Motored

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA MOTORED S.A.
PRESENTADA POR LOS ALUMNOS:

 Bedoya Aira, Ayrton
 Díaz Fuentes, Aimée Azucena
 Huacasi Monteagudo, Giovanna Patricia
 Yauri Herrera, Juan Carlos
CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

DOCENTE: ING. MARTHA POSTIGO
AREQUIPA – PERÚ
2014
PRESENTACIÓN
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor

Director de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores
integrantes del Jurado.
Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las

disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha,
presento el plan de Tesis titulado: “Propuesta de optimización de la gestión
administrativa de la empresa MOTORED”, el que presento al Jurado
Dictaminador correspondiente, esperando se me acepte el tema a fin de
desarrollar el respectivo trabajo de investigación con la finalidad de obtener
el título Profesional de Ingeniería Industrial.
Arequipa, 25 de setiembre del 2014
Bachiller:
• Bedoya Aira, Ayrton

• Díaz Fuentes, Aimée
• Huacasi Monteagudo, Giovanna Patricia
• Yauri Herrera, Juan Carlos
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo se lo dedicamos en

primer lugar a Dios, pues es la deidad que
nos permite estar aquí, vivir para servir,
además porque nos ha brindado la dicha
de contar con seres maravillosos en este
transcurso
A nuestros padres que están pendientes

de nuestro bienestar y celebran con
nosotros nuestros triunfos y nos enseñan
a ver el lado bueno de las caídas.
A nuestros docentes, quienes se han

convertido en nuestros mentores y guías
en este periodo.
A la Ing. Martha Postigo, quien nos ha

apoyado en la elaboración de este trabajo
y ha sido parte fundamental en estos
últimos días, puesto que nos ha
mantenido unidos y participativos en las
vísperas de nuestro egreso.
RESUMEN
Esta propuesta de un modelo para la optimización de la gestión

administrativa y financiera de la empresa MOTORED S.A. surge de la
necesidad de optimizar las actividades administrativas y financieras para su
efectividad y eficiencia. Para tal fin es fundamental conocer la situación real
de la empresa, sobre dicha base poder planificar, orientar y mejorar la
administración en todo nivel, y así poder gestionar la organización
estratégicamente hacia la visión, mediante la utilización del modelo
propuesto.
PALABRAS CLAVE: Gestión administrativa, gestión financiera, modelo,

Ferreyros, Motored, venta de vehículos.
ABSTRACT
This proposal for a model for the optimization of the administrative and
financial management of the company MOTORED S.A. arises from the need
to optimize the financial and administrative activities for their effectiveness
and efficiency. For this purpose it is essential to know the actual situation of
the company, on such basis to plan, orient and improve management at all
levels, and thus to manage the company strategically towards the vision,
through the use of the proposed model.
KEYWORDS: Administrative management, financial management, model,

Ferreyros, Motored, vehicle sales.
Universidad Nacional de San Agustín
ÍNDICE GENERAL
PRIMERA PARTE: FUNDAMENTACIÓN ............................................................................... 5
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ............................................................ 5
1.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................... 5
1.1.1. B1: PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS-PROCEDIMIENTOS ..... 5
1.1.2. B2: TÉCNICAS MÁS AVANZADAS DE CONTROL ................... 7
1.1.3. B3: GESTIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN ............................. 8
1.1.4. B4: GESTIÓN DE CALIDAD .................................................... 10
1.2. MARCO REFERENCIAL ................................................................ 26
1.2.1. B5: EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES .................................... 26
1.2.2. B6: OFERTA ............................................................................ 26
1.2.3. B7: DEMANDA ........................................................................ 26
1.2.4. B8: PROVEEDORES ............................................................... 26
1.2.5. B9: TRANSPORTE .................................................................. 28
1.2.6. B10: EXPERIENCIAS EXITOSAS............................................ 30
SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍA .................................................................................. 32
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO METODÓLOGICO ......................................................... 32
2.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 32
2.2. CONTEXTUALIZACIÓN ................................................................. 32
2.3. ANÁLISIS CRÍTICO ........................................................................ 32
2.4. PROGNOSIS .................................................................................. 33
2.5. SELECCIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 34
2.5.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ....................................... 36
2.5.2. ESTUDIOS O INVESTIGACIONES ANTERIORES ................. 36
2.5.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................... 47
Metodología de la Investigación 1
2.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 50
2.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 50
2.8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 51
2.8.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................. 51
2.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................... 51
2.9. HIPÓTESIS..................................................................................... 53
2.9.1. HIPÓTESIS GLOBAL ............................................................... 53
2.9.2. SUBHIPÓTESIS ....................................................................... 53
2.10. VARIABLES................................................................................. 54
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ...................................................... 54
DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................... 55
CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................ 58
2.11. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN ...................................................... 59
2.11.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN................................................... 59
2.11.2. UNIVERSO ........................................................................... 59
2.11.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES INFORMANTES

60
2.11.4. MUESTREO.......................................................................... 61
2.11.5. FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS ..................... 61
2.11.6. FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES ............. 61
TERCERA PARTE: RESULTADOS ..................................................................................... 62
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................. 62
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ENCONTRADA ..................... 62
Situación encontrada en variable A1 de los procedimientos, con

respecto de la realidad ......................................................................... 62
Situación encontrada en variable A2 de los ejecutivos, con respecto de

la realidad ............................................................................................. 63
Situación encontrada en variable A3 de los tiempos, con respecto de la

realidad ................................................................................................. 63
3.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......................................... 63
Situación encontrada en los procedimientos con respecto al marco

teórico y referencial .............................................................................. 63
Situación encontrada de los ejecutivos con respecto al marco teórico y

referencial ............................................................................................. 65
Situación encontrada de los tiempos con respecto al marco teórico y

referencial ............................................................................................. 66
CAPÍTULO 4: APRECIACIONES RESULTANTES .............................................................. 68
CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO ............................................... 73
5.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 73
5.2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO ....................................... 73
1.1.1. Objetivo general ....................................................................... 73
1.1.2. Objetivo específico ................................................................... 73
1.2. Misión y visión de la empresa ......................................................... 73
1.2.1. MISION .................................................................................... 73
1.2.2. VISION ..................................................................................... 74
1.3. Análisis externo e interno................................................................ 74
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA (MATRIZ EFI) ..................................................... 79
DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD ............................................................. 106
GENERALIDADES ................................................................................. 106
JUSTIFICACIÓN .................................................................................... 106
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ........................... 107
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: ............................... 108
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN ........................... 108
METODOLOGÍA DEL BALANCE SCORECARD ................................... 109
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 110
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 111
BIBLIOGRAFÍA ........................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ANEXOS .............................................................................................................................. 113
PRIMERA PARTE: FUNDAMENTACIÓN
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
1.1. MARCO TEÓRICO
1.1.1. B1: PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS-PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta
organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los
principios que le permitan en conjunto tomar las mejores
decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y
obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los
mercados tanto nacionales como internacionales.
Monografias//en línea//Home page 31 octubre 2014<

http://www.monografias.com/trabajos21/principios-
administrativos/principios-administrativos.shtml#ixzz3I0tWO1Wu>
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE HENRI FAYOL

Fayol siempre afirmó que su éxito se debía no sólo a sus
cualidades personales, sino también a los métodos que
empleaba. Fayol empleó años de su vida para demostrar que
una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los
resultados satisfactorios eran inevitable, de ésta manera impulsa
los siguientes principios:
 División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este
principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
 Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se

hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
 Disciplina: Los miembros de una organización tienen que

respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
 Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
solo plan.
 Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones

sobre una operación particular solamente de una persona.
 Subordinación de interés individual al bien común: En

cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener
prelación sobre los intereses de la organización como un
todo.
 Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los patronos.
 Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar

la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar
el mejor grado de centralización en cada caso.
 Jerarquía: La línea de autoridad en una organización

representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.
 Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar

adecuado en el momento adecuado. En particular, cada
individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados
para él.
 Equidad: Los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.
 Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del

personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento
de una organización.
 Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir

y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan
errores.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por
ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
Administración en teoría// enlinea//
<http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/02/principio
s-administrativos-de-fayol.html>
1.1.2. B2: TÉCNICAS MÁS AVANZADAS DE CONTROL
Los administradores disponen de una serie de recursos para

controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
 Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran

plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita
en gran manera la comparación de lo realizado con relación a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos,
presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano
de obra, etc.
 Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean

frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas
encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría, el
punto de equilibrio, etc.
 Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de

Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en
inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades,
Costeo Directo y la Investigación de Operaciones, entre otras.
 El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales

de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este
análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las
utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico que

muestra la relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni
pérdidas.
1.1.3. B3: GESTIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN
¿Qué es la gestión de comercialización?

Se denomina gestión de comercialización de una empresa a
aquella que se dirige a satisfacer las necesidades del mercado
(de los clientes) que se haya seleccionado como objetivo.

Esta gestión incluye:
a) Seleccionar productos/servicios;
b) Investigar el mercado;
c) Elaborar estrategias relativas a la venta;
d) Contactar clientes;
e) Elegir formas de llegar al cliente
f) Participar en la decisión sobre condiciones de venta;
GustavoYllanes// en línea//[fecha de consulta:01 de noviembre
2014// <http://gustavoyllanes.blogspot.com/2011/10/capitulo-5-la-
gestion-de.html>
La gestión de comercialización de una empresa es la que se

dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la dirección
o gerencia general ha seleccionado como objetivo. El mercado
son todos los clientes potenciales que comparten una necesidad
o deseo específico, y que podrían comprar para satisfacer esa
necesidad o deseo.
Una buena gestión comercial puede medirse a través de
diversos instrumentos:
• Ventas totales en pesos
• Ventas totales en unidades
• Proporción del mercado total que se atiende (medido en
porcentaje)
• Ganancias
Tecnologiade gestion// en línea//[fecha de consulta:01 de
noviembre 2014// <
http://tecnologiasdegestion1.bligoo.com.ar/media/users/20/10346
63/files/329753/Gesti_n_de_Comercializaci_n-marketing.pdf>
Acciones para el desarrollo de una gestión comercial

efectiva
Para alcanzar un adecuado rendimiento en la gestión comercial,
toda empresa debe concentrarse en dos aspectos principales:

1. Definir la estrategia de venta del producto/servicio -> “realizar
marketing” -> llegar al cliente.
2. Brindar calidad de servicio (durante y después de la venta)
El proceso incluye los pasos que van desde la idea de fabricar
un producto, hasta lo que se denomina servicio posventa, que es
el servicio que se le brinda al cliente para cubrirlo de cualquier
falla que se pueda producir. Ej: servicios de reparaciones con
garantías, como las computadoras
1.1.4. B4: GESTIÓN DE CALIDAD
La gestión de calidad, denominada también como sistema de

gestión de la calidad, es aquel conjunto de normas
correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a
partir de las cuales es que la empresa u organización en
cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la
misma. La misión siempre estará enfocada hacia la mejora
continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes:
existencia de una estructura organizacional, en la cual se
jerarquizan tanto los niveles directivos como los de gestión;
estructuración de las responsabilidades de los individuos y de los
departamentos en los que se halla dividida la empresa; los
procedimientos que resultarán del plan de pautas destinado a
controlar las acciones de la organización; los procesos que
persiguen el objetivo específico; y los recursos, técnicos,
humanos, entre
otros.(http://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-
calidad.php#ixzz3I12RTCfo)
Los 8 Principios de Gestión de Calidad son:
1. ENFOQUE AL CLIENTE
2. LIDERAZGO
3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
6. MEJORA CONTINUA
7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR
PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben
entender sus necesidades presentes y futuras, cumplir sus
requisitos y satisfacer o exceder sus expectativas.
Beneficios:
Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la
organización para incrementar la satisfacción del cliente.
Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios.
Aplicar este principio se traduce en:

Investigar y entender las necesidades del cliente y sus
expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con
las necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la
organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre estos resultados.
Sistemáticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente
y otras partes interesadas, como los propietarios, empleados,
proveedores, financieros, la comunidad local y la sociedad en su
conjunto.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Cómo promueve la organización el enfoque a cliente?
2.- ¿En qué forma la organización cumple y excede las

expectativas de los clientes tanto internos como externos?
3.- ¿De qué manera se revisa si las necesidades de los clientes

están ligadas a los objetivos de la organización?
4.- ¿Cuál es la queja más recurrente de los clientes (internos y

externos)? ¿Qué planes existen para resolver dichas quejas?
5.- ¿Cómo son comunicadas las necesidades y expectativas de

los clientes en mi organización? ¿Existen esquemas sistémicos
para comunicar dichas necesidades y expectativas?
6.- ¿La organización mide frecuentemente la satisfacción de

clientes tanto internos como externos?
7.- ¿De qué forma está balanceada la satisfacción del cliente

(interno y externo) y las otras partes interesadas (empleados,
familia, sociedad en general, gobierno, proveedores, etc)?
PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección para la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno
en donde la gente se puede desarrollar completamente en
función de los objetivos de la organización.
Beneficios:
La gente entenderá y se motivará con las metas y objetivos de la
organización.
Las actividades se evaluarán, alinearán e implementarán en un
camino unificado.
Los malos entendidos de comunicación entre niveles en una
organización se minimizarán.

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas
incluyendo los clientes, propietarios, empleados, proveedores,
financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de ética en todos
los niveles de la organización. Establecer confianza y eliminar
temor.
Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y
libertad para actuar con responsabilidad. Inspirar, motivar y
reconocer las contribuciones de la gente.

1.- ¿Existe una declaración de Visión y Misión organizacional?
¿Se tienen establecidos esquemas sistémicos para la promoción
y difusión de dichas declaraciones a los niveles de la
organización definidos?
2.- ¿Se tienen planes específicos para dar cumplimiento a la

Visión declarada? ¿Los planes involucran a los niveles de la
organización necesarios?
3.- ¿Se cuentan con los recursos necesarios (humanos,

monetarios y de equipo-infraestructura) para dar cumplimiento a
los planes relacionados con el cumplimiento de la Visión
organizacional?
4.- ¿Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la

Cultura Organizacional?
5.- ¿La organización cuenta con sistemas para conocimiento del

entorno (aspectos macroeconómicos, competencia, tendencias
en el consumo) que incluya la forma de reaccionar ante los
cambios?
6.- ¿La Alta Dirección conoce los niveles de competitividad,

participación y liderazgo de sus mercados?
7.- ¿La Alta Dirección utiliza y promueve el uso de herramientas,

sistemas y metodologías para la Solución de Problema, Mejora
Continua y la Innovación?
8.- ¿En la organización se reconoce el esfuerzo y logros tanto

individuales como grupales de todos los miembros?
9.- ¿Cómo se promueve y desarrolla la Cultura Organizacional

por parte de la Alta Dirección?
10.- ¿La Alta Dirección conoce el impacto y los beneficios de los

programas que implanta para el desarrollo de la cultura
organizacional?
PRINCIPIO 3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.

El personal de todos los niveles es la esencia de una
organización y su ambiente los motiva a usar sus habilidades
para el beneficio de la misma organización.
Beneficios:
Motivar, involucrar al personal a través de la organización.
Innovación y creatividad en el establecimiento de objetivos de la

organización.
El personal se dará cuenta de su propio desempeño.
El personal se involucrará y participará en la mejora continua.

