PSICOHIGIENE INSTITUCIONAL

UNIDAD I: MARCO TEÓRICO DE PSICOHIGIENE INSTITUCIONAL

1. Consideraciones generales acerca de las Instituciones

2. Definición de Psicohigiene Institucional. Campos de acción.

3. Roles y desafíos del Psicólogo Laboral en la Psicohigiene de las

Instituciones

4. La Psicohigiene Institucional como marco multidisciplinario

UNIDAD II: SATISFACCIÓN LABORAL

Actitud

Trabajo en
Motivación
equipo

SATISFACCION
LABORAL

Clima
Percepción
Organizacional

Valores
1. SATISFACCIÓN LABORAL. DEFINICIÓN

Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una

persona con un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia su
trabajo. En cambio, cuando los niveles de satisfacción son bajos, las personas
presentan actitudes negativas.

LA ACTITUD.

Las actitudes son enunciados de evaluación ya sean favorables o

desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan
como se siente uno acerca de algo.

Componentes

1. Cognición.
2. Afecto.
3. Comportamiento.

La parte más crítica de la Actitud es el Afecto (emociones, sentimientos, etc.) y

repercute directamente en el comportamiento.

VALORES

son convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado

final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta
o estado final de existencia opuesto. Se refiere a lo bueno, lo correcto, lo
deseable.

La intensidad de los valores de una persona define su “sistema de valores”.

Fuentes de los valores

1. Esta determinada genéticamente.

2. La Cultura nacional
3. Enseñanza de los padres, maestros, amigos, etc.
4. Influencias ambientales
Por ejemplo: Distribución de salarios por antigüedad o por méritos. ¿Cuál es el
más apropiado para usted?

2. DETERMINANTES O INDICADORES PRINCIPALES DE SATISFACCIÓN

LABORAL

Trabajo mentalmente desafiante

Recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad entre Personalidad y Puesto

Es cuestión de genes.

MÉTODOS DE MEDICIÓN

Escala Global Única: Considerando todo, ¿cuán satisfecho está con su

trabajo?; del 1 al 5

Calificación de la suma de las Facetas: Se identifican los elementos clave en

un trabajo (supervisión, salario, oportunidades de ascenso, relación con
compañeros, etc.) y se pregunta al empleado acerca de sus sentimientos
sobre cada uno. Considerando todos los ítems, surge una calificación final

3. SATISFACCIÓN LABORA. IMPLICANCIAS

PRODUCTIVIDAD

¿Un trabajador feliz es un trabajador productivo?

La conclusión más válida es que la productividad lleva a la satisfacción. La

correlación entre Satisfacción Laboral y productividad son más fuertes para
niveles profesionales altos (Gerencias).

Las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces
que las organizaciones con empleados menos satisfechos.

ROTACIÓN
Hay una correlación negativa entre la satisfacción laboral y la rotación. Pero
hay otros factores externos (condiciones del mercado laboral, antigüedad en la
organización, etc.) que condicionan la relación Satisfacción Laboral y rotación.

Un moderador importante en la relación Satisfacción Laboral vs rotación es el

nivel de desempeño del empleado. La disposición general de una personal
hacia la vida también modera la relación Satisfacción Laboral vs Rotación.

AUSENTISMO

En general, la satisfacción laboral conduce a la asistencia. Hay factores

externos (políticas de RR.HH., pago por ausencias justificadas, etc.) que
pueden alentar el ausentismo. Hay hallazgos que muestran que si la
satisfacción laboral es alta, el presentismo también lo será.

Asimismo, que la insatisfacción laboral puede alentar el ausentismo.

4. SÍNTOMAS DE INSATISFACCIÓN LABORAL

 Salida de la organización; renuncia.

 Expresión de la insatisfacción a partir de sugerencias, discusiones, etc.
 Lealtad, espera pasiva de que mejoren las condiciones.
 Negligencia, permitiendo que empeoren las condiciones insatisfactorias.

UNIDAD III: TEORÍAS MOTIVACIONALES

1. TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS. A. MASLOW

Este autor parte del hecho de considerar que las necesidades de las personas
están jerarquizadas en una pirámide con 5 niveles y en orden ascendente:

1. Necesidades fisiológicas: Están en la parte inferior de la pirámide y

representan las necesidades más básicas del individuo, el hambre, la sed,
abrigo, etc.
2. Necesidades de seguridad: De protección contra el peligro y los riesgos.
3. Necesidades sociales: De pertenencia a grupos, de relación e
interacción social, de amistad, etc.
4. Necesidades de estima: De autovaloración y respeto de los demás.
 5. Necesidad de Autorrealización: Están en la cúspide de la pirámide y
aquí se busca el desarrollo de todo nuestro potencial, talento y
creatividad.

