REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE ECONOMÍA Y FINANZAS

ESCUELA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y HACIENDA PÚBLICA
DIRECCIÓN DE POSTGRADO Y ADIESTRAMIENTO
ESPECIALIZACIÓN EN CONTROL DE LA GESTIÓN PÚBLICA

INCIDENCIA DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO SOBRE LA GESTION

EN LA GERENCIA DE REGIMEN DISCIPLINARIO DEL SERVICIO
NACIONAL DE ADMINISTRACION ADUANERA Y TRIBUTARIA
(SENIAT)

(Trabajo Especial presentado como requisito parcial para optar al

Grado de Especialista en Control de la Gestión Pública)

Tutor de Contenido: Autora:

Doctor Edgar Medina Beleny Roque

C.I. 17.757.056

Tutor Metodológico:

Doctora Teresita Noriega V.

Caracas, Junio de 2019

CAPÍTULO I
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La función administrativa de una gerencia se entiende, como el proceso de influir

en la gente, para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la
organización en conjunto; para esto, se requiere la creación y el mantenimiento de
un contexto en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de
objetivos comunes, pero para que esto ocurra, es necesario que se den
condiciones internas y externas, las condiciones internas se refieren a los
acontecimientos que ocurren dentro del trabajador, en especial el recuerdo y la
activación de los conocimientos adquiridos previamente, en cambio las
condiciones externas se refieren a sucesos del ambiente; pero tanto, el uno como
el otro, incitarán a una respuesta natural del individuo, tomando una posición
definida frente a cualquier hecho, ello lo relacionamos con la resistencia al cambio.

Por lo general, toda institución enfrenta obstáculos para cambiar las cosas. La
mayor parte de las veces éstos se relacionan con la prevención, y con la dificultad
y tiempo requerido para transformar hábitos, culturas y prácticas de trabajo. En el
caso del sector público se multiplican, las restricciones políticas, la necesidad de
realizar estos cambios a la vista del público, presiones externas, presiones de
sectores políticos por proteger los cargos de sus afiliados cualquiera sea su
desempeño, dificultades en la modificación de normas y leyes, rigideces
presupuestales y administrativas, o en el peor caso, capturas institucionales
difíciles de romper.

Es conocido que algunos empleados, principalmente de instituciones públicas,

muestran una actitud de indiferencia frente a las demandas de la organización que
los acoge, los mismos que se ponen de manifiesto en su actuar cotidiano.
Caracterizando su accionar en actitudes de desinterés, poca receptividad, rechazo
a la estructura organizacional, pasividad, indiferencia al cambio, entre otros.

La resistencia al cambio en las instituciones públicas se presenta con frecuencia,

pero a la vez, sus directivos encuentran una carencia de materiales de apoyo para
enfrentar dicha realidad de forma adecuada. Es poco el respaldo que encuentra el
personal de la institución, para abordar los conflictos, en especial para asumir la
creciente cantidad de acciones legales y administrativas que provocan un alto
costo de tiempo, esfuerzo y recursos.

Se precisan algunos inconvenientes que actualmente están afectando al

desempeño laboral en la Gerencia de Régimen Disciplinario adscrita a la Gerencia
General de Gestión Humana, y por ende al nivel de satisfacción de los demás
funcionarios, tales como:

- Presencia de un nivel preocupante de resistencia al cambio, tanto tecnológico, de

gestión, legales, entre otros.

- Falta de estrategias claras y consensuadas que permitan participar en equipo.

- Falta de retroalimentación entre los integrantes de las áreas de trabajo, donde se

precise los puntos a mejorar.

- Personal que no conoce claramente qué se espera de ellos.

- Una creencia de que el cambio no tiene sentido para la organización

- Existencia de objetivos individuales diferentes a los objetivos de la organización.

- No se cuenta con un sistema de recompensa adecuado.

Las personas también se resisten al cambio por malos entendidos y por falta de
confianza Se resisten cuando no comprenden sus implicaciones y sienten que les
puede costar mucho más de lo que van a ganar, estas situaciones ocurren cuando
hay falta de confianza entre las personas que inician el cambio y los empleados

Dicha problemática guarda una directa relación con el tema a investigar que es la
influencia del nivel de resistencia al cambio del personal sobre el desempeño
laboral del personal de dicha entidad, nos surge una serie de inquietudes sobre el
tema en relación.
  ¿Cuáles áreas medulares de la Gerencia de Régimen Disciplinario de la
Gerencia General de Gestión Humana del Seniat son afectadas en sus
procesos por la resistencia al cambio?
 ¿Cuáles son las causas que originan la resistencia al cambio en el personal
Gerencia de Régimen Disciplinario de la Gerencia General de Gestión
Humana del Seniat?
 ¿Cómo incide la resistencia al cambio sobre la Gerencia de Régimen
Disciplinario de la Gerencia General de Gestión Humana del Seniat?

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Determinar la incidencia de la resistencia al cambio de gestión en la Gerencia de

Régimen Disciplinario del Servicio Nacional de Administración Aduanera y
Tributaria (SENIAT)

Objetivos específicos

 Describir los procesos medulares de la Gerencia de Régimen Disciplinario

del Servicio Nacional de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)
 Examinar las causas que originan la resistencia al cambio en el personal
que labora de la Gerencia de Régimen Disciplinario del Servicio Nacional
de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)
 Establecer la incidencia de la resistencia al cambio sobre los procesos
medulares de la Gerencia de Régimen Disciplinario del Servicio Nacional de
Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)

Justificación e Importancia de la Investigación

El Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)

tiene su origen en una extinta representación de administración de las
instituciones que para hace años existían. Para el año 1994, debido a la necesidad
de una reforma tributaria para una efectiva recaudación surge ésta institución,
cuyo objetivo es la administración de los ingresos tributarios nacionales y cuyo fin,
es hacer efectivo el cobro de los impuestos en todo el territorio nacional,
incluyendo el sector aduanero. La clave de éxito para esta institución, está basada
en tres factores claves: la financiera, la funcional y la gestión del recurso humano.

Cuando se enfoca el factor Recurso Humano como clave del éxito, éste debe estar
bajo una constante motivación y un óptimo clima laboral, los cuales determinarán
el grado idóneo de satisfacción que deben referirse a las condiciones que rodean
al funcionario mientras labora, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del
trabajo, salario, beneficios socio-económicos, cultura organizacional, relaciones
interpersonales, liderazgo, tecnología, entre otras.

La expresión satisfacción incluye sentimientos de crecimiento y reconocimiento

profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades
diarias de grandes desafíos diarios para el trabajador. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, aumenta sustancialmente la satisfacción, y cuando
son escasos, provocan ausencia de agrado, dicha. Al no existir esta última genera
ineficiencia en logro de los objetivos.

El cambio de gestión organizacional es un proceso complejo a raíz de la dinámica

de la institución, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas
instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor
humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su
gestión organizacional que va ligado con la motivación del personal y puede
afectar sobre el comportamiento y/o desempeño laboral

El estar al tanto sobre la gestión organizacional, a través de una retroalimentación,

debería permitir la toma de acciones correctivas en los casos necesarios, tanto
estructurales al nivel de la institución como en cualquiera de sus niveles De
acuerdo a lo anteriormente expresado, conlleva a una disminución gradual de la
satisfacción laboral del personal que la integra, baja productividad y por
consiguiente una inadecuada calidad de servicio.

Es de hacer notar que en la Gerencia de Régimen Disciplinario del Servicio

Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT), se observa
que existen vacíos en la satisfacción laboral de sus funcionarios para el logro de
los objetivos tanto institucionales como individuales. Con todos estos elementos,
es necesario el desarrollo de un cambio de gestión organizacional que permita
satisfacer y afrontar el reto de mejorar la calidad de los servicios que la
organización se ha planteado.

En cualquier organismo Público o Privado se precisan las metas y objetivos y se

decide cuál será la estrategia idónea para implementar el logro del mismo. Es a
partir de ese momento que se da a conocer a través de un estudio y
evaluaciones los cuales van a permitir obtener información para determinar las
estrategias institucionales, así como valorar a los trabajadores en su entorno
laboral en un momento determinado.

Se tiene que hacer un análisis de la situación actual para poder determinar las
debilidades de las áreas de trabajo para poder fortalecerlas para lograr que los
empleados tengan un sentido de pertenencia y corresponsabilidad con la
organización.

Esta temática tiene especial importancia para cualquier organización, ya que el

comportamiento de los funcionarios, determinado por sus conocimientos incidirá
en su desempeño ante los procesos; en la toma de decisiones; en la aparición de
conflictos, en su gestión y en su solución; en la eficacia, la eficiencia y en la
productividad del trabajo, así como en otros indicadores y resultados generales de
trabajo.

La importancia de este tema reside en el hecho de que el comportamiento de una

persona de la institución no es el resultado de los factores organizacionales
existentes, sino que dependerá de los conocimientos que tenga el trabajador de
cada uno de estos factores. Sin embargo, estas conocimientos dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la organización.