El personal entiende la importancia de su contribución y rol en la
organización.
El personal identifica restricciones para su desempeño.
El personal identifica a los dueños de proceso y sus
responsabilidades en los problemas para resolverlos. El
personal evalúa su desempeño a través de las metas y objetivos
personales.
El personal busca activamente oportunidades para mejorar su
competencia, conocimiento y experiencia. El personal busca
libremente el conocimiento y la experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
1.- ¿Se cuenta con un sistema de revisión y determinación de las

necesidades de capacitación y entrenamiento de todo el
personal de la organización?
2.- ¿Se cuenta con un establecimiento de prácticas para evaluar

el aprendizaje derivado de la capacitación impartida en todos los
niveles y su aplicación?
3.- ¿Existen en la organización programas que permitan el

desarrollo de planes de carrera y sucesión del personal clave?
4.- ¿Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la

Cultura Organizacional?
5.- ¿La organización cuenta con esquemas que promuevan la

participación del personal en la solución de problemas, mejora
continua e innovación? ¿Cuáles se pudieran nombrar?
6.- ¿En la organización se consideran, se atienden y se da

respuesta de manera consistente y formal a las iniciativas de
mejoras propuestas por el personal?
7.- ¿La organización cuenta con Sistemas de Monitoreo de

Factores de Riesgo que prevengan accidentes laborales?
8.- ¿La organización cuenta con un monitoreo sistémico de la

medición de la Satisfacción del Personal? ¿Las causas de
insatisfacción del personal se detectan y se analizan consistente
y ordenadamente para su corrección adecuada y oportuna?
9.- ¿Existen eventos de presentación y análisis de "Casos-

Proyectos" para motivar y estimular al personal a participar?
9.- ¿La Gerencia Media (Superintendentes, Supervisores,

Líderes de Equipos) participan apoyando de manera formal y
organizada en los programas de participación del personal?
10.- ¿Existen sistemas de trabajo en equipo dentro de una

misma área y entre distintas áreas de trabajo?
11.- ¿Cuál es el grado de involucramiento del Sindicato en los

Programas de Cultura Organización?
12.- ¿Cuál es la participación de las funciones del departamento

de Recursos Humanos en aspectos estratégicos de la
Organización (definición de Ideas, Información, Datos,
Compensaciones, Diseño y rediseño organización?
PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.

Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando
las actividades y recursos relacionados se administran como
procesos.
Beneficios:
Costos más bajos, tiempos ciclo más cortos, consiguiendo uso
efectivo de recursos.
Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorización de
oportunidades de mejora.

Sistemáticamente, definir las actividades necesarias para
obtener los resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a través y entre las
funciones de la organización.
Enfocarse en los factores –como recursos, métodos y
materiales- que mejorarán las actividades clave de la
organización.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en
clientes, proveedores y otras partes interesadas.
1.- ¿Se tienen claramente definidos los procesos que componen

a la organización? ¿Para cada proceso se tienen definidos a los
Proveedores, sus Entradas, sus Salidas y sus Clientes?
2.- ¿Para cada uno de los procesos definidos, se tienen
claramente establecidos sus indicadores de desempeño?

3.- ¿Para cada proceso definido, se tienen establecidos
claramente las funciones dueñas de esos procesos?
4.- ¿Para cada función dueña de cada proceso definido, se

tienen establecidas claramente las estrategias para cumplir los
indicadores de desempeño, la problemática de cada proceso, las
necesidades de los clientes, que puedan traducirse en objetivos
y metas?
5.- ¿Cuándo existen desviaciones a los indicadores de

desempeño de los procesos definidos, se cuenta con un método
para identificar las causas y establecer contramedidas? ¿La Alta
Dirección revisa el desempeño de los procesos definidos y los
planes de acción cuándo no se logran los resultados
establecidos?
PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.

Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como
un sistema contribuye a la efectividad y eficiencia de la
organización, a través de sus objetivos.
Beneficios:
La integración y alineación de los procesos será la mejor forma
de llevar a cabo los resultados deseados. Habilidad en enfocar
esfuerzos a procesos clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a través de
consistencia, efectividad y eficiencia de la organización.

Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la
organización de la mejor forma en efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.

Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades
necesarios para llevar a cabo objetivos comunes y derribar
barreras funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer
prioridades en las restricciones de recursos para la acción.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben
operar en el sistema en forma específica. Continuamente
mejorar el sistema a través de la medición y la evaluación.
1.- ¿Existe una Política de Calidad que oriente a las personas en

el establecimiento de Estándares que conforman el Sistema de
Gestión de la Organización? ¿Cuáles son los mecanismos de
difusión de la Política de Calidad?
2.- ¿Existe y se utiliza un documento o Normativa externa o

propia que sirva como base para implantar un Sistema de
Gestión?
3.- ¿Se tienen asignados los recursos y el personal responsable

para establecer, documentar y mantener un Sistema de Gestión?
4.- Para difundir un nuevo estándar o la modificación de alguno

existente, ¿Se cuenta con un proceso sistémico para realizar su
despliegue?
5.- ¿Se tiene claramente establecido el alcance del Sistema de

Gestión en la organización?
6.- ¿ Se llevan a cabo evaluaciones periódicas del Sistema de

Gestión? ¿Cómo participa la Alta Dirección de la organización en
la evaluación del Sistema de Gestión?
7.- ¿Cómo se evalúa la efectividad del Sistema de Gestión de la

Organización?
PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.

La mejora continua del desempeño de las organizaciones debe
ser un objetivo permanente en la organización.
Beneficios:
Ventaja en el desempeño a través de la mejora de las
capacidades organizacionales.
Alineación de actividades de mejora a todos niveles con la
intención estratégica de la organización. Flexibilidad para
reaccionar rápido a las oportunidades.

Emplear un enfoque consistente con la organización y su
desempeño.
Proveer personal con entrenamiento en métodos y herramientas
de mejora continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas
un objetivo para cada individuo en la organización. Establecer
metas para guiar y medir la mejora continua.
Reconocer y documentar mejoras.
1.- ¿El concepto de la Mejora Continua está declarado en alguno

de los enunciados tales como la Visión, la Misión, la Política de
Calidad, los Valores Organizacionales?
2.- ¿Cómo se promueve en la organización la participación del
personal en la Mejora Continua de los Productos, Procesos y

Sistemas?
3.- ¿Se tiene el compromiso declarado de mejorar

continuamente las características de los productos, de los
procesos y de los sistemas? ¿Se ha comunicado a los clientes
este compromiso?
4.- ¿Se ha capacitado al personal responsable de llevar a cabo

las actividades de mejoramiento en técnicas y herramientas que
permitan analizar y establecer la mejora de los productos,
procesos y sistemas?
5.- ¿Se tiene implantado un programa organizacional de Mejora

Continua?
6.- ¿Se tienen definidas a las funciones responsables del

programa organizacional de Mejora Continua, a las funciones
que deberán llevar a cabo los mejoramientos y a las funciones
que tiene que evaluar los mejoramientos?
7.- ¿Se conoce el impacto y los beneficios de un programa de

Mejora Continua? ¿Se tiene establecidas metas
organizacionales?
PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA

TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y
datos.
Beneficios:
Decisiones informadas.
Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones
pasadas a través de referencias a hechos y datos registrados.

Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones
y decisiones.

Asegurar que los datos y la información son lo suficientemente
actuales y disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e información utilizando métodos válidos.
Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados,
balanceados con la experiencia e intuición.
1.- ¿La planeación estratégica y operativa de la organización

está basada en datos y hechos?
2.- ¿Los objetivos estratégicos y operativos de la organización

están basados en datos históricos?
3.- ¿Los problemas recurrentes se resuelven utilizando

herramientas de análisis que tienen su fundamento en el uso de
datos pasados y presentes?
4.- ¿Se tienen programas de capacitación y entrenamiento en el

uso de técnicas de recolección de datos y toma de decisiones
basadas en información que involucren a todo el personal de la
organización?
5.- ¿Se tienen indicadores del negocio que constantemente

permitan la recolección de datos?
6.- ¿Se tiene la práctica de documentar todos los problemas
recurrentes que se resolvieron en la organización?
7.- ¿Se cuenta con Sistemas de Información que permitan la

recolección de datos? ¿Se cuenta con criterios claramente
definidos para el diseño y selección de bases de datos usadas
en la organización?
8.- ¿La información es confiable y está actualizada, de tal

manera que permita el seguimiento y análisis de los diversos
propósitos?
9.- ¿Existe una alta relación entre la información con la que se

cuenta de los procesos clave definidos y de los objetivos de la
organización?
10.- ¿Existe un proceso en donde se evalúen a los sistemas de

información de la organización?
11.- ¿Se llevan a cabo sesiones en donde se analicen datos e

Información de lo siguiente: Costos de Calidad, Quejas
postventa, clientes perdidos y ganados, rechazos, reprocesos,
desperdicio, tiempos de ciclo, rendimientos, etc?
12.- ¿Se cuenta con un despliegue organizacional de técnicas

estadísticas y su correcto uso y aplicación?
13.- ¿Son utilizados sistémica y permanentemente los sistemas

de información por parte de la Alta Dirección de la organización?
PRINCIPIO 8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS

CON EL PROVEEDOR
La organización y sus proveedores dependen entre sí y una

relación de mutuo beneficio incrementa la habilidad de ambos de
crear valor.
Beneficios:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado
o de necesidades y expectativas de clientes.
Optimización de costos y recursos.

Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo
con consideraciones de largo plazo.
Fusión de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicación.
Compartir información y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores
1.- ¿Se tienen desarrolladas políticas para el desarrollo de

proveedores?
2.- ¿Se tienen procesos sistémicos para la selección y

evaluación de proveedores?
3.- ¿Se cuenta con un programa de Desarrollo de Proveedores?
4.- ¿Se cuenta con un programa de reconocimiento a

proveedores?
5.- ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores en términos de

calidad, costo y entrega?
6.- ¿Se firman acuerdos de largo plazo con proveedores? ¿Se

hacen alianzas con proveedores?
Diariodeun gerente// enlínea//01 de noviembre del

2014//<http://diariodeungerente.blogspot.com/2011/01/los-ocho-
principios-de-gestion-de.html>
Sistema de Gestión
Según la norma ISO 9000:2005 un sistema es un conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí,
y el término gestión está constituido por una serie de actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Por tanto, el sistema de gestión ayuda a dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
Las empresas son sistemas abiertos, no cerrados como algunos
directivos las siguen entendiendo, es decir su crecimiento y
subsistencia depende de los intercambios que hace con el
entorno (micro y macro) y de su capacidad de adaptación a las
variaciones de ese entorno en el que se encuentra. Quiero
resaltar que el Modelo EFQM de Excelencia, no es un puñado de
criterios, subcriterios, indicadores, etc., lo que hace es medir la
capacidad de adaptación de una organización a esos cambios
continuos del entorno.
(http://www.isotools.org/2012/10/31/principios-basicos-para-la-
gestion-de-la-calidad-segun-la-norma-iso-90002005-sistemas-
de-gestion-de-la-calidad-fundamentos-y-
vocabulario/#sthash.R2TzlJ3k.dpuf)
1.2. MARCO REFERENCIAL
1.2.1. B5: EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES
Pertenecen al dominio de esta variable, todos los datos

relacionados con las “exigencias del cliente son aquellas
características del producto o servicio que representan unas
dimensiones sobre las que los clientes basan su opinión del
producto o servicio.” (Medina Tornero, Manuel Enrique. Medida
de la Satisfacción del Usuario. En su Evaluación de la calidad
asistencial del servicio de ayuda a domicilio. Primera Edición.
España, Editorial FG Graf, 2000, Pág. 171.).
1.2.2. B6: OFERTA

relacionados con “son las cantidades de una mercancía que los
productores están dispuestos a poner en el mercado, las cuales,
tienden a variar en relación directa con el movimiento del precio”
(Fischer de la Vega, Laura y Espejo Callado, Jorge. Estrategia
de Fuerza de Ventas. En su Mercadotecnia. Tercera Edición.
México, Mc Graw-Hill, 2004, Pág. 243.)
1.2.3. B7: DEMANDA

relacionados con “Es la cantidad de bienes o servicios que el
comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio
dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer
parcial o totalmente sus necesidades particulares o pueda tener
acceso a su utilidad intrínseca” (Andrade, Simón. En su
Diccionario de Economía. Tercera Edición. Lima, Editorial
Andrade, 2005, Págs. 215.)
1.2.4. B8: PROVEEDORES
Ferreyros, en su sitio web, indica en la parte de responsabilidad

social que: “En Ferreyros creemos firmemente que la
responsabilidad social debe estar integrada en la gestión

empresarial, buscando generar impactos positivos en todos los
grupos de interés.” (Ferreyros S.A., 2014) Siendo los
proveedores uno de dichos grupos de interés, respecto a los que
Ferreyros indica: “Valoramos la relación con nuestros
proveedores basada en principios claramente establecidos,
como transparencia, trato equitativo y crecimiento mutuo.” (íd.)
Según lo establece más adelante los proveedores se determinan

sobre la base de:
 Calidad del producto o servicio.

 Precio.
 Términos de entrega.
 Elementos de gestión
o Trato al personal y cumplimiento de la ley.
o La implementación de programas de seguridad.
Asimismo señala: “Propiciamos entre nuestros proveedores la

aplicación de buenas prácticas laborales, compartiendo la
convicción de que gracias a ellas aumenta la motivación del
personal, se incrementa el nivel de productividad, se eleva la
calidad de los productos y servicios, y en general mejoran el
bienestar de las personas.” (íd.)
PACCAR
Paccar Inc. (Pacific Car and Foundry Company) es el tercer
mayor fabricante de camiones pesados en el mundo (después de
Daimler AG y Volvo), y tiene una considerable producción de
vehículos ligeros y medianos a través de sus diferentes filiales.
Tiene como subsidiarias a: Kenworth (Kenworth Australia y
Kenworth Mexicana), Peterbilt, DAF Trucks y Leyland Trucks. La
distribuidora Paccar Inc. en América Latina, representante de
DAF y Kenworth, es uno de los proveedores de Motored.
“PACCAR ofrece sus productos y servicios a clientes en todo el
mundo a través de una extensa red de casi 2.000 locales.

PACCAR Global vende los productos de la empresa en más de
100 países y está expandiendo su red de concesionarios en Asia
y en todo el mundo. Aproximadamente la mitad de los ingresos y
ganancias de PACCAR se generan fuera de los Estados Unidos.
PACCAR Parts opera una red de centros de distribución de
piezas ofreciendo apoyo posventa a concesionarios y clientes de
Kenworth, Peterbilt y DAF, en todo el mundo.” (PACCAR Inc.,
2014)
PAGID
Desde el 2013, Motored Parts (división de la empresa automotriz
Motored, perteneciente a Ferreycorp) comercializa repuestos de
la marca mexicana PAGID en el mercado peruano a través de
sus doce tiendas en Lima, Callao y otras ciudades en el norte,
centro y sur del país.
“Con la incorporación de la mexicana PAGID a la plataforma de

Motored se incrementa a 15 las principales líneas de productos
que esta compañía ofrece.” (El Comercio S.A., 2013)
TMD Friction Group, la empresa matriz propietaria de PAGID, es

uno de los principales fabricantes en el mercado de equipo
original de las industrias automotriz y de frenos.
1.2.5. B9: TRANSPORTE
A principios de este año, el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI) dio a conocer que nuestro país sumó 15 años
de crecimiento continuo, siendo de 5,02% el crecimiento en el
año 2013.
Según el Informe Técnico Producción Nacional – 2013, este

crecimiento se explica por el resultado favorable de todos los
sectores especialmente Pesca (12,66%), Financiero y Seguros
(9,07%) y Construcción (8,56%). Se precisa que, el 50% del
crecimiento lo aportaron los sectores Comercio, Construcción,

Servicios Prestados a Empresas y Transporte y
Comunicaciones.
En específico, el sector Transporte y Comunicaciones creció en

