PLAN

ESTRÁTEGICO DE
RECURSOS
HUMANOS
 INDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO, ........................................3

2. DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................................................4

2.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA. .............................................4

2.2. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ..................7

2.3. PLAN DE FORMACIÓN ........................................................................................8

2.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......................................................................16

2.5. PLAN DE RETRIBUCIONES ...............................................................................20

2.6. CLIMA LABORAL ..............................................................................................23

2.7. CONCLUSIONES ................................................................................................24

1. RESUMEN EJECUTIVO: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

OBJETIVOS PERSEGUIDOS Y RESUMEN.

REDEQ SOFTWARE es una importante empresa del sector tecnológico que en los tres

últimos años ha crecido exponencialmente en personal pasando de 25 a 290 empleados

dado que tiene aplicaciones informáticas pioneras, innovadoras y con precios altamente

competitivos.

El sector al que pertenece la empresa está marcado por dos aspectos fundamentales,

primero la gran competencia que tiene este sector maduro, y segundo la situación de

crisis del sector y de la economía.

La empresa considera que una buena estrategia de diferenciación, junto con la calidad de

los productos, es la calidad del servicio y esta se consigue tanto con la adaptación total de

la persona al puesto que ocupa, como con los valores que desde la empresa se intentan

trasmitir, de forma que sean perfectamente interiorizados por el personal. Por tanto,

considera al personal un ventaja competitiva que puede llevar a la empresa a conseguir

tanto los objetivos a largo plazo como a corto plazo.

El objetivo general que se intenta conseguir con el desarrollo e implantación del plan de

gestión de recursos humanos, es dotar a la empresa de una herramienta para la consulta

ágil y eficaz. Una fuente de información valiosa a la hora de orientar la estrategia de la

empresa en el medio y largo plazo, identificando y resolviendo los problemas del día a

día, y dotando también a los empleados de las pautas, obligaciones y necesidades de la

organización para, de esta forma, actuar en consecuencia. Y el objetivo fundamental y

concreto del plan de gestión de recursos humanos es conseguir que los recursos

humanos sean una ventaja competitiva sostenible a largo plazo que contribuya al logro de

los objetivos generales de la empresa.

En este plan de gestión de recursos humanos, se parte desde cero, ya que la empresa no
 había realizado ningún tipo de acción en este sentido, y no cuenta tampoco con ningún

certificado de calidad, que nos sirviera de base, para comenzar nuestra investigación y

desarrollo del plan.

Las necesidad de la Gestión de Recursos Humanos son expuestas a cambios de

naturaleza, amplitud y con una velocidad de evolución sin precedentes, las empresas
tienen que responder a la incertidumbre creada y a las nuevas exigencias y esto se puede
realizar con éxito solo con una cultura de gestión orientada en aumentar el nivel de
competitividad en un mercado global. Bajo el término genérico de recursos humanos se
incluye la gestión de todas las personas que trabajan en una empresa, independiente del
nivel que cada una de ellas ocupa en la jerarquía organizativa.

La gestión de recursos humanos no cumple solo el nivel funcional tradicional vinculado

con la gestión de personal, sino que forma parte del nivel estratégico de generación de
recursos y capacidades valiosas y diferenciadoras frente a las de otras empresas situadas
en las mismas condiciones.

La gestión de recursos humanos tiene que responder hoy en día a la percepción de los
empleados como un recurso a optimizar, manteniendo el equilibrio entre los factores
sociales y económicos y aunque no puede llegar en todos los casos a ser individualizada y
personalizada tiene que tomar en cuenta a cada empleado de una organización, siendo
consciente de las características de su personal para poder llegar a la satisfacción del
cliente interno (empleado), asegurando el óptimo en coste y eficiencia, y el cliente
externo que es el cliente o socio de la empresa.

2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1.ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.

El primer paso de un buen Plan de Gestión de RRHH es definir la estructura

organizativa de la empresa, un punto básico pero necesario a su vez.

Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura

organizativa.
Su objetivo es el suministrar un cuadro que ponga en evidencia:

1. La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.

2. Los puestos de trabajo y las unidades existentes, y su posición en la estructura.

3. Las relaciones formales, las líneas de comunicación y las conexiones

existentes entre los distintos puestos y unidades.

Entre las ventajas que nos ofrecen y que serán en muchas ocasiones las pautas a seguir
en el plan estratégico serán:

1. Definen con claridad las funciones y las tareas así como los titulares de los
distintos puestos.
2. Aclaran las relaciones entre los distintos órganos.

3. Obligan a un examen profundo favoreciendo así la comprensión de la

estructura y sus problemas.
4. Sacan a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.

5. Facilitan la orientación de los recién admitidos.

6. Permiten programar con suficiente claridad las líneas de promoción.

7. Constituyen una guía para la definición de una estructura ideal.

8. Suministran a las personas ajenas a la empresa una visión general de su

estructura.

Actualmente existen tres divisiones que funcionan a la vez como dirección general,
que están comprendidas por tres socios en los que cada uno se encarga de un área
funcional de la empresa: Sergio se encarga del departamento de Finanzas, Carla se
encarga de las funciones comerciales y de marketing y Pablo se dedica a la gestión del
talento. De cada uno de ellos cuelgan de manera vertical el resto de la plantilla sin
tener ningún material que nos oriente como esta estructurada las áreas inferiores a
cada subdirección.

