Sales & Operations Planning

(S&OP)

Anna van Ginkel

La colaboración en la empresa
5. D. General: 2. Producción: “No
1. Comercial: “Estamos 20% por tuvimos capacidad
“Hemos perdido debajo del plan. para reaccionar,
una venta de 2k Así no podemos estábamos con otra
4. Finanzas: por falta de stock! seguir”. urgencia. ¿Por qué no
“Tenemos 30% de El cliente esta muy
exceso de stock y 3. Operaciones: se planificó antes?”
enfadado”
aún así tenemos “Teníamos
roturas???” suficiente stock, no
sabíamos que había
una promoción”

2
Objetivo del S&OP

Consenso y compromiso entre todas las áreas

Ventas Marketing Compras Logística Finanzas Dir. General

1. Alinear los planes 4. Compartir y analizar la

operativos y estratégicos información

Operaciones Finanzas

2. Eliminar el sesgo 5. Racionalizar el portafolio

de productos

Marketing
3. Eliminar los “gaps” o Comercial 6. Optimizar la
detectar riesgos planificación de suministros

3
Objetivo del S&OP

Equilibrio entre Demanda y Suministro

Aumentar Ventas Reducir costes

¡Se trata de planificar lo mejor posible y entender el RIESGO!

4
Objetivos S&OP

S&OP une la Supply Chain con la estrategia del negocio

¿Cuál es el motivo de este pico?

Histórico

Ventas ¿Qué haremos para minimizar la

diferencia?

Horizonte
operacional

5
¿Por qué es tan importante? El difícil entorno

Para entregar
YA!

• Un mercado cada vez más • Frecuentes promociones, • Ciclos de vida de los

volátil e imprevisible ofertas comerciales productos cada vez más
• Clientes más exigentes. • Cambios en la demanda. cortos
98%?
99%?
95%?
El entorno es complejo y la
variabilidad es inevitable

Hay que aprender a vivir con

ella y saber como
gestionarla
• Los diferentes clientes quizás • Estrategias push de los
requieren diferentes niveles de fabricantes para llegar a
servicio objetivos
6
Las responsabilidad dentro de la empresa

Finanzas Operaciones • De quién es la

Marketing responsabilidad -
Producción comercial, marketing,
Comercial
operaciones?

• Los comerciales no son

estadísticos y los
logísticos no conocen el
mercado.

• Diferentes
departamentos con
diferentes objetivos y
diferentes necesidades.

• Falta de tiempo,
demasiadas tareas y
La planificación es complejas ya que afecta a pocos recursos
diferentes departamentos con diferentes objetivos.

7
Las diferentes necesidades de cada departamento

• Promociones • Plan Anual

• Clientes • Importes
• Canales •%
• Unidades • Objetivos
• Importes • Márgenes
• Objetivos • Rentabilidad
•%
Diferentes medidas:
Unidades, cajas,
€, márgenes

• Unidades • Nuevos productos

• Capacidades • Tamaño total mercado
• Limitaciones • Cuota mercado %
logísticas • Campañas
• Compras • Unidades
• Producción • Importes
• Proveedores •%

8
Las herramientas – ¿Qué tenemos?

Big Data - muchos datos pero

ERP…. no estructurados y de difícil “Feelings”…
ERP estándares acceso
no tienen Información parcial,
módulo sesgada por
de planificación intereses,
falta de analítica

Clientes…
Excel …. ¿Qué prevén los
Capacidades clientes?
analíticas ¿Qué ofertas se
Limitadas, han cerrado?
frecuentes
errores

Puntos Venta…. CRM / Web….

Información básica Otra fuente importante
que muchas veces no se pero ¿se usa para
aprovecha… mejorar la planificación?
9
La evolución durante los años…

7. Combinación entre S&OP y CPFR... 7. IBP (Integrated Business

+ Portafolio Productos, Conciliación Financiera, Estrategia de Negocio
Planning)

6. Extensión del S&OP…

+ Colaboración también con proveedores, puntos venta 6. CPFR (Collaborative Planning,
Forecasting & Replenishment)

5. Extensión del S&OP… 5. S&IOP (Sales, Operation

S&OP ampliado, enfoque también a los inventarios & Inventory Planning)
4. S&OP (Sales &
4. Planificación Integrada entre Ventas
Operations Planning)
y Operaciones
3. CF (Consensus
Forecasting) 3. Colaboración entre compras y ventas …

2. SL (Silo
Forecasting) 2. Cada departamento hace su pronóstico…

1. No Forecasting 1. No se hace pronóstico…

10
Modelo Gartner de Madurez Empresarial

Foco “Interno” Foco “Externo”