TEORÍA DE MASLOW APLICADA AL ÁMBITO LABORAL

Según Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores deberán
comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qué nivel de la pirámide
pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades inmediatamente
siguientes.

Por regla general, las necesidades superiores no surgen hasta que no se

cubren las necesidades de niveles inferiores. Si aplicamos la teoría de Maslow
al ámbito laboral, las necesidades que se plantean son:

 Obtención de un salario.
 Trabajo estable y seguro.
 Sentimiento de pertenencia a la empresa.
 Promoción en el trabajo.
 Éxito profesional.
Relación entre el esquema de Maslow y el esquema organizacional

1- Lo más básico e imperativo que se le plantearía a las personas sería

conseguir un nivel mínimo de sueldo, que les permitiera satisfacer
razonablemente sus necesidades fisiológicas y las de su núcleo familiar.
Sería un mínimo de lo que se considera aceptable en un sistema social dado
y, por lo tanto, varía de sociedad en sociedad y experimenta
transformaciones de acuerdo con la evolución histórico-cultural de una
misma sociedad.
2- Cuando este nivel remunerativo se encuentra medianamente satisfecho, la
persona empieza a desear contar con algún grado de seguridad laboral, que
le permita cierta tranquilidad respecto a su situación futura. Esta seguridad
queda definida por las condiciones de la sociedad en que la persona vive, no
se trata de una dimensión fija, sino que cambia de acuerdo a las
transformaciones de la sociedad. Por ejemplo, hoy en día, los jóvenes que
se inician en la vida laboral ya no anhelan un trabajo permanente. No
esperan hacer su carrera en una sola empresa, sino que desean variar de
ocupación, sin permanecer en un mismo lugar más de tres años y explorar
diferentes alternativas. Por lo tanto, la seguridad se busca en la
empleabilidad que se puede lograr. Las formas de repuesta a la necesidad
de seguridad tienen mucho que ver con la situación de la sociedad y de su
economía. Será diferente el modo de enfrentar el problema en condiciones
de pleno empleo o de desempleo.
3- Cuando las demandas por seguridad han sido respondidas, las personas
requieren estar informadas de lo que sucede en la organización. Necesitan
sentirse miembros del sistema organizacional y la información es una forma
muy adecuada para lograrlo, debido a que todo sistema social, y
particularmente las organizaciones, discrimina en términos comunicacionales
entre los miembros y los no miembros. Por lo tanto, la participación
informativa puede convertirse en un medio útil de integración de los
miembros, satisfaciendo al mismo tiempo la necesidad de pertenencia de los
 individuos. Cuando la información es insuficiente, la necesidad se mantiene,
y son los propios miembros los que generan la información requerida. Esta
es una de las fuentes del rumor y explica la gran difusión de éste en las
organizaciones.
4- La participación consultiva puede ser una forma de responder a las
necesidades de estima y autoestima de los miembros de la organización.
Esta necesidad surge en sistemas donde existe un cierto nivel de
participación en la información, debido a que las personas que conocen lo
que ocurre en la organización, desean aportar sus ideas. Sentirse
consultado respecto a la gestión organizacional constituye un satisfactor,
debido a que implica que la persona es estimada, sus opiniones son
valoradas por la organización y todo esto contribuye a la autoestima.
5- La participación resolutiva implica tomar parte en el decidir efectivo de la
organización. Puede estar asociada a la satisfacción de la necesidad de
autorrealización y puede asumir diversas formas en distintos modelos
organizacionales. En organizaciones burocráticas y tradicionales sólo los
niveles ejecutivos cuentan con capacidad de decisión vinculante y los niveles
más bajos, habitualmente no son invitados a participar en la toma de
decisiones. El empowerment es una forma en que los trabajadores pueden
tener acceso a la toma de decisiones, de manera individual y referida
directamente a las actividades que cada uno debe desempeñar. Los modos
de satisfacción de las necesidades se encuentran condicionados por
consideraciones socioculturales y por las distintas coyunturas políticas,
económicas, etc., por las que atraviesa la sociedad. Además, los distintos
niveles pueden implicar diferentes satisfactores para diversas personas y
esto se refleja en las subculturas de cada sociedad.

