Matriz de Kraljic para la Aplicacin de Estrategias de Compra

Continuando con el Enfoque Lean.

Bermejo Guerra, Mercedes; Pealva, P; Muoz, I; Eguizbal, E; Martnez, S;
Unidad de Log
Logstica Fundaci
Fundacin Hospital Calahorra

ANLISIS ABC 2007 EN FUNDACIN

INTRODUCCIN: QU ES EL ABC HOSPITAL CALAHORRA (LEY DE PARETO) COMPRAS
% N
ANUALES IMPORTE EN %
ARTCULOS ARTCULOS
MAYOR DE
Es una excelente y verstil herramienta del Marketing Audit
Como se puede comprobar en la tabla de la
que facilita respuestas a un gran nmero de interrogantes. 30.000,00 0,37% 6 390.344,99 17%
derecha, casi se cumple a la perfeccin la regla
El Anlisis ABC lo cre Vilfredo Pareto, (socilogo y
de Pareto: el 80% del importe econmico
matemtico italiano, 1848 - 1923) para comparar dos gastado en el ao 2007, recae en apenas el 20% 12.000,00 1,67% 27 749.356,92 32%
curvas homogneas y las conclusiones que de ello se
de los productos comprados durante el ao. Por 5.000,00 6,11% 99 1.285.111,94 55%
obtienen. Realiz importantes contribuciones al estudio de la otro lado, resulta significativo que slo 6
economa (y de la sociologa), especialmente en el campo de
productos ocasionen casi la quinta parte del 1.700,00 18,70% 303 1.870.882,32 80%
la distribucin de la riqueza y el anlisis de las elecciones importe de las compras del hospital y que
individuales. Posteriormente Joseph Juran, una de las
aproximadamente el 55 % de las compras en 750 32,65% 529 2.124.466,99 90%
figuras ms importantes en el Control de Calidad y la
giren alrededor de menos de 99 productos (el
Administracin moderna (junto a Deming y Drucker) lo 0 100,00% 1620 2.351.904,96 100%
6,11% de los productos comprados en el 2007).
llam en 1937 el Principio de Pareto. Popularmente el
Anlisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque
Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observ
que en Italia el 20% de la poblacin posea el 80% de la
propiedad.
Es posible aplicar el Anlisis ABC en infinidad de reas; a los
productos (artculos ms comprados, consumos, stock,
espacio ocupado en almacn por el stock, etc.); pedidos,
expedientes de contratacin, etc
En el anlisis de este estudio, hemos aplicado el ABC en el
volumen de compras.

MATRIZ DE KRALJIC Grupo Contable Total % % Acumulado

Impacto
Financ.
Riesgo
Sumin.
MATRIZ DE KRALJIC FHC
La matriz de Kraljic se basa en dos dimensiones para MAT. DESECHABLE (UN SOLO USO) 473.669,97 20,14% 20,14% ALTO BAJO
PRODUCTOS APALANCADOS PRODUCTOS ESTRATGICOS
PROTESIS TRAUMATOLOGIA 391.989,84 16,67% 36,81% ALTO ALTO
clasificar los productos comprados por una empresa: MAT. DE HEMODIALISIS 322.070,09 13,69% 50,50% ALTO ALTO
Impacto financiero, y riesgo en el suministro. OTRO MATERIAL SANITARIO 155.644,74 6,62% 57,12% ALTO BAJO

El concepto inicial de este modelo fue inicialmente MAT. LAPAROSCOPIA Y SUT. MECANICAS 119.348,44 5,07% 62,20% ALTO ALTO Otro Material Sanitario
MAT. DE CURAS, SUTURAS Y APOSITOS 117.512,74 5,00% 67,19% ALTO BAJO
desarrollado por Markowitz (1952) quin la utiliz como GASOIL COMBUSTIBLE 104.407,27 4,44% 71,63% BAJO BAJO
Material de Curas, Suturas y
instrumento de control de las inversiones en la bolsa de Apsitos Prtesis de Traumatologa
MAT. COBERTURA QUIRURGICA 95.218,78 4,05% 75,68% ALTO ALTO

valores. Kraljic (1983) fue el primero que utiliz este OTRAS PROTESIS 63.918,05 2,72% 78,40% BAJO ALTO Material Desechable un solo uso: Material de Hemodilisis
modelo en el rea de compras. CATETERES, SONDAS, DRENAJES Guantes, Agujas, Sistemas,
COLECTORES 57.770,18 2,46% 80,85% BAJO BAJO
Electrodos, Bisturs, Mascarillas, Material de Laparoscopia y
Gafas Nasales, Jeringas, Tubos, Suturas Mecnicas
Esta matriz define cuatro cuadrantes, para los que Cnulas, Adaptadores y Cobertura Quirrgica
ESTRATEGIAS DE COMPRA (MATRIZ DE KRALJIC)
se proponen diferentes estrategias de suministro: Alargaderas