Optimizar
Escalar
Extender y colaborar
y Comunicar
Estandarizar e FASE 5
integrar FASE 4
FASE 3
FASE 2 Red Multi-
Supply Chain empresa +
FASE 1 Supply Chain Multi- SCP &SCE
Funcional Empresa Empresa
Departamental

Fuente: Gartner

11
Obstáculos típicos para el éxito de S&OP

Falta de capacidad para simular

escenarios y evaluar alternativas
Calidad de los inputs,
dificultad para acceder a la
información
Dificultad para el consenso,
objetivos dispersos
Falta de comunicación entre
Ventas y Operaciones
Falta de interés e implicación de
los participantes

Desconexión entre volumen y

Múltiples forecasts valor
desconectados entre sí

12
¿Cuáles son los 3 principales obstáculos para el S&OP?

Precisión del Pronóstico /Variabilidad Demanda

Dificultad para coordinar “end-to-end” supply chain
Falta de colaboración entre departamentos
Falta de liderazgo y apoyo de la dirección para
conseguir los objetivos de SC
Falta de visibilidad en la cadena de suministro
Complejidad en la red logística
Reducción de costes y control
Desarrollar y retener el talento en SC

Cumplimiento de los proveedores

Otros

Fuente: Gartner,

13
Beneficios del S&OP

Precisión del pronóstico: 10-30%

Reducción de stock: 15 - 40%
Mejor Servicio/ Entregas a tiempo: 5-25%
Mayores ingresos : 1-5%
Reducción coste de transporte: 5 – 30%
Proceso disciplinado
Aumenta la cultura analítica de la empresa

“Las empresas que han conseguido implementar

un proceso S&OP maduro tienen mejoras
significativas como por ejemplo un incremento de
2% a 5% en la facturación o una reducción de
inventario de 7% a 15%”. Garther Group

14
S&OP – personas, procesos y tecnología

La metodología S&OP consiste en la combinación adecuada

entre personas, procesos y tecnología

2. Tenemos pero 3. Tenemos, pero

no funciona queremos mejorar
Enfoque en Procesos y
personas y Tecnología
procesos

4. Tenemos y
funciona, pero no
tenemos la
1. No tenemos S&OP
tecnología que
Empezar por las
soporta el proceso
personas
Tecnología

15
Proceso S&OP

Recogida y limpieza de datos

Análisis estadístico

Plan sin Escenarios €, Planes &

restricciones análisis viabilidad Decisiones

Planificación Planificación Planificación S&OP

Demanda Suministro Finanzas Ejecutivo
Pre S&OP

Marketing: Comercial: Producción/Compras: Finanzas:

• Cuota mercado % • Promociones • Restricciones • Presupuesto
• Nuevos productos • Ofertas Capacidades • Necesidades liquidez
• Compañías • Negociaciones • Política stock

16
Paso 1 DP - Estadístico

Planificación
Demanda
Colaborativa
Paso 6
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan
Gestión
Paso 2 Y Marketing
Excepciones
Limpieza (segmentación)
Paso 1 Histórico
Pronóstico Baseline Ajustes Promos Plan de demanda
Estadístico
Ventas

17
Paso 1 DP – Estadístico

¿Estacionalidades?

¿Tendencias?
¿Temporadas?

¿Factores Externos?

¿Efecto promociones?

¿Cuántos Demand Planners son estadísticos?

Se necesitan herramientas que reduzcan la complejidad para el usuario
18
Paso 1 DP – Estadístico

La complejidad es doble – escoger el modelo más adecuado y

definir los parámetros de cada algoritmo 1. Series temporales: 62%
• Naive
1,200 • Media simple
• Media móvil
• Medía móvil con tendencia
• Media móvil ponderada
1,100 • Alisado Exponencial Simple
• Alisado Exponencial Doble (Holt)
• Alisado Triple (Holt-Winters)
• Descomposición
1,000 • Arima, Box-Jenkins**

2. Causa efecto: 16%

• Regresión simple
900 • Regresión doble
• Redes Neuronales

3. Juicio: 13%
Histórico • Individuales
800
• Comité/ Encuestas
• Delphi

19
Paso 2 DP – Limpieza histórico

Es crítico eliminar el ruido – datos que

distorsionan el pronóstico
Paso 6
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan
Gestión
Paso 2 Y Marketing Promociones
Excepciones
Limpieza (segmentación)
Paso 1 Histórico
Pronóstico
Estadístico
Ventas

Roturas de stock

20
Paso 3 DP – Gestión por excepciones

La viabilidad del estadístico dependerá

del tipo de artículo. Atención
Paso 6
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan
Gestión
Paso 2 Y Marketing
Excepciones
Limpieza (segmentación)
Paso 1 Histórico
Pronóstico
Estadístico
Ventas