2. FACTORES HIGIÉNICOS Y MOTIVACIONALES. F. HERZBERG

Frederick Irving Herzberg (1923-2000): Fue un renombrado psicólogo que se

convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de
empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del Enriquecimiento
Laboral y la Teoría de la Motivación e Higiene.
FACTORES HIGIÉNICOS O INSATISFACTORIOS

Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja.

Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores
tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los
empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como
muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento
de los empleados.

Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter

preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar
fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar
substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son
precarios, provocan insatisfacción.

FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS

Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados

con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de
satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea,
superior a los niveles normales.

El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de

crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del
ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado
para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben
substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción.

Factores de higiene Factores de motivación

 Sueldo y beneficios  Logros

 Política de la empresa y su  Reconocimiento
organización  Independencia laboral
 Relaciones con los compañeros de  Responsabilidad
 trabajo  Promoción
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación

Una persona motivada es una persona incentivada a la producción, proactiva y

ansiosa por actuar en pos del alcance de sus objetivos.

DINÁMICA DE HIGIENE

Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el

trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es
evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.

Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los
empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral.
Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales,
principalmente la satisfacción y la insatisfacción.

Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los
empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una
actitud positiva destacable.

La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se

encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de
sistemas integrados de higiene.

La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una

motivación satisfactoria.
Los factores higiénicos operan independientemente de los factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar
insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y
motivadores para crear incentivos.

Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia

difiera considerablemente.

Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier
mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de
insatisfacciones.

Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y

vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mi
últimamente?

Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna
respuesta definitiva.

3. TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MC GREGOR

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento

humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las

relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a
pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas
gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos

formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y
teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.
TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción

de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización:
la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:

 Al ser humano “medio” no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo,

lo cual da pie a la segunda; en términos sencillos, los trabajadores son
como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita
que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; el individuo típico
evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
 "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en

su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr
los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o

el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; no es
necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
  En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización

De la teoría de McGregor pueden deducirse dos formas distintas de

administración:

 De la teoría X burocrática, autoritaria, directiva, controladora.

 En cambio, la teoría Y comprende un esquema de administración
participativo, delegador, con autonomía y autocontrol.

Teoría X Teoría Y

El ser humano rehúye al trabajo. El trabajo puede ser fuente de

satisfacción o de molestias.

Los objetivos de la organización son Es posible que las personas se motiven

diferentes a los de los individuos. Para por el trabajo. Pueden comprometerse
lograr su contribución, los individuos con la tarea. La motivación no es sólo
deben ser estimulados, controlados y económica, ni son necesarios el castigo
castigados ni el control.

El ser humano trata de evitar las El ser humano gusta asumir

responsabilidades. responsabilidades. Estas son un factor
de motivación importante.

Los seres humanos prefieren ser La autodeterminación es un factor

dirigidos. motivante para las personas.
4. TENDENCIAS MOTIVACIONALES. DAVID MC CLELLAND

David Clarence McClelland (1917-98) es principalmente conocido por su

trabajo desarrollado en el área de la motivación, pero, también realizó extensos
estudios de la personalidad y de la conciencia. El Dr. McClelland lideró trabajos
sobre pensamiento motivacional, desarrolló las bases de la teoría y de los
modelos sobre logros y alcances motivacionales y promocionó mejoras en los
métodos de valoración de los empleados.

David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad

motivacional, las cuales él identificó en su libro editado en 1988 “Human
Motivation”: Necesidad de Logro (n, LOG), Necesidad de Poder (n, POD),
Necesidad de Asociación (n, ASO).

Estas necesidades se hallan en diversos grados de variación en todos los

trabajadores y directores McClelland (1965). Esta mezcla de necesidades
caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento,
ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos están siendo motivados.

LA NECESIDAD DE LOGRO (N, LOG)

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo

algo difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus
propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de
retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado,
realizado, gratificado y con talento.

LA NECESIDAD DE PODER Y AUTORIDAD (N, POD)

La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la

autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo
e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de
hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su
prestigio, en fin, su estatus.

LA NECESIDAD DE ASOCIACIÓN O FILIACIÓN (N, ASO)

La persona con necesidad de asociación, está motivada por la afiliación y
posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar
con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a
sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este
tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad
alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho
tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

McClelland afirmó que la gran mayoría de la gente posee y exhibe una

combinación de esas características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos
hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que
afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. McClelland sugirió
que una fuerte n,ASO socava la objetividad del gerente, por su necesidad de
ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones.