Según los socios no se quiere cambiar la estructura actual, en la cual no existe una
 dirección única pero si se permite hacer cambios en las subdirecciones a fin de
reagrupar funciones y ampliar las existentes de la forma.

 Departamento de RRHH. (Anteriormente llamada de Gestión de Talento)

La creación de un departamento específico de RRHH sería la herramienta estrella para
la implementación y control del Plan de RRHH que vamos a proponer. Estudiadas las
dimensiones de la organización así como el volumen de negocio y no por ello olvidar
la realidad actual del sector, un director de RRHH y un grupo de administrativos.

 Director del Departamento Comercial, Marketing y Marca. (Anteriormente

llamada de Comerciales y de Marketing)
En este departamento se ampliaría su cobertura en la empresa dando mucha
importancia a la marca profesional ya que la empresa su negocio son las aplicaciones
informáticas se debería incrementar la presencia en las redes sociales, internet, etc...
Que hasta ahora no tenía casi repercusión.

 Director del Departamento de Compras y Finanzas. (Anteriormente llamada

Finanzas) La figura de este director sería clave a la hora de controlar todas las
compras de la empresa. Por ahora sólo existe un Responsable de Finanzas, pero hay
mucha gente involucrada en el proceso de compras que debe ser supervisada por un
director. Así como ejecutar concursos para poder reducir costes en este sector.
2.2. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

Puesto que uno de los problemas actuales de las empresas es pensar en el día a día y
aun más cuando el mercado es tan variable como ahora, surge la necesidad de
planificar las necesidades a medio y largo plazo.

La empresa ha multiplicado casi por diez la incorporación de sus empleados y

pensamos que se ha realizado sin ningún tipo de análisis e incorporando personal
según las necesidades del día a día, lo que ha originado esta incremento. Los tres
socios no saben si con este ritmo va a ser viable la sostenibilidad de la empresa y por
ello nos piden que se haga un estudio de los puestos de trabajo.

La planificación de la plantilla en este contexto, debe servir para buscar candidatos

interesados, además de para preocuparse de su formación y carrera profesional. La
planificación de la plantilla permitirá:

Prever la evolución según las necesidades que requieran nuestros objetivos

estratégicos.
Reaccionar rápidamente y con el menor coste ante cambios imprevistos en el
mercado.

Priorizar decisiones de subcontratación conociendo el coste.

Mejorar la adecuación persona-puesto, evaluando su coste.

Formación.

Motivar al personal disminuyendo la incertidumbre por la previsión de

acontecimientos.

Aumento de beneficios de la empresa.

La propuesta que se les hace es la siguiente:

Tal y como se ha comentado anteriormente la empresa no disponía de una descripción

 detallada de los puesto de trabajo, por lo cual se ha procedido a realizar un diseño de
los mismos.

Para realizar el análisis y diseño de los puestos de trabajo y determinar las actividades
que se realizan en los mismos para cada uno de los puestos de la empresa, así como
los requerimientos que deberá satisfacer la persona que lo ocupe, se ha empleado la
técnica de los cuestionarios.

Las fichas de cada puesto se han confeccionado en base a las contestaciones de los
empleados. A través de estos cuestionarios, se ha intentado analizar los siguientes
aspectos, que normalmente tratan de conocerse mediante el análisis de puestos de
trabajo y que, por tanto, determinan la información a obtener y que están relacionados
con:

Actividades: qué es lo que realmente hacen los titulares en el trabajo

Percepciones: qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.

Normas: qué es lo que debería hacer los titulares en el trabajo.

Planes: qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.

Motivación: qué es lo quieren hacer los titulares en el trabajo.

Capacidad: qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.

Potencial: qué es lo que los titulares pueden hacer, pero no están haciendo de
hecho.

2.3.PLAN DE FORMACIÓN

Un nuevo paso en este Plan de Gestión Integral de RRHH es el Plan de Formación. Si

predicamos con los valores de atención al cliente y calidad, está bastante claro que
con una buena formación de la plantilla podemos llegar a dar con la fórmula del éxito.

"La formación es un proceso para desarrollar y mejorar las aptitudes, conocimientos y

capacidades de los empleados según su grado de responsabilidad y jerarquía"
Es muy importante la retroalimentación en toda la actividad formativa. Los
trabajadores tienen que ser partícipes de lo que se va a hacer, cuáles son los objetivos
que se pretenden conseguir, y la empresa debe de saber lo conveniente y confortable
que han resultado el sitio, las facilidades, la duración de las sesiones, así como la
adecuación de los materiales, del tutor…

Hoy en día no existe en la organización un plan de formación estructurado, que

responda de forma proactiva a los continuos cambios en el mercado. Si no que lo que
se realiza, son actividades formativas puntuales, basadas en cursos subvencionados.

