Toribio FEI

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE LA INGENIERÍA DE METODOS PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE
CULATAS EN LA EMPRESA KOMATSU MITSUI - LIMA, CALLAO,
2018”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
TORIBIO FLORES, ELÍ ISRAEL
ASESORA
ING. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, MARGARITA
LINEA DE INVESTIGACIÓN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
LIMA – PERÚ
2018
PÁGINA DE JURADO
_______________________________
DR. CARRION NIN JOSE
Presidente
_______________________________
MGTR. EGUSQUIZA RODRIGUEZ MARGARITA JESUS
Secretario
_______________________________
MGTR. ZEÑA RAMOS JOSE LA ROSA
Vocal
GENERALIDADES
Título:
“Aplicación De La Ingeniería De Métodos Para Mejorar La Productividad Del
Proceso De Mantenimiento De Culatas En La Empresa Komatsu Mitsui - Lima,

Callao, 2018”
Autor: Toribio Flores, Elí Israel
Asesor: Ing. Egusquiza rodríguez, Margarita
Tipo de investigación: Cuantitativa Aplicada
Diseño de Investigación: Cuasi Experimental
Línea de investigación: Sistema de Producción
Localidad: Lima, Perú
Duración de la investigación: Inicio 02 - 04, finaliza 22 - 07

DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está

dedicado a mi madre Faustina Flores Meza y a
mi padre Raúl Toribio Morales por su apoyo en
todo momento y enseñarme a superar diversas
situaciones.
AGRADECIMIENTOS
La culminación de esta tesis no hubiera sido

posible sin el apoyo de:
El jefe de planta Joel Villafuerte, por su apoyo

en mis horarios de estudio brindados durante el
tiempo que me tomo culminar la carrera.
También agradecer a mi asesora Margarita

Egusquiza Rodríguez por su apoyo a lo largo de
esta tesis.
A todos ellos infinitas gracias.

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Toribio Flores, Elí Israel con DNI N° 44314549, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad
César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Industrial, declaro bajo
juramento que toda la documentación que acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como información aportada por lo cual me
someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 16 de Mayo del 2018
----------------------------------------------------------------
Toribio Flores, Elí Israel
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante usted la Tesis titulada “Aplicación De La Ingeniería De Métodos Para Mejorar
La Productividad Del Proceso De Mantenimiento De Culatas En La Empresa Komatsu
Mitsui - Lima, Callao, 2018., la misma que someto a vuestra consideración y espero que
cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero
Industrial.
El autor
INDICE
GENERALIDADES I
I. INTRODUCCIÓN 10
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 11

1.2. TRABAJOS PREVIOS 19
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA 25
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 41
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 42
1.6. HIPÓTESIS 43
1.7. OBJETIVOS DE ESTUDIO 43
II. MÉTODOS 44
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 44

2.2. VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN 45
2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 50
2.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS, VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 50
2.5. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS 52
2.6. ASPECTOS ÉTICOS 52
2.7. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 52
III. RESULTADOS 149
IV. DISCUSIÓN 164
V. CONCLUSIONES 167
VI. RECOMENDACIÓNES 169
VII. REFERENCIAS 171
VIII. ANEXOS 176
0
INDICE DE FIGURAS
Grafico N° 01 - Aumento porcentual de los metales en las reservas mundiales

Grafico N° 02 - Evaluación de la inversión minera en los últimos 15 años a nivel
Grafico N° 03 - Indicador positivo de las inversiones en la Minería periodo 2012 – 2017
Grafico N° 04 - Diagrama de Ishikawa
Grafico N° 05 - Diagrama de Pareto de las causas encontradas
Grafico N° 06 - Análisis de estratificación
Grafico N° 07 - Máxima Productividad
Grafico N° 08 - Procedimiento del Estudio de Métodos
Grafico N° 09 - Ejemplo del Diagrama de Operaciones del Proceso
Grafico N° 10 - Ejemplo del Diagrama de Actividades del Proceso
Grafico N° 11 - proceso productivo
Grafico N° 12 - Factores de la productividad
Grafico N° 13 - Estructura de las horas de trabajo
Grafico N° 14 - Diferencia entre eficacia y eficiencia
Grafico N° 15 - Área de mantenimiento Periodo 2017
Grafico N° 16 - Localización Geográfica de la empresa Komatsu Mitsui S.A.
Grafico N° 17 - Organigrama Estructural de Komatsu Mitsui
Grafico N° 18 - Organigrama Estructural de Cadena de Suministros de Komatsu Mitsui S.A.
Grafico N° 19 - Organigrama Funcional de Cadena de Suministros de Komatsu Mitsui S.A
Grafico N° 20 - Distribución actual del área de mantenimiento
Grafico N° 21 - Mapa del proceso de trabajo en el área de mantenimiento en la empresa
Komatsu Mitsui
Grafico N° 22 - Diagrama de Operación de Procesos del Área de Mantenimiento
Grafico N° 23 - Flujograma del proceso de mantto periodo 2017
Grafico N° 24 - Descripción del proceso de mantenimiento de la Culata
Grafico N° 25 - % de trabajos reprocesados en el periodo 2017
Grafico N° 26 - Horas de Capacitaciones en los meses Set. Oct. Y Nov
Grafico N° 27 - Desorden en el área de mantto periodo 2017
Grafico N° 28 - Metros Recorrido en el mes de Octubre
Grafico N° 29 - Minutos Recorrido en el mes de Octubre
Grafico N° 30 - proceso de Pintado
1
Grafico N° 31 - ampliación de la zona de Pintura.
Grafico N° 32 - Orden de las herramientas e insumos
Grafico N° 33 - Ubicación de Insumos
Grafico N° 34 - Etapa 5 “S” - Seleccionar
Grafico N° 35 - Etapa 5 “S” - Ordenar
Grafico N° 36 - Etapa 5 “S” - Limpieza
Grafico N° 37 - Etapa 5 “S” - Estandarizar
Grafico N° 38 - Etapa 5 “S” - Seguimiento – Auditoria anterior
Grafico N° 39 - Etapa 5 “S” - Seguimiento – Auditoria nueva
Grafico N° 40 - Diagrama de recorrido antes de la propuesta
Grafico N° 41 - Diagrama de recorrido Propuesto
Grafico N° 42 - Índice de Actividades por cada mes
Grafico N° 43 - Índice de Capacitaciones (Post-test)
Grafico N° 44 - Índice de reprocesos (Post-test)
Grafico N° 45 - Resultados de aplicación de la Auditoria de las 5 “S” (Post-Test)
Grafico N° 46 - Antes y después de los tiempos improductivos
Grafico N° 47 - Productividad Mejorada
Grafico N° 48 - Tiempo estándar y capacidad de trabajo mejorado
Grafico N° 49 - Comparación del costo unitario del proceso de mantto de la culata
Grafico N° 50 - Productividad antes y después
Grafico N° 51 - Eficiencia antes y después
Grafico N° 52 - Eficacia antes y después
Grafico N° 53 - Índice de Actividades que Agregan Valor
Grafico N° 54 - Distancia antes y después
Grafico N° 55 - Tiempo antes y después
Grafico N° 56 - Tiempo Estándar antes y después
Grafico N° 57 - Unidades Panificadas antes y después
2
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 01 - Precio Promedio anual de los principales metales

Tabla N° 02 - Situación actual de la empresa en los últimos 09 meses
Tabla N° 03 - Matriz Relacional de las causas encontrada
Tabla N° 04 - Número de Ocurrencias de las causas encontradas
Tabla N° 05 - Estratificación
Tabla N° 06 - Procesos
Tabla N° 07 - Símbolos del Diagrama de Operaciones del Proceso
Tabla N° 08 - Símbolos del Diagrama de Actividades del Proceso
Tabla N° 09 - Significado de las siglas de la formula
Tabla N° 10 - sistema de valoración de Westinghouse
Tabla N° 11 - Matriz de Operacionalización
Tabla N° 12 - Jornada de Trabajo Laboral
Tabla N° 13 - Equipos que la empresa Komatsu Mitsui comercializa
Tabla N° 14 - Tipos de trabajos en el área de mantenimiento
Tabla N° 15 - Ingreso de componentes a mantto periodo 2017
Tabla N° 16 - Datos técnicos actuales del área de mantenimiento.
Tabla N° 17 - Registro de Toma de Tiempos desde el 01 de Setiembre al 05 de Octubre
2017
Tabla N° 18 - Cálculo del Número de Muestras
Tabla N° 19 - Cálculo del promedio del TO según tamaño de muestra del mes de Oct.
Tabla N° 20 - Calculo del tiempo estándar del proceso de mantenimiento de una culata
Tabla N° 21 - Calculo de la capacidad instalada.
Tabla N° 22 - Calculo de las unidades planificadas
Tabla N° 23 - Estimación de la productividad del mes de Setiembre – Pre Test.
Tabla N° 24 - Estimación de la productividad del mes de Octubre – Pre Test.
Tabla N° 25 - Estimación de la productividad del mes de Noviembre – Pre Test.
Tabla N° 26 - Diagrama de actividades del proceso de extracción del óxido
Tabla N° 27 - Diagrama de actividades del proceso de pulido de superficie
Tabla N° 28 - Diagrama de actividades del proceso de pintado de culata
Tabla N° 29 - Diagrama de actividades del proceso de aplicación de protector
Tabla N° 30 - Diagrama de actividades del proceso de acondicionamiento de empaque
3
Tabla N° 31 - Resumen de los DAP PRE.TEST
Tabla N° 32 - Registro de trabajos reprocesados en el área de mantto
Tabla N° 33 - Horas de Capacitaciones en los meses Set. Oct. y Nov
Tabla N° 34 - Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Setiembre 2017
Tabla N° 35 - Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Octubre 2017
Tabla N° 36 - Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Noviembre 2017
Tabla N° 37 - Resumen de la auditoria Cruzada en el área de mantto
Tabla N° 38 - Metros Recorrido en el mes de Octubre
Tabla N° 39 - Minutos Recorrido en el mes de Octubre
Tabla N° 40 - Cronograma del desarrollo del proyecto de investigación
Tabla N° 41 - Recursos Económicos
Tabla N° 42 - Presupuesto Total
Tabla N° 43 - DAP de Actividades que agregan Valor.
Tabla N° 44 - DAP de Actividades que no agregan Valor.
Tabla N° 45 - Actividades que no agregan Valor para examinar.
Tabla N° 46 - Diagrama de análisis de procesos propuesto de extracción de Oxido (Post
Test)
Tabla N° 47 - Diagrama de análisis de procesos propuesto de pulido de superficie (Post
Test)
Tabla N° 48 - Diagrama de análisis de procesos propuesto de pintado de culata (Post Test)
Tabla N° 49 - Diagrama de análisis de procesos propuesto de aplicación del Protector (Post
Test)
Tabla N° 50 - Diagrama de análisis de procesos propuesto de acondicionamiento (Post
Test)
Tabla N° 51 - Toma de tiempo durante 03 días del 01 de Enero al 05 de Febrero del 2018
Tabla N° 52 - Tamaño de muestra (POST - TEST)
Tabla N° 53 - Calculo del tamaño de muestra (POST - TEST)
Tabla N° 54 - Tabla N° 54: Tiempo Estándar (POST - TEST)
Tabla N° 55 - Capacidad Instalada (POST – TEST)
Tabla N° 56 - Unidades Programadas (POST – TEST)
Tabla N° 57 - DAP de Actividades que agregan Valor (Post-Test)
Tabla N° 58 - DAP de Actividades que no agregan Valor (Post-Test)
Tabla N° 59 - Índice de Actividades por cada mes
4
Tabla N° 60 - Horas de capacitación (Post-test)
Tabla N° 61 - Reprocesos del área de mantto (Post-test)
Tabla N° 62 - Auditoria de las 5 “S” (Post-Test)
Tabla N° 63 - Recorrido improductivos / Antes y después
Tabla N° 64 - Tiempos improductivos / Antes y después
Tabla N° 65 - Estimación de Productividad Febrero – POST TEST
Tabla N° 66 - Estimación de Productividad Marzo – POST TEST
Tabla N° 67 - Estimación de Productividad Abril – POST TEST
Tabla N° 68 - Productividad antes y después de la implementación de la Ing. Métodos
Tabla N° 69 - Costo de Producción antes
Tabla N° 70 - Costo de Producción Después
Tabla N° 71 - Resumen del costo de producción
Tabla N° 72 - Tasa Efectiva Anual
Tabla N° 73 - Ahorros del costo de producción
Tabla N° 74 - Valor Actual Neto
Tabla N° 75 - Tasa de Interés de Retorno
Tabla N° 76 - Costo / Beneficio
Tabla N° 77 - Productividad antes y despues
Tabla N° 78 - Eficiencia antes y después
Tabla N° 79 - Eficacia antes y después
Tabla N° 80 - Resumen Estudio de Métodos
Tabla N° 81 - Índice de Actividades que Agregan Valor
Tabla N° 82 - Tipos de muestra
Tabla N° 83 - Prueba de la normalidad de la productividad
Tabla N° 84 - Criterio de selección del estadígrafo
Tabla N° 85 - Contrastación de hipótesis general con la ruta Wilcoxon
Tabla N° 86 - Prueba de la normalidad de la eficiencia
Tabla N° 87 - Contrastación de hipótesis especifica 1 con la ruta Wilcoxon
Tabla N° 88 - Prueba de la normalidad de la eficacia
Tabla N° 89 - Contrastación de hipótesis especifica 2 con la ruta Wilcoxon
5
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 01 - Matriz de Operacionalización de variable

Anexo N° 02 - Auditoria 5 “S”
Anexo N° 03 - Distribución de planta antes
Anexo N° 04 - Distribución de Planta después
Anexo N° 05 - Cronograma de desarrollo del proyecto de tesis
Anexo N° 06 - Foto ampliación del área de Pintura
Anexo N° 07 - Orden de las herramientas
Anexo N° 08 - Orden y limpieza del área de mantenimiento
Anexo N° 09 - Reubicación de los insumos químicos
Anexo N° 10 - Capacitación al personal del área de mantenimiento
Anexo N° 11 - Porcentaje de similitud Turnitin
Anexo N° 12 - Base de datos de la producción del mantto de culatas
Anexo N° 13 - Auditoria externa homologada por SGS
Anexo N° 14 - Instrumento de recolección de datos BPA & BPM – Área de Mantto
Anexo N° 15 - Instrumento de recolección de datos Revisión de herramientas y equipos
Anexo N° 16 - Instrumento de recolección de datos Metrología de Tiempos
Anexo N° 17 - Instrumento de recolección de datos Registro de Capacitaciones
Anexo N° 18 - Validación de Instrumento de Medición V.I. / Juicio de Experto N°01
Anexo N° 19 - Validación de Instrumento de Medición V.D. / Juicio de Experto N°01
Anexo N° 24 - Capacitación en Técnicas de Pintado Epoxica - Anipsa S.A.
Anexo N° 25 - Capacitación en matizado óptimo de pintura acrílica - Anipsa S. A.
Anexo N° 26 - Capacitación en uso adecuado de desincrustante chem tools
Anexo N° 27 - Capacitación en uso adecuado de desengrasante.
Anexo N° 28 - Capacitación para la aplicación de protector Bel Ray.
Anexo N° 29 - Capacitación en el uso adecuado del disco de corte Bosh.
Anexo N° 30 - Capacitación en el uso adecuado de la amoladora industrial
Anexo N° 31 - Capacitación en el uso adecuado de EPP para los trabajos del área
6
Anexo N° 32 - Capacitación en la aplicación de las 5 S en el área
Anexo N° 33 - Capacitación en técnicas de mantto preventivo de Culatas
Anexo N° 34 - Capacitación en técnicas de uso de herramientas para el mantto de culatas
Anexo N° 35 - Capacitación en revisión y marcación de herramientas
Anexo N° 36 - Formato de Revisión de Herramientas del área de Mantto
Anexo N° 37 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Setiembre 2017
Anexo N° 38 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Octubre 2017
Anexo N° 39 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Noviembre 2017
Anexo N° 40 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Febrero 2018
Anexo N° 41 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Marzo 2018
Anexo N° 42 - Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Abril 2018
Anexo N° 43 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 01 de Set. al 09 de Set. del 2017
Anexo N° 44 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 11 de Set. al 23 de Set. del 2017
Anexo N° 45 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 25 de Set. al 07 de Oct. del 2017
Anexo N° 46 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 01 de Feb. al 10 de Feb. del 2018
Anexo N° 47 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 12 de Feb. al 24 de Feb. del 2018
Anexo N° 48 - Metrología Pre Test de Tiempos - del 26 de Feb. al 10 de Mar. del 2018
7
RESUMEN
La presente investigación titulada “Aplicación De La Ingeniería De Métodos Para Mejorar

La Productividad Del Proceso De Mantenimiento De Culatas En La Empresa Komatsu
Mitsui - Lima, Callao 2018”, tuvo como problema general ¿De qué manera la Ingeniería de
Métodos aumentaría la productividad en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A.
– Lima, 2018?
La investigación se desarrolló bajo el diseño cuasi experimental de tipo aplicativa debido a

que se determinó la mejora mediante la aplicación de diversos aportes teóricos como lo es
la ingeniería de métodos, siendo descriptiva y explicativa debido a que se describe la
situación de estudio y se trata de dar respuesta al por que del objeto que se investiga
utilizando el método experimental, la población estuvo representada por la producción de
los días laborales de 3 meses antes (Setiembre, Octubre y Noviembre) y 3 meses después
(Febrero, Marzo y Abril) para el proceso de mantenimiento de culatas, siendo la muestra no
probabilístico-intencional, ya que los datos de la muestra son seleccionadas por
conveniencia, se trabajó con el total de la población. La técnica utilizada para recolectar los
datos fue la observación y los instrumentos utilizados fueron los siguientes formatos:
formato de tiempo cronometrado, DAP y diagramas de recorrido, con la finalidad de
recolectar datos de las dimensiones de las variables. Para el análisis de los datos se utilizó
Microsoft Excel y estos datos se analizaron en SPSS V. 24, de manera descriptiva e
inferencial utilizándose tablas y gráficos lineales.
Finalmente se determinó bajo la prueba Z con el estadígrafo de “Wilcoxon” lo siguiente:

Upa < Upd de las variables del problema general por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y
se acepta la hipótesis del investigador lo cual se prueba a través del análisis de medias en
donde se verifica la productividad antes y después, siendo mayor la media de la
productividad después, anulando la hipótesis nula y aceptando la hipótesis del investigador.
Palabras claves: Ingeniería de métodos.
8
ABSTRACT
The present investigation entitled "Application of the Engineering of Methods to Improve

the Productivity of the Cylinder Maintenance Process in the Komatsu Mitsui Company -
Lima, Callao 2018", had as a general problem, how method engineering would increase
productivity in the Komatsu Company Mitsui Maquinarias Perú SA - Lima, 2018?
The research was developed under the quasi-experimental design of the application type
because the improvement was determined by applying various theoretical contributions such
as method engineering, being descriptive and explanatory because the study situation is
described and it is treated. to give an answer to why the population that was investigated
using the experimental method was represented by the production of the working days of 3
months before (September, October and November) and 3 months later (February, March
and April) for the cylinder maintenance process, being the non-probabilistic-intentional
sample, since the data of the sample are selected for convenience, we worked with the total
of the population. The technique used to collect the data was the observation and the
instruments used were the following formats: time format, DAP and route diagrams, in order
to collect data on the dimensions of the variables. For the analysis of the data, Microsoft
Excel was used and these data were analyzed in SPSS V. 24, descriptively and inferentially,
using tables and line graphs.
Finally, the following was determined under the Z test with the "Wilcoxon" statistic: Upa
<Upd of the variables of the general problem therefore the null hypothesis is rejected and
the researcher hypothesis is accepted which is proved through the analysis of means in which
productivity is verified before and after, the average of productivity being higher later,
nullifying the null hypothesis and accepting the hypothesis of the researcher.
9
I. INTRODUCCIÓN
10
1.1. Realidad Problemática
Internacional
La minería en la actualidad ha cobrado gran importancia fundamentado en el impacto

económico generado en algunos países e impactando el mercado global, cabe mencionar que
las exportaciones, producción, minería, inversión, tributos, etc. Son variables de gran
influencia en la producción mundial del mineral impactando directamente al mercado
financiero internacional y repercutiendo el sector económico global.
Analizando el promedio anual de los precios con respecto a los metales (Tabla N°01) su
mayor crecimiento se ve reflejado directamente en el 2012 con las altas tasas anuales tales
como el 71.6% de la plata, 16.5 % del cobre, 27.1% del estaño y el 27.1% del oro. Es
importante resaltar sucesos tales como que en el 2014 se redujo el precio interrumpidamente
por episodios de algunos metales como es el caso del Zinc y el Molibdeno. Ya para inicios
del 2016 la caída de los precios se generalizó destacando la baja de los precios como del
Hierro en un -50.9%, molibdeno -42.8%, Estaño -37.6 y Plata en -25.0%.
A inicios del primer trimestre del 2017 se vio una pequeña recuperación en el alza de los
precios de algunos metales, debido a que la economía china se desempeñó de la mejor
manera tomando como oportunidad de mejora la debilidad del dólar y el interés negativo de
los bancos centrales de Japón y la Eurozona, ya que los metales contaban con la demanda
especulativa en la segunda economía Global China.
Por otro lado, opinan los expertos sobre el mercado de metales, ya que en la actualidad
pasan por una sobreoferta que tiende una continuidad en un mediano plazo, tal como
esperaba COCHILCO que la demanda del cobre sea superado por la oferta en el 2018.
Teniendo como indicador en línea la posible caída en el mercado a finales de la década,
debido a la escasez de proyectos y disminución de inversiones.
Entre el año 2012 al año 2016, para los ocho principales minerales la reserva mundial se
incrementó con excepción del estaño, mostrando una estabilidad en reserva de este último
mineral y con una disminución muy notoria del Zinc en los dos últimos años. (Grafico N°01)
11
Tabla N°01. Precio Promedio anual de los principales metales
Fuente: OSINERMIN, 2017
Grafico N°01. Aumento porcentual de los metales en las reservas mundiales
Fuente: USGS, 2017
Nacional
En el periodo de los últimos 15 años, la inversión que estaba destinado para el sector minero
mostro un indicador de crecimiento (gráfico N° 02), ya que la inversión prorrateada en el
2001 de US$ 1,146 millones paso a US$ 7,525 millones en el 2017, con un incremento del
12
400%, debido netamente a la culminación en las inversiones de los principales proyectos
mineros a nivel nacional.
Los inversionistas presentan una postura más conservadora después de las últimas
tendencias, enfocándose en inversiones con una ligera disminución de los costos con ahorro
de capital como una medida preventiva de minimizar los riesgos de inversión de los activos,
sin embargo a pesar de las medidas preventivas tomada por los inversionistas se tomaron el
riesgo de seguir invirtiendo en proyectos en pro del desarrollo tales como en los proyectos
Shahuindo, las Bambas, Ampliación de Cerro Verde, Constancias, Inmaculada, Toromocho,
etc. Por otro lado entre Enero y Abril del 2017 la inversión en proyectos mineros mostro una
suma de US$1, 325 millones, representando ello la disminución del 45.5% tomando como
referencia el mismo periodo del año anterior. (Tendencias mostradas en Gráfico N°03).
Cabe mencionar que los proyectos ubicados en las provincias tales como el Cusco US$ 230
millones, Tacna US$146 millones, La libertad US$ 172 millones y Apurímac con US$120
millones; concentraron del total de la inversión el 60.6% entre Enero y Abril del 2017. Sin
dejar de mencionar que las empresas que más invirtieron se encuentran en la Minera las
Bambas S.A. (US$ 130 millones), Southern Perú Copper Corporation (US$ 187
millones), Consorcio Minero Horizonte S.A. (US$ 67 millones), Compañía Minera
Antapacay S.A (US$ 180 millones) y y Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. (US$ 63
millones).
Grafico N° 02. Evaluación de la inversión minera en los últimos 15 años a nivel nacional.
Fuente: MEM
Grafico N° 03. Indicador positivo de las inversiones en la
13
Minería periodo 2012 – 2017.
Fuente: MEM
Local
La empresa KOMATSU MITSUI MAQUINARIAS PERÚ S.A., es una compañía

internacional con inversiones en el sector minero, dedicado al alquiler y venta de equipos
para el rubro minero y construcción, ubicada en el distrito del Callao (Cede central), la cual
tiene más de 123 años con ejercicio activo en el mercado mundial y 27 años en el Perú,
dentro de su estructura de cadena de suministros la empresa evidencia la baja producción en
el mantenimiento (mantto) de repuestos pre venta dentro del área de Quality Control en
comparación al año 2016 (Grafico N° 04), la empresa KOMATSU MITSUI usualmente tiene
grandes pérdidas en los almacenes, por repuestos dañados ocasionados por la falta de
acondicionamiento u aplicación de las buenas prácticas de almacenamiento de los
componentes de los equipos pesados. Para una mejor comprensión de lo que acontece en la
empresa se realizará el diseño del Diagrama Ishikawa (Ver Gráfico N°05) para conocer los
causales más relevantes que impactan en la productividad del área.
Tabla N°02. Situación actual de la empresa en los últimos 10 meses
Fuente: Elaboración Propia
14
Grafico N°04: Diagrama de Ishikawa
15
Después del análisis realizado mediante el Diagrama Ishikawa, la compañía Komatsu
Mitsui presenta una variedad de problemas tales como: reproceso en la producción,
medición y programación de trabajos de trabajos productivos deficientes, control de
calidad deficiente desorden en el área de trabajo, pero sobre evidencia es una falta de
procedimiento y método de trabajo, produciendo de esta manera una baja productividad
en el área de mantto y elevando costos de producción.
En la tabla 04 podremos observar que mediante el método 6M´s se logró identificar el

causal más importante que genera la deficiente productividad de la compañía Komatsu
Mitsui en el área de mantenimiento.
Teniendo en cuenta que es de suma importancia el análisis de la los problemas que

generan la baja productividad en la compañía, se realizó el diagrama de Pareto que lo
nutriremos mediante la matriz relacional, mostrado en la tabla 03.
Tabla 3: Matriz Relacional de las causas encontrada
Fuente: Elaboración propia
16
Tabla 4: Número de Ocurrencias de las causas encontradas
Como se observa en el cuadro líneas arriba, los problemas más relevantes del área de
mantenimiento es por tiempos improductivos (24%), reprocesos en la producción (11%),
Actividades que no Agregan valor (10%) y Desorden en el área de trabajo (9%).
Grafico 5: Diagrama de Pareto de las causas encontradas
17
El presente proyecto de investigación busca orientar a los supervisores y gestores de
empresas dedicadas al rubro minero y construcción a que puedan implementar dentro de
los planes de gestión modelos estructurados por procesos, donde puedan registrar en una
base de datos toda la rotación que se ejerce en un proceso productivo, para aumentar la
productividad y disminuir los costos de producción en el área de mantto al realizar el
mantenimiento de las culatas mecánicas, de esta manera se busca evitar los reproceso que
generen perdida a la empresa.
Los problemas mencionados en la matriz relacional serán llevados a un diagrama de

estratificación en donde se agruparan según su origen para tratar de solucionar aquellos
que sean más relevantes.
Tabla N° 05: Estratificación
Tabla N° 06: Procesos
18
Grafico N° 06: Análisis de estratificación
El diagrama de estratificación nos ayuda a ver las áreas de trabajo en el cual nos debemos
de enfocar para poder de esta manera reducir o eliminar los problemas que se vienen
suscitando dentro de la compañía KMMP enfocándonos netamente en el mantenimiento
de las culatas mecánicas del área de mantenimientos.
1.2. Trabajos previos
Nacionales
BALDEON Quispe, Zoila. Gestión en las operaciones de trasportes y acarreo para el

incremento de la productividad en Cia Minera condestable S.A. Tesis (Ingeniero de
Minas). Lima-Perú: Pontifica Universidad Católica del Perú. Facultad de ciencias e
ingeniería, 2016. 103p.
La tesis busca como objetivo principal el proponer un horizonte para la optimización de
flotas de acarreo en trabajos mineros netamente subterráneos que sea adaptable a las
situaciones cambiantes de las operaciones para aumentar la productividad disminuyendo
el costo del proceso de carga y acarreo obteniendo de esta manera un mejor ratio de costo
por trasporte de mineral por km (TM-KM).
Concluimos que es de suma importancia contar con el apoyo del área de productividad
como departamento en pro de la mejora de los procedimientos y procesos ya establecidos,
caso contrario los procesos se volverán rutinarios bajando el valor atravez del tiempo
19
Con la aplicación del FACERAP se logró optimizar el proceso de acarreo de los Scoop
de 4 Yd3 de un 56% a un 68% de productividad dejando de requerir una unidad de
volquete por guardia.
Se tomó en cuenta que durante el proceso de producción los tiempos improductivos
inevitables son la espera del volquete por parte del Scoop y las paradas de los equipos por
reparaciones mecánicas ya que con el conocimiento del ciclo de operaciones se puede
calcular la flota o equipo requerido al menor costo unitario o máxima producción en
unidad de tiempo.
CLAUDIA Loayza, Pedro. Diagnóstico y propuesta de mejora de los procesos de un taller

mecánico de una empresa comercializadora de maquinaria. Tesis para optar el Título de
Ingeniero Industrial. Lima-Perú: Pontifica Universidad Católica del Perú. Facultad de
ciencias e ingeniería, 2015. 103p.
La importancia que nos muestra la tesis en mención, es identificar aquellas causas
relevantes que generen una eficiencia negativa provocando mermas en la productividad
en la empresa dedicado al rubro de la comercialización de maquinarias, identificando
oportunidades que ayuden a mejorar la eficiencia y productividad.
Al realizar el estudio se identificó que es necesario 06 procedimientos, por lo cual por la

naturaleza limitada de la tesis solo se optó por 03 de ellas los cuales son; implementar un
manual para la organización de funciones, adquisición de un montacargas nuevo e
implementar un flujo de trabajo para las ordenes de trabajos in site Taller.
Con la implementación en mención en estos 03 factores se lograría reducir el 7.41%

(26,343.8 PEN) mensual el costo promedio de producción. La propuesta desarrollada
contribuirá netamente para mejorar un system operativo en el área a ejecutar el proyecto
de investigación, teniendo en cuanta que es necesario gestionar tal implementación de
maneja explicita con la gerencia.
OROSCO Cardozo, Eduard. Sistema de mejora para incrementar la productividad en el

área de producción de la empresa confecciones deportivas todo sport. Tesis (Ingeniero
Industrial). Chiclayo – Perú. Universidad Señor de Sipán. Facultad de Ingeniería
Industrial, 2015. 202p.
El objetivo de la presente investigación es implementar un sistema de mejoramiento

mediante un plan para el área de producción, con el fin de aumentar significativamente la
20
producción de la empresa en mención, elaborando un diagnóstico de la situación actual
del proceso productivo para permitir establecer estrategias evaluando la economía de la
implementación de la propuesta.
Para detectar los principales problemas que afectan la productividad del área es necesario
aplicar técnicas tales como la encuesta, el método de entrevista y la técnica de
observación de procesos. Cabe resaltar que la falta de compromiso y de trabajo en equipo
de los trabajadores afecta directamente la producción, por lo cual se elaboró el plan de
mejora aplicando las herramientas tales como el VSM, el Lean Manufacturing, aplicación
de 5”S” y estudio de tiempos, consiguiendo de esta manera el aumento de una manera
parcial la productividad de los recursos humanos en 6% y la productividad total en un
15%. Ya que el beneficio costo es conveniente teniendo en cuenta que por cada 1.00 sol
invertido se genera una ganancia de 3.09 soles.
CALDERON Pozo, Francisco. Propuesta y diagnóstico para la mejora del proceso de

control de la calidad en la empresa elaboradora de aceites lubricantes utilizando
herramientas y técnicas de la calidad. Tesis para optar el grado de Ingeniero Industrial.
Lima-Perú: Pontifica Universidad Católica del Perú. Facultad de ciencias e ingeniería,
2014. 113p.
El objetivo de la tesis es proponer la implementación de herramientas que ayuden en la

mejora de calidad en todos los procesos productivos con un control estadístico de los
procesos teniendo en cuenta propuestas que ayuden a complementar y profundizar el
trabajo en mención.
Se concluye que con la aplicación del diagrama de Pareto les permitió seleccionar el
problema de mayor magnitud que es la producción del producto estrella (Gear oil
80W90), al cual se le aplico la herramienta de la carta en el control en la fase de la
homogenización y verificación de la muestra, quedando demostrado que ello permite
reducir los productos no aptos para su comercialización, puesto a que ya no se envasan
los lubricantes con defectos evidentes que pasan el limite permisible de calidad. Por otro
lado la implementación de la herramienta en mención en la fase del mesclado nos permite
contar con el control de temperatura en el producto ya procesado, reduciendo de esta
manera el costo de reproceso de productos a medio procesar y no invertir recursos en
envasar productos que no estarán aptos para su comercialización que solo nos generan
retrasando en el despacho de pedidos.
21
ROJAS Lozada, Sara. Aplicación de estudio del trabajo para aumentar la productividad
en el área de hilandería en la empresa Intratex S.A.C, Callao-2016. Tesis (título de
Ingeniero Industrial). Lima-Perú: Universidad Cesar Vallejo. Escuela profesional de
Ingeniería Industrial, 2016. 152p.
El objetivo principal del proyecto de investigación en mención es determinar de qué

manera el estudio de métodos ayudaría a mejorar la productividad en hilandería como
área del proceso productivo, y por otro lado verificar como la aplicación del mismo
método nos puede ayudar a incrementar de manera positiva la eficiencia del proceso
productivo.
Se concluye que la aplicación del método del estudio de trabajo nos ayuda
significativamente en mejorar la productividad en el área de hilandería por medio de un
análisis correcto, buena planificación y la plena organización, logrando reducir el tiempo
de elaboración de 20,000 Kg. De hilos, el cual con el proceso anterior se tomaba un
tiempo estimado de 34.2 días equivalente a 786.57 Kg. Incrementándose en 7% la
productividad.
Por otro lado se evidencia que al aplicar el estudio de trabajo se mejora la eficiencia en
12%, ya que los indicadores subieron del 85% al 97% y la eficacia mejoró en 1%,
indicando esta cifra el aumento de una tasa de cumplimiento.
Internacionales
NOGUEDA Montalvo, Carlos. Análisis de la productividad de un pozo de aceite a partir

de pruebas de presión. Tesis para optar el título de ingeniero Petrolero. D.F.-México:
Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Ingeniería, 2014. 145p.
Lo que se quiere lograr con el proyecto en mención es medir de manera precisa la
productividad de uno de los pozos con una prueba de precisión, teniendo en cuenta que
es necesario también medir el sistema de producción de una manera integral con el apoyo
de software, ya que ello es fundamental para interpretar la precisión de la prueba en el
análisis nodal
Concluimos que al probar la presión, no se alcanzó el límite del yacimiento por tal razón
se recomienda realizar pruebas más largas o realizar la toma de datos en intervalos de
tiempo para tratar de encontrar el volumen de roca.
22
Al realizar la sensibilización del daño que se aplicaron al pozo Joy-1 nos percatamos que
era muy importante, ya que nos permitió hacer una evaluación más completa para la toma
de decisiones, arrojando como resultado el fracturamiento como una alternativa con un
diámetro entre 4mm y 6mm para obtener un mayor gasto sin afectar de forma temprana
al yacimiento.
REGINO Solís, Vicencio. Incremento de la productividad del molino reductor para

fabricar tuberías de acero. Tesis para obtener el grado de magister de producción y
calidad. Nuevo León – México: Universidad Autónoma de Nuevo León. Facultad de
ingeniería mecánica y eléctrica, 2014. 93p.
El objetivo de la proyecto en mención es incrementar de uno de los molinos su

productividad para diseñar la implementación de una tubería acerada. Ya que en la
actualidad se presentan demoras en los mantenimientos afectando directamente a la
productividad, lo que se quiere tener como alcance es la reducción de las horas extras y
mermas.
En conclusión se puede asumir que al desarrollo el proyecto en mención se comprobó que

uno de los molinos reductores presentaba problemas relevantes acumulados durante todo
el tiempo que viene funcionando, afectando directamente al funcionamiento y ayudando
a deteriorarse de forma acelerada afectando el tiempo efectivo. Tales como la mesa
trasportadora llena de sierra Ohler, falta de mantenimiento de los bastidores y las paradas
no programadas del horno de inducción.
Realizando el estudio de toma d tiempos y programación de mantenimientos preventivos

se llegó a aumentar la productividad del molino en mención en un 18% en comparación
a los 4 meses anteriores, ayudando de esta manera a no generar horas extras al vacío sin
benéfico para la corporación.
ARRAUT Camargo, Luis. Innovación organizacional para mejorar la productividad y

competitividad de las empresas petroquímicas-plásticas de Cartagena de Indias. Tesis
para optar el grado de Doctor en gestión de producción. Cartagena – Colombia:
Mondragon Unibertsitatea. Facultad de Ciencias Empresariales, 2014. 115p.
El objetivo de la tesis es que las propuestas generen acciones para innovar la organización,
permitiendo innovar estrategias con mecanismos que ayuden a elevar la productividad
colocándolo como una empresa competitiva dentro del rubro petroquímicas plásticas.
23
Después del estudio realizado se concluye que es necesario realizar la mejora en 03 puntos
clave, siendo el primero las prácticas de la organización que engloba a un sistema de
dirección enfocado en la innovación, realizar como segundo factor la mejora en la
estructura organizacional, tomando en cuenta la política de dirección general, delegando
responsables que ayuden a desarrollar la estructura de la organización, ayudando con el
clima laboral tales como la motivación, trabajo en equipo y liderazgo hacia la innovación
con modelo de gestión en la innovación; y como último factor es el mejorar las relaciones
externas tales como con el entorno comercial, gubernamental, clientes, competidores y
proveedores
PADRE Paco, Jany. Incremento de productividad en línea de fabricación de brochas a

través de la reducción de paradas. Proyecto de tesis para optar le título de Ingeniero de
Producción. Sartenejas – Venezuela: Universidad Simón Bolívar. Escuela de Ingeniería
de Producción, 2015. 74p.
El objetivo de la tesis es conocer en detalle el proceso de fabricación de brochas con la

finalidad de aumentar la productividad de esta línea a través del análisis de las paradas
por cambio de producción y por mantenimiento correctivo, la implementación de nuevas
puestas propuestas que permitan la reducción de los tiempos y el control de los mismos.
Se concluye que el cuello de botella que genera demoras en el sistema de producción es

el índice elevado de los mantto correctivos por la falta de una buena programación de los
mantenimientos preventivos ya que ello genera tardanza en el sistema por ser una
producción lineal cuyos procesos dependen del anterior, teniendo en cuenta que los
factores que influyen directamente a esta causa es la escasez de repuestos y herramientas
al momento de realizar estas paradas no planificadas.
Otra de las causas que generan la baja producción es los cambios de producción de las
máquinas, el cual se concluyó que es necesario y se puede considerar dentro del tiempo
de ciclo de producción, sin embargo se puede optimizar este proceso revisando los
estándares de Quality de la materia prima mientras se encuentre en funcionamiento la
máquina, ya que en la actualidad están ocasionando demasiadas paradas no programadas
al realizar el ajuste del poner a punto el equipo.
ROMERO Trego, Noheli. Incremento de productividad en la línea de envasado de la

planta los cortijos de cervecería polar. Tesis para optar el título de ingeniero de
24
Producción. Sartenejas – Venezuela: Universidad Simón Bolívar. Escuela de Ingeniería
de Producción, 2014. 118p.
El objetivo de la tesis es incrementar en la línea de envasado de malta y cerveza la