Mas difíciles de pronosticar

Volumen de Ventas

0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8

CoV (Coeficiente de Variación)

21
Paso 3 DP – Gestión por excepciones

Alto volumen
Caballos Caballos de carrera
Alto volumen. Alto Volumen.
AX
Baja variabilidad. AY AZ
Alta Variabilidad.
Estadístico
Importantes + revisión
y fácilmente de
Importantes Colaboración proactiva
pero difícilmente
excepciones.
predecibles. con comercial/marketing
predecibles

Make-to-stock Stock Estratégico

BX BY BZ
Volumen

Tortuga Liebres
Bajo volumen. Bajo volumen.
Solo estadístico. No Alta variación.
Baja variación. ¿Racionalizar gama?
valor pero revisión.De poco valor para la
De poco necesitan
CX
fácilmente predecibles.
CY
empresa y no
CZ
predecibles.
¿Cambiar a pedido o
Make-to-stock descontinuar?

Estables Variabilidad Irregulares

La segmentación es clave para mejorar.

Centrarse en lo importante.

22
Paso 3 DP – Gestión por excepciones

Segmentación según el ciclo de producto

Variabilidad
Demanda

Beneficio

Volumen

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Coste Agilidad

La variabilidad de la demanda depende también del

ciclo del producto.

23
Paso 4 DP – Input mercado

La colaboración con comercial y

marketing es fundamental para
Paso 6 mejorar el pronóstico
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan
Gestión Ofertas comerciales
Paso 2 Y Marketing
Excepciones Nuevos clientes
Limpieza (segmentación) Nuevas tiendas
Paso 1 Histórico
Nuevos productos
Pronóstico
Estadístico Cuota del mercado
Ventas Competencia
Mercado

24
Paso 5 DP – Análisis consistencia forecast

Identificar brechas entre la

planificación de demanda y
objetivos comerciales / plan anual
Paso 6
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan Convertir unidades en valor
Gestión
Paso 2 Y Marketing
Excepciones Comparar contra presupuesto
Limpieza (segmentación)
Paso 1 Histórico
anual. ¿Es coherente el plan?
Pronóstico
Estadístico Pronóstico vs. objetivos
Ventas comerciales

¿Qué podemos hacer para

reducir la brecha?

¿Qué hacer si existen

diferentes pronósticos?:

25
Paso 6 DP – Forecast Accuracy

Importante medir los resultados

de forma periódica
Paso 6
Paso 5 Medir el
Paso 4 Error
Análisis
Paso 3 Ajustes Consistencia
Comerciales Plan
Gestión
Paso 2 Y Marketing
Excepciones
Limpieza (segmentación)
Paso 1 Histórico
Medir tanto a nivel consolidado como a nivel de SKU.
Pronóstico
Estadístico
Ventas Establecer un objetivo según industria y segmento

Hacer benchmarking

Medir el sesgo para controlar el “optimismo o pesimismo”

Analizar los segmentos ABC-XYZ.

Publicar en la organización cada mes el resultado

26
¿Cómo mejorar la precisión de la demanda?

“Durante una crisis,

siempre encontré
que los planes son
inútiles; pero la
planificación
y el ejercicio,
son indispensables” Empresas
Best In Class
Dwight D. Eisenhower (+80% precisión)
Medir, analizar,
mejora continua +4%
Colaboración
Comercial +10%
Corrección
histórico
+10%

Motor
Algoritmos +18%
Estadísticos Empresas
sin un proceso
estructurado
(-40% precisión)

27
Ciclo S&OP – Planificación Suministro

Planificación de Suministro

Planificación Planificación S&OP

Planificación
Demanda Suministro Finanzas Ejecutivo
Pre S&OP

• Optimización Inventario
• Plan de fabricación
• Plan de compra

28
Objetivo principal - equilibrio stock vs. servicio

Encontrar equilibrio entre inversión de Entender la relación entre Stock

stock y nivel de servicio Seguridad y Variabilidad Demanda

Calculo para 95% Nivel de Servicio

¿Cuánto Stock

Cobertura Stock de Seguridad

necesito para
Inversión en stock

mejorar un 5% mi
nivel de servicio?
3 mill

2 mill

90% 95% Variabilidad demanda (Cov)

Nivel de servicio
El stock de seguridad aumenta El stock de seguridad aumenta a
exponencialmente a medida que el medida que crezca la variabilidad de
servicio deseado se acerca al 100% la demanda