Despus de analizar las compras del 2007 en funcin de su

ABC, el siguiente paso es realizar proyecciones sobre las PRODUCTOS RUTINARIOS PRODUCTOS RUTINARIOS PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA
estrategias de compra por familias.
Para los grupos posicionados en este cuadrante, al
Estas proyecciones se apoyan en el anlisis de cada familia Gasoil combustible
tratarse de productos no crticos, en su posicin Prtesis digestivas, Lentes
definiendo su estrategia de compra y la relacin de fuerza
relativa respecto a otros grupos, la estrategia Catteres, sondas, drenajes intraoculares, Prtesis de ORL y de
con los proveedores. Este anlisis se refleja por el Urologa
propuesta sera la bsqueda de mercados fciles, la Material Aseo
posicionamiento de cada familia en la matriz de Kraljic o de simplificacin de los procesos administrativos, la Mallas
estrategias de suministro. Antispticos y desinfectantes
estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el Material radiolgico
Los parmetros utilizados para los criterios de segmentacin n de proveedores, y la bsqueda de sistemas de Sobres y Etiquetas
Material esterilizacin
de cada familia han sido: contratacin que agilicen el proceso. Utillaje Uso Clnico
Material de Endoscopias
Material de Impresin
Impacto en la compra: Material Alergologa
Volumen de gasto PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA Vestuario, Calzado
Material Anatoma Patolgica
Instrumental Uso Clnico
Volatilidad de precios/impacto en la rentabilidad La estrategia a aplicar en este cuadrante, es
Volumen unitario de compra garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a
proveedores nicos. Se propone formular expedientes BAJO ALTO

Complejidad y riego del suministro: de contratacin con una duracin mxima de dos
Concentracin de proveedores aos, de esta forma pueden homologarse varios RIESGO DE APROVISIONAMIENTO
Amenaza de sustitucin proveedores para reducir la dependencia frente a un
Potenciales nuevos proveedores solo proveedor y poder adaptarse a las novedades o
fluctuaciones en el mercado. PRODUCTOS ESTRAT
ESTRATGICOS
Influencia del comprador
Porcentaje del mercado Estos grupos suponen el mayor impacto en la compra y al mismo
Criticidad del tiempo de entrega PRODUCTOS APALANCADOS tiempo la mayor complejidad y riesgo en el suministro. El objetivo
Calidad y riesgo tcnico Al tratarse de grupos de productos que suponen un sera garantizar el suministro a precios competitivos. La
Impacto en los costes/beneficios de un fallo en el gran impacto en las compras, aunque de baja estrategia en este sector sera intentar definir alianzas
suministro complejidad y riesgo en el suministro, nuestra estratgicas con los proveedores (en las lneas marcadas por
estrategia pasara por buscar nuevas oportunidades EFQM) con una visin de futuro. Para ello es necesario definir con
MTODO para conseguir reducir los costos. Estas se podran precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos a
materializar reduciendo en estos grupos el n de ofertar (para no comprar productos de calidad inferior o superior
Del ABC 2007 extraemos tabla clasificada por grupo productos y proveedores, centralizando las compras, a la requerida) y realizar negociaciones que incluyan otros
contable de producto, en la que aparecen los importes y asignando proveedores competitivos con niveles de aspectos determinantes, como:
totales de compras de cada uno de los grupos, con el calidad deseados.
Condiciones de suministro (gestin depsito, reposicin por el
porcentaje sobre el total.
proveedor, facturacin por actividad, etc.)
A dicha tabla le aadimos clasificacin de Riesgo de
Impacto en las Compras y Riesgo de Suministro, lo cual nos
Formacin en el uso adecuado del material y de las tcnicas de
va a servir de base para configurar nuestra matriz de gestin de la logstica inversa.
Kraljic.
Actualizacin continua de productos y tcnicas.