Estos cursos por lo general son cursos programados por la empresa para la adaptación
a nuevas tecnologías, nuevas líneas de producto y atención al cliente cuya
metodología son a través de enseñanzas en un aula, a través de internet o distancia.
Estos cursos se suelen realizar durante o fuera de la jornada laboral.
Propuesta de Plan de Formación

Dado que la empresa no tiene un plan de formación estructurado y formal, pasamos a

hacer nuestra propuesta, que implica seguir las etapas que tradicionalmente integran
un plan efectivo de formación.
Identificación de las necesidades formativas
El objetivo de la detección de necesidades es identificar los déficits de conocimientos,
habilidades y actitudes tanto actuales como los que se prevé que existan en un futuro
en función de los posibles cambios a los que se enfrente la organización.

A continuación se pretende mostrar el esquema de ajuste entre estos tres valiosos

pilares, para seguidamente ir desmembrándolos uno a uno y comprenderlos mejor.

 Análisis de la persona.
La evaluación del desempeño y las sugerencias individuales ayudan a identificar áreas
de mejora y oportunidades de formación.

 Análisis del puesto.

La comparación entre el perfil idóneo y el perfil real ayuda a identificar deficiencias
de conocimientos, habilidades, actitudes y áreas de mejora. Aquí entre en juego aquí
el término de productividad, es decir, la relación entre la cantidad de productos
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción; un trabajador será más productivo en tanto sus conocimientos,
habilidades y actitudes se ajusten a las requeridas en su puesto.

 Análisis organizativo.
Los objetivos a corto, medio y largo plazo pueden ayudar a identificar qué tipo de
formación puede ser interesante para la organización.
Aquí se pueden realizar acciones formativas dirigidas a dar a conocer la misión, la
visión y la orientación estratégica así como a asumir los valores de la organización
como propios.

Objetivos de la Formación
Para conseguir todo esto, el Plan de Formación de la empresa se ha orientado a la
consecución de los siguientes objetivos:
 Incrementar los niveles de eficacia y calidad en la prestación de servicios al
cliente.

 Favorecer la innovación y la modernización.

 Contribuir a elevar el nivel de motivación de los empleados a los cambios

tecnológicos y organizacionales previstos, a través de la implantación de las
Nuevas Tecnologías y nuevos sistemas de trabajo.
 Posibilitar que los empleados accedan al desarrollo de acciones de formación
continua que les permita avanzar en su nivel de cualificación.
 Promover el desarrollo integral del empleado desde el ámbito profesional y
personal.

 Fomentar el compromiso personal y colectivo con la misión de la empresa, así

como el sentido de la pertenencia a la empresa.
 Potenciar la relación directa de los cursos de formación con las necesidades de
los puestos de trabajo.
 Favorecer y estimular la comunicación interna y externa.

 Aumentar la flexibilidad y la capacidad de adaptación del personal a nuevos

 escenarios, a nuevas tecnologías y a nuevos procesos.
 Estrechar las relaciones entre los distintos puestos de trabajo y las filiales de la
empresa.
 Atender demandas coyunturales del sistema productivo.

El plan de formación va a ser abierto y dinámico, puesto que las necesidades cambian,
pueden y deben incorporarse nuevas ideas y en consecuencias, nuevas acciones.

Diseño del plan de Formación

En esta parte del plan de formación, debemos establecer de forma clara cuales son los
cursos, contenidos, seminarios y demás actividades, que se van a desarrollar para
cumplir los objetivos de la formación. Aquí se van a proponer una serie de
herramientas que se utilizaran según las necesidades que se detecten y los recursos de
tiempo y monetarios de los que se disponga. Nuestro objetivo es por tanto darle a la
empresa una visión clara de cómo debe organizarse un plan de formación, y de cómo
hay que estructurarlo.

Programas, acciones y actividades formativas

Los planes de formación, están estructurados en programas, que están compuestos a
su vez de diferentes acciones y actividades formativas. Un mismo programa puede
contener formación para varias áreas o para una sola área.
Un programa de formación para nuevos trabajadores puede contener cursos sobre
productos, practicas para manejo de la maquinaria o seminario.

Lo que tenemos que tener muy claro, es que las acciones formativas se deben
planificar en función a los objetivos que hayamos formulado para el plan de
formación y con las necesidades detectadas.

Estructuración de la acción formativa

Ahora bien cada acción formativa debe quedar plasmada de la siguiente manera:

 El título de cada acción formativa o actividad.

 A qué área pertenece

 Los objetivos tanto globales como específicos y por supuesto los objetivos de
 formación.
 La metodología a emplear

 La estructura que vamos a seguir y la programación

 El calendario y los tiempos.

 Información del grupo al que va dirigida la formación

 Método de evaluación del plan de formación

Clasificación de los participantes

Después de definir los programas, debemos agrupar a los participantes en grupos
homogéneos, de esta manera garantizamos el mayor aprovechamiento de la
formación.

Metodología
Debemos primero decidir si la formación la van a llevar a cabo personal interno de la
empresa o vamos a utilizar formadores externos.

Tras esta decisión, elegimos la modalidad que más se ajuste a la formación que
queremos dar, las más usadas son:
Formación presencial.

 Formación a distancia.

 E-learning.

 Blended leaning.

 Coaching.

