Introducción

El liderazgo es un elemento esencial en estos días. Los líderes nacen o se construyen a lo largo de
su vida. En la historia de toda empresa se han conocido y estudiado a personas que han logrado
inspirar a otras y lograr los objetivos de las organizaciones.

Lo importante del análisis es conocer la esencia del elemento dirección, que hace posible tomar
decisiones importantes para la planeación de las organizaciones a largo plazo, y que logra una fuerza
mayor a la que obtendría cada una de las unidades de negocio por separado.

En el siguiente resumen se describe claramente cómo se presenta el liderazgo en sus diferentes

modalidades y cómo aplicarlo en el desarrollo de estrategias a largo plazo, que contribuyan al
crecimiento, éxito y trascendencia de las diferentes unidades socioeconómicas durante varias
generaciones.
 LIDERAZGO

La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se ocupan de estudiar a detalle
las características de este elemento (tales como la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia,
carácter; entre otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en qué
se puede llegar a aplicar.

No hay una definición de liderazgo válida para todo el mundo; en realidad, es un término muy
complejo porque toma en cuenta muchos aspectos de la personalidad de un individuo. En la
actualidad existen diversos autores que han aportado sus propias teorías a los elementos de
dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos:

 “Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo con una

determinada situación y se aplica a través del proceso de comunicación humana con el fin
de alcanzar objetivos específicos”.
 “El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus seguidores por medio de la
influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el cambio”.
 “Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional, que produce efectos
significativos en el logro de objetivos difíciles.”

En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos investigadores, se puede afirmar,
que el liderazgo es la capacidad y la habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los
objetivos empresariales o personales. Esta facilidad está definida por la situación que se está
atravesando.

Características de un líder:

 Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Expresar claramente sus

ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
 Un líder crece y hace crecer a su gente. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
 Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde
llevarlo. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.
 Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para
llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en
que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
 Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe
cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
 Inteligencia emocional. La habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y
de los demás. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede
ser líder.
 Tiene carisma. Don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las
personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella.
 Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
  Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio
de todos.
 Un líder está informado. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

LIDERAZGO AL MÁS ALTO NIVEL

Cómo crear y dirigir organizaciones de alto desempeño

SECCIÓN I

Fije su mirada en el objetivo y la visión adecuados

CAPÍTULO 1

¿Es su organización de alto desempeño?

Si no se le apunta siempre a la excelencia, nunca se tendrá la oportunidad de alcanzarla.

El proveedor elegido

Ser el proveedor elegido es un desafío cada vez mayor. La competencia se hace cada vez más
intensa a medida que surgen de manera inesperada nuevos competidores. Los clientes son más
exigentes y tienen a su disposición muchas más opciones.

Si no se cuidan los clientes,

otros lo harán.

Para mantener a los clientes, no basta con satisfacerlos; es necesario crear “clientes
incondicionales”.

Los clientes incondicionales son creados por las empresas cuyo servicio sobrepasa
considerablemente al de la competencia e incluso excede las expectativas del cliente. Tales
empresas tienen por rutina hacer lo inesperado.

El empleador elegido

Ser el empleador es un desafío similar. Con la gran demanda existente de trabajadores competentes
y con bastante movilidad, los empleadores deben hallar maneras de atraer y conservar a sus
mejores colaboradores.

Los colaboradores que son tratados mal

tienden a trasladar esa actitud a los clientes.

Otra razón por la cual hoy los colaboradores son tan importantes es que actualmente las
organizaciones se evalúan por la rapidez con la cual responden a las necesidades y los problemas de
los clientes. Decir: “Tengo que hablar con mi jefe” ya no soluciona nada. A nadie le importa quién
es el jefe. Las únicas personas que importan a los clientes son aquéllas que contestan el teléfono,
saludan, toman nota de su pedido, hacen la entrega o responden a sus quejas. Los clientes quieren
el mejor servicio y lo quieren pronto.

La inversión elegida

Para estar dispuestos a invertir, las personas deben creer en la viabilidad de la compañía y en su
desempeño a lo largo del tiempo, deben tener fe en el liderazgo, en la calidad de los
colaboradores y del producto, en la practicas de Gerencia y en la capacidad de recuperación de la
organización.

Una organización de alto desempeño siempre sigue el modelo SCORES

Como resultado de sus investigaciones, los doctores Carew crearon el modelo SCORES de las
organizaciones de alto desempeño. Esta palabra contiene seis elementos que son evidentes en
toda organización de alto desempeño.

