, sabemos que por cada kilo de pan despachado la empresa cargara
un costo de S/. 1,05. Si consideramos que la demanda corresponde a 20,000 kilos
mensualesy que no experimentara cambios en los próximos seis años, el
desembolso anual que deberá cancelarse corresponde a S/. 252,000.


Considerando los parámetros anteriores, el Valor Actual de Costos asociado

DESAHUCIO
Aviso de terminación de a la situación con proyecto alcanza a S/. 1’118, 280. De esta forma, al
ciertos contratos de tracto comparar la situación actual versus la situación con outsorucing, vemos que
sucesivo, tales como económicamente resulta más conveniente entregar la producción panadera
el arrendamiento y el a terceros, ya que existe un ahorro de costos por S/. 277, 284.
contrato de trabajo.
AÑO
0 1 2 3 4 5 6
Ingresos por
arriendo de 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000 6, 000
espacio
Costo
directo (252, 000) (252, 000) (252, 000) (252, 000) (252, 000) (252, 000)
outsorucing
Desahucio (18, 000)
Resultado
antes de (18, 000) (246, 000) (246, 000) (246, 000) (246, 000) (246, 000) (246, 000)
impuestos
Impuestos
3,240 44, 280 44, 280 44, 280 44, 280 44, 280 44, 280
(18%)
Resultado
después de (14, 760) (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720)
impuestos
Valor de
desecho 106, 800
activos
Flujo de caja 92040 (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720) (201, 720)
VAC (13%) (1’118, 280)

| 111 EVALUACION DE ALTERNATIVAS
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
CASO PRÁCTICO FABRICA DE CALZADO
U
na importante empresa fabricante de calzados, con operaciones en más
de 70 países, está evaluando la posibilidad de delegar en terceros los
procesos de corte y costura que actualmente desarrolla con el propósito
de concentrar y orientar sus esfuerzos en su propio negocio, el que básicamente
consiste en diseñar y comercializar nuevos modelos de zapatos. Por otra parte,
esta decisión le permitirá liberar recursos para poder invertir en la incorporación Basado en: Evaluación
de nuevos productos en el mercado, como calzado de damas, niños y deportivos. de Proyectos. Guía de
Esta iniciativa se efectuará bajo la modalidad de outsourcing en algunas de sus Ejercicios. Problemas y
plantas ubicadas en Sudamérica, específicamente en Bolivia, Colombia y soluciones Elaborado
por Sapag Puelma,
Ecuador.
La externalización de las operaciones afectaría directa y únicamente al

departamento de corte y costura. Este departamento se encarga de cortar cada OUTSOUCING
una de las piezas del calzado, utilizando para ello 15 máquinas troqueladoras. La subcontratación, ou
Posteriormente, una vez finalizado el proceso de corte, las piezas pasan al tsourcing o tercerización
departamento de descarnado, donde se rebajan sus bordes para facilitar la es el proceso
costura. Este departamento utiliza en su proceso cinco máquinas descarnadoras. económico en el cual
una empresa mueve o
De ahí pasa al departamento de armado y costura, en el cual se utilizan 20
destina los recursos
máquinas de coser de poste y siete máquinas de coser zig-zag. En esta etapa se
orientados a cumplir
arman las piezas de los zapatos para luego costurarlos. Operacionalmente todo ciertas tareas hacia una
el proceso de corte y costura requiere de 47 operarios para el manejo de las empresa externa por
máquinas y 45 ayudantes. medio de un contrato.
Generalmente se realiza
La capacidad de producción promedio de una planta tipo es de 180.000 pares de con la finalidad de
calzado al año. La dimensión del tamaño de planta se sustenta en un contrato de enfocarse en el ‘core’ o
corazón de la empresa
producción de la empresa equivalente a dicha cantidad. Para realizar esta
operación, la empresa invirtió US$ 156.000 hace cuatro años en la adquisición de
los siguientes activos:
VALOR DE VALOR DE
VALOR UNITARIO VIDA ÚTIL
ACTIVO CANTIDAD SALVAMENTO SALVAMENTO A 6
ADQUISICIÓN CONTABLE
ACTUAL AÑOS
TROQUELADORA US$ 4.500 15 6 40% 20%
DESCARNADORA US$ 3.000 5 10 40% 15%
MAQ. COSER DE
US$ 2.800 20 6 30% 10%
POSTE
MAQ. COSER ZIG-
US$ 2.500 7 6 30% 10%
ZAG
Los costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se

dividen en dos tipos: sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de
administración, que se detallan a continuación:

ÍTEM CANTIDAD VALOR (MENSUAL)

GASTOS
- US$ 3.300
ADMINISTRACIÓN
OPERARIOS DE
47 US$ 300 c/u
MÁQUINAS
AYUDANTES 45 US$ 150 c/u
La empresa seleccionada para desarrollar el proceso de corte y costura

confeccionará el 100 por ciento de las obligaciones convenidas en el
contrato, lo que significa que recibirá anualmente 180.000 piezas para su
elaboración. Esta situación implicará que la empresa que contrata el
servicio despida a los 92 operarios y ayudantes que actualmente tiene
contratados, debiendo cancelar US$ 360.000 por concepto de
indemnizaciones.
La empresa seleccionada para la confección de corte y costura es una

fábrica especializada en el rubro y se encuentra ubicada en la ciudad de
IMPORTANTE Tijuana, México. El costo de corte y costura por par de zapatos es de US$
1,1 y adicionalmente se deberá cancelar USS 4.000 mensuales por concepto
La tasa de impuesto a
las utilidades en el Perú de transporte y despacho a la fábrica, independiente del país de origen.
es conocida como
Impuesto a la Renta (IR) Considerando que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15 por ciento y
y tiene un valor de 30%. que el costo de capital real anual de la empresa alcanza a 13,4 por ciento,
¿cuál de las dos alternativas recomendaría para un período de evaluación
de seis años?
SOLUCIÓN
En la situación presentada anteriormente, se nos solicita, en otras palabras,

evaluar dos alternativas que tiene la empresa de calzado con la finalidad de
cumplir sus propósitos plateados. Se nos pide evaluar si es conveniente
permanecer con el proceso de corte y costura que actualmente posee la
fábrica de calzado o bien delegar en terceros dichos procesos en la misma
cantidad y calidad que se realiza actualmente. De este modo, el primer
escenario constituye la situación sin proyecto, y el segundo la situación con
proyecto.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN SIN PROYECTO
A continuación se muestran los costos relacionados a esta alternativa:

 Gastos administrativos relacionados con el proceso de corte y
costura.
 Sueldos de los operarios de máquinas.
 Remuneraciones de los ayudantes asociados a este proceso.

Como se indicó en el caso expuesto anteriormente, la externalización de las

operaciones afectaría directa y únicamente al departamento de corte y costura
y como los costos de operación tanto directos como indirectos de la empresa no
están relacionados con este proceso, no resulta relevante considerarlos para
efectos de evaluación.
Los gastos de administración asociados al proceso de corte y costura

corresponden a US$ 3.300 mensuales, lo que significa un desembolso anual de
US$ 39.600. Los operarios de máquinas reciben US$ 300 mensuales cada uno. Si
consideramos la existencia de 47 operarios, se incurre en un desembolso anual
de US$ 169.200. Los ayudantes perciben US$ 150 mensuales. Si se considera que
se requieren 45 ayudantes, tenemos un desembolso anual de US$ 81.000.
Los activos utilizados en el proceso de corte y costura fueron adquiridos en US$

156.000 hace cuatro años. La descarnadora está siendo depreciada a diez años,
razón por la cual le restan seis años por depreciar más. El resto de los activos han
sido depreciados considerando una vida útil de seis años, por lo que le faltan sólo
dos por depreciar.
Como el proyecto está siendo evaluado con un horizonte de seis años, debemos
establecer el valor residual de todos aquellos activos involucrados en el proceso
de corte y costura.
VALOR
VALOR DE SALVAMENTO DEPRECIACIÓN
ACTIVO UNITARIO CANTIDAD VIDA ÚTIL
AL FINAL DE VIDA ÚTIL ANUAL
ADQUISICIÓN
TROQUELADORA 4.500 15 6 0 11.250
DESCARNADORA 3.000 5 10 0 1.500
MÁQ. COSER DE
2.800 20 6 0 9.333
POSTE
MÁQ. COSER ZIG-
2.500 7 6 0 2.917
ZAG
Para determinar el valor de desecho de los activos al final del año seis debemos
determinar el valor de salvamento correspondiente y ajustarlo por su efecto
tributario.
VALOR DE
VALOR UNITARIO
ACTIVO CANTIDAD SALVAMENTO A 6
ADQUISICIÓN
AÑOS
TROQUELADORA 4.500 15 20% 13.500
DESCARNADORA 3.000 5 15% 2.250
MÁQ. COSER DE POSTE 2.800 20 10% 5.600
MÁQ. COSER ZIG-ZAG 2.500 7 10% 1.750
TOTAL VALOR DE SALVAMENTO 23.100
TOTAL VALOR DE DESECHO Descontando impuestos (15%) 19.635

Dado que todos los activos involucrados en el proceso de corte y costura se

encuentran totalmente depreciados al final del horizonte de evaluación, la
sumatoria de los valores de salvamento correspondientes a ese momento
pueden ser ajustados directamente por la tasa impositiva correspondiente
a 15 por ciento. Así, el valor de desecho alcanza a US$ 19.635.
De acuerdo con los antecedentes expuestos anteriormente, el valor actual

de costos, asociado a la situación sin proyecto, considerando un período de
evaluación de seis años y un costo de capital real anual del 13,4 por ciento,
alcanza a US$ 957.873.
SITUACIÓN SIN OUTSOURCING
AÑO
0 1 2 3 4 5 6
GASTOS ADMINISTRACIÓN (39.600) (39.600) (39.600) (39.600) (39.600) (39.600)
SUELDOS OPERARIOS (169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200) (169.200)
SUELDOS AYUDANTES (81.000) (81.000) (81.000) (81.000) (81.000) (81.000)
DEP. TROQUELADORAS (11.250) (11.250)
DEP. DESCARNADORA (1.500) (1.500) (1.500) (1.500) (1.500) (1.500)

DEP. MAQ. POSTE (9.333) (9.333)
DEP. MAQ. ZIG-ZAG (2.917) (2.917)
RESULTADO ANTES DE
(314.800) (314.800) (291.300) (291.300) (291.300) (291.300)
IMPUESTOS
IMP. (15%) 47.220 47.220 43.695 43.695 43.695 43.695
(267.580) (267.580) (247.605) (247.605) (247.605) (247.605)
IMPUESTOS
DEP. TROQUELADORAS 11.250 11.250 - - - -
DEP. DESCARNADORA 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

DEP. MAQ. POSTE 9.333 9.333 - - - -
DEP. MAQ. ZIG-ZAG 2.917 2.917 - - - -
VALORES DESECHO 19.635
FLUJO NETO 0 (242.580) (242.580) (246.105) (246,105) (246.105) (226,470)
VAC (13.4%) (957.873)
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN CON PROYECTO
Cuestiones a ser consideradas:

 Ingresos que se obtienen por la venta actual de los activos
involucrados en el proceso ce corte y costura.