productividad de forma significativa conociendo los procesos de envasado, estudiando la
capacidad instalada de los equipos, determinando las causas de paradas en la línea de
envasado, evaluando la velocidad actual del trabajo de los equipos y evaluando la
posibilidad de implementar mejoras en el funcionamiento y la velocidad de los equipos.
De acuerdo a las paradas realizadas en las llenadoras se concluye que es de suma

importancia implementar el procedimiento de ajuste del ancho de la banda y medir la
velocidad de los extremos de los tramos para disminuir el balance de las bandas,
rectificando de esta manera los sensores de velocidad de la vía y logrando depurar las
paradas por causales tales como caída de botellas en las diferentes estaciones de llenado.
Es necesario incluir un plan de mantenimiento preventivo de las tapadoras para el correcto

funcionamiento de del sensor y de las paredes internas de dicho equipo.
Con la implementación de las mediciones realizadas y estándares de ajuste se estaría
aumentando la productividad en un 12% y eliminando las mermas tales como botellas
rotas, tapas atascadas dentro del sistema de producción etc.
1.3. Teorías Relacionadas al tema
1.3.1 Variable Independiente: Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos es utilizado como un medio para aumentar la productividad de

una fábrica o instalación mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente
requiere poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipos; es
sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen
en la eficacia de una operación, ni al analizar las practicas existentes ni al crear otras
nuevas ya que se recogen todos los datos relacionados con la operación.
La ingeniería de métodos es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer
normas de rendimiento de las que dependen la planificación y el control eficaces de la
25
producción; puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al
poner manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las
operaciones. Instrumento que puede ser utilizado en todas partes; dará buen resultado
donde quiera que se realice un trabajo manual 38 o funcione una instalación, no solamente
en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios, laboratorios e industrias
auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en
las explotaciones agropecuarias; es relativamente poco costoso y de fácil aplicación; así
como también es considerado uno de los instrumentos de investigación más penetrantes
de que dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de
cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo
las deficiencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos. (Kanawaty, 1998).
La ingeniería de métodos es el diseño, la formulación y la selección de los mejores

métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de
trabajo; a través de las mejores técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una
eficiente interrelación humano-máquina. (Vásquez 2012)
Según Bravo Carrasco, (2009, p. 70) Con referencia a la línea de producción como
contexto, los procesos cuenta con reglas Kanban de suma importancia tales como:
o Evitar el envió de productos con defectos al siguiente proceso

o El requerimiento del siguiente proceso solo debe de adquirir lo necesario.
o Las cantidades a producir para el siguiente proceso deben de ser exactas
o Poner en un balance la producción
o Es necesario contar con información fiable para evitar especulaciones.
o Racionalizar con criterio para estabilizar cada proceso.
Según Bravo Carrasco, (2009, p. 106) Existen diferentes formas de ver la concordancia
entre generación y especialización tal como se muestra en el grafico N°07, con resultado
a obtener es en base a los ya mencionados, donde se adquiere un efecto sinérgico de forma
amplia, ya que luce la especialidad a medida que crece la comunicación con la integridad
y generalización.
26
Grafico N° 07: Máxima Productividad
Fuente: Bravo Carrasco, (2009, P. 106)
Herramientas de mejora de procesos
1.3.1.1 Estudio de Métodos.
Para Roberto García (2005, p. 41). El estudio de métodos es el registro, examen crítico y
sistemático de las maneras de realizar las operaciones, las actividades, procesos, etc. con
el fin de efectuar mejoras.
Objetivos del estudio de Métodos.
Según Roberto García (2005, p, 35). El estudio de métodos persigue diversos propósitos,
los más importantes son:
 Mejorar los procesos y procedimientos.

 Mejorar la disposición y el diseño de la fábrica, taller, equipo y lugar de trabajo.
 Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
 Economizar el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
 Aumentar la seguridad.
 Crear mejores condiciones de trabajo.
 Hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro de trabajo.
27
Procedimiento del Estudio del trabajo.
Para Roberto García (2005, p, 35). La simplificación busca las innovaciones deducidas
analíticamente por medio de un método sistemático de ataques. Este método consta de
los siguientes pasos.
 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.

 Registrar los detalles del trabajo
 Analizar los detalles del trabajo
 Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo.
 Adiestrar a los operarios en el nuevo método de trabajo.
 Aplicar el nuevo método de trabajo.
Para Vázquez (2012, p. 67), La ingeniería de métodos es la formación, diseño y selección

delos mejores procesos, métodos, equipos diversos, herramientas y especialidades para
manufacturar un producto desde la elaboración del plano y/o diseño dibujado
considerando las técnicas mejoradas y habilidades disponibles con la finalidad de lograr
la eficiente interrelación entre el humano y la máquina.
Para Vaughn (1988, p.384), El estudio de métodos se encarga de analizar del cómo se ha
de realizar las actividades con el único fin de optimizar los procesos.
Bencich (2016, p.54), La fórmula de índice de actividades nos permite identificar las
actividades reales que se producen en la compañía en porcentajes, eliminando de esta
manera aquellas que no producen valor considerándose innecesarias en el proceso de
mantenimiento de repuestos mecánicos.
Donde:
28
IA = Índice de Actividades.
ANV = Actividades que no Producen valor
TA = Todas las actividades
Grafico N° 08: Procedimiento del Estudio de Métodos
Fuente: OIT (1980, p. 81)
Herramientas del estudio de métodos.
29
Para Niebel (2007, p.19). Aplica métodos y técnicas adecuadas para optimizar cada uno
de los procesos para realizarlo en el menos tiempo posible, conocidas como herramientas
de registro y análisis de las actividades, entre ellas:
Diagrama de operaciones del procesos.
Según Roberto García (2005, p. 54). Es la representación gráfica de los puntos en los que
se introduce materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales: además puede
comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis: Por
ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si los ciclos de fabricación son
los adecuados.
Tabla N° 07 Símbolos del Diagrama de Operaciones del Proceso
Fuente: Kanawaty (1996), OIT.
Grafico N° 09: Ejemplo del Diagrama de Operaciones del Proceso
30
Fuente: Roberto García. (2005, p. 55)
Diagrama de actividades del proceso.
31
Según Fred, Meyers (2000, p. 79). El diagrama de actividades del proceso es un gráfico
que ayuda a describir a detalle el proceso, tales como las inspecciones, operaciones,
transportes, almacenajes y retrasos que se sucitan en el proceso de trabajo.
Tabla N° 08 Símbolos del Diagrama de Actividades del Proceso
Fuente: Fred Meyers (1996, p. 81)
Grafico N° 10: Ejemplo del Diagrama de Actividades del Proceso
Fuente: Fred Meyers (1996, p. 83)
Selección del trabajo a mejorar.
32
Según Roberto García (2005, p. 44). Como no se puede mejorar al mismo tiempo todos
los aspectos de trabajo en una empresa, la primera cuestión que se debe de resolver es con
qué criterio debe seleccionarse el trabajo que se quiere mejorar, esta selección debe de
realizarse tomando en cuenta los puntos detallados líneas abajo.
 Desde el punto de vista humano.

 Desde el punto de vista económico.
 Desde el punto de vista funcional del trabajo.
1.3.1.2 Medición del Trabajo
Para Roberto García (2005, p. 177), el un método de investigación basado en la aplicación

de diversas técnicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo
que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo o una norma de
rendimiento preestablecido.
Para Niebel (2007, p.386), la medición del trabajo se define como un método para definir
“un día de trabajo justo”. El cual se refiere a la cantidad de trabajo que puede producir un
empleado calificado cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su tiempo
si el trabajo no está restringido por limitaciones de proceso.
Según Prokopenko (1989, p.134), la medición del trabajo determina el tiempo que un
trabajador calificado necesita para realizar una tarea específica en un nivel definido de
rendimiento, mientras que el estudio de métodos ayuda a eliminar el movimiento
innecesario. La medición del trabajo se utiliza también para establecer tiempos tipo para
la realización de un trabajo. En consecuencia, la medición del trabajo es útil para:
 Comparar la eficiencia de distintos métodos

 Equilibrar el trabajo de los miembros de un equipo.
 Determinar el número de máquinas que se pueden hacer funcionar o vigilar.
 Proporcionar información, utilizando un conjunto de normas relativas a los
tiempos, sobre la que pueda basarse la planificación y programación de la
producción.
 Establecer normas para el uso de las máquinas y el rendimiento del trabajador.
 Proporcionar información para el control de los costos de trabajo y para fijar
costos normales o uniformes;
33
 Proporcionar información sobre la que puedan basarse licitaciones, precios de
venta y compromisos de entrega.
Técnicas de la Medición de Trabajo.
Según Prokopenko (1989, p. 139), Las técnicas más importantes de la medición del
trabajo son las siguientes:
 Muestreo de trabajo.
 Estudio de Tiempo con cronometro.
 Normas de tiempo predeterminadas (NTP).
 Datos tipo
Para García (2005, p. 188) Las principales técnicas que se emplean para definir el trabajo
son las siguientes.
 Por estimación de datos históricos.

 Estudio de tiempos con cronometro.
 Por descomposición en micro movimientos de tiempos predeterminados (MTM,
MODAPTS, técnica de MOST).
 Método de las observaciones instantáneas (Muestreo del trabajo).
 Datos estándar y fórmulas de tiempo.
Cualquiera de estas fórmulas que se aplique nos proporcionará como resultado el tiempo
tipo o estándar del trabajo medido.
Estudio de tiempos.
Según Kamawaty (1996, p. 273), El estudio de tiempos es una técnica de medición del
trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los
elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de
ejecución preestablecida.
Para García (2005, p. 185), Es una técnica para determinar con mayor exactitud posible.
Con base a un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo
una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
34
Según Arenas (2000, p. 29) para determinar el número de ciclos es necesario observar y
llegar a un estándar de tiempo equitativo se basa en planteamientos estadísticos […]. Se
trata, por de determinar el tamaño de la muestra (número de ciclos que deben observarse)
para un nivel de confianza y margen de exactitud predeterminados.
Según Kanawaty (1998, p. 78), para determinar el número de observaciones con un nivel
de confianza del 95.45 % y el error del 5% puede aplicarse la siguiente formula:
40 √𝑛1 ∑𝑋 2 − (∑𝑋)2 2
n=( )
∑𝑋 2
Donde:
Tabla N° 09: Significado de las siglas de la formula
Tiempo Estándar.
Según Neira (2006, p.203) Para calcular el tiempo estándar en primer lugar se debe tomar
en cuenta conceptos tales como: el tiempo de reloj (TR) que es el tiempo que invierte el
operario para realizar la tarea encomendada y que se mide mediante un cronometro, tener
en cuenta que en este punto no se toman en cuenta los tiempos de descanso del operario
ni por fatiga ni por necesidades.
Tiempo Normal.
35
Según Neira (2006, p. 205), es el tiempo medido por el cronometro que un
operario capacitado en la tarea lo desarrolla a un ritmo normal, invertiría en la
realización de la tarea objeto del estudio.
𝑇𝑁 = 𝑇𝐵 ∗ 𝐹𝑅
Donde:
Tiempo Base (TB), define como el proceso durante el cual el observador de tiempos
compara la actuación (velocidad) del operario para corregir las diferencias que se
producen al existir trabajadores rápidos, normales y lentos al ejecutar una misma tarea.
(Neira, 2016)
Factor de Ritmo (FR), consta de la suma de los tiempos previos de fases de

proceso que son necesarios para la ejecución planificada de un proceso por
medio del hombre. (Neira, 2016)
Según Duran (2017, p.155), el sistema Westinghouse es un sistema de valoración del

esfuerzo del trabajador estas son: condiciones de trabajo, consistencia, esfuerzo y
habilidad
Tabla N°10: sistema de valoración de Westinghouse
HABILIDAD ESFUERZO
A1 HABILISIMO 0.15 A1 EXCESIVO 0.13
A2 HABILISIMO 0.13 A2 EXCESIVO 0.12
B1 EXCELENTE 0.11 B1 EXCELENTE 0.1
B2 EXCELENTE 0.08 B2 EXCELENTE 0.08
C1 BUENO 0.06 C1 BUENO 0.05
C2 BUENO 0.03 C2 BUENO 0.02
D MEDIO 0 D MEDIO 0
E1 REGULAR -0.05 E1 REGULAR -0.04
E2 REGULAR -0.1 E2 REGULAR -0.08
F1 MALO -0.16 F1 MALO -0.12
F1 MALO -0.22 F1 MALO -0.17
CONDICIONES CONSISTENCIA
A IDEALES 0.06 A PERFECTA 0.04
B EXCELENTE 0.04 B EXCELENTE 0.03
C BUENAS 0.02 C BUENAS 0.01
D MEDIAS 0 D MEDIAS 0
E REGULARES Fuente:
-0.03 E
Kanawaty, 1998REGULARES -0.02
F MALOS -0.07 F MALO -0.04
Suplemento de Trabajo.
36
Para Neira (2016, p.216), sostiene que es importante que el operario realice paradas en el
trabajo para recuperarse de la fatiga producida al realizar la tarea diarias y para atender a
sus necesidades personales; estos periodos de inactividad, que son un tanto por ciento del
TN, se valoran de acuerdo con las características del trabajador y la tarea.
Suplementos = 𝑇𝑁 ∗ 𝐾 = 𝑇𝐵 ∗ 𝐹𝑅 ∗ 𝐾
Donde:
TN = Tiempo Normal
K = Suplementos de descanso
FR = Factor de ritmo
TB = Tiempo base
Tiempo Estándar.
Según Niebel (2009, p. 57), El tiempo estándar es el tiempo a ejecutar una tarea el cual
es realizado por una persona con experiencia en el puesto considerando factores de
tolerancia y retrasos los cuales son externos al control del personal
𝑇𝐸 = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑆)
Donde:
TE = Tiempo Estándar
TN = Tiempo Normal
S = suplemento de trabajo
1.3.2 Variable Dependiente: Productividad
Según RAE (2014, p. 08). El concepto que describe el nivel de producción por unidad y
la capacidad es la productividad, ya que engloba los trabajos en los equipos industriales.
El termino productividad puede abarcar la eficiencia, la producción, la calidad, la
tecnología, innovación y los métodos de trabajos de acuerdo al punto de vista que
analicemos el termino en mención.
Según Barry Render y Jay Heizen. (2007, p13) Si se a de adquirir la creación de servicios
y bienes, es necesario que los recursos lo trasformemos en servicios o bienes, ya que
dependiendo de la eficiencia de la trasformación se verá que tan efectivos somos en el
37
sistema de producción, teniendo en cuenta que cuanto más sea el valor de los servicios y
benes entregados, mayor será la productividad. Ya que la productividad es la relación
entre estos dos elementos (Servicios y bienes) y las entradas o insumos tales como los
recursos materiales y humano. Grafico N°08
Grafico N° 11: proceso productivo
Fuente: Barry Render y Jay Heizen. (2007, p14)
Medición de la productividad:
Según Barry Render y Jay Heizen. (2007, p13) se puede realizar directamente la medición
de la productividad. Ya que este elemento puede ser medido por ejemplo en horas de
trabajo por toneladas o para generar un Kilowatt de electricidad se mediría la energía
necesaria para tal propósito, resumiéndose en una ecuación ta como se muestra líneas
abajo.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Variables de la productividad:
Según Prokopenko (1989, p.10), cabe mencionar que para aumentar la productividad, es
necesario la participación de las 03 variables de productividad medidos anualmente, tales
como:
 Factor humano en producción directa, con una contribución del 10%

 Recursos o capital con una contribución del 38%.
 Y la parte administrativa, con una contribución del 52 %
38
Factores de la productividad
Grafico N° 12: Factores de la productividad
Fuente: Prokopenko (1989), p.10
Según Prokopenko. (1989, p. 52) La medición en relación a la productividad (RMP) se

define horas de trabajo estructurados tal como se muestra en el gráfico N° 10.
Grafico N° 13: Estructura de las horas de trabajo
Fuente: Prokopenko. (1989, p. 52)

Eficiencia.
Según García (2005, p. 19), La eficiencia es la forma en que se usan los recursos de la
empresa tales como humano, materia prima y tecnológicos con la finalidad de lograr el
39
resultado deseado con el uso mínimo de insumos y/o recursos generando cantidad y
calidad para el aumento de la productividad.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑, 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖. 𝑥 𝑇. 𝐸.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥 100% =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 # 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗. 𝑥 𝑇. 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚.
Donde:
TE : Tiempo Estándar.
Eficacia.
Para García (2005, p.19) La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos, metas
o estándares para obtener los resultados deseados pudiendo ser el reflejo de cantidades,
calidad percibida o ambos.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 100%
Dónde:
Unid. Programadas. = Capacidad Teórica
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 480"
𝐶𝑇 =
𝑇. 𝐸.
Los indicadores son:
 Grado de cumplimiento de los programas de producción o de venta.

 Demora en los tiempos de entregas.
Eficacia inmediata y Eficiencia en la duración:
El termino eficiencia debe de ser subrayado a elección propia, ya que en ocasiones dio
lugar a interpretaciones herradas, ya que el termino en mención sirve para medir la
capacidad de los medios para lograr un objetivo. Poniendo como ejemplo un conductor
es más eficaz siempre en cuando usa de la mejor manera los recursos de su auto para
40
llegar a su destino en el tiempo establecido, mientras que la eficiencia alude en un
mediano plazo a lograr evolucionar los objetivos y los medios. En su sistema productivo
si se requiere estar dentro del estándar de competitividad, es necesario renovar los
equipos, mano de obra, métodos, estrategias, productos. El cual lo podríamos llamar
cambiar de metas, Ya que cuando hablamos de eficiencia, hablamos de la disposición de
capacidad para mantener un sistema productivo, realizando resultados en lo posible de
manera óptima.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = eficacia X Eficiencia
Grafico N° 14: Diferencia entre eficacia y eficiencia
Fuente: Ruffier Jean, 1998. P 98.
1.4. Formulación del problema
1.4.1 Problema General
 ¿De qué manera la Ingeniería de Métodos aumentaría la productividad en la

empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2018?
41
1.4.2 Problema especifico
 ¿De qué manera la Ingeniería de Métodos aumentaría la eficiencia en la empresa

Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2018?
 ¿De qué manera la Ingeniería de Métodos aumentaría la eficacia en la empresa

Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2018?
1.5. Justificación del estudio
1.5.1 Justificación Económica
El proyecto de investigación en mención nos ayudará a disminuir las pérdidas causadas

por los procesos del mantenimiento no programado y reproceso de trabajos mal
ejecutados en los repuestos y/o componentes de maquinarias pesadas, generando en la
actualidad horas hombre no productivas, uso de insumos de mantenimiento
innecesariamente y paralización del avance de trabajo que si nos generarían ingresos al
área.
Cabe mencionar que con un buen plan de trabajo, tales como la generación de
mantenimientos preventivos para repuestos programados a devoluciones a fábrica,
mantenimiento preventivo de repuestos del libre disponible, revisión periódica del Stock,
etc. Ayudaría a disminuir las horas no productivas de los colaboradores enfocándolos en
actividades programadas y generando de esta manera una optimización de los recursos
humanos con mayor eficiencia para el confort de los clientes internos y externos,
mejorando notablemente el costo de producción en el proceso en mención.
1.5.2 Justificación técnica
El proyecto a realizar busca que mediante la Ingeniería de Métodos recuperemos la

confiabilidad de los clientes tanto externos como internos de la compañía, ya que con ello
disminuiríamos el índice de componentes no conformes ejecutados por parte del área de
mantenimiento, desarrollando un trabajo más eficiente y logrando incrementar la
productividad, reflejando y asegurando al final la calidad del producto de la empresa.
Cabe mencionar que la clave del buen funcionamiento de los equipos pesados con las más
mínimas paradas no programadas en el campo va a depender de la calidad técnica que
podamos brindar como área de mantenimiento de componentes en cadena de suministros.
42
1.5.3 Justificación Social
La investigación en mención nos ayudara a mejorar las condiciones laborales gracias a
la medición de la productividad, eliminando de esta manera actividades que no generen
valor agregado y permitiendo que se desempeñen eficientemente los colaboradores. Cabe
recalcar que con esta mejora se estaría reduciendo la generación de horas extras, estrés
laboral ayudando a elevar el índice del buen clima laboral con la buena comunicación
entre áreas.
1.6. Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
H0: La Ingeniería de Métodos aumentará la productividad en la empresa Komatsu Mitsui

Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2017.
1.6.2 Hipótesis Específicos
H1: La Ingeniería de Métodos aumentará la eficiencia en la empresa Komatsu Mitsui

H2: La Ingeniería de Métodos aumentará la eficacia en la empresa Komatsu Mitsui

1.7. Objetivos de Estudio
1.7.1 Objetivo General
 Determinar de qué manera la Ingeniería de Métodos aumenta la productividad en

la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2017.
1.7.2 Objetivos Específicos
 Determinar de qué manera la Ingeniería de Métodos aumenta la eficiencia en la

empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2017.
 Determinar de qué manera la Ingeniería de Métodos aumenta la eficacia en la
empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. – Lima, 2017.
43
II. MÉTODOS
2.1. Diseño de investigación
44
2.1.1 Tipo de Investigación
El proyecto en mención es aplicativa en su tipo de investigación, puesto a que se desea

implementar la mejora de procesos en la empresa Komatsu Mitsui S. A. con la finalidad
de incrementar significativamente la productividad. Para Bunge (1971. p.76) la aplicación
de la investigación aplicada tiene como meta dar solucionar los problemas y situaciones
concretos que sean identificables, con el objetivo de aplicar directamente a los
conocimientos ya existentes para satisfacer algunas necesidades y generar beneficios a la
sociedad.
2.1.2 Nivel de Investigación
Por la profundidad, el proyecto en mención es de tipo explicativa, puesto a que busca

especificar características importantes del objetivo del estudio y analiza las causas de los
fenómenos y sucesos, ya que la investigación explicativa estudia el porqué de los
fenómenos, hecho o eventos analizando las causas y efectos de las variables. Bernal
(2010, p. 115)
En este caso trataremos de explicar a través de la mejora de procesos como se podría

aumentar la productividad en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S. A.
2.1.3 Diseño de Investigación
El diseño del proyecto en mención es cuasi experimental, puesto a que los elementos no
se encuentran asignados a los grupos al azar, ni son emparejados, se mantienen intactos
ya que los mismos fueron conformados antes de la investigación, también se debe de tener
en cuenta que la variable independiente manipula a la variable dependiente para observar
sus efectos sobre ella, según el concepto planteado por Hernández, Fernández y Baptista
(2014, p.151).
2.2. Variables, Operacionalización
45
2.2.1 Definición conceptual:
Ingeniería de Métodos (Variable independiente)
Para Vásquez (2012, p.8). La ingeniería de métodos es el diseño, la formulación y la

selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y
especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido
elaborados los planos de trabajo; a través de las mejores técnicas o habilidades
disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.
Productividad (Variable dependiente)
La razón entre las salidas (servicios y bienes) e insumos o entradas (capital o

administración, recursos humanos) nos ayuda a medir la productividad, puesto a que si es
necesario la creación de servicios y bienes es necesario la trasformación de los recursos
en servicios o bienes, por lo tanto se puede concluir que cuanto más eficiente y eficaz se
realice el proceso de trasformación, estaremos llegando a ser más productivos, por ende
el valor agregado de los servicios o bienes será mucho mayor. Render y Heizen. (2007,
p13)
2.2.2 Definición operacional:
Ingeniería de Métodos (Variable Independiente)
Herramienta para el análisis detallado de la ejecución de los procesos cuya finalidad es

mejorar la productividad atravez del estudio de métodos y la medición de tiempos.
Productividad (Variable dependiente)
La productividad como tal se relaciona entre los tiempos utilizado y los resultados en el
proceso de obtener la eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta que el tiempo cuanto menor
sea en el proceso de llegar a los objetivos, mayor será los resultados productivos.
2.2.3 Dimensiones
46
2.2.3.1 Ingeniería de Métodos (Variable independiente)
Estudio de Métodos.
Para poder dimensionar la ingeniería de métodos, podemos utilizar el estudio de

métodos el cual se encarga de registrar y analizar la forma de llevar a cabo los procesos
mediante métodos efectivos, con el propósito de reducir los costos y efectuar mejoras.
(Kanawaty, 1996, p.19).
Formula de Índice de Actividades. (IV)
𝑇𝐴 − 𝐴𝑁𝑉
𝐼. 𝐴 = × 100%
𝑇𝐴
Donde:
IA: Índice de Actividades

TA: Total de Actividades.
ANV: Actividades que no agregan valor
Medición del trabajo.
El concepto del asunto en mención nos indica que es una serie de aplicaciones técnicas
que nos ayudan a determinar el tiempo que invierte un colaborador calificado en realizar
un trabajo definido, teniendo en cuenta estándares y normas ya preestablecidos.
El tiempo Estándar se mide de la siguiente manera.
𝑇. 𝐸. = 𝑇. 𝑁. (1 + 𝑆)
Donde TN es tiempo normal y S es el tiempo muerto (Refrigerios, descansos, etc.)
2.2.3.2 Productividad (Variable Dependiente)
La productividad se puede medir relacionando las unidades producidas sobre las horas de
trabajo empleado, donde ha de primar bastante la contribución del recurso humano, la
administración y el capital. Barry Render y Jay Heizen. (2007, p13)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
47
La productividad se puede medir empleando la medición de la eficiencia y la eficacia, el
cual la eficacia nos ayuda con la medición de la capacidad al utilizar los diferentes medios
para llegar a la meta deseada, mientras que la eficiencia es más que una simple palabra,
es la capacidad de la disposición de un sistema productivo que ayude a mantener la
duración del mismo, buscando los mejores resultados inmediatos posibles.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑎 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟
48
2.2.4 Matriz De Operacionalización
49
2.3. Población y Muestra
2.3.1. Población
“La población es un conjunto de seres, eventos o elementos que concuerden el uno con
el otro en una serie de características, lo cual son agrupados para obtener información
necesaria para algún tipo de estudio”. (Oficina de Tesis de Grado, 2007: p.24).
La población o universo es el conjunto de universo, objetos, elementos o fenómenos en

las cuales puede presentarse determinadas características susceptibles de ser estudiada
La población del proyecto de investigación en mención estará representada por la
producción de componentes mecánicos ingresados al área de mantenimiento por un
periodo de 3 meses.
2.3.2. Muestra
Para Beatriz D´Angelo (2915, p 67) Es una parte del universo o población que se toma
para realizar el análisis, que desde la estadística pueden ser probabilísticas o no
probabilísticas.
La muestra es un segmento del total de artículos de una empresa, los cuales tienen las
características más influyentes para ser manejados en una investigación.
La muestra en el proyecto en mención a de ser igual a la población, debido a que los

componentes revisados son iguales a los ítem line a estudiar.
2.3.3. Muestreo
Define Arias (2012, p.83) que para realizar la selección de un muestra, es necesario usar
un procedimiento llamado muestreo que también en efecto que si la muestra es igual a la
población, ya no hay necesidad de un muestreo.
Por lo tanto en la investigación en mención se tomará la muestra igual que la población.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
Según Nelsy Carrillo (2013, p 34) existen tres técnicas de recolección de datos que son
más importantes para un proyecto de investigación y varios instrumentos de recolección
que se acomoden a la investigación.
50
2.4.1. Técnicas
Las técnicas es una serie de conjuntos tales como los medios, mecanismos y sistemas que
ayudan a dirigir, conservar, recolectar, trasmitir y reelaborar datos importantes,
enfocándose en la manera óptima para obtener datos para la investigación.
Para la presente investigación se ha de aplicar la técnica de la observación, ya que ello

nos ayuda verificar las variables del estudio mediante indicadores y dimensiones.
2.4.2. Instrumentos
Para Carlos Sabino (2014, p 149), El instrumento para la recolección de datos, es un

recurso cualquiera que puede servirle al investigador en pro de acercamiento a los
fenómenos, extrayendo información. Teniendo en cuenta que este elemento tiene como
objetivo sintetizar todo lo referente previo a la investigación, resumiendo los aportes del
marco teórico, seleccionando datos correspondientes a los indicadores y conceptos o
variables utilizados. Por otro lado Fernando Castro (2014, p 152) define a los
instrumentos como unos medios materiales, que atravez de ellos se hace posible la
adquisición de información valiosa para la investigación.
Para determinar el tiempo estándar del proceso se recurre al registro de los tiempos
empleados en cada actividad con la utilización de un cronometro usando el tipo de toma
de tiempos cronometrado “vuelta a cero” del proceso productivo y se tomará nota
haciendo uso de hojas de registro, así también se da lugar a la utilización de las fórmulas
de tiempo estándar para de esta manera plasmar el resultado en un diagrama de
operaciones del proceso y para estimar la productividad actual se utiliza la fórmula de
productividad considerando la observación presencial en campo.
Para aplicar la ingeniería de métodos se procede a la revisión bibliográfica siguiendo los

7 pasos haciendo uso del DAP, DIAGRAMA DE RECORRIDO, ISHIKAWA y
PARETO como herramientas principales; iniciando con la observación directa para
determinar los problemas más significativos. Posterior a eso para implantar el nuevo
método de trabajo en el proceso de mantenimiento de culatas se procede a solicitar la
conformidad del mismo a la gerencia y luego de recibida esta, se realiza la concientización
a los colaboradores de la empresa Komatsu Mitsui S. A. a través de la exposición del
nuevo método.
51
2.4.3. Validación.
Para Marroquín Peña (2005, p. 32) la validación es el punto en el cual el instrumento o

factor externo requiera medir con exactitud la variable que se busca medir, ya que con
ello se puede visibilizar el dominio exacto del contenido de lo que se desea medir.
En el proyecto en mención la validación se ha de realizar atreves del juicio de expertos,

tales como tres ingenieros de grado mínimo de Magister de nuestra alma mater.
2.4.4. Confiabilidad
Según Herrera (1998) Es el punto donde un instrumento nos muestre los resultados
consistentes y coherentes, dicho de otra manera, es la aplicación de forma repetida para
producir buenos resultados e iguales.
2.5. Métodos de análisis de datos

En el presente proyecto se ha de utilizar el tipo de análisis estadístico descriptivo, ya que
los datos serán recopilados a lo largo de la investigación usando software como el Excel
y Visio con instrumentos técnicos tales como histogramas, tablas, gráficos, etc.
Y el segundo método a emplear será el análisis inferencial, debido a que se ha de

contrastar las variables a través de la prueba de hipótesis con el uso de la herramienta
estadística SPSS, aplicando pruebas de normalidad que nos indican que si es mayor o
igual a 40 es Kolmogrov-Smirnov, de lo contrario, ShapiroWilk, ya que de esta manera
determinamos si los datos son paramétricos o no con la prueba de T-student si las
variables son paramétricas o Wilcoxon si las variables son no paramétricas.
2.6. Aspectos éticos

Los aspectos éticos tomados en cuenta en el proyecto de investigación en mención
reflejan el respeto a la propiedad intelectual en su totalidad, ya que los autores
mencionados a lo largo del proyecto han sido debidamente citados bajo la norma ISO
690. Los datos de las unid. Producidas se conservará de acuerdo a los parámetros de
calidad y veracidad de los datos expuestos recopilados del cuadro de producción de la
empresa Komatsu Mitsui maquinarias Perú S.A
2.7. Desarrollo de la Propuesta
52
En la investigación, al desarrollar la propuesta se busca mostrar el estatus actual de la
empresa antes del desarrollo de la propuesta que ayude a mejorar, buscando así
implementar acciones correctivas que ayuden a solucionar las causas de la baja
productividad en el área de mantenimiento mostrando los resultados obtenidos con la
mejora de procesos.
2.7.1. Situación Actual
2.7.1.1 Reseña histórica
Nuestra empresa lleva el nombre de la ciudad Komatsu, que se encuentra en la Prefectura

de Ishikawa de la región de Hokuriku en Japón. El nombre real “Komatsu” se traduce en
castellano como “pequeño árbol de pino” y, según la leyenda, se remonta a mediados del
período Heian (794-1192). En ese momento, el monje-emperador Kazán plantó un pino
joven durante una gira por la región de Hokuriku, y el área donde creció llegó a ser
llamado “sonó sin Komatsubara” (“campo de pequeña pino con jardines”). Este nombre
se dice que ha sido acortado a “Komatsu”.
La compañía Komatsu nació como Takeuchi Mining Industry en el país de Japón del
continente asiático a mediados del año 1894, con su fundador el Sr. Meitaro Takeuchi,
quien describió que si lo fundamental para el desarrollo de su empresa era la minería, era
necesario dedicarse a ese rubro, dejando de fabricar maquinas para el movimiento de
tierra y la agricultura, el cual hasta el momento realizaban la fabricación de lo mencionado
como apoyo a sus operaciones.
Luego del cambio realizado por el dueño de la compañía, en enero de 1971 toma la
decisión de entregar a un tercero responsabilidades tales como la fabricación de las
máquinas de movimiento de tierra y agricultura, estableciendo como maquinarias
netamente para la minería como Komatsu Iron Works.
Cuando “Iron Works Komatsu” Separado de “Takeuchi Mining Co.” en 1921 para
convertirse en “Komatsu Ltd.”, el primer logotipo que fue elegido para representar a la
empresa recién nacida también simboliza este pequeño árbol de pino. Nuestro logo sufrió
muchas modificaciones a lo largo de los años, pero se mantuvo fiel a su original aspecto
53
“pequeño árbol de pino” hasta fines de los años 90, cuando se decidió un cambio
importante, y las letras actuales adoptadas.
Hoy en día, el logotipo de Komatsu sigue siendo el diseño más básico que representa la
marca Komatsu. Refleja la imagen Komatsu de fiabilidad, estabilidad y fuerza. La
sofisticación bien equilibrada del logo, el diseño único de la letra “T”, y el color vivo
Gloria azul profundo simbolizan un carácter corporativo y un líder en la innovación
tecnológica.
En el año 2000 Mitsui Perú S.A. (MP) inaugura su planta en nuestro país del Perú como
una subsidiaria de la empresa Mitsui& Co, siendo esta la compañía representante de
marcas con índole mundial Komatsu y Cummins en nuestro país.
2.7.1.2 Situación del área a estudiar.
El área de mantenimiento del departamento de Calidad de la empresa Komatsu Mitsui

hoy en día se encarga de la recuperación, reparación y mantenimiento correctivo y/o
preventivo de los componentes mecánicos, eléctricos e hidráulicos de los equipos
pesados, Hoy en día el área de trabajo es muy limitado por la mala distribución de la
planta y estar diseñado para realizar mantenimientos correctivos emergentes como medio
de auxilio ante una contingencia que se pueda suscitar en el momento.
Para tal caso se ha de requerir que se realice la redistribución del área de mantenimiento
de tal manera que los recorridos sean menores, aprovechando al máximo el espacio de
trabajo para abastecer los requerimientos diarios de los clientes tanto internos como
externos,
2.7.1.3 Descripción General de la Empresa
La empresa a estudiar, Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S. A., es la compañía que se

encuentra en el rubro minero y construcción dedicada al alquiler y venta de equipos
pesados, con procesos internos tales como reparación y mantenimiento de repuestos
mecánicos.
54
Grafico N° 15: Área de mantenimiento Periodo 2017
Fuente: Elaboración Propia.
Base Legal
Razón Social : Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A.

Reconocimiento Legal : Macro empresa
Representante Legal : José Marún Nestor
Actividad Económica : Alquiler y venta de equipos Pesada
Sector : Construcción y Minería
Contacto
Página : http://www.kmmp.com.pe
E-mail : @kmmp.com.pe
Telefono : (01) 6158400
Localización
País : Perú
Provincia : Callao
Ciudad : Callao
Dirección : Av. Argentina 4453
55
Grafico N° 16: Localización Geográfica de la empresa Komatsu Mitsui S.A.
Fuente: Google Maps
2.7.1.4.- Plataforma Estratégica
Misión
La misión es la de asociarse específicamente con cada cliente en pro de ayudar a alcanzar

sus metas de daño cero, maximizando la producción alargando la vida útil de los equipos
en operaciones, haciendo de cada uno de los clientes una referente en la industria en el
cual se mueve.
Visión
Mantenernos como una compañía de clase mundial con entrega de servicios eficientes y
producto, solucionando y sistematizando la confiabilidad con equipos productivos,
resolviendo desafíos extremos de la minería y todos los sectores involucrados, con un
excelente trabajo y el buen trato a su gente, protegiendo el medio ambiente en todo
momento.
Objetivos Estratégicos.
56
Komatsu Mitsui Maquinarías Perú, busca ser la empresa número uno en suministro de
maquinarías para la minería y construcción en el Perú, planteándonos como organización
las metas detalladas líneas abajo.
Optimizar el tiempo de entrega de los componentes mecánicos sobrepasando las

expectativas del cliente.
Mejorar la disponibilidad de los recursos humanos para los procesos de

mantenimiento.
Garantizar el cumplimiento de los requisitos y especificaciones pactados con el

cliente.
Valores Corporativos
Nos enorgullece que nuestro personal base su conducta en los siguientes valores.
Integridad: Tenemos un compromiso inquebrantable con la ética y el daño cero. Nos

cuidamos unos a otros, así como a nuestro medioambiente y a las comunidades donde
vivimos y trabajamos.
Respeto: Tenemos una gran estima por nuestros compañeros de trabajo, nuestros clientes
y las industrias donde brindamos servicios.
Diversidad: Apreciamos nuestras diferencias y atesoramos la diversidad de perspectivas,

culturas y experiencias.
Trabajo en Equipo: Trabajamos juntos para lograr resultados y resolver los desafíos más
difíciles.
Confiabilidad: Nos proyectamos teniendo como fundamento la responsabilidad y la

participación personal. Hacemos lo que decimos.
Desempeño: Tenemos una tradición innovadora que nos enorgullece, continuamente

mejorando y generando resultados. Lo que se puede decir sobre nuestros servicios,
productos y procesos, también se puede decir sobre nosotros: buscamos siempre ser los
mejores.
Organigramas de la Empresa
57
En esta parte se mostrará cómo es que está compuesto estructuralmente la empresa
Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. Jerárquicamente.
Organigrama Estructural:
Es donde se puede observar el reflejo de las relaciones Jerárquicas de la empresa Komatsu

Mitsui Maquinarias Perú S.A. (Gráfico 13, Gráfico 14).
Organigrama Funcional: en esta parte se ha de representar las funciones de cada cargo