Las organizaciones de alto desempeño

son empresas que, a lo largo del tiempo,

continúan produciendo resultados

extraordinarios, con el más alto nivel

de satisfacción humana y de compromiso

con el éxito.

Información compartida y Comunicación abierta (S)

En las organizaciones de alto desempeño, la información necesaria para tomar decisiones bien
fundadas está a disposición de las personas y se comunica abiertamente.

La comunicación abierta es el alma de la organización. Estimular el diálogo reduce el peligro de la

territorialidad y mantiene a la organización sana, ágil, flexible y fluida.

Visión convincente (C )

Una visión convincente es el sello distintivo de una organización de alto desempeño.

Aprendizaje continuo (O)

Las organizaciones de alto desempeño se concentran de manera constante en mejorar sus

capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creación de capital de conocimiento y la
transferencia de lo aprendido a toda la organización.

Concentración incesante en los resultados con los clientes (R )

Las organizaciones de alto desempeño entienden quiénes son sus clientes y miden sus resultados
en concordancia.
Sistemas y estructuras que infunden energía (E )

En las organizaciones de alto desempeño, los sistemas, las estructuras, los procesos y las prácticas
están alineados, en apoyo de la visión, la dirección estratégica y las metas de la organización.

Poder compartido y alta participación (S)

En las organizaciones de alto desempeño, el poder y la toma de decisiones se comparten y están

distribuidos en toda la organización; no se guardan en la cima de la jerarquía. La participación, la
colaboración y el trabajo en equipo constituyen la forma de vida.

CAPÍTULO 2

El poder de la visión

La importancia de la visión

¿Por qué es entonces tan importante que los líderes tengan una visión clara?

Porque el liderazgo consiste

en ir hacia algún lado.

si usted y sus colaboradores no saben

hacia dónde van, su liderazgo no importa.

Una visión es una guía para las decisiones

cotidianas, de manera que los individuos

apunten hacia el mismo objetivo y no entablen

entre sí un diálogo de sordos.

Tres elementos clave de una visión convincente:

 Propósito significativo: ¿En qué negocio se encuentra uno?

 Imagen del futuro: ¿Cómo será el futuro si tiene éxito?
 Valores claros: ¿Qué guía su comportamiento y sus decisiones diariamente?

Propósito significativo

El primer elemento de una visión convincente es un propósito significativo. El propósito es la razón

de ser de una organización. Responde a la pregunta “¿Por qué? en lugar de explicar simplemente
lo que usted hace. Aclara, desde el punto de vista de sus clientes, en qué tipo de negocio realmente
se encuentra usted.
 Las grandes organizaciones tienen

un sentido profundo y noble de su propósito

—un propósito significativo— que inspira

entusiasmo y compromiso.

Imagen del futuro

Dicha imagen del resultado final no puede ser abstracta. Debe ser una imagen mental que en
verdad pueda verse.

Valores claros

Las organizaciones de alto desempeño tienen valores claros. Los valores definen el liderazgo y la
manera como los colaboradores actúan día tras días al llevar a cabo su trabajo.

Los valores proporcionan pautas sobre cómo debe procederse al buscar el logro del propósito y de
la imagen del futuro.

Los valores deben apoyar el propósito de la organización.

Las personas no pueden concentrarse en más de tres o cuatro valores que realmente produzcan
impacto sobre el comportamiento. Los valores deben estar ordenados por rango para ser eficaces.
¿Por qué? Porque la vida está formada por conflictos de valores. Cuando surgen tales conflictos, las
personas necesitan saber en qué valor deben concentrarse.

Para que una visión sea perdurable, se necesita que los tres elementos —propósito significativo,
una imagen del futuro y valores claros— guíen el comportamiento cotidiano.

¿Cómo se crea?

Si bien la responsabilidad inicial en la redacción de una visión organizacional descansa en la alta

gerencia, la organización debe establecer mecanismos que permitan a los demás tener la
oportunidad de ayudar a darle forma: a poner en ella su huella digital.

¿Cómo se comunica?

La creación de una visión es un proceso continuo; se necesita mantenerlo vivo. Es importante hablar
constantemente sobre la visión y referirse a ella tanto como sea posible.

¿Cómo se vive?

Cuando otros lo vean viviendo la visión, creerán que usted habla en serio y esto les ayudará a hacer
más profundos su entendimiento y compromiso.