MATRIZ DE ESTRATEGIA INDICADOR PARTIDA (Enero 2008) OBJETIVO (Diciembre 2008) ESTATUS (Mayo 2008)
CONTINUANDO CON EL ENFOQUE LEAN.... KRALJIC
En ejecucin familia catteres. Listado
Estandarizacin y Familia Catteres (N cdigos = 44), 6 de ellos Reduccin n de cdigos en un 10% (los
El enfoque Lean se basa en la reduccin de los siete tipos de desperdicios, segn se reduccin de adjudicados en SPO a un nico proveedor; y cdigos adjudicados por SPO no se modifican)
de catteres, junto con muestra de
cada uno de ellos, en supervisin de
referencias sondas (N cdigos = 68). para optimizar la gestin administrativa.
muestra en el esquema siguiente: la Direccin de Enfermera.
RUTINARIOS
Reduccin n de proveedores en un 20% (el En ejecucin familia catteres.
Reducir n de Familia Catteres (N proveedores = 11) y sondas
proveedores de SPO no se modifican) para Solicitadas ofertas econmicas
proveedores (N proveedores = 14).
Para finalizar, y siguiendo el enfoque Lean conseguir mejores ofertas econmicas. mejoradas a varios proveedores.

(eliminacin del desperdicio), apuntamos en la Incluidas en la Planificacin SPO,s

CUELLO DE Reducir 2 SPOs a publicar (Prtesis mamarias, Mallas Homologacin de varios proveedores (si
tabla de la derecha algunas de las acciones BOTELLA dependencia Composix y de Incontinencia Urinaria) procede).
2008. Prevista su publicacin en julio
08, y adjudicacin en octubre 08.
propuestas para eliminar defectos, inventario, Estandarizacin y Reduccin n de cdigos en un 10% (los Descatalogados 4 cdigos de apsitos
Familia Apsitos (N de Cdigos = 19), 3 de ellos
optimizar los procesos de compra, y todo aquello reduccin de
adjudicados por SPO a proveedores distintos.
cdigos adjudicados por SPO no se modifican) del Catlogo de Fungible de la FHC, lo
referencias para optimizar la gestin administrativa. cual supone un 21%.
que no aporta ningn valor al proceso y gestin de
APALANCADOS
las compras en la Fundacin Hospital Calahorra. Reducir n Familia Apsitos (N de proveedores = 8), 3 de
Reduccin n de proveedores en un 20% ( los 3 Se ha pasado de tener 8 proveedores
proveedores de SPO no se modifican) para de apsitos, a tener 6, lo cual significa
Todo ello, teniendo en cuenta la clasificacin de los proveedores ellos en SPO.
conseguir mejores ofertas econmicas. una reduccin del 25%.

distintos grupos de productos, en la matriz de 100% SPO negociadas con criterios (gestin
Kraljic. Alianzas
2 SPOs a publicar (Prtesis de Traumatologa y
de productos en depsito, facturacin por Incluidas en la Planificacin SPO,s
ESTRATGICOS estratgicas con
Material de Hemodilisis).
actividad, formacin, etc..) y vigencia corta de 2008. Prevista su publicacin en julio
los proveedores los contratos (1 ao + prrroga de 1 ao 08, y adjudicacin en octubre 08.
mximo)
 MovimientosenlaMatrizdeKraljic
Desarrollarpartner Explotarelpoder Mantenerpartenariado
estratgico decompra estratgico

Palancas Estratgicos
g Aceptar
Aceptar
ogasto()

partenariado
7 1
forzoso
2 Rupturade
6
Impacctoenbeneeficios alto

3 larelacin

Aceptar
dependencia
p
4 reduciendo
8
riesgos
9 5 Reducir
dependencia
Nocrticos/Rutinarios CuellodeBotella
(cambioenespecif.
oproveedor)
Riesgoenlacadenadesuministro
AgruparProveedores
A P d
Optimizacindelprocesoadministrativo
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1
 Descripcindeescenarios:
ProductosEstratgicos
Estratgicos

OrganigramaIG1nivelCMM1
1. MantenerPartenariado estratgico
CompromisoyConfianzamutua 2
3
CooperacincercanaClienteProveedor:
producemejorasencalidad,servicio,costeydesarrollodeproductos.
Ladependenciaesmutuayengeneralalta

2.AceptarPartenariado Forzoso
Elclienteestasujetoacondicionesdesfavorables,patentes,monopolios.
Elclienteaceptalasituacinperonohayunarelacindecooperacin
LadependenciadelClientedeestosproveedoresesalta.

3.RupturadeRelacin
Elcomportamientodelproveedoresinaceptableeincorregible.
El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible
Elclientetratadereducirsudependenciadelproveedor,cambiode
proveedor,integracinvertical.

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2
 Descripcindeescenarios:
ProductosCuello deBotella
4
5
Cuello deBotella
de Botella
4. Aceptardependenciareduciendoriesgos
Asegurarelsuministroeslaprioridad,inclusoasumiendocostes.
MantenerStocksaltosy/oacordarcontratosquegeneren
compromiso de suministro
compromisodesuministro.
OrganigramaIG1
Elclientetieneunaaltadependenciadelproveedor.

5. nivelsituacinactual
Reducirriesgoydependenciadelproveedor
Elclientetienelaposibilidaddereducirelriesgocambiandolas
especificaciones,cambiandodeproveedor,comprandoalproveedor.
Ladependenciaporpartedelclienteesmenorqueenelcaso4yaqueexisten
vas de reduccin del riesgo y la alta dependencia del proveedor
vasdereduccindelriesgoylaaltadependenciadelproveedor

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3
 Descripcindeescenarios:
Productos deApalancamiento
Palancas

7
6
6. Explotarelpoderdecompra
Elclientebuscaofertascompetitivasaprovechandosufuerza.
Noesnecesariocontratosalargoplazoconproveedores
La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia
Lacompetitividaddelosproveedoresesanalizadaconaltafrecuencia.
Esaltaladependenciadelproveedorconelcliente

7. Desarrollarpartner estratgico
Elproveedortieneunaventajacompetitivadiferenciadoraparaofreceral
cliente.
ProveedoryClientesebeneficianmutuamentedelarelacin.
La dependencia es mutua
Ladependenciaesmutua.

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4
 Descripcindeescenarios:
ProductosNo Crticos/Rutinarios

8
9
No crticos/Rutinarios
8 Agruparproveedores
Agruparproveedorespequeosenproveedoresmayoresparareducir
complejidaddegestinymejorarcoste.

9. Optimizacindelprocesoadministrativo
Cuandonoesposibleagruparproveedores,losesfuerzosdebenestardirigidos
Cuando no es posible agrupar proveedores los esfuerzos deben estar dirigidos
areducirlosprocesosadministrativos.
Normalmentelanodependenciaesmutua.

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5
 ResumenEstrategia/Escenarios
Cuadrante en la
Cuadranteenla
Escenario DescripcinEscenario
matrizdeKraljic
Productoconaltoriesgodesuministroyaltoimpactoeconmico.Elproveedoresconsiderado
1.Mantener unpartnerimportante.Eldesempeodelproveedoresmuybuenoentodaslasreas,calidad,
PartenariadoEstratgico servicio,precio,diseo.Ambaspartestienenuninteresmutuoencontinuarconestetipode
relacin.
Productoconaltoriesgodesuministroyaltoimpactoeconmico.Larelacinconelproveedor
2.Aceptarpartenariado hasidocreadaporunanecesidadforzosayestarelacinnosedesarrollacorrectamenteentre
Estratgicos
forzoso ambascompaas.Elclienteseesfuerzapormantenerunvnculoconunproveedorno
deseadoperonecesario
Productoconaltoriesgodesuministroyaltoimpactoeconmico.Elcomportamientodel
proveedornoescorrectoyponeenpeligroseriounaparteotodoelnegociodelacompaa
3.Rupturadelarelacin
.Elcambioaotroproveedoresdifcilyungrandesafoperoimprescindibleparala
supervivenciadelcliente
Productoconunbajoimpactoeconmico,peroconaltoriesgodesuministro.Elnegociodel
4.Aceptardependencia clientepuedeverseafectadoseriamenteporfallosenelsuministroolacalidad.Elcliente
reduciendoriesgo decidetrabajarconstocksaltosy/ocontrolandolacalidadal100%enrecepcinparaevitar
CuellodeBotella daosmayores.
5.ReducirDependencia Productoconunbajoimpactoeconmico,peroconaltoriesgodesuministro.Elnegociodel
(cambioen clientepuedeverseafectadoseriamenteporfallosenelsuministroolacalidad.Elcliente
especificaciones y/o
especificacionesy/o decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles
decidemodificarlasespecificacionesampliandoelabanicodepoveedoresposibles
proveedor) eliminandoelcuellodebotella
Productoconaltoimpactoeconmicoyconbajoriesgodesuministro.Elcompradorfocaliza
6.Explotarelpoderde
suaccinenexigiraltoniveldeservicioycalidadabajoprecio.Serealizancontratosacorto
Compra
plazoenelqueelclientenosecomprometa.
Apalancamiento Productoconaltoimpactoeconmico,peroconbajoriesgodesuministro.Elcomprador
7.Desarrollarpartner advierteventajascompetitivasdiferenciadorasenelproveedor.ProveedoryClienteestande
estratgico acuerdoendesarrollarunarelacindepartenariadoenlaqueelproveedorponealservicio
p q p p
delclientesuKnowhowytecnologaparabeneficiarsemutuamente.
Productoconunbajoimpactoeconmicoyconbajoriesgodesuministro.Elcomprador
agrupaciertonmerodeproductosenunsoloproveedorparareducirgestinytiempoen
8.Agruparproveedores productosdebajocoste.Tambinunproveedorpuedeencargarsedelagestindeungrupo
NoCrticos/Rutinarios deproveedores
9.Optimizarproceso Productoconbajoimpactoeconmico,ybajoriesgodesuministro.Nopuedeagruparse,se
administrativode
d i i t ti d d b
debenrealizarpedidos
li did i di id l S
individuales.Serecomiendalautilizacindeunsofwaresimplefuera
i d l tili i d f i l f
compras delERP.

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6
 ProcesosyHerramientasdenegociacin
(ProductosEstratgicos)
1. MantenerPartenariado
d estratgico

Definicindeuncontratoamediolargoesimportante(aseguramientode
suministro)
Escandallo o frmula abierta de coste debera poder conseguirse .
Escandalloofrmulaabiertadecostedeberapoderconseguirse.
Elproveedorproponenuevosmaterialesoaplicacionesdemenorcostey/o
solucionesdeinnovacinconmayorcapacidaddeventaparaelcliente.

2.AceptarPartenariado
i d Forzoso
Definicindeuncontratoamediolargoesimprescindible(asegur.desuministro)
Seintentanegociarcondicionesdeprecioquealmenosnoseanpeoresquelas
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
conseguidasporloscompetidores(necesidaddetenerinfo.Delmercado)
Esnecesariotenerunstockdeseguridad

3.RupturadeRelacin
Sedebeaprovecharelprocesodecambiopara,ademsdeasegurarlacalidadyel
suministro,ahorrarentrminosdetotalcost.Sisecambiadeproveedorlos
preciosdeberansermascompetitivos.Sisedecidehacerinsourcing,loscostes
totales de la integracin deberan ser menores que el coste de compra.
totalesdelaintegracindeberansermenoresqueelcostedecompra.

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7
 ProcesosyHerramientasdenegociacin
(ProductosCuellodebotella)

4. Aceptardependenciareduciendoriesgos
Definicindeuncontratoesimprescindible(aseguramientodesuministro)
Seintentanegociarcondicionesdeprecioquealmenosnoseanpeoresquelas
d d l l
conseguidasporloscompetidores(necesidaddetenerinfo.Delmercado)
MantenerStocksdeseguridad
EsimportanteasegurarunVolumenalproveedorparaasegurarunprecioyun
p g p p g p y
suministro.

5. Reducirriesgoydependenciadelproveedor
SSedebeaprovecharlaposibilidaddecambioparareducirelcostetotaldela
d b h l ibilid d d bi d i l ld l
compra,yaseaporaperturadeespecificaciones,yaseaporcambioaun
proveedordemenorfacturacinomenorescostes.