Una fuerte n,POD producirá un determinado trabajo ético y compromiso para la

organización, un gerente con n,POD produce que la gente se sienta atraída por
el rol del líder, este tipo de gerente con n, POD sin embargo, no posee la
flexibilidad requerida ni un “don de gentes”. McClelland (1965) argumenta que
las personas con n,LOG son los mejores líderes, aunque puede existir una
tendencia a demandar mucho de su personal “staff” bajo la creencia de que
dicho personal son todos como él, altamente motivados por el logro y los altos
resultados, cosa que no siempre se manifiesta en el personal “staff”.

McClelland (1965) estuvo fascinado por la motivación del LOGRO (n,LOG) y en

su laboratorio experimental ilustró un aspecto de su teoría sobre el efecto del
logro en la motivación de la gente. McClelland acertó por medio de este
experimento que mucha gente no posee esta fuerte necesidad de logro en su
estrategia de motivación, pero aquellas personas que poseen esta necesidad,
demuestran una conducta en seleccionar y establecer metas.

Se les pidió a un grupo de voluntarios que lanzaran unos anillos sobre unas
clavijas o estacas clavadas sobre el suelo, la distancia no fue estipulada,
muchos de los voluntarios lanzaron los anillos de forma arbitraria, con
distancias aleatorias, algunas veces estuvieron cerca, otras veces estuvieron
lejos de la clavija. Sin embargo, un pequeño grupo de voluntarios, a los que
McClelland sugirió luego que estaban fuertemente motivados por una n,LOG,
tomaron algunos cuidados para medir y probar las distancias y llevar a cabo un
desafío ideal, no fácil; pero no imposible.

Interesantemente, este paralelo existe en la biología, conocido como el

“principio de la sobrecarga”, el cual es comúnmente aplicado a los ejercicios
para estar en forma, para desarrollar este tipo de ejercicios, se debe demandar
un incremento en los niveles para no causar daño o fatiga. McClelland identificó
la misma necesidad para un “desafío balanceado” en cuanto al enfoque para la
gente motivada por n,LOG.

McClelland contrastó a la gente motivada por la n,LOG congariteros o

jugadores de juegos clandestinos, y despejó una común pre-concepción que la
persona con n,LOG son tomadores de grandes riesgos. Por el contrario, la
persona motivada por n, LOG selecciona metas que ellos puedan alcanzar e
influir con sus esfuerzos y habilidad, porque la meta es considerada
alcanzable.Esto lo determinó por medio de los resultados que, casi
invariablemente se presentan en el carácter “hacedor” de todos los hombres y
mujeres exitosos (as) en los negocios y los emprendedores

McClelland (1965) sugirió otras características para las personas motivadas por
n,LOG: El logro es más importante que la recompensa material o financiera. El
logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o
reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de
éxito y no como un fin en sí mismo. La seguridad no es el primer agente
motivador, no es estatus. La retroalimentación es esencial, porque ella permite
medir el éxito y no por razones de reconocimiento, la implicación aquí es que la
retroalimentación es segura, de fuente fidedigna, cuantificable y basada en
hechos.

La gente motivada por n,LOG constantemente está buscando mejoras y modos

de hacer las cosas mejor, estas personas favorecerán posiciones laborales y
responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan
flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y
roles de emprendedor.
McClelland creyó firmemente que la gente motivada por n,LOG son aquellos
(as) que hacen que la cosas sucedan y generen resultados, lo cual se extiende
a través de organizar otras personas y recursos, aunque ya se dijo
anteriormente, estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores
(staff) porque sus prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad
de intereses y necesidades de otras personas.

5. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. VICTOR VROOM

La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de

motivación dedicado específicamente al entorno laboral y que además tiene en
cuenta y prevé diferencias interpersonales en los que concierne a la intensidad
y a los factores que pueden dinamizar la motivación de los empleados.

LAS RAÍCES DE LA TEORÍA DE VROOM

Las raíces de la teoría de Vroom se encuentran en los estudios cognitivos de

Kurt Lewin y Edward Tolman durante las décadas de 1930 y 1940. Estos
investigadores rehusaron algunos de los principales conceptos de las teorías
de refuerzo (las acciones premiadas tienden a repetirse, y las castigadas, a no
repetirse), dominantes en la época, y propusieron que la mayoría de conductas
humanas resultan de la interacción entre las características únicas de cada
individuo (personalidad, valores, cultura, etc.) y su entorno. Así, individuos
diferentes estarán motivados por factores diferentes, con intensidad diferente y
por medio de procesos diferentes.