SECCIÓN II

Trate bien a sus clientes

CAPÍTULO 3
Servir a los clientes al más alto nivel

Las organizaciones de alto desempeño se aseguran de poder responder con rapidez a las
necesidades de los clientes y adaptarse a los cambios del mercado. Prevén las tendencias y se
anticipan a ellas.

Decida cómo quiere que sea la experiencia de sus clientes

Al decidir qué experiencia se desea que tengan los clientes, se crea una imagen de la forma como
se verán las cosas si todo funciona como está planeado.

Crear clientes incondicionales comienza con una imagen; una imagen de tipo de experiencias que
se desea que tengan los clientes.

Descubra los deseos de sus clientes

Las organizaciones de alto desempeño

por lo regular buscan retroalimentación

de los clientes y del mercado.

Escuchar a los clientes y luego entrar en acción suele hacer de ellos clientes incondicionales.

Superar las expectativas del cliente no es sólo una teoría: es una práctica. Un servicio para clientes
incondicionales inspira a los clientes a contar historias sobre una compañía. Si los clientes hacen
relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio, no se puede pedir mejor publicidad.

¿Cómo puede uno crear un servicio al cliente de excelencia cuando usted tiene personal
desmotivado y no comprometido?

En primer lugar, la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para hacer del mundo un sitio
mejor, las personas necesitan un propósito superior y valores compartidos que guíen todos los
planes, decisiones y acciones. Un trabajo valioso permite que las personas se levanten por la
mañana y caminen con bríos.

En segundo término, la gente necesita controlar el logro de las metas. Cuando las personas saben
por qué están trabajando y hacia dónde se dirigen, quieren llevar su cerebro al trabajo. Ser
responsables exige lo mejor de las personas y les permite aprender y actuar como si fueran los
propietarios de la empresa donde trabajan.

Por último, para que puedan continuar generando energía, las personas necesitan estimularse
mutuamente.

SECCIÓN III

Trate bien a sus colaboradores

CAPÍTULO 4

Facultar es la clave
Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo” y proporcionarles la
posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear un triple balance final
sólido. (Pág. 85)

¿Qué es el facultamiento?

Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su

motivación) y concentrar dicho poder en el logro de resultados positivos para la organización.

Cultura jerárquica Cultura de facultamiento

Planeamiento Creación de visión
Comando y control Alianza para el desempeño
Cultura jerárquica Cultura de facultamiento
Monitorización Automonitorización
Receptividad individual Responsabilidad de equipo
Estructuras piramidales Estructuras interfuncionales
Procesos de flujo de trabajo Proyectos
Gerentes Entrenadores/líderes de equipo
Colaboradores Miembros de equipo
Administración participativa Equipos autodirigidos
Haga lo que se le dice Aprópiese de su empleo
Cumplimiento Buen criterio

Las tres claves del facultamiento

La primera clave del facultamiento: Compartir información con todos

Proporcionar a los miembros de los equipos la información que necesitan les posibilita tomar
decisiones de negocios adecuadas.

Cuando se comparte información importante con los colaboradores, éstos pronto actúan como
propietarios.

 Compartir información genera confianza

 Compartir información promueve el aprendizaje organizacional
Las organizaciones de alto desempeño transfieren conocimiento mediante el estímulo del
diálogo, la indagación y la discusión. (Pág. 99)

Segunda clave del facultamiento: Crear autonomía por encima de las fronteras

En una estructura jerárquica, las fronteras están diseñadas para controlar a las personas y
mantenerlas dentro o fuera de ciertos lugares. En una cultura de facultamiento, las fronteras
pueden expandirse para permitir a las personas asumir mayores responsabilidades a medida que
crecen y se desarrollan.
Tercera clave de facultamiento: Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos
autodirigidos

La división percibida entre los superiores y los colaboradores ya no es muy útil en las
organizaciones empresariales. En realidad, va directamente contra el éxito. Hoy en día, éste
depende del esfuerzo individual y de equipo.

CAPÍTULO 5

Liderazgo situacional: El concepto integrador

Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación.

La verdad es que todos nosotros nos encontramos en distintos niveles de desarrollo, dependiendo
de la tarea en la cual nos encontremos trabajando en un momento determinado.

Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo

debe ajustarse al nivel de desarrollo

de la persona que se lidera

El liderazgo situacional se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren
desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. El estilo de
liderazgo debe adaptarse a la situación.

No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales.