Debido a lo anteriormente expuesto, es posible una vinculación entre el cambio de

gestión y la resistencia al mismo, viéndose afectado de manera positiva y negativa
el rendimiento, la satisfacción laboral y el logro de los objetivos y metas de la
institución. Evaluando la gestión organizacional de la Gerencia desde las
perspectivas planteadas, permitirá obtener información que será de gran utilidad
para la toma de decisiones, diseño y aplicación de políticas correctivas que
resulten necesarias para reforzar los factores positivos o atender las
oportunidades de mejoras detectadas como resultado de este estudio, logrando de
esta manera un mayor acercamiento a las expectativas de la calidad de
desempeño laboral que aspiran los funcionarios de la Gerencia de Régimen
Disciplinario del Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y
Tributaria (SENIAT), lo que sin lugar a dudas redundará en el beneficio del
servicio a los funcionarios de la administración aduanera y tributaria.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En la presente investigación se pretende describir y explicar la disposición al

cambio en las personas que laboran en la Gerencia De Régimen Disciplinario
adscrita a la Gerencia General De Gestión Humana del Servicio Nacional De
Administración Aduanera Y Tributaria SENIAT, es por ello que se considera
necesario el analizar diversas conceptualizaciones y resultados de investigaciones
previas sobre el mismo tema, para obtener una mejor comprensión de la variable
de estudio. Tomando en cuenta lo antes expuesto, se requiere conocer cuáles son
los elementos que promueven tal disposición, y así identificar cuáles han sido sus
consecuencias.

Antecedentes del Estudio

En lo que respecta a investigaciones relacionadas con la disposición al cambio en

las instituciones públicas, se han reportado hallazgos significativos, respecto al
cambio personal y organizacional, basados en las fortalezas que poseen para
reducir la resistencia como axioma del desempeño del trabajador y por ende, de la
contribución institucional que se pueda ofrecer.

Desde esta óptica, algunas investigaciones se han dirigido a reportar resultados

considerando la resistencia al cambio personal y organizacional mientras que
otras, se han orientado a emitir conclusiones sobre la base de éste último.

El primer trabajo consultado fue el de Salgado, Lería, Arcos, Pineda y González

(2018), quienes realizaron un estudio sobre “Actitud y resistencia al cambio
organizacional en trabajadores mineros”. El objetivo fue analizar la relación entre
la actitud y resistencia al cambio organizacional en trabajadores mineros de una
empresa ubicada en la región de Atacama, Chile. Utilizaron un diseño de tipo
transversal para grupos naturales. Emplearon la escala de actitudes hacia el
cambio (EAC), la escala de la resistencia al cambio (ERC) y una encuesta para
recabar datos socio- demográficos.

En la investigación participaron 251 trabajadores. Los resultados dieron a conocer

una actitud positiva hacia el cambio organizacional, y una mediana resistencia al
mismo. En estos resultados se consideraron las dimensiones Actores
Organizacionales Asociados a los Otros y Agentes de Cambio, lo que significa que
la resistencia estaría asociada a una percepción negativa de los factores de tipo
49 externos y no individuales. Se presentaron diferencias significativas en las
puntuaciones de la ERC y la EAC en función de la faena laboral. Además, la
jerarquía laboral genera una diferencia moderada en los factores asociados a la
responsabilidad y la actitud de cinismo al cambio. Con relación a la edad, los
trabajadores mayores de 51 años puntúan más bajo que los rangos menores en la
dimensión actitud de temor hacia el cambio.

Un segundo trabajo revisado fue el de Rebeka & Indradevi (2015), investigaron

sobre “Percepción y actitud de los empleados sobre el cambio”. Los autores
partieron de la premisa que es complejo para la alta gerencia de cualquier
organización, prepararse y dirigir el cambio en el comportamiento; al mismo
tiempo, es difícil para las organizaciones evitar el cambio, ya que las nuevas ideas
promueven el crecimiento para ellos y sus miembros.

El estudio se ocupó de examinar las percepciones de los empleados y la actitud

hacia el cambio implementado en su organización. Los datos fueron recogidos de
una muestra de 60 empleados de una industria manufacturera privada en la
ciudad de Roma, 68,3% hombres y 31,7% mujeres, la muestra era representativa
de todos los grupos de edad. La investigación empleó un cuestionario estructurado
de 30 ítems, con escalas de likert de 5 puntos, para medir la percepción de los
trabajadores. Los resultados en el cuestionario encontraron actitudes positivas y
negativas, los autores concluyen que, para superar la resistencia y la actitud
negativa, la gerencia debe proporcionar la comunicación adecuada para realzar la
motivación del empleado; así como también la alta dirección amplíe la
comunicación ascendente, involucrando a los empleados que tienen capacidad
potencial para influir en el proceso de cambio o para aportar información real para
futuras decisiones.

Sin duda alguna es en los procesos de transformación donde afloran con más
profundidad los estados emocionales de la gente, de ahí que se deba prestar
atención a estos fenómenos organizacionales pues las empresas están llenas de
personas que sufren, sueñan y se afligen dadas sus realidades personales, y es
aquí donde cobra vital importancia el papel de los líderes como guías de estos

Otra investigación consultada fue la desarrollada por García, Rojas y Díaz (2013),
realizaron una investigación sobre “Relación entre el cambio organizacional y la
actitud al cambio en trabajadores de una empresa de Bogotá”. El estudio fue de
tipo transversal correlacional; la selección se realizó por acuerdo con 50
trabajadores quienes voluntariamente aceptaron participar, siendo los participantes
50 empleados de la empresa. El estudio empleó el Instrumento de Medición de
Cambio (IMC) diseñado por García, Bravo & Rubio (2010) que cuenta con 55
ítems y la Escala de actitudes hacia el cambio (EAC) de Rabelo, Ross & Torres da
Paz (2009) que se utiliza para describir las creencias, comportamientos y
sentimientos; para la descripción y análisis de los resultados, se utilizó el
programa estadístico SPSS.

En los resultados se obtuvieron correlaciones significativas entre la variable de

temor del instrumento EAC y las variables participación, integración,
comunicación, trabajo en equipo, aceptación, conocimiento de la organización,
cultura de cambio, proyección y desarrollo del cambio del instrumento IMC.
También encontraron una relación entre la variable cinismo (EAC) y las variables
adaptabilidad, participación, comunicación, trabajo en equipo, aceptación,
conocimiento de la organización, cultura de cambio, gestión del cambio,
proyección y desarrollo del cambio, nivel individual del IMC. Asimismo, mostraron
que algunas variables como la Aceptación y el Temor al cambio, ejercen influencia
sobre los empleados de la organización, manifestando la importancia de las
estrategias de administración del cambio y las competencias que deben
desarrollar cada uno de los miembros de la organización de forma individual, para
disminuir lo traumático del cambio.

Igualmente se reporta el trabajo de Chávez, Cigüeñas y Martensen (2016)

realizaron un estudio sobre “La relación entre los estilos de liderazgo y las
actitudes ante el cambio organizacional en una empresa de servicios”. Ellos
presentaron un estudio de tipo cuantitativo, correlacional y 52 transversal. La
muestra fue de 193 personas, quienes respondieron al Cuestionario Multifactorial
de Liderazgo (MQL) para la medir los estilos de liderazgo y la Escala de Actitud
ante el Cambio Organizacional de Rabelo Neiva, Ros y Torres da Paz (2004).

Los resultados demostraron que el estilo de liderazgo predominante en la empresa

es el transformacional y la actitud predominante es la aceptación; los resultados
muestran que los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y correctivo
se relacionan de manera significativa, moderada y positiva con la actitud de
aceptación ante el cambio organizacional; también señalan que el estilo de
liderazgo pasivo-evitador se relaciona de manera significativa, moderada e inversa
con la actitud de aceptación ante el cambio organizacional.
Por último Vizcarra (2015), quien desarrolló una investigación denominada “La
resistencia al cambio y su influencia en el desempeño laboral en la Región de
Salud PNP Tacna, en el año 2013”; tesis para optar al grado de Magíster en
Administración y Gestión estratégica de la Universidad José Carlos Mariátegui de
Moquegua; donde el tipo fue básico de nivel correlacional, de diseño no
experimental y de enfoque cuantitativo; siendo la muestra, el personal asistencial y
administrativo, que fueron 51 personas; se concluyó que existe una influencia
significativa de la resistencia al cambio sobre el desempeño laboral; además se
encontró que el personal se caracteriza por un nivel bajo de resistencia ante
situaciones de cambio; es la dimensión “Factores organizacionales globales”, la
que generan en el personal un mayor nivel de resistencia.

El personal se caracteriza por un nivel de desempeño laboral 32 aceptable; es la

dimensión “Satisfacción al usuario” es el aspecto más destacado, siendo el
“Crecimiento personal” el aspecto a priorizar; y existe una relación significativa
entre los indicadores de la resistencia al cambio y los indicadores del desempeño
laboral (si disminuye el nivel de resistencia al cambio en el personal, ello generará
que su nivel de desempeño laboral mejorará).

Se considera como aporte de esta investigación, el destacar que para implantar

cambios organizacionales se hace necesario partir de las personas, pues tal
acción es un proceso difícil, lento, que requiere suministrar información y
monitorear el comportamiento del capital humano, pues es este el que facilita o
traba estas modificaciones.

Al analizarse los antecedentes presentados, se puede indicar, que le

proporcionaron la autora de este estudio, un amplio conocimiento sobre las
distintas concepciones teóricas de la disposición al cambio, lo que condujo a
detectar diferentes enfoques y resultados de distintas investigaciones que le
permitieron tomar la decisión de realizar el estudio.

Bases Teóricas

 Las Organizaciones:
Una organización se define como una red básicamente dirigida por personas y
orientada hacia objetos múltiples de procesos administrativos y operacionales
interactivos y de sistemas correspondientes de apoyo, la cual se encuentra
inmersa en una red mayor de procesos y sistemas con los que interactúa,
concordándose así con lo señalado por Chiavenato (2006).