Duración
Definir el tiempo de formación, en cuanto a la duración de la formación, pero también
si esta se va a llevar a cabo en las horas de trabajo, o fuera de las horas de trabajo.
Esto último dependerá de la modalidad de formación que habremos elegido.
Presupuesto del plan de Formación
Debemos cuantificar el coste total de Plan de Formación, para esto desglosaremos el
coste de cada programa de formación, y dentro de este, el coste de cada una de las
actividades y acciones.

Comunicación del plan de Formación

Esta comunicación consta de varia fases:

 Anunciar la creación del plan de formación. Realizar el proceso de detección

de necesidades.
 Priorizar las necesidades, con ayuda del equipo de la alta dirección.

 Definir los programas de formación, en esta parte es interesante implicar a los

directivos.
 Transparencia de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes al
puesto de trabajo.
 Transmitir la importancia y los beneficios, que supone la formación para la
empresa, pero también para cada trabajador, en lo relativo a su carrera
profesional dentro de la organización, esto favorece la motivación.

Ejecución y seguimiento del Plan de Formación

Todo esta parte necesita de un seguimiento constante, que garantice que se está
realizando tal y como se estructuro, y que la formación está siendo provechosa. Por
tanto el seguimiento debe hacerse durante la formación, para corregir desviaciones y
para recoger toda sugerencia. Este seguimiento puede hacerse mediante, observación,
cuestionario, entrevistas, debates…

Evaluación de la Formación
Se trata de una tarea complicada, pero necesaria ya que solo evaluando podremos
detectar los defectos de las acciones formativas, conocer el rendimiento de las
inversiones efectuadas, y tomar decisiones para optimizar la calidad de la formación
futura.

La evaluación debe encaminarse a la determinación del grado en que la formación ha

dado respuesta a las necesidades de la organización y en su traducción en términos de
impacto económico y cualitativo.

La evaluación la van a hacer todos los participantes en el proceso formativo.

Evaluarán las diversas variables:
 Satisfacción de las necesidades y logro de los objetivos.

 Desempeño de los formadores.

 Organización de las acciones y actividades formativas.

Para establecer qué aspectos se van a evaluar, se propone seguir el modelo de

Kirkpatrick, el cual identifica cuatro niveles de evaluación:
 La reacción de los participantes. Nivel 1: Reacción

 El aprendizaje obtenido. Nivel 2: Aprendizaje

 El nivel de conducta logrado. Nivel 3: Comportamiento.

 Los resultados obtenidos. Nivel 4: Resultados.

Aquí mediremos si los objetivos planteados en la acción formativa se utilizan en la

organización de forma eficiente y efectiva.

Se deberá de evaluar la formación en diversas etapas o momentos del tiempo:

4. Antes de la formación: Evaluación inicial

5. Durante la formación: Evaluación formativa

6. Al acabar la formación: Evaluación final

7. Un tiempo después de haber finalizado la formación: Evaluación de

transferencia y de impacto.

También sería recomendable observar un tiempo después, si efectivamente esa

formación ha dado resultados positivos a largo plazo. Sería de gran utilidad conocer
estos datos para tenerlos en cuenta ante formaciones futuras.

Para la parte de cómo se llevara la evaluación de la formación, habría que llevarla

desde distintos puntos de vista.
  Satisfacción de los participantes
En esta parte se tendrá que aspectos a evaluar serán convenientes pata la satisfacción
del los participantes. Entre ellos tenemos:
 Adecuación del contenido de la formación.

 Metodología docente y recursos pedagógicos.

 Aspectos relativos al formador.

 Nivel de participantes y clima del grupo.

 Otros: espacios, horarios, información disponible…

 Sugerencias de mejora.

Sería conveniente elaborar una ficha con toda esta información y que los trabajadores
sean lo más sinceros posibles en sus respuestas.

Para comprobar la satisfacción se pueden utilizar diversos métodos como

cuestionarios rellenados por los trabajadores, sondeos de opinión, grupos de
discusión, observación y entrevista.

Para nuestro plan recomendamos utilizar cuestionarios, puesto que es un método

efectivo donde ellos pueden expresarse libremente, y no requiere demasiado tiempo
rellenarlo.

 Aprendizaje de los participantes

En esta parte se va a evaluar el cumplimiento de los objetivos de formación
inicialmente propuestos. Esto se hará mediante la relación de tres etapas, una al
principio de la formación, durante la formación, al final de la formación.

 Transferencia del aprendizaje

Aquí se va a evaluar los cambios en el comportamiento de las personas en sus puestos
de trabajo. Esto se consigue involucrando a los participantes en la formación,
supervisores, clientes y usuarios.

Una buena forma de medir esto, es mediante la medición del desempeño del
 trabajador en diferentes momentos. Esta puede ser formal o informal. También
podemos observar, realizar reuniones en grupo, o entrevistar a cada responsable sobre
el desempeño de sus subordinados antes y después de la formación.

 Impacto de la Formación
En esta etapa veremos los efectos que la formación genera en la organización como
resultados de los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes adquiridas.

Se utilizaran dos tipos de indicadores: cualitativos y cuantitativos.