Se basa en la siguiente premisa:

El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está

directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez
alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo
realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es producto de 3 factores:

1. Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta.
Es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede
variar con el tiempo.
2. Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el
trabajo producirá la realización de una tarea.

3. Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa.

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos

grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un
valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y después se aplica la
siguiente fórmula:

Motivación = V x E x M

Figura del Modelo de las Expectativas

La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la

idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no
se motivaría en absoluto. Ello se daría en los casos en los que la meta o
recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa
del logro fuera dudosa o poco probable.

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación

de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas
como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades
de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los

valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera
que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la
incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona
relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los

gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administración por
objetivos y estímulos por resultados.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas
están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les
producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que
hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las
personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta
manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa
debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que
probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la
esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.

Evaluación del modelo

Como modelo conceptual, la principal aportación de la Teoría de Vroom es que

reconoce la complejidad de la motivación y el hecho de que ésta será diferente
para cada persona, con lo que mejorarán así las anteriores teorías del
contenido de la motivación, que ultra simplificaban el tema.

A pesar de todo, esta virtud del modelo es al mismo tiempo su problema

principal. El gran número de variables que intervienen en los procesos
motivacionales y la dificultad de aplicar la teoría de manera sencilla hacen que,
aplicando este modelo, los directivos comprendan la complejidad de la
motivación en el trabajo, pero éste no siempre les da sugerencias concretas
para solucionar los problemas de motivación en sus organizaciones.

Relevancia para la empresa

A pesar de estas observaciones, la teoría de Vroom incorpora algunos

principios prácticos que han sido de gran valor para los gestores de las
organizaciones. Será necesario, pues, que éstos presten atención a un
número de factores, que explicamos a continuación:

 Intentar establecer relaciones claras con el esfuerzo, el rendimiento y la

recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexión clara entre
 actuar de una manera y conseguir lo que quieren, hay más probabilidades
de que actúen de esta manera.
 Intentar minimizar resultados indeseables como resultados de alto
rendimiento (accidentes, sanciones de compañeros de trabajo, etc.)
 Dado que individuos diferentes asocian valencias diferentes a resultados
determinados, habrá que intentar conocer a los empleados y sus
preferencias para poder satisfacer éstas y no otras que los empleados no
valoren

TENDENCIAS MOTIVACIONALES ACTUALES

La dirección eficiente de una organización en busca de un trabajador motivado

es una de las principales claves de éxito de una empresa.

Para ello, utilizar métodos y estrategias acordes a las características que

contribuyan a sentir orgullo, entusiasmo y diversión en su labor a los
empleados es primordial para alcanzar los objetivos empresariales marcados.

Diez maneras de motivar a los empleados:

Las últimas tendencias en las empresas para motivar a los empleados las
podríamos resumir en estos diez puntos:

1- Ambiente de trabajo positivo: Sea amable con todo el mundo. Si ha de

recriminar a un empleado hágalo en privado, si ha de reconocer sulabor
hágalo en público. Salude a las personas por su nombre. Las normas de
cortesía que sigue su empresa con los clientes externos deben hacerse
extensivas también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados.
2- Participación en las decisiones. Es bueno facilitar a los empleados un
ámbito para que tomen sus decisiones y respetarlas.
3- Involucrarles en los resultados. Hay que hacer saber a los trabajadores
cómo puede afectar su trabajo a los resultados finales de su departamento o
de la compañía.
4- Sentido de pertenencia al grupo. La gerencia debe hacer que el empleado
se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de
visita.
5- Ayudar a crecer. Es bueno para mantener la motivación que la empresa
proporcione la formación y potencie las habilidades de los pertenecientes a
ella.
6- Feed-Back. Hay que proporcionar una retroalimentación en el desempeño
de la plantilla, indicando los puntos de progreso y aquellos que deben
mejorarse.
7- Escuchar. Son muy positivas los encuentros con los empleados de forma
periódica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un
restaurante puede ser una buena excusa.
8- Agradecimiento. Un jefe debe agradecer sinceramente los esfuerzos. Una
simple nota o de palabra supone una recompensa para los trabajadores.
9- Premiar la excelencia. De la mano del agradecimiento, este otro punto es
otra forma de recompensar los esfuerzos. Hay que reconocer y premiar a los
trabajadores que presenten un desempeño extraordinario.
10- Celebrar los éxitos. La celebración hace justicia a los esfuerzos
desempeñados para conseguir el éxito.