Entre las características fundamentales que se extraen de este concepto se

encuentran lo expuesto en el cuatro que se presenta a continuación:

Cuadro 1: Características de la Organización

CARACTERÍSTICAS DESARROLLO
Dentro de las organizaciones el
elemento dinámico es el recurso
humano, el cual se encarga de la
Sistema dirigido por Personas planificación y dirección sede todos sus
procesos, sean coordinados
efectivamente o no, como ente
organizativo.
Por consecuencia de la individualidad
Sistema Adaptativo de sus elementos humanos y a la
relación constante de intercambio y
competencia con su medio ambiente.
Todo sistema posee una serie de metas
y objetivos que están planteados para
Consecución Objetivos Múltiples
canalizar los procesos en la dirección y
hacia la satisfacción de los mismos.
En cuanto a la reunión de los procesos
como planeación, organización, control
Complejidad
y coordinación de sus recursos tanto
materiales, tecnológicos y humanos.
Fuente: Tomado de Chiavenato (2006).

 Elementos de la Organización:

Considera Chiavenato (2006), que las organizaciones pueden ser visualizadas

dentro de un enfoque socio – técnico, constituido por tres elementos principales:
1.- Sistema Técnico o de Tareas: Comprende el flujo de trabajo, los
procedimientos para desarrollar el mismo (el trabajo), y el flujo de información
técnica necesaria para alcanzar los objetivos de la organización.

2.- Sistema General o Administrativo: Comprende el desarrollo de la organización,

de sus procesos y la toma de decisión que se amerite dentro de la gestión
organizacional. Cabe destacar que dentro de este sistema se incluyen las
políticas, normas, objetivos, el sistema de remuneración, entre otros.

3.- Sistema Social: Se representa como la cultura organizacional, en la que se

incluyen sus valores, normas, actitudes y la satisfacción de las necesidades
personales de los miembros de la organización.

Cabe destacar que el sistema gerencial funciona de manera interactiva y recíproca

con los sistemas Técnicos y Social anteriormente señalados; en cuanto a una
cultura colaboradora del sistema social y a la toma de decisiones para el
desarrollo de habilidades de los miembros de la organización y con relación a los
niveles tecnológicos utilizados dentro de la empresa, para así lograr y sostener el
equilibrio dinámico.

 Objetivos de la Organización:

Los objetivos organizacionales para Gore (2000), se definen como los objetivos en
dirección a los cuales las organizaciones dirigen sus energías y sus recursos. Así
mismo, Chiavenato (2006), refiere que una organización se define como un arreglo
de componentes proyectados para cumplir un objetivo en particular, de acuerdo
con un plan.

En este sentido, las definiciones anteriores enfocan algunos aspectos

fundamentales como el objetivo de la organización, la presencia de un plan o
proyecto y las entradas de información de contenido y material que se encuentran
inmersos dentro del mismo. Por tal razón, toda organización debe estar precedida
por una misión y visión, dentro de la cual se debe tener definido las metas,
objetivos y el ambiente que se desea desarrollar en la obtención de un óptimo
clima organizacional, la identificación de los sujetos con la empresa y para la
consecución de sus fines.

Al respecto de las perspectivas fundamentales de los objetivos organizacionales

se encuentran:

a.- El Nivel Ambiental; donde la sociedad restringe de cierta forma los objetivos
formulados por la organización, en cuanto a disposiciones legales, mecanismo de
oferta – demanda, entre otros aspectos.

b.- El Nivel Organizacional; los objetivos de la organización presentados como un

sistema y/o ente social.

c.- El Nivel Individual; son los objetivos propios de los miembros o participantes de
la organización.

Por lo anteriormente señalado, se afirma que el logro de los objetivos de la

organización, se encuentra influido por las interacciones individuales y las
interacciones entre sujetos e instituciones, ya que de ambas se deriva el
comportamiento del equipo y por ende, la productividad.

 Cambio

Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, cambio es la

“acción o efecto de cambiar”, donde cambiar se define como “dejar una cosa o
situación para tomar otra”. Con el fin de aplicar esa transición de un estado a otro
al ámbito de las organizaciones, se completa el sustantivo “cambio” con el
calificativo de “organizativo”, sin intención de limitar a cambios en la forma de
organizar, sino considerando que se alude a cambios en una empresa.

Existen diversas definiciones de cambio, una de ellas es la señalada por

Newstrom (2007), el cual manifiesta que cambio es “cualquier alteración que
ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma en que los empleados deben
actuar” (p. 325). Las modificaciones pueden ser de cualquier ámbito, pero el final
produce profundos efectos en quienes lo reciben, independientemente si los
cambios se dan de forma fuerte o débil, lento o rápido, planificados o no entre
otros.

Por su parte, Kinicki y Kreitner (2003), expresan que el cambio “consiste en

brindar nueva información, nuevos modelos de comportamiento o nuevas formas
de las cosas a los empleados“(p. 405). Con lo anteriormente manifestado por el
autor, se puede decir que el propósito final del cambio es brindar ayuda a los
empleados de una organización para que estos aprendan nuevos conceptos o
puntos de vista.

Robbins (2004), señala que cambio es “hacer las cosas de manera diferente” (p.
629). Tomando en consideración lo expresado por los últimos autores, se puede
afirmar que éstos coinciden en que el cambio tiene como función fundamental
brindar una transformación de las cosas, en este caso brindar una transformación
dentro de las organizaciones. Además, el cambio no solo ocurre de manera
imprevista sino que también puede ser planeado, en este sentido Kinicki y Kreitner
(2003), dicen que los cambios planeados no son más que actividades de cambio
proactivas que son intencionales y orientadas a una o varias metas.

Lorenzo (2010) precisa que:

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una

transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más
flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión
interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
nuestra capacidad de respuesta (p.40).

Por último para Soto (2012) el cambio es un “Proceso a través del cual una
organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado
anterior” (p. 25). Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean
los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el
cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de
la organización. Es por ello, que se habla de gestión del cambio, agentes de
cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta
que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran
proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

De igual forma, estos mismos autores manifiestan que para que ocurra un cambio
planeado deben existir agentes de cambio, que no son más que todas aquellas
personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio.

Con todo lo antes señalado en cuanto al concepto de cambio, se puede decir que
el cambio no es más que una alteración en el ambiente de trabajo que busca el
alcance de objetivos o metas que pueden o no beneficiar la organización. Toda
organización debe adaptarse a cambiar y de esta forma adecuarse a desarrollar la
capacidad de adquirir nuevos conocimientos de aprendizaje. Vale la pena resaltar,
que existen diferentes tipos de cambio que se originan de acuerdo a la naturaleza
del mismo, los cuales son interdependientes ya que una modificación frecuente en
uno significa una alteración en el otro.

 Tipos Estratégicos de Cambio

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambios dentro de las

organizaciones para lograr ventajas estratégicas. Según Daft (2005), los tipos de
cambio se resumen como productos y servicios, estrategia y estructura, cultura y
tecnología.

a) Cambios en productos y servicios: corresponden a los productos o servicios de

una organización. Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de
productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos. Normalmente
están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar
otros mercados, clientes o consumidores.
b) Cambio de estrategia y estructura: corresponden al dominio administrativo de
una organización. El dominio administrativo incluye la supervisión y administración
de la misma. Esos cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la
organización, administración estratégica, políticas, sistemas de premios,
relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de información y
control de la administración, contabilidad y presupuesto. Los cambios de
estructura y de sistema por lo general van de arriba hacia abajo, es decir, son
impuestas por la alta dirección

c) Cambios en la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,

expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. El
cambio de cultura pertenece a cambios acerca de cómo piensan los empleado;
estos cambios están en la mentalidad en lugar de la tecnología, estructura o
productos.

d) Cambios tecnológicos: son modificaciones en el proceso de producción de una

organización, incluyendo su base de conocimientos y habilidades, que le permiten
contar con distintivos competidores. Estos cambios están diseñados para hacer
más eficiente la producción o para producir un mayor volumen. Los cambios de
tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos y servicios, abarca
métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.

En relación a lo anterior, se determina que hay cuatro tipos de cambios, los cuales
son interdependientes, pero para efectos de la presente investigación se
considerarán los diferentes tipos de cambios mencionados hasta determinar cuál
de ellos es el más relevante para el estudio realizado, ya que son éstos elementos
importantes dentro de cualquier proceso de transformación dentro de una
organización que esta susceptible a la adquisición de nuevos aprendizajes. Es
necesario resaltar que para que los cambios tengan lugar dentro de las
organizaciones, hay fuerzas que actúan haciendo que éste sea significativo, cada
una de estas fuerzas pueden dar o no lugar a un aprendizaje significativo dentro
de las organizaciones.
  Fuerzas para el cambio

Existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio, estos
son las fuerzas internas y las fuerzas externas. Según Guizar (2004), las fuerzas
externas, tiene un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones;
una particularidad de ellas es que la organización tiene poco control sobre ellas,
sin embargo una organización debe depender e interactuar con su entorno si
quiere sobrevivir. Mientras que, las fuerzas internas resultan de factores tales
como los cambios en los objetivos de la organización, en las políticas
administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de los empleados. Por lo que
es necesario analizar las fuerzas que crean la necesidad del cambio, tener
conciencia de que estas ayudan a que los administradores decidan cuando deben
considerar la implementación del cambio dentro de una organización.

En concordancia con lo antes expuesto, Kinicki y Kreitner (2003), establecen que

las organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio, y que estas
provienen de fuerzas externas, ajenas a la organización y de fuentes internas. En
cuanto a las fuerzas externas del cambio, estos autores mencionan que éstas se
originan fuera de las organizaciones y puesto que tienen efectos globales pueden
hacer que la organización se cuestione la esencia de las cuales son sus negocios
y el proceso con el que genera productos o servicios.