5,33% en el año 2013, siendo la mayor actividad del transporte
aéreo, acuático y terrestre y las actividades de
telecomunicaciones las que incidieron en dicho crecimiento.
Durante dicho año se realizaron 77 mil vuelos, cifra que
representó un crecimiento de 22,3% más que en el año 2012.
A pesar de dicho crecimiento, existe aún una brecha de inversión

en infraestructura y competitividad en el sector, la cual es
necesario superar, dado que la infraestructura es uno de los
factores básicos para que un país adquiera niveles de
competitividad adecuados, tenga sostenibilidad en su
crecimiento económico, avance en la inclusión social y pueda
lograr su integración interna y externamente.
Así, “según estimaciones ensayadas por Instituciones privadas,

la brecha en infraestructura era de US$ 37,760 millones, que
equivale aproximadamente al 30% del PBI Nacional. De este
gran total corresponde a la infraestructura de transportes el 37%,
es decir un monto de US$ 13,961 millones” (Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, 2012, pág. 5).
Además, cabe señalar lo siguiente en el campo de la

infraestructura de transportes: “para el Sistema Vial se estima
una brecha de US$ 7,735 millones, para los Puertos US$ 3,600 y
para los demás Modos US$ 2,986 millones. A pesar de los
avances logrados en materia económica, las inversiones en
infraestructura y el acceso a los servicios básicos son aún
insuficientes” (ídem).
Esto se evidencia en los índices de competitividad de la

infraestructura, en los que el Perú está por debajo del promedio
mundial, bajando en el último año 4 posiciones en el ranking

mundial de calidad de infraestructura del Índice Global de
Competitividad, del Foro Económico Mundial, al pasar del puesto
101 al 105. Así en infraestructura aeroportuaria el Perú ocupa el
puesto 89 (ha bajado 4 posiciones), en carreteras ocupa el
puesto 102 (bajó 4 posiciones) y en puertos el puesto 87 (subió 6
posiciones) entre 142 países. (World Economic Forum, 2014)
El siguiente gráfico muestra el PBI nacional y el PBI del Sector

Transportes para el periodo 2004 – 2013.
1.2.6. B10: EXPERIENCIAS EXITOSAS
GENERAL MOTORS
GM Financial de México S.A. de C.V. SOFOM E.N.R., (GM
Financial), una subsidiaria de General Motors Financial Company
Inc., se ha convertido en proveedor líder de servicios financieros
en el sector automotriz del país. Con más de 80 años de
experiencia exitosa en México, GM Financial de México ofrece
una amplia gama de productos automotrices financieros para

distribuidores y clientes, para las marcas de General Motors:
Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac. www.gmfinancial.mx.
SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍA
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO METODÓLOGICO
2.1. INTRODUCCIÓN
2.2. CONTEXTUALIZACIÓN
Nuestro país ha venido atravesando un sostenido crecimiento económico

en los últimos años. Éste ha llegado acompañado de la ejecución de
proyectos de gran envergadura, y de la expansión de diversos sectores
productivos como la minería, industria y construcción.
La venta de maquinaria pesada y de camiones para transporte de

pasajeros y de carga se viene incrementando con fuerza desde hace
algún tiempo. Solamente en enero del presente año, las cifras muestran
que se ha superado con creces las ventas de periodos anteriores.
En este escenario los diversos mercados han adquirido una mayor

dinámica, entre ellos el de la maquinaria pesada. Los proveedores de
este sector se han adaptado a las nuevas necesidades de los clientes
"generadas por el desarrollo de proyectos con estándares
internacionales" y por ello ofrecen al mercado local maquinaria cada vez
más sofisticada. Los actores del sector tienen diversas percepciones con
respecto a la evolución del mercado pero son las sucursales de estas
grandes empresas las exponen aspectos relevantes de los problemas
por los que atraviesan en su gestión de toma de decisiones así como
servicio complementarios de mantenimiento y reparación que brindan,
esto por no contar con un departamento de control, así como los
problemas que se generan por el mal clima organizacional lo que crea
restricciones en la comunicación organizacional.
2.3. ANÁLISIS CRÍTICO
MOTORED SA, es una empresa subsidiaria de FERREYCORP SAA

dedicada a la venta y mantenimiento de maquinaria pesada, señala que
el mercado de equipos pesados se ha mantenido constante con un

crecimiento que supera los dos dígitos. Asimismo, durante el año 2013 el
mercado de camiones y tracto camiones decreció en 2% debido a la
desaceleración de la economía, retracción que fue aún más pronunciada
en el segundo semestre, marcando una caída de 12% respecto al primer
semestre del año. Dado este escenario, MOTORED enfocó su estrategia
en la fidelización de sus clientes, en el desarrollo de su cobertura a nivel
nacional y en el desarrollo de su portafolio de productos.
Su casa matriz, comenta que los usuarios confían en ciertas marcas no

solo por los prestigiosos productos que les ofrecen sino por aspectos
tales como tener las configuraciones más adecuadas a sus necesidades
específicas de trabajo, tener una gran disponibilidad y una excelente
economía de combustible, así como por su seguridad y comodidad, y
también por la calidad del soporte postventa que reciben.
MOTORED así como las otras empresas subsidiarias de FERREYCORP

fijan generalmente sus precios según lo designado por la casa matriz no
teniendo una total autonomía en la toma de sus decisiones.
La empresa MOTORED se dedica a la venta de camiones y tracto

camiones para la minería y construcción esta le genera el 70% de sus
ingresos, el otro 30% lo genera la venta de repuestos y mantenimiento,
porcentaje que no es muy considerado por parte de la gerencia a pesar
de tener un soporte logístico a lo largo de todo el Perú.
Los servicios adicionales que brindan no son considerados como un

ingreso significativo para la empresa, así como la falta de autonomía y
un mal clima organizacional no permiten el posicionamiento de la
empresa de forma permanente.
2.4. PROGNOSIS
Las oportunidades de venta con las que cuenta la empresa MOTORED

son principalmente el prestigio de la casa matriz, por lo cual es de fácil
acceso poder contactarse con empresas que le permitirán ampliar los
mercados, haciéndolas más atractivas.
La empresa necesita contar con mayor autonomía para la toma de

decisiones además se hace necesario contar con departamentos de
control para las diferentes áreas tanto de clientes así como un área de
personal y establecer los sistemas de información para que la empresa
pueda solucionar los problemas que presenta para que se tomen
decisiones adecuadas y correctas en beneficio de la empresa.
2.5. SELECCIÓN DEL PROBLEMA
Para la selección del problema primero se conversó son el gerente de la

empresa el señor Carlos Arévalo, para la identificación de los problemas:
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS

N° DESCRIPCIÓN CRITERIO
1 Empirismo en la toma de decisiones P.T. ≠ NORMA
Incumplimientos de los plazos de
2 Norma ≠ Realidad
entrega (3ero)
3 Deficiencias en Tecnología Objetivo ≠ Realidad
Deficiente gestión de sus ingresos
4 Objetivo ≠ Realidad
(1ero)
5 Distorsión en las comunicaciones Objetivo ≠ Realidad
6 Falta de autonomía (2do)
7 Empirismo en la normativa de calidad P.T. ≠ NORMA
8 Deficiencia de un manual de funciones Objetivo ≠ Realidad
Deficiencia de un manual de
9 Objetivo ≠ Realidad
procedimientos
10 Restricciones tecnológicas Objetivo ≠ Realidad
Para evaluar estos problemas se analizó los criterios de priorización
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
N° DESCRIPCIÓN
1 La solución contribuirá a la solución de otros problemas
2 Reduce los ingresos de entidades y empresas

3 Los ejecutivos han encargado la solución de este problema
4 Es uno de los que se repite con mayor frecuencia
5 El investigador tiene acceso a los datos
En su solución integral están interesados los responsables de
6
dos o más áreas de la entidad o empresa.
7 Afecta negativamente la imagen de la entidad o empresa
En función de la importancia de los problemas que se obtuvieron en los

cálculos correspondientes, mostramos la siguiente tabla la cual muestra
la jerarquización de los problemas planteados anteriormente.
ORDEN DE N°
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
IMPORTANCIA PROB.
1 4 Deficiente gestión de sus ingresos
2 6 Falta de autonomía
3 2 Incumplimientos de los plazos de entrega
4 7 Empirismo en la normativa de calidad
5 5 Distorsión en las comunicaciones
6 1 Empirismo en la toma de decisiones

7 10 Restricciones tecnológicas
8 8 Deficiencia de un manual de funciones

9 9 Deficiencia de un manual de procedimientos
10 3 Deficiencias en Tecnología
Como equipo de trabajo hemos tomado en cuenta los tres problemas de
mayor importancia que se encuentran en la empresa MOTORED,
conversando con gerencia en este caso el Gerente General Carlos
Arévalo; de modo que podamos encontrar alguna discrepancia en el
orden de importancia que obtuvimos en relación con la opinión del Sr.
Carlos Arévalo, estuvo de acuerdo con la importancia de los problemas,
cabe resaltar que nos pidió hacer un análisis en el cuarto problema de
modo que lo consideremos para nuestro estudio general de la empresa,
de este modo estamos considerando los cuatro problemas de mayor
importancia para la empresa MOTORED.
2.5.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
DESDE CUANDO EXISTE O SE CONOCE EL PROBLEMA

En camiones, tanto en el mercado de volquetes como
tractocamiones, la subsidiaria Motored participa con sus marcas
Kenworth, Iveco, y DAF, y compite con Volvo, Scania, Mercedes
Benz, Freightliner, Hino y Volkswagen, así como con las marcas
chinas FAW, Sinotruk y Dongfeng. En ómnibus, ofrece las
marcas Iveco y Yutong, y compite con Mercedes Benz,
Volkswagen, Scania y Agrale. Varias de sus estrategias y
acciones para mejorar sus ingresos se basan en la adición de
modelos a su portafolio, descuidando el potencial económico de
la venta de repuestos, ya que en Ferreycorp el 39% de sus
ingresos proviene de la venta de maquinaria pesada, mientras
que un 35% corresponde a repuestos y servicios.
En las líneas de repuestos de las diversas marcas que

comercializa, la corporación enfrenta la competencia de
entidades que distribuyen repuestos no genuinos en pequeños
segmentos de mercado.
2.5.2. ESTUDIOS O INVESTIGACIONES ANTERIORES
Habiéndose comprobado que existen escasas aportaciones

relacionadas con este tema, para el desarrollo de la investigación
se ha tomado como referencias las siguientes investigaciones,

que abarcan temas relacionados parcialmente al problema
abordado:
En relación al incumplimiento en los plazos de entrega, se

encontró la tesis “MEJORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DE LA EMPRESA MOTORED S.A. –CAJAMARCA PARA
REDUCIR COSTOS LOGÍSTICOS”, desarrollada por Jorge Luis
Limay Valencia y Segundo Ortiz Silva en el año 2013 en
Cajamarca, Perú; la cual plantea el desarrollo de una mejora de
la cadena de suministro de la empresa Motored S.A. –
Cajamarca para reducir costos logísticos.
Las conclusiones de dicho estudio son las siguientes:
a. El estudio realizado contribuye con brindarnos un mayor

conocimiento referente a las oportunidades que nos puede
brindar la mejora de la cadena de suministro y su aplicación
para reducir los costos logísticos de la empresa Motored SA.
b. El diseño y propuesta de implementación de un plan de

mejora de la cadena de suministro, permitirá mejorar la
administración de los costos logísticos el cual logrará que el
ahorro sea sostenido a partir de la ejecución.
c. El uso de los métodos propuestos ayuda a mejorar el tiempo

de respuesta en la atención al cliente; además de tener un
inventario acorde con la demanda del mercado y satisfacer
las necesidades del cliente.
d. Las mejoras identificadas contribuyeron a mejorar la eficiencia

de las variables relacionadas a los costos logísticos
permitiendo disminuir económica mente de $ 468076.77 a $
460509.69 que representa un 16.16 % a lo largo de la
implementación.
e. El diagnostico nos muestra con claridad que existe la
posibilidad de ahorrar $ 7567.08 en la empresa a través de la

mejora de la cadena de suministro.
f. Se obtuvo un VA de la situación de $ 498,239.95, un IR es de

$ 2.32 y un TIR de 81%, además un VAN de $ 348,071.95 lo
cual refleja la mejora de la implementación de este proyecto.
Como recomendaciones, señala:
a. La parte más difícil en la implementación de un plan de

mejora de la cadena de suministro es la lucha con las
costumbres y actitudes de la gente que trabaja en la empresa
por lo que se debe iniciar trabajando fuertemente en hacer
comprender la importancia que tiene el ahorro de los costos
logísticos.
b. Aunque hay muchos métodos para mejorar rendimiento, la

empresa debe comenzar considerando las medidas más
simples, las que demanden baja inversión.
c. Es recomendable e importante que las personas que forman

parte del grupo del programa de ahorro de costos logísticos
sean personas comprometidas y responsables la cuales
deberán realizar seguimiento continuo a lo que se va logrando
y tengan la capacidad de difundir en sus áreas lo que se trata
en las reuniones.
d. Las acciones propuestas para mejorar la eficiencia de la

cadena deben implementarse con la debida orientación y
capacitación de profesionales especialistas en el tema.
e. Es indispensable implementar programa de auditorías en la

empresa para lograr mayores ahorros logísticos y mejorar la
competitividad de la empresa.
f. En la gestión debe disponerse de procedimientos

estandarizados que permitirán rigurosidad y repetitividad.
g. El trabajo expuesto es un aporte para futuras investigaciones

relacionadas al uso eficiente de la cadena de suministro en
empresas similares en la búsqueda de la competitividad
empresarial.
Asimismo, se revisó la tesis “CONTRIBUCIÓN AL

MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL
ALMACEN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA
PESADA EN LA EMPRESA CYOMIN SAC, DPTO. DE
CAJAMARCA”, presentada por José Diego Cabrejos Burga en el
año 2012 en Callao, Perú; cuyo propósito es contribuir con el
mejoramiento de la logística en el almacén del área de
mantenimiento de la empresa CYOMIN SAC., para lo cual
requirió de una investigación tipo descriptiva, mientras que la
estrategia fue de campo, ya que se estuvo en el lugar de los
hechos. Para el mismo se utilizaron las técnicas e instrumentos
apropiados para esta investigación, las técnicas aplicadas fueron
la de análisis documentario, informes técnicos, datos históricos.
Los instrumentos usados fueron las encuestas, entrevista no
estructurada y la observación directa.
Las conclusiones de dicho trabajo fueron:
a) A través de las técnicas de diagnóstico participativo el

personal del almacén fue capaz de elaborar el manual de
procedimientos para toma de inventarios y desarrollar un
procedimiento para realizar toma de inventarios de repuestos
de rotación rápida en los almacenes de mantenimiento de
maquinaria pesada de la empresa.
b) Con el conocimiento de los ítems de repuestos, cantidades,

codificación, equivalencia, ubicación, proveedores de
repuestos de rotación rápida que componen las diferentes
clases de maquinaria, es posible mantener existencias de las
cantidades necesarias, consiguiéndose con esto mantener el

almacén con stock mínimos.
c) Con el conocimiento exacto de la ubicación de los ítems en el

almacén y con la aplicación de los indicadores de gestión
logística se superó el objetivo ILA de 95.54% y el objetivo IRA
de 95.20%.
d) Se logró realizar y proponer estrategias para el desarrollo del

almacén que incluye un plan de acción a corto y mediano
plazo.
e) Desde el punto de vista económico, el 90% de los

entrevistados indica que el almacén al no contar con
repuestos de rotación rápida está originando pérdidas.
Como recomendaciones se propone:
a) Implementar el plan estratégico en el almacén, esto permitirá

incrementar las existencias de repuestos y controlar los
inventarios con sistemas computarizados, mejorando el
tiempo de repuesta de los pedidos.
b) Al Gerente de repuestos y servicios, que evalué y ajuste de

ser necesario el nuevo Manual de procedimientos para toma
de inventarios para el almacén de mantenimiento de
maquinaria pesada y los procedimientos para toma de
inventarios de repuestos de rotación rápida.
En conjunto con el jefe de almacén y el área de contabilidad

programar los inventarios físicos de fin de año.
c) Al Jefe del almacén, priorizar y clasificar los repuestos de

rotación rápida, programar inventarios intermitentes de
repuestos de rotación rápida e implementar una política de
aplicación de los indicadores.
d) Al Jefe de recursos humanos, implementar las capacitaciones
a todos los integrantes del área del almacén en nuevos

procesos y metodologías de trabajo. Desarrollar las
competencias del personal, afianzar los valores y ambiente
laboral.
e) Al Gerente Financiero, maximizar y asegurar la sostenibilidad

de la empresa, optimizar los costos del almacén. Mantener un
nivel adecuado de liquides con el objeto de poder financiar las
necesidades de inversión en el almacén.
f) Al personal, fortalecer las relaciones con todas las áreas

involucradas, que exista comunicación, coordinación fluida y
trabajar en equipo.
g) A los Accionista de la empresa, efectuar cada 45 días

reuniones de sensibilización sobre cada estrategia del plan
estratégico.
Además, la tesis “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS

DEL ÁREA DE SERVICIOS MAQUINARIAS CONSTRUCCIÓN
DE LA EMPRESA KOMATSU MITSUI MAQUINARIAS PERU
S.A - SUCURSAL CAJAMARCA BASADA EN LA APLICACIÓN
DE LA NORMA ISO 9004:2009” de Juliana Jused López Hoyos y
Bryam David Medina Urbina del año 2012, en Cajamarca, Perú;
que plantea una propuesta para ayudar a conseguir el éxito
sostenido de la organización en un entorno complejo, exigente y
en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la
calidad basado en la aplicación de la Norma ISO 9004, revisión
2009, el cual surje ante la necesidad de mejorar los procesos del
área de Servicios Maquinarias Construcción de la empresa
Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A.- Sucursal Cajamarca, la
falta de control documentario, registros y el no contar con
procedimientos definidos; lo cual no permite tener una gestión
administrativa y técnica capaz de brindar una mayor obtención
de datos para mejor el control de sus procesos.
Las conclusiones son las siguientes:
 Se concluye que es factible llevar a cabo la implementación

de la propuesta de mejora de procesos basado en la
aplicación de la Norma ISO 9004:2009 en el área de Servicios
Maquinarias Construcción KMMP – Sucursal Cajamarca
puesto que se cuenta con la información de cada proceso
operativo así como un registro de las condiciones de
operación de los equipos, lo cual ayudará a un mejor análisis
e implementación de esta propuesta.
 La situación inicial de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias

Perú S.A. mostró que presenta un conocimiento de la norma
ISO 9004:2009 no estructurado lo que se deduce a una falta
de estándares claros que permitan satisfacer plenamente las
necesidades del cliente.
 El diagnostico situacional del área en estudio a través de la

aplicación de una encuesta, permitió la identificación de las
principales falencias como: desconocimiento del proceso
productivo, problemas en infraestructura y ambiente de
trabajo, funciones de personal no definidas y repetición en los
trabajos operativos.
 El diseño de la documentación creada en la presente

propuesta se basó en los objetivos de calidad establecidos y
cumpliendo de los requisitos exigidos por la norma ISO
9004:2009, esto ayudará a tener un sistema de gestión
estructurado y orientado a la satisfacción del cliente y partes
interesadas.
 La documentación de los procedimientos principales

relacionados al mapa de proceso del área en estudio, permitió
identificar de manera sistemática las actividades que
componen los procesos, facilitando una percepción visual del
flujo y la secuencia de las actividades.
 El plan de acción de calidad propuesto, permitirá lograr los

objetivos establecidos, con un listado de actividades, un
responsable y el tiempo de ejecución adecuado.
 Se determinó la viabilidad del proyecto con un TIR de 407% y

con un VAN S/.5,360 244.70 ,el mismo que podría contribuir a
generar mayores utilidades en el área de estudio.
 Más allá de los beneficios económicos, lo más importante es

el bienestar de los trabajadores como capital humano. En tal
sentido, mejorando los procesos y con una adecuada
planificación se contribuirá a mejorar el clima laboral,
logrando un éxito sostenido.
 La implementación de esta norma traerá beneficios

económicos al brindar un servicio de calidad, el cual será un
sinónimo de garantía, por lo que permitirá tener mayor
demanda dentro del mercado; de manera que se
incrementará el número de clientes.
Las recomendaciones que proponen son:
 De implementarse la propuesta, se debe contar con un líder

de proyecto.
 Todo el personal de la organización debe entender y saber

comunicar la política y los objetivos de mejora continua.
 Los miembros de la organización deben conocer y entender

las necesidades de los clientes externos e internos y los
medios de comunicación para interacturar con estos, de
forma que orienten las acciones de la dirección hacia la
satisfacción de los clientes con el servicio entregado.
 Se recomienda difundir con prontitud la documentación

aprobada entre los miembros de la organización, de manera
que estos entiendan los documentos finales y conozcan su

ubicación para futuras consultas, siguendo los procedimientos
para el control de documentos y registros.
 Se recomienda diseñar un tablero de control para área de

Servicios Maquinarias Construcción de los objetivos
propuestos, el cual permitirá hacer seguimiento de los
indicadores para la toma de decisiones.
 Se recomienda a la jefatura de Servicios, el nombramiento de

un responsable de todo el Sistema Gestión de la Calidad con
altos conocimientos en la Norma ISO 9004: 2009, por lo cual
se garantice el cumplimientos de los procedimientos,
procesos y del plan de acción en el transcurso del tiempo.
 Se recomienda utilizar la herramienta de autoevaluación que

nos proporciona la norma ISO 9004:2009, la cual permitirá
evaluar el desempeño actual de los procesos de la
organización e identificar áreas de mejora.
 Se recomienda realizar Encuestas de Satisfacción al cliente

cada vez que se culmine un servicio.
 Por último se recomienda la implementación y puesta en

marcha del proyecto ya que la consecución del mismo traerá
una serie de beneficios para la empresa.
La tesis "LOGÍSTICA DE INVENTARIOS APLICADO A LA

EMPRESA DE MAQUINARIAS Y COMERCIO ORDOÑEZ CIA",
desarrollada por Lady Lorena Abad Luzuriaga y Miguel Santiago
Vásquez Peralta, el 2012 en Cuenca, Ecuador; cuyo objetivo
principal es elaborar un modelo que permita establecer los
niveles óptimos de reabastecimiento de repuestos en el área de
inventarios de la empresa presenta las siguientes conclusiones:
 La gestión de los inventarios constituye un aspecto importante

dentro de las empresas comercializadoras, ya que por medio
de esta gestión es posible la reducción de costos, lo que hoy
en día caracteriza a las empresas para lograr ser más
competitivas.
 Por medio de la gestión de inventarios se realizan pedidos

óptimos, mayor rotación de los inventarios, incremento en el
margen de utilidad y como consecuencia de ello mayor
rentabilidad y mejor servicio.
 Hoy en día las empresas comercializadoras buscan ser mas

eficientes en sus procesos, por lo tanto es fundamental
realizar pronósticos de inventarios que estén bien relacionas
con la demanda, para garantizar disponibilidad de sus
productos ofreciendo un mejor servicio con menor costo mas
eficiencia.
 En las empresas, los empleados que están dispuestos a

cambiar su forma de trabajar aplicando algo nuevo
generalmente no pueden hacerlo, ya que si la alta gerencia
no quiere cambiar, no es posible trabajar de una manera
diferente porque ellos son los q dan las ordenes.
 Mediante el empleo del sistema DBR (drum – buffer –rope),

podemos planificar la reposición de mercaderías con gran
exactitud, impidiendo así la acumulación en exceso de
inventario.
Además, se hacen algunas recomendaciones que ayudaran a

mejorar la gestión y control de inventario de “Maquinarias y
Comercio Ordoñez Cia Ltda.":
 Continuar con el modelo propuesto para el control de

inventarios.
 Llevar un control estricto de la demanda, y análisis de su

variabilidad a fin de garantizar una correcta aplicación del
sistema DBR (drum – buffer – rope), y asi mantener niveles
de inventario adecuados.
 Analizar la existencia de repuestos que hay en el almacén, la

clasificación por categorías, obsolescencia de las piezas,
rotación del inventario para poder desarrollar de mejor
manera el sistema DBR.
 Analizar el factor de seguridad de 1,5 que se aplicó en este

método para iniciar, ya que este debe ser ajustado de
acuerdo al comportamiento de los inventarios al aplicar este
sistema y a la experiencia que se vaya adquiriendo.
 Establecer alianzas con los proveedores, a fin de proponer

nuevas estrategias que permitan reducir los tiempos de
entrega y cumplimiento de los pedidos.
 Capacitar al personal encargado de los inventarios en la

aplicación del nuevo sistema implementado.
 Elaborar un manual de organización o de procedimientos que

permita guiar el proceso del sistema de control de inventarios.
 Lograr que los encargados o jefes de departamentos se

involucren en la aplicación del sistema, para así lograr el
crecimiento de la organización en conjunto.
Por último, el artículo “Modelo de mejora de la competitividad

basada en indicadores críticos de gestión en las pequeñas
empresas de servicios de mantenimiento de equipos pesados”
desarrollado por Teonila Doria García Zapata y César Sotomayor
Sancho Dávila, que busca incrementar la competitividad de las
pequeñas empresas que brindan el servicio de mantenimiento de
maquinaria pesada, mediante el diseño de un modelo basado en
indicadores de gestión que derivan de los procesos críticos de

este servicio; es decir, aquellos que generan mayor
competitividad para la empresa.
Señala como recomendaciones:
 Las empresas micro y pequeñas carecen de sofisticación en

sus procesos; para no permanecer rezagadas por empresas
de mayor tamaño deben invertir recursos en aplicar
herramientas de gestión, esto generará competitividad
independientemente de la actividad económica a la que se
dediquen. Para dicho propósito el Estado debe participar
concientizando, motivando y brindando a las mypes los
conocimientos necesarios para el proceso de sofisticación del
sector empresarial peruano.
 Se recomienda que el modelo presentado basado en

indicadores de gestión no solo debe ser empleado para medir
el nivel de competitividad de las empresas, es decir la etapa
del diagnóstico del problema; sino también debe ser aplicado
como guía para la elaboración de planes y programas que
busquen mejorar la calidad.
2.5.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.5.3.1. FORMULACIÓN PROPOSICIONAL DEL PROBLEMA

La parte principal del problema radica en la gestión
administrativa que tiene la empresa. Detallamos los
principales problemas que posee la empresa.
1. Deficiente gestión de sus ingresos

2. Falta de autonomía
3. Incumplimientos de los plazos de entrega
4. Empirismo en la normativa de calidad
 La empresa MOTORED SA. No le da la debida
importancia en la venta de repuestos, así como en

el área de mantenimiento; estas dos actividades
juntas proporcionan el 30% de sus ingresos; dado la
actividad principal que es la venta de camiones para
los sectores Mineros y de Construcción, lo cual para
la empresa le resulta de mayor beneficio en
comparación con la venta de repuestos y
mantenimiento que realizan.
 La empresa MOTORED SA está asociada a

Ferreyros, la cual aparte de darle un prestigio en el
mercado asume en gran parte la toma de decisiones
de la empresa, con lo cual MOTORED no tiene
autonomía en sus propias decisiones dado que
todas provienen del grupo Ferreyros.
 La otra problemática consiste en que la empresa

MOTORED SA. No cumple con los plazos de
entrega establecidos por la empresa, la misma que
genera malestar en los clientes, y una mala imagen
de la empresa.
 La empresa MOTORED SA. No tiene una política de

calidad al momento de la recepción, desembarco de
las piezas metálicas y embarco de la mercadería
hacia sus clientes, lo cual muchas veces se
manifiesta en la falta de piezas o algunas dañadas
con lo cual, la empresa va adquiriendo mala imagen
entre sus principales clientes.
2.5.3.2. FORMULACIÓN INTERROGATIVA DEL PROBLEMA

Problema 1: Deficiencia en la gestión de sus
ingresos
a. ¿Cuáles son los objetivos de la empresa

MOTORED relacionados con gestión de sus
ingresos?
b. Se conoce y se busca el logro de los objetivos

frente a la gestión de sus ingresos.
c. ¿Hay deficiencia en la gestión de sus ingresos?
d. ¿Si hay deficiencias en la gestión de los ingresos en

que aspectos se da?
e. ¿Cuáles son las causas de la deficiencia en la

gestión de sus ingresos?
Problema 2: Falta de autonomía
a. ¿Cuáles son los objetivos de la organización

relacionados con la toma de decisiones a nivel de la
propia empresa?
b. ¿Se conocen y se buscan cumplir estos objetivos?
c. ¿Carecen de autonomía?
d. ¿Cuáles son las causas del porque carecen de

autonomía?
Problema 3: Incumplimiento en los plazos de

entrega
a. ¿Cuáles son los objetivos de la organización

relacionados con su área logística?
b. ¿Se conocen y se buscan cumplir con los objetivos

frente a las exigencias de un mercado exigente?
c. ¿Existe incumplimientos en los plazos de entrega?
d. ¿Si existen incumplimientos en los plazos de

entrega e que aspectos se dan?
e. ¿Cuáles son las causas que explicarían las

demoras en el servicio?
Problema 4: Empirismos en la normativa de calidad
a. ¿Cuáles son las normas de calidad a los que

MOTORED SA está obligado a respetar o seguir?
b. ¿Se conocen y se buscan cumplir con esas

normas?
c. ¿Existe empirismos en la normativa de calidad?
d. ¿Si existe empirismos en que aspectos se da?
e. ¿Cuáles son las causas del porque se dan esos

empirismos?
2.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es necesaria para los responsables de la empresa

MOTORED SA y el desarrollo constante de la empresa, porque
propondrá una metodología adecuada para la administración en forma
clara y simple para la mejora en las diferentes áreas que se pueden
denotar, con una consecuente mejora continua de la misma en todos sus
aspectos para el alcance de objetivos a corto y largo plazo.
Esta investigación es conveniente porque con ellos mejorara la

competitividad y establecerá formalmente metodologías y acciones que
darán una diferencia propia del servicio que es ofrecido por la empresa
con aumentos en sus ingresos, adecuada administración de recursos,
ampliación de conocimientos teóricos para la mejora de la calidad de
servicio entre otros en el mercado actual y potencial basados en
objetivos establecidos correctamente por la empresa; todo esto para
convertirse en una empresa mucho más competitiva y acorde al mercado
nacional donde se encuentra.
2.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación está dirigida a la empresa MOTORED SA, y

para este estudio se detallan a continuación las limitaciones de estudio
que se detallan a continuación:
 Una primera limitación de este estudio, está constituida por la

deficiente información con la que se cuenta, (sobre todo información
financiera), ya que la información disponible es muy general y poco
específica en los problemas seleccionados.
 Para lograr los objetivos planteados en la empresa MOTORED SA es

necesario levantar información sobre cada uno de los pasos que
hacen posible un proceso de comercialización de vehículos de
maquinaria pesada, y no solo guiarnos de las entrevistas con el
Gerente debido a que estas reuniones presentan deficiencias
(parcialidad y subjetividad del Gerente).
Siendo una gran limitante el acceso para entrevistas al personal que

labora en esta empresa esto por restricción de la gerencia, siendo
esta una segunda limitante.
 Como tercer problema se tiene la delimitación espacial que obedece

al área geográfica de la ciudad de Arequipa, ya que solo se analizara
las operaciones realizadas por la sucursal de esta ciudad.
2.8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.8.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo para optimizar la gestión administrativa y

financiera de la sucursal de la empresa MOTORED SA ubicada
en la ciudad de Arequipa, comprendido en los años 2010 al 2014
con respecto a un marco referencial que integre el mercado,
entorno local, experiencias; mediante un análisis cuantitativo y
cualitativo con el uso de diferentes herramientas que permitan
identificar las causas de cada parte del problema, de manera tal
que tengamos base para proponer recomendaciones que
contribuyan a su solución.
2.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para alcanzar el objetivo general se deberán lograr los siguientes
propósitos específicos:
a) Ubicar, seleccionar, priorizar y presentar resumidamente

planteamientos teóricos directamente relacionados con la
gestión administrativa y financiera, los contratos a los cuales
están sujetos y las normas de la empresa con respecto a
distribución y calidad; tales como conceptos, principios,
técnicas y procedimientos.
b) Ubicar, seleccionar y resumir información administrativa y