 Gastos por indemnización por años de servicio de los operarios y ayudantes,

lo que alcanza a US$ 360.000.
La incorporación de la venta de los activos en el análisis de la situación con

proyecto obedece a que al no traspasar a un tercero el proceso, la empresa
debería permanecer con ellos, situación que no ocurre contrariamente. El valor
de desecho actual de los activos corresponde al siguiente:
VALOR DE SALVAMENTO
ACTIVO VALOR LIBRO
ACTUAL
TROQUELADORA 40% 27.000 22.500
DESCARNADORA 40% 6.000 9.000
MÁQ. COSER DE POSTE 30% 16.800 18.667
MÁQ. COSER ZIG-ZAG 30% 5.250 5.833
TOTALES 55.050 56.000
El Valor libro corresponde al valor de la maquinaria en el momento actual (han

pasado 4 años desde su compra).
VALOR UNITARIO DEPRECIACIÓN VALOR DE

ACTIVO CANTIDAD
ADQUISICIÓN ANUAL LIBRO
TROQUELADORA 4.500 15 11.250 22.500
DESCARNADORA 3.000 5 1.500 9.000
MÁQ. COSER DE
2.800 20 9.333 18.667
POSTE
MÁQ. COSER ZIG-
2.500 7 2.917 5.833
ZAG
El Valor de desecho como ya se vio en el caso sin proyecto.
Los costos directos asociados al outsourcing corresponden a US$ 1,1 por pieza
procesada. Si consideramos que el contrato de la empresa con sus clientes
alcanza a 180.000 pares anuales y que no se experimentarán cambios en los
próximos seis años, el costo anual correspondiente a corte y costura alcanza a
US$ 198.000.
Por otra parte, la empresa deberá cancelar US$ 4.000 por concepto de transporte
y despacho de los productos procesados a la fábrica, lo que significa un
desembolso anual de US$ 48.000.

SITUACIÓN CON OUTSOURCING
AÑO
0 1 2 3 4 5 6
TRANSPORTE (48.000) (48.000) (48.000) (48.000) (48.000) (48.000)
COSTO DEL SERVICIO (198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000) (198.000)
INDEMNIZACIONES (360.000)
VENTA
27.000
TROQUELADORA
VENTA
6.000
DESCARNADORA
VENTA MÁQ. POSTE 16.800
VENTA MÁQ. ZIG-
5.250
ZAG
VL TROQUELADORA (22.500)
VL DESCARNADORA (9.000)
VL MÁQ. POSTE (18,667)
VL MÁQ. ZIG-ZAG (5.833)
RESULTADO ANTES
(360.950) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000) (246.000)
DE IMPUESTOS
AHORRO DE
54.143 36.900 36.900 36.900 36.900 36.900 36.900
IMPUESTOS (15%)
RESULTADO
DESPUÉS DE (306.808) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)
IMPUESTOS
VL TROQUELADORA 22.500
VL DESCARNADORA 9.000
VL MÁQ. POSTE 18.667
VL MÁQ. ZIG-ZAG 5.833
FLUJO NETO (306.808) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100) (209.100)
VAC (13,4%) (1.133.467)
De acuerdo con los parámetros anteriores, y considerando un horizonte de

evaluación de seis años con un costo de capital del 13,4 por ciento anual, la
situación con proyecto tiene un Valor Actual de Costos de US$ 1.133.467.
De esta forma, económicamente resulta más conveniente mantener el
proceso de corte y costura.

| 117 ELECCION DE ALTERNATIVAS
ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
CASO PRÁCTICO POPEYE
P
opeye el marino estaba muy preocupado por el fuerte aumento en la
demanda de espinacas que experimentaba su compañía, ya que no sabía
cómo iba a enfrentar esta situación. Es por ello que encomendó a su
amada Olivia que estudiara las distintas posibilidades de ampliación de su planta
de producción.
La compañía de Popeye elabora y vende actualmente 1000 toneladas de Basado en: Evaluación
espinacas anuales a un precio de $ 20000 la tonelada. Una asesoría realizada por
su "amigo" Brutus ha determinado que los costos de operación variables soluciones Elaborado
ascienden a $ 6000 por tonelada y los fijos a $ 3000000 anuales. por Sapag Puelma,
En el procesamiento de la materia prima se está utilizando una maquinaria José M. Chile. 2000.
comprada hace dos años en $ 4000000, la que hoy se encuentra comercialmente
valorada en $ 3000000 y podría usarse todavía otros cinco años más. Según la
investigación realizada por Olivia, ésta tiene una vida útil restante de cinco años,
al cabo de los cuales podría venderse en $ 200000. Pero la principal conclusión a
la que llegó Olivia era que la ampliación podría lograrse por una de las siguientes
posibilidades:
Alternativa 1
Comprar una máquina pequeña que complementaría a la actual a un precio de $
10000000, con una vida útil de cinco años y un valor residual contable de $
400000. Su costo de operación es de $ 4000 la tonelada y se podrían duplicar la
producción y las ventas sin incrementar los egresos fijos.
Alternativa 2
Reemplazar el equipo actual por uno más moderno, que tendría una capacidad
de producción equivalente a las dos máquinas de la alternativa anterior. Su valor
de mercado es de $ 20000000 y se ha estimado un valor residual de 5 por ciento
de su valor de adquisición. Permitiría operar a un costo unitario de $ 5500 por
tonelada de espinaca producida y reducir los costos fijos en $ 500000 anuales. Se
ha estimado que este equipo no podrá ser comercializado al final del período de
evaluación.
Según los análisis realizados por el propio Popeye, su compañía mantiene un

capital de trabajo equivalente a seis meses de costo total desembolsable. Por
otra parte, enfrenta una tasa de impuesto a las utilidades de 10 por ciento y un
costo alternativo del 12 por ciento anual. Adicionalmente, se sabe que todos los
activos de la empresa tienen una vida útil de cinco años y se deprecian
linealmente.
¿Cuál de las dos alternativas tecnológicas es la más conveniente para Popeye?

SOLUCIÓN
Es importante determinar los flujos relevantes a considerar en la evaluación
correspondiente. En este caso en particular si bien las espinacas son
vendidas a $ 20000 la tonelada, incorporar los ingresos por su venta es
irrelevante, ya que ellos no cambian en ambas alternativas.
A continuación analizaremos los aspectos más relevantes a considerar.
Venta de activos
Dependiendo de la opción tecnológica que se esté evaluando, la venta de

los activos es diferente, ya que en la primera alternativa ambas tecnologías
son vendidas al final del año quinto. En cambio en la segunda, se puede
vender la tecnología actual al momento cero o conservarla hasta el final del
año quinto.
Sin embargo, si se sabe que el valor de salvamento hoy es de $ 3 millones y

que dentro de cinco años más será de $ 200000, es más conveniente
deshacerse de ella hoy, no sólo por el mayor precio, sino también por el
costo alternativo de los recursos, ya que a igual precio de venta al año
quinto, su valor presente es menor. Es por lo anterior que más que un
supuesto, resulta más eficiente deshacerse del activo en el momento cero.
A menos que se quiera mantener por seguridad
La vida útil contable de un activo Alternativa 1

es diferente a su vida útil técnica
o económica, ya que la primera
Para el caso de esta alternativa, la tecnología actual se vende al quinto año
indica el número de períodos en
que va a ser depreciado el activo en $ 200000; sin embargo, a esa fecha este activo se encuentra totalmente
yla segunda al tiempo en el depreciado, ya que fue adquirido dos años antes de la decisión de
cualéste puede ser utilizado. reemplazo y fue utilizado otros cinco, sobrepasando su vida útil contable
Es decir que al finalizar la vida
útil contable de un activo no es estimada en cinco años.
necesario su reemplazo; sin
embargo, cuando finaliza su vida Para el caso de la venta de la tecnología nueva se señala que ésta no podrá
económica significa que no puede
ser vendida en el mercado secundario, por lo que su valor de salvamento es
seguir siendo utilizado, razón por
la cual debe ser reemplazado. cero. Sin embargo, dado que el valor libro de ésta es de $ 400000, se
produce una pérdida contable equivalente a la cifra anterior.
Recuerde:
Valor libro = Valor de compra - Depreciación acumulada
Valor libro = $ 10000000 - $ 1920000 (5)
Valor libro = $ 400000
Alternativa 2
Supuesto: Se vende tecnología actual año 0
La segunda alternativa consiste en reemplazar completamente el proceso

de producción por uno más moderno, lo que implica que la tecnología
actual deja de utilizarse, siendo posible venderse inmediatamente.