Asimismo, dentro de las fuerzas externas se tienen que tomar en cuenta primero
las características demográficas, donde se deben administrar de manera efectiva
la diversidad para lograr contribuciones y compromisos máximo de los empleados,
como segunda fuerza externa se encuentran los adelantos tecnológicos como
medio para mejorar la productividad y competitividad de las organizaciones, en
tercer lugar están los cambios en el mercado donde se deben cambiar las formas
de hacer negocios y establecer alianzas con otras organizaciones, y por últimos se
encuentran las presiones sociopolíticas que se trata de fuerzas que resultan de
fenómenos sociales y políticos.
En correspondencia a lo anterior, se puede expresar que las fuerzas internas son
las que provienen del interior de la organización y pueden ser imperceptibles,
como la poca satisfacción en el trabajo o manifestarse con signos francos, como la
baja productividad o el aumento de conflictos entre el personal. Por su parte, las
fuerzas internas se derivan de problemas con recursos humanos o decisiones.

Por otra parte, Newstrom (2007), menciona que las personas se resisten el cambio
por tres razones principales, en primer lugar se sienten incomodas con la
naturaleza del mismo, en segundo lugar porque se sienten amenazados con el
origen del cambio y el método como se introdujo el mismo, y en tercer lugar
porque sienten que alguien más parece tener beneficios por el cambio sufrido. Por
lo que todo cambio provoca inicialmente en las personas un sentimiento de
rechazo hasta llegar a un proceso de adaptación y aceptación del mismo.

Para Soto (2012) el cambio organizacional se define como “La capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje” (p.21).

Además señala Soto (2012) que los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:

- Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

- Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse (resistencia al cambio), es por ello, que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interacción de fuerzas (p.36).

Los motivos por los que los miembros de una organización se resisten al cambio
bien sea provocado por agentes internos o externos, influyen en la manera como
las personas logran adaptarse al cambio y también en el tiempo que pueden tardar
las personas en ajustarse a los nuevos aprendizajes adquiridos producto de las
transformaciones que pueden ocurrir dentro de la organización. El cambio puede
generar un sentimiento de rechazo, el cual es generalmente provocado por la
intervención de barreras que obstruyen el normal desenvolvimiento de los
cambios.

 Barreras para el cambio

Para Daft (2005), los líderes deben esperar encontrar resistencia cuando tratan de
conducir a la organización por las etapas del proceso de compromiso con el
cambio. Es natural que la gente se resista al cambio y existan muchas barreras
para su implantación a nivel organizacional, por lo que es importante mencionar
algunas de las barreras que se suelen presentar:

1. Enfoque excesivo en los costos: la administración puede tener la

idea de que los costos tienen la máxima importancia y desestimar la
importancia de un cambio que no está enfocado en los costos.
2. No percibir los beneficios: cualquier cambio significativo producirá
reacciones positivas y negativas. Es posible que haya necesidad de
educar a los gerentes y empleados para que perciban más aspectos
positivos que negativos como consecuencia del cambio. Además, si el
sistema de recompensa de la organización desalienta la adopción de
riesgos, el proceso de cambio puede tambalearse porque los
empleados creen que el riesgo es demasiado elevado.
3. Falta de coordinación y cooperación: la fragmentación organizacional
y el conflicto a menudo son resultado de la falta de coordinación en la
implantación del cambio. Además, en el caso de la tecnología, el
sistema nuevo debe ser compatible con el viejo.
 4. Evitar la incertidumbre: a nivel individual, muchos empleados temen
la incertidumbre asociada con el cambio. Se necesita una
comunicación constante para que las personas sepan lo que está
sucediendo y el impacto que tiene en sus puestos.
5. Temor a las pérdidas: los administradores y empleados pueden
temer la pérdida de autoridad y estatus o incluso de su trabajo. En
estos casos, la implantación debe ser cuidadosa y paulatina, y todos
los empleados deben participar tanto como sea posible en el proceso
de cambio.
Los obstáculos o barreras organizacionales e individuales para el cambio se
presentan según la organización, cada organización tiene sus propias limitaciones
por sí misma, en muchas ocasiones las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben lo que va a pasar o por no saber de que forma actuar,
por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose de lo
conocido, y por consiguiente negando lo nuevo.

Es importante, hacerle entender a los miembros de la organización donde se

quiere emplear el cambio que el mismo conllevara al empleo de nuevos
aprendizajes organizacionales ya que un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos los miembros de la organización están comprometidos con él
mismo y logran vencer las barreras que puedan existir en la organización y
minimizar la resistencia al cambio a través de la implementación de estrategias
que permitan la adaptación de las personas a las diferentes trasformaciones que
puedan presentarse.

 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es definida por Kinicki y Kreitner (2003) como: “una

respuesta emocional y de comportamiento a amenazas reales o percibidas
respecto de una ruina de trabajo establecida” ( p. 412). Se puede inferir entonces,
que la resistencia al cambio corresponde a actitudes que muestran los empleados
acerca de innovaciones que suelen presentarse en las organizaciones.

La resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto punto natural, pues se trata

de una reacción normal del organismo humano. El organismo y, por tanto la
persona, a no ser que esto sea muy incómodo o amenazador, busca evitar
tensiones innecesarias, mantener un nivel confortable de estimulación emocional o
psíquica; es decir, asegurar y restablecer un equilibrio.

Por su parte, Robbins (2004), expresa que las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio en cierto sentido, esto es positivo, ya que proporciona algún
grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no existiera
alguna resistencia el comportamiento organizacional tomaría las características de
una aleatoriedad caótica. En razón a lo antes mencionado, Gómez y Balkin (2003),
consideran que la resistencia al cambio puede representar los intereses legítimos
o preocupaciones que deberían considerarse antes de implantar el cambio.

Para el desarrollo de la presente investigación se tomará como definición de

resistencia al cambio la propuesta por Kinicki y Kreitner (2003). Es importante
mencionar, que no es fácil derribar la resistencia al cambio mostrada por los
miembros de la organización, ya que la resistencia está dentro del ser humano y
es una tarea un poco forzosa lograr que aparezca una buena disposición al
cambio, para ello es necesario emplear esfuerzos continuos y grupales de los que
dirigen el destino de la organización, tomando en consideración que existen
diversos tipos de resistencia al cambio con los cuales hay que luchar hasta lograr
la aceptación del mismo y la puesta en práctica de los nuevos aprendizajes
colectivos obtenidos.

 Tipos de Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio se compone principalmente de tres tipos, que actúan en

conjunto para producir la actitud general de un empleado hacia él. Según
Newstrom (2007), las tres formas de oposición al cambio se expresan por medio
de tres tipos diferentes de la palabra “lógico”:

a) Resistencia lógica, se basa en el desacuerdo de los hechos, el razonamiento, la

lógica y al ciencia. Esta resistencia surge del tiempo y del esfuerzo requerido para
adaptarse realmente al cambio, incluyendo las nuevas obligaciones laborales que
deben aprenderse. Estos son costos verdaderos que los empleados asumen.
Aunque un cambio puede ser favorable a largo plazo para los empleados, estos
costos a corto plazo deben pagarse primero.

b) Resistencia psicológica, se basa generalmente en las emociones, los

sentimientos y las actitudes. La resistencia psicológica es internamente lógica es
desde las perspectiva de las actitudes y los sentimientos de los empleados hacia
el cambio. Estos pueden tener temor hacia lo desconocido, desconfiar del
liderazgo administrativo y sentir que su seguridad o autoestima están
amenazadas. Aunque la administración sienta que estos sentimientos no se
justifican, son muy reales para los empleados y los administradores deben
reconocerlos, aceptándolos y manejándolos.

c) Resistencia sociológica, la resistencia sociológica es también lógica cuando se

la considera como el producto de un reto para intereses grupales, normas y
valores. En razón de que los valores sociales son poderosas en el ambiente,
deben considerarse con cautela. Estos valores son las coaliciones políticas, los
valores los sindicatos laborales e incluso valores comunitarios diferentes.

Él autor antes mencionado, hace referencia a que los tres tipos de resistencia
deben de anticiparse y tratarse con eficacia para que los empleados acepten el
cambio de modo cooperador y pongan en práctica las nuevas formas de trabajo
con sus nuevos aprendizajes. Si los administradores solo trabajan con la
dimensión lógica y técnica del cambio, no cumplen sus responsabilidades
humanas, ya que la resistencia psicológica y la sociológica no son ilógicas o
irracionales; más bien, son lógicas de acuerdo con distintas series de valores.
Reconocer los efectos de los valores psicológicos y sociales es íntimamente
importante para el éxito del cambio, así como también considerar las razones que
producen la resistencia al mismo.