 Indicadores cuantitativos
Aumento de la cifra de ventas, mayor rendimiento, % de errores y disminución de los
mismos, eficacia de los servicios, número de quejas de clientes, productividad…

 Indicadores cualitativos
Nivel de motivación, participación, clima laboral…

2.4.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluar el Desempeño es evaluar los méritos del empleado, es decir, su rendimiento.

En definitiva se mide tanto su esfuerzo por mejorar (actitud) como su productividad y
calidad en el trabajo.

La evaluación del Desempeño deberá ejecutarse en función de dos puntos de partida

básicos:

1 El Análisis y Diseño de los Puestos.

2 Los objetivos y criterios de medida fijados y negociados entre jefes y

subordinados.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

Entre los objetivos que cabe destacar en la evaluación de desempeño y que vemos que
son factibles a la hora de la planificación esta:
 Vincular a la persona a su puesto de trabajo (motivación). La motivación a su
vez también se puede trabajar con alguna acción formativa.
  Dar incentivos para el buen desempeño. Esta es una herramienta útil para la
promoción salarial y profesional que se verá reflejada en el Plan de
Retribución.
 Mejorar la comunicación entre el empleado y su superior.

 Permite conocer el desarrollo de los empleados de cara a futuras promociones.

 Establecer las necesidades de formación y valorar el grado de

aprovechamiento de la formación ya realizada

La Evaluación del Desempeño suele medirse con una entrevista jefe - subordinado.
Esta entrevista debe estar coordinada por el Departamento de RRHH, quien debe
proyectarla y hacer un seguimiento y control de la misma.

Lo habitual es acudir a la entrevista de evaluación con un cuestionario rellenado por el

trabajador para analizarlo de forma conjunta con su superior.

Ventajas de la entrevista de evaluación

Las ventajas que destacamos para implantar según el plan seria:

 Detectar problemas de supervisión de los RRHH de la empresa.

 Permite detectar problemas de integración del empleado.

 Permite detectar la falta de aprovechamiento de un potencial superior al

requerido para el puesto actual.
Actualmente no se evalúa a la plantilla y solo en algunos casos esta evaluación se
produce para el personal comercial, cuyos indicadores son fáciles de cuantifica,
dejando al margen de la Evaluación del Desempeño al resto de los trabajadores de la
plantilla.

La propuesta que se quiere dar a conocer para el plan estratégico es la de recoger

información del empleado a través de los que trabajan alrededor del mismo; en este
proceso es imprescindible el apoyo de la dirección, quien debe dar explicaciones
sobre el proceso. Se pretende implantar un seguimiento 360 grados en la cual todas las
personas participen de la evaluación para que sea justa, equilibrada y para que la
motivación sea el factor más importante en la producción de las personas implicadas.

Se quiere que sobre todo insistir en que la Evaluación del Desempeño no se plantea
exclusivamente para fijar una política de retribución variable asociada a esto, sino que
su utilidad va mucho más allá en contra de lo que algunos empleados pueden pensar.
No solo se puede evaluar a nivel económico sino que existen otros muchos factores
que llevan a que el desempeño de las funciones se hagan con suficiente interés.

Algunas de sus utilidades son: detectar necesidades formativas, corregir los puntos
débiles del empleado así como potenciar los fuertes y dar retroalimentación al
trabajador.

La forma más común y que creemos que es la mejor para su implantación se basa en
la evaluación en función de tres grupos:

Para quien tenga subordinados

Los puestos que tengan personal a su cargo deberán ser evaluados por su jefe
inmediato superior ya que éste es el responsable directo del puesto evaluado y por sus
subordinados ya que el puesto que se está evaluando es el superior de éstos últimos.
Los subordinados jugarán aquí un papel muy importante ya que son las personas que
están a cargo del evaluado y trabajan en sus mismos proyectos.
 Para quien no tenga subordinados
En los puestos que carezcan de personal a su cargo se volverá a la evaluación
tradicional de 90º, dado que la evaluación por parte de los compañeros es a veces un
poco peligrosa, ya que se puede producir lo que se llama "efecto halo" donde se tiende
a evaluar más al trabajador como persona que como trabajador.

Para los comerciales y puestos de atención al público

Es esencial que, por ejemplo, a los comerciales así como a los puestos que estén
directamente en contacto con el público también los evalúen sus clientes externos. Es
importante acompañar la entrevista de evaluación con un cuestionario de satisfacción
al cliente.

2.5.PLAN DE RETRIBUCIONES

Los principios, que siguen una organización a la hora de fijar las retribuciones,
normalmente vienen influidos por unos objetivos fundamentales:

Equidad interna
La equidad interna, se refiere a un equilibrio que se crea entre lo que la persona
percibe que aporta a la empresa, para que esta consiga sus objetivos, y lo que
considera una compensación justa a esas aportaciones, y todo esto comparando con lo
que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. Por tanto hablaríamos
de:
 Sueldos justos en puestos de trabajo similares en la organización y con
respecto a otras personas que actúan en el mismo sector.
 Esta equidad interna reducirá los conflictos y la rotación.

 Para fijar una retribución correcta, teniendo en cuenta esta equidad interna,
debemos basarnos en el Análisis de Puestos de trabajo, donde serán
retribuidos mejor aquellos puestos que requieran un mayor conocimiento o
habilidades.