29
Política de inventario

No todos los productos requieren el No todas las fases del producto

mismo nivel de servicio requieren el mismo nivel de servicio
ABC

Variabilidad
XYZ

30
Ciclo S&OP – Pre S&OP

Reunión pre S&OP

Escenarios €,
análisis viabilidad

Planificación Planificación Planificación S&OP

Demanda Suministro Finanzas Ejecutivo
Pre S&OP

• Equilibro Demanda y Suministro

• Evaluación riesgos
• Alineación con objetivos
• Acciones para reducir huecos

31
Planificación financiera
S&OP Vista
¿Qué necesita saber finanzas? Mes Nov Dic
Plan Demanda
Identificar a tiempo los posibles Ventas año anterior 562 € 634 €

problemas y desvíos respecto a los planes Plan anual 650 € 780 €

Forecast Base 580 € 600 €
Ajustes al Forecast 50 € 100 €
¿El plan de demanda es coherente con el Forecast Venta 630 € 700 €
presupuesto anual? € Margen Bruto 221 € 245 €
Desviación Plan -3% -10%
¿Qué facturación? Y ¿a qué margen? % Desv. Acum. Plan -15% -25%
Plan Suministro
¿Las ofertas comerciales darán el margen Plan anual 800 € 500 €
de venta previsto? Compras realizadas 950 € 300 €
Forecast compras - € 200 €
¿Qué necesidades tenemos de liquidez? Desviación Plan 19% 0
Desv. Acum. Plan 3% 2%
¿Qué riesgos tenemos de generar sobre- Plan Inventarios
stock? Plan anual 1.500 € 1.800 €
Forecast stock 1.800 € 1.900 €
Desviación Plan 20% 6%
Cobertura stock 2,10 2,44
32
Conciliación entre ventas y operaciones

Posibles decisiones a tomar en reuniones de conciliación

Capacidad > Demanda Capacidad < Demanda

• Impulsar demanda a través de descuentos

DEMANDA

• Revisar promociones / impulsores de venta

de precios, promociones, ofertas
comerciales, etc. • Priorizar los productos estratégicos
• Nuevos canales • Priorizar los clientes más importantes
• Ofrecer capacidad en mercado spot • Re-planear lanzamientos de productos

• Incrementar turnos / plantilla

SUMINISTRO

• Planear paros técnicos / reajustar plantilla

organizacional
organizacional
• Buscar capacidad en terceros.
• Reducir turnos / capacidad
• Priorizar productos / clientes / mercados en
• Construir inventario para futuro, si se
base a Contribución Marginal / Tiempo
justifica.
Restricción

33
Ciclo S&OP – Reunión S&OP

Reunión S&OP
Planes &
Decisiones

Planificación Planificación Planificación S&OP

Demanda Suministro Finanzas Ejecutivo
Pre S&OP

• Aprobación Plan Final considerando

• Consenso
• Alineamiento a Objetivos Corporativos
• KPIs (ventas, stocks, compras)

34
Encuesta APICS

¿Qué medidas utiliza actualmente para medir la

eficacia del S&OP?

Forecast Accuracy / Precisión Pronóstico

Servicio al cliente / Pedidos OTIF

Rotación de Stock

Ratio de utilización de capacidad

Plazos de Suministro

Roturas

Beneficios e incremento facturación

Margen bruto

Aumento de ventas

Fuente: APICS, 2015

35
Planificación S&OP – las personas

Las personas

36
Encuesta IBF sobre las personas

¿Cuáles son las habilidades críticas que debería

tener un líder de S&OP?

Fuente: IBF, 2014

37
Obstáculos relacionados con las personas en implementar S&OP

Nivel Procesos
Organizativo
Teoría
20%
Tecnología

Barreras culturales
Motivación y actitud
Cualidades personales
Resistencia y negación
Formación adecuada
Nivel cultural
y emocional
El mayor reto para un cambio es la
80%
mentalidad y actitud de las personas 38
La tecnología de S&OP

La tecnología

39
Estudio APICS

¿Qué tecnología utiliza actualmente su empresa

para el proceso de S&OP?

Aplicación
Sin sistema S&OP
8% 5%
ERP
35%
Sistema Integral de
Demanda y
Suministro
18%

Solo un 23% tiene

Hoja de cálculo herramientas adecuadas
34%
Fuente: APICS 2015

40
Riesgo S&OP sin las herramientas adecuadas

Sin herramienta existe peligro de fracaso por la complejidad y

el tiempo requerido en preparar la información

Valor

Madurez y
Tiempo vs Desempeño
Valor

Evitar el
fracaso

Tiempo

41
El S&OP es una carrera de fondo que se consigue a través de la mejora continua.

Empieza por implementar pequeños cambios y mejorarlos cada mes.

Es un proceso de madurez empresarial.

42
Claves para éxito S&OP

43
Próxima jornada Planificación Demanda (8h): 16 Marzo 2016
Próxima jornada S&OP (8h): 7 Abril 2016

S&OP

Anna van Ginkel

www.forecast-solutions.com

¡Suerte!

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