Tal como se señaló, vender hoy el proceso actual es lo más conveniente en

términos de precio y costo alternativo del dinero en el tiempo, por lo que el
supuesto anterior podría eliminarse. A menos que por política la empresa decida
guardarlo por seguridad.
Si se desea vender hoy, se sabe que el valor de salvamento es de $ 3 millones; sin

embargo, dado que sólo se ha utilizado dos años, restan tres por depreciar, por
lo que su valor libro corresponde a $ 2,4 millones:
Valor libro = $ 4000000 - $800000(2)

Valor libro = $2400000.
De esta forma, la utilidad por venta del activo corresponde a $ 600000. Aplicando
el criterio de valor de desecho se obtiene un resultado después de impuestos
equivalente a $ 2940000.
Valor de desecho = (V. de salvamento - V. libro) (1 - t) + V. libro
Valor de desecho = ($ 3000000 - $ 2400000) (1 - 0,1) + $ 2400000

Valor de desecho = $ 2940000
Capital de trabajo
Alternativa 1
Antes de incorporar la tecnología complementaria, la empresa tenía costos

totales por nueve millones anuales, lo que implica un capital de trabajo de 4,5
millones si se considera que mantiene un nivel de capital de operación
correspondiente a seis meses de costo total. Sin embargo, esta inversión de
capital fue realizada en períodos anteriores, razón por la cual se considera como
un costo hundido y por tanto irrelevante para la toma de decisiones.
Al incorporar la tecnología complementaria, la producción puede ser aumentada

al doble con un costo incremental de cuatro millones anuales, por lo que deberá
inyectarse una nueva inversión en capital de trabajo correspondiente al 50 por
ciento del costo total, es decir, dos millones. Sin embaído, al final del período de
evaluación la recuperación del capital de operación es completa, ya que no sólo
se rescata lo invertido al integrar la tecnología suplementaria, sino que además
lo inyectado en el proceso anterior. De esta forma, si el costo total es de trece
millones, la recuperación total corresponde a $ 6500000.
Alternativa 2
Dado que la segunda alternativa implica la sustitución total del proceso actual, se
recupera todo el capital de trabajo que se requería para operar esa tecnología, el
que corresponde al 50 por ciento del costo total de su operación, es decir, $
4500000.

Por otra parte, el proceso tecnológico nuevo requiere costos totales de

operación equivalentes a $ 13500000, por lo que se necesita una inyección
en capital de trabajo de $ 6750000. El proceso de recuperación e inversión
es simultáneo, por lo que es posible incorporar al flujo sólo el neto de la
operación, equivalente a una inversión de $ 2250000.
Como el nivel de producción y la estructura de costos de operación no

cambian en términos reales durante el tiempo de evaluación, el costo total
de operación tampoco cambia, y por tanto el nivel de capital de trabajo se
mantiene constante, recuperándose la inyección total de capital
correspondiente a la tecnología moderna equivalente a $ 6500000.
Depreciación
La depreciación ha sido estudiada en capítulos anteriores, pero creemos

que en este caso es conveniente analizar la depreciación de la tecnología
actual. Lo primero que hay que determinar es el tiempo que ésta ha sido
depreciada. Si se compró hace dos años y además se sabe que todos los
activos se deprecian linealmente a cinco años, necesariamente restan tres
más por depreciar. Es por ello que para el caso de la primera alternativa en
que se adquiere una complementaria, aparecen sólo tres años de
depreciación para la tecnología disponible.
Te recomendamos buscar: Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, la vida útil contable de
un activo es diferente a su vida útil económica, razón por la cual no porque
Depreciación éste se encuentre totalmente depreciado deberá ser reemplazado por uno
nuevo; es por ello que la venta de la tecnología actual se efectúa al final del
período de evaluación.
RESULTADO
Al descontar los flujos a una tasa del 12 por ciento anual, la alternativa más
conveniente es complementar la tecnología actual para la producción de
espinacas, puesto que su valor actual de costos alcanza a $ 49.478.510, es
decir, 14,5 por ciento menos que reemplazar el proceso completo. De este
modo, si se efectúa el flujo incremental correspondiente, se aprecia que
existe un ahorro de costos equivalente a $ 8.372.832.

ALTERNATIVA 1: Tecnología complementaria

En miles de pesos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos fijos anuales (3 000) (3 000) (3 000) (3 000) (3 000)

Costos de operación mq. antigua (6 000) (6 000) (6 000) (6 000) (6 000)
Costos de operación mq. nueva.
(4 000) (4 000) (4 000) (4 000) (4 000)
Depreciación mq. antigua
(800) (800) (800)
Depreciación mq. nueva
Venta mq. antigua
(1 920) (1 920) (1 920) (1 920) (1 920)
Valor libro mq. antigua 200
Venta mq. nueva 0
Valor libro mq. Nueva 0
(400)
Resultado antes de impuestos (15 720) (15 720) (15 720) (15 720) (15 720)
Ahorro de impuestos 1 572 1 572 1 572 1 572 1 572
Resultado después de impuestos (14 148) (14 148) (14 148) (13 428) (13 608)
Depreciación mq. antigua 800 800 800

Depreciación mq. nueva. 1 920 1 920 1 920 1 920 1 920
Valor libro máquina antigua. 0
Valor libro máquina nueva. 400
Recuperación capital de trabajo 6 500
Inversión máquina nueva. (10 000)
Inversión capital de trabajo. (2 000)
Flujo neto (12 000) (11 428) (11 428) (11 428) (11 508) (4 788)
VAC 12% (49 479)
ALTERNATIVA 2: Reemplazar el equipo actual

Supuesto: La máquina antigua se vende al año 0
En miles de pesos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos fijos anuales (2 500) (2 500) (2 500) (2 500) (2 500)

Costos de operación (11 000) (11 000) (11 000) (11 000) (11 000)
Depreciación mq. nueva
(3 800) (3 800) (3 800) (3 800) (3 800)
Venta mq. antigua
3000
Valor libro mq. antigua
Valor libro mq. Nueva
(2 400)
(1 000)
Resultado antes de impuestos 600 (17 300) (17 300) (17 300) (17 300) (18 300)
Ahorro de impuestos (60) 1 730 1 730 1 730 1 730 1 830
Resultado después de impuestos 540 (15 570) (15 570) (15 570) (15 570) (16 470)
Depreciación mq. nueva. 3 800 3 800 3 800 3 800 3 800

Valor libro máquina nueva. 1 000
Valor libro máquina antigua. 2400
Recuperación capital de trabajo 4 500 6 750
Inversión máquina nueva. (20 000)
Inversión capital de trabajo. (6 750)
Flujo neto (19 310) (11 770) (11 770) (11 770) (11 770) (4 920)
VAC 12% (57 851)

CAPITULO I: ESTUDIO DEL MERCADO | 122
PERFIL DE PROYECTO
CASO INTEGRADOR AGRÍCOLA PINTO
L
a Agrícola PINTO es una empresa dedicada al cultivo y producción de
hortalizas y frutos destinados a la exportación y abastecimiento del
mercado local. Con la finalidad de lograr la total satisfacción de sus
clientes, ha decidido incursionar en el negocio de la CEBOLLA AMARILLA
DULCE, para lo cual ha realizado un estudio técnico del nuevo proyecto a
emprender, el cual les proporcionó la siguiente información:
El tamaño del área por cultivar la cebolla amarilla dulce ha sido determinado
de acuerdo a la cuota que el empresario busca cubrir del total de
exportaciones a Brasil y Estados Unidos.
La cuota, determinada en el estudio de mercado, es de 0.02% en los dos

primeros años, esto expresado en kilogramos de cebolla, implica una
producción final de 162 000 kilogramos, distribuidos en mallas de 18
kilogramos cada una, lo que hace un total de 9 000 mallas por año; y de
0.02534% para los tres años posteriores, la producción final sería de 204
750 kilogramos, así se exportaran 11 375 mallas de cebolla por año.
La producción total de una hectárea es de 58 500 Kg pero existe un nivel de

descarte del 30%, compuesto por el producto cuyas características no
corresponden a los estándares de calidad para su exportación (por
deformación natural, tamaño insuficiente, producto malogrado, etc.);
quedando una diferencia de 40 950 Kg. de producto final por hectárea.
Lo antes señalado, determinó el tamaño del proyecto mostrado en la

siguiente tabla:
TABLA Nº 1: TAMAÑO DEL PROYECTO
AÑOS 1 2 3 4 5
PRODUCTO FINAL REQUERIDO (KG.) 162000 162000 204750 204750 204750
PRODUCCIÓN DE DESCARTE. (KG.) 69 429 69 429 87 750 87 750 87 750
NIVEL DE PRODUCCIÓN (KG.) 231429 231 429 292 500 292 500 292 500
HECTÁREAS A CULTIVAR 3.96 3.96 5 5 5
La planta de selección con la que cuenta la empresa tiene una capacidad de

procesamiento de 3 toneladas por hora.
El proceso de producción de cebolla amarilla dulce empieza con la compra

de la semilla, que generalmente es importada directamente por el mismo
productor, la compra toma aproximadamente 3 meses. Obtenida la semilla,
empieza la preparación del terreno, es decir, remover la tierra para
oxigenada y ablandarla. En este terreno preparado, se procede con el
rociado de la semilla para la primera siembra en áreas de terreno más
pequeñas (marquera).

| 123 PERFIL DEL PROYECTO
Durante el periodo de crecimiento de las plantas en la marquera (2 meses), el

cultivo deberá ser abonado, fumigado, regado y deshierbado en forma casi
permanente.
Lista la marquera, se procede al traslado y sembrado de esta al terreno definitivo,

previamente preparado (removido y ablandado). Así como en el proceso
anterior, el cultivo deberá ser, regado, abonado, fumigado y deshierbado en
forma permanente.
Luego de aproximadamente 4 meses, el producto está listo para ser cosechado.