Jerárquico o el score del área a cargo. (Gráfico 15).
Grafico N° 17: Organigrama Estructural de Komatsu Mitsui.
58
Grafico N° 18: Organigrama Estructural de Cadena de Suministros de Komatsu Mitsui S.A.
59
Grafico N° 19: Organigrama Funcional de Cadena de Suministros de Komatsu Mitsui S.A.
60
2.7.1.4 Tiempos y horarios
La jornada laboral en el área de mantto es de 48 horas semanales con 8:00 horas de

trabajo diario de lunes a sábados fuera del horario de refrigerio que es de una hora diaria.
El detalle del horario es tal se muestra en el cuadro líneas abajo.
Tabla N°12: Jornada de Trabajo Laboral
En la tabla N° 11 nos muestra las horas efectivas de los técnicos mecánicos en la

reparación de los componentes mecánico, donde el inicio de la jornada laboral es a las
8:00 am sin estar sujeto este mismo horario a tardanzas (Tolerancia cero).
La misma jornada laboral establece que si existe una carga de trabajo es necesario la
programación de horas extras de acuerdo al requerimiento, siempre en cuando se tome en
cuenta que la decisión del personal es opcional ya que no está sujeto a una obligatoriedad.
2.7.1.5 Servicios del área de Mantenimiento en la empresa
61
La empresa es una marca de maquinarias pesadas para la construcción y minería, por lo
cual para poder contar con la disponibilidad del funcionamiento de los mismos se requiere
del abastecimiento de repuestos según la necesidad del usuario.
El área de Mantenimiento brinda servicios tales como mantenimiento preventivo y

correctivo de los repuestos de las maquinarias
El área de producción (Personal operativo) cuenta con 06 personas que laboran 06 días a
la semana con 8 horas diarias, con descanso y tiempo para almorzar fuera de las 48 horas
semanales.
Basado en el proceso de producción observado en el área y bajo la conversación con el

personal del área de mantenimiento, se puede determinar lo detallado líneas abajo.
 Actualmente el área de trabajo es muy limitado, ya que por el espacio nos dificulta
poder optimizar los procesos.
 Las Herramientas y equipos empleados actualmente no son los más adecuados
para realizar los trabajos en el menor tiempo posible.
Todo ello nos genera demoras en el proceso de producción por el mismo espacio limitado,
ocasionando desorden en cada proceso y aumentando los tiempos improductivos.
Los equipos que comercializa la empresa Komatsu son los que se encuentran detallados
en la siguiente tabla.
Tabla N° 13. Equipos que la empresa Komatsu Mitsui comercializa
62
Los servicios que se brinda en mantto y reparación para los repuestos de las maquinarias
pesadas son muy importantes, ya que de ello depende el funcionamiento y disponibilidad
de los equipos en cada proyecto que se tiene asignado. Por lo cual el área dividió los tipos
de trabajos realizados en el área, el cual se puede visualizar en el cuadro líneas abajo.
Tabla N° 14: Tipos de trabajos en el área de mantenimiento
63
La producción del área de mantenimiento en cadena de suministros de la empresa

Komatsu Mitsui a de depender mucho de la cantidad de trabajos que ingresen en el área,
ya que antes de ser despachado un componente hacia el usuario final, aproximadamente
un 40% de ellos pasan para su acondicionado o mantenimiento por el área.
2.7.1.5 Producto seleccionado para el estudio.
En el año 2017 entre los componentes que ingresaron al área de mantenimiento, el que
representa más del 70% son las culatas, por lo cual en ello enfocaremos nuestro estudio.
Tabla 15: Ingreso de componentes a mantto periodo 2017
Fuente: elaboración Propia
2.7.1.6 Distribución actual del área de mantenimiento en la empresa KMMP.
64
El espacio de la infraestructura es muy importante, siendo el principal factor de la
distribución para la producción, por lo cual es necesario que cada trabajador cuente con
su espacio de trabajo definido para un trabajo ergonómico
El área de mantenimiento en la actualidad consta de 53.9 m2, por lo cual es una zona muy
pequeña convirtiéndose en un problema ergonómico y de proceso por el espacio limitado
para realizar los trabajos diarios de mantenimiento.
Tabla N° 16: Datos técnicos actuales del área de mantenimiento.
Fuente: Elaboración Propia.
65
Grafico N° 20. Distribución actual del área de mantenimiento
66
Como verán en el grafico N° 2, el recorrido en el área de mantenimiento es muy tedioso
por el mismo espacio confinado que cuenta el área, por lo cual lo más ideal sería ampliar
el área de trabajo como plan de mejora para la buena redistribución del área y mejorar los
tiempos de recorridos en cada proceso de reparado de los componentes en mención.
2.7.1.7 Mapeo del Proceso.
El área de producción de mantenimiento de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú

s.a. cuenta con 3 procesos internos tales como proceso de dirección, proceso operativo y
procesos de soporte.
El proceso de producción en el área de mantenimiento no es lineal, ya que ingresan

diversos tipos de componentes mecánicos, hidráulicos y electromecánicos con diferente
problemáticas a tratar, por lo cual se cataloga por un tipo de producción no lineal por ser
un área dedicado al servicio de mantenimiento y acondicionamiento de repuestos
mecánicos en las maquinarias pesadas de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú
S. A.
Líneas abajo se mostrara en un gráfico el flujo que sigue un proceso de mantenimiento

general en el área, desde el requerimiento del usuario (Cliente interno) hasta la entrega
del producto terminado (Cliente externo).
67
Gráfico N° 21: Mapa del proceso de trabajo en el área de mantenimiento en la empresa Komatsu Mitsui
68
2.7.1.8 Diagrama de Operación de Procesos
El proceso de mantenimiento de las culatas en el área de mantenimiento detallado

anteriormente, se ha de diagramar en un DOP, donde se muestra la situación actual del
proceso.
Grafico N°22: Diagrama de Operación de Procesos del Área de Mantenimiento

69
2.7.1.9 Diagrama de Flujo.
Líneas abajo se ha de mostrar el diagrama de flujo del proceso de mantenimiento de las

culatas mecánicas en el área de mantto de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú
S.A.
Grafico N°23: Flujograma del proceso de mantto periodo 2017
Fuente: elaboración propia
70
Grafico N°24: Descripción del proceso de mantenimiento de la Culata
2.7.1.10 Toma de Tiempos para determinar el tiempo estándar del proceso de

mantenimiento de las culatas
Se procedió con la toma de tiempos inicial considerando 30 días laborables desde el 02

de Octubre al 06 de Noviembre del 2017, tal como se muestra en la tabla líneas abajo,
con la finalidad de determinar el número de muestras necesarias y así poder hallar el
tiempo estándar del proceso de mantenimiento de las culatas mecánicas en la empresa
Komatsu Mitsui Maquinarias Pesadas S.A.
71
Tabla N° N°17: Registro de Toma de Tiempos desde el 01 de Setiembre al 05 de Octubre 2017
Fuente: elaboración Propi
72
En la Tabla 17, podemos observar los tiempos registrados durante 30 dias, los cuales se
encuentran representados en minutos y segundos, por lo cual para el cálculo del tiempo
estándar realizaremos la conversión correspondiente de las unidades de tiempo en
minutos. La conversión se a de realizar tal como se muestra líneas siguientes:
Ej.: Extracción de óxido: 03 min 56 seg. = 3 + (56/60) = 3.93333333333333 min
Luego, se muestran los tiempos del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa

Komatsu Mitsui maquinarias Perú en el mes de Octubre convertidos en “minutos”. Se
puede apreciar que el mayor tiempo corresponde al Día 15 con de 34.45 minutos; mientras
que el menor tiempo corresponde al Día 10 con 25.18 minutos.
Al hacer la comparación entre estos dos días, vemos que hay una variación de
aproximadamente 9.27 minutos para el proceso de mantenimiento de una culata
mecánica, el cual nos indica que es imprescindible realizar un estudio de métodos en la
empresa Komatsu Mitsui Maquinarías Perú S.A.
Tabla N°18: Cálculo del Número de Muestras
Fuente: Tabla 17.
Como se puede observar en la Tabla 18, se muestra la aplicación de la fórmula de

Kanawaty para determinar el número muestras o datos requeridos. Teniendo en cuenta
que con este dato recién se ha de obtener el tiempo estándar del proceso de mantenimiento
de las culatas mecánicas en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S. A.
73
Las muestras en mención fueron tomadas de los tiempos observados del mes de Octubre
2017, teniendo en cuenta solo el número que corresponda a cada actividad del proceso
iniciando desde el día primero.
Tabla N°19: Cálculo del promedio del TO según tamaño de muestra del mes de Oct.
Fuente: Registro de Toma de Tiempos de Octubre 2017 Tabla N°17
Como se puede observar, en la Tabla N°19, se muestra el cálculo del promedio total de
cada actividad del proceso de mantenimiento de culatas mecánicas, según el número de
muestras obtenidas con la fórmula de Kanawaty. El mayor número de muestras requerido
fue 08 y el menor número fue 1. Los tiempos de la tabla en mención fueron tomados de
la Tabla N°17.
Como paso a seguir, una vez obtenidos los promedios de los tiempos observados de cada
actividad, realizaremos el cálculo del tiempo estándar teniendo en cuenta, la tabla de
Westinghouse (habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia) y los tiempos
suplementos como necesidades personales y fatiga.
Líneas abajo se ha de mostrar el cálculo del tiempo estándar del proceso de

mantenimiento de (PRE-TEST).
74
Tabla N°20: Calculo del tiempo estándar del proceso de mantenimiento de una culata.
Fuente: Tabla 19, Sistema Westinghouse y Sistema de suplementos por descanso.
Como se puede apreciar en la Tabla 20, el cálculo del tiempo estándar del proceso de
mantenimiento de culatas mecánicas en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú
S.A. nos nuestra como resultado un tiempo total de 27.93 minutos. Lo que se entiende
como el tiempo requerido para realizar el mantenimiento de una culata mecánica.
2.7.1.11 Estimación de La productividad Actual (PRE-TEST).
Luego de haber realizado el cálculo del tiempo estándar, se ha de realizar el cálculo de

las unidades planificadas por día del proceso de mantenimiento de las culatas en la
empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A., por lo cual es necesario primero calcular
la capacidad instalada co la formula descrita líneas abajo.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑐/𝑡𝑟𝑎𝑏.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Tabla N°21: Calculo de la capacidad instalada.
Fuente: Tabla 20.
75
En la Tabla 21, se aprecia que teóricamente se pueden realizar el mantenimiento de
103.10 unid. de culatas por día, pero lo que aún no se ha tomado en cuenta es el factor
de valoración, lo cual con la aplicación de la formula descrita líneas abajo estaríamos
hallando la producción de las unidades planificadas por día.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Tabla N°22: Calculo de las unidades planificadas
Fuente: Calculo de la Capacidad Instalada.
Tal como se muestra en la tabla N°22, se logró obtener las unidades planificadas, los
cuales con 87.64 unidades al día o 2191 unidades al mes.
Como resultado de cada análisis en las tablas presentadas anteriormente, ya podemos

estimar la productividad del proceso de mantenimiento de las culatas mecánicas en la
empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A., el cual se ha de mostrar de los meses de
Setiembre, Octubre y Noviembre del 2017, haciéndose así el análisis en 76 días laborales.
76
Tabla N°23. Estimación de la productividad del mes de Setiembre – Pre Test.
77
Tabla N°24. Estimación de la productividad del mes de Octubre – Pre Test.
78
Tabla N°25. Estimación de la productividad del mes de Noviembre – Pre Test.
79
2.7.1.12 Análisis de causas
A continuación se ha de realizar el análisis de las principales causas identificadas en el

diagrama de Ishikawa de la figura N° 04.
A1.- Actividades que no agregan valor.
Se registraron las actividades que no agregan valor con el uso del Diagrama de análisis
del proceso, en donde nos muestra el índice de actividades del pre test tal como se muestra
en las cinco tablas detallados líneas abajo, ya que se realizó el diagrama de análisis de
procesos de cada uno de las actividades del DOP tales como.
 Extracción del óxido

 Pulido de la superficie
 Pintado del repuesto
 Aplicación del Protector
 Acondicionado del empaque
80
Tabla N°26: Diagrama de análisis del proceso de extracción del óxido
81
Tabla N°27: Diagrama de análisis del proceso de pulido de superficie
82
Tabla N°28: Diagrama de análisis del proceso de pintado de culata
83
Tabla N°29: Diagrama de análisis del proceso de aplicación de protector
84
Tabla N°30: Diagrama de análisis del proceso de acondicionamiento de empaque
85
Como se puede observar en los diagramas de análisis de procesos líneas arriba de los 05
procesos que involucran el proceso de mantenimiento de la culata mecánica, contamos
con un gran porcentaje de actividades que no agregan valor, el cual se ha de demostrar el
resumen en el cuadro líneas abajo.
Tabla N°31: Resumen de los DAP PRE.TEST
Asimismo las actividades fueron clasificadas en dos grupos, las actividades que agregan
valor al proceso y las que no agregan valor, siendo 44 actividades las que agregan valor
y 22 las actividades que no agregan valor al proceso de mantenimiento de la culata
mecánica en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarías Perú S.A.
Por lo cual se a de calcular el índice de actividades del proceso de mantenimiento de la

culata mecánica.
TA − ANV 66 − 22
I. A = 𝑋 100% = 𝑋 100% = 66.6%
TA 66
El indice de actividades, las que agregan valor al proceso de mantenimiento de culatas

mecánicas es del 66.6%
86
A2.- Reproceso en la producción
En este punto se tuvo un historial de reproceso en el área de mantenimiento por trabajos

mal efectuados por parte del personal operativo, por lo cual se tendría que tener en cuenta
los puntos débiles de los mismos para poder proceder con una re inducción y capacitación
en temas técnicos para no volver a caer en el mismo error.
También se tiene que tener en cuenta que muchos de los reprocesos se debió a la falta de
herramientas adecuadas para realizar los trabajos adecuadamente, bajando la calidad de
los mismos significativamente haciendo de esta manera que el cliente rechace los
componentes entregados.
Tabla N°32. Registro de trabajos reprocesados en el área de mantto.
Los trabajos mal efectuados hasta la fecha son lo detallados líneas abajo.
 Técnica de pintado epóxido defectuoso.

 Aplicación de protector antioxidante deficiente.
 Acondicionamiento de cajas de madera mal diseñadas.
 Falta de criterio en empaquetado de componentes.
87
Grafica N°25: % de trabajos reprocesados en el periodo 2017
Actualmente el área de mantto de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A.

presenta una baja capacitación en el proceso de mantto de componentes mecánicos en
comparación con los demás área, lo cual genera que los operadores no realicen los
mantenimientos eficientes, generando de esta manera los reprocesos.
En el siguiente cuadro se observa las horas de capacitación de los meses de Setiembre,

Octubre y Noviembre del año 2017.
Tabla N° 33: Horas de Capacitaciones en los meses Set. Oct. y Nov.
88
Grafico N° 26: Horas de Capacitaciones en los meses Set. Oct. y Nov.
A3.- Desorden en el área de trabajo
Actualmente el área de mantenimiento en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú

S.A. presenta una falta de orden y limpieza el cual genera una pérdida de tiempo al
momento de llevar a cabo las actividades, así mismo, las herramientas no se encuentran
con rapidez y los operarios tienen que desplazarse de un puesto de trabajo a otro para
encontrarlas, la ubicación de los residuos dentro de sus instalaciones no es la mejor, un
punto a resaltar es que la empresa no es consciente de falta de cultura de la higiene en el
taller, por lo que en algunas oportunidades se han presentado accidentes de los
trabajadores.
En las siguientes imágenes se evidencia como se encuentra actualmente el área de

mantenimiento.
89
Grafico N° 27: Desorden en el área de mantto periodo 2017
A continuación se presenta los cuadros de evaluación de las auditorias cruzadas 5 “S” de

los meses de Setiembre, Octubre y Noviembre del área de mantenimiento donde se evaluó
mensualmente con una calificación de 0 al 5. Con los siguientes criterio.
 5 à "Muy Bueno" Se cumple totalmente con todos los puntos a verificar. (Cero
observaciones)
 4 à "Bueno" Se cumple, pero tuvo observaciones menores (mejorables al
momento).
 3 à "Promedio" cumplimiento parcial, hasta 3 observaciones. (no son mejorables
al momento).
 2 à "Malo" un mínimo cumplimiento, de 4 observaciones a mas que deben tomar
acción.
 1 à "Muy Malo" No se cumple con los puntos a verificar y son (observaciones
repetitivas).
90
Tabla N° 34: Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Setiembre 2017
91
Tabla N° 35: Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Octubre 2017
92
Tabla N° 36: Auditoría Cruzada 5”S” área de mantenimiento mes de Noviembre 2017
93
Como podrán observar en las tablas anteriores, las auditorias cruzadas 5 “S” no son muy
satisfactores, teniendo en cuenta que el puntaje máximo del formato es de 115 Punt. En
el mejor de los casos. Pero en la evaluación de los 3 meses tomados como muestra solo
se llegó como máximo a 76 puntos con un porcentaje del 70.4 (Muy debajo del límite
permisible)
Tabla N° 37: Resumen de la auditoria Cruzada en el área de mantto.
Grafico N° 28: Resumen de la auditoria Cruzada en el área de mantto.
94
A4 Tiempos improductivos
Durante la investigación, desde el mes de Mayo hasta el mes de Julio del año 2017, se
registraron altos tiempos de recorrido que realizaban los operarios debido a que cada
operario se trasladaba hacia el estante de herramientas para recoger las herramientas e
insumos. Estos tiempos improductivos se presenta a continuación.
Tabla N°38: Metros Recorrido en el mes de Octubre
Grafico N° 28: Metros Recorrido en el mes de Octubre
95
Tabla N°39: Minutos Recorrido en el mes de Octubre
Grafico N° 29: Minutos Recorrido en el mes de Octubre
2.7.2. Propuesta de Mejora
La propuesta de mejora representa la principal aspiración dentro de nuestra investigación.

Sin embargo, se fundamenta y cobra importancia en las etapas precedentes y
particularmente, en la participación de todos los miembros del área de mantenimiento.
2.7.2.1 Propuesta de Mejora
96
La pretensión está orientada a iniciar en la empresa Komatsu Mitsui; la aplicación de
ingeniería de métodos para mejorar la productividad en el proceso de mantenimiento de
las culatas en la empresa Komatsu Mitsui.
Este propósito general se desglosa en los siguientes objetivos específicos.
 Determinar como la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia

en el proceso de proceso de mantenimiento de culatas en la empresa Komatsu
Mitsui - lima, callao, 2018
 Determinar como la aplicación de ingeniería de métodos mejora la eficacia en el
proceso de proceso de mantenimiento de culatas en la empresa Komatsu Mitsui -
lima, callao, 2018
2.7.2.2 Justificación del plan de mejora.
 Este plan de mejora se justifica teóricamente porque pone en práctica los

conocimientos teóricos de la ingeniería de métodos en la realidad problemática de
la empresa.
 Este plan de mejora se justifica prácticamente porque presenta pertinencia práctica
al permitir solucionar a la empresa en estudio su problemática a través de la
aplicación de un estudio de tiempos y movimientos aprovechando al máximo sus
recursos y disminuyendo el tiempo empleado en mano de obra.
 Este plan de mejora se justifica económicamente dado que la aplicación de este
estudio logrará que la empresa mejore su productividad debido a la reducción de
los costos de producción.
2.7.2.3 Responsables.
En el plan de mejora señalaremos las personas o unidades sobre las cuales recae la
responsabilidad de las actividades propuestas. En tal sentido emplearemos las siguientes
especificaciones:
a. Jefe de Quality Control. (Joel Villafuerte)

b. Coordinador de Quality Control. (Elí Toribio)
c. Asistente de Quality Control (Alex Pérez)
d. Técnico 01 (Nuri Lujan)
e. Técnico 02 (Javier Sayago)
97
f. Técnico 03 (Yeltsin Vega)
g. Técnico 04 (Jair Jiménez)
h. Técnico 05 (Julio Obando)
i. Técnico 06 (Roberto Barboza)
2.7.2.4 Cronograma del desarrollo de Investigación
En el siguiente cuadro se presenta el cronograma tanto del proyecto de investigación del