financiera, así como sistema de almacén y de calidad, para
poder enfocar todas las áreas de desarrollo de la empresa no
solo de venta sino también del servicio de mantenimiento que
ofrecen, así como opera las demás áreas de almacén y
administración; de manera que integraremos como marco
referencial a usarse a manera de patrón comparativo
suficiente.
c) Describir optimizar la gestión administrativa y financiera de

las empresas de venta y distribución de vehículos de
maquinaria pesada de Arequipa en sus partes o variables
principales, tales como ejecutivos, operarios, procedimientos,
procesos, maquinaria, y tiempo de entrega.
d) Comparar la gestión de calidad de las empresas dedicadas a

la venta de maquinaria pesada de Arequipa (objetivo c)
cuantitativa y cualitativamente con el apoyo de programas
como el Excel, SPSS, con respecto a cada parte o variable
del marco referencial (objetivo a y b).
e) Identificar las causas de los incumplimientos en los plazos de

entrega, y las distorsiones en las comunicaciones.
f) Proponer un modelo para optimizar la gestión administrativa

y financiera de la sucursal de la empresa MOTORED SA que
contribuyan a mejorar la gestión administrativa y financiera,
de los plazos de entrega de las empresas de dedicadas a la

comercialización de equipos de maquinaria pesada, de tal
manera que se aseguren los plazos de entrega, y se apliquen
medidas que gestión administrativa y financiera.
2.9. HIPÓTESIS
2.9.1. HIPÓTESIS GLOBAL
Se presentan deficiencias en la Gestión Administrativa de la

empresa MOTORED, esto por el desconocimiento de los
procedimientos y principios administrativos, o por una
inadecuada integración entre la empresa con los proveedores, o
por no haber tomado en cuenta su experiencia exitosa en el
sector, o porque desconocen las exigencias de los clientes, o de
la oferta o demanda.
2.9.2. SUBHIPÓTESIS
a) Se encuentran deficiencias en la Gestión de ingresos de la

empresa, debido a que la misma no cuenta con adecuados
procedimientos y principios administrativos, o técnicas
avanzadas de control, o desconocer las ofertas que se dan en
su mercado, o por no haber tomado en cuenta su vasta
experiencia exitosa en el Sector.
b) Se encuentra una falta de autonomía en la toma de

decisiones de la empresa, debido a que los dueños no
cuentan con adecuados procedimientos y principios
administrativos, o esta autonomía la ejercen los proveedores
de la empresa (Ferreyros).
c) Se presenta incumplimiento en los plazos de entrega de los

productos, debido a que no se cuenta con técnicas más
avanzadas de control, o se desconoce las exigencias de los
clientes, o presenta un manejo inadecuado de su demanda, o
no hay una buena coordinación con los proveedores, o
presenta ineficiencias en el transporte de los productos a la

empresa.
d) Se presenta empirismo en la normativa de calidad, debido a

que los ejecutivos no conocen los procedimientos y principios
administrativos de la misma, o desconocen las técnicas más
avanzadas de control, o no tienen conocimientos de los
conceptos básicos sobre la gestión y estándares de calidad, o
le dan una mayor relevancia a su experiencia exitosa como
tal.
2.10. VARIABLES
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Las variables que se identificaron para analizar las hipótesis son:
A) Variables de la realidad
 A1: Procedimientos
 A2: Ejecutivos
 A3: Tiempos
B) Variables del marco referencial.

 Variables teóricas
 B1: Principios administrativos-procedimientos

 B2: Técnicas más avanzadas de control
 B3: Conceptos básicos (Gestión en la comercialización)
 B4: Conceptos básicos (Gestión de calidad)
 Variables de mercado
 B5: Exigencias de los clientes

 B6: Oferta
 B7: Demanda
 Variables del entorno regional
 B8: Proveedores
 B9: Transporte
 B10: Experiencias exitosas
C) Variables del problema

 "x1: Deficiente gestión de sus ingresos"
 "x2: Falta de autonomía"
 "x3: Incumplimiento en plazos de entrega"
 "x4: Empirismo en calidad"
DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES
A) Variables de la realidad
 A1: Procedimientos: Pertenecen al dominio de esta variable,
todos los datos relacionados con la acción que significa
actuar de una forma determinada. El concepto, por otra parte,
está vinculado a un método o una manera de ejecutar algo.
http://definicion.de/procedimiento/#ixzz3G2OwrsHj
 A2: Ejecutivos: Pertenecen al dominio de esta variable, todos

los datos relacionados con “personas que forman parte de
una comisión ejecutiva o que ejerce un cargo de alta
dirección dentro de una empresa y toman las decisiones de
esta”. (http://definicion.de/ejecutivo).
 A3: Tiempo: Pertenecen al dominio de esta variable, todos

los datos relacionados con el periodo que demora el poder
realizar una acción. (http://definicion.de/tiempo).
B) Variables del marco referencial

 Variables teóricas
 B1: Principios administrativos - procedimientos:

relacionados con “el proceso mediante el cual una
empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus
actividades y operaciones, aplicando los principios que le
permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para

ejercer el control de sus bienes y obligaciones”.
(http://www.monografias.com/trabajos21/principios-
administrativos/principios-administrativos)
 B2: Técnicas más avanzadas de control: Pertenecen al
dominio de esta variable, todos los datos relacionados con
“las herramientas de las que se auxilia el administrador
para llevar a cabo el proceso de control, generalmente son
ante todo instrumentos de planeación dado que el objeto
de control es hacer que los planes tengan éxito.
(http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml#
ixzz3Gh1EwQHo)
 B3: Conceptos básicos (Gestión en la comercialización):

relacionados con “poner a la venta un producto o darle las
condiciones y vías de distribución para su venta mediante
estrategias y técnicas de comercialización.
(http://definicion.de/comercializacion)
 B4: Conceptos básicos (Gestión de calidad): Pertenecen

al dominio de esta variable, todos los datos relacionados
con “Un sistema de gestión de la calidad es una estructura
operacional de trabajo, bien documentada e integrada a
los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos,
y la información de la organización de manera práctica y
coordinada.” (http://definicion.de/calidad)
 Variables de mercado
 B5: Exigencias de los clientes: Pertenecen al dominio de
esta variable, todos los datos relacionados con “los

requerimientos del cliente para su satisfacción y
conformidad de la persona cuando realiza una compra o
utiliza un servicio, entendiéndose por Cliente a la persona
que realiza un determinado pago y accede a un producto
o servicio.”
(http://definicion.de/clientes)
 B6: Oferta: Pertenecen al dominio de esta variable, todos

los datos relacionados con “la cantidad de bienes o
servicios que los productores están dispuestos a vender a
los distintos precios de mercado.”
(http://definicion.de/oferta)
 B7: Demanda: Pertenecen al dominio de esta variable,

todos los datos relacionados con “la cantidad y calidad de
bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los
diferentes precios del mercado por un consumidor
(demanda individual) o por el conjunto de consumidores
en un momento determinado.”
(http://definicion.de/demanda)
 Variables del entorno regional
 B8: Proveedores: Pertenecen al dominio de esta

variable, todos los datos relacionados con “la persona o
empresa que abastece con algo a otra empresa o a una
comunidad. El término procede del verbo proveer, que
hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.”
(http://definicion.de/proveedor)
 B9: Transporte: Pertenecen al dominio de esta variable,
todos los datos relacionados con “la descripción, acto y

consecuencia de trasladar algo de un lugar a otro.
También permite nombrar a los vehículos que sirven para
tal efecto, llevando mercaderías desde un determinado
sitio hasta otro.” (http://definicion.de/transporte)
 B10: Experiencias exitosas: Pertenecen al dominio de

esta variable, todos los datos relacionados con “el
conocimiento que se produce a partir de estas vivencias u
observaciones; cómo hacer alguna cosa, a través de un
conocimiento empírico”
(http://definicion.de/experiencia)
C) Variables del problema

 "x1: Deficiente gestión de sus ingresos":
 "x2: Carencia (falta de autonomía)"
 "x3: Incumplimiento en plazos de entrega"
 "x4: Empirismo en calidad"
CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
Por la relación
Variables
causal
A= de la realidad
A1= Procedimiento Interviniente

A2= Ejecutivo Interviniente
A3= Tiempo Interviniente
B= Marco referencial
-B1: Principios Administrativos-Procedimientos Independientes

-B2: Técnicas más avanzadas de control Independientes
-B3: Conceptos de comercialización Independientes
-B4: Conceptos de calidad Independientes
-B5: Exigencias de clientes Independientes
-B6: Oferta Independientes
-B7: Demanda Independientes
-B8: Proveedores Independientes

-B9: Transporte Independientes
-B10: Experiencias exitosas Independientes
x= del Problema
x1: Deficiente gestión de sus ingresos Dependientes
x2: Falta de autonomía Dependientes
x3: Incumplimiento en plazos de entrega Dependientes
x4: Empirismo en calidad Dependientes
2.11. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN
2.11.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es:
 Según la finalidad:
Investigación aplicada: Busca la resolución de problemas.
 Según la profundidad u objetivo:

Investigación proyectiva: Propone, plantea, formula, diseña, crea,
proyecta, programa.
 Según el tratamiento de los datos:

Investigación cuantitativa y cualitativa: Se centra en aspectos
observables y cuantificables y estudia el significado de las
acciones humanas y de la vida social.
 Según el lugar:
De campo: Se realiza en una situación natural, permite la
generalización de los resultados a situaciones afines.
El nivel de investigación es comprensivo.
2.11.2. UNIVERSO
El universo de la presente investigación comprende a la sumatoria

de todos los datos de los dominios de todas las variables que se han
identificado en el numeral 2.9.1. sobre identificación de las
variables; las que son: Procedimientos, ejecutivos, tiempos,
principios administrativos-procedimientos, técnicas más avanzadas
de control, conceptos básicos (Gestión en la comercialización),

conceptos básicos (Gestión de calidad), exigencias de los clientes,
oferta, demanda, proveedores, transporte, experiencias exitosas,
deficiencias en la gestión de sus ingresos, falta de autonomía,
incumplimientos en los plazos de entrega y empirismos en calidad.
2.11.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES INFORMANTES
NOMBRE DE LAS TÉCNICAS DE INSTRUMENTO DE

VARIABLES RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN
INFORMANTE O
CONSIDERADAS CON MÁS CON MÁS
FÓRMULAS FUENTE QUE
EN CADA VENTAJAS Y VENTAJAS Y
DE LAS CORRESPONDE AL
FÓRMULA (SIN MENOS MENOS
SUBHIPÓTESIS INSTRUMENTO DE
REPETICIÓN Y DESVENTAJAS DESVENTAJAS
CADA TÉCNICA
SOLO LAS DE A Y PARA CADA PARA CADA
B) VARIABLE VARIABLE
Guía de
A1: Observación de
observación de Empresa
Procedimientos campo
campo
Libros,
B1: Principios Análisis
Fichas textuales documentos de la
administrativos documental
empresa
B2: Técnicas más
Análisis Libros, revistas,
-x1;A1,-B1,- avanzadas de Fichas resumen
documental internet
B2,-B3,-B6,- control
B10 B3: Conceptos
básicos (Gestión Análisis
Fichas textuales Libros, internet
en la documental
comercialización)
Análisis INEI, documentos
B6: Oferta Fichas textuales
documental de la empresa
B10: Experiencias Análisis Libros, revistas,
Fichas resumen
exitosas documental internet
A2: Ejecutivos Entrevista Guía de entrevista Ejecutivos
-x2;A2,-B1,-B8 Análisis Documentos de la
B8: Proveedores Fichas textuales
documental empresa
Guía de
Observación de
A3: Tiempos observación de Empresa
campo
campo
-x3;A3,-B1- B5: Exigencias de
Encuesta Cuestionario Clientes
B2,-B5,-B7,- los clientes
B8,-B9 Análisis INEI, documentos
B7: Demanda Fichas textuales
documental de la empresa
Análisis
B9: Transporte Fichas resumen Empresa
documental
B4: Conceptos
-x4;A2,-B1,- Análisis
básicos (Gestión Fichas textuales Libros, internet
B2,-B4,-B10 documental
de calidad)
2.11.4. MUESTREO
Se realizará muestreo aleatorio simple para las encuestas.
2.11.5. FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS
Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas e

instrumentos antes indicados, recurriendo a los informantes o
fuentes también indicados, serán incorporados al programa
computarizado SPSS (o Excel, u otro, de considerarse necesario) y
con ellos se harán análisis univariado, bivariado y multivariado, que
comprenderán cuando menos los cruces que consideran las
subhipótesis y con precisiones porcentuales, ordenamientos de
mayor a menor, etc.; estadísticos que serán presentados en forma
de cuadros, gráficos y tablas de contingencia.
2.11.6. FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES
La información presentada, a través de gráficos, cuadros, tablas,

etc., servirá para la formulación de apreciaciones objetivas. De las
cuales, aquellas correspondientes al dominio de variables que han
sido cruzadas en una determinada sub hipótesis, serán usadas como
premisas para contrastar dicha sub hipótesis.
El resultado del contraste de cada sub hipótesis, servirá de base

para formular una conclusión parcial.
Las conclusiones parciales, a su vez, se usarán como premisas para

contrastar la hipótesis global. El resultado de dicho contraste nos
dará base para formular la conclusión general de la investigación.
TERCERA PARTE: RESULTADOS
CAPÍTULO 3: ANÁLISIS SITUACIONAL
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ENCONTRADA
MOTORED S.A., subsidiaria creada en abril de 2012 que ofrece

soluciones flexibles y rápidas para clientes del sector transporte.
Representa las marcas Iveco, Kenworth y Daf, además de una
amplia cartera de diferentes marcas de repuestos necesarias en la
industria del transporte. Presenta los siguientes puntos con
respecto a la realidad:
Situación encontrada en variable A1 de los procedimientos, con respecto

de la realidad
MOTORED S.A. comercializa sus productos a distintos sectores

económicos con características propias que posibilitan la
actividad comercial de MOTORED S.A., como se mostrara la
distribución porcentual de cada sector en las ventas totales de
MOTORED S.A.
Pero se ve limitada por los procesos administrativos que son
lentos y burocráticos, así como la dependencia que tienen de la

sede principal de Lima. Encontrando el flujograma de un
proceso de venta que se muestra en el Anexo, donde se observa
que hay una serie de trámites que se deben de realizar antes de
realizar la venta en si de un vehículo.
En relación a las técnicas de planeación estratégica la empresa
no cuenta con procedimientos pre-establecidos que le ayude a
cumplimiento de sus objetivos deseados.
Situación encontrada en variable A2 de los ejecutivos, con respecto de la

realidad
El ejecutivo de la empresa Motored SA, el Sr. Carlos Arrevalo,

basa su Gestión Administrativa de acuerdo a las políticas de
Ferreyros por ser esta empresa la que avala sus operaciones,
asimismo maneja conceptos empíricos en relación de la gestión
administrativa y financiera, esto debido a que no cuenta con un
sistema integrado de control y por ello no se aplican
correctamente dichos conceptos.
Situación encontrada en variable A3 de los tiempos, con respecto de la

realidad
Los tiempos establecidos para la entrega en la venta de los

camiones no están estandarizados, teniendo problemas en esta
área de la logística de la empresa para la entrega de estos a los
clientes; así como también en la solución de las exigencias y
dudas de los clientes donde se demoran de 5 a 7 días
3.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Situación encontrada en los procedimientos con respecto al marco

teórico y referencial
Con respecto a los procedimientos se encontró que tanto los

resultados del servicio como el desempeño del mismo se
perciben mayormente como bueno (40%) y satisfactorio (20%),
con lo que podemos identificar que aunque los procesos

administrativos parecen ser adecuados, hay un 40% que lo
califican como regular, mostrando que se puede mejorar
buscando que los trámites sean menos lentos y burocráticos.
Pregunta: Los resultados de su trámite o servicio fueron los

esperados.
0%
20%
MALO
40%
REGULAR
BUENO
SATISFACTORIO
40%
Pregunta: El desempeño del servicio se realizó de manera

correcta y a la primera vez
Con respecto a la Pregunta: Se mostró igualdad de servicio

para todos los clientes y usuarios. Se observa que en su
mayoría es satisfactorio (60%) y bueno (40%). Por lo que se
aprecia un adecuado seguimiento del procedimiento para la

venta de un vehículo.
Situación encontrada de los ejecutivos con respecto al marco teórico y

referencial
La situación encontrada en los ejecutivos:
 En cuanto a los principios administrativos, los ejecutivos

tienen conocimiento de las políticas de Ferreyros sobre las
que basan su gestión administrativa. Sin embargo, el hecho
de no contar con un sistema integrado de control, conlleva
que los conceptos sobre la gestión administrativa y
financiera no se apliquen correctamente. Y por ende no hay
un buen control en la política de ingresos ni en el servicio de
mantenimiento.
 En relación a los proveedores, pueden presentarse demoras
en la obtención de unidades, situación que no es manejada
adecuadamente y repercute en la calidad del servicio
percibida por el cliente.
 Respecto a las técnicas avanzadas de control, está dada por
la carencia de la empresa de un sistema integrado de control
administrativo y financiero.
 En relación a la aplicación de conceptos de gestión de
calidad, se encontró que no hay una política de calidad ni
tampoco una gestión establecida según las exigencias en
relación a los tiempos y a los costos.
 En relación a las experiencias exitosas, se encontró que sí
se han tomado en consideración las experiencias de otras
empresas.
Situación encontrada de los tiempos con respecto al marco teórico y

referencial
Con respectó a los tiempos se encontró El tiempo que esperó

para recibir el servicio fue satisfactorio.
Tiempo para recibir el servicio...