La cebolla cosechada es dejada sobre el terreno para el secado, y luego de
aproximadamente una semana, se le cortaran las hojas ya secas y se procederá
la curación de cuellos, esto consiste en la cicatrización del corte de las hojas, para
evitar el ingreso de bacterias que podrían malograr el producto.
A continuación, el producto es embolsado en costales provisionales y trasladado

en trailers, desde el campo a la sala de selección y empaque, donde se hará la
selección manual y a máquina del producto (según tamaño, forma, etc.). El
producto ya seleccionado, será etiquetado y empacado en mallas de 18 Kg de
capacidad. Hecho esto, dichas mallas serán depositadas en un contenedor para
ser transportadas al puerto de embarque.
Dentro de este proceso, no existen subproductos, el único material que se

obtiene de la cebolla son la cáscara y las cebollas que no cumplen los
requerimientos especificados, las cuales son desechadas.
Cebolla amarilla dulce

Allium cepa
Las etapas de producción de la cebolla amarilla dulce, desde la siembra de la

semilla, hasta la venta misma al productor final se observan en la siguiente figura:

FIGURA: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PRODUCCION DE CEBOLLA AMARILLA DULCE
INICIO
Reposo del
Importación de la semilla
terreno
Preparación
de la
marquera
Corte de hojas
y curación de
cuello
Rociado de
semilla
Riego,
abonamiento,
fumigaciones,
deshierbos Traslado en costales a Sala de selección
NO
Verificarsi la
Marquera está Selección
lista
SI
Preparación Verificar si el
producto cumple NO
del terreno
definitivo condiciones
SI
Desecho
Traslado y
sembrado de
la marquera
FIN DEL PROCESO

Empaquetado y Etiquetado
Riego,
abonamiento,
fumigaciones,
deshierbos
Entrega al container del transportista
Cosecha
FIN DEL PROCESO
El requerimiento de obras físicas por tamaño es:
TABLA Nº 2: REQUERIMIENTO DE OBRAS FISICAS POR TAMAÑO

UNIDAD DE TAMAÑO 1 TAMAÑO 2 COSTO UNITARIO VIDA ÚTIL
OBRAS FÍSICAS
MEDIDA CANTIDAD CANTIDAD ($) (AÑOS)
TIERRAS M2 39 600 50 000 0.8
SALA DE
SELECCIÓN Y M2 400 450 133.3 30
EMPAQUE
ALMACÉN M2 300 350 128.57 30

El requerimiento de equipos necesarios para ambos tamaños de producción con

sus valores de compra que incluyen, la compra propiamente dicha, los fletes y
costos de instalación es:
TABLA Nº 3: MAQUINARIA Y EQUIPO
CANTIDAD VIDA UTIL COSTO

ITEM CARÁCTERISTICAS
(Unidades) (AÑOS) UNITARIO ($)
TRACTOR 2 75 hp 10 12000
TRAILER 2 2 toneladas 5 7000
SELECCIONADORA 1 30m.X3m 5 36000
TRASPALETAS 2 Uñas 1 m. X 1 5 300
PARIHUELAS 50 1.3 m. X 1.3 m. 3 5
IMPLEMENTOS DE TRACTOR 4 3 m. X 1 m. 5 2700
LAMPAS 20 - 2 10
DESHIERBADORES 20 - 1 1
CUCHILLOS DE OZ 30 - 1 3
BOMBAS FUMIGADORAS 4 15 litros 2 300
Se ha precisado que después del término de la vida útil de los equipos, si es que
sucede durante el periodo de evaluación del proyecto, estos serian reemplazados
por otros nuevos.
Además, se considera un costo de mantenimiento de $ 500 por año durante el

periodo de duración del proyecto.
El requerimiento de insumos necesarios para ambos tamaños de producción es:
TABLA Nº 4: REQUERIMIENTO DE INSUMOS POR TAMAÑO

UNIDAD DE COSTO UNITARIO
MATERIALES TAMAÑO 1 TAMAÑO 2
MEDIDA ($)
SEMILLA Lata 12 15 100
UREA Bolsa 36 46 8
FOSFATO DE AMONIACO Bolsa 26 33 15.05
SÚPER FOSFATO TRIPLE Bolsa 21. 27 14.50
CLORURO DE POTASIO Bolsa 26 33 10.75
PESTICIDAS DEL CULTIVO Litro 618.7 781.19 4.59
ABONO Tonelada 80 100 14.30
MALLAS Unidad 10 111 12 777 0.16
ETIQUETAS DE MALLAS Unidad 10 111 12 777 0.04
SACOS DE YUTE Unidad 5 540 7 000 0.40
CAJAS Unidad 8 470 10 714 1.30

El requerimiento de mano de obra temporal (el cual es necesario para

realizar labores específicas en el proceso productivo) para ambos tamaños
de producción, el valor del jornal $ 1.31 no incluyen ningún tipo de beneficio
social:
TABLA Nº 5: REQUERIMIENTO DE PERSONAL TEMPORAL
TAMAÑO. 1 TAMAÑO 2
CARGO PROCESO N° DE JORNALES N° DE JORNALES
CUADRILLA Marquera 77 97
CUADRILLA Preparación del terreno 13 16
CUADRILLA Sembrado 131 165
CUADRILLA Abonado 14 18
CUADRILLA Fumigado 61 77
CUADRILLA Deshierbado 28 35
CUADRILLA Cosecha 455 575
CUADRILLA Traslados 13 17
CUADRILLA Empacado 125 158
CUADRILLA Cargado 20 25
El requerimiento de mano de obra permanente (requerido desde el inicio

del proyecto), los costos incluyen las cargas de personal correspondientes a
gratificaciones, vacaciones, impuestos y seguros:
TABLA Nº 6: REQUERIMIENTO DE PERSONAL PERMANENTE

CARGO TRABAJADORES COSTO UNITARIO $ (mensual)
SECRETARIA 1 133.33
CAPATAZ 1 266.67
VIGILANTE 1 133.33
TRACTORISTA 1 166.67
ADMINISTRADOR 1 1000
El requerimiento de costos indirectos de fabricación por tamaño es:
TABLA Nº 7: REQUERIMIENTO DE SUMINISTROS

TAMAÑO 1 TAMAÑO 2
SUMINISTRO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO ($)
AGUA Horas 102 128 1.72
ELECTRICIDAD Kilowatts 11.47 14.5 8.28
COMBUSTIBLE Galones 120 151 1.92
La localización del proyecto debido a la creciente demanda de la cebolla

amarilla dulce en el ámbito mundial y tomando en cuenta las características
climatológicas, de tierra, y agua necesarias para él, desarrollo de este
cultivo, se han evaluado diversas localizaciones posibles.

Dentro de las alternativas evaluadas se ha seleccionado un fundo ubicado en el

distrito de santa Rita de Sihuas, en el departamento de Arequipa. La zona
seleccionada, además de contar con las características deseadas, cuenta con una
serie de servicios como son el abastecimiento de agua (proporcionada por la
irrigación de Majes), servicio de energía eléctrica, vías de acceso que facilitan el
transporte de insumos y/o productos.
Las ventas a Brasil son:

TABLA Nº 8: VENTAS A BRASIL
1 2 3 4 5
N° DE MALLAS VENDIDAS 4770 4770 6029 6029 6029
PRECIO POR MALLA 17.94 17.94 15.87 15.87 15.87
Las ventas a Estados Unidos son:

TABLA Nº 9: VENTAS A E.E.U.U
1 2 3 4 5
PRECIO POR MALLA 22.43 22.43 19.83 19.83 19.83
Hay otro ingreso obtenido por el Drawback que es el 5% del total de las ventas.
DRAWBACK: Es el régimen
Aduanero que permite
De acuerdo al método de período de desfase y tomando en cuenta que el periodo la devolución de los
entre el inicio del proyecto y la recepción de efectivo por las ventas realizadas es derechos arancelarios
de 168 días (considerándose el número de días al año igual a 360), el capital de pagados en la importación
trabajo debe cubrir ese periodo. de materias primas
intermedios incorporados en
la producción de bienes
Las operaciones concernientes a la exportación del producto, son realizadas por
exportados. El monto de la
el broker contratado.
restitución es la suma que
resulte de aplicar la tasa de
5% al valor FOB de
exportación.
Los costos de comercialización para Estados Unidos son:

TABLA 10: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($)
BRASI
ITEMS USA L
GASTOS OPERATIVOS 30 30
DOCUMENTOS DE EXPORTACION 25 25
CERTIFICADOS FITOSANITARIOS 30 30
EMISION DE CONOCIMIENTO DE
EMBARQUE 25 25
COURRIER POR ENVIO DE DOC. DE EXP. 35 30
PRECINTO DE SEGURIDAD 12 12
HONORARIOS POR ASESORIA LEGAL 118 118
COMISION DE AGENTE DE ADUANAS 77 75
IMPUESTO (10%) 32 31,5
TRASNPORTE TERRESTRE 350 3000
380
TRANSPORTE MARINO 0 0
453
TOTAL 4 3376,5
TABLA Nº 11: COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN PARA E.E.U.U

ÍTEM 2001 2002 2003 2004 2005
VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES) 4 4 5 5 5
COSTO POR CONTENEDOR $ 4534 4534 4534 4534 4534
Los costos de comercialización para Brasil son:
TABLA Nº 12: COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN PARA BRASIL

ÍTEM 2001 2002 2003 2004 2005
VOLUMEN DE VENTAS (CONTENEDORES) 5 5 6 6 6
COSTO POR CONTENEDOR $ 3376.5 3376.5 3376.5 3376.5 3376.5
Cada contenedor tiene capacidad de aproximadamente 20000 toneladas.

Por la cantidad a desembolsar en la inversión, se ha decidido cubrir la suma
total de $ 180149, mediante fuentes externas de financiamiento como son
los bancos comerciales. A continuación, se presenta la información brindada
por el banco de Crédito, elegido para obtener el préstamo, con una tasa
efectiva anual del 20% anual capitalizada trimestralmente y pagadero en 5
años.
Se recomienda usar el método de línea recta para la depreciación de los

activos. El impuesto a la renta es del 30%, no se repartirán dividendos entre
los accionistas durante el ciclo de vida del proyecto (van las utilidades
retenidas en el balance.