IX ciclo como el desarrollo de la investigación del X ciclo, en donde se detallan todas las
actividades que se vio realizando para cumplir con el objetivo planteado en este desarrollo
del proyecto investigación.
98
Tabla N° 40: Cronograma del desarrollo del proyecto de investigación
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
N° Actividades Asignadas
Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
1 formulación de la realidad problemática de la empresa
2 Presentación del esquema del proyecto de investigación
Organizar la base de datos correcpondientes a la V.
3
independiente
4 Pautas para la busqueda de información
5 Planeamiento del problema y fundamentación teorica
6 Justificación, hipotesis y objetivos de la investigación
7 Diseño, tipo y nivel de investigación
8 Variables, operacionalización
9 Presenta el diseño metodologico
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N°1 Presentación de
10
1er avance
11 Población y muestra
12 Técnicas e instrumentos de obtención de datos, metodos de

analisis y aspectos administrativos, Designación del jurado.
Presenta el proyecto de investigación para su revis. Y
13
Aprobación
Presenta el proyecto de investigación con observa.
14
Levantadas
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N°2 Sustentación del
15
P.I.
16
Recolección de datos, toma de tiempos, elabpración del DAP
17 Elaboración de la Propuesta de mejora
18 Presentación de la Propuesta de mejora a los involucrados
implementación de las herramientas de ingeniería de
19
metodos
20 Programa de capacitación al personal de producción
Recolección de datos, toma de tiempos, elaboración del DAP
21
despues de la implementación, implem. de las 5"S".
22 Analisis de resultados iniciales y finales
23 Comprobación de hipotesis
24 Redacción de los resultdos obtenidos
PRESENTACIÓN DE TESIS HASTA ANALISIS
25
FINANCIERO Y ECONOMICO
26 Entrega de tesis para la revisión del jurado
27 Analisis de los resultados
28 Elaboración de las conclusiones y recomendaciones
Presentación del desarrollo del proyecto de investigación con
29
las observaciones levantadas
30 SUSTENTACIÓN FINAL DE TESIS
99
2.7.2.5 Pasos del plan de mejora
En la implementación del plan de mejora se desarrollaran los 8 pasos de la ingeniería de

métodos:
Paso 1. Seleccionar
En esta etapa se seleccionara el cuello de botella del proceso fabricación de ruedas guías.
Paso 2. Registrar
En la etapa de registrar se utilizara el diagrama de análisis del proceso para la toma de

tiempos y distancias de recorridos.
Paso 3. Examinar
En esta etapa se aplicara la técnica del interrogatorio
Paso 4. Crear
En esta etapa se creará un manual de funciones, este manual se tuvo en cuenta los nuevos
métodos de trabajo; asimismo, también se realizará un plan de Aplicación 5S con la
finalidad de mejorar el orden y la limpieza; y la propuesta de una nueva distribución de
Planta para reducir las distancias en los recorridos. Todo esto enfocado en incrementar la
productividad del proceso de mecanizado de pines.
Paso 5. Evaluar
En esta etapa se evalúa junto con todos los integrantes la propuesta de mejora.
Paso 6. Determinar
En la etapa 6 se determina cual será la propuesta de mejora
Paso 7. Implantar
La etapa de implantación es el paso más crucial de la ingeniería de métodos que se viene

realizando. Puesto que la mayoría de trabajadores de la empresa muestra resistencia al
cambio, lo que es entendible porque están acostumbrados a trabajar de una manera que
les parecía correcta.
Paso 8. Mantener
100
Mayormente los trabajadores suelen volver a los métodos de trabajo a los que estaban
acostumbrados, por esto en esta etapa se comienza a controlar que continúen trabajando
con lo explicado en la reunión con respecto al nuevo método de trabajo y el manual de
procedimientos y funciones.
2.7.2.6 Recursos y Presupuesto
Líneas abajo se a de detallar los costos de los recursos utilizados en la implementación de

la mejora de desarrollo del proyecto de investigación.
Tabla N° 41: Recursos Económicos
101
En la tabla líneas abajo se ha de apreciar el presupuesto total de la implementación de la
mejora del desarrollo del proyecto de investigación.
Tabla N° 42: Presupuesto Total
Para el presente se ha de requerir una inversión de S/. 5,877.00 PEN, el cual se ha de

tomar en cuenta para ver el costo beneficio de la inversión.
2.7.3. Ejecución de la Propuesta
2.7.3.1 Implementación de la ingeniería de Métodos en el proceso de mantenimiento de

culatas.
Para la implementación de la ingeniería de métodos en el proceso mantenimiento de

culatas en la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. se ha de proceder con el
desarrollo de los 8 pasos o fases correspondientes a este método, detallándose a
continuación:
A.- Seleccionar
Todas las actividades que pertenecen al proceso mantenimiento de culatas en la empresa

Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A., están en condiciones de poderse gestionar una
mejora de procesos, sin embargo en la práctica se debe priorizar la actividad o actividades
que resulten ser las más críticas para darles solución; en esta tesis se seleccionó la
actividad de mantenimiento de culatas, que representan el 70.4% total de mantenimientos
que se realizan en el día a día y tal proceso consta de actividades tales como: Extracción
del óxido, Pulido de la superficie, Pintado del repuesto, Aplicación del Protector,
Acondicionado del empaque.
102
Esta selección se realizó tomando en cuenta que el proceso de mantenimiento de culatas
es la operación que demanda mayor tiempo en ser llevada a cabo y consta de 66
actividades, por lo tanto es considerada el cuello de botella del total de procesos del área
de mantenimiento.
Tabla N°43: Identificación del cuello de botella
B.- Registrar.
En esta etapa se realizara en el proceso de mantenimiento de culatas un Diagrama de

análisis del proceso, asimismo marcaremos exactamente qué actividades agregan valor y
las actividades que no agregan valor a este proceso, teniendo en cuenta el tiempo y las
distancias recorridas. Un punto importante en esta etapa es que la información registrada
sea exacta para lograr el objetivo del trabajo de investigación.
103
Tabla N° 43: DAP de Actividades que agregan Valor.
Fuente: Tabla N° 24
104
Tabla N° 44: DAP de Actividades que no agregan Valor.
Fuente: Tabla N° 24
105
De esta mista tabla se dedujo que se cuentan con 66 actividades total que constan de 44
actividades que agregan valor y 22 que no agregan valor. Con lo cual se pudo calcular el
índice de actividades.
TA − ANV 66 − 22
I. A = 𝑋 100% = 𝑋 100% = 66.6%
TA 66
El indice de actividades, las que agregan valor al proceso de mantenimiento de culatas

mecánicas es del 65.15%
C.- Examinar
Luego de la etapa de registro, se prosigue a realizar un examen de estos, es decir se

procede con la tercera etapa: Examinar. Para empezar se aplica la Técnica del
Interrogatorio Sistemático para tener un análisis crítico del método de trabajo actual, así
se podrá conocer en qué consisten y para que se realizan algunas actividades que no
agregan valor.
En la siguiente tabla se seleccionó las actividades en común de todas las etapas del
proceso de mantenimiento de culata para examinarlas y encontrar la solución.
Grafico N° 45: Actividades que no agregan Valor para examinar.
Actividad 01: Espera de la carga de la compresora
Pregunta. ¿Qué se hace?
Luego del prendido del equipo esperamos que la compresora pueda estar cargado
a la mitad de la carga de por lo menos (30 PSI).
106
Pregunta. ¿Por qué se hace?
Porque muchas veces no se llega a prender el equipo antes de empezar todo el

proceso de trabajo, ya que de esta manera ya no se tendría que esperar tal proceso.
Actividad 02: Secado de la superficie
Se espera que el componente pintado seque para así luego poder continuar el
proceso.
Porque el espacio de la zona de pintado es muy limitado y no ayuda a recepcionar

mas componentes para continuar pintando nuevos componentes hasta que seque
el ya pintado.
Actividad 03: Búsqueda de los insumos en el armario
El técnico tiene que ir a buscar los insumos en el armario, de lo contrario buscarlo

por alguna zona de trabajo.
Porque las herramientas e insumos no se encuentran ordenados y también el

armario de herramientas se encuentra en un lugar muy distante de las zonas de
trabajo
Actividad 04: Traslado de los insumos a la mesa de trabajo
Se traslada los insumos con la ayuda de una estoca, pero muchas veces el camino
esta obstaculizado y no ayuda con el flujo del traslado.
Por es necesario contar con los insumos en el área de trabajo para poder seguir el
proceso.
107
Actividad 05: Traslado del tecle móvil a la mesa de trabajo
Se traslada el tecle a la mesa de trabajo, pero muchas veces el camino esta

obstaculizado y no ayuda con el flujo del traslado.
Para el girado y movimiento de la culata en la mesa de trabajo
Actividad 06: Traslado de la culata a la zona de Trabajo
Se traslada la culata con ayuda de una estoca, pero en muchas ocasiones esta
obstaculizado el camino.
Porque es necesario que el proceso de mantto de culata siga en la siguiente zona

de trabajo.
D. Nuevo Método propuesto
Para continuar con el estudio de métodos, seguimos con la cuarta etapa: Crear el
nuevo método propuesto. Luego de aplicar el interrogatorio sistemático en la etapa
de examinar y teniendo en cuenta las actividades que no estaban agregando valor
al proceso de Impresión; se detectó que existen recorridos que pueden reducirse,
muchas actividades a causa de los materiales mal ubicados y falta de orden y
limpieza del área de trabajo.
Ahora en esta etapa, se busca idear métodos para reducir, eliminar o combinar
estas actividades, proponiendo mejoras en los métodos de trabajo actual para
incrementar la productividad.
Actividad 01: Espera de la carga de la compresora
108
Pregunta. ¿Cómo debería hacerse?
Se debería poner como parte del proceso el encendido de la compresora antes de

empezar las actividades para que de esta manera se pueda eliminar este proceso.
Pregunta. ¿Qué debería hacer?
Aplicar la propuesta sugerida, para que de esta manera se úeda eliminar esta
propuesta.
Actividad 02: Secado de la superficie
Se debería de ampliar el área de pintado para contar con más capacidad de

procesar más componentes.
Aplicar la propuesta sugerida para de esta manera podamos reducir el tiempo de

espera realizando el pintado de más componentes.
Actividad 03: Búsqueda de los insumos en el armario
Se debería tener marcado con la cinta de colores las herramientas debidamente

ordenado y en su lugar para poder reducir el tiempo de búsqueda.
Aplicar la propuesta sugerida realizando una capacitación al personal en las

buenas prácticas de manejo y almacenamiento de herramientas y equipos de
trabajo.
Actividad 04: Traslado de los insumos a la mesa de trabajo
109
Se vería de realizar el cambio de ubicación de los insumos para poder minimizar

el recorrido, teniendo en cuenta el orden y limpieza en el área.
Aplicar la propuesta sugerida realizando el cambio de ubicación de los insumos y

mejora de las 5 “S”.
Actividad 05: Traslado del tecle móvil a la mesa de trabajo
Mantener el área ordenado y limpio para poder agilizar este proceso, usando la
metodología de las 5 “S” en todo el área de mantto.
Aplicar la propuesta sugerida. Para de esta manera crear una cultura

organizacional que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa,
y por otro la mejora de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de
generar un cambio de conductas.
Actividad 06: Traslado de la culata a la zona de Trabajo
Mantener el área ordenado y limpio para poder agilizar este proceso, usando la
metodología de las 5 “S” en todo el área de mantto.
Aplicar la propuesta sugerida. Para de esta manera crear una cultura

organizacional que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa,
y por otro la mejora de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de
generar un cambio de conductas.
D.- Evaluar y determinar.
Al terminar la etapa de crear el nuevo método propuesto para eliminar las causas que
generan tiempo improductivo en el proceso de mantenimiento de culatas fue momento de
110
hacer tangible la propuesta de realizar el cambio de ubicación de algunas zonas de trabajo
para minimizar el recorrido y formar un sistema de seguimiento en las buenas prácticas
de mantenimiento con las 5”S”.
Con esta mejora se tendrá bien claro el nuevo flujo de trabajo con las ubicaciones
renovadas y manteniendo un ambiente de trabajo más ordenado y limpio.
E.- Implantar el nuevo método.
Luego de crear los posibles nuevos cambios, se realizó una presentación que fue realizada
en la sala de reuniones y finalizada la exposición y aprobación de la gerencia se procedió
con informar a todo el personal operativo de los cambios que se ha de realizar. El proceso
de concientización fue sencillo ya que la intención era llegar al objetivo de que
comprendan que al mejorar o incrementar la productividad se disminuyen los costos al
haber menos equivocaciones y retrasos, lo que genera una mejora de calidad del producto,
haciendo así que la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A. permanezca en el
mercado y por lo tanto genere más trabajo; al generar más trabajo se generan mayores
utilidades. Esto representa beneficios para la empresa ya que los dueños evidenciarán
mayores ingresos y los trabajadores tendrán oportunidad a un incremento de salario.
E.- Mantener el nuevo método de trabajo.
Para dar fe de que la exposición haya hecho su efecto, se realizó el seguimiento en las
áreas de trabajo del proceso de mantenimiento de culatas.
i.- Espera de la carga de la compresora
111
Se procedió con agregar en el proceso de trabajo como primera función el de realizar el
prendido de la compresora antes de empezar las labores, ya que de esta manera estaríamos
eliminando el tiempo de espera de la carga de la compresora y ayudaría en aumentar la
productividad del área.
Grafico N°30: Proceso de Pintado.
ii.- Secado de la superficie
En esta parte se realizó la ampliación de la zona de pintura, ya que por el espacio limtado
no se podía seguir pintando mas componentes mientras que los ya pintados puedan estar
pasando el proceso de secado sin necesidad de parar el proceso hasta que se termine el
secado para empezar de nuevo.
Tener en cuenta que anteriormente la zona de pintura solo contaba con 6 mt2, cual se
agregó 2.4 mt2, haciendo un total de 8.4mt2.
Grafico N° 31: ampliación de la zona de Pintura.
112
iii.- Búsqueda de los insumos en el armario
En primer Lugar se cambió el tipo de armario por un tema de estandarización y calidad,

ya que el armario anterior era de madera y poco ergonómico. Se llegó a instalar el armario
de melanina con puntos donde se puede colgar y mantener ordenado el armario.
Se procedió con realizar la capacitación de las buenas prácticas de almacenamiento (BPA)

para luego realizar el orden adecuado del armario de herramientas, el cual ayuda a poder
ubicar de una manera eficiente las herramientas e insumos.
Grafico N° 32: Orden de las herramientas e insumos
iv.- Traslado de los insumos a la mesa de trabajo
113
Como se observará en las imágenes líneas abajo lo que nos sumaba más los tiempos en el proceso
de traslado era el desorden extremo que se mostró en el Pre-Test. Por lo cual antes de poder
estandarizar un cambio de ubicación de los insumos hacia un lugar más cercano al proceso era
necesario realizar la implementación y ejecución de las 5”S” ya que ello ayudaría a mantener el
área limpio y las vías de traslado libres para poder agilizar el proceso de trabajo
Grafico N°33: Orden y Limpieza del área de mantenimiento.
Luego de haberse realizó el orden y limpieza en el área tomando como una cultura de seguridad
y calidad mantener de la misma manera todos el día el área de trabajo, se realizó el cambio de
ubicación de los insumos químicos, ya que el recorrido de un punto a otro era aproximadamente
por proceso de 4 mts. Ya que de esta manera los insumos se colocaría en la parte inferior de cada
mesa de trabajo cubierto la mesa alrededor con mallas y puerta corrediza.
Grafico N°33: Ubicación de Insumos
v.- Traslado del tecle móvil a la mesa de trabajo
114
En el Pre Test los operarios no tienen una cultura de orden y limpieza por lo que se
evidenciaba que el área de mantenimiento es una de las áreas más desordena y sucia en
comparación de las demás áreas dentro de la empresa. Por lo cual se propuso el uso de la
metodología de las 5S para poder tener las vías libres y de esta manera el tecle pudiera
desplazarse libremente por los pasillos.
Antes de iniciar con la primera etapa de las 5S se reunieron a todos los involucrados para
poder explicarles de que se trata esta metodología.
Grafico N°34: Concientización del Personal.
Luego viene la etapa de seleccionar, puesto a que en esta etapa se retiró del lugar de trabajo todos
los artículos que no son necesarios, eliminando todo aquello que no se necesita.
Grafico N°34: Etapa 5 “S” - Seleccionar
115
Luego viene la Etapa de ordenar, el cual en esta etapa se ordenó los artículos que se
seleccionó estableciendo un lugar específico para cada cosa, de manera que facilite su
identificación.
Grafico N°35: Etapa 5 “S” - Ordenar
En la etapa de limpieza se limpia la suciedad, tomando en cuenta que al hacer la limpieza

también estamos inspeccionando. Así podemos descubrir problemas potenciales antes de
que se conviertan en críticos. También se realiza asignaciones para que cada operario
tenga la responsabilidad de cuidar la limpieza.
Grafico N°36: Etapa 5 “S” - Limpieza
116
En la etapa de estandarizar es lograr que los procedimientos, prácticas y actividades se
ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, la
organización y la limpieza se mantengan en las áreas de trabajo.
Grafico N°37: Etapa 5 “S” - Estandarizar
En la etapa de seguimiento se debe convertir en un hábito las actividades de las 5´s

manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos por
lo cual se realizará periódicamente una evaluación con el siguiente protocolo.
Grafico N°38: Etapa 5 “S” – Seguimiento – Auditoria anterior
117
Grafico N°39: Etapa 5 “S” – Seguimiento – Auditoria Nueva
vi.- Traslado de la culata a la zona de Trabajo
Como se puede observar implementando el seguimiento de las 5 “S” se logró eliminar los
obstáculos en las vías de tránsito para poder realizar el traslado de las culatas hacia la
zona de trabajo. Pero cabe recalcar también que en cada proceso por la mala ubicación de
las zonas de trabajo y las herramientas los recorridos son excesivos, por lo cual se estaría
realizando el cambio de las zonas en los lugares estratégicos y modificando el recorrido
de un punto hacia otro.
118
Grafico N°40: Diagrama de recorrido antes de la propuesta
119
Grafico N°41: Diagrama de recorrido Propuesto
120
2.7.3.2 Diagrama de análisis de Procesos (POST TEST)
Tabla N° 46: Diagrama de análisis de procesos propuesto de extracción de Oxido (Post Test)
121
Tabla N° 47: Diagrama de análisis de procesos propuesto de pulido de superficie (Post Test)
122
Tabla N°48: Diagrama de análisis de procesos propuesto de pintado de culata (Post Test)
123
Tabla N°49: Diagrama de análisis de procesos propuesto de aplicación del Protector (Post Test)
124
Tabla N°50: Diagrama de análisis de procesos propuesto de acondicionamiento (Post Test)
125
Como se muestra en las últimas 05 tablas líneas arriba, el proceso de mantenimiento de
culatas, contiene un total de 35 operaciones, 06 inspecciones, 15 transportes, 02 demoras
y 02 almacenamientos, haciendo un total de 60 actividades.
Actualmente, gracias a la implementación de las mejoras en el proceso de mantenimiento

de culatas, las actividades que sí agregan valor a este, ahora son 44. Mientras que las que
no agregan valor son 16.
Por lo tanto, se deduce que el porcentaje del total de actividades que agregan valor al
proceso de producción de productos básicos es:
TA − ANV 60 − 16
I. A = 𝑋 100% = 𝑋 100% = 73.33%
TA 60
El índice de actividades que agregan valor al proceso es el 73.33 % del total de

actividades.
2.7.3.3 Toma de tiempos para determinar el tiempo estándar del proceso de

mantenimiento de culatas (Post Test).
Se procedió con la toma de tiempos considerando 30 días laborables desde el 01 de