El modelo de liderazgo situacional

En el modelo de liderazgo situacional hay cuatro estilos básicos de liderazgo:

 Dirección (E1)
 Entrenamiento (E2)
 Apoyo (E3)
 Delegación (E4)

Los cuales corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo:

 Principiante entusiasta (D1 – baja competencia, alto compromiso)

 Aprendiz desilusionado (D2 – competencia baja a algo de competencia, bajo compromiso)
 Ejecutor capaz pero cauteloso (D3 – competencia moderada a alta, compromiso variable)
 Triunfador independiente (D4 – alta competencia, alto compromiso)

La importancia de tratar a las personas como son

No hay nada tan desigual como

 el tratamiento igual de los desiguales

Todas las personas tienen un potencial

de desempeño máximo. Sólo es necesario

saber cómo son y tratarlas en consecuencia.

Las tres habilidades de un líder situacional

 El diagnóstico: la primera habilidad

Como señalamos anteriormente, para ser un líder situacional eficiente, debe determinarse
el nivel de desarrollo del colaborador directo, pero ¿exactamente cómo se hace esto? La
clave está en mirar dos factores: la competencia y el compromiso.
o La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva
consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea.
o El segundo factor por buscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el
compromiso: la motivación y la confianza de una persona con respecto a una meta
o tarea.
 La flexibilidad: la segunda habilidad
Para ser eficaces, los lideres deben estar en capacidad de utilizar todos los estilos de
liderazgos.

 La alianza para el desempeño: la tercera habilidad

La alianza abre la comunicación entre usted y sus colaboradores directos y aumenta la calidad y la
frecuencia de sus conversaciones.

…el liderazgo no es algo que usted hace

a las personas, sino algo que usted hace

con las personas.

El liderazgo eficaz es un viaje de transformación

Con el tiempo, nos persuadimos de que el liderazgo eficaz es un viaje de transformación de cuatro
etapas: el autoliderazgo, el liderazgo uno a uno, el liderazgo de equipo y el liderazgo organizacional.

El autoliderazgo está en primer lugar porque el liderazgo eficaz comienza por dentro. Antes de
aspirar a liderar a cualquier otra persona, usted debe conocerse a sí mismo y saber qué necesita
para tener éxito. El autoconocimiento le confiere perspectiva.

La clave para el liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relación de confianza con otros. Si
usted no sabe quién es —o cuáles son sus fortalezas y debilidades— y no está dispuesto a ser
vulnerable, jamás podrá desarrollar una relación de confianza. Sin confianza, es imposible que una
organización funcione eficazmente. La confianza entre usted y las personas que lidera es esencial
para el trabajo conjunto.

El liderazgo de equipo. Liderar un equipo es siempre más complicado que liderar a las personas
uno a uno.

El liderazgo organizacional es la etapa final del viaje de transformación.

La clave para desarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que valore tanto las
relaciones como los resultados.

CAPÍTULO 6

Autoliderazgo: El poder detrás del facultamiento

Cuando los “autolíderes” pueden tomar la iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y los
líderes responden a tales necesidades, la pirámide proverbial se invierte y los líderes sirven a
quienes lideran. Esto convierte el poder en facultamiento.

Una organización llena de autolíderes

es una organización con una fuerza

de trabajo comprometida.

Creación de autolíderes mediante el aprendizaje individual

El aprendizaje individual, uno de los elementos cruciales de una organización de alto desempeño, es
esencial para el autoliderazgo. Las organizaciones que no animan a sus colaboradores a aprender
tienen menos probabilidades de ser de alto desempeño, por cuanto las habilidades de una
organización no son mayores que las habilidades de sus colaboradores. La organización no puede
aprender, a menos que el individuo aprenda.

En las organizaciones del alto desempeño, se trata a las personas como activos preciados que
aumentan su valor con la experiencia y el conocimiento. (Pág. 138)

El facultamiento es lo que los líderes

dan a sus colaboradores. El autoliderazgo

es lo que los colaboradores hacen para poner

en obra el facultamiento.

Las tres habilidades del autolíder

 La primera habilidad del autolíder: desafiar las restricciones supuestas

Una restricción supuesta es una creencia, basada

en la experiencia pasada, que pone límites

a las experiencias actuales y futuras.