Equidad externa
Esta equidad externa, se refiere a que las empresas suelen competir por un mercado
laboral, y están a la búsqueda del talento.
Equidad individua.
Esta equidad individual, se refiere a la justa distribución entre el esfuerzo personal y
las recompensas económicas.

Recompensas monetarias o no monetarias

Otra importante decisión, es si las recompensas o esos incentivos van a ser monetarios
o no monetarios. Con este tipo de recompensas, lo que se busca es reforzar el
compromiso del empleado con la empresa. Este método, en los tiempos de crisis en
los que nos encontramos, sería una buena forma de reforzar el desempeño sin tener
que ofrecer subidas de sueldos salariales, manteniendo así la competitividad.

A partir de estas bases y conociendo que, según los socios, el personal no se queja de
los sueldos percibidos y como hemos comprobar están muy por encima del convenio,
podemos decir que no es un problema relevante en la actualidad pero si se puede
mejorar incrementando estos salarios mediante el aporte de una serie de
complementos que motiven de otra manera y mejor al empleado. Este tipo de
complementos o incrementos pueden ser:

 Complementos personales: Aumentos periódicos por años de servicio. El

complemento por el tiempo de servicio prestado.
 Complementos por razón del puesto de trabajo, en el cual se valora
aspectos como el saber idiomas, los horarios de trabajo (nocturnidad), etc…
 Complementos por razón de cantidad de trabajo, aquí se premiaran las
horas extraordinarias.
 Otros complementos de vencimiento periódico superior al mes, como
pueden ser las gratificaciones extraordinarias

Todo esto será posible gracias a los análisis de puestos de trabajo que se elaboraran
para fijar los salarios de una forma más objetiva, en función de las habilidades, y
características propias de cada puesto. También deberán tener en cuenta el análisis de
la estructura de cargos y la determinación de sus deberes y responsabilidades, que
son factores clave para la determinación de la retribución.
Como se ha comentado la empresa tiene una buena política retributiva, respetando la
normativa exigida, cumpliendo los plazos de pago, y velando por las necesidades de
sus trabajadores, y a su vez se encuentra en concordancia con los valores
organizativos. Por ello, solo les sugerimos, que tal y como se encuentra en la
actualidad el mercado laboral, es una buena opción tener en cuenta las retribuciones
no monetarias. Éstas no se pagan de forma regular ni permanente, y suponen una
buena técnica para reforzar el compromiso de los empleados con la organización.

Entre estas medidas tenemos:

 Posibilidades de participación. Una buena forma de que la plantilla se

sienta identificada con la empresa y que consideren que forman parte de la
misma y que sus opiniones son tenidas en cuenta, sería establecer unos
grupos de trabajo que cada dos o tres meses se reúnan con el jefe del
departamento y expliquen cómo ha ido la actividad.. Esto podría generar un
ambiente de mayor confianza y comunicación entre los miembros.
 Enriquecimiento de los puestos de trabajo, con la participación en la toma
de decisiones, estableciendo metas, objetivos y haciendo que los empeleados
no se cansen de hacer lo mismo.
 Respetar la dignidad personal y profesional de las personas, impulsando el
espíritu de equipo. Alentando la creatividad y la innovación.
 Desarrollar programas de capacitación y desarrollo profesional.

 Reconocimiento por méritos.

 Flexibilización en el horario de trabajo. Esta puede ser una buena forma de

mantener contento al trabajador, y que perciba que la empresa se siente
identificada con sus aspectos personales. Aquí está en muchas ocasiones la
poca motivación al no disponer de conciliación familiar.

Además, si la empresa lleva a cabo la evaluación del desempeño, opinamos que

también puede ser una herramienta interesante que puede influir en alguna medida en
las retribuciones, aunque estas evaluaciones no se van a realizar exclusivamente para
esta meta.

Se persigue retribuir mejor al que mejor lo haga, más esfuerzo realice o más se
 implique en el trabajo. Este puede ser un buen incentivo para que quiera hacerlo cada
vez mejor y se implique en mayor medida en sus labores.

2.6.CLIMA LABORAL

Está demostrado que la influencia del clima laboral con la productividad en la

empresa y los resultados de la empresa. El clima laboral es el ambiente de trabajo que
se percibe en una empresa, expresado por los propios empleados y que influye en la
satisfacción y motivación de los propios empleados de la empresa, en consecuencia
también en la productividad y en los resultados.

La herramienta más utilizada para la evaluación del clima laboral es la encuesta. En

primer lugar, se realizara una labor de comunicación para explicar qué se pretenderá
con esta encuesta y qué se hará con los resultados. El cuestionario, en nuestro caso,
suele tener 23 preguntas, cada pregunta teniendo la opción a elegir entre 5 respuestas
(nunca, a veces, con cierta frecuencia/regular, casi siempre/bueno/alto, siempre/muy
bueno/muy alto).

La encuesta al pasarla a los empleados debe ser anónima para asegurar la

confiabilidad de los resultados y se ha contado con un ambiente agradable y tranquilo
para la realización de la misma. Una vez concluida, se procedería a evaluar los
cuestionarios y a fijar los planes de acción de mejora del clima laboral. Para que estas
medidas surjan efecto debe dejarse pasar un tiempo. Pasado este tiempo, un año o
superior, se vuelve a pasar una nueva encuesta y se actualizan los indicadores de
clima.