MALO REGULAR BUENO SATISFACTORIO
0%
20% 20%
60%
Demuestra que el tiempo de atención es satisfactorio de 20% y

el servicio el tiempo de atención del servicio es regular en un
60%, con lo que podríamos identificar que aún hay demoras en
los tiempos, los cuales se pueden mejorar.
Respecto a la pregunta Si necesitó resolver algún problema,

duda o inquietud, se le atendió en un tiempo adecuado
Si necesito resolver algun problema...

MALO REGULAR BUENO SATISFACTORIO
0%
20% 20%
60%
El tiempo de demora en la atención de quejas o sugerencias es

solo un 20%, y es considerable que haya un 60% de personas
quienes tuvieron demoras en la solución de sus quejas o para
obtener alguna respuesta.
CAPÍTULO 4: APRECIACIONES RESULTANTES
4.1. Conclusiones parciales

4.1.1. Contrastación de la sub-hipótesis 1
De acuerdo a la hipótesis:
Se encuentran deficiencias en la Gestión de ingresos de la
empresa, debido a que la misma no cuenta con adecuados
procedimientos y principios administrativos, o técnicas avanzadas
de control, o desconocer las ofertas que se dan en su mercado, o
por no haber tomado en cuenta su vasta experiencia exitosa en el
Sector.
Tabla 1: Tabla de prueba y disprueba de la subhipotesis 1
DISPRUEBA PRUEBA
(%) (%)
B1 25 75
B2 0 100
B3 50 50
B6 75 25
B10 50 50
Promedio 40.00% 60.00%
4.1.2. Enunciado de la conclusión parcial 1

Se prueba la sub- hipótesis con un 60.0% de prueba y una
disprueba del 40.0%, es decir que las deficiencias en la Gestión
de Ingresos se da porque no se cuenta con adecuados
procedimientos y principios administrativos, o técnicas avanzadas
de control, o desconocer las ofertas que se dan en su mercado, o
por no haber tomado en cuenta su vasta experiencia exitosa en el
Sector.
4.2. Conclusión parcial 2
De acuerdo a la hipótesis
Se encuentra una falta de autonomía en la toma de decisiones de
la empresa, debido a que los dueños no cuentan con adecuados
procedimientos y principios administrativos, o esta autonomía la
ejercen los proveedores de la empresa.
DISPRUEBA PRUEBA
(%) (%)
B1 25 75
B8 50 50
Promedio 37.5% 62.5%

El resultado de la contratación de la sub hipótesis 2 nos da como
conclusión parcial:

disprueba del 37.5%, es decir que la falta de autonomía en la
toma de decisiones de la empresa se da porque los dueños no
cuentan con adecuados procedimientos y principios
administrativos, debido a que esta autonomía la ejercen los
proveedores de la empresa.
4.3.1. Contrastación de la sub-hipótesis 3.

Se presenta incumplimiento en los plazos de entrega de los
productos, debido a que no se cuenta con técnicas más
avanzadas de control, o se desconoce las exigencias de los
clientes, o presenta un manejo inadecuado de su demanda,
o no hay una buena coordinación con los proveedores, o
presenta ineficiencias en el transporte de los productos a la
empresa.
DISPRUEBA PRUEBA
(%) (%)
B1 44 56
B2 50 50
B5 25 75
B7 50 50
B8 25 75
B9 75 25
Fuente: elaboración propia

El resultado de la contratación de la sub hipótesis 3 nos da
como conclusión parcial:

disprueba del 44.8%, es decir que el incumplimiento en
los plazos de entrega de los productos se da porque no se
cuenta con técnicas más avanzadas de control, se
desconoce las exigencias de los clientes, se presenta un
manejo inadecuado de su demanda, no hay una buena
coordinación con los proveedores, presenta ineficiencias
en el transporte de los productos a la empresa.
Se presenta empirismo en la normativa de calidad, debido a
que los ejecutivos no conocen los procedimientos y principios
administrativos de la misma, o desconocen las técnicas más
avanzadas de control, o no tienen conocimientos de los
conceptos básicos sobre la gestión y estándares de calidad, o
le dan una mayor relevancia a su experiencia exitosa como

tal.
DISPRUEBA
PRUEBA (%)
(%)
B1 25 75
B2 50 50
B4 75 25
B10 75 25
Fuente: elaboración propia
4.4.2. . Enunciado de la conclusión parcial 4

El resultado de la contratación de la sub hipótesis 4 nos da
como conclusión parcial:
Se prueba la sub- hipótesis con un 56.3% y una disprueba del

43.8%, es decir que el empirismo en la normativa de calidad
se da porque ejecutivos conocen los procedimientos y
principios administrativos de la misma, conocen las técnicas
más avanzadas de control, tienen conocimientos de los
conceptos básicos sobre la gestión y estándares de calidad,
dandole una mayor relevancia a su experiencia exitosa como
tal.
4.5. Conclusión general

4.5.1. Contrastación de la hipótesis global
De acuerdo a la sub hipótesis:
Se presentan deficiencias en la Gestión Administrativa de
la empresa MOTORED, esto por el desconocimiento de los
procedimientos y principios administrativos, o por una
inadecuada integración entre la empresa con los
proveedores, o por no haber tomado en cuenta su
experiencia exitosa en el sector, o porque desconocen las
exigencias de los clientes, o de la oferta o demanda.
Tabla 5: Tabla de prueba y disprueba de la hipótesis global
DISPRUEBA PRUEBA
(%) (%)
1 40 60
2 37.5 62.5
3 44.8 55.1
4 56.3 43.8
Fuente: Elaboración propia
4.5.2. Enunciado de la conclusión global
El resultado de la contratación de la hipótesis general, nos

da base para formular la conclusión general; mediante el
siguiente enunciado:
Se prueba por mayoría la hipótesis nula con un 55.4% y
una disprueba del 44.7%, es decir, la empresa presenta
dificultades en la gestión administrativa por el
desconocimiento de los procedimientos y principios
administrativos, o por una inadecuada integración entre la
empresa con los proveedores, o por no haber tomado en
cuenta su experiencia exitosa en el sector, o porque
desconocen las exigencias de los clientes, o de la oferta o
demanda.
CAPÍTULO 5: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
5.1. INTRODUCCIÓN
El BSC es la herramienta que necesita la gestión integral de una

empresa, si es que desea ser eficiente, económica, efectiva y
competitiva. Porque esta herramienta proporciona la información que
necesitan los directivos y funcionarios de la empresa “MOTORED SA”
para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos
y llevar a cabo las actividades empresariales.
5.2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
1.1.1. Objetivo general
Incrementar la Rentabilidad de la empresa “MOTORED SA” a

través de la implementación del Balanced Scorecard
1.1.2. Objetivo específico
 Desarrollar las competencias del personal debido a que es

indispensable que este se encuentre bien capacitado y motivado.
 Traducir efectivamente los objetivos y estrategias de MOTORED

SA en un conjunto de acciones claves y cuantificables que
permitan medir con dinamismo el desempeño del personal a
diario.
 Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de

indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos clave.
 Tomar las medidas necesarias para corregir inmediatamente

todas aquellas situaciones que alejen a la empresa · “MOTORED
SA” de los objetivos propuestos, las estrategias planteadas y la
situación deseada en el largo plazo.
1.2. Misión y visión de la empresa
1.2.1. MISION
Ofrecer los mejores productos y servicios para el sector
automotriz. Enfocados en atender las necesidades de

nuestros clientes con la flexibilidad y agilidad que
demandan, con quienes generamos relaciones rentables y
de largo plazo
1.2.2. VISION
Ser los segundos mejores en las categorías del sector

automotriz en las que participamos con nuestros productos,
y servicios de alta calidad de manera competitiva
consolidando así nuestras marcas y participación en el
país.
1.3. Análisis externo e interno
En este instrumento se resume y evalúa las fuerzas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
de la empresa MOTORED.
5.4.1. Análisis externo
La matriz de evaluación de factores externos, nos ha

permitido evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
OPORTUNIDADES
1 Crecimiento del mercado
2 Sobrevaloración de productos de los competidores
3 Posibilidad de formar convenios con empresas importantes
Existencia de un mercado profesional con habilidades y competencias

4
5 Desarrollo de los sistemas de información
6 Ampliar la oferta de productos
AMENAZAS
1 Cambio en la normativa de importaciones
2 Entrada de productos chinos al mercado
3 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales
4 Limitación del crecimiento de la sucursal, por la apertura de nuevas
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE OPORTUNIDADES
O O O O O O TOT PES
OPORTUNIDADES P/2
1 2 3 4 5 6 AL O
33.3 16.
1 Crecimiento del mercado O1 1 1 1 1 1 5
3 67
Sobrevaloración de productos 13.3 6.6

2 O2 0 0 0 1 1 2
de los competidores. 3 7
Posibilidad de formar convenios 26.6 13.

3 O3 0 1 .1 1 1 4
con empresas importantes 7 33
Existencia de un mercado
13.3 6.6
4 profesional con habilidades y O4 0 1 0 1 0 2
3 7
competencias
Desarrollo de los sistemas de 3.3
5 O5 0 0 0 0 1 1 6.67
información 3
3.3
6 Ampliar la oferta de productos O6 0 0 0 1 0 1 6.67
3
100.
15 50
0
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE AMENAZAS
T
AA A A O
PESO P/2
1 2 3 4 T
AMENAZAS AL
Cambio en la normativa de
1 A1 0 0 0 0 0 0
importaciones
Entrada de productos chinos al

2 A2 1 1 1 3 50 25
mercado
Mayor presencia y marketing de 16.666 8.3333
3 A4 1 0 0 1
empresas competidoras actuales 7 3
Limitación del crecimiento de la 33.333 16.666
4 A5 1 0 1 2
sucursal, por la apertura de nuevas 3 7
6 100 50
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
débilmente
aprovechable 1
medianamente
Alto impacto negativo 1
aprovechable 2
Impacto negativo medio 2
Aprovechable 3
Impacto negativo parcial 3
Altamente aprovechable 4 Poco impacto negativo 4
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR

1 Crecimiento del mercado 0.166667 4 0.6666667
Sobrevaloración de productos de los
2 competidores 0.066667 3 0.2
Posibilidad de formar convenios con
3 empresas importantes 0.133333 3 0.4
Existencia de un mercado profesional con
4 habilidades y competencias 0.066667 2 0.1333333
5 Desarrollo de los sistemas de información 0.033333 3 0.1
6 Ampliar la oferta de productos 0.033333 2 0.0666667

AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR
1 Cambio en la normativa de importaciones 0 1 0
2 Entrada de productos chinos al mercado 0.25 1 0.25
Mayor presencia y marketing de empresas
3 competidoras actuales 0.083333 3 0.25
Limitación del crecimiento de la sucursal, por
4 la apertura de nuevas 0.166667 3 0.5
TOTAL 2.5666667
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ EFE:
El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo

de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes. Lo que
quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como
lo señala la calificación.
El total ponderado es de 2.57 lo cual nos indica que la empresa tiene un

entorno favorable, de este manare se está aprovechando sus oportunidades
existentes, y se enfoca en minimizar los efectos negativos.
5.4.2. Análisis interno
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA (MATRIZ EFI)
Mediante este análisis se evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio, ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
FORTALEZAS
Ofrece financiamiento a sus clientes a través de

1
CatFinancia.
2 Precios competitivos.
Pertenece a una corporación sólida e importante como

3
FERREYCORP.
4 Buen clima laboral con personal competente.
Brindar un servicio aumentado de postventa,

5
mantenimiento y reparaciones.
6 Exclusividad de modelos y productos de calidad.
DEBILIDADES
1 Ausencia de publicidad.
2 Procesos administrativos lentos y burocráticos.
3 Dependencia de la sede principal de Lima.
4 Periodos extensos para la entrega del producto.
5 Pocos años de experiencia en el rubro.
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE FORTALEZAS
TOT PES
FORTALEZAS
F1 F2 F3 F4 F5 F6 AL O P/2
Ofrece financiamiento a sus
3.3
clientes a través de F1 0 0 0 1 0 1 6.67
3
1 CatFinancia.
20.0 10.
2 Precios competitivos F2 1 1 0 1 0 3 0 00
Pertenece a una corporación
sólida e importante como 20.0 10.
3 FERREYCORP F3 1 0 1 1 0 3 0 00
Buen clima laboral con 13.3 6.6
4 personal competente F4 1 1 0 0 0 2 3 7
Brindar un servicio
aumentado de postventa,
mantenimiento y 3.3
5 reparaciones F5 0 0 0 1 0 1 6.67 3
Exclusividad de modelos y 33.3 16.
6 productos de calidad F6 1 1 1 1 1 5 3 67
100. 50.
15 00 00
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE DEBILIDADES
D D D D D TOT PES P/
DEBILIDADES 1 2 3 4 5 AL O 2
D
1 Ausencia de publicidad 1 0 0 0 1 1 10 5
Procesos administrativos lentos y D
2 burocráticos 2 1 1 1 1 4 40 20
Dependencia de la sede principal de D
3 Lima 3 1 0 1 0 2 20 10
Periodos extensos para la entrega del D
4 producto 4 1 0 0 1 2 20 10
Pocos años de experiencia en el D
5 rubro 5 0 0 1 0 1 10 5
10 100 50
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
FORTALEZA: DEBILIDADES:
poco favorable 1
Poca probabilidad de
medianamente favorable 2
superación 1
favorable 3
Medianamente Superable 2
muy favorable 4
Superable 3
Fácilmente superable 4
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:
MATRIZ EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR

Ofrece financiamiento a sus clientes a
1 través de CatFinancia. 0.03 3 0.1
2 Precios competitivos 0.10 4 0.4

Pertenece a una corporación sólida e
3 importante como FERREYCORP 0.10 4 0.4
Buen clima laboral con personal
4 competente 0.07 4 0.2666667
Brindar un servicio aumentado de
5 postventa, mantenimiento y reparaciones 0.03 3 0.1
Exclusividad de modelos y productos de
6 calidad 0.17 4 0.6666667
DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR
1 Ausencia de publicidad 0.05 4 0.2
Procesos administrativos lentos y
2 burocráticos 0.20 2 0.4
3 Dependencia de la sede principal de Lima 0.10 1 0.1
Periodos extensos para la entrega del

4 producto 0.10 2 0.2
5 Pocos años de experiencia en el rubro 0.05 4 0.2
TOTAL 3.0333333
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ EFI:

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
El total ponderado es 3.03 lo cual indica que la posición estratégica interna

general está por encima del promedio por lo que se deduce que sus fortalezas
superar a sus debilidades sin embargo la empresa debe aprovechar mejor
estas fortalezas planteando nuevas estrategias ya que se encuentra en la
etapa crecimiento.
5.4.3. Matriz interna – externa
La matriz de los factores internos y externos IE, toma en cuenta la matriz EFE y
EFI, en la cual se tiene los siguientes pasos:
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI
en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se
puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y

se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una
calificación de 3.0 y 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la
recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería
“Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración
hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las
más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen
en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para
“Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto
son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En
tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la
celda I en la matriz IE.
RESULTADOS:
EFE(Y) 2.57
EFI(X) 3.03
EFI
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1-99
4 3 2 1
4
ALTO
3.0 - 4.0 I II III
3
EFE
MEDIA
2.0 - 2.99 2 IV V VI
BAJO
1.0 - 1-99 1 VII VIII IX
CRECER Y
CONSTRUIR
RETENER Y
MANTENER
COSECHAR O
DESINVERTIR
Como podemos observar en la matriz interna - externa, la empresa MOTORED

se ubica en el cuadrante IV por lo que debe tener estrategias de “Crecer y
Construir” lo cual nos refiere las siguientes estrategias que podemos
implementar:
 Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa.