  La segunda habilidad del autolíder: Festejar los puntos de poder
Todas las personas tienen puntos de poder, aunque muchas no se percaten de ellos.
Hay cinco fuentes de poder: poder por posición, poder personal, poder por tarea, poder
por relaciones y poder por conocimientos.
o El poder por posición es el punto de poder más reconocido. Es inherente a la
autoridad de la posición. Se tiene poder por posición cuando la tarjeta de negocios
tiene impreso un título que indica que se tiene el poder de manejar personas u
ordenar recursos. “Los mejores líderes son aquéllos que tienen poder por su posición
y nunca tienen que usarlo”.
o El poder personal proviene de atributos personales como la fuerza de carácter, la
pasión, la inspiración o la sabiduría. El poder personal aumenta aun más con
habilidades interpersonales sólidas, como la capacidad de comunicarse bien y ser
persuasivo. Si a las personas les gusta estar en torno suyo, usted tiene poder
personal.
o El poder por tarea surge de una tarea o un empleo particular. Es un poder que se
tiene al ser capaz de ayudar a otros en un proceso o procedimiento que necesitan
llevar a cabo o, a la inversa, bloquear o demorar a otros el cumplimiento de una
tarea.
o El poder por relaciones proviene del poder de alianza con otros, mediante la
creación de una amistad, la comprensión de un colega, el cultivo de una relación o
el conocimiento de alguien que debe a uno un favor.
o El poder por conocimientos procede de tener un saber o habilidades especiales,
pero también se evidencia cuando se tienen ciertos grados o certificados que
indiquen una capacitación especial.

Todos somos buenos en algo, y por consiguiente todos tenemos alguna forma de poder por
conocimientos.

No dé por aceptada la restricción supuesta

de que el poder por posición es el único

poder que funciona

 La tercera habilidad del autolíder: Colaborar para el éxito

La tercera habilidad del autolíder es colaborar para el éxito. Es allí donde los autolíderes
toman la iniciativa para obtener la dirección y el apoyo que necesitan para alcanzar sus
metas.

CAPÍTULO 7

La alianza para el desempeño

En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza que supone confianza mutua entre dos personas
que trabajan juntas para lograr metas comunes. Cuando esto sucede, tanto el líder como el seguidor
tienen la oportunidad de influenciarse mutuamente.
Establecimiento de un sistema eficaz de administración del desempeño

Un sistema eficaz de administración del desempeño tiene tres partes. La primera es el

planeamiento del desempeño. Es durante el planeamiento del desempeño que los líderes acuerdan
con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben concentrarse.

El segundo aspecto de un buen sistema de administración del desempeño es el entrenamiento para

el desempeño. Es allí donde la pirámide se invierte y la jerarquía queda de cabeza en la vida
cotidiana.

El tercero y último aspecto de un sistema eficaz de administración del desempeño es la evaluación

del desempeño. Es allí donde un gerente y un colaborador se sientan y evalúan el desempeño de
este último a lo largo del tiempo

El liderazgo que pone énfasis en el criterio, la crítica y la evaluación, es cosa del pasado. Liderar hoy
al más alto nivel consiste en tratar a las personas adecuadamente, y proporcionarles la dirección, el
apoyo y el estímulo que necesitan para dar lo mejor que pueden.

La alianza y el sistema de administración del desempeño

Planeamiento del desempeño: La primera parte de un sistema de administración del desempeño

El primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempeño es el establecimiento de metas.
Todo buen desempeño comienza con metas claras.

Aclarar las metas supone asegurarse de que las personas entiendan dos cosas: primero, lo que se
les pide que hagan –sus campos de responsabilidad– y, segundo, cómo es un buen desempeño –
las pautas de desempeño por las cuales se les va a evaluar.
Entrenamiento para el desempeño: La segunda parte de un sistema de administración del
desempeño

Los líderes suelen suponer que sus conversaciones para dirigir el trabajo son tan claras que no hay
necesidad de seguimiento, o que están tan ocupados que no pueden dedicarles tiempo. Si quiere
ahorrar tiempo y sufrimientos, fije y lleve a cabo reuniones de control de avance.

Las conversaciones de control de avance mejoran la calidad de sus relaciones, crean confianza y
compromiso y disminuyen la cantidad de tiempo que se invierte en apagar incendios. (Pág. 167)

Se puede esperar más

 si se revisa más.

Evaluación de desempeño: La tercera parte de un sistema de administración del desempeño

La tercera parte de un sistema eficaz de administración del desempeño es la evaluación del

desempeño. Es allí donde se resume el desempeño de una persona en el curso de un año. No hemos
incluido la evaluación del desempeño en el sentido tradicional en nuestro plan de juego de alianza
para el desempeño. ¿Por qué? Porque consideramos que una evaluación eficaz de desempeño no
es un suceso anual, sino un proceso continuo que tiene lugar durante todo el período de desempeño.