 Razones de Resistencia al cambio

Según Kinicki y Kreitner (2003), existen diez causas principales por las cuales los
empleados de una organización pueden resistirse al cambio:
 1. Predisposición del individuo respecto del cambio. Es algo muy
personal y profundamente enraizado se deriva de la forma en que se
aprende a manejar los cambios y la ambigüedad en la niñez. Algunas
personas desconfían y sospechan de los cambios, mientras que otras
los ven como una situación que requiere flexibilidad, paciencia y
comprensión.
2. Sorpresa y temor a lo desconocido. Cuando se implantan sin
advertencia previa cambios innovadores o que implican diferencias
radicales, los empleados afectados pueden sentir temor respecto de
sus consecuencias.
3. Ambiente de desconfianza. La desconfianza mutua puede destinar al
fracaso un cambio por lo demás bien concebido.
4. Temor al fracaso. Los cambios intimidantes en el trabajo pueden
hacer que los empleados duden de sus capacidades. Esas dudas
erosionan su confianza en sí mismos y obstaculizan el crecimiento y
desarrollo personal.
5. Perdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos. Los cambios
administrativos y tecnológicos que amenazan con modificar las bases
del poder o eliminar puestos suelen generar resistencia intensa.
6. Presión de colegas. Una persona a la que no afecte directamente el
cambio podría resistirse activamente a él para proteger los intereses de
sus amigos y compañeros de trabajo.
7. Alteración de las tradiciones culturales. La dinámica grupal y cultural
se desequilibra siempre que se transfiere, promueve o reasigna a
empleados.
8. Conflictos de personalidad. De igual modo que un amigo puede
alejarse diciendo algo que resentiría si proviniera de un adversario, la
personalidad de los agentes de cambio podría generar resistencia.
9. Falta de tacto, elección de un momento inoportuno o ambos factores.
La resistencia excesiva puede deberse a que los cambios se implantan
e manera insensible o en un momento inadecuado.
10. Sistema de retribuciones que no producen refuerzo. Los individuos
que se resisten cuando no ven retribuciones positivas en el cambio.

Hay que destacar, que las organizaciones al igual que los individuos, tienden a
resistirse al cambio, negándose a adaptarse a las diferentes transformaciones que
se suceden en su medio o entorno, interno o externo. El cambio es la variación o
paso de una situación permanente a otra diferente, que consiste en moverse
desde una situación actual y estable, pasando por desequilibrios e inestabilidad, a
otra situación de equilibrio futuro, por esa razón mientras más grande sea el
cambio, más grande es la resistencia al mismo.

Toda organización debe tener la capacidad para adaptarse al cambio y en

consecuencia estar abierta al aprendizaje colectivo. Aunque, no hay que olvidar
que la intransigencia es una reacción normal e inevitable que se presenta en el
periodo de incertidumbre a lo desconocido, que se suscita de la inseguridad de lo
que vendrá y que siempre dependerá de la percepción de cada individuo, por lo
que se hace necesario conocer las diferentes maneras que existen para lograr
superar dicha intransigencia, y de esta manera conocer la forma de lograr que las
personas se adapten a aplicar los aprendizajes que resultan de un cambio.

 Formas de superar la Resistencia al cambio

Existen diferentes formas para superar la resistencia a las transformaciones,

Robbins (2004), sugiere seis tácticas para hacer que los miembros de una
organización no muestren oposición a los cambios que puedan darse dentro de
una empresa. Estos seis pasos son:
1. Educación y comunicación: la resistencia puede reducirse a través de la
comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala
información o en la comunicación deficiente.
2. Participación: Es recomendable que antes de hacer el cambio, aquellos que se
oponen puedan ser introducidos al proceso de decisión. 3. Facilitación y apoyo:
Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la
terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo de ausencia pagada
podrían facilitar el ajuste.
4. Negociación: Producir intercambios de algo de valor para disminuir la
resistencia al cambio.
5. Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere a los intentos disimulados
de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener
información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten
el cambio.

6. Coerción: aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que se resisten.

Por su parte, Kinicki y Kreitner (2003), expresan que John Kotter (1996), experto
en liderazgo y la administración del cambio, piensa que el cambio organizacional
suele fracasar porque los altos directivos cometen muchos errores en su
implantación, por lo que recomienda que sigan ocho pasos sucesivos para superar
esos problemas, esos pasos guardan correspondencia con el modelo de cambio
de Lewin. Los pasos de Kotter brindan recomendaciones específicas sobre
comportamientos que deben mostrar los administradores para encabezar con éxito
en el cambio organizacional.

Cuadro 2: Ocho pasos sucesivos para superar la resistencia al cambio

Paso Descripción
Descongelar a la organización mediante la
1-Establecer la sensación de urgencia creación de una razón convincente de la
necesidad del cambio.
Crear un grupo transfucional de personas de
2-Crear una coalición guiadora. todos los niveles que tengan poder suficiente
para dirigir el cambio.
Crear una visión y plan estratégico que guíen el
3-Desarrollar una visión y una estrategia.
proceso de cambio.
Crear e implementar una estrategia de
4-Comunicar la visión del cambio. comunicación que informe constantemente
sobre la nueva visión del plan estratégico.
Eliminar las barreras del cambio y usar los
elementos blancos del cambio para transformar
5-Ampliar acciones de base amplia.
la organización. Estimular la Asunción de
riesgos y la solución creativa de problemas.
Planear y crear victorias o mejoras de corto
plazo. Reconocer y retribuir a las personas que
6-Generar victorias de corto plazo.
contribuyan a esas victorias.

La coalición guiadora usa la credibilidad

provenientes da las victorias de corto plazo
para generar cambios. Se incorpora mas
7-Consolidar ganancias personas al proceso de cambios conforme ésta
produce un efecto en cascada por toda la
organización. Se intenta vigorizar el proceso de
cambio
 Se refuerzan los cambios al poner de relieve
las conexiones de los nuevos comportamientos
8-Enraizar nuevos enfoques en la cultura. y procesos con el éxito organizacional. Se
desarrollan métodos para garantizar el
desarrollo de líderes y la sucesión.
Fuente: J. P. Kotter (1996). Leading Change. (Boston: Harvarg Business School
Press). Citado por Kinicki y Kreitner (2003).
Aunque existen innumerables razones por las cuales los miembros de una
organización muestran resistencia al cambio, la misma debe manejarse con
mucha cautela, buscando alternativas para introducir innovaciones con la menor
oposición posible. Es importante, lograr que las personas se adapten a los
cambios y que pongan en funcionamiento todos los aprendizajes que adquieren en
el proceso de transformación.

 Tácticas para la introducción del cambio

La resistencia al cambio no debe considerarse del todo como algo negativo, ya

puede llegar a proporcionar una serie de beneficios dentro de las organizaciones.
“Algunos cambios se originan dentro de las organizaciones, pero muchos
provienen del ambiente externo” (Newstron 2007, p. 333). Igualmente el mismo
autor expresa que: “La administración desempeña una función clave en el inicio y
la implementación exitosa del cambio. Un plan general debe abordar aspectos
relacionados con el comportamiento, como la dificultad de los empleados para
abandonar los métodos antiguos, las incertidumbres inherentes al cambio que
causan temor en los trabajadores y la necesidad de crear una organización que
reciba bien el cambio”.

En relación a lo planteado por el autor, se puede decir que algunos gerentes o

administradores ignoran en ocasiones detalles importantes y no desarrollan una
estrategia maestra para el cambio planeado, llevando por ende a que no haya una
compenetración estrecha del gerente y sus trabajadores, frenando así los
procesos para lograr de manera exitosa el cambio.
También, el autor anteriormente citado plantea que los líderes transformacionales
tienen un rol decisivo en este proceso, ya que deben iniciar cambios estratégicos
que permitan posicionar a su organización en el futuro, estos articulan una visión y
la promueven e impulsan con energía y convicción. Igualmente, ayudan a sus
empleados a observar por encima de sus puestos individuales para que tengan un
panorama más amplio. Además, estimulan a los empleados a actuar y modelan las
conductas deseadas de manera carismática, intentan crear individuos y
organizaciones que aprendan y estén preparadas para los retos.

Para Newstron (2007), tres son los elementos importantes del líder transformador:
creación de visión, comunicación de carisma y estimulo del aprendizaje.

a) Creación de visión: los líderes transformadores crean y comunican una visión

para la organización. Una visión es una imagen que se consolidará a largo plazo o
una idea de lo que se puede y debe lograr, una visión también integra las
creencias y los valores compartidos que sirven como base para cambiar la cultura
de una organización. Se puede decir en línea con lo planteado por el autor que el
líder debe ser capaz de poder llevar a todos sus seguidores al límite de sus
capacidades.

b) Comunicación del carisma: El carisma es una característica del liderazgo que

puede influir en los miembros de la organización para que realicen acciones
oportunas y continuas. Los líderes carismáticos son personas dinámicas que
corren riesgos, demuestran su gran experiencia, expresan expectativas de alto
desempeño y usan un lenguaje convincente para inspirar a los demás. Según el
autor los líderes carismáticos los empleados o miembros de su organización lo
respetan, confían cuando introducen el cambio y tienden a estar más
comprometidos emocionalmente con la visión del líder.

c) Estimulo del aprendizaje: los líderes transformadores deben lograr que el

cambio en las organizaciones se sigan dando en el tiempo. Debe desarrollar en el
personal de la organización la capacidad de aprender de las experiencias de
cambio a través del proceso llamado según Newstron (2007) “aprendizaje de
doble ciclo”, su nombre deriva del hecho de que la manera de manejar un cambio
no solo debe recolectar la información corriente recolectada (el primer ciclo), sino
también preparar a los participantes para administrar los futuros cambios aun con
más eficiencia (el segundo ciclo).

Es importante resaltar, que el aprendizaje es un elemento que debe volverse

indispensable en toda organización, ya que este ayudara a que los cambios se
produzcan sin que los miembros de la organización se sientan constantemente
atemorizados y desmotivados a implementar el mismo.

Según Chiavenato (2000), el aprendizaje “es el proceso que permite a los

individuos adquirir conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso
de su vida. El aprendizaje es un cambio o modificación permanente del
comportamiento de un individuo que toma como base su experiencia” (p.550).