UNIDAD IV: ERGONOMÍA

1. ERGONOMÍA. DEFINICIÓN

ETIMOLOGÍA

Ergonomía – raíces griegas “ergos” que significa "trabajo" y “nomos” que quiere
decir "ley o leyes“, "leyes del trabajo“, aplicadas como ciencia al desempeño y
adecuado y eficiente del trabajo.

El surgimiento data del 12 de julio de 1949. El término se adoptó después del

16 de febrero de 1959. Son problemas del nuevo milenio, o del siglo XXI, por el
surgimiento de las tecnologías.

DEFINICIÓN
La Ergonomía es una disciplina científico-técnica y de diseño que estudia
integralmente al hombre (o grupos de hombres) en su marco de actuación,
relacionado con las máquinas dentro de un ambiente laboral específico.

Hombre-máquina-ambiente

Se optimizan los tres elementos

 Se hacen estudios del individuo

 Técnica
 Organización del trabajo

Ergonomía es la ciencia que estudia las lesiones ocasionadas en el trabajo. La

forma de trabajar de los empleados para evitar incidentes que puedan
perjudicar la productividad.

Está estrechamente relacionada con el diseño físico que requieren los nuevos
avances y la introducción de las nuevas tecnologías en el marco laboral.

2. OBJETIVOS DE LA ERGONOMÍA

 Tratar de mejorar la calidad de vida del usuario.

 La intervención no sólo es identificar los factores de riesgo y las
molestias, sino buscar soluciones positivas.
 Asociación Americana de la Higiene Industrial – de acuerdo a ésta, la
ergonomía se encarga de todos los aspectos físicos que pueden afectar al
empleado en su ambiente de trabajo, limpieza e higiene, seguridad
industrial, etc.

3. FACTORES DE RIESGO DE TRABAJO

En los últimos años los especialistas se han enfocado al estudio de ciertas

lesiones producidas, sobre todo, por las largas jornadas de trabajo frente a la
computadora. Lesiones en zonas específicas del cuerpo, y las que más sufren
son: ojos, cuello, muñecas y manos.

En la Ergonomía ambiental, podemos incluir los siguientes:

 Sonoro: ruido
 Lumínico: visualización adecuada de objetos y entornos
  Térmico: temperatura del cuerpo, evitar estrés térmico (vestimenta)
 Vibraciones: coordinación de movimientos

Lesiones oculares

Incomodidades en los ojos como sequedad, hasta hinchazón y dolores de

cabeza.

Son ocasionados por pasar largos periodos frente al monitor de la

computadora, no sólo frente a los monitores convencionales, también frente a
los monitores de plasma y pantalla plana.

Lesiones en manos, muñecas y brazos

Causadas por el estrés traumático repetitivo.

Una de las lesiones más frecuentes por movimientos repetitivos es síndrome el

túnel carpiano. Éste se produce cuando el nervio que va del antebrazo a la
mano (y, para ello, atraviesa el 'túnel' de la muñeca), se comprime como
consecuencia de la hinchazón y la inflamación de los tendones y ligamentos.

Lesiones de cuello y espalda

Son originados por largas horas de encontrarse mal acomodados en sillas poco
cómodas.

Que el monitor de la PC no se encuentre más arriba de muestro campo visual

para no forzar los músculos del cuello y de la nuca.

RESUMEN

Los ergónomos o ergonomistas son científicos especializados en el estudio de

la interacción de las personas con los objetos con que entran en contacto,
particularmente los objetos artificiales. Su trabajo proporciona información que
ayuda a otros especialistas, como diseñadores e ingenieros, a mejorar la
facilidad de uso de los productos que desarrollan.

Se observa que la ergonomía no solo puede ser aplicada en aquellos procesos

de trabajo dentro de una industria, sino también en cualquier espacio o
actividad en nuestros hogares, con la finalidad de lograr un mejor desempeño y
evitar posibles errores.

En la actualidad, los diseñadores e ingenieros se basan en la investigación de

los factores humanos, como por ejemplo los estudios experimentales de
medidas corporales y facilidad de uso, para ayudar a fabricar productos más
fáciles de entender, más seguros de manejar y mejor adaptados al cuerpo
humano.