 Crecer aumentado la participación del mercado.
 Disminuir debilidades.
 Desarrollo del producto.
5.4.4. Matriz FODA
La matriz FODA, para efectos de nuestro estudio nos brindará un conjunto de

estrategias, mediante la confrontación de factores internos con factores
externos, generando alternativas viables. La diferencia de este método con
otros, es que su propósito no es el de determinar un resultado y seleccionar
estrategias predeterminadas, si no el de proponer ciertas actividades para
poder mejorar o reforzar lo que tenemos, aunque no todas las estrategias serán
desarrolladas, por tanto se debe seleccionar las más importantes para su
aplicación.
FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento a
sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
MATRIZ FODA F3: Pertenece a una
corporación sólida e
0.10
importante como
FERREYCORP
F4: Buen clima laboral con
0.07
personal competente
F5: Brindar un servicio

0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de
modelos y productos de 0.17
calidad
OPORTUNIDADES PESO FO PESO
O1: Crecimiento del
0.17
mercado
F5, F6, O1, O6: Incorporar
O2: Sobrevaloración de 0.10
nuevos modelos y servicios
productos de los 0.07
competidores
O3: Posibilidad de formar
F4, O1, O4: Aumentar la
convenios con empresas 0.13 0.10
fuerza de ventas
importantes
O4: Existencia de un
F5, O5: Adquirir sistemas de
mercado profesional con
0.07 información para fortalecer 0.03
habilidades y
relaciones con los clientes
competencias
O5: Desarrollo de los
0.03 F4, F5, O4: Contratar personal
sistemas de información
mejor capacitado para 0.05
O6: Ampliar la oferta de
0.03 servicios de mantenimiento
productos
Fuente: Elaboración Propia
FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento
MATRIZ FODA a sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
F3: Pertenece a una

corporación sólida e
0.10
importante como
FERREYCORP
F4: Buen clima laboral
0.07
con personal competente
F5: Brindar un servicio
0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de
modelos y productos de 0.17
calidad
AMENAZAS PESO FA PESO
A1: Cambio en la normativa de
0.00
importaciones F5, F6, A2: Enfatizar la
A2: Entrada de productos calidad y seguridad de los
0.20
chinos al mercado productos, así como brindar 0.13
A3: Mayor presencia y un servicio aumentado
marketing de empresas 0.10 efectivo
competidoras actuales
A4: Limitación del crecimiento F3, A3: Solicitar
de la sucursal, por la apertura 0.15 colaboración de Ferreycorp 0.10
de nuevas para promover la empresa
DEBILIDADES PESO
MATRIZ FODA
D1: Ausencia de publicidad 0.05
D2: Procesos
administrativos lentos y
burocráticos 0.20
D3: Dependencia de la
sede principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos
para la entrega del
producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
OPORTUNIDADES PESO DO PESO
O1: Crecimiento del mercado 0.17 D1, O1, O2: Aumentar la
O2: Sobrevaloración de promoción publicitaria para
0.09
productos de los 0.07 poder aprovechar mejor la
competidores demanda
O3: Posibilidad de formar
convenios con empresas 0.13 D4, O5: Adquirir sistemas de
importantes información, para poder
0.07
O4: Existencia de un coordinar mejor la entrega de
mercado profesional con 0.07 productos
habilidades y competencias
O5: Desarrollo de los D2, D4, O3: Mejorar la
0.03
sistemas de información gestión administrativa para
0.14
O6: Ampliar la oferta de resultar más atractivo a las
0.03
productos empresas
MATRIZ FODA DEBILIDADES PESO
D1: Ausencia de
publicidad 0.05
D2: Procesos
administrativos lentos y
burocráticos 0.20
D3: Dependencia de la
sede principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos
para la entrega del producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
AMENAZAS PESO DA PESO
A1: Cambio en la normativa D1, A3, A2: Invertir más en
0.00
de importaciones publicidad mediante medios
0.12
A2: Entrada de productos masivos, demostraciones,
0.20
chinos al mercado exhibiciones, etc.
A3: Mayor presencia y
marketing de empresas 0.10 D3, A3: Lograr
competidoras actuales independencia en la toma
0.10
A4: Limitación del de decisiones en cuestiones
crecimiento de la sucursal, por 0.15 de marketing
la apertura de nuevas
5.4.5. Matriz PEYEA
Aplicaremos la matriz PEYEA como una herramienta para poder definir las
estrategias de la empresa MOTORED, la cual está formada por un marco de
cuatro cuadrantes que nos indican el tipo de estrategia la cual puede ser
agresiva, conservadora, competitiva y defensiva.
Analizando en que cuadrante se puede encontrar la empresa y en base a ello
formular sus estrategias que utilizara en esta posición.
o POSICION ESTRATEGICA INTERNA

Consta de dos factores:
• Fuerza Financiera
• Ventaja Competitiva
o POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Consta de dos factores:
• Fuerza de Industria
• Estabilidad de Ambiente
Para el desarrollo de la matriz se procedió a realizar una serie de pasos
asignando lo siguiente:
 Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una

de las variables que constituyen las dimensiones de FF y FI.
 Asignar un valor numérico de -1(mejor) a -6(peor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones de VC y EA.
FF y FI VC y EA
+1 = Peor - 1 = Mejor
+ 6 = Mejor - 6 = Peor
Desarrollo de la matriz:
FUENTE: Elaboración propia
RESULTADOS MATRIZ PEYEA
EJE Y 0.25
EJE X -0.25
A continuación procederemos a ubicar las coordenadas en el cuadrante

correspondiente.
Realizado el análisis del posicionamiento de la empresa MOTORED en el plano
se concluye que esta se ubica en el cuadrante CONSERVADOR es decir

ubicado en la parte superior izquierda del grafico PEYEA lo cual nos indica que
esta debe permanecer en las capacidades básicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos, el uso de las estrategias conservadores son:
 Penetración del Mercado.

 Desarrollo del Mercado.
 Desarrollo del Producto.
 Diversificación Concéntrica.
5.4.6. Matriz de la gran estrategia
La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica

del sector, en un escenario determinado por dos factores, en términos de
crecimiento del mercado, rápido o lento y por otro lado en términos de su
posición competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o débil.
Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y mercado de la
empresa y su posicionamiento en el sector automotriz
- CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
En resumen, salvo el 2009, fueron años de constante crecimiento, en que se
observó la primacía de las marcas norteamericanas, especialmente de
International, seguida por Freightliner, Kenworth y Mack. Pero junto a ellas, y
también en lugares de vanguardia, las europeas Volvo, ubicada en el primeros
puestos del ranking a lo largo de los últimos años, Scania, Mercedes-Benz e
Iveco. Y todavía algo rezagadas, pero en constante crecimiento, a las opciones
chinas, como Sinotruk, Shacman, Dongfeng y FAW.
Actualmente, en el mercado peruano de tractocamiones compiten unas 20

marcas. Pero son menos de 10 las que tienen una participación protagónica y
ofrecen una oferta bastante amplia. Se trata de un mercado muy competitivo,
en el que destacan particularmente las marcas norteamericanas.
El segmento es sumamente competitivo. Están presentes casi todas las

marcas, sin embargo, las americanas tienen una estrategia de precio bajo con
equipamientos estándar. Aunque se utilizan más para cubrir rutas costeras y/o
al nivel del mar, es decir, en condiciones poco severas, a diferencia de las
marcas europeas, que son mucho más robustas”
Respecto de la preferencia por el tracto camión norteamericano, esto se debe a

que estos presentan características idóneas para los largos recorridos. “Al igual
que en Norteamérica, en el Perú las condiciones del transporte en la costa
están marcados por largos recorridos donde se puede manejar a velocidades
constantes. Estas condiciones son las que generan la preferencia por el diseño
norteamericano”
MARCAS PRESENTES EN PERÚ
Europeas Americanas
Volvo International
Scania Mack
Mercedes
Benz Freightliner
IVECO KENWORTH
DAF
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Marca % Origen
Volvo 0.26 Europea
Scania 0.17 Europea
International 0.15 Americana
Freightliner 0.15 Americana
KENWORTH 0.1 Americana
Mack 0.075 Americana
IVECO 0.04 Europea
Mercedes
Benz 0.02 Europea
DAF 0.005 Europea
Dongfeng 0.003 China
Otros 0.03
1.00
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Volvo
0%
2% 4% Scania
4%
International
7% 26%
Freightliner
10% KENWORTH
Mack
15% 17%
IVECO
15% Mercedes Benz
DAF
Dongfeng
Otros
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del 1. Desarrollo del

mercado mercado
2. Penetración en 2. Penetración en
el mercado el mercado
3. Desarrollo del 3. Desarrollo del
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Atrincheramient 8. Diversificación
o concéntrica
2. Diversificación 9. Diversificación
concéntrica horizontal
3. Diversificación 10. Diversificación
CONCLUSIONES:
MOTORED se encuentra en el quinto puesto de ventas por marcas en el
mercado Arequipeño, por lo tanto muestra participación en el mercado es débil
a pesar del crecimiento en el sector automotriz.
Luego de analizar la Matriz de la Gran Estrategia observamos que la empresa

MOTORED se encuentra ubicada en el cuadrante II, para el que se
recomiendan las siguientes estrategias.
Las posibles estrategias a implementar serian:
1. Desarrollo del mercado

2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
5.4.7. Matriz de perfil competitivo
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas
y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una

MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
FACTORES CRITICOS
FACTORES CRITICOS PARA

EL ÉXITO MPC
F1 medio ambiente
F2 competitividad de precios
F3 inversión en publicidad
F4 calidad del producto
F5 lealtad del cliente
F6 Periodos de entrega de pedido
F7 seguridad
JERARQUIZACION DE FACTORES CRITICOS PARA EL EXITOS

A continuación se realiza una matriz de enfrentamiento para hallar los pesos
relativos de cada factor crítico.
PONDERACIÓN DEL PESO CALIFICADO
PONDERACION DEL PESO

CALIFICADO
PUNTAJE ESTADO
4 Excelente
3 Buena
2 Mal
1 Deficiente

COMPARACION POR PARES
F F F F F F F suma
FACTORES %
1 2 3 4 5 6 7 total
F 0.1
medio ambiente 1 0 1 1 0 1 4
1 9
F 0.1
competitividad de precios 0 1 0 1 0 1 3
2 4
F 0.1
inversión en publicidad 1 0 0 1 1 0 3
3 4
F 0.1
calidad del producto 0 1 1 1 1 0 4
4 9
F 0.0
lealtad del cliente 0 0 0 0 1 0 1
5 5
F Periodos de entrega de 0.1
1 1 0 0 0 0 2
6 pedido 0
F 0.1
seguridad 0 0 1 1 1 1 4
7 9
1.0
21
0


TABLA DE MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
Motored S.A. Volvo Perú S.A. Scania del Perú S.A.

Peso Peso Peso
FACTORES CRITICOS PARA EL Pes Calificació Pes Calificació Pes Calificació
ponderad ponderad ponderad
ÉXITO o n o n o n
o o o
F
medio ambiente 0.19 2.00 0.38 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57
1
F
competitividad de precios 0.14 4.00 0.57 0.14 3.00 0.43 0.14 3.00 0.43
2
F
inversión en publicidad 0.14 1.00 0.14 0.14 3.00 0.43 0.14 2.00 0.29
3
F
calidad del producto 0.19 3.00 0.57 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57
4
F
lealtad del cliente 0.05 2.00 0.10 0.05 4.00 0.19 0.05 3.00 0.14
5
F
Periodos de entrega de pedido 0.10 2.00 0.19 0.10 3.00 0.29 0.10 3.00 0.29
6
10
3
F
seguridad 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57 0.19 3.00 0.57
7
2.71 3.43 2.86
5.4.8. Mapa estratégico
PERSPECTIVAS
Incrementar
Rentabilidad
PERSPECTIVA
FINANCIERA Aumentar Reducir Costos
Ingresos Unitarios
PERSPECTIVA
10
4
DEL CLIENTE Incrementar
Fidelizar
Numero de
clientes
Clientes
Mejorar
Incrementar la Aumentar la la Ampliar la Mejorar la
PERSPECTIVA DE
publicidad fuerza de calidad cartera de gestión
PROCESOS
direccionada ventas del productos administrativa
INTERNOS
servicio
PERSPECTIVA DE Contar con

Mejorar el
DESARROLLO Y personal
clima laboral
APRENDIZAJE competente
10
5
5.4.9. MEJORAS APLICADAS
DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD
GENERALIDADES
 La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que

deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una
empresa.
 El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa,
si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy
puntuales.
 Balanced Score Card es la principal herramienta metodológica
que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la
actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición.
JUSTIFICACIÓN
Esta herramienta nos proporciona la información que necesitan los directivos y

funcionarios de la empresa “MOTORED”, para tomar las decisiones más
adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades
empresariales.
Una vez hecho el análisis interno y externo de la empresa, y descritas las

estrategias a realizar, se realiza un BSC para cuantificar los objetivos y de esta
manera sean mejor medibles y controlables.
10
6
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Objetivo General:
Elaborar un BSC para la empresa MOTORED, ayudando a percibir de

manera tangible la consecución de objetivos de la empresa.
Objetivos Específicos:
 Elaborar el mapa estratégico de MOTORED.

 Identificar indicadores que cuantifiquen los objetivos.
 Establecer metas a mediano plazo (3 años).
 Realizar el software, el cual nos permitirá ver las metas al alcanzar.
10
7
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
 Realizar una descripción de los objetivos del mapa estratégico

para mostrar su definición y alcance.
 Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las
posibles causas del mismo.
 Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los
resultados de desvíos porcentuales ocurridos de un año a otro y
con respecto al valor presupuestado. Indicar las situaciones que
exceden las expectativas (en azul); las situaciones favorables
para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad (en
amarillo) y, por último las situaciones desfavorables (en rojo).
10
8
METODOLOGÍA DEL BALANCE SCORECARD
 Construcción del mapa estratégico.