Según este mismo autor el aprendizaje es un proceso muy complejo que se ve

influenciado por una serie de factores a saber:

1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. El individuo tiende a mantener un

comportamiento que percibe recompensador o que produce algún efecto, y tiende
a eliminar el comportamiento que no le trae ninguna recompensa, si un
comportamiento no es satisfactorio, la persona lo sustituirá con otro. Para
aprender y mantener el nuevo comportamiento, la persona debe recibir alguna
recompensa inmediata y constante.

2. El aprendizaje obedece a la ley del estímulo. Los estímulos, incentivos o

recompensas son importantes en el aprendizaje. Los estímulos repetidos tienden a
desarrollar patrones estables de comportamiento, en tanto que los estímulos
aislados tienden a producir respuestas más variadas. La recompensa estimula el
aprendizaje, por tanto si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser más
rápido y efectivo; por el contrario, si es pequeña no atrae ni mantiene la atención
de la persona.
3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. Si los ejercicios,
entrenamientos y prácticas son intensos, el aprendizaje tiende a ser más rápido y
efectivo; si la intensidad de la práctica es poca o el aprendizaje es muy superficial,
la persona no retendrá lo que aprendió.

4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. Para aprender, la persona

necesita ejecutar con frecuencia el nuevo comportamiento, ya que para retener lo
aprendido es necesario que las prácticas y los ejercicios sean constantes.

5. El aprendizaje obedece a la ley de continuidad. Para aprender y mantener el

nuevo comportamiento, es necesario que la persona se ejercite con frecuencia y
constancia para que haya continuidad entre lo aprendido y el desempeño efectivo.

6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo

significa olvidar algo viejo. Para que la sustitución ocurra es necesario que se
cumplan tres condiciones: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente; estas
tres condiciones deberán estar ligadas a recompensas mayores para motivar a la
persona a desaprender lo viejo y aprender cosas nuevas.

El aprendizaje está implícito en la vida de las personas, ya que día a día los seres
humanos se encuentran constantemente descubriendo nuevos conocimientos, a
partir del quehacer cotidiano en la búsqueda de respuesta y soluciones a
problemas. El aprendizaje no solo es de forma individual, sino que puede llegar a
ser un aprendizaje organizacional donde todos los miembros de una organización
cambien sus comportamientos y formas de actuar y pensar.

BASES LEGALES

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a
los fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva, que
le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley
adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La
libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la
ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control
y la promoción de estas condiciones

Artículo 143. Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a ser

informados oportuna y verazmente por la Administración Pública, sobre
el estado de las actuaciones en que estén directamente interesados, y
a conocer las resoluciones definitivas que se adopten sobre el
particular. Asimismo, tienen acceso a los archivos y registros
administrativos, sin perjuicio de los límites aceptables dentro de una
sociedad democrática en materias relativas a seguridad interior y
exterior, a investigación criminal y a la intimidad de la vida privada, de
conformidad con la ley que regule la materia de clasificación de
documentos de contenido confidencial o secreto. No se permitirá
censura alguna a los funcionarios públicos o funcionarias públicas que
informen sobre asuntos bajo su responsabilidad.

Ley de Administración Pública

Principio de control de gestión

Artículo 18. El funcionamiento de los órganos y entes de la

Administración Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y
objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos,
compromisos de gestión y lineamientos dictados conforme a la
planificación centralizada. Igualmente, comprenderá el seguimiento de
las actividades, así como la evaluación y control del desempeño
institucional y de los resultados alcanzados.
Indicadores de gestión

Artículo 122. El ministerio u órgano de control nacional, estadal, del

distrito metropolitano o municipal, a cargo de la coordinación y
planificación, bajo los lineamientos del órgano competente en materia
de planificación determinará los indicadores de gestión aplicables para
la evaluación del desempeño institucional de los órganos
desconcentrados y entes descentralizados funcionalmente, de
conformidad con el reglamento respectivo. Como instrumento del
control de tutela sobre el desempeño institucional, se suscribirán
compromisos de gestión, de conformidad con el presente Decreto con
Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica, entre entes descentralizados
funcionalmente y el respectivo ministerio u órgano de adscripción
nacional, estadal, del distrito metropolitano o municipal, según el caso.

Estatuto del Sistema De Recursos Humanos del Servicio Nacional

Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT) (2005)

Providencia Administrativa Número 0400, de fecha 18 de mayo de

2005. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, de
fecha 19 de mayo de 2005, Número 38.190

Artículo 32.
El subsistema de remuneración es el conjunto de principios, políticas,
objetivos, normas, técnicas, procesos y procedimientos que regulan el
pago de sueldos, compensaciones, asignaciones y cualesquiera otras
prestaciones pecuniarias o de otra índole que reciban los funcionarios
del SENIAT por sus servicios, así como todos los beneficios
contemplados en la normativa vigente y aplicable en la institución.

Artículo 33.
El subsistema de remuneración desarrollará una estructura de sueldos
dividida por niveles, grados y pasos, la cual será diseñada por la
 Gerencia de Recursos Humanos y estará sujeta a la aprobación del
Superintendente del Servicio Nacional Integrado de Administración
Aduanera y Tributaria.

Artículo 34.
La remuneración base deberá ser justa y equitativa y se determinará
con fundamento en la valoración de cada cargo, las políticas que en
materia de sueldos y salarios fije el Ejecutivo Nacional, la disponibilidad
presupuestaria y el mercado de trabajo.

Artículo 45.
El subsistema de bienestar social es el conjunto de acciones y
actividades en materia socioeconómica, cultural, recreativa y de salud
que coadyuvan a mejorar la calidad de vida del personal del SENIAT.

Artículo 46.
Las acciones y actividades del subsistema de bienestar social serán
diseñadas y ejecutadas por la Gerencia de Recursos Humanos, la cual
someterá a la aprobación del Superintendente del Servicio Nacional
Integrado de Administración Aduanera y Tributaria, a través de la
Gerencia General de Administración, todas las propuestas relacionadas
con seguro de hospitalización, cirugía y maternidad, bonos
contractuales y programas de ayudas económicas, viviendas,
alimentación, deporte, cultura y recreación, becas.

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe - CEPAL impulsa el

Fortalecimiento de la Gestión Humana en la Administración Pública Centralizada;
para lo cual señala algunos antecedentes: Desde 1998 se plantea la necesidad de
Una Nueva Gestión Pública para América Latina, en el que se declara la
necesidad de reconstruir el Estado para enfrentar los nuevos desafíos de la
sociedad post-industrial; reconoce al Estado como un instrumento indispensable
para el desarrollo económico, político y social de cualquier país; y atención de tres
grandes problemas: la consolidación de la democracia, la necesidad de retomar el
crecimiento económico y la reducción de la desigualdad social, garantizando la
inclusión social.

La CEPAL (2011) señala por tanto, que el objetivo básico de toda política pública
es:

El bienestar de las personas, se requiere fortalecer las capacidades

institucionales públicas para dar satisfacción a los requerimientos
ciudadanos de integración y pertenencia. A tal efecto, es necesario
impulsar criterios de universalización que atiendan la diversidad y
complejidad de dichos requerimientos, así como fortalecer la calidad de
la gestión pública para que sea un real instrumento al servicio de la
cohesión social.

Precisando los objetivos estratégicos a alcanzar por parte de las entidades

públicas, se tiene: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación ante las
unidades de atención personalizada; mejorar la percepción del ciudadano en la
calidad del servicio público; y profesionalizar la formación del servidor para brindar
un servicio público de calidad.

Breve Reseña Histórica del Servicio Nacional Integrado de

Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT)

El 21 de mayo de 1993 Creación de Aduanas de Venezuela Servicio Autónomo

(AVSA), como organismo sin personalidad jurídica, mediante Decreto Presidencial
2.937 de esa misma fecha, publicado en la Gaceta Oficial N° 35.216 del 21 de
mayo 1993. Sustituye en ese momento a la Dirección General Sectorial de
Aduanas del Ministerio de Hacienda. 23 de marzo de 1994 Creación del Servicio
Nacional de Administración Tributaria (SENAT), como servicio autónomo sin
personalidad jurídica, según Gaceta Oficial N° 35.427 del 23 de marzo de 1994.

Esta dependencia sustituye a la Dirección General Sectorial de Rentas del

Ministerio de Hacienda. El 10 de agosto de 1994 27 Se fusionan Aduanas de
Venezuela, Servicio Autónomo (AVSA) y el Servicio Nacional de Administración
Tributaria (SENAT) para dar paso a la creación del Servicio Nacional Integrado de
Administración Tributaria (SENIAT), según Decreto Presidencial N° 310 de fecha
10 de agosto de 1994, publicado en la Gaceta N° 35.525 de fecha 16 de agosto
de 1994. El 1° de julio de 1994, entró en vigencia la Reforma Tributaria
instrumentada por el Ejecutivo Nacional con fundamento en la Ley Habilitante de
fecha 14 de abril de 1994, publicada en Gaceta Oficial N° 35.442 del 18 de abril
de 1994.
El proceso de fusión fue concebido como un proyecto de modernización orientado
hacia un gran servicio de información con objetivos de incrementar la
recaudación, actualizar la estructura tributaria nacional y fomentar la cultura
tributaria, para fomentar el cumplimiento voluntario de las obligaciones de los
contribuyentes.

Misión

Administrar eficientemente los procesos aduaneros y tributarios en el ámbito

nacional y otras competencias legalmente asignadas, mediante la ejecución de
Políticas Públicas en procura de aportar la mayor suma de felicidad posible y
seguridad social a la Nación Venezolana

Visión

Ser una institución modelo, moderna, inteligente, acorde con el desarrollo socio
económico del país, que fomente la cultura y garantice el cumplimiento de las
obligaciones y deberes aduaneros y tributarios, contribuyendo a consolidar el
Proyecto Socialista Bolivariano.