La tasa de descuento para calcular el Valor Actual Neto (VAN) de los flujos ha
sido determinado bajo el método de costo promedio ponderado de capital
(CPPC o WACC), el cual se estima es del 20% para el flujo de caja económico
y del 25% para el flujo de caja financiero. La razón deuda/ (deuda + capital)
es de 0.133%. Esto ha sido determinado teniendo como fuente el último
balance general de la empresa para la cual se realiza el proyecto (Año 0).
Dirección útil: El riesgo que quiera asumir el inversionista para el presente proyecto es de
5%. Este ha sido determinado por su experiencia en este campo.
http://es.wikipedia.org/
wiki/WACC
La inversión en intangibles se muestra en la siguiente tabla:
TABLA Nº 13: INVERSION DE INTANGIBLES
RUBRO CANTIDAD ($)
GASTOS DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION 300
PUESTA EN MARCHA 1119
MARCA 300
ESTUDIO DEL PROYECTO 1000
Elabore el perfil del proyecto de inversión de cebolla amarilla dulce para 5

años.
SOLUCION
Para elaborar el perfil del proyecto se requiere considerar los ingresos por
ventas a Estados Unidos y Brasil, además de otros ingresos como el
DRAWBACK. Obteniendo como resultado el total de ingresos que podría
percibir la empresa con este proyecto. A continuación se presentan los
siguientes montos:
TABLA 01: INGRESOS POR VENTAS AL BRASIL ($)
1 2 3 4 5
PRECIO POR MALLA 17,94 17,94 15,87 15,87 15,87
TOTAL DE VENTAS 85573,8 85573,8 95680,23 95680,23 95680,23
TABLA 02: INGRESOS POR VENTAS AL E.E.U.U ($)
1 2 3 4 5
PRECIO POR MALLA 22,43 22,43 19,83 19,83 19,83
TOTAL DE VENTAS 94878,9 94878,9 106011,18 106011,18 106011,18

TABLA 03: OTROS INGRESOS (DRAWBACK)
1 2 3 4 5
E.E.U.U 4743,9 4743,9 5299,6 5299,6 5299,6
BRASIL 4278,7 4278,7 4784,0 4784,0 4784,0
TOTAL DE INGRESOS 9022,6 9022,6 10083,6 10083,6 10083,6
TABLA 04: TOTAL DE INGRESOS ($)
1 2 3 4 5
VENTAS BRASIL 85573,8 85573,8 95680,23 95680,23 95680,23
VENTAS E.E.U.U 94878,9 94878,9 106011,18 106011,18 106011,18
OTROS INGRESOS 9023 9023 10084 10084 10084
TOTAL DE INGRESOS 189475,3 189475,3 211755,2 211755,2 211755,2
Luego, lo que debemos revisar es el monto por las inversiones, reinversiones,

depreciaciones y valor residual tanto de los equipos y maquinaria, como de los
terrenos e instalaciones:
TABLA 05: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE

MAQUINARIAS Y EQUIPOS ($)
DEPRECIACION
ITEM VR
1 2 3 4 5
TRACTOR 2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 2400,00 12000,00
TRAILER 2800,00 2800,00 2800,00 2800,00 2800,00 0,00
SELECCIONADORA 7200,00 7200,00 7200,00 7200,00 7200,00 0,00
TRASPALETAS 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 0,00
PARIHUELAS 83,33 83,33 83,33 83,33 83,33 83,33
IMPLEMENTOS DE TRACTOR 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00 2160,00 0,00
LAMPAS 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
DESHIERBADORAS 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 0,00
CUCHILLOS 90,00 90,00 90,00 90,00 90,00 0,00
BOMBAS FUMIGADORAS 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

TABLA 06: REINVERSIONES ($)
ITEM 0 1 2 3 4 5
TRACTOR 24000
TRAILER 14000
SELECCIONADORA 36000
TRASPALETAS 600
PARIHUELAS 250 250
IMPLEMENTOS DE TRACTOR 10800
LAMPAS 200 200 200
DESHIERBADORAS 20 20 20 20 20
CUCHILLOS 90 90 90 90 90
BOMBAS FUMIGADORAS 1200 1200 1200
TABLA 07: VALOR RESIDUAL, DEPRECIACION E INVERSIONES DE

TERRENOS Y EDIFICACIONES ($)
ITEM 0 1 2 3 4 5 VR
TERRENO 40000 40000
SALA DE SELEC. Y EMPAQUE 59985 1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 1999,5 49987,5
ALMACEN 44999,5 1500 1500 1500 1500 1500 37499,58
Se detalla como punto importante para la empresa la inversión total en

intangibles:
TABLA 08 (A): INVERSION EN INTANGIBLES ($)
RUBRO 0
MARCA 300
ESTUDIO DEL PROYECTO 1000
PUESTA MARCHA 1119
ORG. Y ADM. 300
TOTAL LIQUIDACIONES 2719,00
Además, en el caso de la evaluación de inversión será cubierta por COFIDE

con el 70%, y la empresa aportará con el sólo el 30% faltante.
TABLA 08 (B): VALOR RESIDUAL DE AMORTIZACIÓN DE CARGAS

DIFERIDAS DE INV. DE INTANGIBLES ($)
ITEM 0 1 2 3 4 5 VR
INV. INTANGIBLES 2719 543.8 543.8 543.8 543.8 543.8 0

TABLA 09: INVERSIONES ($)
RUBRO 0
TANGIBLE
TERRENOS 40000
EDIFICIOS 104984,5
MAQUINARIA Y EQUIPO 87160
INTANGIBLE 1719
CAPITAL DE TRABAJO 23493
TOTAL LIQUIDACIONES 257356
Dando los siguientes montos a invertir conforme a los porcentajes considerados

anteriormente:
30% COLOCADO POR LA EMPRESA 77206,83

70% POR EL BANCO DE CREDITO 180149,27
En estos últimos puntos de detallarán todos los costos involucrados en proceso

productivo de la empresa como son: costos de suministros, de insumos,
materiales y de personal (permanente y temporal).
TABLA 10: COSTOS DE SUMINISTROS ($)
SUMINISTROS 1 2 3 4 5
AGUA 175,44 175,44 220,16 220,16 220,16
ELECTRICIDAD 94,9716 94,9716 120,06 120,06 120,06
COMBUSTIBLE 230,4 230,4 289,92 289,92 289,92
TABLA 11: COSTOS DE INSUMOS ($)
INSUMOS 1 2 3 4 5
SEMILLA 1200 1200 1500 1500 1500
UREA 288 288 368 368 368
FOSFATO DE AMONIACO 391,3 391,3 496,65 496,65 496,65
SUPERFOSFATO TRIPLE 305 305 392 392 392
CLORURO DE POTASIO 279,5 280 355 355 355
PESTICIDA 2840 2840 3586 3586 3586
ABONO 1144 1144 1430 1430 1430

TABLA 12: COSTOS DE MATERIALES ($)
MATERIALES 1 2 3 4 5
MALLAS 1617,76 1617,76 2044 2044 2044
ETIQUETA 404,44 404,44 511 511 511
SACOS DE YUTE 2216 2216 2800 2800 2800
CAJAS 11011 11011 13928 13928 13928
TABLA 13: COSTOS DE PERSONAL PERMANENTE ($)
PERSONAL 1 2 3 4 5
SECRETARIA 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96
CAPATAZ 3200,04 3200,04 3200,04 3200,04 3200,04
VIGILANTE 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96 1599,96
TRACTORISTA 2000,04 2000,04 2000,04 2000,04 2000,04
ADMINISTRADOR 12000 12000 12000 12000 12000
TABLA 14: COSTOS DE PERSONAL TEMPORAL ($)
PERSONAL 1 2 3 4 5
MARQUERA 100,87 100,87 127,07 127,07 127,07
PREP. DE TERRENO 17,03 17,03 20,96 20,96 20,96
SEMBRADO 171,61 171,61 216,15 216,15 216,15
ABONADO 18,34 18,34 23,58 23,58 23,58
FUMIGADO 79,91 79,91 100,87 100,87 100,87
DESHIERBADO 36,68 36,68 45,85 45,85 45,85
COSECHA 596,05 596,05 753,25 753,25 753,25
TRASLADO 17,03 17,03 22,27 22,27 22,27
EMPACADO 163,75 163,75 206,98 206,98 206,98
CARGADO 26,2 26,2 32,75 32,75 32,75
Se evalúa del mismo modo otros costos como son los de comercialización
tanto para Brasil como para Estados Unidos, y al final el total:
TABLA 15: COSTOS DE COMERCIALIZACION DE E.E.U.U ($)
1 2 3 4 5
VOLUMEN DE VENTAS (KG.) 76140 76140 96228 96228 96228
NUMERO DE CONTENEDORES 4 4 5 5 5
COSTOS POR CONTENEDOR 4534 4534 4534 4534 4534
COSTO TOTAL 18136 18136 22670 22670 22670

TABLA 16: COSTOS DE COMERCIALIZACION BRASIL ($)
1 2 3 4 5
VOLUMEN DE VENTAS (KG.) 85860 85860 108522 108522 108522
NUMERO DE CONTENEDORES 5 5 6 6 6
COSTOS POR CONTENEDOR 3377 3377 3377 3377 3377
COSTO TOTAL 16883 16883 20259 20259 20259
TABLA 17: COSTOS DE COMERCIALIZACION ($)
1 2 3 4 5
USA 18136 18136 22670 22670 22670
BRASIL 16883 16883 20259 20259 20259
COSTO TOTAL 35019 35019 42929 42929 42929
Luego de evaluar los costos con la data del problema, se procede a elaborar un
análisis financiero para cubrir la inversión requerida:
TABLA 18: FINANCIAMIENTO PLAN DE CUOTAS COSTANTES (TRIMESTRALES)

($)
SALDO AMORTIZACION INTERES CUOTA

0 180149 0 0
1 174504 5645 8401,29 14046
2 168596 5908 8138 14046
3 162413 6184 7863 14046
4 155941 6472 7574 14046
5 149167 6774 7272 14046
6 142077 7090 6956 14046
7 134657 7420 6626 14046
8 126891 7766 6280 14046
9 118762 8129 5918 14046
10 110255 8508 5538 14046
11 101350 8904 5142 14046
12 92031 9320 4726 14046
13 82276 9754 4292 14046
14 72067 10209 3837 14046
15 61382 10685 3361 14046
16 50199 11184 2863 14046
17 38493 11705 2341 14046
18 26243 12251 1795 14046
19 13420 12822 1224 14046
20 0 13420 626 14046

Después de realizar un plan de cuotas durante 20 cuotas trimestrales, se

requiere para nuestro análisis la consolidación en un periodo de 5 años.
TABLA 19: CONSOLIDACION DE FINANCIACION ($)
SALDO AMORTIZACION INTERES CUOTA

0 180149,2653 0 0 0
1 155.940,86 24.208,40 31975,98624 56.184,39
2 126.890,77 29.050,09 27134,30527 56.184,39
3 92.030,67 34.860,10 21324,28812 56.184,39
4 50.198,55 41.832,12 14352,26753 56.184,39
5 0,00 50.198,55 5985,842825 56.184,39
Como resumen de los costos encontrados hasta ahora, considerando tablas

anteriores, se puede obtener la siguiente tabla:
TABLA 20: COSTOS DEL PROYECTO ($)

ITEM 1 2 3 4 5
1. COSTOS DE FABRICACION
1.1 COSTOS DIRECTOS
MATERIALES DIRECTOS 16640,50 16640,50 21024,50 21024,50 21024,50
MANO DE OBRA 3227,51 3227,51 3549,77 3549,77 3549,77
1.2 COSTOS INDIRECTOS
MATERIALES INDIRECTOS 5055,83 5055,83 6385,66 6385,66 6385,66
MOI 4800,00 4800,00 4800,00 4800,00 4800,00
1.3 CIF
DEPRECIACION 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82
AMORTIZACION DE CARGA DIFERIDA 543,80 543,80 543,80 543,80 543,80
MANTENIMIENTO 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00
SERVICIOS 500,81 500,81 630,14 630,14 630,14
TOTAL DE COSTOS DE FABRICACION 50341,27 50341,27 56506,69 56506,69 56506,69
CAPITAL DE TRABAJO 23492,59 23492,59 26369,79 26369,79 26369,79
2. GASTOS DE OPERACIÓN
2.1 GASTOS DE VENTAS 35018,50 35018,50 42929,00 42929,00 42929,00
2.2 GASTOS DE ADMINISTRACION 13599,96 13599,96 13599,96 13599,96 13599,96
3. GASTOS FINANCIEROS 31975,99 27134,31 21324,29 14352,27 5985,84
Como último paso para nuestro análisis es evaluar el flujo de caja operativo,
económico y financiero, flujo de capital y el escudo fiscal.