Para realizar la encuesta se utilizara los siguientes indicadores de clima laboral, y que
se dividen en tres grandes áreas relativas a:

 Puesto de trabajo: relación con los compañeros y superiores, motivación.

 Entorno de trabajo: condiciones físicas, organización, comunicación,

igualdad.

 Cultura empresarial: carga de trabajo, orientación al cliente, promoción

interna, identificación con la organización.
2.7.CONCLUSIONES

Nuestro conclusión es la necesidad de establecer un departamento de recursos

humanos en la organización, o llevar a cabo actividades propias del mismo que hasta
el momento eran inexistentes ya que se considera que esto le puede generar ciertos
beneficios. Entre los beneficios que esperamos obtener con el plan estratégico esta:

De una forma general

La empresa pretende gestionar de una forma más eficiente sus recursos humanos.
Hasta el momento, no hay una persona encargada de ello, de establecer unas políticas
adecuadas a la empresa y a su entorno, de ir adaptándolas a los cambios
organizacionales que vayan surgiendo. Por todo ello, se pretenden conseguir como
objetivo genérico, un incremento del grado de control de los recursos humanos de la
empresa, y una gestión más eficaz de los mismos para que tanto ellos como la
empresa se beneficien mutualmente de esta relación.

Desde el punto de vista de los valores de la empresa

La empresa se supone que tenía claros sus objetivos, sus valores, su misión y visión,
pero no había ningún documento donde constaran los mismos. Desde el momento del
inicio del plan estratégico todos los trabajadores van a tener acceso a toda esta
información y van a formar parte en mayor medida de la organización, compartiendo
los valores, y trabajando en una misma dirección, y teniendo siempre presente el
objetivo. Para ello se va a crear fuentes de información como portales corporativos,
incremento de las redes sociales, etc…

Desde el punto de vista de los puestos de trabajo

La empresa no tenía establecido nada respecto a esto. Si tenían que contratar a un
trabajador, no eran conscientes de cuáles debería de ser sus capacidades, habilidades,
formación, experiencia laboral…por ello el crecimiento del personal ha sido muy
rápido y exponencial, sin conocimiento de las funciones de los puestos, etc… A partir
de ahora, tendrán una nueva herramienta de trabajo, con la información aportada por
los propios trabajadores de la empresa, que les permitirá saber qué necesitan
exactamente y qué debería tener como requisitos mínimos el nuevo trabajador. Esto
supondrá un ahorro en tiempo, porque no tendrán que averiguar esta información,
simplemente tendrán que acudir a las fichas que tienen en su poder.

Desde el punto de vista de del departamento de selección

Se pretende obtener unos candidatos de calidad, que cumplan nuestras expectativas a
través de un sistema de reclutamiento efectivo. Se acudirán a fuentes completamente
fiables, como InfoJobs.

Desde el punto de vista del Plan de acogida

Es fundamental que cuando un nuevo empleado llegue a una organización, desde el
principio sienta que es bien acogido. El nuevo empleado va a conocer la historia de la
empresa, la misión, visión y valores que persigue, cuál es la situación actual en la que
se encuentra, la actividad de la empresa, las líneas de productos, así como aspectos
formales de retribuciones y política salarial.
Está demostrado que un empleado se adapta de mejor forma a la empresa haciéndole
partícipe de la misma desde el minuto cero de este plan de acogida. Es un paso muy
sencillo para le empresa, que además no le cuesta nada y al trabajador le va a dar
muchos beneficios, puesto que va a estar más tranquilo, y va a empezar a sentirse
parte de la empresa desde que llega a la misma.

Desde el punto de vista del plan de formación

Con esta planificación de la formación del personal, se pretende tener a personas
capacitadas y con todas las herramientas necesarias para gestionar de forma altamente
efectiva sus tareas y labores.
3. ANEXOS
EJEMPLO PROCEDIMIENTO GENERAL DE FORMACIÓN
EJEMPLO CURSOS DE FORMACION
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software

CONTROL DE ASISTENCIA

RECEPCION DE DIPLOMA
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software

RECEPCION DE MANUAL

CUESTIONARIO DE VALORACION CURSO DE FORMACION

CUESTIONARIO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS ACCIONES

FORMATIVAS EN EL MARCO DEL SISTEMA DE FORMACIÓN PARA EL
EMPLEO.
FORMACIÓN DE DEMANDA
(Orden TAS 2307/2007, de 27 de julio)
Para evaluar la calidad de las acciones formativas es necesaria su opinión como alumno/a, acerca

Página 31
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software
de los distintos aspectos del curso en el que ha participado.
LE ROGAMOS RESPONDA A TODAS Y CADA UNA DE LAS PREGUNTAS DE ESTE
CUESTIONARIO.
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Los datos aportados en el presente cuestionario son confidenciales y serán utilizados, únicamente,
para analizar la calidad de las acciones formativas.

I. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA (Preimpresos o a

cumplimentar por la entidad beneficiaria)
1. Nº expediente 2. Perfil
4. Nº
3. CIF 5. Nº
Acción
empresa grupo
6. Denominación acción Inglés A2.3
7. Modalidad presencial
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software

II. DATOS DE CLASIFICACIÓN DEL PARTICIPANTE (señale con una X la ondie te)
casilla corresp n

1. Edad 2. Sexo 6. Horario del curso

1. Mujer 1. Dentro de la jornada laboral
(ir a 6.1)
2. Varón 2. Fuera de la jornada laboral

3. Titulación actual 3. Ambas (ir a 6.1)

al
1. Sin titulación

2. Título de graduado E.S.O./Graduado escolar 6.1 Porcentaje de la jornada

labor
3. Título de Bachiller que abarca el curso

4. Título de Técnico/ FP grado medio

5. Título de Técnico Superior/ FP grado superior 6.1.1 Menos del 25%
6. E. universitarios 1º ciclo (Diplomatura-Grado) 6.1.2 Entre el 25% al 50%
7. E. universitarios 2º ciclo (Licenciatura-Máster) 6.1.3 Más del 50%
8. E. universitarios 3º ciclo (Doctor)
9. Título de Doctor 7. Tamaño de la empresa
del
10. Otra titulación (especificar) participante

1. De 1 a 9 empleos
2. De 10 a 49 empleos
4. Lugar de trabajo (indicar PROVINCIA) 3. De 50 a 99 empleos
4. De 100 a 250 empleos
1. Lugar del centro de trabajo 5. De más de 250 empleos

5. Categoría profesional
1. Directivo/a
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software
2. Mando Intermedio
3. Técnico/a
4. Trabajador/a cualificado/a
X
5. Trabajador/a de baja cualificación a
l o
6. Otra categoría (especificar)
er
ac
d
III. VALORACIÓN DE LAS ACCIONES FORMATIVAS u

Valore los siguientes aspectos del curso utilizando una escala de puntuación del 1 al 4.
Marque con una puntuación correspondiente:
1 Completamente en desacuerdo, 2 En desacuerdo, 3 De acuerdo, 4
Completamente de

1. Organización del curso 12 3 4

1.1 El curso ha estado bien organizado (información, cumplimiento fechas y de
horarios, entrega material)
1.2 El número de alumnos del grupo ha sido adecuado para el desarrollo del
curso

2. Contenidos y metodología de impartición 12 3 4

2.1 Los contenidos del curso han respondido a mis necesidades formativas

2.2 Ha habido una combinación adecuada de teoría y aplicación práctica

3. Duración y horario 12 3 4
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software
3.1 La duración del curso ha sido suficiente según los objetivos y contenidos del
mismo

3.2 El horario ha favorecido la asistencia al curso

4. Formadores / Tutores do es Tu ore

For r 1t s 4
4
ma 3 2 3

12

4.1 La forma de impartir o tutorizar el curso ha facilitado el aprendizaje

Página 32
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software

4.2 Conocen los temas impartidos en profundidad

5. Medios didácticos (guías, manuales, fichas…) 1 2 3 4

5.1 La documentación y materiales entregados son comprensibles y adecuados

5.2 Los medios didácticos están actualizados

6. Instalaciones y medios técnicos (pizarra, pantalla, proyector, TV, vídeo,
ordenador, programas, máquinas, herramientas...) 1 2 3 4

6.1 El aula, el taller o las instalaciones han sido apropiadas para el desarrollo del curso
6.2 Los medios técnicos han sido adecuados para desarrollar el contenido del curso
(ordenadores, pizarra, proyector, TV, máquinas)
7. Sólo cuando el curso se ha realizado en la modalidad a distancia, teleformación
o mixta 1 2 3 4
7.1 Las guías tutoriales y los materiales didácticos han permitido realizar fácilmente el
curso (impresos, aplicaciones telemáticas)
7.2 Se ha contado con medios de apoyo suficientes (tutorías individualizadas, correo y
listas de distribución, teleconferencia, biblioteca virtual, buscadores…)
8. Mecanismos para la evaluación del aprendizaje

8.1.Se ha dispuesto de pruebas de evaluación y autoevaluación que me permiten

conocer el nivel de aprendizaje alcanzado Sí No
8.2 El curso me permite obtener una acreditación donde se reconoce mi cualificación
Sí No

9. Valoración general del curso 1 2 3 4

9.1 Puede contribuir a mi incorporación al mercado de trabajo
9.2 Me ha permitido adquirir nuevas habilidades/capacidades que puedo aplicar al
puesto de trabajo
9.3 Ha mejorado mis posibilidades para cambiar de puesto de trabajo en la empresa o
fuera de ella
9.4 He ampliado conocimientos para progresar en mi carrera profesional
 Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Redeq Software
9.5 Ha favorecido mi desarrollo personal

1 2 3 4
10. Grado de satisfacción general con el curso

11. Si desea realizar cualquier sugerencia u observación, por favor, utilice el espacio
reservado a continuación

Fecha de cumplimentación del

cuestionario

Muchas gracias por su colaboración

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EJEMPLO DETECCION DE NECESIDADES FORMATIVAS (RESPONSABLE)
Tabla salariales convenio colectivo