Gerencia de Régimen Disciplinario:

Se crea la división de Registro y Normativa legal adscrita a la Oficina de Recursos

Humanos en fecha 29 de marzo de 1995, publicada en Gaceta Extraordinario
4881, luego se realiza una reestructuración interna y la Oficina de Recursos
Humanos se modifica y es nombrada Gerencia de Gestión Humana a su vez la
División de Registro y Normativa Legal es nombrada Gerencia de Régimen
Disciplinario según gaceta oficial 444.544 de fecha 29 de noviembre de 2018,
cumpliendo las siguientes funciones:

1. Dictar lineamientos en materia de régimen disciplinario

2. Instruir cuando sea procedente, los expedientes al personal que incurra en
faltas que dieran lugar a la aplicación de las sanciones previstas en las leyes
vigentes.
3. Realizar la formulación de cargos al personal incurso en un procedimiento
administrativo
4. Promover, evacuar y valorar las pruebas pertinentes al procedimiento
disciplinario.
5. Gestionar ante la dependencia que corresponda la continuidad de los
procedimientos que impliquen.
6. Elaborar la decisión del procedentito disciplinario
7. Realizar la notificación de los actos administrativos generados de la aplicación
del procedimiento administrativo
8. Brindar asistencia técnica al área de gestión humana del nivel operativo, para la
aplicación del régimen disciplinario.

Organigrama de la Institución:
Organigrama de la Gerencia de Régimen Disciplinario:
 Sistema de Variable

Se pueden definir como todo aquello que se va a medir, controlar y estudiar en

una investigación o estudio. La capacidad de poder medir, controlar o estudiar una
variable viene dado por el hecho de que ella varía, y esa variación se puede
observar, medir y estudiar. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar una
investigación, que se sepa cuáles son las variables que se desean medir y la
manera en que se hará. Su misma palabra define que “debe admitir rangos de
variación”. Es el conjunto de valores que constituyen una clasificación. Debe
traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo (concreto), es decir
que sea observable y medible. Se deriva de la unidad de análisis y están
contenidas en las hipótesis y en el título del estudio. Ramírez (2012) plantea que
una variable es: “la representación característica que puede variar entre individuos
y presentan diferentes valores” (p.25).
En este estudio se trabajó con las siguientes variables, las cuales a continuación
se muestran sus definiciones:

Objetivo general: Determinar la incidencia de la resistencia al cambio de gestión

en la Gerencia de Régimen Disciplinario del Servicio Nacional de Administración
Aduanera y Tributaria (SENIAT)

Variable I: Resistencia al cambio

Definición conceptual:

Conceptualmente la resistencia al cambio “es una respuesta emocional y de

comportamiento a amenazas reales o percibidas respecto de una ruina de trabajo
establecida”. Kinicki y Kreitner (2003: 412)

Definición operacional:

Operacionalmente se define como un conjunto de actitudes que muestran los

empleados ante cambios efectuados en el trabajo, esto involucra las razones por
las cuales los miembros de una organización se resisten a las transformaciones.

Operacionalmente la variable será medida a través de un instrumento, tomando en

cuenta las dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de la
variable.

Variable II: Cambio de Gestión Organizacional

Definición conceptual:

Conceptualmente se define como alteración en el ambiente de trabajo que busca

el alcance de objetivos o metas que pueden o no beneficiar la organización.
derivadas de la experiencia organizativa, entendido como la repercusión que el
mismo tiene en los procesos organizativos; funcionando como memoria
organizativa, teniendo en cuenta que se sustenta en procesos requeridos para la
adquisición del conocimiento, su difusión y uso, lo cual solo es posible si existe
una organización orientada al cambio de nuevos modelos mentales. (Bolívar,
2000).

Definición operacional:

Operacionalmente se define como alteración en el ambiente de trabajo que busca

el alcance de objetivos o metas que pueden o no beneficiar la organización,
derivadas de la experiencia, que se sustenta en la adquisición del conocimiento,
su difusión y uso; a través un modo abierto al aprendizaje.

Operacionalmente la variable será medida a través de un instrumento, tomando en

cuenta las dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de la
variable.

A continuación según se puede apreciar en el Cuadro N° 3 se presenta la

operacionalización de la variable:

Cuadro N°: 3: Sistema de la variable

Variable Dimensiones

Tipos de Resistencia al cambio

Resistencia al Cambio
Causas de Resistencia al Cambio

Cambio de gestión organizacional Niveles de Gestión Organizacional

Fuente: La autora (Roque 2019)

 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

La finalidad de este capítulo consiste en detallar los procedimientos o metodología

seguidos durante la investigación planteada. En tal sentido, se define el tipo,
diseño y nivel de la investigación, población seleccionada, las técnicas y los
instrumentos utilizados para llevar a cabo la investigación

Según lo que aporta Méndez (2007), el marco metodológico consiste en “la

adquisición, organización, sistematización y exposición de conocimientos; en base
a un conjunto de procesos que conducen a la explicación de un fenómeno dentro
de su contexto en la realidad”. Por lo que puede decirse, que en este capítulo se
expone el aspecto técnico del proceso investigativo, referido a la planeación,
mediante la cual se procede a la realización del estudio, donde lo primero a
explicar es el tipo de investigación (p. 237).

Tipo, Diseño y Nivel de la Investigación

Tipo de Investigación

Cuando se va a dar solución a un problema de forma científica, es importante

tener en cuenta los posibles tipos de investigación que se pueden seguir, haciendo
notar que los tipos de investigación difícilmente se presentan puros, ya que
generalmente se combinan entre sí.

Arias (2006) señala: “hay diferentes tipos de investigación los cuales se clasifican
según varios criterios”. El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad
con que se aborda un objeto o fenómeno. Aquí se indicará de qué tipo de
investigación se trata, y en cualquiera de los casos es recomendable justificar el
nivel adoptado (p. 245).

El nivel de la presente investigación es Descriptivo y Correlacional. Según Arias

(2006), la investigación descriptiva consiste en “la caracterización de un hecho,
fenómeno según o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento.
Los estudios descriptivos miden las variables, y aun cuando no se formulen
hipótesis las primeras aparecen enunciadas en los objetivos de investigación” (p.
45).

Igualmente, Hernández et al. (2006), expresan que las investigaciones

descriptivas tienen como objetivo especificar propiedades, características y rasgos
importantes, de cualquier fenómeno que se analice, para luego describir lo que se
investiga. Al efecto, en esta investigación se describen aspectos relacionados con
la resistencia al cambio de gestión en la Gerencia de Régimen Disciplinario
adscrita a la Gerencia General de Gestión Humana del Servicio Nacional de
Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT).

Es importante resaltar, que ésta investigación además de presentar características

de una investigación descriptiva, también puede considerarse como una
investigación de tipo correlacional, ya que según Hernández et al. (2006), los
estudios correlaciónales tienen como propósito “conocer la relación que existe
entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (p.
105). Resaltando así, que en el presente estudio se medirá la relación existente
entre las variables resistencia al cambio y cambio organizacional.

Tamayo y Tamayo (2004), expresan que la investigación correlacional “persigue

fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones de uno o varios
factores son concomitantes con la variación en otro u otros factores” (p. 50).
Haciendo notar que en este tipo de investigación no se determina si existe
causalidad entre las variables, ya que para poder lograr esto se necesita de la
utilización de otros métodos, es decir, que con este tipo de investigación solo es
posible medir e interrelacionar variables más no saber que causa una variable
sobre la otra.

Diseño de la Investigación
El diseño de investigación es la estrategia que adopta el investigador para
responder al problema planteado. En esta sección se definirá y se justificara el tipo
de investigación presente en el trabajo.

La presente investigación representa un diseño de Investigación de Campo no

experimental transeccional, ya que el proceso de recolección de información se
llevará a cabo de forma directa en la Gerencia de Régimen Disciplinario adscrita a
la Gerencia General de Gestión Humana del Servicio Nacional de Administración
Aduanera y Tributaria (SENIAT), constituyendo este el ambiente natural donde se
encontrarán los funcionarios de la referida gerencia. Por su parte, Arias (2006,
p.46), expresa que la investigación de campo “consiste en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna”.

Los diseños de campo son también denominados primarios, ya que los datos se
recogen solamente de la realidad. Según Tamayo y Tamayo (2004), su valor radica
en que permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en las
que se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de
surgir dudas.

Por otra parte, Hernández et al. (2006), manifiestan que el diseño de investigación
no experimental es aquél que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, observando los fenómenos tal como se dan en su contexto natural. Al
efecto, esta investigación estará enmarcada dentro del diseño no experimental por
cuanto las variables en estudio, sus dimensiones, sub-dimensiones e indicadores
serán analizados sin alterar el estado natural del fenómeno, sin que exista
manipulación intencional.

De acuerdo al tiempo o número de veces en que se obtendrá la información objeto

de estudio, la investigación se considera como transeccional o transversal, ya que
se medirán las variables resistencia al cambio y cambio organizacional, una sola
vez, sin pretender evaluar su evolución en el futuro pudieran producirse. Según
Hernández et al. (2006), los diseños transaccionales o transversales están dentro
de los estudios no experimentales y se definen como aquellos que recolectan los
datos en un solo momento, en un tiempo único, donde su propósito es describir
variables y analizar su incidencia o interacción en un momento dado.

La importancia de los estudios transaccionales radica en que son investigaciones

cuyo propósito es describir un evento que ocurre o se observa en un momento
único del presente, utilizando para la recolección de datos fuentes vivas,
observando eventos en su contexto original, tal como se realizará en la presente
investigación.