TABLA 21: FLUJO DE CAJA OPERATIVO ($)

RUBRO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 0 189475,3 189475,3 211755,2 211755,2 211755,2
EGRESOS 0 130935,7 126094,0 134359,9 127387,9 119021,5
UTILIDAD A. DE IMPUESTOS 0 58539,6 63381,3 77395,2 84367,2 92733,7
IMPUESTO A LA RENTA 0 -17562 -19014 -23219 -25310 -27820
UTILIDAD NETA 0 40977,73 44366,91 54176,66 59057,07 64913,57
DEPRECIACIÓN 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82 19072,82
AMORT. DE CARGA DIFERIDA 543,8 543,8 543,8 543,8 543,8
FLUJO DE CAJA OPERATIVA 0 60594,3 63983,5 73793,3 78673,7 84530,2
TABLA 22: FLUJO DE CAPITAL ($)
RUBRO 0 1 2 3 4 5
INVERSION Y REINVERSION -233864 -110 -1510 -360 -1510
VALOR RESIDUAL 140270
CAPITAL DE TRABAJO -23493 -2877
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO 26370
FLUJO DE CAPITAL -257356 -110 -1510 -3237 -1510 166530
TABLA 23: FLUJO DE CAJA ECONOMICO ($)
RUBRO 0 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAPITAL -257356 -110 -1510 -3237 -1510 166530
FLUJO OPERATIVO 60.594,60 63.983,78 73.807,45 78.687,86 84.544,36
FLUJO DE CAJA
ECONOMICO -257356 60485 62474 70570 77178 251075
TABLA 24: ESCUDO FISCAL ($)
RUBRO 0 1 2 3 4 5
PRESTAMO 180149
AMORTIZACION -24208 -29050 -34860 -41832 -50199
INTERES -31976 -27134 -21324 -14352 -5986
ESCUDO FISCAL (30%) 9593 8140 6397 4306 1796
FINACIAMIENTO NETO 180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389
TABLA 25: FLUJO DE CAJA FINANCIERO ($)
RUBRO 0 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -257356 60485 62474 70570 77178 251075
FINANCIAMIENTO NETO 180149 -46592 -48044 -49787 -51879 -54389
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -77207 13893 14430 20783 25299 196686

EVALUACIÓN DE PROYECTO
CASO INTEGRADOR VAJILLAS DE PORCELANA
Ciertos inversionistas privados están interesados en poner en marcha un

proyecto para la producción de juegos de vajilla de porcelana en el Perú.
Por ello, han solicitado la realización de un estudio de mercado, a partir del
cual se decidió segmentar según los niveles socioeconómicos, decidiendo
atender a los NSE A y B. Luego a partir de esta segmentación determinaron
su mercado disponible de acuerdo a encuestas, para después y en base a
Mercado Objetivo o Meta
criterios de los inversionistas decidieron atender un porcentaje de dicha
o Demanda dirigida (la
terminología varía de demanda para los próximos 5 años, periodo que durará este proyecto. A
acuerdo al enfoque en continuación se muestran los resultados de esta investigación y las
que se analice el tema) decisiones tomadas en cuanto a mercado objetivo.
Población meta que se
estima será atendida por
las empresas o negocios DESCRIPCIÓN 01 02 03 04 05
de acuerdo al nivel de DEMANDA OBJETIVO 8186 8268 8351 8435 8519
riesgo de estos.
PARTICIPACIÓN DEL PROYECTO 70% 75% 80% 85% 90%
El producto consta de una caja que incluye un juego de 4 platos y 4 tazas de

porcelana, que se vende en el mercado sólo como juego de vajilla (no por
pieza individual) en S/. 268,62 inc. IGV.
Los proyectistas encargados de la elaboración del proyecto han estimado

que para su ejecución se deben realizar las siguientes inversiones:
TABLA DE INVERSIONES
DESCRIPCIÓN MONTO SIN IGV MONTO CON IGV
ACTIVO FIJO 2,229,473.40 2,653,073.35

ACTIVO INTANGIBLE 35,154.29 41,833.61
CAPITAL DE TRABAJO 60,519.50 72,018.20
TOTAL 2,325,147.19 2,766,925.15
Para el caso de los intangibles, éstos se amortizarán completamente en los

5 años de duración del proyecto, mientas que los tangibles se depreciarán
en línea recta y tendrán un valor en libros al final del periodo del proyecto
de S/. 1, 545,459.30 sin inc. IGV.
La materia prima con que se elaboran las porcelanas es un compuesto de

los siguientes minerales, mezclados en proporciones adecuadas: Caolín,
Cuarzo, Feldespato, Óxidos metálicos para la pintura y Oro de amalgama en
el caso en que se quiera dorar algunas partes.

| 137 EVALUACION DEL PROYECTO
El material, al ser fácilmente manejable, se trabaja moldeándolo a

temperaturas altas, con el fin de darle la forma deseada, en este caso la de
platos.
Para producir cada juego de vajilla, se han estimado los siguientes costos de
materiales unitarios (por juegos de piezas) para los siguientes 5 años, sin incluir
IGV.
PRESUPUESTO DE MATERIALES: UNITARIOS
DESCRIPCIÓN 01 02 03 04 05
MATERIALES DIRECTOS 14.280 14.289 14.264 14.280 14.285

MATERIALES INDIRECTOS 2.688 2.690 2.680 2.686 2.688
Además, se han hecho los cálculos de otros gastos de producción como lo

muestra la siguiente tabla (sin IGV.)
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
ELECTRICIDAD Y AGUA 4,800.00 5,190.85 5,587.85 6,004.63 6,416.24

MANT. Y REP. EQUIPOS 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00
MANT. Y REP. INSTRUMENTAL 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00
Así mismo también se han realizado estimaciones de gastos operativos (que no

incluyen sueldos de ningún tipo) sin incluir IGV, como se muestran en la siguiente
tabla.
GASTOS DE OPERACIONES
ADMINISTRATIVOS 28350 28350 28350 28350 28350

DE VENTAS 34740 34740 34740 34740 34740
Los sueldos de la planilla necesaria para la ejecución del proyecto a lo largo de

los cinco años de duración son como sigue:
PRESUPUESTO PERSONAL Y SERVICIOS DE TERCEROS - En Nuevos Soles
MANO DE OBRA DIRECTA 72,275.28 72,275.28 75,889.04 75,889.04 79,683.50

MANO DE OBRA INDIRECTA 24,639.30 24,639.30 25,871.27 25,871.27 27,164.83
DEP. ADMINISTRACION 65,257.64 65,257.64 68,520.52 68,520.52 71,946.55
DEP. VENTAS 29,567.16 29,567.16 31,045.52 31,045.52 32,597.79

TOTAL 191,739.38 191,739.38 201,326.35 201,326.35 211,392.67
Por último, para realizar todas estas inversiones, los proyectistas han preparado
un plan de financiamiento en soles, como sigue:
PLAN DE FINANCIAMIENTO
Intereses 200,886.93 177,872.09 148,033.92 109,799.59 61,241.96

Amortización 139,193.58 170,460.75 208,751.47 255,643.48 313,068.87
Saldo Final 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87 0.00
Cuota 340,080.52 348,332.83 356,785.40 365,443.07 374,310.83
Tener en cuenta que actualmente el IGV es de 18%y el impuesto a la Renta

en el Perú es del 30% sobre las utilidades. Además, se sabe que el costo de
oportunidad de capital de los inversionistas es de 8.66%. Se solicita preparar
los estados financieros y el flujo de caja económico para el proyecto.
SOLUCION
Calculamos la demanda dirigida o mercado meta al cual se ha decidido

atender de donde tenemos:
DEMANDA OBJETIVO 8186 8268 8351 8435 8519
PARTICIPACIÓN DEL PROYECTO 70% 75% 80% 85% 90%
Clasificación de los costos:
 En función de su DEMANDA DIRIGIDA 5730,2 6201 6680,8 7169,75 7667,1
comportamiento:
Incluye Costos Fijos y Con los datos brindados en el problema elaboramos dos cuadros de costos;
Costos Variables. en función al objetivo del gasto. El primer cuadro se trabajara los datos sin
 En función del objetivo IGV y en el segundo todos los datos en los que el IGV influye (materiales
del gasto: Incluye Costos
directos, indirectos, servicios, mantenimiento, gastos administrativos,
de Fabricación, Gastos
de Operación y Gastos gastos de ventas, etc.).
Financieros.
TABLA Nº 01: CÁLCULO DE COSTOS SIN IGV
0 1 2 3 4 5
1 COSTOS DE FABRICACION 345.776,36 354.228,51 367.380,45 376.236,27 390.225,02
1,1 COSTOS DIRECTOS 154,100.14 160,883.28 171,186.19 178,270.47 189,204.64
MATERIALES DIRECTOS 81,824.86 88,608.00 95,297.15 102,381.43 109,521.14
1,2 COSTOS INDIRECTOS 40042.5476 41320.7 43772.7291 45127.4936 47770.4595
1,3 COSTOS IND. DE FABRIC. 7,800.00 8,190.85 8,587.85 9,004.63 9,416.24

MANTENIMIENTO Y
1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00
REPARACION DE EQUIPOS
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00
INSTRUMENTAL
DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82
AMORTIZACION DE CARGAS 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86
COSTO DE VENTAS 201,942.68 210,394.83 223,546.77 232,402.60 246,391.34
2 GASTOS DE OPERACIÓN 157,914.80 157,914.80 162,656.04 162,656.04 167,634.34
2,1 ADMINISTRACION 93,607.64 93,607.64 96,870.52 96,870.52 100,296.55
2,2 VENTAS 64,307.16 64,307.16 65,785.52 65,785.52 67,337.79
3 GASTOS FINACIEROS 200,886.93 177,872.09 148,033.92 109,799.59 61,241.96
COSTOS OPERATIVOS (SIN IGV) 359,857.48 368,309.63 386,202.81 395,058.64 414,025.68
TABLA Nº 02: CÁLCULO DE COSTOS CON IGV
0 1 2 3 4 5
1 COSTOS DE FABRICACION
1,1 COSTOS DIRECTOS 169,646.86 177,718.80 189,292.65 197,722.95 210,013.66
MATERIALES DIRECTOS 97,371.58 105,443.52 113,403.61 121,833.90 130,330.16
1,2 COSTOS INDIRECTOS 42969.16466 44490.166 47174.0073 48786.177 51685.5294
1,3 COSTOS IND. DE FABRIC. 9,282.00 9,747.11 10,219.54 10,715.51 11,205.32

MANTENIMIENTO Y
1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00
REPARACION DE EQUIPOS
MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE 2,142.00 2,142.00 2,142.00 2,142.00 2,142.00
INSTRUMENTAL
DEPREC. DE ACTIVOS FIJOS 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82
AMORTIZACION DE CARGAS 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86
COSTO DE VENTAS 221,898.02 231,956.08 246,686.20 257,224.63 272,904.51

2 GASTOS DE OPERACIÓN 169,901.90 169,901.90 174,643.14 174,643.14 179,621.44
2,1 ADMINISTRACION 98,994.14 98,994.14 102,257.02 102,257.02 105,683.05
2,2 VENTAS 70,907.76 70,907.76 72,386.12 72,386.12 73,938.39
3 GASTOS FINANCIEROS 200.886,93 177.872,09 148.033,92 109.799,59 61.241,96
COSTOS OPERATIVOS (CON IGV) 391,799.92 401,857.98 421,329.34 431,867.77 452,525.95

Con las tablas elaboradas anteriormente, se puede realizar el cálculo de los estados financieros de una
manera más rápida.
TABLA Nº 03: INGRESOS PROYECTADOS PARA EL PROYECTO PARA 5 AÑOS
TOTAL SIN IGV 1.304.446,04 1.411.620,86 1.520.844,49 1.632.151,06 1.745.369,83

TOTAL CON IGV 1.539.246,32 1.665.712,62 1.794.596,50 1.925.938,25 2.059.536,40
Estado de Ganancias y Pérdidas: Se realiza para evaluar si la empresa ganara o

perderá por la ejecución del proyecto. Se calcula sin IGV.
Costos de Ventas = Costo

de Fabricación (sin TABLA Nº 04: ESTADO DE RESULTADOS ANUAL PROYECTADO (S/.)
considerar depreciación y
amortización)
00 01 02 03 04 05
VENTAS NETAS 1,310,371.43 1,413,993.28 1,519,245.38 1,629,741.18 1,738,867.23
COSTO DE VENTAS -201,942.68 -210,394.83 -223,546.77 -232,402.60 -246,391.34
UTILIDAD BRUTA 1,108,428.75 1,203,598.45 1,295,698.61 1,397,338.58 1,492,475.89
GASTOS
-93,607.64 -93,607.64 -96,870.52 -96,870.52 -100,296.55
ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS -64,307.16 -64,307.16 -65,785.52 -65,785.52 -67,337.79
UTILIDAD OPERATIVA 950,513.95 1,045,683.65 1,133,042.57 1,234,682.54 1,324,841.55
DEPRECIACION AF -136,802.82 -136,802.82 -136,802.82 -136,802.82 -136,802.82
AMORTIZACIÓN
-7,030.86 -7,030.86 -7,030.86 -7,030.86 -7,030.86
INTANGIBLES
UAII (Utilidad antes de
806,680.27 901,849.97 989,208.89 1,090,848.86 1,181,007.87
Impuestos e Intereses)
GASTOS FINANCIEROS
-200,886.93 -177,872.09 -148,033.92 -109,799.59 -61,241.96
NETOS
UTILIDAD ANTES DE
605,793.33 723,977.88 841,174.97 981,049.27 1,119,765.91
IMPUESTOS
DIVIDENDOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
IMPUESTO A LA RENTA -181,738.00 -217,193.36 -252,352.49 -294,314.78 -335,929.77
UTILIDAD NETA 424,055.33 506,784.52 588,822.48 686,734.49 783,836.14
UTILIDAD ACUMULADA 0.00 424,055.33 930,839.85 1,519,662.33 2,206,396.82 2,990,232.95
CRÉDITO FISCAL
Posibilidad que tiene una Realizamos el cálculo del IGV, el cual tendrá que pagar la empresa al
empresa de reducir los gobierno.
impuestos que abona en su
país a través de aquellos que
pagó por alguna operación
de comercio.
TABLA Nº 05: MODULO DEL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (S/.)
00 01 02 03 04 05
IGV DE INGRESOS -248,970.57 -268,658.72 -288,656.62 -309,650.82 -330,384.77
IGV DE COSTOS DE
INVERSIÓN Y 441,777.97 0 0 0 0 -293,637.27
LIQUIDACIÓN
IGV DE COSTOS
31,942.44 33,548.35 35,126.53 36,809.13 38,500.27
OPERATIVOS
BALANCE OPERATIVO 441,777.97 -217,028.13 -235,110.38 -253,530.09 -272,841.69 -291,884.50
CREDITO FISCAL 441,777.97 224,749.83 -10,360.54
IGV POR PAGAR 0.00 -10,360.54 -253,530.09 -272,841.69 -585,521.77
NOTA:
El IGV de costos de inversión se
considera el total de las
inversiones sin considerar el
Después de realizar los cálculos anteriores, procedemos a elaborar el flujo
capital de trabajo. Es positivo
porque es a favor de la empresa. de caja en el cual evaluaremos la liquidez de la empresa, este flujo de caja
se elabora incluyendo el IGV.
El cálculo del IGV POR PAGAR, se
calcula descontando del crédito
fiscal, cuando este queda en cero
la empresa paga la cantidad
arrojada en el balance operativo.
00 01 02 03 04 05
INGRESOS 0,00 1,559,342.00 1,682,652.00 1,807,902.00 1,939,392.00 2,069,252.00
EGRESOS -2,694,906.95 -391,799.92 -412,218.52 -674,859.43 -704,709.46 -1,038,047.72

COSTOS DE INVERSION
ACTIVO FIJO 2,653,073.35
ACTIVO INTANGIBLE -41,833.61
CAPITALDE TRABAJO
COSTOS DE PRODUCCION
COSTOS DIRECTOS -169,646.86 -177,718.80 -189,292.65 -197,722.95 -210,013.66
COSTOS INDIRECTOS -52,251.16 -54,237.28 -57,393.55 -59,501.68 -62,890.85
COSTOS DE OPERACIÓN
GASTOS
-98,994.14 -98,994.14 -102,257.02 -102,257.02 -105,683.05
ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS -70,907.76 -70,907.76 -72,386.12 -72,386.12 -73,938.39
IMPUESTO GENERAL A
0,00 0.00 -10,360.54 -253,530.09 -272,841.69 -585,521.77
LAS VENTAS

UTILIDAD OPERATIVA -2,694,906.95 1,167,542.08 1,270,433.48 1,133,042.57 1,234,682.54 1,031,204.28

IMPUESTO A LA
0.00 -242,004.08 -270,554.99 -296,762.67 -327,254.66 -354,302.36
RENTA
FLUJO DE CAJA -2.672.260,68 925,538.00 999,878.49 836,279.90 907,427.88 676,901.92
FINANCIAMIENTO
PRÉSTAMO
1.087.118,15
RECIBIDO
AMORTIZACIÓN -139,193.58 -170,460.75 -208,751.47 -255,643.48 -313,068.87
INTERESES -200,886.93 -177,872.09 -148,033.92 -109,799.59 -61,241.96
ESCUDO FISCAL 60,266.08 53,361.63 44,410.18 32,939.88 18,372.59
DIVIDENDOS 0,00 0.00 0.00 0.00 0.00
FLUJO DE CAJA
-1,607,788.81 645,723.56 704,907.28 523,904.68 574,924.69 320,963.68
FINANCIADO
SALDO INICIAL 1,679,807.01
SALDO ACUMULADO 72,018.20 717,741.76 1,422,649.04 1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10
FLUJO DE CAJA FINANCIADO PROYECTADO (en nuevos soles)
Realizamos el balance general, para evaluar lo que la empresa tiene para

solventar el proyecto y a que empresas o clientes debe la empresa.
NOTA:
 El préstamo recibido es la suma de las amortizaciones.