Febrero al 07 de Marzo del 2018, tal y como se muestra en la siguiente tabla para con ello
determinar el número de muestra necesario y así determinar el tiempo estándar del
proceso de mantenimiento de culatas en el área de mantto de la empresa Komatsu Mitsui
Maquinarias Perú S. A.
126
Tabla N° 51: Toma de tiempo durante 30 días del 01 de Febrero al 07 de Marzo del 2018
La tabla 51 muestra la toma de tiempos de 30 días laborales desde el 01 de Febrero al 07 de Marzo del 2018 donde se puede observar los tiempo
observados promedios de cada etapa en el proceso de mantenimiento de culatas el cual tiene como tiempo total 708.6 minutos para el mantenimiento
de culata.
127
2.7.3.3.1 Calculo del tamaño de muestra (Post-Test)
Tabla N° 52: Tamaño de muestra (POST - TEST)
Asimismo, en la Tabla 52, se muestra la aplicación de la fórmula de Kanawaty para

determinar el número de datos o muestras requeridas. Sabiendo esto, recién se podrá
obtener el tiempo estándar del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa
Komatsu Mitsui Maquinarias Perú S.A.
Estas muestras son tomadas de los tiempos iniciales desde el 01 de Enero al 05 de Febrero
del 2018, teniendo en cuenta solo el número que corresponda a cada actividad del proceso
iniciando desde el día primero.
Tabla N° 53: Calculo del tamaño de muestra (POST - TEST)
128
2.7.3.3.2 Situación mejorada del tiempo estándar (Post-Test)
Tabla N° 54: Tiempo Estándar (POST - TEST)
Finalmente, teniendo en cuenta el tiempo promedio de cada actividad, indicadores de

habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia pertenecientes a la tabla de Westinghouse;
y los tiempos suplementos como necesidades personales y fatiga; la tabla 54 muestra que
el tiempo requerido para el procedimiento de mantenimiento de 01 culata es de 19.95
minutos.
2.7.3.3.3 Calculo de la capacidad instalada (Post-Test)
Tabla N° 55: Capacidad Instalada (POST – TEST)
129
En la Tabla 55, se aprecia que teóricamente se puede realizar el mantenimiento de 144.34
unidades de culatas por día.
Teniendo la capacidad instalada, se calcula las unidades que verdaderamente se van a

producir por día, usando la fórmula:
Tabla N° 56: Unidades Programadas (POST – TEST)
2.7.4. Resultados de la implementación
A continuación se muestran el índice de actividades después de la mejora evaluados en

los meses de Diciembre, enero, Febrero.
2.7.4.1Situación de Mejora de Actividades que no agregan Valor. (Post-Test)
Según el análisis realizado entre el 2017 y 2018 se puede observar el índice de diferencia
entre las actividades que no agregan valor con las que si agregan valor, teniendo como
estudio tres meses los cuales son:
Pre Test
 Setiembre 2017
 Octubre 2017
 Noviembre 2017
Post test
 Febrero 2018
 Marzo 2018
 Abril 2018
130
Tabla N° 57: DAP de Actividades que agregan Valor (Post-Test)
131
Tabla N° 58: DAP de Actividades que no agregan Valor (Post-Test)
132
Tabla N° 59: Índice de Actividades por cada mes
En la tabla 59, se muestra los índices de actividades desde el mes de Setiembre del 2017
al mes de Noviembre del 2017 con 44 actividades que agregan valor y 22 actividades que
no generan valor. Así también se muestra los índices de actividades desde el mes
Diciembre del 2017 al mes de Febrero del 2018 con 44 actividades que agregan valor y
16 actividades que no generan valor.
Grafico N°42: Índice de Actividades por cada mes
133
Como se observa en la figura 42, el índice de actividades que agregan valor mejoró en lo
últimos 3 meses a un 73.3% y las actividades que no agregan valor disminuyo a un 26.7%.
2.7.4.2 Situación de Mejora de Reproceso en la Producción (Post-Test)
Según el plan de mejora se implementó las capacitaciones programadas que se empezaron

a efectuar desde el mes de Diciembre tal como se muestra en el cuadro líneas abajo
Tabla N° 60: Horas de capacitación (Post-test)
Grafico N°43: Índice de Capacitaciones (Post-test)
Tal como se observa en la gráfica, de forma escalonada el número de capacitaciones

mensuales se ha ido incrementando para el área de mantenimiento, de esta manera
ayudando a contar con un desarrollo profesional de los técnicos y esperando que se
disminuya el número de reprocesos identificado en el 2017.
Tabla N° 61: Reprocesos del área de mantto (Post-test)
134
Gráfico N° 44: Índice de reprocesos (Post-test)
Como se puede observar en el grafico líneas arriba, los reprocesos han bajado
significativa mente de un promedio de 10% de reproceso del total de producción a un 2%.
El cual es una cifra manejable por el área.
2.7.4.3 Situación de Mejora Desorden en el área de Trabajo (Post-Test)

135
Al terminar de aplicar la metodología de las 5S se muestra la situación mejorada del orden
y la limpieza en el área de mantenimiento de la empresa Komatsu Mitsui Maquinarias
Perú S.A.
Tabla N°62: Auditoria de las 5 “S” (Post-Test)
Grafico N°45: Resultados de aplicación de la Auditoria de las 5 “S” (Post-Test)
Como se puede apreciar en la figura líneas arriba, la situación de mejorada es sostenible

después de la aplicación de las 5S en el área de mantenimiento, ya que subió la
calificación de un 66.1% del mes de Setiembre del 2017 (Ponderado excesivamente baja)
hasta un 95.7%.
2.7.4.4 Situación de mejora de los Tiempos Improductivos (Post-test)
136
Tabla N° 63: Recorrido improductivos / Antes y después
Como se puede observar en la tabla N°60, anteriormente, el recorrido al mes era de 1,

265 ,850 Mts para poder producir 2610 Unid. Sin embargo
se demostró que después de la mejora se puede recorrer tan solo 933,300 Mts y se produjo
hasta 3660 unid, con una producción mayor de hasta 1,050 unid. más que el anterior con
un menos recorrido.
Tabla N° 64: Tiempos improductivos / Antes y después
137
En la tabla N° 61 se demuestra que con la mejora el tiempo de recorrido por proceso
disminuye de 33,278 min. A 24,339 con un ahorro de tiempo de recorrido mensual de
hasta 8,939 min,
Grafico N° 46: Antes y después de los tiempos improductivos
2.7.4.5 Situación mejora dela variable dependiente (Post-test)
A continuación se muestran los datos de la variable dependiente que es productividad la

cual ha sido obtenida a partir de los indicadores de eficiencia y eficacia, los que se han
obtenido a partir de las horas hombres, en la que se muestra los tiempos para el proceso
de mantenimiento de las culatas por un lapso de 76 días en los meses de Febrero, Marzo
y Abril del 2018.
138
Tabla N° 65: Estimación de Productividad Febrero – POST TEST
139
Tabla N° 66: Estimación de Productividad Marzo – POST TEST
140
Tabla N° 67: Estimación de Productividad Abril – POST TEST
141
En las tabla 65, 66 y 67 se muestran los indicadores de eficiencia y eficacia después de la
propuesta en los meses de Febrero, Marzo y Abril, donde la eficiencia promedio
alcanzada en los 76 días es de 85.07% y la eficacia alcanzada promedio es de 100.08%,
con una productividad promedio de 85.32%,
Tabla N° 68: Productividad antes y después de la implementación de la Ing. Métodos
Gráfico N°47: Productividad Mejorada.
En la Figura 47, se muestra el cuadro estadístico en donde se aprecia la productividad

antes y después de la aplicación de la ingeniería de métodos, la cual tiene como
productividad en los meses de Febrero, Marzo y Abril un 75.16%, 86.61% y 94.2%
respectivamente.
142
Gráfico N°48: Tiempo estándar y capacidad de trabajo mejorado
Con la implementación del proyecto se ha logrado reducir el tiempo estándar de 27.93

minutos a 19.95 minutos por cada proceso de manto de una culata, y la capacidad de
trabajo se logró aumentar de 87.64 unid. por día a 122.69 unid. Por día.
2.7.5. Análisis Económico y financiero
2.7.5.1 Costo del Producto.
Tabla N° 69: Costo de Producción antes
143
Los costos presentados en la tabla 67, se basan en la producción de mantenimiento de2191
culatas que es el promedio de producción en un periodo de 30 días antes de la mejora,
donde se obtuvo un costo unitario de 8.38 soles.
Tabla N° 70: Costo de Producción Después
Los costos presentados en la tabla 68, se basan en la producción de mantenimiento de

3,067 unidades de culatas que es la cantidad promedio en un periodo de 30 días después
de la mejora, donde se obtuvo un costo unitario de 5.96 soles.
Tabla N° 71: Resumen del costo de producción
144
En la tabla 71, se muestra el costo de producción antes de la mejora con un total de S/.
22,044.00 con una producción de mantto de 2629 culatas por mes, donde el costo unitario
es S/. 8.38. También se muestra el costo de producción después de la mejora con un
total de S/. 21,937.53 con una producción de mantto de 3,680 culatas por mes, donde el
costo unitario es de S/.5.96.
Tomando como referencia una producción de mantto de 3000 culatas al mes y

multiplicándolo por el costo unitario de la culata se obtiene que el costo de producción
antes es de S/. 25,152.90 y el costo de producción después es de S/. 17,880.00 en donde
se obtiene un ahorro al mes de S/. 7,272.90.
Grafico N° 49: Comparación del costo unitario del proceso de mantto de la culata.
2.7.5.2 VAN, TIR C/B
2.7.5.2.1 Valor Actual Neto (VAN)
En la siguiente tabla analizaremos si nuestra inversión es aceptable para el desarrollo de

este proyecto.
Tabla N° 72: Tasa efectiva anual
145
Tabla N° 73: Ahorros del costo de producción
En la tabla 73, se muestra el costo de producción antes de la mejora con un total de S/.
25, 152.90 y después de la mejora con un total de S/.17,880.00 en un periodo de 30 días
obteniendo un ahorro de S/.7,272.90 por cada periodo. Estos ahorros mensuales se
calculara su valor actual neto y se comparará con una inversión del proyecto de
S/.3,753.00.
La fórmula a usar para poder deducir el VAN es el que se muestra líneas abajo.
146
Tabla N° 74: Valor Actual Neto
En la tabla 74, se muestra el VAN con un valor de S/.43,678.29 en un periodo de 12

meses.
2.7.5.2.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Tabla N° 75: Tasa de Interés de Retorno
147
Al analizar los cuadros del VAN y el TIR se concluye que si la tasa interna de retorno
que es el 124% es mayor que la tasa de descuento inicial (10%) significa que el interés
equivalente sobre el capital generado por el proyecto es superior al interés mínimo
aceptable de la política de inversión de la empresa, en este caso el proyecto es aceptable
por lo que se recomienda su inmediata ejecución.
2.7.5.2.3 Análisis de Costo Beneficio.
Tabla N° 76: Costo / Beneficio
Así mismo el resultado del cálculo costo beneficio tiene como rentabilidad de S/. 7.43.
Lo que significa que por cada sol invertido en el proyecto, este proyecto nos devolverá
S/. 7.43.
148
III. RESULTADOS
149
3.1. Análisis Descriptivo
En la presente investigación se ha de realizar el análisis descriptivo a los resultados
obtenidos antes y después de la mejora de procesos en la empresa Komatsu Mitsui S.A.
3.1.1. Variable Dependiente: Productividad
Tabla N° 77: Productividad antes y después

PR O D UC T IV ID AD PR O D UC T IV ID AD
Día D IFE R E NC IA
ANT E S D E SPUE S
1 42.08% 74.67% 32.59%
2 44.71% 75.98% 31.27%
3 43.39% 77.29% 33.91%
4 43.39% 74.67% 31.29%
5 44.71% 74.67% 29.96%
6 43.39% 74.67% 31.29%
7 42.08% 75.98% 33.90%
8 42.08% 75.98% 33.90%
9 44.71% 75.98% 31.27%
10 44.71% 77.29% 32.58%
11 42.08% 73.38% 31.30%
12 42.08% 73.38% 31.30%
13 44.71% 67.09% 22.38%
14 40.80% 74.67% 33.88%
15 42.08% 75.98% 33.90%
16 43.39% 77.29% 33.91%
17 42.08% 75.98% 33.90%
18 40.80% 77.29% 36.50%
19 42.08% 74.67% 32.59%
20 44.71% 75.98% 31.27%
21 40.80% 73.38% 32.59%
22 43.39% 77.29% 33.91%
23 42.08% 74.67% 32.59%
24 43.39% 75.98% 32.59%
25 44.71% 88.23% 43.52%
26 42.08% 86.82% 44.74%
27 46.06% 85.43% 39.37%
28 46.06% 86.82% 40.77%
29 46.06% 88.23% 42.17%
30 47.42% 85.43% 38.01%
31 48.80% 84.04% 35.24%
32 46.06% 86.82% 40.77%
33 46.06% 88.23% 42.17%
34 47.42% 85.43% 38.01%
35 48.80% 84.04% 35.24%
36 47.42% 86.82% 39.40%
37 44.71% 85.43% 40.72%
38 46.06% 88.23% 42.17%
39 47.42% 88.23% 40.81%
40 48.80% 86.82% 38.02%
41 47.42% 85.43% 38.01%
42 48.80% 86.82% 38.02%
43 46.06% 89.64% 43.59%
44 46.06% 85.43% 39.37%
45 44.71% 86.82% 42.11%
46 43.39% 86.82% 43.43%
47 44.71% 88.23% 43.52%
48 46.06% 86.82% 40.77%
49 47.42% 85.43% 38.01%
50 46.06% 84.04% 37.99%
51 44.71% 88.23% 43.52%
52 50.21% 95.43% 45.22%
53 51.63% 93.96% 42.33%
54 53.08% 92.51% 39.44%
55 53.08% 93.96% 40.89%
56 51.63% 95.43% 43.79%
57 48.80% 95.43% 46.62%
58 54.54% 93.96% 39.42%
59 54.54% 92.51% 37.97%
60 53.08% 95.43% 42.35%
61 53.08% 93.96% 40.89%
62 53.08% 92.51% 39.44%
63 51.63% 93.96% 42.33%
64 54.54% 95.43% 40.88%
65 54.54% 95.43% 40.88%
66 53.08% 93.96% 40.89%
67 51.63% 92.51% 40.88%
68 54.54% 95.43% 40.88%
69 53.08% 93.96% 40.89%
70 53.08% 92.51% 39.44%
71 51.63% 93.96% 42.33%
72 51.63% 95.43% 43.79%
73 50.21% 95.43% 45.22%
74 51.63% 93.96% 42.33%
75 51.63% 92.51% 40.88%
76 50.21% 95.43% 45.22%
PR O ME D IO 4 7 .2 2 % 8 5 .5 0 % 3 8 .2 8 %
Fuente: Elaboración propia.
150
Grafico N° 50: Productividad antes y después
Indicador Eficiencia
Luego del análisis de la productividad, de igual forma se continúa con el análisis del
indicador Eficiencia para ver su comportamiento Antes y Después.
Indicador Eficacia
151
Tabla N° 78: Eficiencia antes y después
E FIC IE NC IA E FIC IE NIA
D ía D IFE R E NC IA
ANT E S D E SPUE S
1 56.74% 79.67% 22.93%
2 58.48% 80.36% 21.88%
3 57.61% 81.06% 23.44%
4 57.61% 79.67% 22.06%
5 58.48% 79.67% 21.19%
6 57.61% 79.67% 22.06%
7 56.74% 80.36% 23.62%
8 56.74% 80.36% 23.62%
9 58.48% 80.36% 21.88%
10 58.48% 81.06% 22.57%
11 56.74% 78.98% 22.24%
12 56.74% 78.98% 22.24%
13 58.48% 75.51% 17.03%
14 55.87% 79.67% 23.80%
15 56.74% 80.36% 23.62%
16 57.61% 81.06% 23.44%
17 56.74% 80.36% 23.62%
18 55.87% 81.06% 25.19%
19 56.74% 79.67% 22.93%
20 58.48% 80.36% 21.88%
21 55.87% 78.98% 23.11%
22 57.61% 81.06% 23.44%
23 56.74% 79.67% 22.93%
24 57.61% 80.36% 22.75%
25 58.48% 86.60% 28.11%
26 56.74% 85.91% 29.17%
27 59.36% 85.21% 25.86%
28 59.36% 85.91% 26.55%
29 59.36% 86.60% 27.24%
30 60.23% 85.21% 24.98%
31 61.10% 84.52% 23.42%
32 59.36% 85.91% 26.55%
33 59.36% 86.60% 27.24%
34 60.23% 85.21% 24.98%
35 61.10% 84.52% 23.42%
36 60.23% 85.91% 25.68%
37 58.48% 85.21% 26.73%
38 59.36% 86.60% 27.24%
39 60.23% 86.60% 26.37%
40 61.10% 85.91% 24.80%
41 60.23% 85.21% 24.98%
42 61.10% 85.91% 24.80%
43 59.36% 87.29% 27.93%
44 59.36% 85.21% 25.86%
45 58.48% 85.91% 27.42%
46 57.61% 85.91% 28.29%
47 58.48% 86.60% 28.11%
48 59.36% 85.91% 26.55%
49 60.23% 85.21% 24.98%
50 59.36% 84.52% 25.16%
51 58.48% 86.60% 28.11%
52 61.98% 90.06% 28.09%
53 62.85% 89.37% 26.52%
54 63.72% 88.68% 24.96%
55 63.72% 89.37% 25.65%
56 62.85% 90.06% 27.21%
57 61.10% 90.06% 28.96%
58 64.59% 89.37% 24.77%
59 64.59% 88.68% 24.08%
60 63.72% 90.06% 26.34%
61 63.72% 89.37% 25.65%
62 63.72% 88.68% 24.96%
63 62.85% 89.37% 26.52%
64 64.59% 90.06% 25.47%
65 64.59% 90.06% 25.47%
66 63.72% 89.37% 25.65%
67 62.85% 88.68% 25.83%
68 64.59% 90.06% 25.47%
69 63.72% 89.37% 25.65%
70 63.72% 88.68% 24.96%
71 62.85% 89.37% 26.52%
72 62.85% 90.06% 27.21%
73 61.98% 90.06% 28.09%
74 62.85% 89.37% 26.52%
75 62.85% 88.68% 25.83%
76 61.98% 90.06% 28.09%
PR O ME D IO 60.05% 85.16% 25.11%
152
Grafico N° 51: Eficiencia antes y después
Indicador Eficacia
Del mismo modo, se continúa con el análisis del indicador Eficacia para ver su
comportamiento Antes y Después.
153
Tabla N° 79: Eficacia antes y después
E FIC AC IA E FIC AC IA
D ía D IFE R E NC IA
ANT E S D E SPUE S
1 74.17% 93.73% 19.56%
2 76.45% 94.54% 18.10%
3 75.31% 95.36% 20.05%
4 75.31% 93.73% 18.42%
5 76.45% 93.73% 17.28%
6 75.31% 93.73% 18.42%
7 74.17% 94.54% 20.38%
8 74.17% 94.54% 20.38%
9 76.45% 94.54% 18.10%
10 76.45% 95.36% 18.91%
11 74.17% 92.91% 18.75%
12 74.17% 92.91% 18.75%
13 76.45% 88.84% 12.39%
14 73.03% 93.73% 20.70%
15 74.17% 94.54% 20.38%
16 75.31% 95.36% 20.05%
17 74.17% 94.54% 20.38%
18 73.03% 95.36% 22.33%
19 74.17% 93.73% 19.56%
20 76.45% 94.54% 18.10%
21 73.03% 92.91% 19.89%
22 75.31% 95.36% 20.05%
23 74.17% 93.73% 19.56%
24 75.31% 94.54% 19.24%
25 76.45% 101.88% 25.43%
26 74.17% 101.07% 26.90%
27 77.59% 100.25% 22.66%
28 77.59% 101.07% 23.48%
29 77.59% 101.88% 24.29%
30 78.73% 100.25% 21.52%
31 79.87% 99.44% 19.56%
32 77.59% 101.07% 23.48%
33 77.59% 101.88% 24.29%
34 78.73% 100.25% 21.52%
35 79.87% 99.44% 19.56%
36 78.73% 101.07% 22.33%
37 76.45% 100.25% 23.80%
38 77.59% 101.88% 24.29%
39 78.73% 101.88% 23.15%
40 79.87% 101.07% 21.19%
41 78.73% 100.25% 21.52%
42 79.87% 101.07% 21.19%
43 77.59% 102.70% 25.11%
44 77.59% 100.25% 22.66%
45 76.45% 101.07% 24.62%
46 75.31% 101.07% 25.76%
47 76.45% 101.88% 25.43%
48 77.59% 101.07% 23.48%
49 78.73% 100.25% 21.52%
50 77.59% 99.44% 21.84%
51 76.45% 101.88% 25.43%
52 81.01% 105.96% 24.94%
53 82.15% 105.14% 22.99%
54 83.30% 104.33% 21.03%
55 83.30% 105.14% 21.85%
56 82.15% 105.96% 23.80%
57 79.87% 105.96% 26.08%
58 84.44% 105.14% 20.70%
59 84.44% 104.33% 19.89%
60 83.30% 105.96% 22.66%
61 83.30% 105.14% 21.85%
62 83.30% 104.33% 21.03%
63 82.15% 105.14% 22.99%
64 84.44% 105.96% 21.52%
65 84.44% 105.96% 21.52%
66 83.30% 105.14% 21.85%
67 82.15% 104.33% 22.17%
68 84.44% 105.96% 21.52%
69 83.30% 105.14% 21.85%
70 83.30% 104.33% 21.03%
71 82.15% 105.14% 22.99%
72 82.15% 105.96% 23.80%
73 81.01% 105.96% 24.94%
74 82.15% 105.14% 22.99%
75 82.15% 104.33% 22.17%
76 81.01% 105.96% 24.94%
PR O ME D IO 78.49% 100.19% 21.69%
154
Grafico N° 52: Eficacia antes y después
3.1.2 Variable independiente: Mejora de Procesos
Dimensión: Estudio de Métodos
Indicador: índice de actividades que agregar valor
Tabla N°80: Resumen Estudio de Métodos
155
Tabla N° 81: Índice de Actividades que Agregan Valor
Grafico N° 53: Índice de Actividades que Agregan Valor
En el grafico N° 53 se puede observar que el índice de actividades que agregan valor se

incrementó de 66.6% a 73.33%
156
Grafico N° 54: Distancia antes y después
En el Grafico N° 54 se puede observar que la distancia recorrida entre el pre test y el