 Construcción de indicadores de medición asociados a cada
objetivo.
 Construcción de la matriz de planificación estratégica
10
9
CONCLUSIONES
• El Balance Score Card depende de los problemas a los que se enfrenta la

Empresa.
• El Balance Score Card es un modelo de planificación y gestión que permita

alinear a la organización con su estrategia. Traduce la estrategia en objetivos,
medidos a través de indicadores y ligados aplanes de acción que permite alinear
el comportamiento de los miembros de la organización.
• Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestión de

Riesgos, además es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue
información que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder
tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.
11
0
RECOMENDACIONES
• Se recomienda a la empresa MOTORED utilizar el software de Balance

Score Card para poder posicionarse como una empresa competitiva en el
mercado de comercialización de vehículos de carga pesada importados.
• Es recomendable actualizar los indicadores para la medición del avance en

los logros del objetivo.
• Se recomienda considerar estrategias necesarias acordes a la empresa

para distintos escenarios para cumplir con los objetivos de rentabilidad y
posicionamiento.
11
1
11
2
ANEXOS
ANEXO 1: Jerarquización de criterios
PONDERACION
JERARQUIZACION DE CRITERIOS 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL (%)
La solución contribuirá a la
1 solución de otros problemas 0 1 1 1 1 0 4 18.18
Reduce los ingresos de entidades
2 y empresas 1 1 1 1 1 1 6 27.27
los ejecutivos han encargado la
3 solución de este problema 0 0 0 1 0 0 1 4.55
Es uno de los que se repite con
4 mayor frecuencia 0 0 1 1 0 1 3 13.64
El investigador tiene acceso a los
5 datos 0 0 0 0 1 1 2 9.09
En su solución integral están
interesados los responsables
de dos o más áreas de la entidad
6 o empresa. 0 0 1 1 0 0 2 9.09
Afecta negativamente la imagen
7 de la entidad o empresa 1 0 1 0 1 1 4 18.18
22
11
3
ANEXO 2: Calificación No Ponderada
CALIFICACION NO PONDERADA
PROBLEMAS
COEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CRITERIOS DE PRIORIZACION
1 La solucion contribuira a la solucion de otros problemas 18 15 20 15 10 15 10 15 15 15 15
2 Reduce los ingresos de entidades y empresas 27 5 10 10 15 10 10 15 10 10 10
3 los ejecutivos han encargado la solucion de este problema 5 10 10 15 10 15 10 10 10 10 10
4 Es uno de los que se repite con mayor frecuencia 14 10 15 15 15 10 10 20 10 10 10
5 El investigador tiene acceso a los datos 9 10 10 15 15 10 10 5 10 15 15
En su solución integral están interesados los responsables de dos o

6 más áreas de la entidad o empresa. 9 15 10 15 15 10 10 10 10 10 10
7 Afecta negativamente la imagen de la entidad o empresa 18 15 10 15 15 20 15 15 15 15 15
TOTAL 80 85 100 95 90 75 90 80 85 85
ANEXO 3: Calificación Ponderada
CALIFICACION PONDERADA
PROBLEMAS
COEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CRITERIOS DE PRIORIZACION
1 La solucion contribuira a la solucion de otros problemas 18 10 18 27 54 24 27 15 18 36 18
2 Reduce los ingresos de entidades y empresas 27 18 27 18 27 20 18 18 18 54 54
3 los ejecutivos han encargado la solucion de este problema 5 18 36 36 36 72 61 27 24 36 36
4 Es uno de los que se repite con mayor frecuencia 14 72 27 36 54 27 36 36 18 36 18
5 El investigador tiene acceso a los datos 9 72 72 18 54 18 18 54 36 18 28
En su solución integral están interesados los responsables de dos o
6 más áreas de la entidad o empresa. 9 18 27 36 54 15 54 54 54 36 15
7 Afecta negativamente la imagen de la entidad o empresa 18 36 54 36 36 72 54 54 54 4 54
TOTAL 244 261 207 315 248 268 258 222 220 223
ORDEN DE IMPORTANCIA 6 3 10 1 5 2 4 8 9 7
11
4
ANEXO 4: Tabla de Hipótesis
Problema Realidad Marco referencial Factor B

Sub factor
Factor X Factor A Sub factor 1 2 Sub factor 3
B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 Fórmulas de las Sub-hipotesis
x1: Deficiente gestión
A1: Procedimientos
de sus ingresos 1 1 1 1 1 -x1;A1,-B1,-B2,-B3,-B6,-B10
x2: Falta de autonomía A2:Ejecutivos 1 1 -x2;A2,-B1,-B8
x3: Incumplimiento en
A3:Tiempos
plazos de entrega 1 1 1 1 1 1 -x3;A3,-B1-B2,-B5,-B7,-B8,-B9
x4: Empirismo en
A2: Ejecutivos 1 1 1 1 -x4;A4,-B1,-B2,-B4,-B10
calidad
Total de cruces
de cada variable (B) 4 3 1 1 1 1 1 2 1 2
Total de cruces de
subfactor (B) 9 3 5
Prioridad por
subfactores 1 3 2
Variables teóricas
-B1: Principios Administrativos-procedimientos
-B2: Técnicas más avanzadas de control
-B3: Conceptos básicos ( Gestión en gestión de la comercialización)
-B4: Conceptos básicos ( Gestión de calidad)
Variables de mercado
-B5: Exigencias de los clientes
-B6: Oferta
-B7: Demanda
Variables del entorno regional
-B8 : Proveedores
-B9: Transporte
-B10: Experiencias exitosas
11
5
FLUJOGRAMA ADMINISTRATIVO
11
6
ENCUESTA AL CLIENTE
ENTREVISTA AL EJECUTIVO
GUIA DE ENTREVISTA N° 1 – AL EJECUTIVO DEL EMPRESA
Persona a entrevistar: Ejecutivo de la Empresa “MOTORED S.A”
Buenos días Sr: Carlos Arévalo Gonzales, procederemos con la entrevista referido
al tema Gestión Administrativa de la empresa.
Bueno ante todo nos presentamos nuevamente, somos estudiantes del último
semestre de la carrera de Ingeniería Industrial de la UNSA, estamos realizando un
diagnostico a su empresa, por lo que nos gustaría nos colabore con la siguiente
entrevista.
PREGUNTAS:
1. ¿Cuánto tiempo de operación tiene la empresa?

2. ¿Cómo surgió la idea para crear esta empresa?
3. ¿Cómo diagnostican actualmente las necesidades de los clientes?
4. ¿Qué técnicas de control con respecto al área administrativa y financiera
maneja la empresa?, ¿Cree que es la adecuada para las actividades de la
empresa?
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que la empresa le brinda para solucionar las
exigencias de los clientes?
6. ¿Cómo maneja la empresa su Gestión de calidad respecto al área de
procesos administrativos?
7. ¿Cómo maneja la Gestión de Ingresos con respecto a las ventas y servicio
de mantenimiento que realiza la empresa?
8. ¿Cuál es el papel que toma la Corporación Ferreyros en la empresa?
9. ¿Cuál es el tiempo promedio en el que la empresa requiere para solucionar
alguna duda?
10. ¿El plazo de entrega de los camiones a los clientes es el adecuado para la
empresa?
11
7
11. ¿Las demoras están contempladas en los contratos de los clientes?
12. ¿La empresa toma como referencia las experiencias exitosas de otras
empresas del mismo rubro?
GUÍA DE OBSERVACIÓN DE CAMPO PARA TIEMPOS
Proyecto: Empresa Motored Observador:

Grupo de Trabajo
Lugar: Arequipa Situación:
Objetivo de la - Verificar los tiempos que la empresa requiere en sus diferentes procedimientos,
procesos, observando y describiendo cada punto para obtener la información
observación:
necesaria para el estudio.
Instrucciones: 1. Realizar una calificación o descripción de los puntos a observar

2. Describir según los requerimientos
3. Calificar con puntajes de 1 Insatisfactorio 2 Malo 3 Regular 4 Bueno 5 Satisfactorio
TEMAS PREGUNTAS Calificación o descripción

Principios Tiempo que se demora en la 3, ya que las consultas que se realizan es por
Administrativos- atención de clientes es diferentes medios, generalmente son cotizaciones
procedimientos equitativo vía internet
Tiempo que demora en realizar 4, El trámite administrativo depende del tipo de
trámites administrativos. vehículo y de la marca que requiere el cliente
Tiempo de se necesita para 2, porque los tramites demandan tiempo en el
procesos de compra y/o atención proceso de la firma del contrato y acordar el
del servicio medio de pago
Técnicas más Tiempo que demora en realizar 3, ya que la empresa cuenta en sus instalaciones
avanzadas de los controles de calidad e con el personal adecuado para la revisión e
control inspección de los camiones inspección de los vehículos.
Transporte Se presentan retrasos o demoras 3, debido a la demora del transporte del
11
8
en el traslado de camiones hacia establecimiento principal de Lima.
la empresa.
Se presentan demoras o retrasos 3, las demoras se presentan por el trámite
en el transporte de camiones de administrativo que se realiza.
la empresa hacia el cliente
El medio de transporte es el 5, porque cuenta con los equipos y vehículos
adecuado para los camiones según los requerimiento
demanda La frecuencia de los pedidos es 3
constante.
GUÍA DOCUMENTARIO
Proyecto: Empresa Motored Observador:

Grupo de Trabajo
Lugar: Arequipa Situación:
Objetivo de la - Analizar la documentación de la empresa en sus diferentes

procedimientos, procesos, observando y describiendo cada punto
observación:
para obtener la información necesaria para el estudio.
Instrucciones: 1. Realizar una calificación o descripción de los puntos a observar

2. Describir según los requerimientos
3. Calificar con puntajes de
1 Insatisfactorio 2 Malo 3 Regular 4 Bueno 5 Satisfactorio
TEMAS DOCUMENTOS Calificación o

descripción
Principios Administrativos- Documentos 3, la empresa tiene un
procedimientos Administrativos control detallado de los
contratos de venta de
11
9
maquinaria, pero no le da
el respectivo al servicio
de mantenimiento.
2, si bien los trabajadores
conocen sus funciones, no
Manual de funciones
cuenta con un manual de
funciones establecido.
Técnicas más avanzadas de Documentación sobre 4, la empresa organiza y
control capacitaciones promueve las
capacitaciones de
actualización entre sus
empleados, los cuales son
apoyados por
FERREYCORP
Exigencias de los clientes Tiempo que la empresa 4, la empresa cuenta con
brinda para solucionar colaboradores que buscan
exigencias de los clientes la satisfacción del cliente.
Tiempo que se demora la 4, ya que las cotizaciones
empresa en solucionar son en su mayoría vía
alguna duda correo electrónico, se
cuenta con un correo
corporativo donde llegan
los dudas de los clientes,
para ser solucionados
Demanda Las demoras están 4, en los contratos de
contempladas en los venta se especifica que
contratos de los clientes hay un tiempo de demoras
Proveedores El plazo de entrega de los 3, por las demoras
camiones por parte de los administrativas y de
proveedores es el adecuado transporte de los
12
0
camiones.
Brindan el seguro adecuado 5, la empresa en sus
para en la venta de contratos asigna el tipo de
camiones seguro.
12
1
ANÁLISIS PARA PARA LA HIPOTESIS 3
B1:PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS PROCEDIMIENTOS
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO
ANALISIS DE LAS RESPUESTAS OBTENIDAS
DOCUMENTO COD. ENC./ ENT. RESPUESTA 0 25 50 75 100

Nuestros clientes son conscientes de las
ENTREVISTA P-11 EJECUTIVOS demoras que se pueden generar en la X 75 25% 19
obtención de sus unidades,
Tiempo que demora en realizar trámites
GUIA OBSERVACION x 75 25% 19
administrativos.
Tiempo que se demora en la atención de
X 50 25% 13
clientes es equitativo
Tiempo de se necesita para procesos de
X 25 25% 6
compra y/o atención del servicio
225 56
B2: TECNICAS AVANZADAS DE CONTROL
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

Tiempo que demora en realizar los controles de
GUIA OBSERVACION X 50 100 50
calidad e inspección de los camiones
12
2
B5:EXIGENCIA DE LOS CLIENTES
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

el tiempo promedio para brindar soluciones a
ENTREVISTA P-5 EJECUTIVOS nuestros clientes es de 5 a 7 días, sabemos que x 75 100% 75
es un tiempo largo
B7: DEMANDA
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

GUIA OBSERVACION La frecuencia de los pedidos es constante. x 50 100 50
B8: PROVEEDORES
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

Se presentan retrasos o demoras en el
GUIA OBSERVACION x 25 100 25
traslado de camiones hacia la empresa.
12
3
B9: TRANSPORTE
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

El tiempo de entrega de las unidades es muy
ENTREVISTA P-10 EJECUTIVOS X 75 100 75
bueno es de aproximadamente 15 días
ANÁLISIS PARA PARA LA HIPOTESIS 4
B1:PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS PROCEDIMIENTOS
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

actualmente no cuenta con un sistema que nos
permita tener un buen control en la política de
ENTREVISTA P-7 EJECUTIVOS X 25 100% 25
ingresos y por sobre todo en el servicio de
mantenimiento
12
4
B2: TECNICAS AVANZADAS DE CONTROL
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

Exactamente no hay una política ni tampoco una gestión
entrevista P-6 EJECUTIVOS establecida según las exigencias en relación a los tiempos y a X 50 100 50
los costos
B4: CONCEPTOS EN GESTION DE LA CALIDAD
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

ENTREVISTA P-6 EJECUTIVOS SI CONOCEN E TECNICAS DE CALIDAD X 75 100 75
B10: EXPERIENCIAS EXITOSAS
12
5
muy bueno
Muy malo
Regular
ponderado
bueno
Promedio
malo
TOTAL
PESO

Si, hemos tomado en consideración las
ENTREVISTA P-12 EJECUTIVOS experiencias de otras empresas, es así que X 75 100 75
Ferreyros
12
6

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN

PRESENTADA POR LOS ALUMNOS:

CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor

Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las

Arequipa, 25 de setiembre del 2014

• Bedoya Aira, Ayrton

El presente trabajo se lo dedicamos en

A nuestros padres que están pendientes

A nuestros docentes, quienes se han

A la Ing. Martha Postigo, quien nos ha

Esta propuesta de un modelo para la optimización de la gestión

PALABRAS CLAVE: Gestión administrativa, gestión financiera, modelo,

KEYWORDS: Administrative management, financial management, model,

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ............................................................ 5

1.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................... 5

1.1.1. B1: PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS-PROCEDIMIENTOS ..... 5

1.1.2. B2: TÉCNICAS MÁS AVANZADAS DE CONTROL ................... 7

1.1.3. B3: GESTIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN ............................. 8

1.1.4. B4: GESTIÓN DE CALIDAD .................................................... 10

1.2. MARCO REFERENCIAL ................................................................ 26

1.2.1. B5: EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES .................................... 26

1.2.2. B6: OFERTA ............................................................................ 26

1.2.3. B7: DEMANDA ........................................................................ 26

1.2.4. B8: PROVEEDORES ............................................................... 26

1.2.5. B9: TRANSPORTE .................................................................. 28

1.2.6. B10: EXPERIENCIAS EXITOSAS............................................ 30

SEGUNDA PARTE: METODOLOGÍA .................................................................................. 32

CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO METODÓLOGICO ......................................................... 32

2.1. INTRODUCCIÓN ............................................................................ 32

2.2. CONTEXTUALIZACIÓN ................................................................. 32

2.3. ANÁLISIS CRÍTICO ........................................................................ 32

2.4. PROGNOSIS .................................................................................. 33

2.5. SELECCIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 34

2.5.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ....................................... 36

2.5.2. ESTUDIOS O INVESTIGACIONES ANTERIORES ................. 36

2.5.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................... 47

2.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 50

2.7. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 50

2.8. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 51

2.8.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................. 51

2.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................... 51

2.9.1. HIPÓTESIS GLOBAL ............................................................... 53

2.9.2. SUBHIPÓTESIS ....................................................................... 53

IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ...................................................... 54

DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................... 55

CLASIFICACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................ 58

2.11. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN ...................................................... 59

2.11.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN................................................... 59

2.11.2. UNIVERSO ........................................................................... 59

2.11.3. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES INFORMANTES

2.11.5. FORMA DE TRATAMIENTO DE LOS DATOS ..................... 61

2.11.6. FORMA DE ANÁLISIS DE LAS INFORMACIONES ............. 61

TERCERA PARTE: RESULTADOS ..................................................................................... 62

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................. 62

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ENCONTRADA ..................... 62