 Los costos indirectos de fabricación son considerados sin la depreciación y amortización.
 El escudo fiscal es el 30% de los intereses.
 El saldo inicial es el aporte que hace el dueño para el inicio de la empresa, se halla restando el total de las
inversiones con el préstamo recibido.
 El impuesto a la renta considerado en el flujo de caja siempre debe ser mayor que el considerado en el
estado de ganancias y pérdidas debido a que no se consideran los gastos financieros, y se obtiene sumando
el impuesto a la renta obtenido en EE.FF con el escudo fiscal.
 El saldo acumulado se calcula sumando el flujo de caja financiado con el saldo inicial.
Para colocar los datos de depreciación y utilidades acumuladas,

acumulamos los resultados de depreciación más amortización año a año, de
igual manera acumulamos las utilidades obtenidas en el estado de
ganancias y pérdidas. Si queremos comprobar nuestro balance, activo y
pasivo mas patrimonio deben ser iguales; si en algún caso no es así, es
posible que dentro de los tributos por pagar no estemos considerando el
crédito fiscal y el IGV del costo de liquidación los tangibles.
BALANCE ANUAL PROYECTADO (en nuevos soles)
00 01 02 03 04 05
ACTIVO 2,766,925.15 3,268,815.03 3,829,888.64 4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66
CAJA Y BANCOS 72,018.20 717,741.76 1,422,649.04 1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10
CLIENTES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL ACTIVO
72,018.20 717,741.76 1,422,649.04 1,946,553.72 2,521,478.41 2,842,442.10
CORRIENTE
ACTIVO FIJO 2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35 2,653,073.35
INTANGIBLES 41,833.61 41,833.61 41,833.61 41,833.61 41,833.61 41,833.61
DEPRECIACIÓN
-143.833,68 -287.667,36 -431.501,03 -575.334,71 -719.168,39
ACUMULADA
TOTAL ACTIVO NO
2,694,906.95 2,551,073.27 2,407,239.60 2,263,405.92 2,119,572.24 1,975,738.56
CORRIENTE
PASIVO Y PATRIMONIO 2,766,925.15 3,268,815.03 3,829,888.64 4,209,959.64 4,641,050.65 4,818,180.66
PASIVO 1,087,118.15 1,164,952.69 1,219,241.78 1,010,490.31 754,846.83 148,140.70
TRIBUTOS POR PAGAR 0,00 217,028.13 441,777.97 441,777.97 441,777.97 148,140.70
TOTAL PASIVO
217,028.13 441,777.97 441,777.97 441,777.97 148,140.70
CORRIENTE
DEUDA A LARGO PLAZO 1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87 0.00
TOTAL PASIVO NO
1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87 0.00
CORRIENTE
PATRIMONIO 1,679,807.01 2,103,862.34 2,610,646.86 3,199,469.33 3,886,203.82 4,670,039.96
CAPITAL SOCIAL 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01
UTILIDADES
0.00 424,055.33 930,839.85 1,519,662.33 2,206,396.82 2,990,232.95
ACUMULADAS
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Procedemos a realizar la evaluación económica, con la finalidad de observar

la factibilidad del proyecto. Se realiza la evaluación considerando el IGV.
EVALUACION ECONOMICA
El flujo de capital se evalúa si se invierte o se liquida; o si existe un

incremento o decremento en el capital de trabajo.
CT= capital de trabajo

FLUJO DE CAPITAL
0 1 2 3 4 5
Inversión en Activo Fijo -2,653,073.35
Inversión en Intangibles -41,833.61
CT Inicial -72,018.20
CT Incremental 0.00 0.00 0.00 0.00
Recuperación del CT 72,018.20
Valor Residual 1,839,096.57
FLUJO DE CAPITAL -2,766,925.15 0.00 0.00 0.00 0.00 1,911,114.77
El flujo de caja operativo, evalúa los ingresos y egresos de la empresa cuando ésta
está en funcionamiento.
FLUJO DE CAJA OPERATIVO

0 1 2 3 4 5
TOTAL INGRESOS 1,559,342.00 1,682,652.00 1,807,902.00 1,939,392.00 2,069,252.00
Costos Directos 169,646.86 177,718.80 189,292.65 197,722.95 210,013.66

Costos Indirectos 52,251.16 54,237.28 57,393.55 59,501.68 62,890.85

Gastos Administrativos 98,994.14 98,994.14 102,257.02 102,257.02 105,683.05
Gastos de Ventas 70,907.76 70,907.76 72,386.12 72,386.12 73,938.39
Depreciación 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82
Amortización de Intangible 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86
TOTAL EGRESOS 0,00 -535,633.60 -545,691.66 -565,163.02 -575,701.45 -596,359.63
Utilidades Antes de Impuestos 0,00 1,023,708.40 1,136,960.34 1,242,738.98 1,363,690.55 1,472,892.37
Impuesto a la Renta 0,00 -242,004.08 -270,554.99 -296,762.67 -327,254.66 -354,302.36
Reparto de Utilidades 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Depreciación 0,00 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82 136,802.82
Amortización de Intangible 0,00 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86 7,030.86
FLUJO OPERATIVO 0,00 925,537.99 1,010,239.03 1,089,809.99 1,180,269.57 1,262,423.68
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

0 1 2 3 4 5
FLUJO DE -
0.00 0.00 0.00 0.00 1,911,114.77
CAPITAL 2,766,925.15
FLUJO
0.00 925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 1,262,423.69
OPERATIVO
-
FCE 925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45
2,766,925.15
Realizamos la evaluación financiera, para evaluar el dinero a través de los 5 años

de duración del proyecto.
El interés se considera sin el

EVALUACION FINANCIERA (en nuevos soles) escudo fiscal.
AMORTIZACIÓN DE
DEUDA 0 1 2 3 4 5
SALDO INICIAL 1,087,118.15 1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87
INTERÉS -140,620.85 -124,510.46 -103,623.75 -76,859.71 -42,869.37
AMORTIZACIÓN -139,193.58 -170,460.75 -208,751.47 -255,643.48 -313,068.87
SALDO FINAL 1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 313,068.87 0.00
(a) AMORTIZACION
1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -312,375.22 -332,503.19 -355,938.24
+ INTERESES *
*Los intereses contemplan el escudo fiscal

*Los intereses contemplan la deducción del escudo fiscal.
FLUJO FINANCIERO 0 1 2 3 4 5
FCE -2,766,925.15 925,538.00 1,010,239.03 1,089,810.00 1,180,269.57 3,173,538.45

Desembolso de (a) 1,087,118.15 -279,814.44 -294,971.21 -312,375.22 -332,503.19 -355,938.24

FLUJO FINANCIERO -1,679,807.01 645,723.56 715,267.82 777,434.78 847,766.38 2,817,600.22
Procedemos a calcular el CPPC (Costo Promedio Ponderado de Capital) O WACC

(Weighted Average Cost of Capital), es una tasa de descuento que se emplea para hallar
el valor presente del flujo financiero para ver si es factible o no realizar la inversión en el
proyecto en estudio. Su fórmula es la siguiente.
Donde:
WACC: Promedio Ponderado del Costo de Capital

Ke: Tasa de costo de oportunidad de los accionistas.
CAA: Capital aportado por los accionistas
D: Deuda financiera contraída
Kd: Tasa de la deuda financiera
T: Tasa de impuesto a las ganancias
Calculamos la tasa de la deuda financiera:
NOTA:
Para el calcular la tasa financiera,
utilizamos los datos de la tabla de
CALCULO DEL financiamiento. En el periodo 0
0 1 2 3 4 el valor del5préstamo
colocamos
CPPC
y en los siguientes periodos
Saldo Final 1,087,118.15 947,924.56 777,463.82 568,712.34 colocamos
313,068.87 la suma 0.00 de la
Capital 1,679,807.01 amortización con los
1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 1,679,807.01 intereses.
Luego calculamos la TIR, que
CPPC 14.23% 14.54% 14.96% 15.57% 16.49%
vendría a ser la tasa18.00%
de la deuda.
CPPC Promedio 15.63%
PERIODO VALOR
0 -1,087,118.15
1 340,080.52
2 348.332,83
3 356.785,40
4 365.443,07
5 374.310,83
TIR 18.8158%

De aquí que, el valor actual neto de la inversión es 2402395,97; por lo tanto si es

conveniente para los inversionistas poner en marcha el proyecto de las vajillas de
porcelana.

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CASOS RESUELTOS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni

PRÓLOGO ........................................................................ III

1. PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

12. VIABILIDAD DEL PROYECTO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

El presente libro pretende ayudar a que el lector desarrolle las competencias

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PRIMERA PAGINA DEL CAPITULO

Se menciona el tema sobre

PÁGINAS DEL PRESENTACION DE CASOS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PÁGINAS CON ANOTACIONES IMPORTANTES NOTAS AL MARGEN:

Existen en los márgenes

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

PREPARACION DE LA INFORMACION GENERAL DEL

C inco jóvenes emprendedores han decidido crear puestos de trabajo. Las

Como resultado de esa reunión van a elaborar el documento en donde se muestre

CÓDIGO CIIU C. CÓDIGO CIIU:

UNIDAD EJECUTORA Distrito: Los Olivos

Equipo técnico responsable E. UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

F. CONCEPCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Generación de rentabilidad para los accionistas.

Las actividades de la empresa buscarán posicionarse en el mercado siguiendo

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

R ecientemente en la costa peruana, un grupo de amigos de la Universidad

A. REQUISITOS GENERALES DEL FOCUS GROUP

- Se requiere un moderador con experiencia en el manejo de grupos quien

- Se recomienda la elaboración de una ficha técnica o guía de pautas que

- Cámara de video o grabadora para facilitar el registro de información.

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

B. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

VENTAJAS ¿Qué ventajas tienen?

DESVENTAJAS ¿Qué desventajas les encuentran?

PREFERENCIA DE MARISCOS ¿Qué tipo de mariscos prefiere comprar? Te recomendamos buscar:

En promedio, ¿cuánto es la cantidad que

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

¿Cómo le gustaría que fuese el

Se definen los requisitos de los participantes de la siguiente manera:

SEXO EDAD N. S. E OCUPACIÓN CANTIDAD

GUIA DE MODERADOR Buenos días (tardes o noches), mi nombre es __________, psicóloga de

En principio, me gustaría informarles que ustedes han sido seleccionadas de

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

SOBRE PRODUCTOS CONGELADOS

HÁBITOS DE COMPRA DE MARISCOS

HÁBITOS DE CONSUMO DE MARISCOS

PRODUCTO: CONCHAS DE ABANICO CONGELADAS

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

TEST DE EMPAQUE Y NOMBRE

Agradezca a los participantes su cooperación y comentarios. Dé a cada

Análisis de las actas íntegras

CASOS PRÁCTICOS: Formulación y Evaluación de Proyectos

DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA

CASO PRÁCTICO ORQUIDEAS PERUANAS

S egún la intuición de los universitarios que han dado origen a la empresa

1. El segmento objetivo estaría compuesto por los jóvenes estudiantes de