Post test mejoró en 46 metros
Grafico N° 55: Tiempo antes y después
En el grafico 55 se puede observar que los tiempos recorridos entre el pre test y el pos
test mejoraron en 224 Seg.
157
Dimensión Medición del Trabajo.
Indicador Tiempo Estándar
Grafico N° 56: Tiempo Estándar antes y después
En el grafico N° 56 se puede observar que el tiempo estándar disminuyo de 27.93 a

19.95 minutos por cada proceso.
Grafico N° 57: Unidades Panificadas antes y después
158
En el gráfico N° 57 se puede observar que las unidades planificadas por día se
incrementaron de 87.64 a 122.69 unidades.
3.2. Análisis Inferencial:
Para realizar el análisis inferencial a la presente investigación, es necesario hacer un

contraste de las hipótesis mediante estadígrafos de comparación de medias, para
demostrar la mejora de los procesos. Para ello, primero es necesario efectuar un análisis
de normalidad a la muestra, teniendo en cuenta lo siguiente:
Tabla N° 82: Tipos de muestra
En vista a que nuestra muestra es igual a 76 se utilizó el estadígrafo de Kolgomorov –

Smirnov, por ser una muestra grande, el cual nos apoyamos en el uso del programa SPSS
versión 24.
Regla de decisión
Si ρv ≤ 0.05, los datos de la serie presentan un comportamiento no paramétrico.
Si ρv > 0.05, los datos de la serie presentan un comportamiento paramétrico
3.2.1 Variable Productividad
Prueba de normalidad:
H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad del proceso de

mantenimiento de culatas en la empresa Komatsu Mitsui - Lima, Callao 2018.
159
Tabla N°83: Prueba de la normalidad de la productividad
Fuente: Elaboración propia mediante el SPSS v.24
En la tabla n° 83, se puede evidenciar que el valor de la significancia de nuestras variables

antes y después, poseen un valor menor a 0.05, de acuerdo a la regla de decisión este
resultado demuestra que nuestras variables son de comportamiento no paramétrico en
ambos casos, por consiguiente para analizar que si nuestra productividad mejora se
procederá el análisis de Wilcoxon.
Tabla N°84: Criterio de selección del estadígrafo
Contrastación de la hipótesis General.
H0: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la productividad del proceso de

H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad del proceso de

Tabla N°85: Contrastación de hipótesis general con la ruta Wilcoxon
160
De la tabla 85, se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada
a la productividad antes y después es de 0.000, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de la ingeniería de
métodos mejora la productividad del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa
Komatsu Mitsui - Lima, Callao 2018
3.2.2 Dimensión Eficiencia.
Prueba de Normalidad:
H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia del proceso de

Tabla N°86: Prueba de la normalidad de la eficiencia
En la tabla 86, se puede evidenciar que el valor de la significancia de nuestras variables

ambos casos, por consiguiente para analizar si nuestra eficiencia mejora se procederá el
análisis de Wilcoxon.
Contrastación de la hipótesis especifica 1
H0: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la eficiencia del proceso de

H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia del proceso de

161
Tabla N°87: Contrastación de hipótesis especifica 1 con la ruta Wilcoxon

a la eficiencia antes y después es de 0.000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de la ingeniería de
métodos mejora la eficiencia del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa
Komatsu Mitsui - Lima, Callao 2018.
3.2.3 Dimensión Eficacia
Prueba de Normalidad
H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia del proceso de

Tabla N°88: Prueba de la normalidad de la eficacia
En la tabla 88, se puede evidenciar que el valor de la significancia de nuestras variables

ambos casos, por consiguiente para analizar si nuestra eficacia mejora se procederá el
análisis de Wilcoxon.
162
Contrastación de la hipótesis especifica 2
H0: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la eficacia del proceso de

H1: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia del proceso de

Tabla N°89: Contrastación de hipótesis especifica 2 con la ruta Wilcoxon

a la eficacia antes y después es de 0.000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación de la ingeniería de
métodos mejora la eficacia del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa
Komatsu Mitsui - Lima, Callao 2018.
163
IV. DISCUSIÓN
164
Luego de haberse ejecutado la aplicación de la ingeniería de métodos para incrementar
la productividad del proceso de mantenimiento de culatas en la empresa Komatsu Mitsui,
se logró cumplir con los objetivos los cuales se plantearon, éstos fueron logrados
mediante la reducción de tiempos y actividades lo que incrementó la eficiencia y eficacia,
en consecuencia se obtuvo el incremento de productividad en el área de mantenimiento
de culatas en la empresa en la que se realizó la investigación y ejecución de la mejora.
Con respecto a los resultados de la productividad, se observó que la media de la

productividad Antes tiene un valor de 0.4722 y la media de la productividad Después
posee un valor de 0,8550, con una diferencia de 38.38 con el equivalente de un 38.38%
de incremento en la productividad. Esta mejora es respaldada por QUILLUPANGUI,
Luis; quien en su tesis “Incremento de la Productividad en la Línea de Producción de
Bordados en la Industria JORIBORDADOS S.A”, aplicó algunas herramientas
Manufactura Esbelta, logrando que la productividad de la sección de bordados paso de
57% a un 64%, equivalente a un 7% de incremento parcial, pues solo se mejoraron los
cuellos de botellas y no todo el proceso de bordados; además logró un ahorro de tiempo
diario de 2 horas con 30 minutos aproximadamente.
Con respecto a los resultados de la dimensión eficiencia, se demuestra que mediante la

aplicación de la ingeniería de métodos, se logra incrementar la eficiencia con una media
de 0.6005 a una media de 0.8516. Incrementándose en 25.11% el área de mantenimiento
de culatas. El resultado obtenido es respaldado por ALZATE Guzmán, Nathaly Sánchez.
En su tesis “Estudio de métodos y tiempos de la línea de producción de calzado tipo
clásico de dama”. El autor disminuye el tiempo de línea de 63.8 minutos a 46 minutos,
se eleva la eficiencia de un 43% a un 87%, se disminuye la carga de trabajo en las
estaciones al balancear la línea y mejorar algunos métodos con los que se ejecutan las
tareas en cada estación de trabajo.
Por último, el incremento en la eficacia en la empresa fue de un 21.70%, pues la media

de la eficacia Antes era de 0.7849 y la media de la eficacia Después fue de 1.0019. Este
logro obtenido es apoyada por CONCHA, Jimmy y BARAHONA, Byron; quienes en su
tesis “Mejoramiento de la Productividad en la Empresa INDUACERO CIA. LTDA., en
base al desarrollo de implementación de la Metodología 5S y VSM, Herramientas del
Lean Manufacturing”, realizaron un mapeo del sistema productivo logrando reducir
actividades y tiempos muertos que no agregaban valor, también implementaron las 5S
165
para aumentar la eficiencia y la eficacia en un 15% en los procesos de producción en
planta, incluso se pudo obtener un aprovechamiento del espacio físico de 91.7 m2 y un
incremento en las utilidades del 8.37%.
166
V. CONCLUSIONES
167
Se concluye que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad en el
proceso de mantenimiento de culatas en la empresa Komatsu Mitsui, el cual mediante una
correcta organización, planificación adecuada y análisis se logró reducir el tiempo de cada
proceso de mantenimiento de culotas, ya que anteriormente cada proceso nos tomaba
27.93 min. y luego se redujo a 19.95 min. Por lo que en un periodo de 30 días se realizaba
el mantenimiento de 2629 culatas, con una productividad de 47.22% para luego con la
implementación se logre aumentar el mantenimiento a 3680 Unid. con una productividad
del 85.5% en el mismo periodo de 30 días. Incrementándose la productividad en un
38.28% en el área de mantenimiento de culatas de la empresa Komatsu Mitsui S.A.
Se concluye que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia en el

proceso de mantenimiento de culatas de la empresa Komatsu Mitsui S.A., ya que después
de la aplicación de la ingeniería de métodos mejoró en un 25.15%, puesto a que
inicialmente esta cantidad era de 60.05% para luego del desarrollo de la propuesta se
incrementó a un 85.16%. Esta diferencia porcentual es la mejora que se menciona, debido
a la implementación del diagrama de recorrido, implementación de las auditorias 5S y la
nueva distribución de planta, lo cual redujo los tiempos que tomaba la elaboración del
proceso de mantenimiento de las culatas.
Se concluye que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia en el proceso

de mantenimiento de culatas de la empresa Komatsu Mitsui S.A. Esta eficacia presenta
una mejora del 21.70%, esta cifra indica un aumento en el proceso de mantenimiento de
culatas, teniendo en cuenta que inicialmente la eficacia era de 78.49% para luego de la
mejore refleje un 100.19%, La fórmula utilizada se muestra que la eficacia se ha
determinado en función de unidades producidas y unidades programadas esta diferencia
en porcentajes es la mejora que se menciona, debido a la implementación de diagrama de
análisis de procesos para definir las actividades que agregan y no agregan valor y la
capacitación de los operarios.
168
VI. RECOMENDACIÓNES
169
Se recomienda a la empresa seguir aplicando el método de trabajo propuesto ya que ayuda
a reducir los tiempos improductivos eliminado las causas que lo generan, para
incrementar la capacidad producción mensual progresivamente y eliminar las actividades
que no generan valor en el proceso de mantenimiento de culatas realizando un
seguimiento después de la implementación del método por un periodo mayor a 24 días
para que así los resultados finales obtenidos sean más significativos y por ende tengan un
mayor grado de validez.
Se recomienda programar periódicamente un estudio de tiempos, que proporcionen datos

actualizados para obtener una mayor eficiencia y productividad. Así también realizar un
seguimiento para convertir en un hábito las actividades de las 5´s manteniendo
correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos por lo cual se
realizará periódicamente una evaluación.
Se recomienda cumplir periódicamente con las capacitaciones programadas y

entrenamientos programados en el puesto de trabajo para involucrar a los operarios en el
mejoramiento y desarrollo del proceso de mantenimiento de culatas. Los empleados
forman la base de una empresa, y cada uno de ellos demuestra su importancia a través del
trabajo, por lo que es obligación de los gerentes hacer que ellos se sientan conformes de
su trabajo.
170
VII. REFERENCIAS
171
Tesis
ACUÑA Alcarraz, Diego “Incremento de la capacidad de producción de fabricación de
estructuras de moto taxis aplicando metodologías de las 5S's e ingeniería de métodos”
Tesis (Ingeniero Industrial) Lima: Pontificia Universidad Católica Del Perú, Facultad de
Ingeniera Industrial, 2012
ALIAGA Chávez, Gudelia. “Plan de mejora del Sistema de Producción basado en

ingeniería de métodos para incrementar la productividad en una ensambladora de
Extractores de aire” Tesis (Ingeniero Industrial) Lima: Universidad Privada del Norte.
Facultad de Ingeniería Industrial, 2015, 101 p.
ALZATE Guzmán, Nathalia y Sánchez Estudio de métodos y tiempos de la línea de

producción de calzado tipo “Clásico de Dama” en la empresa de calzado CAPRICHOSA
para definir un nuevo método de producción y determinar el tiempo estándar de
fabricación. Tesis (Ingeniero Industrial) Pereira, Colombia Universidad Tecnológica de
Pereira Facultad de Ingeniería Industrial, 2013, 77p.
ARANIBAR Gamarra, Marco. Aplicación del lean Manufacturing, para la mejora de la

productiva en una empresa manufacturera. Tesis (Ingeniero Industrial) Lima: Universidad
Nacional de San Marcos. Facultad de ingeniería industrial, 2016, 63 p.
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Industrial) Ecuador: Universidad de Cuenca, Facultad de Ingeniera Industrial, 2010.
CONCHA Guailla, Jimmy y Barahoba. Mejoramiento de la productividad en la empresa

INDUACERO CIA. LTDA. en base al desarrollo e implementación de la metodología 5s
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Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Facultad de ingeniería mecánica, 2013, 137
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CHECA Loayza, Pool. Propuesta de mejora en el proceso productivo de la línea de

confección de polos para incrementar la productividad de la empresa confecciones sol.
172
Tesis (Ingeniero Industrial) Trujillo: Universidad Privada del Norte. Facultad de
ingeniería industrial, 2014, 279 p.
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estandarizar procesos en la institución registro Oficial para la optimización de Recursos,
Quito”. Tesis (Ingeniero Industrial) Quito: Universidad Tecnológica Equinoccial.
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ESPEJO Ruiz, Leonardo. Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la

productividad en una planta de fabricación de artículos de escritura. Tesis (ingeniería
técnica industrial). Barcelona: Universidad Politécnica de Catalunya, 2011. 139p
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evaporador. Tesis (Título para Técnico Superior Universitario en Procesos de
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173
Libros
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Universidad de Guayaquil, 2007.287 pp.
ISBN: 9789978590164
FERNÁNDEZ, Isabel, GONZÁLES, Alonso y PUENTE, Javier. 1996. Diseño y

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HEIZER, Jay. 2009. Principios de Administración de Operaciones. Séptima. México:

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Suiza: OIT, 1998). pág. 522. ISBN 92-2-307108-9.
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GUTIERREZ, Humberto y DE LA VARA, Román. Control estadístico de la Calidad y

Seis Sigma. 3ª ed. México. McGraw-Hill, 2013. 488 pp.
ISBN: 9786071509291
175
VIII. ANEXOS
176
Anexo 01: Matriz de Operacionalización de variable
177
Anexo 02: Auditoria 5 “S”
178
Anexo 03: Distribución de planta antes.
179
Anexo04: Distribución de Planta después
180
Anexo 05: Cronograma de desarrollo del proyecto de tesis
Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
N° Actividades Asignadas
Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
1 formulación de la realidad problemática de la empresa
2 Presentación del esquema del proyecto de investigación
Organizar la base de datos correcpondientes a la V.
3
independiente
4 Pautas para la busqueda de información
5 Planeamiento del problema y fundamentación teorica
6 Justificación, hipotesis y objetivos de la investigación
7 Diseño, tipo y nivel de investigación
8 Variables, operacionalización
9 Presenta el diseño metodologico
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N°1 Presentación de
10
1er avance
11 Población y muestra
12 Técnicas e instrumentos de obtención de datos, metodos de

analisis y aspectos administrativos, Designación del jurado.
Presenta el proyecto de investigación para su revis. Y
13
Aprobación
Presenta el proyecto de investigación con observa.
14
Levantadas
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N°2 Sustentación del
15
P.I.
16
Recolección de datos, toma de tiempos, elabpración del DAP
17 Elaboración de la Propuesta de mejora
18 Presentación de la Propuesta de mejora a los involucrados
implementación de las herramientas de ingeniería de
19
metodos
20 Programa de capacitación al personal de producción
Recolección de datos, toma de tiempos, elaboración del DAP
21
despues de la implementación, implem. de las 5"S".
22 Analisis de resultados iniciales y finales
23 Comprobación de hipotesis
24 Redacción de los resultdos obtenidos
PRESENTACIÓN DE TESIS HASTA ANALISIS
25
FINANCIERO Y ECONOMICO
26 Entrega de tesis para la revisión del jurado
27 Analisis de los resultados
28 Elaboración de las conclusiones y recomendaciones
Presentación del desarrollo del proyecto de investigación con
29
las observaciones levantadas
30 SUSTENTACIÓN FINAL DE TESIS
181
Anexo 06: Foto ampliación del área de Pintura
Anexo 07: Orden de las herramientas
Anexo08: Orden y limpieza del área de mantenimiento.
182
Anexo 09: Reubicación de los insumos químicos.
Anexo 10: Capacitación al personal del área de mantenimiento.
183
Anexo 11: Porcentaje de similitud Turnitin
184
Anexo 12: Base de datos de la producción del mantto de culatas.
185
Anexo 13: Auditoria externa homologada por SGS
186
Anexo 14: Instrumento de recolección de datos BPA & BPM – Área de Mantto
187
Anexo 15: Instrumento de recolección de datos Revisión de herramientas y equipos
188
Anexo 16: Instrumento de recolección de datos Metrología de Tiempos
189
Anexo 17: Instrumento de recolección de datos Registro de Capacitaciones
190
Anexo N°18: Validación de Instrumento de Medición V.I. / Juicio de Experto N°01
191
Anexo 19: Validación de Instrumento de Medición V.D. / Juicio de Experto N°01
192
Anexo 20: Validación de Instrumento de Medición V.I. / Juicio de Experto N°02
193
194
Anexo 22: Validación de Instrumento de Medición V.I. / Juicio de Experto N°03
195
196
Anexo 24: Capacitación en Técnicas de Pintado Epoxica - Anipsa S.A.
197
Anexo 25: Capacitación en matizado óptimo de pintura acrílica - Anipsa S. A.
198
Anexo 26: Capacitación en uso adecuado de desincrustante chem tolos
199
Anexo 27: Capacitación en uso adecuado de desengrasante.
200
Anexo 28: Capacitación para la aplicación de protector Bel Ray.
201
Anexo 29: Capacitación en el uso adecuado del disco de corte Bosh.
202
Anexo 30: Capacitación en el uso adecuado de la amoladora industrial
203
Anexo 31: Capacitación en el uso adecuado de EPP para los trabajos del área
204
Anexo 32: Capacitación en la aplicación de las 5 S en el área
205
Anexo 33: Capacitación en técnicas de mantto preventivo de Culatas
206
Anexo 34: Capacitación en técnicas de uso de herramientas para el mantto de culatas
207
Anexo 35: Capacitación en revisión y marcación de herramientas
208
Anexo 36: Formato de Revisión de Herramientas del área de Mantto
209
Anexo37: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Setiembre 2017
210
Anexo 38: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Octubre 2017
211
Anexo39: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Noviembre 2017
212
Anexo 40: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Febrero 2018
213
Anexo41: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Marzo 2018
214
Anexo 42: Check List del BPA y BPM (5 "S") del área de Mantto - Abril 2018
215
Anexo 43: Metrología Pre Test de Tiempos - del 01 de Set. al 09 de Set. Del 2017
216
Anexo 44: Metrología Pre Test de Tiempos - del 11 de Set. al 23 de Set. Del 2017
217
Anexo 45: Metrología Pre Test de Tiempos - del 25 de Set. al 07 de Oct. Del 2017
218
Anexo 46: Metrología Pre Test de Tiempos - del 01 de Feb. al 10 de Feb. del 2018
219
Anexo 47: Metrología Pre Test de Tiempos - del 12 de Feb. al 24 de Feb. Del 2018
220
Anexo 48: Metrología Pre Test de Tiempos - del 26 de Feb. al 10 de Mar. del 2018
221
222
223
224
225

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