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8
 ProcesosyHerramientasdenegociacin
(Productosdeapalancamiento)
6. Explotarelpoderdecompra
l l d d
Elpreciosenegociaconescandalloofrmulaabierta.
Elcompradoranalizalosmejoresparmetrosdelescandallodecada
proveedor para exigirlos al mas competitivo.
proveedorparaexigirlosalmascompetitivo.
Losparmetrosdelosescandallossonfijadosparasituacionesdepiezas
similaresasegurandounniveldeprecioscoherenteparaunamismafamilia.
PuedeutilizarselasubastaInversacomoherramientadenegociacin.
L b
Labsquedadeunnuevoproveedormascompetitivosdebeserbasadaen
d d d ii d b b d
mejoresparmetrosdelescandalloynosloenpreciofinal.
Desarrollodeproveedores.Ayudaralosproveedoresasermascompetitivos.

7. Desarrollarpartner estratgico
Elpreciosenegociaconescandalloofrmulaabierta.
Losparmetrosdelosescandallossonfijadosparasituacionesdepiezas
similaresasegurandounniveldeprecioscoherenteparaunamismafamilia
i il d i ld i h t i f ili
Existeunanuevaventajacompetitivadelproveedorquesetrasladaalprecio,
yaseaporuninversinentecnologadeprocesoounainnovacinde
producto.ElClientepuedeconseguirunaexclusividadtemporalopermanente
p p g p p
acambiodeunvolumen
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9
 ProcesosyHerramientasdenegociacin
(ProductosNoCrticos/Rutinarios)

8 Agruparproveedores
SedebeintentarconseguirunareduccindecostesporunaumentodeVolumen
de facturacin
defacturacin
Lareduccindelnmerodeproveedores,yporlotantolasimplificacinenla
gestin,sueleserelbeneficiomasimportante

9 Optimizacindelprocesoadministrativo
9. O ti i i d l d i i t ti
Laoptimizacindelprocesoadministrativoesenestecasoelahorrogenerado.El
tiempodelpersonalliberadodeestastareaspuedeserutilizadoenotrasde
mayorvaloragregado.
y g g

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10
 ProcesosyHerramientasdenegociacin
(Resumen)
Cuadranteenla
Cuadrante en la
Escenario Herramientasdenegociacin
matrizdeKraljic
Contratoamediolargo
1.MantenerPartenariado EscandallooFrmulaconParmetrosnegociados
Estratgico Proveedorhacepropuestasdemejora(AnlisisdelValor,Innovacin)
Contratoamediolargo
p p
2.Aceptarpartenariado Asegurarpreciosnopeoresquelacompetencia
forzoso Stockdeseguridad
Estratgicos
Facilitarlascondicionesdelproveedor

esdebajocoste
AnalizarposibilidaddeInsourcing
Asegurarstocksqueasegureneltransferalnuevoproveedor.
3.Rupturadelarelacin Auditoranuevoproveedor(comprobacindenocaerenlosmismoserrores).
AprovecharelCambio(Escandalloofrmulaabierta,condicionesdePago,mejorarel
precio si es posible etc )
preciosiesposible,etc.).

ddeComprasenPase
Contratoamediolargo
4.Aceptardependencia Preciosnopeoresquelacompetencia
reduciendoriesgo Stockdeseguridad
CuellodeBotella AsegurarunVolumenalproveedorparacerrarunprecioycondiciones
5.ReducirDependencia Aperturadeespecificaciones(menoscapacidaddenegociacindelproveedor)
((cambioenespecificaciones
p p j dimensionado respectoalcliente
Desarrollodeotroproveedormejor p

Posibilidad
y/oproveedor) Insourcing
EscandallooFrmulaconParmetrosnegociados
6.Explotarelpoderde SubastaInversa
Compra Desarrollodeproveedores
ReducirProveedoresyJuntarVolmenes
Apalancamiento Contratoamediolargo
E
EscandallooFrmulaconParmetrosnegociados
d ll F l P i d
7.Desarrollarpartner
Proveedorhacepropuestasdemejora(AnlisisdelValor,Innovacin)
estratgico
Ventajacompetitivaproducto/proceso
Exclusividadtemporaloporzonageogrfica
Ahorrosporaumentodefacturacinconproveedor(reduccindeprecios,Rappels)

praLocal
8.Agruparproveedores Ahorrosdecostesporsimplificacindelagestin
NoCrticos/Rutinarios

Comp
9.Optimizarproceso SerecomiendalautilizacindeunsoftwaresimplefueradelERPparagestionarestos
d l l d f l f d l
administrativodecompras pedidos.Ahorrosporoptimizacindelprocesoadministrativo.

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