Población

La población, objeto de estudio fue la totalidad del personal que interviene directa
e indirectamente en la Gerencia de Régimen Disciplinario adscrita a la Gerencia
General de Gestión Humana del Servicio Nacional de Administración Aduanera y
Tributaria (SENIAT), según Pérez (2002) define que la población se entiende
como: “conjunto finito o infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o
elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigación y son la base
fundamental para obtener la información” (p. 65).

Para Arias (2006) el “Muestreo Intencional u opinático: en este caso los elementos
son escogidos con base en criterios o juicios preestablecidos por el investigador”
(p. 85).

Por lo tanto esta investigación se basará en un muestreo intencional ya que la

población en estudio estará conformada por veinticuatro (24) personas que
laboran en la Gerencia de Régimen Disciplinario adscrita a la Gerencia General de
Gestión Humana del Servicio Nacional de Administración Aduanera y Tributaria
(SENIAT, lo cual los presenta con una influencia indirecta hacia el proceso.

La población se refiere a los sujetos u objetos que conforman la unidad de análisis

que será medida y sobre la cual se realizarán las inferencias relacionadas con la
investigación. Al respecto, Hernández et al. (2006), la define como el conjunto de
todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones; lo cual es
complementado por Tamayo y Tamayo (2004, p.176) cuando afirma que “la
población es la totalidad de unidades de análisis que integran dicho fenómeno a
estudiar”, donde las unidades informantes poseen características comunes, lo cual
se estudia y da origen a los datos de la investigación. También se le denomina
población por conformar la totalidad del fenómeno que se encuentra adscrito a una
investigación.

En lo que respecta a esta investigación, dadas las características de esta

población pequeña y finita, se tomaron como unidades de estudio todos los
individuos que la integran, es decir, la muestra fue igual a la población lo cual la
clasifica como una muestra no probabilística o nula, no teniendo que aplicar
formulas muéstrales.

Operacionalización de la variable

Según Arias (2006), la operacionalización de variables es “el proceso

mediante el cual se transforma la variable de conceptos abstractos a términos
concretos, observables y medibles, es decir dimensiones e indicadores” (p. 63).

La operacionalización de las variables consiste en determinar el método a

través del cual las variables serán medidas o analizadas. La operacionalización es
un proceso que consiste en definir estrictamente variables en factores medibles. El
proceso define conceptos difusos y les permite ser medidos empírica y
cuantitativamente.

A continuación según se puede apreciar en el Cuadro N° 4 se presenta la

operacionalización de la variable:
Cuadro N°: 4: Operacionalización de la variable

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Describir los procesos

medulares de la
Gerencia de Régimen Tipos de - Resistencia lógica
Disciplinario del - Resistencia Psicológica 1,2,3,4,5,
Resistencia al
Servicio Nacional de - Resistencia Sociológica 6
Administración cambio
Aduanera y Tributaria
(SENIAT)

-Predisposición del individuo

respecto del cambio
Resistencia -Sorpresa y temor a lo
Examinar las causas desconocido
al Cambio
que originan la -Ambiente de desconfianza
resistencia al cambio -Temor al fracaso
en el personal que Causas de -Perdida de estatus, seguridad
labora de la Gerencia Resistencia al en el trabajo o ambos
7,8,9,10,
de Régimen -Presión de colegas
Cambio 11,12,13
Disciplinario del -Conflictos de personalidad
Servicio Nacional de -Falta de tacto, elección de un
Administración momento inoportuno o ambos
Aduanera y Tributaria factores
(SENIAT) - Sistema de retribuciones que
no producen refuerzo
-Alteración de las tradiciones
culturales
Establecer la incidencia Cambio de
de la resistencia al
gestión
cambio sobre los
- Aprendizaje de recorrido
procesos medulares de organizacio
simple
la Gerencia de 14,15,16,
nal Niveles de Gestión - Aprendizaje de recorrido
Régimen Disciplinario 17,18,19
doble
del Servicio Nacional Organizacional
-Deutero aprendizaje
de Administración
Aduanera y Tributaria
(SENIAT)

Fuente: La autora (Roque 2019)

Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos

Una vez seleccionado el diseño de la investigación e identificado la población de

estudio, se procedió a definir la técnica de recolección de datos, que permitirá
obtener datos reales de interés para la investigación.

Hurtado (2010), indica que la selección de técnicas e instrumentos de recolección

de datos implica determinar por cuales medios o procedimientos el investigador
obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación.
Los instrumentos dependen del tipo de evento estudiado y su diseño se basa en
los indicios del evento.

La técnica seleccionada fue la encuesta, que Arias F. (2006) la define como “una
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de si mismos, o en relación con un tema en particular” (p. 72).

De la misma manera, con base a la técnica empleada se utilizó como instrumento

la encuesta.

Arias F. (2012), define “Un instrumento de recolección de datos es cualquier

recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que es utilizado para obtener,
registrar o almacenar información” (p.68).

Para la presente investigación se utilizará el cuestionario como instrumento de

recolección de datos, ya que éste conllevará a recopilar aquellos aspectos del
fenómeno que se consideren resaltantes, tales como los abordados en este
estudio como lo son la resistencia al cambio y el cambio organizacional; además
permitirán hacer énfasis en aquellos puntos críticos y precisar el objetivo de
estudio.

Es importante destacar, que el cuestionario será aplicado a los funcionarios de la

Gerencia de Régimen Disciplinario. El cuestionario fue diseñado en función de la
variable del estudio, está conformado por diecinueve (19) preguntas cerradas y
dicotómicas (Si/No)

Validez del instrumento

Toda medición o instrumento de recolección de datos debe tener varios requisitos

esenciales, entre estos está la confiabilidad y la validez. De acuerdo a la
exposición teórica de Hernández et al. (2006) la validez en términos generales, se
puede describir como el “grado en que un instrumento realmente mide la variable
que se pretende medir” (p.227). Una de las formas de validez está relacionada con
el contenido, que se refiere el grado en el cual la medición representa el concepto
medido; esto quiere decir, que en el instrumento deben estar representados todos
los ítems relativos al contenido de las variables a medir, lo cual es validado
aplicando criterios externos de expertos.
La validez de contenido de un instrumento se verifica mediante la revisión del
mismo por jueces o testigos; es decir, con personas de gran experiencia en
investigación o largo tiempo de servicio y conocedores del área inherente al
problema estudiado.

En lo que respecta a la validez de contenido en esta investigación se procedió a

consultar el criterio de tres (3) expertos; quienes aportando los resultados de su
experticia; una vez revisados los instrumentos, conjuntamente con un formato de
validación, establecieron la pertinencia de cada ítem con las variables,
dimensiones e indicadores, de modo que al ser revisado por los validadores se
procedió a las correcciones sugeridas por los mismos, para luego generar el
cuestionario.

Técnicas de Análisis de Recolección de Datos

Una vez obtenida la información procedemos a descubrir el significado en base a
los términos de los objetivos planteados en la investigación. En este punto se
escriben las técnicas para analizar la información que se obtendrá mediante los
instrumentos de recolección. Méndez (2007), expone que el tratamiento de los
datos “exige la determinación de procedimientos de codificación y tabulación de la
información” (p.148).

En referencia al tipo de análisis que se utilizará en el presente estudio, es de

carácter cuantitativo. En tal sentido, se procederá a la tabulación de la información
obtenida de los instrumentos y presentación de los resultados mediante la
utilización de estadística descriptiva.

Procedimiento Metodológico para el Desarrollo de la Investigación

Esta investigación se desarrolló siguiendo estos procesos: Se trabajó, con base al
análisis de las debilidades observadas, para poder plantear y delimitar un
problema.

En este sentido, se logró precisar el Planteamiento del Problema, los Objetivos de

la Investigación.
El siguiente proceso consistió en construir el Marco Teórico; este estuvo
conformado por los Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Bases
Legales y el Sistema de Variables.

De manera simultánea se fue precisando y construyendo el Marco Metodológico;

este se conforma de: el Tipo y Diseño de la Investigación, Población y
Muestra, Operacionalización de las Variables, Técnicas de Recolección de
Datos, Técnicas de Análisis de recolección de Datos y Procedimiento
Metodológico para el Desarrollo de la Investigación.
El siguiente proceso consistió en la elaboración y aplicación del instrumento para
la recolección de los datos. Una vez obtenido los datos producto del trabajo de
campo, se procedió a analizarlos para poder presentarlos.

Finalmente se elaboraron las conclusiones y recomendaciones del estudio.

 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

En el siguiente capítulo se presentan el análisis y los resultados obtenidos de la

aplicación del instrumento seleccionado (cuestionario), el cual fue validado por los
expertos en el área de acuerdo a los objetivos presentados en la investigación por
para obtener las respectivas conclusiones y recomendaciones.

La recolección de la información fue realizada a través de un cuestionario aplicado

a los funcionarios que conforman la Gerencia de Régimen Disciplinario del
Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT, los
cuales respondieron a unos cuestionarios comprendidos de diecinueve (19)
preguntas con respuestas dicotómicas o cerradas (Si/No).

A continuación se presentan los resultados en gráficas expresado en porcentaje

(%): Análisis de la frecuencia de respuestas cerradas formuladas en el
cuestionario Ítems:
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como resultado del trabajo de investigación para dar cumplimiento al primer

objetivo específico referido a los procesos medulares de la Gerencia de Régimen
Disciplinario de la Gerencia General de Gestión Humana del Seniat, se concluye lo
siguiente: