DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE UN PROCESO GERENCIAL PARA ÁREA DE GESTIÓN

HUMANA DE LA EMPRESA KAMILION COMUNICACIONES MOVILES SAS.

Elaborado por:

MARTHA CECILIA CHAMORRO CORAL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD-

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE

NEGOCIOS – ECACEN

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, COLOMBIA

2016
DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE UN PROCESO GERENCIAL PARA ÁREA DE GESTIÓN

HUMANA DE LA EMPRESA KAMILION COMUNICACIONES MOVILES SAS.

Elaborado por:

MARTHA CECILIA CHAMORRO CORAL

Revisado por

IVYS ALIETH DAVILA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD-

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE

NEGOCIOS – ECACEN

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, COLOMBIA

2016

2
 Tabla de Contenido

DEDICATORIA .................................................................................................................................................................................11

RESUMEN ........................................................................................................................................................................................12

PALABRAS CLAVE...........................................................................................................................................................................14

SUMMARY ......................................................................................................................................................................................15

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................................................18

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................................................................................19

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................................................................................22

2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................................................24

3. OBJETIVOS............................................................................................................................................................................25

3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................................................25

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................................................................25

4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................................................................26

4.1. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................................................26

4.2. MARCO LEGAL ...............................................................................................................................................................50

4.3. MARCO ESPACIAL ...........................................................................................................................................................54

4.4. MARCO TEMPORAL ........................................................................................................................................................54

CAPITULO I. DIAGNOSTICAR LA REALIDAD DE LA COMPAÑÍA, EN RELACIÓN AL PROCESO ADECUADO Y

ORDENADO DE GESTIÓN HUMANA DE ACUERDO AL CRECIMIEN TO DE LA MISMA. .....................................................55

5. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL...........................................................................................................................................55

3
 5.1 MAPEO DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................................................55

5.2 MISIÓN ...................................................................................................................................................................................56

5.3 VISIÓN ....................................................................................................................................................................................56

5.4 VALORES .................................................................................................................................................................................56

5.5 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL ..............................................................................................................................................57

6. ANÁLISIS DEL EN TORNO GENERAL DE LA ORGAN IZACIÓN. ......................................................................................58

7. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO ............................................................................................62

7.1 MÉTODO .................................................................................................................................................................................62

7.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................................................63

7.3 DIAGNOSTICO DOCUMENTAL................................................................................................................................................65

7.4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL . .........................................................................................................................................65

7.5 DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN. ..................................................................................................................................................67

8. DIAGNÓSTICO DE LAS 5 DIMENSION ES ORGAN IZACIONALES ..................................................................................68

8.1. DIMENSIÓN DE ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................................70

Identidad organizacional. ..................................................................................................................................................70

Identidad jurídica. ...............................................................................................................................................................72

Planeación, seguimiento y evaluación. ...........................................................................................................................73

Estrategias para la sostenibilidad ....................................................................................................................................74

Cultura de la calidad ...........................................................................................................................................................75

8.2. DIMENSIÓN HUMANA .............................................................................................................................................................76

Sentido de pertenencia .......................................................................................................................................................76

Trabajo en equipo. ..............................................................................................................................................................77

4
 Liderazgo...............................................................................................................................................................................78

Manejo de conflictos. .........................................................................................................................................................79

Comunicación interna .........................................................................................................................................................80

Desarrollo personal .............................................................................................................................................................81

8.3. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.............................................................................................................................82

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA...........................................................................................................................................................82

Normas y procedimientos ..................................................................................................................................................83

Administración y manejo sistemático de la información . ............................................................................................85

Articula ción al mercado. ....................................................................................................................................................85

Proceso de producción........................................................................................................................................................86

Recursos humanos, físicos, técnicos y financieros. ........................................................................................................87

CAPITULO II. IDENTIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS ADECUADOS PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

MEJORANDO LOS DIFERENTES PROCESOS DE LA MISMA CON EL FIN DE INCREMENTAR LA RENTABILIDAD,

PRODUCTIVIDAD Y CAL IDAD EN EL SERVICIO PARA KAMILION COMUN ICACION ES MÓVILES SA .S...........................88

9. RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO ....................................................................................................................................88

9.1. REVISIÓN Y ANÁLISIS DE DESERCIÓN.........................................................................................................................................89

9.2. CREAR UN DOCUMENTO DE PROCESOS BÁSICOS DE GESTIÓN HUMANA ......................................................................................92

9.3. ESTRUCTURAR Y EJECUTAR UN PLAN DE BIENESTAR INTEGRAL ....................................................................................................94

9.4. I MPLEMENTACIÓN, DOCUMENTACIÓN, SOCIALIZACIÓN Y PUBLICACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO ........................................................................................................................................................................................95

9.5. I MPLEMENTACIÓN DE UN ÁREA DE COMUNICACIONES ..............................................................................................................96

9.6. CREACIÓN DEL ÁREA DE CALIDAD .............................................................................................................................................96

9.7. GENERACIÓN DE INDICADORES POR ÁREA.................................................................................................................................98

5
 9.8. ASESORÍA JURÍDICA.............................................................................................................................................................. 105

9.9. ACTUALIZACIÓN DEL REGLAMENTO INTERNO DE LA COMPAÑÍA............................................................................................... 105

9.10. AMPLIACIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 106

9.11. CONTRATACIÓN DE PLATAFORMA O CRM .......................................................................................................................... 109

9.12. REVISIÓN DE CONTRATO COMERCIAL .................................................................................................................................. 110

10. PRESENTACIÓN DE PROCESOS BÁSICOS DE GESTIÓN HUMANA DE KAMILION COMUNICACIONES

MÓVILES....................................................................................................................................................................................... 111

10.1. Proceso de selección ........................................................................................................................................ 112

10.2. Exámenes médicos:.......................................................................................................................................... 117

10.3. Proceso de Contratación ....................................................................................................................................... 118

10.4. Carnetización del personal ............................................................................................................................. 121

10.5. Dotación ............................................................................................................................................................. 122

10.6. Afiliación al sistema general de seguridad social ....................................................................................... 122

10.7. Proceso de formación: ..................................................................................................................................... 122

10.8. Plan de formación ............................................................................................................................................ 124

10.9. Programa de E - learning ................................................................................................................................ 125

10.10. Capacitaciones y convenios (SENA): ........................................................................................................ 126

10.11. Plan y programas de bienesta r y desa rrollo de personal: .................................................................... 126

10.12. Convocatorias y Ascensos .......................................................................................................................... 128

10.13. Proceso de Nó mina ..................................................................................................................................... 129

10.14. Proceso de Servicio al Cliente.................................................................................................................... 131

11. PLAN DE BIENESTAR PRESENTADO Y APROBADO POR KAMILION PARA EL 2016 .................................................................... 131

12. I MPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. (TODOS LOS DOCUMENTOS Y PROCESOS

6
 IMPLEMENTADOS O GENERADOS EN EL DIAGNOSTICO ESTÁN REGISTRADOS EN GESTIÓN DOCUMENTAL PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD ) .................................................................................................................................................................................... 140

12.1. Identificación de pelig ro, evaluación y valoración del riesgo ......................................................................... 140

12.2 . Reglamento de higiene y seguridad industrial .......................................................................................... 153

12.3. Política de alcohol y drogas ............................................................................................................................ 160

12.4. Programa de riesgo locativo ................................................................................................................................ 161

12.5. Programa de prevención de sustancias psicoactivas ....................................................................................... 175

12.6. Procedimiento de inspecciones planeadas ........................................................................................................ 177

CONCLUSIONES........................................................................................................................................................................... 190

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................................................. 191

7
Lista de Tablas

TABLA 1. IDENTIDAD ORGANIZACIONAL KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S .............................................71

TABLA 2. IDENTIDAD JURÍDICA KAMIL ION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S ..............................................................72

TABLA 3. PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN EN KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S .............73

TABLA 4. PLANEACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN EN KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S .............75

TABLA 5. CULTURA DE LA CALIDAD EN KAMIL ION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S ................................................76

TABLA 6. SENTIDO DE PERTENENCIA EN KAMIL ION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S..............................................77

TABLA 7. TRABAJO EN EQUIPO KAMIL ION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S ..............................................................78

TABLA 8. LIDERAZGO EN KAMILION COMUN ICACION ES MÓVILES S.A.S..........................................................................78

TABLA 9. MANEJO DE CONFLIC TOS EN KAMILION COMUN ICACION ES MÓVILES S.A.S.................................................79

TABLA 10. COMUN ICACIÓN INTERNA EN KAMILION COMUNICACIONES MÓVIL ES S.A.S ............................................80

TABLA 11. DESARROLLO PERSONAL EN KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S ...............................................81

TABLA 12. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S ......................................83

TABLA 13. NORMAS Y PROCEDIMIEN TOS EN KAMILION COMUN ICACION ES MÓVILES S.A.S .....................................83

TABLA 14. ADMINISTRACIÓN Y MANEJO SISTEMÁTICO DE LA INFORMACIÓN EN KAMILION COMUNICACIONES

MÓVILES S.A.S................................................................................................................................................................................85

TABLA 15. ARTICULACIÓN AL MERCADO EN KAMILION COMUNICACIONES MÓV ILES S.A.S.......................................86

TABLA 16. PROCESO DE PRODUCCIÓN EN KAMILION COMUNICACION ES MÓVILES S.A.S...........................................87

TABLA 17. RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS, TÉCNICOS Y FINANCIEROS EN KAMILION COMUNICACIONES

8
MÓVILES S.A.S................................................................................................................................................................................87

TABLA 18 INDICADORES DE CALIDAD .......................................................................................................................................99

TABLA 19. INDICADORES ÁREA GESTIÓN HUMANA ........................................................................................................... 100

TABLA 20. INDICADORES ÁREA HELPDESK ........................................................................................................................... 101

TABLA 21. INDICADORES ÁREA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................ 102

TABLA 22. INDICADORES ÁREA DE CAPACITACIÓN ............................................................................................................ 103

TABLA 23. INDICADORES ÁREA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................ 104

TABLA 24. LÍNEAS DE ACCIÓN ÁREA DE GESTIÓN HUMANA ............................................................................................ 127

TABLA 25. CRONOGRAMA DE AC TIVIDADES 2016, PRESUPUESTO ASIGNADO. .......................................................... 139

TABLA 26. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIEN TO ................................................................................................................. 141

TABLA 27. TIPOS DE GRUPO DE PELIGRO .............................................................................................................................. 148

TABLA 28. GRUPOS DE PELIGRO Y FACTORES ASOCIA DOS .............................................................................................. 150

TABLA 29. DETERMINACIÓN DE LA CONSECUENCIA .......................................................................................................... 152

TABLA 30. ESTIMACIÓN DEL RIESGO. .................................................................................................................................... 152

TABLA 31. ACCIÓN Y TEMPORIZACIÓN.................................................................................................................................. 153

TABLA 32. PROCEDIMIENTO DE INSPECCION ES PLANEADAS ........................................................................................... 179

TABLA 33. SUBESTANDAR DE POTENCIAL DE PERDIDA ..................................................................................................... 186

9
Lista de Figuras

FIGURA 1 . MODELO ORGAN IZACIONAL FORMAL .................................................................................................................35

FIGURA 2 . ORIEN TACIÓN EVOLUTIVA .......................................................................................................................................37

FIGURA 3 . LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................................................43

FIGURA 4 . ORGANIGRAMA KAMILION COMUN ICACION ES MÓVILES S.A.S .....................................................................58

FIGURA 5 . MACROPROCESO REQUERIMIENTO INTERNO (CONVOCATORIAS AL PERSONAL ACTIVO).................... 114

FIGURA 6. MACROPROCESO DE REQUERIMIENTO EXTERNO (SE ENVÍA REQUERIMIENTO O SOLICITUD A LOS

PROVEEDORES DE SELECCIÓN ................................................................................................................................................. 115

FIGURA 7 . MACROPROCESO DE LA VINCULACIÓN DE UN CANDIDATO ........................................................................ 120

FIGURA 8 . FASES DEL PROCESO DE CON TRATAC IÓN.......................................................................................................... 121

FIGURA 9 . PLAN DE FORMACIÓN ............................................................................................................................................ 125

10
Dedicatoria

Este trabajo de grado la dedico ante todo a Dios que me dado tanto, envió a unos angelitos

para que intervinieran en ella, también a mi familia que ha ayudado y apoyado cada uno de mis

proyectos; a mis hermanos gracias por tenderme la mano cuando más lo necesite, a mis padres

por cada palabra de admiración y orgullo, a mi hermana Yolanda que me motivó a no abandonarlo

todo en muchos momentos, a mi Abuelita que fue mi motor de arranque y ahora mi ángel desde

el cielo y por supuesto a mi esposo Gerardo Revelo que apoyo mi sueño, hizo parte de este

trasnochando, leyendo y ayudándome sin soltar mi mano, además de haberme dado el motivo

más bonito como lo es nuestro hijo a quien dedicare no solo mis logros sino también mi vida

entera.

11
Resumen

En la actualidad el mundo empresarial de las organizaciones se desenvuelven en diferentes

sectores económicos, comprenden varios departamentos internos como lo son producción, ventas,

mercadeo, publicidad, gerencia, entre otros los cuales hacen que estas se puedan desempeñar a

nivel local, nacional e internacional, ahora bien, estos equipos de trabajo se encuentra n

conformados por personas que son el elemento más importante de la organización, no solamente

desde el punto de vista productivo sino del cumplimiento de los objetivos corporativos que son

en sí los que muestran el éxito o fracaso de una organización dependiendo si se lograron o no.

Lo anterior nos permite inferir que una buena planificación del recurso humano es esenc ial

para el funcionamiento y continuidad exitosa de los negocios, esta garantiza la permanencia en el

mundo empresarial. Muchas empresas y propietarios de negocios debido al desconocimiento o

estigmatización tienen un muy mal manejo, empezando desde la alta dirección y las demás áreas

corporativas para las diferentes departamentos entre los que está el más importante que es el de

recursos humanos, sin darse cuenta que una mala planificación de esta área resulta con impacto

inmediato y a largo plazo en las políticas de gestión de funcionamiento de la organizació n,

rotación del personal y rentabilidad de las empresas.

Un Área de recursos humanos que no posea objetivos y políticas claras es vista como algo

irrelevante y de poca importancia desde el nivel gerencial de la Organización, en pleno siglo XXI

existen empresas que todavía no han asimilado la magnitud del área de Gestión Humana,
12
limitándola en algunos casos a labores administrativas y de nómina, con que haya un pago puntua l

de las obligaciones salariales y se cumpla con la normativa legal lo cual le quita importancia y

tergiversa su misión en una empresa o compañía, tanto que algunas empresas lo ven como un área

que genera gastos y no con la importancia e impacto que un área como estas tiene para la

organización.

El aporte del área de Gestión Humana a una organización permite garantizar el enganche

de personal idóneo, con capacidad para aportar a los objetivos y estrategias institucionales. Cada

uno de los procesos propios de la Gestión Humana, aportan de modo significativo en la

consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía y modo de ser de la organizac ió n

y se orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los colaboradores

por cuanto se fortalece el sentido de pertenencia, calidad de servicio además de la eficiencia y

productividad. Esta Área deja de ser un gasto y pasa a ser una inversión cuando se mide su

impacto en los procesos que ejecuta pasando de verse como una unidad operativa a una unidad

estratégica que evita contratar personal no apto para los cargos, rotación del recurso debido a las

inconformidades o incumplimientos de las partes, realizar actividades de bienestar, evaluacio ne s

de desempeño que permitan proyectar al personal y ubicarlos en el cargo de sus competencia s,

entre otras actividades importantes que posteriormente se verán reflejados en la disminución del

gasto, producción de ingreso y utilidades.

Gestión Humana, en conjunto, es vital para las organizaciones, como cualquier otra

13
unidad, y esto se debe a que es la responsable de seleccionar, capacitar y mantener el talento

humano que es quien tiene el conocimiento del HACER por lo cual hace posible el resto de los

procesos en una empresa.

Es por todo lo anterior que se plantea el diagnóstico y diseño de un proceso gerencial para

el área de gestión Humana de Kamilion comunicaciones Móviles SAS., el cual está encaminad o

a establecer procesos de Gestión Humana efectivos que mitiguen el gasto operativo y proporcione

a cada uno de los integrantes de la compañía un rol específico dentro de la organizació n,

ubicándose en un rango empresarial, adoptando funciones claras y correctas, reconociendo que

hay una estructura que exige subordinación, acogiéndose a la parte legal en cada uno de sus

procesos desde el ingreso a la compañía al generar el contrato de trabajo, hacer las afiliaciones de

manera oportuna, como también con la puntualidad en los pagos salarias, seguridad social,

parafiscales, dotación, elementos de protección, políticas internas que permitan la sana

convivencia, reglamento interno, ambiente físico adecuado etc., esto soportado por una

investigación dentro de la organización a través de encuestas a los líderes y demás funcionarios.

Palabras Clave: Gestión, Humana, impacto, proceso, estrategia.

14
Summary

Today's business world organizations operate in different economic sectors, include

various internal departments such as production, sales, marketing, advertising, management, and

others which make these can play at local, national and international level , however, these teams

are made up of people who are the most important element of the organization, not only from the

point of view of production but the fulfillment of the corporate objectives which are themselve s

those showing the success or failure of an organization depending on whether they were achieved

or not.

This allows us to infer that good planning of human resources is essential to the successful

operation and business continuity, this guarantees the permanence in the business world. Many

companies and business owners due to ignorance or stigma have very poor management, starting

from the top management and other corporate areas for different departments among which is the

most important thing is the human, not realizing that one poor planning of this area results with

immediate impact and long-term management policies functioning of the organization, staff

turnover and profitability of companies.

An area of incompetent human resources and malfunctioning reflects the general state of

poor internal communication in an organization, however, and contradictorily, in the XXI century

there are companies that have not yet grasped the magnitude of the area of Human Resource

Management, limiting in some cases, administrative and payroll work, that there is a timely
15
payment of salary obligations and compliance with legal regulations which trivializes and

misrepresents its mission in a business or company, while some companies see it as area

generating costs and not import it really is.

This area is no longer an expense and becomes an investment when its impact is measured

in processes running going to be seen as an operational unit to a strategic unit that prevents recruit

unfit for office, rotation of the resource due to disagreements or breaches of the parties, conduct

welfare activities, performance evaluations that allow project staff and place them in the position

of its powers, among other important activities that later will be reflected in reduced spending,

production income and profits .

Human Resources Management, together, is vital for organizations, like any other drive,

and this is because it is responsible for recruiting, training and maintaining human talent who will

have the knowledge of DO by making possible the rest processes in a company.

It is for the above diagnosis and design a management process for the area of Human

Management Kamilion Mobile communications SAS which is aimed at establishing processes

effective to mitigate operational expenditure and provide Human Resource Management arises

each members of the company a specific role within the organization, being located in a business

range, adopting clear and correct functions, recognizing that there is a structure that requires

subordination thereof under the legal part in each of its processes from admission to the company

16
to generate employment contract, make affiliations in a timely manner, as to the timeliness in

Salarias payments, social security, parafiscal, provision, protection elements, internal policies that

enable healthy living, rules of procedure, adequate physical environment etc. this supported by

research within the organization via surveys and other leading officials.

Keywords: Management, Humana, impact, process

17
INTRODUCCIÓN

El diagnóstico que se pretende documentar a continuación es sobre el área de Gestión

Humana, una de las áreas más importantes de la empresa Kamilion Comunicaciones Móviles

S.A.S., en este se diagnosticara y planteara la manera en que debe funcionar la estructura de esta

área para que encuentre la efectividad sobre los factores que son importantes, el proyecto

abordará las causas por las cuales se ha decidido implementar o mejorar al proceso ya existente,

generando un esquema que esté enmarcado en la normatividad laboral Colombiana.

Lo que se pretende hacer es diagnosticar el estado de los procesos actuales y modificar o

diseñar los que no están funcionando adecuadamente para hacerlos más efectivos y mejorados ,

potencializando las capacidades de los trabajadores y por ende la optimización del Recurso

humano, lo cual permitirá mejorar estándares y llevar a la compañía a un nivel alto en cuanto a

competitividad, en el que no solo se verá reflejada la mejora en la calidad del servicio sino la

eficiencia operacional del mismo.

Con lo anterior y las aplicaciones que se den en Kamilion se espera dar una mayor

organización a las actividades que se desarrollan, y asignar responsables que ejecuten tareas

específicas estandarizadas que mejoren la prestación del servicio.

18
 1. Planteamiento del problema

La empresa Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S., tiene como representante legal a

Paula Marcela González, y fue fundada en 2007 para cubrir necesidades de servicios

especializados de contact center para los operadores, fabricantes y distribuidores de

Telecomunicaciones, que brinda a los clientes soporte, implementación de tecnología móvil

celular además de servicios de telemarketing y distribución como opción estratégica, para

complementar su portafolio de servicios. Estos servicios se prestan con cobertura Nacional e

Internacional con sede desde la ciudad de Bogotá.

Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S ., carece de estudio, evolución o diagnóstico

acerca de las buenas prácticas y procedimientos correctos en la administración de personal desde

el área de Gestión Humana, que permita identificar falencias que pueden estar afectando los

indicadores de esta área.

La preocupación de la empresa Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S., es que firmó

un contrato comercial con Comcel S.A. (Claro Comunicaciones) para prestar el servicio de

outsoursing en la atención de usuarios y solución de inconvenientes en sus líneas móviles (solo

celulares) de sus smartphone (teléfonos inteligentes que posean el servicio de internet) en cuanto

a voz o datos tales como:

 Entrecorte de llamadas
19
  Error en funcionamiento de whatsapp

 Error de ingreso o salida de correo

 Error en la navegación en internet, descargo de archivos o vista de videos.

El contrato comercial posee una serie de condiciones bastante amplias en cuanto a Gestión

Humana debido a que a pesar de ser autónomos, en caso de una demanda, accidente de trabajo o

incumplimiento legal, los convierte en solidariamente responsables de lo que suceda, por tanto

para evitar anomalías realizaran auditarías semestrales de los procesos, procedimiento s,

documentación e indicadores de gestión que demuestren el cumplimiento normativo que minimic e

el riesgo de algún proceso legal o jurídico que los afecte en el futuro. Requieren revisione s

mensuales y auditorias semestrales que trae como consecuencia que el incumplimiento sea

penalizable y el cumplimiento bonificable al valor total de la factura de servicios.

Por lo anterior es necesario diseñar adecuadamente los procesos del Área de Gestión

Humana para dar cumplimiento al contrato comercial y estar dentro de los parámetros legales

exigidos ya que en la primera auditoría realizada por el cliente Comcel (Claro Comunicaciones )

se encuentra un cumplimiento del área del 30% de un 100%, situación que preocupa ya que no

hay evidencias y tampoco procesos que garanticen un buen manejo del recurso Humano tales

como:

 Estructura y cargos requeridos.

 Entrega de dotación
20
  Afiliaciones a Seguridad social al día de ingreso a la compañía

 Contratos laborales con las exigencias requeridas (solo por obra o labor o indefinidos)

 Falta de documentación en las carpetas que demuestren el cumplimiento del perfil

(Estudiante de octavo semestre con experiencia en servicio al cliente.)

 No existe resolución de asignación de aprendices por parte del SENA

 El trabajador no recibe su desprendible de pago mensualmente

 Los procesos de Selección no están documentados por las psicólogas (informe final)

 No hay manuales de funciones, ni de procedimientos de cada cargo

 No se ha implementado el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

 Se realizan actividades de bienestar, pero no hay un plan anual documentado y tampoco

indicadores que midan el impacto.

 Los puestos de trabajo no cumplen con las condiciones requeridas por el cliente

 Los trabajadores desconocen el reglamento interno

 La rotación de personal es del 24% cuando la exigencia contractual es máxima el 4%

 No hay indicadores de medición del área

A raíz de esta primera intervención por parte de Comcel S.A a KAMILION es necesario

realizar un diagnóstico que permita mejorar los procesos de Gestión Humana que se requieren no

solo por la parte contractual entre las dos empresas sino por la normatividad legal que regula a la

empresa privada en Colombia y que está siendo omitida y que obviamente genera desorden,

inconformidad y deserción en el personal activo.

21
1.1 Formulación del problema

Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S, por su calidad de servicio y resultados

operacionales ha generado un crecimiento significativo a través de los años tanto que en 2013 a

2014 alcanzó un 100% de crecimiento operativo y de 2014 a 2015 un 200%, se debió ampliar las

áreas de personal y apoyo, pero sin una correcta planeación o conocimiento que eviten afectar la

estructura organizacional. Con el crecimiento tan acelerado de la empresa en éstos últimos tres

años, se visualizaron falencias en procesos del área de gestión Humana, generando desgaste

administrativo, operacional y económico.

La estructura que a la fecha posee Kamilion no cumple con la mínima exigida por el

cliente, debido a que se encuentra así(no se encuentra organigrama actualizado por tanto se hace

un levantamiento de los cargos existentes y visibles):

- Gerente

Area operativa

- Gerente de Cuenta

- Sunbgerente de operaciones

- Dos supervisores en turno AM y dos supervisores en turno PM

22
 - 400 agentes de soporte técnico.

Calidad

- Coordinador de Calidad

- cuatro analistas de calidad

Gestión humana

- Coordinador de Gestión Humana

- Auxiliar Administrativa (recepción)

- Auxiliar Contable

- Dos auxiliares de servicios generales

- Mensajero

Por lo anterior La formulación del problema se debe hacer por medio de una pregunta de

investigación, que en este caso sería; ¿Cuáles son los procesos que inciden en la gestión del

personal de la empresa Kamilion?.

23
 2. Justificación

A través de los años las teorías administrativas han demostrado que la organización del

personal es indispensable para tener un crecimiento constante y efectivo en donde el talento

humano es el elemento más importante que tienen las organizaciones, y más las empresas de

servicios, en donde se basa en el contacto humano.

La empresa Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S a través de los años ha manejado

un procedimiento muy plano con el personal, no veía la importancia del área de Gestión Humana,

solo al pasar de ser pequeña empresa a una pyme fue que identifico una serie de falencias que

obstaculiza su desarrollo, entre las que se destacan: la concentración del poder y falta de

delegación de funciones, la tecnología aún incipiente, la falta de planeación a corto, mediano y

largo plazo, los canales informales de comunicación, falta de controles e indicadores que permitan

medir los impactos y mejoras de cada proceso al aplicar un cambio

Realizar un diagnóstico del área de Gestión Humana, permite diseñar los procesos de

manera que se ajusten a las necesidades actuales de la empresa, considerando que esta área se ha

convertido en el pilar estratégico de la gestión empresarial moderna, cada día son las personas las

que constituyen una ventaja competitiva para la compañía y es por ello que la inversión en un

buen proceso de reclutamiento, selección, formación, compensación y plan de bienestar ha crecido

en los últimos años.

24
 3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Diagnosticar y diseñar los procesos del área de Gestión Humana de la empresa Kamilion

Comunicaciones Móviles S.A.S.

3.2 Objetivos específicos

 Realizar un diagnóstico de los procesos del área de Gestión Humana de la empresa

KAMILION COMUNICIACIONES MOVIELS SAS.

 Diseñar los procesos necesarios para el adecuado funcionamiento del área de

Gestión Humana de la empresa.

 Proponer el plan de mejoramiento a los diferentes procesos del área de Gestión

Humana

 Implementar un plan de mejoramiento de los diferentes procesos de Gestión

Humana que permita incrementar la rentabilidad, productividad y calidad en el

servicio.

25
 4. Marco referencial

4.1.Marco teórico

En lo que respecta a conceptos y teorías que contengan el procedimiento correcto para el

área de gestión Humana de una organización, existen varios referentes teóricos con los que se

puede soportar este diagnóstico, sin embargo, para el caso de las PYMES que es donde está

catalogada Kamilion son pocos los autores que han marcado la diferencia en cuanto a estos

conceptos respecta. Debido a esto se usará algunos referentes generales con respecto a la

definición de la Gestión Humana en las organizaciones, alineándolos con lo que algunos

investigadores han encontrado respecto a dicha gestión en las pequeñas o medianas empresas

Según (Werther W. J., 2001) “Las personas constituyen el principal activo de la

organización; de ahí la necesidad de que esta sea más consciente y este más atenta de los

empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener

su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en

especial de los empleados.

En otras palabras, una organización no puede ser altamente productiva y competitiva si su

equipo de trabajo rota constantemente, no es el idóneo para el cargo, se siente desmotivado y/o

desconoce los objetivos corporativos por ende el área de Gestión Humana es la responsable de

cubrir todos estos declives que son inherentes al personal vinculado.

26
 Teniendo en cuenta lo anterior es importante que se revise la evolución a través de los

tiempos de una de las áreas más importantes como lo es Gestión Humana, para así comprender

los fines con la que fue creada y sus cambios de concepto y estructura con el trascurrir del tiempo.

Según (Cabrera, 1995) la gestión de los recursos humanos ha evolucionado presentando

características comunes las cuales se pueden agrupar en cuatro etapas históricas, estas son:

Etapa administrativa; (Principios del siglo XX hasta años sesenta) corresponde a la

época racionalista de la producción en la que se crea la concepción del hombre racional

económico. La gestión de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad en

la fabricación o producción (se incluyen conceptos como salarios y primas, control y disciplina

de trabajo). También dentro de esta fase primera se irían enmarcando posteriormente los

contenidos asistenciales (servicios sociales, seguridad e higiene en el trabajo) y los legales

(contratos, reglamentos, negociación colectiva). Esta etapa está influenciada por planteamiento s

de la denominada Administración Científica de Taylor y es a partir de aquí que se da la aparición

del término Administración de Personal.

Etapa de gestión; Periodo entre (1960-1980) se asume la complejidad del hombre y la

relevancia que tienen los componentes sociológicos y sicológicos en el rendimiento del individ uo.

A partir de los estudios realizados por Elton Mayo, se da el movimiento de las relaciones humanas,

27
en el que se define que los trabajadores necesitan estar en grupo y que este grupo es un fuerte

influenciador del comportamiento individual, es aquí donde se nace el concepto de organizac ió n

informal en las empresas. También se dan grandes avances en temas de dirección de empresas; el

movimiento de la ciencia conductual o comportamental y el desarrollo organizativo, los cuales

ayudaron a la evolución de las relaciones entre la empresa y el individuo.

Etapa de desarrollo; (Años 80) en esta etapa se da la sustitució n del concepto de

administración de personal por la denominada Dirección de Recursos Humanos (DRH) este

cambio de concepto ha significado modificaciones relevantes en el contenido y posicionamie nto

de la función del área de RRHH. El primer aspecto que vale la pena resaltar es el cambio de

concepción de RRHH ya que pasa de ser considerado un gasto a tenerse como un recurso

estratégico el cual puede ser determinante en la consecución de los resultados

organizacionales. Así mismo, se empieza a entender que algunos temas de recursos humanos son

responsabilidad de las líneas media y la alta dirección. En resumen, se puede decir en durante esta

etapa, la creación de la DRH permitió posicionar la función del área con un enfoque estratégico,

así como el interés por el desarrollo de uno de los activos más valiosos para la organización: las

personas que allí trabajan, las cuales aportan de manera individual y conjunta en el logro de la

estrategia organizacional.

Etapa estratégica; (Años 90) durante esta etapa se da el posicionamiento del área de

RRHH al mismo nivel de las demás áreas estratégicas, dependiendo directamente de la

28
dirección general. Se entiende como la evolución de concepto en el que el recurso humano se ve

como un recurso a optimizar. El cual se debe movilizar para alcanzar los resultados de la

organización. De acuerdo con lo anterior, se puede decir que estamos en la etapa estratégica de

Gestión Humana en la que la dirección debe trabajar de la mano con GH para definir los

lineamientos y procesos que ayudaran a la organización a lograr sus objetivos a través de su gente.

En cada etapa el Área de Gestión Humana ha ido cobrando importancia hasta llegar al

punto de ser muy estratégica, de tal forma que logre mantener a los trabajadores y organizacio ne s

en un equilibrio para que cada una logre sus objetivos personales o institucionales, es importante

tener en cuenta el siguiente concepto dado por (Chiavenato, Gestión del Talento Humano., 2004)

para esta área y la contextualización de la misma, ya que esta describe el diario vivir de la

pretensión de un área como gestión humana:

Gestión de Talento Humano (Chiavenato, Gestión del Talento Humano., 2004)

Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye

el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas

puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

Contexto de Gestión del Talento Humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las

29
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las

cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos

personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de

las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de

las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los

mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás

existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido,

Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor

manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen

sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo,

oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.

En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para

alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituye n

el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y

conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo

personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias

30
personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano.

Después de recorrer los diferentes escritos sobre la importancia y evolución que ha tenido

el área de Recursos Humanos en la organización, también es importante conocer desde los

diferentes autores los procesos y procedimientos básicos que esta área debe tener.

Así las cosas, se citará a (Mondy, Novena Edicion) quien se adentra en los procesos

básicos y estructurales de un Área de Talento Humano los cuales serán nombrados y se tendrán

en cuenta para el cumplimiento de los objetivos de este proyecto, así;

Procesos de empleo

 Análisis de puesto y planeación de Recursos Humanos

 Reclutamiento

 Selección

Desarrollo del Recurso Humano

 Capacitación y desarrollo

 Evaluación de desempeño

31
 Compensación y Prestaciones Sociales

 Compensación

 Prestaciones y otros aspectos de la compensación

Seguridad y salud

 Un ambiente laboral seguro y saludable

Relaciones laborales y entre empleados

 La evolución de los sindicatos

 Negociación colectiva

 Relaciones internas con los empleados

De la importancia y necesidades del are de Gestión Humana según (Jimenez, 2007): Los

objetivos de una organización son hacer frente a las necesidades de bienes y servicios específico s,

obtener remanentes por estos logros, y satisfacer las necesidades en todo su personal en último

término, el éxito de estos esfuerzos está condicionado en su mayor parte por los esfuerzos del

personal. Este punto de vista hace énfasis en la importancia de dar el debido reconocimiento, al

departamento de recursos humanos, y por consecuencia, es de gran importancia que los gerentes
32
de área, reconozcan al recurso humano en las operaciones diarias de una organización.

Cuando se crea el departamento de personal, suele ser pequeño y depende de un ejecutivo

administrativo de nivel medio. A medida que crecen las exigencias que recaen sobre el

departamento de personal, éste aumenta su importancia y complejidad. Para afrontar el

crecimiento de recursos humanos deben elevar su nivel de especialización.

¿Cuál es la razón de la existencia de un departamento de personal? Hay varios factores a

considerar para responder a esta pregunta, a saber:

Complejidad de puestos de Gerente de Área. Estos con frecuencia se vuelven más

complicados. Enfrentarse a responsabilidades adicionales, requiere que se busque ayuda en los

problemas más sustantivos. Ya que éste es de la naturaleza de los recursos humanos, los gerentes

de área recurren a especialistas en la materia, contribuyendo de este modo al establecimiento y

desarrollo del departamento de personal.

Influencias externas. Éstas han contribuido más al desarrollo de la función de personal. La

aprobación de leyes y reglamentos (Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social, entre otras)

crea la necesidad de que exista gente que pueda interpretarlos y elaborar programas que aseguren

el cumplimiento. Además de los sindicatos, la influencia del mercado de trabajo, también ha

representado un papel de importancia en las contribuciones para el desarrollo de la función de

33
personal.

Necesidad de congruencia. Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes de área

en las decisiones sobre personal, conduce invariablemente a un incongruente tratamiento de los

empleados. P.E.: algunos gerentes pueden conceder aumentos de salarios a sus subalternos

favoritos, otros de acuerdo al desempeño logrado, las incongruencias generan sentimientos de

injusticia.

Necesidad de pericia. Todos los factores anteriores han creado complejidad en las

funciones de personal. Esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia,

casi todas las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas.

Importancia de los Recursos Humanos. Las organizaciones están reconociendo cada vez

más el insumo laboral (los recursos humanos) vital para el éxito de las organizaciones sociales.

¿Por qué la función de recursos humanos debe ubicarse al mismo nivel jerárquico que las

de producción, mercadotecnia y finanzas?

Debe ocupar el mismo nivel jerárquico, por las razones que a continuación se exponen;

En orden de importancia, el departamento de personal, conforme avanza el progreso

34
industrial y tecnológico del país, cobra mayor influencia, por lo que deberá ubicarse al nivel de

las otras funciones operacionales básicas.

Porque es una función operacional integradora, es decir, presta servicio y asesoría en

materia de personal a todos los departamentos de la organización, requiriendo un nivel de

autoridad amplio.

A continuación, se muestran modelos de organización formal de departamentos de recursos

humanos o también llamados de personal.

Figura 1. Modelo organizacional formal

Fuente: RODRGUEZ, Valencia Joaquín. Pág. 72

La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos reflejará no solamente

35
las funciones asignadas a él, sino también el tamaño de la organización.

Cuando la organización es pequeña, el área de personal puede consistir en un responsable,

un auxiliar y una secretaria. En organismos medianos, se creará un departamento de personal, con

dos secciones. En organizaciones grandes y muy grandes, existirán varios administradore s

subordinados quienes informarán al gerente de área. Las funciones específicas asignadas al

departamento de personal ejercen influencia sobre su tamaño y el porcentaje o relación entre el

número de personas empleadas en éste. La magnitud de las organizaciones, la estructura interna

de la empresa, la organización interna del departamento de personal, varían mucho de un

organismo social a otro, sin embargo, se han generado ciertos modelos comunes que permiten un

análisis y una descripción útiles.

El número de empleados en un departamento de personal en relación con el total de fuerza

de trabajo empleada en una organización dependerá del tamaño de ésta, de la disponibilidad de

recursos financieros y del alcance de sus planes y objetivos.

La función de personal tiene autoridad de línea y de asesoría, ya que es responsable, en

todos los niveles y de toda organización, de la planeación de recursos humanos, del proceso de

dotación de personal, de la administración de sueldos, de la capacitación y desarrollo, de las

relaciones laborales.

36
 No obstante, los gerentes no deben perder de vista que considerar al departamento de

personal como una fuente de ayuda, es relevante para el éxito de tal área. El administrador de

personal, no transmite órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados,

excepto cuando es dentro de su propio departamento.

Por ultimo según (Chiavenato, Gestion del Talento Humano, Primera Edicion) muestra un

cuadro comparativo del antes y el ahora de esta área;

Las características de la AR; Antes y Ahora.

Figura 2. Orientación evolutiva

Fuente: Chiavenato, Gestion del Talento Humano, Primera Edicion

(Chiavenato, Gestión del Talento Humano., 2004) También nos amplia que en la Gestión

37
Humana ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo

las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organiza r,

dirigir y controlar.

La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y

prácticas necesarias para administrar el trabajo de la persona, a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal

4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales

8. evaluación del desempeño de los empleados

9. comunicación con los empleados

10. capacitación y desarrollo del personal

11. desarrollo organizacional

12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados

(Caferri, 2015) Presenta una guía similar a (Chiavenato, Gestión del Talento Humano.,

38
2004),la cual resume similares aspectos para uno de los procesos más importantes del área de

Gestión Humana como es la Selección de nuevo personal;

1. Define el perfil del puesto

Identifica cuáles son las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo que deseas cubrir.

Esto te ayudará a redactar una descripción del puesto, sus atribuciones, limitacione s,

requerimientos técnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la

necesidad de tu negocio.

2. Establece las condiciones salariales y beneficios

El salario a pagar y las condiciones de contratación no se deben establecer a la ligera. Una

contratación mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal.

Así que antes de comenzar tu proceso de selección, asegúrate de evaluar cuánto puedes pagar y

en qué condiciones, para que todo quede claro desde el principio.

3. Anuncia la búsqueda en distintos tipos de medios

Puedes poner un aviso clasificado en un periódico local o en páginas de Internet que se

especializan en reclutar empleados como Monster.com, CareerBuilder.com o en publicar un aviso

39
en Craigslist.org. Si tu negocio está presente en las redes sociales, puede ser efectivo que

comuniques la oportunidad laboral allí. También puedes correr la voz entre amigos, colegas y

conocidos.

4. Realiza el proceso de selección

Una vez que empieces a recibir hojas de vida, analízalas muy bien para seleccionar a los

candidatos que cumplen con los requisitos mínimos. Establece tus prioridades, qué es lo que más

te interesa. Algunas sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud,

preparación académica, experiencia y ganas de aprender. No deberías tomar en consideración a

prospectos que tengan antecedentes de dudosa reputación o que hayan reportado problemas de

actitud en trabajos anteriores.

5. Conoce a tus candidatos

La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una "primera impresió n".

En este encuentro podrás observar cómo se expresa la persona, cómo se comporta y podrás evaluar

aspectos como su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que realices deben

permitir que la persona hable y mientras tanto tú observas. En general, la entrevista conlleva una

gran dosis de percepción e intuición y en ella podrás determinar si es realmente esa persona la que

complementa tu equipo de trabajo.

40
 6. Determina el grado de interés del candidato

Si percibes a la persona como un buen candidato/a entonces puedes proceder a hablarle

sobre las condiciones laborales y salariales. Esto no significa que estés haciendo una contratació n.

El objetivo es que conozcan lo que ofreces y lo que esperas de ellas para saber si su interés en el

puesto es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y

sobre todo para que puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del

trabajo.

7. Averigua sus antecedentes

Toda persona interesada deberá presentarte referencias personales y de trabajos anteriores

que se puedan contactar. Tienes que pensar este principio básico de contratación: “el candidato

rendirá bien a futuro, en la medida de cómo lo haya hecho en el pasado”. Investiga las referencia s

de personas que conozcan la vida laboral y personal del candidato. Perfiles en páginas como

LinkedIn, Facebook y Twitter de tus candidatos te puede servir en el proceso de selección.

8. Prueba con una entrevista técnica

En algunos casos es indispensable realizar prácticas. Estas pruebas deberán ser realizadas

41
únicamente a los candidatos que estés considerando contratar.

9. Toma una decisión

Una vez seleccionados los posibles candidatos, haz un análisis de tus opciones y procura

una decisión expeditiva y práctica en la contratación. Un proceso de contratación no debería tomar

más de un mes para garantizar los mejores resultados. Ten en cuenta que para algunos puestos es

obligatorio que el proceso de selección incluya un examen médico, ya que algunas actividade s

son de alto riesgo tanto para el candidato como para los colaboradores de la empresa.

10. Involucra al empleado con el negocio

El nuevo colaborador deberá contar con un panorama general que transmita la visión,

misión y los valores de la empresa, así como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para

que el colaborador contratado pueda desempeñarse adecuadamente es necesario que existan

etapas posteriores de capacitación, adaptación y supervisión igualmente efectivas.

(Chiavenato, Gestión del talento Humano, 2003) Por su parte propone más procesos relevantes

del área de gestión del talento humano que van más allá del reclutamiento y selección;

42
Figura 3. Los procesos de la Gestión del Talento Humano

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia, mc Graw Hill, 2004. P13.

Capacitación y Desarrollo;

Según (Werther, 2013) Incluso después de un programa comprensivo de orientación, en

pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente, con

mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores que espera que lleven a cabo. Incluso los

empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden necesitar capacitación

para desempeñar adecuadamente su trabajo. Es posible que los nuevos candidatos internos no

posean las habilidades necesarias, o quizá posean hábitos negativos que sean preciso cambiar.

Inducción directa sobre el puesto; Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea
43
básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucc ió n

es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo, cuando se planea y se

lleva a cabo de manera adecuada. En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del

capacitador se centra en obtener determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.

En las instrucciones directas del puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar, se

brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo

y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A

continuación, el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda

copiar de esta manera el empleado puede trasferir sus conocimientos a su puesto. En seguida se

pide al individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las

demostraciones y la práctica se repiten hasta que la persona domine la técnica.

Rotación de puesto

A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas personas

alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es

normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad

en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias,

renuncias etc., Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilida d

constituye ventajas importantes de la rotación del puesto.

44
 Tasa de rotación de los empleados

Las tendencias de los empleados a abandonar la organización en favor de otras

organizaciones, o por diferentes causas significan un desafío especial para el desarrollo de

recursos humanos.

A causa de esta separación no se pueden predecir en gran medida, las actividades de

desarrollo del personal deben incluir la preparación de sustitutos adecuados. Irónicamente, una

organización con buenos programas de desarrollo de personal advierte que esta política contribuye

a la alta tasa de rotación, dado el alto grado de interés que muestran los reclutadores de otras

organizaciones por el personal bien capacitado y orientado.

Evaluación de la capacitación y el desarrollo

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los

empleados sin capacitación se transforman en empleados capaces, y probablemente los

trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades a fin de verificar el

éxito de un programa, los gerentes de personal deben asistir en la evaluación sistemática de su

actividad.

El programa de capacitación habrá logrado su objetivo totalmente si se cumplen las normas

45
de evaluación y existe la trasferencia al puesto de trabajo. El mejor modo de medir la trasferencia

consiste en la mejora en el desempeño.

Los departamentos de personal y la planeación de la carrera

Cada vez más los departamentos de personal muestran un interés activo en la planeación

de la trayectoria de sus empleados. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo

esta función por que los planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades fuera

de la organización, así como las oportunidades profesionales que ello significara.

El grado de participación que demuestran los gerentes de personal en la planeación de las

carreras profesionales ha aumentado durante los últimos años, gracias a las ventajas que permite

lograr. Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas

se encuentran:

 Desarrollo de los empleados con potencial.

 Disminución de tasa de rotación de personal.

 Mejor cobertura de las vacantes mediante promociones internas.

Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales las

organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a

estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico, y a técnicas de

46
asesoría, orientación profesional y retroalimentación.

Renuncias

Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizac ió n

posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una

estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no

crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas

experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes

vuelven al cabo de algunos años.

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimie nto

global del empleado. Constituye una función especial que de una u otra manera suele efectuarse

en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener

retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su

cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para

saber qué acciones debe tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el

supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño que es

satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.

47
 Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario son necesarias pero insuficientes.

Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal

puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así

mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso

las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento

de personal dependen de la información sistemática y bien documentada de que se disponga sobre

el empleado.

Administración de las compensaciones

La compensación es lo que los empleados reciben a cambio de su labor. La administrac ió n

que lleva a cabo el departamento de personal de esta actividad vital ayuda a garantizar la

satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y

retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es posible que los

empleados abandonen la organización, y la labor de reclutamiento se hará muy ardua.

Incentivos y participación en las utilidades

Los incentivos y participación en las utilidades constituyen enfoque de compensación que

estimulan logros específicos. Los sistemas de incentivos vinculan la compensación y el

desempeño estableciendo estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas

48
que se haya laborado. Aunque los incentivos se pueden conceder a un grupo, con más frecuencia

se concede sobre bases individuales. A muchos trabajadores agrícolas se les compensa

dependiendo el peso total que cosechen, por ejemplo. La participación en utilidades establece una

relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese

desempeño entre los trabajadores. Por lo común la participación de utilidades se aplica a un grupo

o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivo s

como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradiciona le s

de sueldo y salario.

La comunicación dentro de la organización

La información constituye el energético básico de las organizaciones, información sobre

la organización, su entorno, sus productos y servicios y sobre las personas que la integran, es

esencial para directivos y empleados, sin información la gerencia no puede tomar decisiones

efectivas sobre mercancías o sobre recursos; sobre recursos humanos en especial. De manera

similar, la información insuficiente puede provocar tensión e insatisfacción entre el personal. La

necesidad universal de información se satisface mediante los sistemas de comunicación con que

cuenta la organización. Los sistemas de comunicación proporcionan métodos firmales e

informales para trasmitir información atreves de la organización y permitir que se tomen las

decisiones adecuadas.

49
 El sistema de comunicación sobre recursos humanos incluye procedimientos formales e

informales que se utilizan para adquirir y distribuir información que versa sobre los integrante s

de la organización, cuenta con un sistema de comunicación sobre recursos humanos. En las

compañías pequeñas las comunicaciones pueden ser informales y estar sometidas a verificacio ne s

esporádicas de la Gerencia. En empresas de grandes dimensiones, puede haber especialista s

enfocados exclusivamente a esta función.

La mayor parte de las compañías opta por un sistema mixto entre los diseñadores formales

y los informales.

Al crear un ambiente de confianza y apertura mediante el libre flujo operativo se alientan

la motivación y la satisfacción en tanto se reducen los factores tensionantes.

La comunicación efectiva no garantiza que se obtendrá éxito inmediato en cuanto se

emprenda, pero su ausencia si es obstáculo invencible para el logro de niveles altos de

productividad y calidad del entorno laboral.

4.2.Marco legal

- CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO Adoptado por el Decreto Ley 2663 del 5 de

agosto de 1950 "Sobre Código Sustantivo del Trabajo", publicado en el Diario Oficial

50
 No 27.407 del 9 de septiembre de 1950, en virtud del Estado de Sitio promulgado por el

Decreto Extraordinario No 3518 de 1949.

NOTA: La expresión "patrono" se entiende reemplazada por el término "empleador", de acuerdo

con lo dispuesto en el artículo 107 de la Ley 50 de 1990

- Ley 100 de 1993 Nivel NACIONAL

Fecha de expedición y entrada en vigencia; 23/12/1993

"Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones ".

El Congreso de la República de Colombia decreta: Preámbulo “El sistema de seguridad

social integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la

persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo

de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura

integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad

económica, de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y

la integración de la comunidad.”

- Ley 1562 dada por el congreso de la Republica “por la cual se modifica el sistema de

riesgos laborales y se dictan otras disposiciones en materia de salud ocupacional.

- Decreto 1443 de 2014 del Ministerio de trabajo del 31 de julio de 2014. “por el cual se

51
 dictan disposiciones para la implementación del sistema de gestión de la seguridad y

salud en el trabajo (SG_SST)”.

- Decreto 472 de 2015, 17 de marzo de 2015; “Por el cual se reglamentan los criterios de

graduación de las multas por infracción a las Normas de Seguridad y Salud en el Trabajo

y Riesgos Laborales, se señalan normas para la aplicación de la orden de clausura del

lugar de trabajo o cierre definitivo de la empresa y paralización o prohibición inmediata

de trabajos o tareas y se dictan otras disposiciones”, el Presidente de la república, en

ejercicio de las facultades constitucionales y legales, en especial las conferidas en el

numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política y en desarrollo de lo dispuesto en

el artículo 91 del Decreto número 1295 de 1994, modificado por los artículos 115 del

Decreto número 2150 de 1995 y 13 de la Ley 1562 de 2012; y de lo prescrito en los

artículos 8° y 11 de la Ley 1610 de 2013-Y CONSIDERANDO:

Que el artículo 91 del Decreto número 1295 de 1994, modificado por los artículos 115 del

Decreto número 2150 de 1995 y 13 de la Ley 1562 de 2012, dispuso que corresponde a los

Directores Regionales y Seccionales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, hoy Directores

Territoriales del Ministerio del Trabajo, imponer las sanciones por violación a las normas de salud

ocupacional y riesgos profesionales, hoy seguridad y salud en el trabajo y riesgos laborales;

Que el 11 de julio de 2012 se expidió la Ley 1562, por medio de la cual se modifica el

52
Sistema General de Riesgos Laborales y se dictan otras disposiciones en materia de Salud

Ocupacional;

Que el artículo 13 de la Ley 1562 de 2012, modificó el numeral 2, literal a), del artículo 91

del Decreto número 1295 de 1994; de igual forma dispuso que “el Ministerio del Trabajo

reglamentará dentro de un plazo no mayor a un (1) año contado a partir de la expedición de la ley,

los criterios de graduación de las multas y las garantías que se deben respetar para el debido

proceso”;

Que la Ley 1610 de 2013 otorgó a los Inspectores de Trabajo y Seguridad Social la

competencia para ordenar la clausura del lugar de trabajo y la paralización o prohibición inmediata

de trabajos o tareas por inobservancia de la normativa de prevención de riesgos laborales, de

concurrir riesgo grave o inminente para la seguridad o salud de los trabajadores;

Que le corresponde al Gobierno nacional, a través del Ministerio del Trabajo, reglame ntar

los criterios de graduación de las multas por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el

Trabajo y Riesgos Laborales, y señalar normas para la aplicación de la orden de clausura del lugar

de trabajo, la paralización o prohibición inmediata de trabajos o tareas y las garantías que se deben

respetar para garantizar el derecho fundamental al debido proceso;

53
 - LEY 789 DE 2002 del 27 de diciembre de 2002 decretada por el congreso de la república,

“Por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la protección social y se

modifican algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo .”

4.3.Marco espacial

Este Diagnostico se realizará inspeccionando el área de Gestión Humana de la empresa

KAMILION COMUNICIACIONES MOVILES SAS, la cual tiene sus oficinas en la ciudad de

Bogotá D.C., se permanecerá esencialmente en el área administrativa que es donde se ubica la

oficina de Gestión Humana y la documentación que poseen y se debe revisar.

4.4.Marco temporal

Se realiza el diagnostico en el año 2016 a partir del mes de enero y hasta el mes de junio,

el diseño de los procesos para el área de Gestión Humana a partir del mes de marzo hasta el mes

de junio y se realiza la propuesta para la empresa KAMILION con el fin de que sea evaluada,

aprobada y posteriormente implementada

54
Capitulo I. Diagnosticar la realidad de la compañía, en relación al proceso adecuado y

ordenado de gestión humana de acuerdo al crecimiento de la misma.

5. Diagnostico empresarial

5.1 Mapeo de la organización

El diagnostico que se pretende realizar es para la empresa Kamilion Comunicacione s

Móviles S.A.S., la cual es una empresa especializada en servicios de contact center para los

operadores, fabricantes y distribuidores de Telecomunicaciones, que brinda a los clientes soporte,

implementación de tecnología móvil celular y servicios de telemarketing y distribución como

opción estratégica, para complementar su portafolio de servicios. Nació de la necesidad de

entregarle al mercado una empresa fuerte en el sector de telecomunicaciones y especializada en

servicios de contact center, helpdesk y comercialización de productos de este sector; la

experiencia con su aliados y socios hace de ésta, una empresa competitiva y líder dentro del sector,

actualmente la compañía cuenta con certificación Triple A en COFACE y Colombia Crédit como

proveedor, lo cual ratifica la excelencia en el servicio ofrecido.

Su participación en el Clúster de software y TI de la Cámara de Comercio de Bogotá le ha

brindado la oportunidad de participar en diferentes eventos que realiza el Ministerio de

55
Telecomunicaciones para brindar apoyo a las empresas de servicios de BPO, puntualmente con el

programa Finishing Schools que apoya al empresario a formar a sus empleados de la industria de

BPO de Bogotá.

5.2 Misión

“Somos una empresa que ofrece servicios BPO y KPO con énfasis en procesos de anális is

de información capaces de adaptarnos a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes

generando alta rentabilidad”.

5.3 Visión

“En el 2017 seremos una empresa líder en la prestación de servicios BPO y KPO en el

área andina y el mercado de habla hispana en Estados Unidos”.

5.4 Valores

 HONESTIDAD: Realizamos nuestro trabajo con transparencia y honradez,

buscando el bienestar colectivo, respetando los derechos y bienes de las personas.

 EXCELENCIA: Siempre comprometidos en ofrecer la mejor opción y

experiencia de servicio, diferenciándonos por nuestro óptimo servicio y altos

estándares de rendimiento.

 LEALTAD: Representa la fidelidad hacia nuestra organización y clientes en busca

56
 del mejor servicio y la mejor satisfacción del cliente.

 PASIÓN POR EL SERVICIO: El éxito de la organización y el negocio de

nuestros clientes radican en la excelencia con que realicemos a diario nuestro

trabajo.

 CONFIABILIDAD: Al ser canales de información entre el cliente final y nuestro

cliente contratante, se maneja con la mayor confidencialidad y respeto la

 información tratada en las dos vías.

 ORIENTACIÓN POR EL RESULTADO: El resultado es la variable de mayor

peso por la cual el cliente contratante requiere nuestros servicios, así mismo el

objetivo y meta organizacionales están enfocados a la satisfacción de las

expectativas del cliente final y contratante.

5.5 Organigrama institucional

Kamilion se organiza a través de la siguiente estructura, este se crea de acuerdo a

información de los jefes de área debido a que no se tenía un organigrama establecido, de hacer

algunas modificaciones este es debido a los ajustes posteriores al documentar el diagnóstico:

57
Figura 4. Organigrama Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Fuente: Esta Investigación.

6. Análisis del entorno general de la organización.

Colombia en los últimos años ha mostrado su atractivo para proveer de los servicios de

Call y Contact Center, debido al valor económico de la mano de obra. No solo en nuestro país

sino a nivel mundial es cada vez más intensa y acelerada evolución informática ha dado a la vida,

entre otras tantas figuras inesperadas, los call y contact centers. Los primeros son resultado directo
58
del avance de la respectiva tecnología y del voluminoso tráfico de llamadas generado, en tanto

que los segundos incorporan conexiones por Internet. Un tercer nivel lo constituyen los centros

de servicio, los cuales despliegan una mayor gama de contactos con todo tipo de clientes y

usuarios incluyendo la atención personal.

Según el Closter de BPO de la Cámara de Comercio de Bogotá el crecimiento de este tipo

de empresas es del 27% en el último año. Por esto Colombia es vista por los demás países como

una gran potencia para tercerizar o subcontratar este tipo de servicios consolidándose así como

uno de los motores de crecimiento económico, tal es el punto que el MINITIC ha intervenido ya

que la demanda de estudiantes de Técnicos, tecnológicos y profesionales en la rama de la

Ingeniería de sistemas, electrónica y telecomunicaciones se queda corta frente a la cantidad que

realmente se requiere por eso ha lanzado campañas para motivas a las bachilleres a que opten por

estas carreras universitarias, además de regalar becas para que hayan más egresados y por ende se

pueda cubrir la demanda.

Los Outsoursing y su crecimiento; En Colombia está aprobada y es legal que las empresas

tercericen, esta es una práctica empresarial en la que se encarga a terceros la responsabilidad del

manejo de ciertos procesos específicos de la empresa. Ello, permite a las Compañías encargar

tareas para los cuales la empresa no es experta y así focalizarse en la actividad principal de la

organización. De acuerdo al Instituto Internacional de Outsourcing, la tercerización de una

empresa puede permitirle ahorrar hasta el 90% de sus costos. Por ello, resulta altamente

59
recomendable para empresas que registran permanentes incrementos de costos internos, así como

a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.

Finalmente, el apoyo del gobierno también favorece a Bogotá al considerar el sector

IT/BPO como prioridad en su agenda. Muestra de ello, el gobierno ha permitido la creación de

zonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.

 El entorno de los servicios de Call, contact Center y BPO; Desde el 2001 y por

el contante crecimiento de empresas en la rama de los Call nace la Asociación

Colombiana de Call Centers (ACCC), este gremio es quien reúne a las empresas

más representativas de la industria de centros de contacto del país, proveedores de

software y hardware entre otros afines; ya sean privados o públicos, con el fin de

liderar la promoción, protección y representación de los intereses de los asociados,

contribuyendo así con el fortalecimiento de esta rama de la industria.

Esta asociación ha realizado estudios de factibilidad destacando que a Colombia como uno

de los destinos con mayor potencial en América Latina para la prestación de estos servicios a nive l

global. América Latina se perfila como fuente de empleo de esta industria. Las razones por las

cuales las Empresas o Empresarios multinacionales tienen a Colombia en este concepto de ser

fuente potencial para la expansión de BPO son:

∙ La proximidad geográfica, al estar rodeada de dos océanos.

60
∙ Posee Afinidad cultural.

∙ Tiene bajos costos de mano de obra que comparados con los de Europa y Norte América son

inferiores entre 20% y 40%.

∙ Capacidad para que su personal provea diferentes niveles de servicio y valores agregados no

vistos en otras culturas o compañías.

∙ La disponibilidad del Recurso Humano, su mano de obra es califica y la cantidad de

disponibles es la más alta de Latinoamérica

∙ Ingenieros de sistemas, Electrónicos, macarrónicos y de telecomunicaciones un 78% más

económico que los de la región europea.

El crecimiento de esta industria supera el 25% anual en los últimos años, por esto la

cantidad de ciudades con la capacidad de prestar los servicios de Outsoursing o tercerizados se ha

casi que triplicado en los últimos años, y los países latinoamericanos han despertado su interés en

atraer compañías globales con intenciones de expansión (Portafolio, 2012). Sin embargo,

Colombia ya ha tenido extranjera en varios proyectos de Call Centers, TI, Centros de Servicios

Compartidos y Data Centers, así entonces el segmento de Outsourcing en nuestro país ha crecido

en un 91% en los últimos tres años. Así mismo Colombia tiene gran oportunidad para ampliar y

desarrollar nichos más especializados de Outsourcing debido a que cuenta con disponibilidad de

recurso humano calificado, el cual es a unos costos competitivos, también posee un régime n

laboral flexible, infraestructura de telecomunicaciones, mercado local con amplio crecimiento e

importantes incentivos para la industria de servicios.

61
 7. Aplicación de las herramientas de diagnóstico

Se opta por una metodología de Diagnostico que en este caso es la observación directa, se

trabaja desde el área de Gestión Humana donde se revisa toda la documentación existente, se

plantea un esquema de trabajo el cual se socializa con el comité de gerencia que se realiza

semanalmente.

Para el caso de esta investigación, se realizará un estudio de la situación actual de la

organización desde el punto de referencia del proceso de gestión humana más enfáticamente en

los procesos normativos de selección, contratación, dotación, capacitación, nomina, bienestar,

Seguridad y salud, reglamento interno entre otras.

7.1 Método

Deductivo ya que se trata de un proceso de conocimiento que parte de situacio nes

generales fundamentadas por un marco teórico general y que puede ser aplicada en una realidad

concreta (el problema de investigación). Así, partiendo de la concepción general que se presenta

de los procesos de gestión humana. Luego entonces, esto permitirá dar explicación a los hechos o

las situaciones particulares que se registran dentro de la organización y así analizar y evaluar la

aplicación concreta. Por tanto, será necesario la utilización de técnicas de recolección de

información tales como: Observación, encuestas, entrevistas, formatos y/o manuales. (Ortiz,
62
2000; Soriano, 2994)

7.2 Técnicas e instrumentos de recolección de información

Para la recopilación de la información que permita describir y explicar los hechos que

definen el problema de investigación será necesario recurrir a:

 La utilización de fuentes primarias, que son las que han tenido relación física

directa con los eventos que se están construyendo. Para la recolección de datos se

implementaron las siguientes técnicas:

 Observación: Observar es advertir los hechos como se presentan de una manera

espontánea y consignarlos por escrito.

Es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que consiste en

obtener información mediante la percepción intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de

un objeto o de un fenómeno determinado. Está observación es participante directa, porque a través

de esta se obtendrá la información necesaria con el fin de conocer los comportamiento s,

percepciones e inquietudes de la población a estudiar para luego diseñar un plan de gestión

humana para corregir las debilidades actuales e implantar las no existentes encontradas en los

diferentes procesos ejecutados actualmente por la organización. (Ortiz, 2000)

63
 - Entrevistas: Se realizan con el objetivo de indagar de manera específica y profunda

acerca de los procesos de Gestión Humana aplicados en la organización KAMILION

COMUNICACIONES MOVILES S.A.S. El tipo de preguntas utilizadas son las No

Estructuradas o Abiertas que permiten al entrevistado proporcionar más detalles en sus

respuestas. Las cuestiones planteadas en las entrevistas se enfocan hacia los diferentes

procesos que se realizan actualmente de Gestión Humana y la forma en cómo estos son

desarrollados por la persona encargada en este caso el gerente y propietario.

También se debe utilizar la recolección de información a través de fuentes secundarias

que son aquellas que no tienen una relación física directa con el evento que constituye el objeto

de estudio, pero que dan información adicional para su entendimiento. Sumado a lo anterior la

técnica de recolección de información secundaria que se utiliza en el desarrollo de la

investigación, es el análisis documental, ya que la información contenida en libros, textos escritos

por fuentes reconocidas y confiables e Internet permiten dar mayor soporte a la investigación y la

descripción del tema de estudio

El segundo método mencionado y utilizado son las entrevistas las cuales se realizan

únicamente al personal de la empresa y en especial al gerente, se tratan de reuniones informa le s

en las que a través de un formato de preguntas abiertas se indaga a la persona para obtener

información acerca de los procesos.

64
 7.3 Diagnostico documental

Se evidencia que hay una auditoria hecha por el único cliente que tienen, al cual según el

contrato de servicios se le debe cumplir en algunos requisitos básicos. El documento muestra que

la calificación fue 30 puntos de 100, el personal no tiene manuales de funciones, se desconoce

procedimientos mínimos como el reglamento interno el cual se encuentra desactualizado y en una

carpeta, lejos del alcance de todo el personal, no se tiene el debido proceso para contratación y

seguridad social, lo cual vulnera y genera malestar en los trabajadores contratados, no existe

asesoría legal para el buen proceder en cuanto a parámetros básicos de contratació n,

disciplinarios, despidos, derechos de petición, horas extras, resolución de practicantes SENA y

mucho menos un plan de bienestar anual que garantice mejorar la calidad de vida de los

trabajadores. Existen reuniones semanales de los directivos, pero no se llevan actas donde se

dejen tareas y responsables para evaluar los avances en las reuniones posteriores. Lo que más

preocupa es el incumplimiento legal al no haber implementado el sistema de gestión de seguridad

y salud en el trabajo, no existen políticas de ninguna índole (de seguridad, medio ambiente,

salarial, calidad, etc.).

7.4 Diagnostico organizacional.

La compañía posee un organigrama desactualizado, por lo tanto, no concuerda con la

65
realidad de los cargos, funcionarios que ejercen y grupos de trabajo a su cargo. El personal no

tiene claro quién es su jefe inmediato y desconoce el esquema con el que se trabaja.

Las áreas se crearon y desaparecieron de acuerdo a la necesidad del día a día perdiendo

la estructura y funcionalidad inicialmente dada. Cada quien impuso su modelo y estructura de

acuerdo a experiencias individuales que al revisar casos específicos se podría decir que todos los

lideres hacen un poco de lo mismo y no se especializan en el deber ser y objeto de la compañía.

Además de analizar la estructura en este punto se ha tenido en cuenta lo siguiente:

Se evidencia falta de documentación que respalden a la organización; Hay actividades y

cambios que se han realizado pero el hecho de no tener nada formalizado hacen que no sea un

respaldo en caso de una visita del cliente, ministerio de trabajo o entidades competentes.

Por otro lado, el sistema de trabajo y comunicación no fluye de la manera más adecuada,

los trabajadores hacen reclamaciones y se sienten inconformes porque no les ha sido claro el tema

de sus horarios, remuneración, horas extras y trabajos en festivos, no existen comunicados que los

mantengan al día de todos los cambios, novedades y controles implementados diariamente.

La compañía Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S., actualmente no cuenta con

procesos de gestión humana establecidos, pero de igual manera estos se encuentran implícitos en

66
las actividades diarias de la gente y las diferentes gerencias, como, por ejemplo; coordinar el

presupuesto del salario de los empleados por evento o la programación de la capacitación de un

nuevo equipo.

7.5 Diagnóstico de gestión.

El área de gestión humana fue creada para blindar a la compañía de asuntos legales además

de direccionar al personal frente a los objetivos corporativos, documentar los manuales de

funciones, procesos y procedimientos, legalizar actividades e implementar todo lo relacionado

con el bienestar, salud y calidad de vida de los funcio narios, su labor es administrar, supervisar y

mantener el personal, pero se evidencia que no está funcionando debido a que la rotación del

personal alcanzo el 24% mensual, generando un desgaste operacional para todas las áreas, quienes

unen fuerzas para cumplir metas, cumplirle al usuario final y el contrato comercial con el personal

que continua vinculado, mientras Gestión Humana dedica su mayor esfuerzo al área de selección

con el fin de remplazar la fuerza de trabajo, dejando de lado la razón de ser del área.

Se optó por seleccionar un grupo de cuatro personas para poder iniciar con un diagnostico

participativo:

Funcionario de Área de Sistemas: Se debe optimizar el recurso y no causar traumatis mos

en los procesos que se realizan diariamente, por tanto, se incluye un trabajador de esta área ya que

67
existe una plataforma o CRM que es donde se deja el registro de los procesos operativos y que

además posee un módulo de gestión humana el cual esta desactualizado obligando a realizar

procesos repetitivos de forma manual.

Funcionario del área de Calidad: Se encargará de levantar procesos documentales y unirlos

al sistema de gestión de Calidad existente. Además, son ellos quienes más conocen las exigenc ia s

hechas en el contrato comercial firmado con el cliente COMCEL SA (Claro Comunicaciones ),

por ende, es importante que los ajustes que se hagan estén alineadas a las necesidades y

obligaciones contractuales de ellos.

Asesor Jurídico: Todo esto debe estar documentado pero respaldado jurídicamente para

evitar reprocesos y errores a la hora de publicar.

Se solicita a contabilidad el costo del ingreso de un trabajador (valor de selección,

inducción, exámenes médicos, dotación y papelería)

Se realizó el diagnostico general de la siguiente forma:

8. Diagnóstico de las 5 dimensiones organizacionales

Dimensión de orientación estratégica

 Identidad Organizacional.
68
  Identidad Jurídica.

 Planeación, Seguimiento y Evaluación.

 Estrategias para la sostenibilidad.

 Formulación y gestión de proyectos.

 Cultura de la calidad.

Dimensión sociopolítica

 Conocimiento y seguimiento de políticas, planes de desarrollo, programas y

proyectos.

Dimensión humana

 Sentido de pertenencia.

 Trabajo en equipo.

 Liderazgo.

 Manejo de conflictos.

 Comunicación Interna.

 Desarrollo personal.

Dimensión administración financiera

 Estructura Organizativa.

 Normas y procedimientos.
69
  Administración y manejo sistemático de la información.

 Fuentes de financiamiento.

 Estados e informes financieros.

Dimensión productiva

 Articulación al mercado.

 Proceso de producción.

 Recursos humanos, físicos, técnicos y financieros.

De estas cinco dimensiones de diagnóstico de una organización se inicia el desarrollo de

las tres que realmente impactan al área de gestión humana de Kamilion Comunicaciones Móviles

SAS, así;

8.1. Dimensión de orientación estratégica

Identidad organizacional.

Es aquello que caracteriza a una organización y la hace diferente a otras. Es el conjunto de

valores, fundamentos y acciones definidos en sus principios, misión y visión.

70
 Tabla 1. Identidad Organizacional Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Criterios Orientadores debilida fortalez Posibles causas que nos han

d a llevado a ser débiles o fuertes
1 2 3 4
a) La organización ha definido su x Se tienen definidas, pero no
misión y visión. socializadas con el cliente interno
y está obsoleta
b) Cuenta con princip io s x Se tienen formulados, pero no
formulados de manera explicita socializados, y está obsoleta
c) La misión describe la razón de x Se tiene documentada, pero no
ser, objetivos, estrategias, publicada y socializada a los
grupos poblacionales atendidos trabajadores y está obsoleta
y áreas geográficas donde
trabaja.
d) La visión refleja el estado futuro x No se ha socializado con el
deseado por la organización. personal y está obsoleta
e) La organización revisa x Esta existe en la compañía desde
periódicamente su misión y la creación de la misma y no se
visión. ha modificado o revisado por lo
cual es obsoleta y se modifica y
cambia.
f) Los principios, la misión y la x No existe publicación y
visión son conocidos, socialización de esta
difundidos y compartidos por
todas las personas que hacen
parte de la organización.

g) Los principios, misión y visió n No existe publicación y

guían la actuación de las socialización de esta
personas de la organización y
los servicios que ofrece.

Fuente: Esta Investigación

71
 Identidad jurídica.

Forma como la organización es reconocida por la sociedad, asumiendo con ello los

compromisos jurídicos, tributarios y contables que le corresponden.

Tabla 2. Identidad Jurídica Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilida fortalez
Criterios d a Posibles causas que nos han llevado a ser débiles
Orientadores 1 2 3 4 o fuertes
a) La organización tiene X Se desconoce la normativa y no se cuenta con
una forma jurídica le asesor jurídico interno o externo
permite desarrollar su
misión y visión
adecuadamente.
b) La forma jurídica le X No se tuvo en cuenta esta área para la redacción y
permite desarrollar su la inclusión de parámetros
misión y visión
adecuadamente.
c) La organización cuenta X No, el conocimiento es muy ambiguo y de
con los conocimie ntos personal con poca experiencia por tanto poseen
suficientes sobre la conceptos confusos
normatividad
correspondiente a su
forma jurídica.
d) Cumple con los X Los procesos son separados por tanto el tema
requisitos jurídicos, tributario se cumple, pero en el resto de procesos
tributarios, contables y no así que lo que se contabiliza y tiene que ver
laborales según su forma con conceptos de nómina o extralegales no son
jurídica. correctos por que no se tuvo en cuenta la parte
jurídica, abriendo paso a sanciones de la UGPP.
e) Los principios, misión y X No, porque el personal tiene desconocimiento y la
visión guían la actuación compañía no posee publicaciones o capacitaciones
de las personas de la de actualización.
organización y los
servicios que ofrece.
Fuente: Esta Investigación

72
Planeación, seguimiento y evaluación.

Son tres procesos de aprendizaje que al ser abordados de manera interrelacionada permiten

conceder la organización como un sistema dinámico, y se constituyen en una herramienta para

lograr mayor efectividad y potenciar su experiencia.

Tabla 3. Planeación, Seguimiento y evaluación en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad Fortaleza Posibles causas que nos han

Criterios Orientadores
1 2 3 4 llevado a ser débiles o fuertes
a) La organización identifica y X Existe un comité semanal
prioriza periódicamente los donde se hablan estos temas,
problemas o necesidades que pero no se lleva control ni se
busca satisfacer o las capacidades nombra responsables por tanto
que espera potenciar con su no se hace seguimiento a los
quehacer. avances.
b) Tiene en cuenta y revisa X Se tiene en cuenta, pero esta
periódicamente, para su esta desactualizada y de allí
actuación, su misión y visión. procederes errados,
c) Cuenta con planes estratégicos y X Son escasos e indocumentados,
operativos. solo se hablan en el comité
semanal, pero sin conclusiones
y seguimientos.
a) Verifica si logra lo planeado y X De manera muy superficial y
cómo lo hace. básica de allí que no existen n
las buenas practicas
b) Cuenta con indicadores e X Existen algunos indicadores
instrumentos para recopilación de para muy pocas áreas, pero no
la información que le hace son controlados y evaluados en
permite mirar lo que hace y logra su acenso o descenso.
en sus planes, programas y
proyectos.
c) Hace ajustes y toma decisiones x Se trabaja de manera reactiva y
oportunamente frente a sus no preventiva.
planes, programas y proyectos de
acuerdo con el análisis de los
73
 avances en la ejecución y los
cambios en el contexto.
d) Revisa periódicamente de qué X No, cada quien hace su función.
manera los resultados de su
acción contribuyen a su misión y
su visión.
e) Utiliza los resultados del X Cada área trabaja de manera
seguimiento como insumos para independiente y no hay
evaluar sus procesos, aprender de seguimientos.
las experiencias y emprender
nuevos planes.
f) Ajusta sus planes, programas y X Si se requiere se hacen ajustes,
proyectos de acuerdo con la pero no planeados sino en la
verificación y análisis de efectos marcha del proceso o proyecto.
e impactos de lo que ha realizado.
g) Tiene personas que cuentan con X Pero no conocen sus
los conocimientos necesarios indicadores o se les solicita
para hacer procesos de hacerlo
planeación, seguimiento y
evaluación.
h) Cuenta con una metodología X El proceso llevado es muy
específica para hacer sus procesos básico y ambiguo
de planeación, seguimiento y
evaluación.
i) Destina el tiempo, los X Se destina tiempo, pero sin
responsables y recursos responsables y sin
necesarios para la realización de seguimientos.
la planeación, el seguimiento y la
evaluación.
j) Verifica si logra lo planeado y X Se valida pero no el paso a paso
cómo lo hace. sino el resultado

Fuente: Esta Investigación

Estrategias para la sostenibilidad

Es la capacidad humana, técnica y financiera con la que cuenta las organizaciones para

generar las condiciones que le aseguren su permanencia en el tiempo en cumplimiento de los

74
 propósitos y objetivos para los que fue creada.

Tabla 4. Planeación, Seguimiento y evaluación en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad Fortaleza Posibles causas que nos han llevado a ser

Criterios Orientadores
1 2 3 4 débiles o fuertes
a) La organización ha elaborado X Es el primer diagnóstico que recibirán y de
un diagnóstico y conoce sus un área específica como es Gestión
principales debilidades y Humana.
fortalezas para el
sostenimiento de sus
procesos y proyectos a futuro
b) Ha diseñado una estrategia de x Se realizó, pero sin tener en cuenta las
sostenibilidad con metas sanciones o penalizaciones por
establecidas para el corto, incumplimientos que se pueden tener del
mediano y largo plazo. contrato comercial de Claro o de la
superintendencia por tanto al primer mes
esta quedo desvirtuada por una multa que
superaba los 30 millones.
c) Tiene una estrategia definida x Se contrató una profesional que realizara
para garantizar la cohesión y esta labor, pero sin resultado hasta la fecha.
ampliación de su base social.
d) Ha identificado fuentes de x
generación de recursos
propios a través de la
producción y/o prestación de
bienes y/o servicios.
e) Ha definido una estratégica x No se ha requerido por el crecimiento y
de financiación a partir de la rentabilidad de la compañía.
identificación de distinta s
fuentes para acceder a
recursos.
Fuente: Esta Investigación

Cultura de la calidad

Propósito permanente que tiene la organización de adelantar de manera óptima cada una

75
 de sus acciones directivas, administrativas, productivas, etc., de tal forma que satisfagan plena e

integralmente las necesidades y expectativas de las personas o comunidades a quienes va dirigid a

su labor.

Tabla 5. Cultura de la Calidad en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad Fortaleza Posibles causas que nos han llevado a ser

Criterios Orientadores
1 2 3 4 débiles o fuertes
a) La organización conoce las X Los conoce, pero están limitados a los
preferencias de los usuarios recursos y exigencias de la empresa
de sus productos y/o contratante.
servicios.
b) Estimula a sus integrantes X
para el desarrollo óptimo de
sus acciones.
c) Hace control de calidad a x Se hace, pero con personas no idóneas
todas las acciones que para esta actividad, por tanto, el
adelanta, así como a todos los desconocimiento hace que lo que diga la
productos y servicios que persona del área sea lo correcto ya que no
ofrece. poseen experiencia o conocimiento del
proceso que les permita refutar
d) Hace ajustes periódicos a sus X Se trabaja en pro de los planes de acción
sistemas de administrac ió n, correctivos
gestión y producción cuando
detecta fallas o situacio nes
anómalas.
e) Hace seguimiento y análisis a X Esto lo hace la empresa contratista
los niveles de aceptación de mediante una encuesta de satisfacción
sus productos y servicios por realizada al cliente final
parte de los clientes.
Fuente: Esta Investigación

8.2. Dimensión humana

Sentido de pertenencia

76
 Identificación que tienen los miembros de la organización con sus principios, misión y

visión y que en la práctica se traduce en un compromiso de búsqueda de los objetivos y metas

organizacionales y el cumplimiento de actividades, tareas y responsabilidades que esta asume.

Tabla 6. Sentido de Pertenencia en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad fortaleza Posibles causas que nos han

Criterios Orientadores
1 2 3 4 llevado a ser débiles o fuertes
a) Las personas de la organización se X Lo hacen por inercia porque
identifican y actúan de acuerdo con los desconocen que quiere la
principios, misión y visión compañía de ellos y hacia donde
institucionales. va.
b) Se sienten orgullosas de pertenecer a X Existe mucha deserción por la
ella. insatisfacción de los
funcionarios.
c) Se distinguen por la mística y dedicación X Es personal con gran
que le imprimen al trabajo. experiencia, pero sin indicadores
y falta de seguimiento
d) Participan de manera activa y voluntar ia X En su gran mayoría lo hacen,
en las actividades colectivas que realiza pero nada mejora su desinterés e
la organización. insatisfacción en su compañía.
Fuente: Esta Investigación

Trabajo en equipo.

Interacción de varias personas que comparten un mismo objetivo y que en función de ello

hacen un cambio abierto de ideas, experiencias y conocimientos y definen unas reglas de trabajo

compartido.

77
 Tabla 7. Trabajo en Equipo Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad Fortaleza Posibles causas que nos

Criterios Orientadores 1 2 3 4 han llevado a ser débiles o
fuertes
a) La organización crea las condiciones y x Solo para cargos
espacios necesarios para que se pueda dar el directivos
trabajo en equipo, por ejemplo, reuniones
periódicas, comités para la realización de
tareas específicas, jornadas de integrac ió n,
espacios de reflexión, etc.
b) Existe disposición y confianza entre los x El hecho de que el
miembros de la organización para hacer el personal rote con tanta
trabajo de manera coordinada. frecuencia hace que exista
disposición, pero no
experticia.
c) La organización asigna responsabilidades que x Se asignan, pero la labor
pueden ser trabajadas conjuntamente entre sus diaria es absolvente
diferentes áreas. haciendo que cada área se
dedique a sobrevivir antes
que planificar o trabajar
en equipo.
d) La cooperación y complementariedad son x En algunas áreas
características del estilo del trabajo en la
organización.
Fuente: Esta Investigación

Liderazgo

Capacidad de orientación, apoyo o delegación que se establece entre los miembros de una

organización, búsqueda de metas comunes partiendo de sus conocimientos y habilidades.

Tabla 8. Liderazgo en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Criterios Orientadores Debilidad Fortaleza

78
 1 2 3 4 Posibles causas que
nos han llevado a ser
débiles o fuertes
a) La organización promueve entre sus X
integrantes el liderazgo de procesos
b) Ofrece formación para adquirir X
habilidades en liderazgo
c) Se caracteriza por un liderazgo que X
propicia la construcción colectiva,
acompañada y da orientaciones.
Fuente: Esta Investigación

Manejo de conflictos.

Tratamiento que se da a situaciones de tensión inherentes a las relaciones interpersona les

y entre organizaciones, bien sea por problemas en las relaciones, por oposición consciente frente

a situaciones específicas o por diferencias no resueltas, por choque de intereses o pensamiento s,

por sentimientos que causan malestar y por valores no compartidos.

Tabla 9. Manejo de conflictos en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad fortaleza Posibles causas que

Criterios Orientadores 1 2 3 4 nos han llevado a ser
débiles o fuertes
a) Los conflictos y crisis que se presentan son X
tomados como una oportunidad de
aprendizaje y crecimiento para la
organización.
b) Los conflictos son reconocidos, se tratan X
adecuadamente y no se evaden.
c) La organización privilegia el tratamiento X
abierto de las diferencias y el análisis de los
asuntos conflictivos.

79
d) Utiliza diferentes métodos y técnicas para x No existe el personal
tratar los conflictos dependiendo de los idóneo para el manejo
problemas o situaciones que se presentan. de esto.
e) Propicia espacios para el tratamiento de los x Impone soluciones, no
conflictos que se presentan. socializa
Fuente: Esta Investigación

Comunicación interna

Conjunto de relaciones entre personas que comparten ideas, valores, sentimientos y

experiencias, a partir de la producción y uso de expresiones verbales y no verbales y a través de

distintos medios

Tabla 10. Comunicación interna en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad Fortaleza Posibles causas que nos han llevado a ser

Criterios Orientadores
1 2 3 4 débiles o fuertes
a) Los miembros de la x Solo los lideres
organización
dialogan
permanentemente
sobre resultados,
logros, nuevos
proyectos,
procedimientos
organizacionales,
decisiones tomadas
y criterios de
actuación.
b) La organizac ió n x La insatisfacción general genera
propicia la confrontación al propiciar estos espacios
comunicación entre
sus miembros y
dispone de medios
apropiados para ello.
80
 c) La comunicación en x Solo se escucha a los Jefes de área y sus
la organizac ió n, recopilaciones del grupo, pero no al
favorece la trabajador afectado.
expresión de
sentimientos y
emociones de sus
miembros,
enriqueciendo así las
relaciones.
d) La organizac ió n X Es muy precaria
cuenta con una
estrategia de
comunicación
interna con sus
respectivos
propósitos,
destinatarios y
medios.
Fuente: Esta Investigación

Desarrollo personal

Proceso en el cual la persona se compromete consigo misma a lograr un equilibrio que le

permita su potencial como ser humano, y así vivir una vida llena de satisfacciones.

Tabla 11. Desarrollo personal en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad fortaleza Posibles causas que nos han llevado a ser

Criterios Orientadores
1 2 3 4 débiles o fuertes
a) La organización conoce x No conoce o tiene tabulado información
suficientemente el completa del trabajador
potencial humano de
sus integrantes.

81
b) Permite que las x Se les limita en una función monótona
personas pongan a su
servicio todas las
fortalezas y
potencialidades que
tienen.
c) Estimula la relación x Solo de los líderes de áreas.
personal de sus
miembros.
d) Todos los miembros de X
la organización tienen
las mismas
posibilidades de
aprender, crecer y ser
cada vez mejores.
e) El desarrollo personal x Solo en líderes de procesos.
es un tema abordado por
la organización y
además está ligado a
otras estrategias para el
mejoramiento continuo.
Fuente: Esta Investigación

8.3. Dimensión administrativa y financiera

Estructura organizativa

Conjunto de relaciones y medios (estatutos, reglamentos, organigrama, manual de

funciones y manual de procedimientos) que utiliza la organización para distribuir, organizar el

trabajo y establecer reglas de funcionamiento.

82
Tabla 12. Estructura Organizativa en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad Fortaleza Posibles causas

1 2 3 4 que nos han
Criterios Orientadores
llevado a ser
débiles o fuertes
a) La estructura de la organización es acorde con x
su forma jurídica y estatutos.
b) Es pertinente a su misión, necesidades y X
disponibilidad de recursos.
c) La organización es flexible para adaptar su X
estructura a los cambios que se requieran en el
logro de sus objetivos.
d) Es posible diferenciar claramente los roles y X
tareas de cada instancia de la organización
e) La estructura de la organización refleja las X
relaciones jerárquicas, los canales formales de
comunicación y las relaciones entre las
distintas instancias y cargos.
Fuente: Esta Investigación

Normas y procedimientos

Orientaciones que deben seguir de manera lógica la organización, para unos desempeños

acorde con su naturaleza jurídica, con las obligaciones que tiene con el medio y según sus

necesidades de funcionamiento interno.

Tabla 13. Normas y Procedimientos en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad fortaleza Posibles causas que nos han

Criterios Orientadores llevado a ser débiles o fuertes
1 2 3 4

83
a) La organización cuenta con x Posee algunas parciales y otras
normas y procedimientos acordes inconcordantes
con la reglamentación de su
forma jurídica, que apoyan su
gestión.
b) Esas normas y procedimie ntos x
son ágiles, flexibles y responden
tanto a sus necesidades como a
las demandas del entorno.
c) Todos los miembros de la X Conocen algunos informalismos
organización conocen las normas
y procedimientos
d) La organización cuenta con x Algunos procedimientos están
normas y procedimie ntos documentados, pero no se
relacionados con la gestión de cumplen, otros no se
personal, proceso de selección, documentan, pero se hacen
inducción y evaluació n, parcialmente.
contrataciones, sistema salarial.
e) Dispone de procedimie ntos x Los procedimientos los conocen
definidos y claros para la los más antiguos de la
producción y administración de organización es por eso que
bienes y servicios. cuando una persona
relativamente antigua se va, se
lleva el conocimiento y la forma
de proceder.
f) Cumple con los requerimie ntos x
en materia de pago de impuestos;
IVA, ICA, retenciones en la
fuente correspondientes y
presenta oportunamente las
declaraciones de ley.
g) Tienen normas y procedimie ntos x Tiene algunos procedimientos
y estas se cumplen. desactualizados o sin socializar.
Fuente: Esta Investigación

84
Administración y manejo sistemático de la información.

Ordenamiento lógico y clasificación que hace la organización de la información que

produce y utiliza diariamente para ejecutar sus actividades y tomar decisiones. El análisis de esta

información se realiza de acuerdo con planes, programas y proyectos que adelanta.

Tabla 14. Administración y manejo sistemático de la información en Kamilion

Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad fortaleza Posibles causas que

Criterios Orientadores 1 2 3 4 nos han llevado a
ser débiles o fuertes
a) La organización cuenta con un sistema de x
archivo y correspondencia.
b) El sistema de archivo y correspondencia X
permite utilizar la información de manera
oportuna y confiable, facilitando las tareas
cotidianas.
c) La organización documenta la informac ió n X Algunas áreas y en
documenta la información sobre sus planes, algunas ocasiones
d) El sistema de información le permite analizar X
los avances de su gestión y tomar decisiones.

e) Existen criterios unificados para la recepción X

y manejo de la información
Fuente: Esta Investigación

Articulación al mercado.

Colocamos de los productos y/o servicios que presenta la organización en escenarios de

85
compra y venta locales, nacionales o internacionales, en condiciones de competitividad y con

posibilidad de generar utilidades y adecuados niveles de rentabilidad.

Tabla 15. Articulación al Mercado en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

Debilidad fortaleza Posibles causas que nos han

Criterios Orientadores 1 2 3 4 llevado a ser débiles o
fuertes
a) La organización realiza estudios de X
mercado antes de decidirse a sacar un
producto o servicio.
b) Tiene estudios que miden la X
capacidad de sus productos y/o
servicios para competir con los
ofrecidos por otros, respondiendo a
las exigencias de quienes los
demandan.
c) Ha identificado canales de X
distribución antes de iniciar el
proceso de comercialización y
mercado de sus productos o servicios.
d) Cuenta con estrategias de X se presenta a convocatorias,
comercialización y mercadeo. licitaciones o invitaciones
públicas, pero no estrategia
sino porque estas son
publicadas en internet
e) e) Evalúa si sus productos y/o X
servicios están posicionados y son de
aceptación en el mercado.
Fuente: Esta Investigación

Proceso de producción

Fases que establece la organización para que las materias primas e insumos se transforme n

en productos durante la utilización de mano de obra, espacios de trabajo, equipos y herramienta s

86
productivas.

Tabla 16. Proceso de Producción en Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S

debilidad fortaleza Posibles causas

1 2 3 4 que nos han
Criterios Orientadores
llevado a ser
débiles o fuertes
a) La organización conoce en detalle las fases de x
elaboración de cada producto o servicio que
presta y ha definido tareas, tiempos y recursos.
b) Hace los estudios técnicos necesarios antes de X
decidir el proceso de producción que va seguir,
la mano de obra y la maquinaria y equipo que
necesita.
c) Evalúa periódicamente la distribución en planta x
de los equipos y su incidencia en tiempos y
costos de producción.
d) Evalúa permanentemente cada fase del proceso X
productivo y establece ajustes y correcciones
cuando es necesario.
Fuente: Esta Investigación

Recursos humanos, físicos, técnicos y financieros.

Personas, bienes y dinero que requiere la organización para llevar a cabo su misión. Estos

toman la base productiva o, lo que es lo mismo, la capacidad instalada de la empresa; pues es de

su adecuada utilización y combinación que dependen los resultados y el éxito de los proyectos

que tenga en curso o decida emprender.

Tabla 17. Recursos humanos, físicos, técnicos y financieros en Kamilion Comunicaciones

Móviles S.A.S

Debilida Fortaleza Posibles causas que nos han

Criterios Orientadores
d llevado a ser débiles o fuertes

87
 1 2 3 4
a) La organización mantie ne X Se encontró un archivo en Excel
inventarios actualizados de sus de los equipos de cómputo, pero
recursos físicos y técnicos. no de los demás muebles y
enseres.
b) Planea, gestiona y administra los X
recursos humanos, físicos,
técnicos y financieros necesarios
para elaborar sus productos y
presentar sus servicios.
c) Evalúa permanentemente el
grado de utilización de sus X
recursos humanos, físicos,
técnicos y financieros.
d) Hace mantenimiento preventivo X Solo se manejan planes de
y/o correctivo a los recursos acción correctivos, pero no se
físicos y técnicos de la empresa documentan al punto de corregir
el mismo proceso en varias
ocasiones.
e) La organización mantie ne X
programas permanentes de
actualización y capacitación de
su recurso humano.
Fuente: Esta Investigación

Capitulo II. Identificar los procedimientos adecuados para el área de Gestión Humana

mejorando los diferentes procesos de la misma con el fin de incrementar la rentabilidad,

productividad y calidad en el servicio para Kamilion Comunicaciones Móviles SA.S.

9. Resultados del diagnostico

Como resultado del diagnóstico, se hace necesario que en el transcurso del trabajo se

88
presenten formatos y manuales los cuales permiten la estructuración adecuada de cada uno de

estos procesos. La aplicación de cada uno de estos procesos estará determinada de acuerdo a la

existencia o no de los mismos en la empresa. Esta es una de las herramientas más importante s

utilizadas, pues permite la unificación de la información de cada uno de los procesos y a su vez

provee la información necesaria de cada uno de estos, para su posterior aplicación en la empresa.

Esto con el fin de asegurar que el procedimiento no quede determinado por la persona que

actualmente realiza el cargo sino por un manual que puede ser seguido por cualquier persona que

se enfrente en algún momento al cargo.

9.1. Revisión y análisis de deserción

Teniendo en cuenta que este es el punto más crítico en el Área de Gestión Humana, se

debe dar inicio a un plan de retención de personal, con la idea de que el conocimiento permanezca

a largo plazo, evitando así un desgaste operacional y económico innecesario, además de dar

cumplimiento al contrato comercial del cliente donde claramente se estipula un 4%, de lo contrario

se sancionara económicamente.

Para lo anterior se estructuro una entrevista de retiro y al tabular los resultados de un mes

se evidenció que los trabajadores se retiraban por los siguientes motivos y en su orden de

importancia:

89
 Mejor Oferta Laboral; En este caso se sugirió a Gerencia realizar un estudio de salarios

frente a las empresas que contratan por el mismo servicio encontrando que tres de las compañías

para donde migran los asesores tienen un incremento en promedio de un 40% en su salario.

Ante esto la gerencia de recursos humanos y Gerencia General preparan una escala de

salarios acordes al cargo, capacitación, experiencia y habilidades. Este se aplicará basado en

cumplimiento de indicadores mensual y permanencia en la compañía.

Poco reconocimiento a su labor; En efecto los trabajadores son estudiantes de mínimo

8vo semestre de las TIC y consideran que pueden tener buenas ideas para mejorar su productivida d

y calidad de llamadas sin afectar los guiones establecidos y la plataforma manejada pero no han

sido escuchados o tenidos en cuenta por el contrario se les impone procedimientos más demorados

que evitan que cumplan la meta de llamadas diarias y frustren sus expectativas.

Para esto se implementa un buzón de sugerencias que se revisa de manera semanal y se

publica en carteleras la sugerencia o queja con la respuesta dada por el área responsable.

La Gerencia prepara un equipo de trabajo para realizar depuraciones a la plataforma

permitiendo que participen los funcionarios operativos que son quienes la manejan.

Adicionalmente se incluye dentro del plan de bienestar, mensualmente debe haber un plan

90
de incentivos para la parte operativa en el cual se motive su labor, pero desde nuestra área impacte

en la minimización de atrasos, calidad de las llamadas revisadas, productividad y cumplimie nto

diario etc., estos se deben hacer a manera individual y por supervisor o jefe de área.

Considera que no tiene oportunidades de crecimiento laboral; La permanencia de una

persona en Kamilion revisado lo que va corrido del 2016(medición del primer semestre) está así

(promedio de personas 430):

- Tres meses o menos 64%

- De tres a Seis meses 26%

- De seis a Doce meses 8%

- Más de doce meses 2%

Al revisar las vacantes se puede evidenciar que algunas de ellas pueden ser cubiertas con

convocatorias internas, pero nada se hace de esta manera ya que los lideres, auxiliares, analista s

y asesores se contratan con convocatoria externa sin darles la oportunidad a los trabajadores

activos quienes en su mayoría están a puertas de culminar su pregrado en Ingeniería (sistemas,

industrial, electrónica, mecatrónica).

Para mitigar esto se crea y publicar un procedimiento (inmerso en la presentación del área

de Gestión humana), por tanto, esta información se debe dar el primer día de capacitación del

nuevo personal. Todas las vacantes se publicarán de manera interna, si al cerrar este proceso se

91
evidencia que no se tiene el candidato apto se hará una convocatoria externa.

Clima laboral negativo; Esta situación abarca varias inconformidades que van desde

desconocer para donde van, quienes son sus líderes, a quien acudir por las diferentes situacione s,

las condiciones de trabajo no son las más adecuadas, no hay políticas y procedimientos claros, no

hay coherencia con las instrucciones dadas por cada jefe. Los trabajadores no tienen una fuente

confiable de información ni comunicación. Por tanto, se espera que dejando esto claro y

mejorando sus condiciones con los diferentes planes y programas a implementar se mejore el

clima y muchos aspectos más.

Al conocer las anteriores situaciones se inicia con el desarrollo de los procedimie ntos

adecuados para el área, que impacten positivamente sobre las falencias encontradas, es claro que

se debe crear, implementar y mejorar todo el proceso, programas, planes y demás actividades del

área de Gestión Humana que a continuación se enlistan, describen y en el último punto se

documentan.

9.2. Crear un documento de procesos básicos de gestión humana

Es necesario que se creen guías generales del área, la cual debe contener los procesos

básicos que se deben gestionar y tener en el área de Gestión Humana de Kamilion Comunicacio ne s

Móviles, por tanto, el documento debe abarcar:

92
 - Organigrama General de la compañía

- Organigrama del área de Gestión Humana

- ¿Cuál es su responsabilidad como área?

- Procesos de Selección tanto interna como externa, explicación general de las

pruebas y procedimientos hasta el cierre de informe de selección Exámenes Médicos; para

quienes aplica, quienes pasan a esta fase y cuáles son los exámenes que se deben hacer

según el cargo y área.

- Proceso de Contratación; Debe quedar escrito cual es el proceso correcto, quien lo

hace, en cuento tiempo, que se requiere para un nuevo o para un promovido de manera

interna.

- Carnetizacion; a quienes se carnetizan y que se requiere

- Dotación; a quienes se dota de uniforme y elementos de protección, cada cuanto y

que tipo de uniforme dependiendo del cargo.

- Afiliación al sistema general de Seguridad Social; A quienes se afilia, en que

momento queda afiliado el trabajador y en dónde.

- Proceso de formación; En qué momento se realiza, herramientas usadas, donde se

hace y donde y las generalices del contenido.

- Plan de Formación; en qué momento se aplican, a quienes se incluyen y cuáles son

los medios de actualización de la información a entregar a los usuarios finales.

- Generalidades del plan y programas de bienestar y desarrollo del personal

93
 - Salud ocupacional: Generalidades de la pretensión frente a este sistema que,

aunque será un programa completo, se dejara dentro del procedimiento estándar del área.

- Convocatorias y Ascensos: Procedimientos para procesos meramente internos.

- Proceso de nómina; estipulación de fechas, forma y metodología de pago.

9.3. Estructurar y ejecutar un plan de bienestar integral

Es necesario crear un plan de bienestar en el que se apunte a mejorar el clima,

generar sentido de pertenencia, minimizar la rotación de empleados, incentivar y motivar

la calidad de servicio además de la mejora en productividad de cada trabajador, este plan

debe contener un cronograma de las actividades y el objetivo de las misma junto con el

presupuesto asignado, las áreas que intervienen, la población objetivo etc., el documento

principal debe contener;

 Objetivos del plan

 Alcances del mismo

 Responsables de la ejecución

 Enfoques y frentes a cubrir; Calidad de vida, Recreación y cultura, desarrollo

organizacional

 Medición, control y seguimiento de las actividades realizadas, además de la

participación y satisfacción de los trabajadores.

 Por último y no menos importante es la creación del comité de convivencia.

94
9.4. Implementación, documentación, socialización y publicación de sistema de gestión de

seguridad y salud en el trabajo

Para dar cumplimiento a las exigencias gubernamentales e implementar el sistema de

Seguridad y salud en el trabajo se debe contar con la participación de un profesional o especialista

en esta rama para generar los parámetros y levantamientos iniciales.

- Presentar matriz de riesgo

- Identificación de Peligro, evaluación y valoración del riesgo.

- Cronograma de actividades anuales

- Conformar y capacitar la brigada de emergencia y el copast

- Realizar y publicar la política de alcohol y drogas

- Realizar y publicar el Reglamento de Higiene y seguridad Industrial

- Generar un programa de Riesgo Locativo (los trabajadores manifiestan exceso de

calor y trabajo en altas temperaturas debido a que son muchos equipos de cómputo

en un espacio reducido y con poca ventilación).

- Programa de prevención de sustancias psicoactivas.

95
9.5. Implementación de un área de comunicaciones

Mantener informados a los empleados es clave, por tanto, se determina crear una pequeña

área de comunicaciones que dependerá directamente de Gestión Humana y estará compuesta por

una comunicadora social denominada analista de comunicaciones y bienestar, a quien se le

asignará un practicante en diseño gráfico, con el fin de que recopile, centralice y difunda la

información de áreas, jefes y trabajadores, se encarga del diseño, campañas de expectativa y

publicaciones necesarias.

La imagen corporativa. Folletos, videos y carteleras son responsabilidad de esta área, al

igual que la logística de los eventos que realice la compañía.

Esta área esta supervisada por Gestión Humana y el comité de bienestar (se debe

conformar para participación de los trabajadores).

9.6. Creación del área de calidad

La necesidad por parte de Kamilion de abrirse a nuevos mercados y de volverse competitiva frente

a los demás proveedores que posee el cliente Claro, es necesario el área de Calidad para tener una

ventaja frente a los demás, al poder dar respuestas oportunas y cumplimiento a las exigencias del

cliente que en este caso es cada vez más cambiante, dinámico e impredecible debido a que se

96
depende de unos usuarios y de las nuevas tecnologías se abren paso en el mercado.

Para el área de gestión humana es muy importante trabajar de la mano con el área de calidad ya

que el manejo de personas requiere procesos ordenados, claros y con secuencias lógicas que eviten

malas interpretaciones por parte del personal o desgaste innecesarios por desconocimiento de

procedimientos, manuales o funciones, los cuales en este caso serán documentados y levantados

por el área de calidad para el total de las funciones y cargos. Asi las cosas gestión humana trabaja

con calidad para hacer las cosas bien desde el principio.

Esta área la manejara un Ingeniero industrial con conocimientos en ISO 9001 y será la responsable

de hacer el engranaje entre áreas que involucre:

- Satisfacer las necesidades del cliente interno, externo y usuarios finales

- Cumplir con las expectativas del cliente y brindar valores agregados.

- Lograr servicios con “CERO” sanciones, inconformidades o errores.

- Hacer bien las cosas y buscar integralidad al primer contacto con el cliente

- Prestar una atención personalizada de manera satisfactoria para el usuario final

- Cumplir con los tiempos de respuesta para los usuarios finales

- Administrar de forma ordenada los formatos, manuales, procesos, procedimie ntos

y versiones.

Las mejoras continuas deben apuntar a;

97
 - Evitar multas y sanciones de la superintendencia o del cliente Claro

- Mejorar la percepción de los usuarios finales en cuanto al servicio de claro y del

soporte técnico suministrado.

- Identificar y abolir las redundancias que puedan tener las áreas por falta de

formatos y delimitación de actividades.

- Auditar las áreas con los parámetros propuestos por la Empresa Cliente para

generar planes de acción que eviten no conformidades en las auditorias del cliente.

9.7. Generación de indicadores por área

Las áreas deben tener mejora continua en sus procesos y si no se está midiendo se podría

decir que difícilmente se está controlando por ende se proponen indicadores de gestión por cada

área, los cuales se deben presentar mensualmente, junto con el Plan de Acción Correctivo o

Preventivo al que haya lugar.

Para poder hacer trazabilidad por parte de la gerencia se debe determinar de dónde se saca

la información y que tan fidedignas están siendo las fuentes de información.

Esto se hace con el propósito de generar alertas cuando hay desviaciones como la

sobresaturación de casos, la falta de los mismos, contactabilidad deficiente, base de datos errada

etc. Con estos además se puede evaluar el desempeño del líder y si su gestión en el área es clara

98
frente a los objetivos corporativos.

Los indicadores propuestos de acuerdo al área;

Área de calidad; Este proceso se responsabiliza de la calidad de servicio al cliente final,

es decir se refiere a la calidad de llamadas, a la grabación y monitoreo de las mismas, muy

diferente al sistema de gestión de calidad.

Tabla 18. indicadores de Calidad

NOMBRE DEFINICION Calculo

Nivel de Experiencia Calidad Emitida: Resultados entregados como (Emitida*0,4) +(Percibida*0,6)
al Cliente parte de la gestión de los monitoreos Internos
Calidad Percibida: Resultados entregados
como parte de los monitoreos generados por
el Cliente
Cumplimiento Medir el cumplimiento de la revisión de la Muestra establecida / muestra de
auditoría de calidad muestra establecida para verificar la calidad auditorías realizada *100
del servicio del servicio
Documentación de Medir el cumplimiento de la revisión y (No. de actualizaciones documentales
los locación en el manual de los procedimientos y de los procesos atendidas / Total de
procesos demás documentos solicitados por los líderes solicitudes de actualización recibidas)
de procesos. *100
Cumplimiento plan Medir el cumplimiento del plan de auditorías Auditorías realizadas / auditorias
de trazado por la empresa con el objetivo de programadas *100
auditoría de calidad auditar todos
los procesos de la empresa mínimo una vez al
año.
Acciones correctivas Determinar el grado de cumplimiento de las (# de acciones correctivas
acciones correctivas implementadas / # de acciones
totales existentes) * 100
Acciones preventivas Determinar el grado de cumplimiento de las (# de acciones preventivas
acciones preventivas implementadas / # de acciones totales
existentes) * 100
Oportunidades de Determinar el grado de cumplimiento de las (# de acciones de mejora
mejora acciones de mejora implementadas / # de acciones
totales existentes) * 100

Fuente; esta investigación

99
 Área de Gestión Humana: Responsable del personal, su ingreso, retiro y actividades.

Tabla 19. Indicadores área Gestión Humana

NOMBRE DEFINICION Calculo

Ausentismo Medir las ausencias de los empleados al Días de ausencia / Días
lugar de trabajo ya sea por faltas, por Programados *100
permisos o por retrasos al llegar.
Rotación de personal Medir el grado de permanencia de los Total, de personas que renunciaron
colaboradores en la empresa / Total de personal que inicia el mes
*100
Vacantes Abastecidas Es la cantidad de personal que ha sido Número de vacantes abastecidas /
seleccionado de acuerdo a lo requerido Número total de vacantes *100
por la empresa.
Cumplimiento del Plan de Realizar la medición del cumplimiento Actividades realizadas / actividades
Bienestar del plan establecido para la empresa. programadas *100
Cubrimiento del plan de Verificar el alcance que ha tenido el plan Colaboradores que asistieron /
bienestar de bienestar en cuanto al cubrimiento a Colaboradores programados *100
todas las áreas de la empresa.
Índice de evaluación de Proceso de evaluación a cada Número de trabajadores con
desempeño. colaborador con el fin de realizar una desempeño optimo / Total de
medición de las condiciones para ocupar evaluados *100
el cargo
Cumplimiento de las Realizar la medición del cumplimiento Actividades de seguridad y salud en
actividades de salud del programa establecido para la el trabajo
ocupacional programadas empresa. realizadas/
actividades de seguridad y salud en
el trabajo
programadas *100
Fuente; esta investigación

Área de helpdesk: Responsable de recibir la base de datos que envía el cliente Claro para

hacer las llamadas (Outbound) y/o recibo de llamadas (inbound), responsables de desbloqueos de

claves, mantenimiento preventivo y correctivo del software y hardware de los equipos en uso.

Gestión Humana interviene en esta área ya que las inconformidades, quejas y reclamos

100
por la demora en la atención al no hacer el debido mantenimiento a los equipos asignados,

desbloquear o no asignar equipos para el trabajo diario, lo cual a repercutido en el cumplimie nto

de los ingenieros, inconformidad por demoras, afectación en indicadores de cumplimiento diarios,

perdida de bonificaciones e incentivos por falta de herramientas adecuadas etc.

Tabla 20. Indicadores área Helpdesk

NOMBRE DEFINICION Calculo

Promedio de El promedio de calificación debe estar a Calificaciones a través del HelpDesk por
Conformidad un mínimo del 4.0. parte del usuario que registra la incidencia,
(Satisfacción) esto a través de la nueva funcionalidad
implementada.
Solución de fondo Solucionar de fondo mínimo el 95% de Control a través de los registros de
los tickets registrados en un máximo incidencias vs registro de gestión y solución
de 3 días *(Las implementaciones o asociada el número de ticket.
proyectos se excluyen).
Tiempo de Respuesta 95 %Dar respuesta o iniciar gestión a los Versus de fecha y hora de registro del ticket
requerimientos en un lapso máximo y hora de registro de gestión y solución
de 2 horas. documentado en CRM.
Actividades Cumplimiento al 100% en ejecución y Ejecución y documentación de las
Cronograma documentación de actividades por actividades asignadas a través del
Tecnología cronograma. cronograma HelpDesk, estas son
programadas y ejecutadas de manera
preventiva.
Disponibilidad de Disponibilidad del 99% en uptime sobre Cumplimiento a través de las actividades
Plataforma la infraestructura tecnológica preventivas sobre infraestructura, el
Tecnológica administrada por el HelpDesk Kamilion. método y control se realizará a través del
*Excepciones sobre aplicaciones formulario de caída de sistema sobre el cual
dependientes de terceros como la se registran las caídas a nivel de plataforma.
intranet Comcel/Claro.
Fuente; esta investigación

Área de información; Es el área encargada de realizar los informes para el cliente interno

y externo, revisar y distribuir la base de datos entre los diferentes grupos de trabajo, controla que

las llamadas se hagan en los tiempos establecidos por la superintendencia y que la cantidad de

101
llamadas (trafico) sea acorde a la cantidad de ingenieros, evitando la saturación de personas o la

falta de las mimas.

El área de información para el área de gestión humana deberá suministrar el informe diario

del rendimiento del personal y el área asignada para validar vs los indicadores de la misma con el

fin de conocer la productividad y hacer los respectivos seguimientos, pago de premios,

reconocimientos e incentivos o por el contrario el debido proceso disciplinario por

incumplimiento de contrato. Es necesario medir al personal para controlar los desfases.

Tabla 21. Indicadores área de Información

NOMBRE DEFINICION Calculo

Análisis y Entrega del Tablero de Verificar el análisis y la entrega Verificar el análisis y la entrega
Control oportunamente diaria del tablero de control diaria del tablero de control
Análisis y entrega del Cuadro de Verificar el análisis y la entrega Verificar el análisis y la entrega
Mando Semanal del cuadro de mando Semanal del cuadro de mando
integral integral
Realizar, verificar y generar el Verificar el análisis y la generación Verificar el análisis y la
Informe de VPG – Comité Semanal del informe de VPG. generación Semanal del informe
de VPG.
Entregar el Ranking diariamente Verificar el análisis y la generación Verificar el análisis y la
diaria del ranking operativo. generación diaria del ranking
operativo.
Generar las correspondientes Verificar que se generen las Verificar que se generen las
Alarmas sobre el tráfico o personal correspondientes Alarmas sobre el correspondientes Alarmas sobre
tráfico o personal el tráfico o personal
No Vencimientos Verificación que no se presenten Verificación que no se presenten
vencimientos vencimientos
Informes mensuales de Verificar el análisis y la generación Verificar el análisis y la
cumplimiento de indicadores de la de Informes mensuales de generación de Informes
Compañía cumplimiento de indicadores de l a mensuales de cumplimiento de
Compañía indicadores de la Compañía
Fuente; esta investigación

102
 Área de capacitación: Responsable de las capacitaciones iniciales, reinducciones y

actualizaciones sobre nuevos procesos, procedimientos, plataforma, Smartphone en el mercado y

cambios operativos.

Esta área debe trabajar de la mano con gestión humana porque es quien le envía el listado

de personal vinculado, en vacaciones o con necesidad de refuerzo, pero a su vez, el área de

capacitación reporta a gestión humana las personas que al ser evaluados cumplieron con la

calificación mínima de aprobación para continuar con su proceso o tomar alguna otra medida

Tabla 22. Indicadores área de Capacitación

NOMBRE DEFINICION Calculo

Realizar la medición del
personas que aprueban capacitación /
Capacitación Inicial porcentaje de personas que
personas que inician capacitación
aprueban la capacitación inicial.
Es la cantidad de preturnos
Cumplimiento de preturnos presentados / preturnos
presentados por el área de
Preturnos programados
operación.
capacitaciones + actualizaciones +
Capacitaciones, Es la cantidad de capacitaciones,
refuerzos dados por el área /
Refuerzos, actualizaciones y/o refuerzos
capacitaciones + actualizaciones +
Actualizaciones dadas por el área.
refuerzos programados
Es el cumplimiento del apoyo horas de apoyo en piso / horas
Apoyo en piso
brindado al área operativa. programados de apoyo en piso
Fuente; esta investigación

Área de operaciones; Responsable de procesar todas las llamadas, atender a los usuarios

de manera oportuna y eficaz, dándoles respuesta a sus inquietudes, quejas o reclamos. Su tarea

103
es encargarse de cerrar todos los casos al contactar, solucionar y evitar que se presente

nuevamente. También es responsable de velar por que los ingenieros tengan trabajo suficiente y

hagan gestión para que cumplan la meta establecida diariamente.

Es el área de operaciones quien da la alerta a Gestión Humana en caso de requerir personal

por incremento de casos o por el contrario el sobrante de los mismos al igual que los

requerimientos de personal por reemplazo de vacaciones o incapacidades superiores a treinta días.

Adicionalmente es el área que se encarga de registrar los turnos de cada funcionario además de la

ausencia o retardo de los mismos.

Tabla 23. Indicadores área de Información

NOMBRE DEFINICION Calculo

Reincidencias Identificar el porcentaje de clientes que se %Reincidencias = 100 – FCR
contactaron con el canal (Objeto de medición) y
que nos contactan nuevamente a través de
cualquier canal por el mismo subproceso que se
comunicó inicialmente.
FCR (Solución en Identificar el porcentaje de clientes que se les FCR= 100 - %Reincidencias
primer contacto) solucionó su requerimiento en primer contacto, es
decir, clientes que no nos vuelven a contactar a
través de ningún canal por el mismo requerimiento
que se comunicó inicialmente en un intervalo de
tiempo definido.
Contactabilidad Identificar el porcentaje de clientes que se logran Total, de registros de personas que
contactar en la gestión Outbound. fueran contactadas / Total de
registro que fueron enviados por el
cliente para realizar el contacto
Efectividad de Identificar el porcentaje de PQR cerrados en 10 días PQR'S Finalizados (<10 días) / total
Gestión y cierre o menos del total de ingresos en el periodo de de casos ingresados
de PQR corte.
Nivel de Identificar el porcentaje de productividad de los Productividad realizada / meta
Productividad ingenieros establecida
Fuente; esta investigación

104
9.8. Asesoría jurídica

Es esencial contar con un asesor jurídico externo o de servicios especialista en la parte

laboral, que unifique en un solo contrato indicadores, faltas, multas y sanciones, esto debido a que

se identifica que la compañía maneja varios tipos de contrato como Indefinido, por obra o labor y

a término fijo, cuando el cliente solo acepta que las personas que se contraten para atender sus

usuarios deben tener contrato por obra o labor o indefinido, por tanto es necesario migrar a los

aprobados por el cliente y dejar una plantilla que se usara para posteriores contrataciones.

También se encargará de los procesos laborales en curso frente a juzgado, ministerio o

ugpp, además de apoyar con la sanción a aplicar en los procesos disciplinarios.

La idea del asesor jurídico es revisar toda la parte laboral como es horas extras, manejo de

las liquidaciones, soportes de pagos, fechas de entrega de dotación y demás procesos legales que

se deben hacer de manera correcta, ajustadas a las normas colombianas que por afán de

crecimiento o desconocimiento se omitieron.

9.9. Actualización del reglamento interno de la compañía.

Teniendo en cuenta que es muy importante que la compañía y todos los funcionarios posean

normas básicas de convivencia y que estas además de ser muy claras también sean las mismas

105
para todos, se recomienda actualizar el reglamento interno de trabajo (RIT) junto con el asesor

jurídico.

Para esto se solicita al líder de cada área presentar las situaciones o fallas que afectan económica,

disciplinaria o contractualmente los procesos de la compañía.

Se argumenta y documenta la parte legal, horarios de trabajo, derechos de los trabajadores, deberes

de los trabajadores, escala de faltas disciplinarias etc. Este documento se publica en todas las

carteleras de la compañía y se realiza campaña de expectativa para que todos los trabajadores lo

lean y posteriormente presenten sus objeciones, cambio y recomendaciones o por el contrario lo

aprueben para la publicación final como lo determina la norma colombiana.

Este documento reposa dentro de la gestión documental con todas las firmas de aprobación y las

sugerencias escritas que se recibieron por parte de los trabajadores.

9.10. Ampliación de estructura organizacional

Es importante que las responsabilidades estén claramente definidas en los cargos que la

compañía debe tener por organización y también para dar cumplimiento al proceso contractua l.

Por tanto, se propone ampliar la planta de personal de la siguiente manera:

106
 - Área de gestión humana; Se debe contratar un auxiliar de contratación que se

responsabilice de hacer todas las afiliaciones a seguridad social y documentación necesaria

para la vinculación de un trabajador debido a que la auxiliar contable lo hace, pero

desconociendo lo delicado de omitir una afiliación o generar errores en el contrato.

Por otro lado, se debe abrir la convocatoria de una estudiante de últimos semestres de salud

ocupacional que requiera hacer sus prácticas con contrato de aprendizaje además de una

profesional por prestación de servicios para que brinde las asesorías y se dé inicio al cumplimie nto

de la norma al implementar el sistema general de seguridad y salud en el trabajo.

Como se habló en el trascurso de este proyecto; mantener informado al personal es muy

importante por tanto se debe contratar un comunicador social que se encargue de centralizar los

comunicados, información, campañas y hacer el arte o diseño de los mismo.

- Área Operativa; Se sugiere contratar 30 ingenieros de soporte para que la

cantidad total vinculada sea de 430 personas, esto debido a que cubrir la rotación de una

persona capacitada con el expertíz necesario conlleva de aproximadamente un mes,

adicional a la deserción está el incremento en la cantidad de casos que están llegando

diariamente a la mesa de soporte.

Es necesario implementar el cargo de Coordinador de Operaciones; se debe vincular o

107
 realizar convocatoria interna de un profesional con la experiencia e manejo de

campañas inbaund y outbaund para que lidere a los supervisores, para que balance la

carga de trabajo entre los dos turnos, identifique los casos críticos de la base de datos,

genere alertas con los casos reincidente, revise que se hagan los barridos de la base de

datos para evitar vencimientos de termino y sanciones, presente informes de

cumplimiento y seguimiento de cada uno de los supervisores, programe descansos y

turnos, resuelva las inquietudes además de programar capacitaciones de actualizac ió n

de su grupo.

Por proporción de cantidad de ingenieros a cargo, se debe ampliar la cantidad de

supervisores por turno ya que por cada 40 ingenieros debe haber un supervisor y a la

fecha solo se cuenta con dos supervisores en el turno de la mañana y dos en el turno

de la tarde.

- Área de Información; El cargo de workforce y el datamarshall no deben

ejecutarse por la misma persona, se debe delimitar labores y el workforce debe programar

la fuerza de trabajo, asignar turno semanal, día de descanso, cambio de turno y cargue de

permisos, capacitaciones, tiempos de ocio, tiempos muertos etc., esto para dar cobertura a

la cantidad de personas vs. la cantidad de casos que envíen el cliente. Por otro lado, el

datamarshall debe realizar 210 informes mensuales para las diferentes áreas de la empresa

cliente como para la superintendencia, por tanto, bajo su cargo debe haber cuatro

108
 funcionarios y no solo uno como hasta la fecha denominados Controller que se encargan

de las bases de datos distribuidas por campañas para facilitar la entrega y análisis de los

informes finales.

- Área de calidad; se debe incrementar la planta de Analistas de calidad operativa

de cuatro a ocho personas para cumplir con el rango de auditorías y montero de llamadas

en vivo o la grabación de la misma, ya que cada ingeniero debe ser auditado en un 5% de

sus llamadas diarias.

- Área administrativa; Es necesario integrar al grupo ya existente un analista de

cálida, esta persona se encargará de levantar, documentar y sostener el sistema de gestión

de calidad documental. Este proceso ayudara a que la información y procedimie ntos

perduren.

- Área de Sistemas; Se debe nombrar un profesional en redes, quien se encarga de

soportar las plantas telefónicas, bajar las grabaciones requeridas por la superintendenc ia ,

depurar espacios de la misma y mantener asegurada de virus y jaqueos, por tanto, se debe

dejar los dos auxiliares actuales y contratar dos más para el mantenimiento de equipos de

cómputo, actualización de antivirus en los 230 equipos existentes, limpieza y cambio de

elementos deteriorados por el uso de los mismos. Además de responder por el inventar io

de los activos y las actas de baja de los elementos.

9.11. Contratación de plataforma o CRM

109
 Como se identificó en el diagnóstico, no existe una plataforma de nómina, todo se hace

manual con una base de datos en Excel que se guarda mensualmente, por tanto, el pago de planilla

de seguridad social se hace hasta tres veces por que se deja personal sin registrar, se le hace el

pago con fecha de ingreso errada etc. Este proceso es muy manual y pretender revisar el historia l

de un trabajador es un reproceso demorado debido a que hay que abrir archivo por archivo para

validar salario devengado por mes. Es por esto que, por seguridad de la información, rapidez en

la misma, eficiencia y eficacia en realizar una liquidación, indemnización o pago de cesantías

primas y vacaciones se solicita contratar una plataforma que omita un proceso manual, deje

historial de los trabajadores, unifique las proformas, minimice errores y por ultimo disminuya el

desgaste operacional y administrativo.

Teniendo en cuenta que ya poseen una plataforma denominada Helissa para el área

contable se sugiere contratar el módulo de Nomina de este mismo proveedor.

9.12. Revisión de contrato comercial

Se sugiere que el área de calidad responsable de auditar las diferentes áreas, realice un

desglose de las exigencias, perfiles, multas y penalizaciones por incumplimiento o por el contrario

sobrecumplimiento bonificable.

- Revisar perfiles mínimos exigidos por el cliente para las áreas operativas y

110
 administrativas y comparar con los existentes para validar el punto de cumplimiento.

- Revisar indicadores penalizables y bonificables para socializar a todo el personal

y los responsables de que esto suceda.

- Enlistar la cantidad de informes requeridos por el cliente y periodicidad de los

mismos.

Lo anterior con el ánimo de tener información clara que permita asignar responsables de cada uno

de estos procesos además de seguimiento semanal para evitar ser impactados económicame nte

con una sanción a factura por incumplimiento.

Para cerrar y dar cumplimiento a la totalidad de los objetivos planteados al inicio de este proyecto

se presentan los siguientes documentos como guía básica para el Área de Gestión Humana en

Kamilion.

10. Presentación de procesos básicos de gestión humana de Kamilion

Comunicaciones Móviles.

En la empresa Trabajamos de la mano de nuestros clientes brindando soluciones y servicio

oportuno, generándoles valor agregado a través de la prestación del servicio de contact Center y

BPO. Nuestras instalaciones, infraestructura, medios tecnológicos y personal están a la vanguard ia

de las necesidades de nuestros Clientes lo cual nos convierte en un gran aliado estratégico.

Somos responsables, oportunos, innovadores e integrales en la prestación del servicio y

111
más allá de esto actuamos con responsabilidad y respeto por nuestro medio ambiente y Talento

Humano, brindando bienestar y autosostenibilidad.

Gestión del talento humano (GTH)

En nuestro carácter de empleador, reconocemos ser los responsables y nos sujetamos a lo

dispuesto por la ley, para efecto de pago de salarios, prestaciones sociales, horas extras, recargo

diurno y nocturnos, dominicales, festivos y cualquier acreencia laboral que corresponda a los

trabajadores vinculados laboralmente con nuestra compañía.

La empresa garantiza la afiliación de los trabajadores en misión al sistema de seguridad

social integral en salud, fondos de pensiones, riesgos profesionales y caja de compensació n

familiar. Estamos en disposición de suministrar la información que se requiera sobre el

cumplimiento de todas las obligaciones legales laborales surgidas del contrato de trabajo suscrito

con los trabajadores.

10.1.Proceso de selección

El proceso de selección de La empresa cuenta con varios filtros que consisten en el

referenciación, entrevista psicológica, aplicación de pruebas psicotécnicas y concepto escrito del

profesional en Psicología.

112
 Para dar cumplimiento oportuno a los requerimientos del cliente, contamos con un Aliado

estratégico una empresa especializada en la rama de selección de personal y los cuales nos

permiten asegurarnos de contratar a personal con las competencias suficientes para ofrecer un

servicio de excelente calidad.

113
Figura 5. Macroproceso Requerimiento Interno (convocatorias al personal activo)

Fuente: Esta Investigación

Figura 6. Macroproceso De Requerimiento Externo (se envía requerimiento o solicitud a los proveedores de Selección

Fuente: Esta Investigación.

115
Las pruebas de selección se aplican de acuerdo al cargo que se requiera, éstas son efectuadas por

un profesional competente (psicólogo organizacional) y el proceso incluye los siguientes pasos y

pruebas:

● Entrevista individual:

Al interactuar con el aspirante se pueden identificar

aspectos de personalidad que permiten establecer

acercamientos hacia el ajuste y afinidad del aspirante con el

perfil requerido.

● Entrevista grupal:

Mide la capacidad verbal, competencias y desempeño los

aspirantes frente a un público.

● Pruebas de personalidad:

Muestra la tendencia de los comportamientos del aspirante

en el campo personal y laboral.

● Prueba de Improvisación:

Muestra las habilidades de comunicación y fluidez verbal

con que cuenta el aspirante, a la vez q refleja su

recursividad.

● Prueba de digitación:

Permite mostrar la capacidad y rapidez en el manejo de

herramientas ofimáticas
 ● Prueba para líderes grupal:

Muestra la capacidad de liderazgo, escucha, trabajo en

equipo, análisis, resolución de conflictos y manejo de

varias tareas en simultáneo

● Prueba para líderes individual:

Mide al participante en temas de organización, manejo

de prioridades, orientación al resultado, manejo de estrés.

Luego de cada entrevista se deja por escrito un informe el cual va a la carpeta de las

personas que han sido seleccionadas.

Una vez el aspirante haya aprobado los filtros de selección, se procede con el inicio de la

formación en producto, procesos y aplicativos; ésta formación cuenta con exámenes los cuales

miden al aspirante y depende del desempeño en el mismo se determina finalmente su vinculac ió n

con la empresa.

10.2.Exámenes médicos:

Una vez el aspirante ha aprobado el proceso de selección y formación se procede a realizar

las evaluaciones médicas de Ingreso, las cuales hacen parte de nuestro subprograma de medicina

preventiva y del trabajo, estos se realizan de acuerdo al cargo, riesgo y exposición que el

colaborador pueda tener en su puesto de trabajo.

117
 Los exámenes mínimos que por nuestra labor debemos realizar son Audiometr ía,

visiometría y medico ocupacional.

Estos exámenes además de ser practicados al inicio de la vinculación también se hacen de

manera periódica por seguimiento, en el momento de cambio de cargo por prevención y en el

momento de retiro por evaluación, para llevar un control y seguimiento en el área de Salud

ocupacional que permita identificar condiciones de salud que estando presentes en el trabajador

puedan agravarse en el desarrollo del trabajo.

10.3. Proceso de Contratación

En La empresa Comunicaciones conocemos el compromiso que tenemos con nuestros

trabajadores y con el país, es por ello que todos nuestros contratos son directos con la empresa

por modalidad de obra/o labor, con esto podemos garantizar una estabilidad laboral a nuestros

empleados garantizándoles un trabajo digno, seguro y con todas las normas de afiliación a

seguridad social que la ley exige. Esto es un beneficio que valoran nuestros empleados lo cual se

ve reflejado en la disminución de los niveles de rotación de la empresa.

Así mismo, organizamos nuestros turnos laborales de tal forma que se trabajen 43 horas

en total en la semana, razón por la cual nuestros empleados cuentan con 34 días laborales libres

al año. Las demás horas trabajadas en caso de haber sido requeridas se cuentan como extras y se

118
pagan en la nómina correspondiente.

Nuestros procesos de contratación son in-house y por lo tanto los tiempos de respuesta son

oportunos, también hacemos una estricta verificación de referencias la cual nos garantiza validar

la veracidad de los datos suministrados por los aspirantes a la empresa.

En el siguiente diagrama de flujo que debe seguir la persona responsable de contratación

donde puede evidenciar el procedimiento a seguir posterior a la confirmación del área de selección

de ser aceptados en el cargo al cual aspiraron.

119
Figura 7. Macroproceso De La Vinculación De Un Candidato

Fuente: Esta Investigación

 El auxiliar de contratación debe hacer un proceso interno que lo contienen las siguie ntes

fases y que debe estar listo al momento de presentar la carpeta a recursos humanos para la

programación de inducción:

Figura 8. Fases del Proceso de Contratación

FASES INTERNAS DEL PROCESO DE CONTRATACION EN KAMILION

Responsable

1. Entrega de Requeri mi ento para Documentaci on Obl i gatori a del

i ngreso. empl eado

* Certi fi cadi os exi gi dos. A

* Fotocopi a de l os di ferentes
2. Recol ecci on de documentaci on u
documentos
* Examenses Medi cos de i ngreso x
i
l
ARL, Eps, Afp,
i
3. Afi l i aci ones a
Caja de Compensaci on
r

Se fi jan aspectos como: d

* Sal ari o e
*Ti po de Contrato
4. Contrato
* Fecha de Ini ci o G
* Cargo
T
* Benefi ci os Compl ementari os
H

Se crea l a hoja de vi da del empl eado

5. Radi caci on al Si stema de
en l a base de datos de l a empresa (
Seguri dad Soci al
Pl ataforma Hel i ssa)

Fuente: Esta Investigación

10.4. Carnetización del personal

Contamos con un proceso de Carnetización para el 100% del personal, éste proceso está a

cargo del área de contratación quienes luego de finalizar la firma de contrato y el aporte de una

fotografía por parte del trabajador, se proceden con la entrega de un carné a los empleados.
10.5.Dotación

Acogiéndonos a los parámetros legales (CST), contamos con una completa dotación la

cual se entrega a nuestros empleados en los meses de abril, agosto y diciembre de cada año, esta

dotación no solo unifica nuestra imagen corporativa, sino que genera identidad y sentido de

pertenencia de nuestros colaboradores además de dar cumplimiento a lo requerido en el código

sustantivo de trabajo.

La entrega, reposición y destrucción de la dotación (lo anterior para evitar suplantacio nes

y/o fraudes) está a cargo del área de contratación.

10.6. Afiliación al sistema general de seguridad social

Todos nuestros empleados se encuentran con las afiliaciones a seguridad social exigidas

por el estado, dando cumplimiento a lo establecido en el artículo 13 de la Ley 1562 de julio de

2012. Constantemente estamos monitoreando el estado de las solicitudes de afiliación de los

empleados hacia las entidades en las que se encuentren vigentes para garantizar el correcto estado

de las mismas.

10.7. Proceso de formación:

Nuestra área de formación es autosuficiente y está en constante actualización en temas de

122
producto y mercado los cual nos caracteriza por ser pioneros en conocimiento técnico y llevarlo

a la par con la calidad de las llamadas que atendemos.

Contamos con una sala de capacitación cómoda con sillas para tomar apuntes, iluminac ió n

y ventilación adecuada, la cual está dotada con las herramientas necesarias como tablero, laptop,

video beam, equipos celulares Smartphone entre otros; para que los participantes puedan aprender

rápida y fácilmente.

Las formaciones iniciales están encaminadas hacia la enseñanza del producto del cliente

contratante, también se destina un tiempo importante para explicar procesos, generalidades de la

marca del cliente y aplicativos a utilizar. Esto último se hace en un laboratorio de entrenamie nto

el cual cuenta con equipos de cómputo en los cuales los aspirantes pueden poner en práctica lo

dictado por el entrenador en un aplicativo de prueba que minimiza el error a la hora de que el

participante ingrese a operación.

De igual forma cuando los seleccionados cuentan con un tiempo destinado a la inducció n

corporativa, en la cual nos aseguramos de contarles los beneficios de trabajar en La empresa

Comunicaciones, a la vez que informamos las normas y reglas generales para la correcta

realización del trabajo en nuestras instalaciones. Luego de terminada la inducción y el proceso

de formación, se procede con la contratación del personal y el respectivo pago de la capacitación,

como un auxilio económico por el tiempo y los gastos generados por parte de los participantes ;

123
este pago es efectuado por el área de Recursos Humanos.

Una vez hayan ingresado a la operación, las personas cuentan con seguimiento especial

durante su curva de aprendizaje, éste seguimiento está a cargo de los entrenadores y los

supervisores, quienes están pendientes de todos los requerimientos por parte de los nuevos

empleados y así garantizamos que el margen de error en la ejecución de sus labores sea mínimo.

Así mismo, al término de cada capacitación, el área de recursos humanos invita a los

participantes a evaluar al entrenador y en general a la experiencia de capacitación vivida para

obtener el feedback que nos permite estar en mejora continua.

10.8. Plan de formación

Es por ello que existe un plan de capacitación constante que permite estar un paso adelante

y garantiza la calidad de nuestros servicios, dicho plan contempla un ciclo de formación el cual

inicia cuando las personas llegan a nuestra compañía, luego se identifican oportunidades de

mejora y se hacen los refuerzos necesarios en capacitaciones alternas o en preturnos.

Eso lo hacemos a través de formación personal y por medio de la plataforma e –learning.

Así mismo tenemos contemplados no sólo los cargos operativos sino todo el equipo líder y

administrativo.

124
Figura 9. Plan de Formación

Alineación con los objetivos y las políticas de calidad de La empresa

Formación en producto, procedimientos, topologías, tecnologías y

aplicaciones nuevas para Smartphone, configuración de correo,

sincronización de agenda y en general en todos los temas que se requieran

Equipo
de acuerdo a los requerimientos de nuestro cliente.
Formación en protocolo, servicio al cliente, etiqueta telefónica,
Operativo escucha activa

Preturnos

Alineación con los objetivos y las políticas de calidad de La empresa

Refuerzo en producto, procedimientos y requerimientos del cliente

Equipo Líder
contratante.
Talleres de liderazgo, manejo de equip os de trabajo, trabajo en equipo,

comunicación asertiva

Alineación con los objetivos y las políticas de calidad de La empresa

Equipo
Trabajo en equipo, comunicación asertiva
Administrativo

Fuente: Esta investigación

10.9. Programa de E - learning

Esta es una parte importante de nuestro programa de formación, en La empresa contamos

con la herramienta Moodle la cual es una plataforma web interna que está siendo constanteme nte

alimentada de información sobre nuevas tecnologías, cambios de procesos y en general todas las

125
novedades que apoyen la labor de nuestros empleados en el momento de dar soporte al cliente.

A través de esta herramienta llevamos a cabo evaluaciones las cuales nos permiten

identificar oportunidades de mejora y temas de refuerzo para capacitaciones personalizadas.

10.10. Capacitaciones y convenios (SENA):

Somos una empresa competitiva y por ende debemos prepararnos para enfrentar los

constantes cambios tecnológicos. Por tal razón poseemos convenio con el SENA (Servicio

Nacional de Aprendizaje Sena) para impartir formación certificada de manera continua a nuestros

trabajadores, contribuyendo a mejorar la eficiencia, productividad, competitividad, crecimie nto

Profesional y laboral de nuestra gente.

10.11. Plan y programas de bienestar y desarrollo de personal:

El Programa de Bienestar de La empresa Comunicaciones móviles tiene la finalidad de

propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la creatividad, la

identidad, la participación de los colaboradores lo mismo que la eficiencia y la efectividad en su

desempeño.

Los Objetivos del programa de bienestar son:

 Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores, generado

126
 actividades favorables que fortalezcan los diferentes estilos de vida.

 Contribuir a través de acciones participativas basadas en la promoción y la

prevención.

 Construir mejoras en los aspectos recreativos, deportivos y culturales.

 Desarrollar valores organizacionales que generen compromiso empresarial y

sentido de pertenencia.

 Programar actividades orientadas a motivar la integración y mejorar el clima

organizacional.

Para ello contamos con dos líneas de acción que nos permiten lograr los objetivos del área.

Tabla 24. Líneas de acción área de Gestión Humana

ÁREA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL ÁREA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS

SOCIALES

Clima Organizacional Seguridad Social Integral

Estilos de Dirección Salud Ocupacional

Cultura Organizacional Recreación y Cultura

Gerencia del Cambio

Solución de Conflictos

La ampliación de cada una de las líneas y procedimientos estándar a seguir se presentarán en un

solo proceso de acuerdo al área de calidad y será adjuntado a este proyecto, con el fin de no

convertirlo en algo redundante.

127
10.12. Convocatorias y Ascensos

Actualmente cada vez que se abre una vacante a nivel interno se hace una convocatoria

para recibir postulados y así promover el ascenso de nuestros empleados en la compañía.

Se tienen en cuenta los siguientes aspectos para la postulación a cualquier cargo:

● Mínimo 3 meses en el cargo actual

● Cumplir 100% con el perfil del nuevo cargo

● Estar en los promedios exigidos en calidad y efectividad.

La persona que cumpla con los anteriores requisitos puede postularse al concurso, en el

cual para definir el resultado se hace por parte del área de talento humano una revisión de los

resultados de la persona a nivel humano, disciplinario, operativo y productivo.

Los cargos disponibles para aplicar en plan carrera son:

● Ingeniero de Soporte

● Analista de Calidad Operativa

● Analista de Calidad Iso

● Supervisor

128
 ● Coordinador de Campaña

● Digitador

● BackOffice

● Formador

● Analista de datos

● Datamarshall

● Workforce

*En caso de que ningún colaborador cumpla con los requisitos o que no haya un quórum

(mínimo 2 personas) suficiente para abrir el concurso se dejará como convocatoria externa.

*No todas las vacantes serán generadoras de concursos, es decir, si hay una oportunidad

de ascenso y en el mes anterior hubo un concurso para el mismo cargo quedará seleccionada la

siguiente persona que esté en la tabla de resultados de la convocatoria anterior.

*El área de Recursos Humanos puede determinar que en cualquier caso no se proceda con

concurso interno por razones estratégicas tales como buscar equilibrar el equipo de trabajo en

cuanto al perfil, objetividad y/o competencias de una persona ajena a la empresa.

10.13. Proceso de Nómina

129
 Este proceso cuenta con una plataforma tecnológica (Helissa) capaz de dar repuesta

oportuna y exacta a cualquier requerimiento existente por parte del trabajador o nuestros clientes ;

así mismo permite de manera flexible acondicionarnos a la metodología de manejo de la pre-

nómina y sus variables finalmente reflejadas en la satisfacción y desprendibles de los

colaboradores.

10.13.1. Aspectos de la Nómina:

● Liquidación de nómina

● Liquidaciones de contrato

● Liquidación de vacaciones

● Liquidación de cesantías y primas

● Liquidación de provisiones

● Liquidación de consolidados

● Archivos planos para pago de seguridad social

● Archivos planos para pago en Bancos

● Archivo plano para contabilidad (según estructura requerida)

● Volantes de pago por correo

● Certificaciones laborales

● Certificados de Ingresos y retenciones

● Generación y entrega de Informes requeridos. (ingresos y retiros)

130
10.14. Proceso de Servicio al Cliente

Garantizamos a través de este proceso que los conjuntos de actividades interrelacionadas

ofrecidas se obtengan en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto de las mismas.

Este proceso es una herramienta que puede ser muy eficaz si es utilizada de forma adecuada, para

ello se deben seguir ciertas políticas inter institucionales como:

 Recolección de novedades y reportes de nómina.

 Llamados a descargos – llamados de atención.

 Entrega y solicitud de documentos al trabajador.

 Apoyo y asesoría a los trabajadores.

 Entrega de Dotación.

 Planificación conjunta de actividades de bienestar y sociales.

 Otras que se deriven del acuerdo comercial.

11. Plan de bienestar presentado y aprobado por Kamilion para el 2016

Se documenta este proceso planeado para que independientemente de la persona que lo maneje,

tenga claro los objetivos, alcance, actividades y presupuesto del mismo así:

131
Bienestar organizacional- kamilion 2016

Para el presente año y como parte de las acciones emprendidas por Kamilion para brindar

a sus colaboradores excelentes condiciones laborales y un ambiente laboral optimo que contribuya

dentro de los resultados, productividad, motivación y cumplimiento de objetivos corporativos, la

empresa contará con el apoyo de TMC S.A.S., en todo lo relacionado a temas de bienestar y

comunicaciones.

El plan debe propender por cubrir las diferentes necesidades de bienestar del talento

humano (protección, prevención, ocio, identidad, entre otras), contribuyendo al desarrollo de la

cultura organizacional, participación, efectividad y eficacia en el desempeño de las funcio nes de

cada colaborador.

11.1. Objetivo

Mejorar el bienestar laboral y las diferentes condiciones del ambiente organizacional que

forman parte determinante dentro de Kamilion Comunicaciones Móviles, mediante la realizac ió n

de diferentes actividades y programas que contribuyan e incremente el nivel de satisfacción, la

identidad del personal con la compañía y el clima organizacional en general.

132
11.2. Alcance

El presente documento busca servir de guía y apoyo al cumplimiento del objetivo trazado

en cuanto a bienestar por parte de Kamilion, brindando el respectivo acompañamiento en procesos

orientados a cubrir la totalidad del personal de la compañía, junto con procesos de comunicac ió n

interna.

Es importante resaltar que el documento y las actividades planteadas son susceptibles a

cambios eventuales, según el análisis y condiciones particulares que requieran incorporar o

modificar lo expresado, como parte del proceso de evaluación, nuevas situaciones o condicione s

particulares dentro de la empresa. Igualmente es importante resaltar que la empresa contempla

dentro del plan, la realización de actividades que involucren el núcleo familiar de los

colaboradores

11.3. Responsables.

El área de Gestión Humana será la encargada de la estructuración y ejecución del plan de

bienestar, bajo el acompañamiento verificación y seguimiento por parte del comité de bienestar.

133
Como parte de una filosofía de cooperación y trabajo en equipo se requiere contar con apoyo tanto

de la gerencia como de los jefes o líderes de procesos claves dentro de la organización.

10.4. Plan de trabajo 2016

Con el fin de brindar una atención integral a los colaboradores en pro de su bienestar y

desempeño se elabora el plan de bienestar el cual contempla aspectos destinados a atender

necesidades que se convierten en puntos claves para la generación de un ambiente de trabajo

agradable y ameno que brinde identidad y seguridad para todo el personal que integra la

organización.

De acuerdo a esto se establecen actividades como:

Calidad de Vida

La calidad de vida laboral se refiere a la existencia de un ambiente que es percibido por

los colaboradores como satisfactorio y propicio para su bienestar y desarrollo; está constituida por

condiciones laborales relevantes para la satisfacción de las necesidades básicas, la motivación y

el rendimiento laboral, logrando así generar un impacto positivo al interior de la empresa, tanto

en términos de productividad como en términos de relaciones interpersonales.

134
 Por lo anterior, y en aras de procurar una adecuada calidad de vida laboral, Kamilio n

realizará la medición de su clima organizacional a través de una encuesta que se realizar á

semestralmente al personal de la compañía, donde deberá participar un mínimo del 70% del total

de la empresa. Producto de los resultados y análisis de esta encuesta se deberá generar un plan de

acción, con el objetivo de trabajar y mejorar en la percepción de los colaboradores en pro de su

bienestar y satisfacción.

En este aspecto se contemplan igualmente actividades enfocadas a las condiciones de salud

de los colaboradores, para lo cual se contará con el apoyo del área de Salud Ocupacional. Así

mismo, se contempla la celebración de fechas especiales como cumpleaños, grados, nacimiento s,

entre otras, las cuales fortalezcan el vínculo del colaborador con Kamilion.

10.5. Recreación y cultura:

Es de gran importancia generar un equilibrio para la vida de los colaboradores, propiciando

espacios para la integración, participación y desarrollo. Allí están contempladas las actividade s

y/o celebraciones de las diferentes fechas especiales como: día de la mujer y del hombre, día de

la madre y del padre, Halloween, Navidad, así como actividades recreativas y deportivas que

permitan y respondan a necesidades de integración, identidad y esparcimiento de nuestros

colaboradores.

135
 10.6. Desarrollo organizacional:

Buscamos apoyar los procesos de formación interna del personal, en diferentes temas

relacionados con la gestión de la organización y la generación de acciones de sensibilización y

motivación. De acuerdo a esto, se contemplan actividades orientadas a la motivación y generació n

de incentivos como parte del reconocimiento al buen desempeño del personal. Con esto buscamos

fortalecer su compromiso y vínculo con el colaborador exaltando sus logros y capacidades.

De acuerdo a esto, dentro del plan de bienestar se estableció un presupuesto destinado a

cubrir y garantizar actividades constantes de motivación que generen valor para nuestros

colaboradores. Por lo anterior, se analiza y evalúa el presupuesto estimado para este fin y se

determinar qué clase de incentivo otorgar (bonos, pases para actividades, premio físico entre

otros).

En el caso del área operativa de Kamilion, la generación de reconocimientos, está ligada

a un comportamiento valorado, de acuerdo al cumplimiento de metas (productividad/calidad) y a

generar eficacia en la gestión de la empresa. De este modo y acorde a los resultados publicados

en el ranking mensual enviado por la gerencia o coordinación de operaciones, entregamos a los 5

o 10 mejor posicionados un certificado de reconocimiento exaltando la razón que lo llevo a

sobresalir en determinado mes, acompañado esto del incentivo.

136
 Para las áreas de apoyo, los incentivos se generan a partir de factores como cumplimie nto,

responsabilidad, compromiso, puntualidad u otro, determinado por el jefe inmediato, quien

solicita a bienestar la entrega del reconocimiento argumentando las razones que soportan el

mismo. En este caso se procede de igual manera a generar el certificado acompañado del

incentivo, determinado según el presupuesto disponible para tal fin.

Así mismo, la gestión de comunicaciones se orientará al desarrollo de medios y canales

necesarios para apoyar a la organización en temas de Comunicación Interna, asegurando que todos

los niveles de la organización cuenten con la información necesaria, para garantizar su alineació n

con los objetivos corporativos. Se trabajará en el análisis, planeación y ejecución de actividade s

orientadas al mejoramiento y sostenimiento de un excelente clima organizacional, basados en las

necesidades puntuales de Kamilion, contribuyendo así en la proyección de su cultura corporativa.

10.7. Seguimiento y validación de actividades

De acuerdo a lo establecido en el plan de bienestar, se realizará el respectivo seguimie nto

y evaluación a las actividades planteadas. Para ello, pasado un periodo no máximo a dos semanas,

e realizará una encuesta de evaluación de actividades, la cual estará dirigida al personal que haya

participado de las mismas y deberá contemplar por lo menos un 60% del personal.

La encuesta se realizará a través de la intranet de la empresa Moodle (eventualmente se

137
realizará en modo físico). Los resultados serán tabulados y presentados ante el comité de Bienestar

con el fin de analizar el grado de satisfacción de los colaboradores frente a las actividade s

desarrolladas y establecer posibles mejorar para próximas actividades.

Estos informes serán archivados en la carpeta de Bienestar del año en curso.

Por otra parte, semestralmente se realizará la medición y seguimiento a la ejecución del

plan de bienestar, teniendo en cuenta el número de actividades realizadas sobre el número de

actividades planteadas. Adicionalmente, se buscará analizar el promedio de satisfacción obtenido,

haciendo un balance de las encuestas aplicadas. Este seguimiento se realizará en conjunto con el

Comité de Bienestar.

138
Tabla 25. Cronograma de actividades 2016, presupuesto asignado.

Fuente: Esta investigación

 12. Implementación del sistema general de seguridad y salud en el trabajo. (Todos los

documentos y procesos implementados o generados en el diagnostico están

registrados en gestión documental para el sistema de gestión de calidad)

12.1. Identificación de peligro, evaluación y valoración del riesgo

12.1.1. Objetivo

Establecer la metodología para identificar peligros, evaluar, controlar, mantener y registrar

los riesgos asociados a su actividad, y determinar cuáles de ellos resultan significativos de acuerdo

con los criterios establecidos, para ser gestionados por el Sistema de Gestión en Seguridad y Salud

en el Trabajo (SGSST) de KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S.

12.1.2. Alcance

Aplica y se centra en todas las áreas y puestos de trabajo de la empresa y rige a partir de

la fecha de publicación.

Responsable

 Líder en Seguridad y Salud en el Trabajo.

 Documentos Referencia

 GTC 45.

 BS 8800.

Documentos y Registros

 Matriz de identificación de peligros, evaluación y control de riesgos.

Tabla 26. Descripción del procedimiento

ITE
ACTIVIDADES RESPONSABLE REGISTRO
M
Planear y programar la Identificación de peligros, Matriz de
evaluación y control de riesgos, de manera que haga identificación de
parte de todo el que hacer de la empresa. Para el Líder en Seguridad y peligros,
1
diseño de esta planeación es fundamental tener en Salud en el Trabajo evaluación y
cuenta todos los requisitos aplicables en materia de valoración de
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST). riesgos
Planear los mecanismos de participación y consulta a
partir de los canales y medio de comunicación en
donde se vincula al personal de la empresa en la
Matriz de
identificación de peligros, evaluación de riesgos y
identificación de
controles establecidos; los medios empleados pueden
Líder en Seguridad y peligros,
2 ser las observaciones en inspecciones, reuniones de
Salud en el Trabajo evaluación y
COPASST, solicitud de acciones a Seguir, Reportes
valoración de
de actos o condiciones inseguras, encuesta de salud
riesgos
ocupacional – auto reporte de condiciones de trabajo
por oficio, socializaciones y capacitaciones; entre
otros.

141
 Proceder a la identificación, como primer paso para Matriz de
el establecimiento del diagnóstico de las condiciones identificación de
de trabajo, mediante el recorrido y visita por las Líder en Seguridad y peligros,
3
instalaciones, charlas con el personal y demás Salud en el Trabajo evaluación y
resultados de las comunicaciones. De acuerdo a la valoración de
clasificación de peligros de la tabla 1 y tabla 2. riesgos
Registrar la información recolectada en el formato
“Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y
Control de Riesgos”.
Área: Conjunto de actividades mutuame nte
relacionadas o que interactúan, las cuales transforma n
elementos de entrada en resultados.
Zona/lugar: Espacio físico en el que se realiza n
actividades relacionadas con el trabajo, bajo el
control de la organización.
Grupo de riesgo y Factor de riesgo: Identificada de
acuerdo al cuadro de clasificación anterior.
Fuente: Identifica el proceso, sustancia química
específica, objetos, instrumentos y condiciones
físicas y psicológicas de las personas que generan el Matriz de
factor de riesgo. identificación de
Actividad: Identificar si la actividad es de tipo Líder en Seguridad y peligros,
4
rutinario o no rutinario Salud en el Trabajo evaluación y
Expuestos: Se señala cuantas son las personas valoración de
expuestas por cada tipo ya sean de planta, riesgos
cooperados, en misión, independientes o visitantes.
Total de expuestos: Se totaliza el total de expuestos
por actividad realizada.
Horas de exposición-día: Especifique el tiempo real
o promedio durante el cual la población en estudio
está en contacto con el factor de riesgo, en su jornada
laboral.
Efecto posible: Posible efecto que el factor de riesgo
puede generar a nivel de la salud del trabajador, el
ambiente, el proceso, los equipos, etc.
Sistema de control existente: Indicar los controles
que se están empleando en el individuo, el medio o la
fuente.

142
 Realizar la valoración una vez identificados los
factores de riesgo, que es el segundo paso para
completar el diagnóstico de condiciones de trabajo de
cada uno de los factores de riesgo identificados.
Definiendo la probabilidad: Es función de la
frecuencia de exposición, la intensidad de la
exposición, el número de expuestos, la sensibilidad
especial de algunas de las personas al factor de riesgo,
antecedentes de que el riesgo se ha presentado, entre
otras. La probabilidad busca evaluar la suficiencia de Matriz de
las medidas de control. Se clasifica en: identificación de
Líder en Seguridad y peligros,
5 Baja: El daño ocurrirá raras veces.
Salud en el Trabajo evaluación y
Media: El daño ocurrirá en algunas ocasiones.
valoración de
Alta: El daño ocurrirá siempre.
riesgos
Use ly registre los resultados de la valoración en la
“Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y
Control de Riesgos”.
Definiendo la consecuencia: Se estiman según el
potencial de gravedad de las lesiones, es
independiente de la probabilidad por lo tanto no varía
con la intervención del riesgo. Se clasifican en:
Ligeramente dañino, Dañino y Extremadame nte
dañino.
Matriz de
Determinar la Estimación del riesgo una vez sean
identificación de
definidas las consecuencias y probabilidades, la cual
Líder en Seguridad y peligros,
6 está dada de acuerdo con la combinación realizada
Salud en el Trabajo evaluación y
entre probabilidad y consecuencias, de acuerdo a la
valoración de
tabla 3.
riesgos
Ddeterminar los sistemas de control recomendados en
la fuente, medio y/o individuo una vez culminado y Matriz de
priorizado el diagnóstico de las condiciones de identificación de
trabajo: Líder en Seguridad y peligros,
7
Jerarquía de controles, señalar si son medidas de Salud en el Trabajo evaluación y
eliminación, sustitución, controles operativos, valoración de
controles administrativos o EPP. riesgos

143
 Tiempo de cumplimiento, ya sea a corto, mediano o
largo plazo de ejecución.

Recuerde que toda esta información será utilizada

para la elaboración de los Programas en Seguridad y
Salud en el Trabajo, para los procesos de selección de
personal y para la elaboración de procedimie ntos
seguros.
Realizar la participación y consulta de los
trabajadores tanto de planeación e identificac ió n,
como al finalizar el proceso de diagnóstico y Matriz de
establecimiento de controles y registrar en el formato identificación de
“Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Líder en Seguridad y peligros,
8
Control de Riesgos”, en la casilla Mecanismos de Salud en el Trabajo evaluación y
participación y consulta la siguiente informac ió n: valoración de
Método: usado para la participación y consulta, Fecha riesgos
Registro generado y las observaciones que considere
necesarias.
Revisar semestralmente y/o actualizar la
Matriz de
identificación de peligros, evaluación y control de
identificación de
riesgos con el fin de garantizar su vigencia y
Líder en Seguridad y peligros,
9 aplicabilidad, o antes de presentarse cambios
Salud en el Trabajo evaluación y
significativos en los procesos operativos, cambios en
valoración de
los sitios de trabajo, traslados, inclusión de nuevos
riesgos
equipos tecnológicos, entre otros.
Realizar la priorización de los riesgos por cada área o
proceso de trabajo, una vez desarrollada la Matriz de
identificación de peligros, evaluación y control de identificación de
riesgos otorgándole a cada riesgo un nivel de Líder en Seguridad y peligros,
10
priorización, es decir, el riesgo que más se repita en Salud en el Trabajo evaluación y
cada área o proceso de trabajo va a ser calificado valoración de
como de primer nivel, y de igual forma se hará la riesgos
evaluación con los demás riesgos.
Fuente: Esta investigación

Glosario

 Accidente de Trabajo: Suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasión

144
 del trabajo, y que produce en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación

funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquel que se

produce durante la ejecución de órdenes del empleador o durante la ejecución de

una labor bajo su autoridad, incluso fuera del lugar y horas del trabajo.

 Actividad: Es el conjunto de tareas que hacen parte de un proceso.

 Actividad Rutinaria: Actividad que forma parte de un proceso de la organizac ió n,

se ha planificado y se ha estandarizado.

 Actividad no Rutinaria: Actividad que no se ha planificado ni estandarizado,

dentro de un proceso de la organización o actividad que la organización determine

como no rutinaria por su baja frecuencia de ejecución.

 Análisis de Riesgo: Proceso para comprender la naturaleza del riesgo y para

determinar el nivel del riesgo.

 Consecuencia: Resultado, en términos de lesión o enfermedad, de la

materialización de un riesgo, expresado cualitativa o cuantitativamente.

 Competencia: Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar

conocimientos y habilidades.
145
 Diagnóstico de condiciones de trabajo: Resultado del procedimiento sistemático

para identificar, localizar y valorar “aquellos elementos, peligros o factores que

tienen influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud

de los trabajadores.

 Diagnóstico de Condiciones de Salud: Resultado del procedimiento sistemático

para determinar “el conjunto de variables objetivas de orden fisiológico,

psicológico y sociocultural que determinan el perfil sociodemográfico y de

morbilidad de la población trabajadora.

 Enfermedad Laboral: Todo estado patológico que sobreviene como

consecuencia obligada de la clase de trabajo que desempeña el trabajador o del

medio en que se ha visto obligado a trabajar, bien sea determinado por agentes

físicos, químicos o biológicos.

 Evaluación Higiénica: Medición de los peligros ambientales presentes en el lugar

de trabajo para determinar la exposición ocupacional y riesgo para la salud, en

comparación con los valores fijados por la autoridad competente.

 Incidente de Trabajo: Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el (los) que

146
 ocurrió o pudo haber ocurrido lesión o enfermedad o víctima mortal.

 Lugar de Trabajo: Espacio físico en el que se realizan actividades relacionadas

con el trabajo, bajo el control de la organización.

 Matriz de Identificación de Peligros: Registro donde se establece

periódicamente la información sobre los peligros y la evaluación de los riesgos

presentes en el desarrollo de cualquier actividad realizada por los trabajadores, en

un espacio determinado.

 Peligro: Fuente, situación o acto con potencial de daño en términos de enfermedad

o lesión a las personas, o una combinación de éstos.

 Riesgo: Combinación de la probabilidad de que ocurra(n) un(os) evento(s) o

exposición(es) peligroso(s), y la severidad de lesión y enfermedad, que puede ser

causado por el (los) evento(s) o la(s) exposición(es).

 Valoración del Riesgo: Identificar y analizar los riesgos que enfrenta la empresa,

tanto de fuentes internas como externas relevantes para la consecución de los

objetivos.

147
Tabla 27. Tipos de Grupo de Peligro

Físico Biológico Químico

Toda sustancia orgánica e
inorgánica, natural o
sintética que, durante la
Todos aquellos seres vivo ya sean fabricación, manejo,
Son todos aquellos
de origen animal o vegetal y transporte,
factores de peligro
todas aquellas sustancias almacenamiento o uso,
ambientales de
derivadas de los mismos, pueden incorporarse al aire
naturaleza física que
presentes en el puesto de trabajo ambiente en forma de
pueden provocar efectos
y que pueden ser susceptibles de polvos, humos, gases o
adversos en la salud
provocar efectos negativos en la vapores, con efectos
según sea la intensidad,
salud de los trabajadores. Efectos irritantes, corrosivos,
exposición y
negativos se pueden concertar en asfixiantes o tóxicos y en
concentración de los
procesos infecciosos, tóxicos o cantidades que tengan
mismos.
alérgicos. probabilidades de lesionar
la salud de las personas que
entran en contacto con
ellas.
Condiciones de Seguridad Condiciones de
Biomecánico
(Mecánico) Seguridad (Eléctrico)

Aquí se consideran todos Objetos, máquinas, equipos,

aquellos elementos herramientas que, por sus Se refiere a los sistemas
relacionados con la carga condiciones de funcionamiento, eléctricos de las máquinas,
física de trabajo, con las diseño o por la forma, tamaño, los equipos que al entrar en
posturas de trabajo, con ubicación y disposición del contacto con las personas o
los movimientos, con los último tienen la capacidad las instalaciones o
esfuerzos para el potencia de entrar en contacto materiales pueden
movimiento de cargas y con las personas o materiale s, provocar lesiones a las
en general aquellos que provocando lesiones en los personas y daños a la
pueden provocar fatiga primeros o daños en los propiedad.
física o lesiones en el segundos.
sistema óseo – muscular.
Condiciones de Seguridad Condiciones de Seguridad Condiciones de Seguridad
(Locativo) (Tecnológico) (Accidentes de Tránsito)

148
 Se caracteriza por la probabilidad
Condición en el que se
Condiciones de las de que un objeto, material o
involucra el factor humano,
instalaciones o áreas de proceso peligroso, una sustancia
el vehículo y la vía dentro
trabajo que bajo tóxica o peligrosa o bien un
de un ambiente
circunstancias no fenómeno debido a la interacció n
determinado, para producir
adecuadas puede n de estas, ocasione un número
una colisión o choque que
ocasionar accidentes de determinado de consecuencias a
trae como consecuencia
trabajo o pérdidas para la salud, la economía, el medio
daños materiales,
la empresa. ambiente y el desarrollo integra l
lesionados y hasta muertes.
de un sistema.
Condiciones de
Condiciones de Condiciones de Seguridad
Seguridad (Espacios
Seguridad (Públicos) (Trabajo en Alturas)
Confinados)
Ambiente que tiene medios
Son aquellas
limitados para entrar y
circunstancias de orige n
salir. Se entiende por
social y externas a la Cualquier actividad o
medios limitados, a todos
empresa, a las que se desplazamiento que realice un
aquellos que no permiten
puede ver enfrentado el trabajador mientras está expuesto
una entrada ni una salida en
trabajador por razón de a un riesgo de caída de distinto
forma segura y rápida de
su oficio. Estas puede n nivel mayo a 1.5 m con respecto
todos sus ocupantes, No
ser: delincuencia, del plano horizontal inferior más
tiene una ventilac ió n
extorsión, secuestro, próximo.
natural que permita
robo, asonada,
asegurar una atmósfera
condiciones de tránsito,
apta para la vida humana.
etc.
Psicosocial Fenómenos Naturales

Este tipo de factor de

peligro se caracteriza por
encontrarse en aquellos
Se refiere a la amenaza que
aspectos relacionados con
suponen, en determinada s
el proceso de trabajo y las
regiones, las lluvias, los vientos y
modalidades de gestión
los fenómenos que se deben a la
administrativa, que
energía interna de la Tierra: el
puede generar como
vulcanismo y los terremotos.
consecuencia fatiga
mental, alteraciones de la
conducta y reacciones de
tipo fisiológico.
Fuente: Esta investigación
149
 Tabla 28. Grupos de Peligro y Factores Asociados

Clasificación
Condiciones
Descr
ipció

Fenómenos
Biológico Físico Químico Psicosocial Biomecánicos de
n

Naturales
Seguridad
Gestión
organizacional
(estilo de mando, Mecánico
pago, (Elementos o
contratación, partes de
Ruido (de participación, máquinas,
Polvos Postura (prolongada,
impacto, inducción y herramientas,
Virus Orgánicos e mantenida, forzada, Sismo
intermitente, capacitación, equipos, piezas a
Inorgánicos anti gravitacional).
continuo) bienestar social, trabajar,
evaluación del materiales
desempeño, proyectados
manejo de sólidos o fluidos).
cambios).

Características de
la organización del
trabajo
Iluminación (comunicación,
Eléctrico (alta y
(Luz visible por tecnología,
Bacterias fibras Esfuerzo baja tensión Terremoto
exceso o organización del
estática)
deficiencia) trabajo, demandas
cualitativas y
cuantitativas de la
labor).
Locativo (sistemas
y medios de
Características del almacenamiento,
grupo social de superficies de
Vibración
Líquidos trabajo trabajo
(Cuerpo Movimiento
Hongos (nieblas y (relaciones, (irregulares, Vendaval
entero, Repetitivo
rocíos) cohesión, calidad deslizantes, con
segmentaria)
de interacciones, diferencia de nivel)
trabajo en equipo). condiciones de
orden y aseo
(caída de objetos).
Condiciones de la
tarea (carga
mental, contenido
de la tarea,
Tecnológico
Temperaturas demandas
Gases y Manipulación de la (explosión, fuga,
Ricketsias extremas emocionales, Inundación
vapores carga derrame,
(Calor, Frio) sistemas de
incendio)
control,
definiciones de
roles, monotonía,
etc.).

150
 Interface persona
– tarea
(conocimientos,
habilidades en
relación con la
Presión Humos
demanda de la
atmosférica metálicos y Accidentes de
Parásitos tarea, iniciativa, Derrumbe
(normal y no tránsito
autonomía, y
ajustada) metálicos
reconocimiento,
identificación de la
persona con la
tarea y la
organización).
Radiaciones Jornada de trabajo
Públicos (robos, Precipitaciones
ionizantes (pausas, trabajo,
Material atracos, asaltos, (lluvias,
Picaduras (rayos x, nocturno, rotación,
Particulado atentados, de granizadas,
gamma, beta y horas extras,
orden público) heladas)
alfa) descansos).
Radiaciones
no ionizantes
(láser,
Mordeduras ultravioleta, Trabajo en alturas
infrarroja,
radiofrecuencia
y microondas).
Fluidos o Espacios
excrementos confinados

Tener en cuenta únicamente los peligros de fenómenos naturales que afectan la seguridad y bienestar de
las personas en el desarrollo de una actividad. En el plan de emergencia de cada empresa, se consideran
todos los fenómenos naturales que pudieron afectarla.

Fuente: Esta investigación

151
 Tabla 29. Determinación de la Consecuencia

Consecuencia Definición

Daños superficiales: pequeños cortes o magulladuras, irritación de los ojos por polvo.
Molestias e irritación: dolor de cabeza, disconfort.
Ligeramente Dañino
Lesiones superficiales, de poca gravedad, usualmente no incapacitantes o con
incapacidades menores.
Laceraciones, quemaduras, conmociones, torceduras importantes, fracturas menores .
Sordera, dermatitis, asma, trastornos músculo-esqueléticos, enfermedad que conduc e
a una incapacidad menor.
Dañino
Todas las EL no mortales, esguinces, torceduras, quemaduras de segundo o tercer
grado, golpes severos, fracturas menores (costilla, dedo, mano no dominante, etc.).
Amputaciones, fracturas mayores, intoxicaciones, lesiones múltiples, lesiones fetales.
Extremadamente
Incapacidad permanente parcial, invalidez o la muerte, las grave, progresivas y
Dañino
eventualmente mortales, fracturas de huesos grandes o de cráneo o múltiples, trauma
encéfalocraneal, amputaciones, etc.
Fuente: Esta investigación

Tabla 30. Estimación del Riesgo.

Consecuencias
Estimación del Riesgo Ligeramente Extremadamente
Dañino
Dañino Dañino
Alta Riesgo Moderado Riesgo Importante Riesgo Intolerable

Probabilidad Media Riesgo Tolerable Riesgo Moderado Riesgo Importante

Baja Riesgo Trivial Riesgo Tolerable Riesgo Moderado

Fuente: Esta investigación

152
 Tabla 31. Acción y Temporización

Trivial No se requiere Acción específica.

No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo, se deben considerar soluciones más
Tolerable rentables o mejoras que no supongan una carga económica importante. Se requieren
comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.

Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinando las inversiones precisas. Las
medidas para reducir el riesgo deben implantarse en un período determinado.
Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias extremadamente dañinas, se
Moderado precisará una acción posterior para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como
base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control.
No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo.
Importante Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo.
Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema
en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
No debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo.
Intolerable Si no es posible reducir el riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
Fuente: esta Investigación

12.2. Reglamento de higiene y seguridad industrial

KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S

NIT. 900.162.392 – 1

BOGOTA CUNDINAMARCA CALLE 98ª # 60 – 31 7446000

Ciudad Departamento Dirección Teléfono

NOMBRE DE LA ARL: LA EQUIDAD SEGUROS

153
 Clase de riesgo asignado por la ARL: (I, IV)

Código de la actividad económica: 6190

Nota: La clase de riesgo y el código de la actividad económica son establecidas por el

decreto 1607 de 2002

PRESCRIBE EL PRESENTE REGLAMENTO CONTENIDO EN LOS

SIGUIENTES TERMINOS:

ARTÍCULO PRIMERO: KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S , se

compromete a dar cumplimiento a las disposiciones legales vigentes tendientes a garantizar los

mecanismos que aseguren una adecuada y oportuna prevención de los accidentes de trabajo y

enfermedades laborales de conformidad con los artículos 34, 57, 58, 108, 205, 206, 217, 220, 221,

282, 283, 348, 349, 350 y 351 del Código Sustantivo del Trabajo, la Ley 9a. de 1979, Resolució n

2400 de 1979, Decreto 614 de 1984, Resolución 2013 de 1986, Resolución 1016 de 1989,

Resolución 6398 de 1991, Decreto 1295 de 1994, Ley 1562 de 2012, Decreto 1443 de 2014,

legislación vigente en Investigación de Incidentes y Accidente Resolución 1401 de

2007, Exámenes de Médicos Ocupacionales Resolución 2346 de 2007 y 1918 de 2009. Riesgo

Psicosociales Resolución 2646 de 2008. Prevención del Consumo de Sustancias Psicoactivas en

el ámbito laboral Resolución 1075 de 1992, Resolución 4225 de 1992, Decreto 1108 de 1994,

Resolución 1956 de 2008, Ley 1335 de 2009, Decreto 120 de 2010 y demás normas que con tal

fin se establezcan.

154
 ARTÍCULO SEGUNDO: KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S se

obliga a promover y garantizar la constitución y funcionamiento del Comité Paritario de Seguridad

y Salud en el Trabajo, de conformidad con lo establecido en el decreto 614 de 1984, Resolució n

2013 de 1986, Resolución 1016 de 1989, Decreto 1295 de 1994 y la ley 1562 de 2012.

ARTÍCULO TERCERO: KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S se

compromete a destinar los recursos necesarios para desarrollar actividades permanentes de

conformidad con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, elaborado de acuerdo a

la resolución 1016 de 1989 y la ley 1562 de 2012, el cual contempla como mínimo los siguiente s

aspectos:

Subprograma de medicina preventiva y del trabajo, orientado a promover y mantener

el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores, en todos los oficios,

prevenir cualquier daño a su salud, ocasionado por las condiciones de trabajo, protegerlos en su

empleo de los riesgos generados por la presencia de agentes y procedimientos nocivos, colocar y

mantener al trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes fisiológicas y psicosociales

Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial, dirigido a establecer las mejores

condiciones de saneamiento básico industrial y a crear los procedimientos que conlleven a

eliminar o controlar los factores de riesgos que se originen en los lugares de trabajo o que puedan

ser causa de enfermedad, disconfort o accidente de trabajo

155
 ARTÍCULO CUARTO: Los riesgos existentes en KAMILION COMUNICACIONES

MOVILES S.A.S, están constituidos principalmente por:

RIESGOS FISICOS: RIESGOS QUIMICOS:

Ruido Gases

Temperaturas Ambientales. Vapores

Iluminación Inadecuada (mucha o poca o Productos Químicos Líquidos

luminarias con polvo por falta de limpieza. Productos Químicos Sólidos

Radiaciones no Ionizantes (Rayos Ultravioleta Salpicaduras de químicos

Vibraciones Compuestos

Material particulado

RIESGOS BIOLÓGICOS: RIESGOS MECANICOS:

Contacto con Microorganismos: Máquinas: Atrapamiento, Golpes, Equipos

Virus Herramientas

Hongos Manipulación de Materiales

Bacterias Elementos cortantes,

Parásitos Caída de objetos

Contacto con fluidos corporales

RIESGOS ERGONÓMICOS RIESGOS PSICOSOCIALES:

Posición de pie prolongada Exceso de responsabilidades

Posición sentada prolongada Trabajo bajo presión

156
Posiciones Forzadas Monotonía y rutina

Posturas Inadecuadas Problemas familiares

Por hábitos posturales inadecuados Problemas laborales

Movimientos repetitivos Turnos de trabajo

Sobre esfuerzos físico Atención al público

Diseño del puesto de trabajo Supervisión

Diseño del ambiente de trabajo Organización del trabajo

Carga mental

Estrés laboral e individual

RIESGOS LOCATIVOS: RIESGOS ELECTRICOS:

Condiciones Puestas a tierra

Pisos Instalaciones en mal estado

Techos Instalaciones recargadas

Paredes Contacto por electricidad estática

Muros Contacto por falta de mantenimiento de redes e

Escaleras sin barandas instalaciones eléctricas.

Falta de señalización

RIESGOS NATURALES. RIESGOS DE TRANSITO:

Tormentas eléctricas Colisiones

Vendavales Volcamientos

157
Terremotos Varadas

Huracanes Obstáculos

Inundaciones Atropellamientos

Precipitaciones (lluvias y granizadas)

RIESGO DE SEGURIDAD QUÍMICO – FÍSICO:

Caídas al mismo nivel Incendio

Mantenimiento Explosiones

Almacenamiento y movilización de materiales Sólidos combustibles

Trabajo en alturas Líquidos y Gases Inflamables

Tecnológico (explosión, fugas, derrames, Combinación de sustancias y materiales

incendios)

RIESGO PUBLICO SANEAMIENTO BÁSICO AMBIENTAL

Atracos Orden

Secuestros Aseo

Asesinatos Fumigación

Agresiones a clientes o compañeros Almacenamiento de basuras

Servicios sanitarios

PARAGRAFO: A efecto que los riesgos contemplados en el presente Artículo, no se

traduzca en accidente de trabajo o en enfermedad laboral, KAMILION COMUNICACIONES

MOVILES S.A.S, ejerce su control en la fuente, en el medio transmisor o en el trabajador, de

158
conformidad con lo estipulado en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de la

empresa.

ARTÍCULO QUINTO: Todos los trabajadores de KAMILION COMUNICACIONES

MOVILES S.A.S, darán estricto cumplimiento a las disposiciones legales, así como a las normas

técnicas e internas que se adopten para lograr la implantación de las actividades de medicina

preventiva del trabajo, higiene y seguridad industrial, que sean concordantes con el presente

Reglamento y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa.

ARTÍCULO SEXTO: KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S, ha

implantado un proceso de inducción del trabajador a las actividades que debe desempeñar,

capacitándolo respecto a las medidas de prevención y seguridad que exija el medio ambiente

laboral y el trabajo específico que vaya a realizar.

ARTICULO SEPTIMO: Este reglamento permanecerá exhibido, en por lo menos dos

lugares visibles de los locales de trabajo, cuyos contenidos se dan a conocer a todos los

trabajadores en el momento de su ingreso.

ARTICULO OCTAVO: El presente reglamento entra en vigencia a partir de la fecha de

su publicación y la firma impartida por el Representante Legal de KAMILION

COMUNICACIONES MOVILES S.A.S, y durante el tiempo que la empresa conserve sin

cambios sustanciales, las condiciones existentes en el momento de su publicación, tales como

159
actividad económica, métodos de producción, instalaciones locativas o cuando se dicten

disposiciones gubernamentales que modifiquen las normas del Reglamento o que limiten su

vigencia.

Dada en la ciudad de Bogotá D.C a los 20 días del mes de octubre del año 2012

Última actualización en Bogotá D.C a los 31 días del mes de agosto del año 2016.

12.3.Política de alcohol y drogas

KAMILION COMUNICACIONES MOVILES, desea contribuir a la mejora de las

condiciones de salud y bienestar de todos los trabajadores de la organización. Por lo anterior la

empresa se compromete a proporcionar una serie de capacitaciones y/o actividades en prevenció n

y control del consumo de alcohol y drogas alucinógenas.

Se prohíbe el porte y/o consumo de drogas alucinógenas, bebidas alcohólicas o cualquier

otra droga prohibida por la legislación Colombiana, dentro y fuera de las instalaciones, en horarios

laborales o cuando se esté realizando actividades laborales a nombre de la empresa, igualme nte

se prohíbe presentarse a trabajar bajo el efecto de dichas sustancias.

Dentro de las actividades queda establecido que a cualquier hora y en cualquier momento,

a los diferentes cargos establecidos en la organización, se hará la visita para realizar la inspecció n

160
y proceder a realizar la prueba. En caso de que se presente el consumo de sustancias psicoactiva s

o bebidas alcohólicas en alguno de los trabajadores, este será sancionado y se le dará terminac ió n

de contrato de trabajo por justa causa.

Además, es de suma importancia y responsabilidad de la gerencia y todos los trabajadores

que se mantenga esta política y se dé cumplimiento a la normatividad legal vigente.

12.4. Programa de riesgo locativo

12.4.1. Objetivo

Establecer el procedimiento para implementar un programa de Riesgo Locativo, generado

por actividades administrativas y operativas desarrolladas por la empresa Kamilion

Comunicaciones Móviles S.A.S., disminuyendo así, los accidentes de trabajo como; caídas,

torceduras de tobillo, fracturas, golpes y otras situaciones o incidentes que generen accidentes

derivados del orden y el aseo.

12.4.2. Alcance

El Programa Riesgo Locativo es aplicable a todo el personal que forma parte de la empresa

Kamilion Comunicaciones Móviles S.A.S a través de un vínculo laboral directo.

161
Documentos de referencia

OHSAS 18001: 2007 Sistemas de Gestión Seguridad y Salud Ocupacional. Requisitos.

NTC ISO 14001:2004 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos.

Resolución 2400 de 1979 por el cual se establecen algunas disposiciones sobre vivie nda,

higiene seguridad en los establecimientos de trabajo.

12.4.3. Definiciones

Accidente de trabajo: Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por

causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una

perturbación funcional o psiquiátrica, una invalidez o la muerte.

Es también accidente de trabajo aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del

empleador, o contratante durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aún fuera del lugar

y horas de trabajo.

Igualmente se considera accidente de trabajo el que se produzca durante el traslado de los

trabajadores o contratistas desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el

transporte lo suministre el empleador.

162
 También se considerará como accidente de trabajo el ocurrido durante el ejercicio de la

función sindical aunque el trabajador se encuentre en permiso sindical siempre que el accidente

se produzca en cumplimiento de dicha función.

De igual forma se considera accidente de trabajo el que se produzca por la ejecución de

actividades recreativas, deportivas o culturales, cuando se actúe por cuenta o en representació n

del empleador o de la empresa usuaria cuando se trate de trabajadores de empresas de servicios

temporales que se encuentren en misión.

Autocuidado: Conjunto de habilidades y competencias al que recurre el individuo, grupo

o la empresa, para establecer procesos y manejos, desde y hacia sí mismos, con el objeto de

gestionar y resolver sus propios procesos

Trabajo: Toda la actividad humana, remunerada o no, dedicada a la producción,

comercialización, transformación, venta o distribución de bienes o servicios y/o conocimiento s,

que una persona ejecuta en forma independiente o al servicio de otra persona natural o jurídica.

Riesgo: Probabilidad de ocurrencia de una enfermedad, lesión o daño en un grupo dado.

Factor de Riesgo: Posible causa o condición que puede ser responsable de la enfermedad,

163
lesión o daño.

Factor de Riesgo Locativo: Son aquellos riesgos causados por las condiciones de trabajo

de un lugar, es decir, son causados por el lugar de trabajo, indistintamente de la labor que se

efectúa en ellos.

Efectos en la salud: Alteraciones que pueden manifestarse mediante síntomas subjetivos o

signos, ya sea en forma aislada o formando parte de un cuadro o diagnóstico clínico.

Efectos en el trabajo: Consecuencias en el medio laboral y en los resultados de trabajo.

Estas incluyen el ausentismo, la accidentalidad, la rotación de mano de obra, la desmotivación, el

deterioro del rendimiento, el clima laboral negativo, entre otros.

Limpieza: Es el estado de higiene y limpieza, tanto en el personal como en las instalacio nes

locativas, maquinarias, equipos y elementos de trabajo, correspondientes a la sección para brindar

la protección de la salud del cliente interno y externo; determinada mediante la observación.

Orden: Se refiere a la correcta disposición y manejo de los elementos (equipos, materiales

y productos) que intervienen en el desarrollo de las actividades específicas de cada tarea,

contribuyendo a una buena organización y al cumplimiento de los estándares de Habilitació n,

Certificación y Acreditación.

164
12.4.4. Contenido

Factores Locativos

Son condiciones de las instalaciones o áreas de trabajo, que bajo circunstancias no

adecuadas pueden ocasionar accidentes de trabajo o pérdidas para la empresa. Se incluyen las

deficientes condiciones de orden y aseo, la falta de señalización, estado de las vías de transito

techos, puertas, paredes, ventanas, pisos, etc.;

Son una de las más importantes causas de accidentes de trabajo, ya que constituyen una

condición permanente de la labor, por lo tanto, las características positivas o negativas que posean,

son una constante durante toda la jornada laboral y de ellas dependerá, en alto grado, la seguridad,

el bienestar y la productividad.

Clasificación Del Riesgo Locativo

• Estructura de la locación

• Distribución de espacios

• Techos o cubiertas

• Pisos

• Ventanas

165
• Distribución de máquinas y equipos

• Escaleras y barandales

• Puertas

• Áreas de circulación interna

• Salidas

• Servicios (baños, cuartos para cambio de ropa, suministro de agua)

• Señalización

Estructura de la locación: Se ajustará a las disposiciones legales en cuanto a sismo

resistencia. El factor ²²²de seguridad será de cuatro (4) para las cargas estáticas y por lo menos de

seis (6) para las cargas vivas o dinámicas y su capacidad de carga no se sobrepasará bajo ninguna

circunstancia.

Distribución de espacios: Distribución de espacios que proporcionen áreas de piso o

pavimento mínimo de 2m² libres (descontando el área ocupada por muebles, máquinas, equipos,

etc.) y un volumen de aire de 11.5m³ libres por trabajador.

Techos y cubiertas: La altura en la parte más baja de la cubierta tendrá como mínimo 2.5m

para trabajo de oficina y de 3m para industria. La cubierta será de material que proteja a los

trabajadores de las inclemencias del tiempo (la teja transparente para luz cenital no debe dar

directamente sobre sitios de trabajo, en tal caso utilizar material translúcido que sea filtrante de

166
radiaciones ultravioleta) y con resistencia adecuada a su uso. Bajo ningún motivo se deben

asegurar ductos, tuberías o asegurar materiales soportados sobre la estructura o las cerchas, si

éstas no han sido calculadas para la carga que vaya a adicionarse.

Pisos: El piso reviste especial importancia por ser una superficie que siempre está en contacto

con el trabajador, por lo cual debe reunir condiciones como:

Conjunto homogéneo sin solución de continuidad (exclusión de altibajos, escalones, huecos,

resaltes).

• Plano.

• Antideslizante.

• Lavable

• Resistente a carga muerta y viva.

Ventanales: El apoyo de los ventanales no debe quedar a menos de 0.9m del piso o

superficie de trabajo, en caso de haberse construido más bajos, colocar tubos o barandas a la altura

indicada. Los basculantes o abras no deben abrir hacia pasillos en que haya tránsito, si tienen

alturas inferiores a 1.8m. En los pisos altos es aconsejable que la hoja de la ventana tenga una

graduación de control para evitar que sea golpeada por el viento.

Distribución de máquinas y equipos: Se tendrá en cuenta que el paso mínimo para el acceso

a máquinas y equipos sea de 0.6m. La distancia mínima entre máquinas o en sus puntos extremos

167
de recorrido y otras partes de instalaciones, columnas o pared será de 0.8m.

Escaleras fijas (estructurales): Deberán cumplir con condiciones de seguridad como:

• Resistencia mínima: 500 kg/m2

• Ancho mínimo 0.9m (de servicio 0.55m).

• Inclinación 20º a 45º (de servicio 60º).

• Escalones: Huella mínima 0.23m (de servicio 0.15m); contra huella: Mínimo 0.13m

máxima 0.2m.

• Altura máxima entre descansos: 1.7m.

• Barandas y pasamanos: Hacia el vacío pasamanos y baranda; al interior pasamanos

separado de la pared (luz) de 0.05m. Estos elementos se colocarán a escaleras a partir de cuatro

peldaños y los pasamanos a 0.9m de altura.

• Altura mínima entre nariz del escalón y techo: 2.2m.

• Si el material de recubrimiento no muy liso, colocar cintas antideslizantes o construir

regatas rellenas de material abrasivo, como granito rústico o material similar

• No colocar bombillas incandescentes como apliques frente a los tramos; utilizar luz

indirecta o difusa que evite el encandilamiento.

Construcción de las barandillas: Todas las barandillas estarán construidas, de manera

permanente y sólida, de madera, tubos hierro u otro material de suficiente resistencia capaces de

168
resistir una carga por lo menos de (100 kgrs), aplicada en cualquier punto o dirección.

Puertas: Distancia máxima a recorrer entre puertas de salida al exterior: 45m. Ancho de

puertas principales 1.2m para un máximo de 50 personas, se aumenta 0.5m por cada 50 personas

más o fracción. Las puertas que den acceso a escaleras, deben dar sobre rellanos y no directamente

a los escalones. Las hojas deben abrir en dirección de salida, teniendo precaución de que no se

abran directamente sobre tránsito de peatones. Todas las puertas de vidrio enterizo, se señalizará n

con cintas indicadoras de presencia.

Salidas: Las salidas serán superficies en número y dimensiones y estarán situadas de forma

que en caso de fuego o emergencia se pueda evacuar el edificio rápidamente sin pérdida de vidas

humanas, las puertas de salida serán claramente visibles, iluminadas y provistas de señalización.

Servicios: Los servicios comprenderán: sanitarios, cuartos para cambio de ropa y

suministro de agua potable, los cuales deberán tener las siguientes condiciones:

Sanitarios. Las paredes lavables, enchapadas en baldosín de porcelana y los pisos provistos

de un desagüe por cada 15 m².

La ventilación debe ser abundante y preferentemente enfrentada para incrementar su flujo;

si no se dispone de ventilación natural, es necesario instalar sistemas de extracción mecánica,

169
calculada para un volumen de 6 cambios por hora. Todos los implementos serán de materia l

impermeable y de fácil lavado.

Se instalarán los servicios, separados por sexos y consistentes en: Inodoro, lavamanos (y

orinal para los servicios de hombres). En proporción no inferior a un servicio completo por cada

15 hombres y un servicio completo por cada 10 mujeres. En igual proporción se dispondrá de

duchas de agua fría y caliente, para trabajadores sometidos a ambientes calientes o con alta

demanda física o expuestos a contaminación.

Suministro de agua potable: Se debe disponer de, por lo menos, una fuente por cada 50

trabajadores, para suministro de agua potable y fresca (libre de contaminación física, química y

bacteriológica), dotados de métodos o elementos para beber que garanticen la asepsia durante su

consumo. Los tanques para suministro de agua potable se someterán a limpieza, desinfección y

mantenimiento semestral, deberán disponer de tapas que ajusten perfectamente, cuando existen

respiraderos se debe proteger su entrada con angeo para evitar el ingreso de insectos y roedores.

Señalización: Son señales que muestran indicaciones.

• Llamar la atención de los trabajadores sobre la existencia de determinados riesgos,

prohibiciones u obligaciones.

• Alertar a los trabajadores cuando se produzca una determinada situación de emergencia

170
que requiera medidas urgentes de protección o evacuación.

• Facilitar a los trabajadores la localización e identificación de determinados medios o

instalaciones de protección, evacuación, emergencia o primeros auxilios.

• Orientar o guiar a los trabajadores que realicen determinadas maniobras peligrosas.

5.2 Factores Locativos de Orden y aseo

Programa de las 5 S

LAS CINCO ESES. “5 S” es un sistema que ayuda a alcanzar la excelencia en el día a día.

El programa es eficaz y ayuda a quien lo aplica a realizar mejor su trabajo. Las “Cinco Eses” son

las iniciales de cinco palabras japonesas cuya transcripción fonética empieza por la letra S. Cada

palabra contiene una recomendación muy concreta sobre la organización del trabajo. Las cinco

palabras son:

SEIRI CLASIFICACIÓN= Eliminar lo innecesario

SEITON ORGANIZACIÓN Establecer orden, o más explícitamente, cada cosa en

su

SEISO LIMPIEZA Esmerarse en la limpieza

SEIKETSU HIGIENE Y ORGANIZACIÓN Cuidar el uniforme y la seguridad

personal

SHITSUKE DISCIPLINA Ser disciplinado y respetar las reglas.

171
¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y

efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

• Calidad.

• Eliminación de Tiempos Muertos.

• Reducción de Costos.

• La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que

nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es

el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema

demuestran que:

172
Aplicación de 3 primeras S:

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducción del 70% del número de accidentes.

-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.

3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

4. La mejora continua se hace una tarea de todos.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.

3. Menor nivel de existencias o inventarios.

4. Menos accidentes.

5. Menos movimientos y traslados inútiles.

173
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.

2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.

3. Mejor imagen ante nuestros clientes.

4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.

5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

6. Mayor conocimiento del puesto.

ACTIVIDADES DEL SISTEMA

1. Sensibilización al personal para que participe del programa

2. Realizar jornadas donde se aplique las 5 S

3. Desarrollar actividades de motivación, organización y limpieza en cada lugar de

trabajo

4. Evaluar la Eficacia del programa.

DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS

174
Evaluación de orden y aseo

Asistencia a eventos

Registro Fotográfico.

Seguimiento de Subprogramas SG-SST

RESPONSABLES

Los responsables son los nombrados en el Subprograma SG-SST.

12.5. Programa de prevención de sustancias psicoactivas

Procedimiento de inspecciones planeadas

12.5.1. Objetivo

Establecer la metodología de inspecciones planeadas y pre - operacionales a los equipos,

herramientas, vehículos, elementos de protección personal e instalaciones de la empresa

KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S y áreas de trabajo de las empresas

contratantes, con el objeto de identificar los riesgos que puedan atentar contra la salud e integrida d

física de las personas, el estado de los activos y la conservación del medio ambiente.

175
12.5.2. Alcance

Aplica desde la planeación y ejecución de las inspecciones planeadas e inspecciones pre-

operacionales hasta el reporte de las fallas y control de los informes de inspecciones.

12.5.3. responsable

Líder en Seguridad y Salud en el Trabajo.

Gerente.

Gestión Humana

COPASST o Vigía Ocupacional.

Todo el personal.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Formatos de inspección

DOCUMENTOS Y REGISTROS

Inspección de elementos de protección personal.

Inspección general de seguridad.

176
 Inspección de equipos de emergencia.

Inspección de vehículos.

Inspección de Equipos.

Inspección Gerencial.

Caracterización de elementos de protección personal.

Reporte de actos y condiciones inseguras.

Control y seguimiento de informes de inspecciones de seguridad, y reportes de actos y

condiciones inseguras.

12.6. Procedimiento de inspecciones planeadas

12.6.1. Objetivo

Establecer la metodología de inspecciones planeadas y pre - operacionales a los equipos,

herramientas, vehículos, elementos de protección personal e instalaciones de la empresa

KAMILION COMUNICACIONES MOVILES S.A.S y áreas de trabajo de las empresas

contratantes, con el objeto de identificar los riesgos que puedan atentar contra la salud e integrida d

física de las personas, el estado de los activos y la conservación del medio ambiente.

177
12.6.2. Alcance

Aplica desde la planeación y ejecución de las inspecciones planeadas e inspecciones pre-

operacionales hasta el reporte de las fallas y control de los informes de inspecciones.

12.6.3. Responsables

 Líder en Seguridad y Salud en el Trabajo.

 Gerente.

 COPASST o Vigía Ocupacional.

 Todo el personal.

Documentos Referencia

 Formatos de inspección

Documentos Registro

 Inspección de elementos de protección personal.

 Inspección general de seguridad.

 Inspección de equipos de emergencia.

 Inspección de vehículos.
178
  Inspección de Equipos.

 Inspección Gerencial.

 Caracterización de elementos de protección personal.

 Reporte de actos y condiciones inseguras.

 Control y seguimiento de informes de inspecciones de seguridad, y reportes de

actos y condiciones inseguras.

Tabla 32. Procedimiento de inspecciones Planeadas

ITE
ACTIVIDADES RESPONSABLE REGISTRO
M
Identificar la necesidad de inspeccionar una locación,
Líder en Seguridad
área de trabajo, equipo, EPP, entre otros, de acuerdo
1 y Salud en el N.A.
con el desarrollo de las actividades específicas en el
Trabajo
control de riesgos del proceso HSE.
Programar y planear las inspecciones en el
cronograma SST y dentro de las cuales se tienen en
cuenta las siguientes:

Inspección Frecuencia
Inspección General de
Mensual
Seguridad
Inspección de Equipos de Líder en Seguridad
Mensual
2 Emergencia y Salud en el Cronograma SST
Inspección de Elementos de Trabajo
Mensual
Protección Personal

Un programa de inspecciones planeadas debe

contribuir a la identificación y control:
Problemas potenciales,

Las deficiencias de los equipos y

179
 Acciones inapropiadas de los trabajadores
El efecto que producen los cambios en los procesos,

Las deficiencias de las acciones correctivas.

Definir el área, el equipo encargado de la inspección,

los formatos de inspección aplicables según la
Líder en Seguridad
modalidad de las inspecciones a realizar y los
3 y Salud en el No Aplica
informes de inspección anteriores; estos deben ser
Trabajo
comunicados a los encargados de ejecutar la actividad
para su revisión.
Ejecutar las inspecciones planeadas revisando con Líder en Seguridad
anterioridad, los informes de inspecciones anteriores, y Salud en el
para verificar el cumplimiento de recomendacio nes Trabajo
previas y/o fallas reiteradas en la seguridad, además,
Todas las
4 se deben ejecutar las inspecciones según las COPASST o Vigía
inspecciones
disposiciones planificadas, recordando que es Ocupacional
importante que se haga una revisión de las
inspecciones previas con el fin de verificar las Brigada de
correcciones pertinentes. Emergencia

Inspección general de seguridad: Realice una

caminata planificada a través de las áreas, puestos de Líder en Seguridad
trabajo. Con el fin de buscar posibles exposiciones o y Salud en el
pérdidas. Trabajo

Los equipos usados durante las operaciones pueden COPASST o Vigía

Inspección
dañarse, para esto haga las revisiones previas de uso, Ocupacional
5 General de
constituyendo un importante método de control de
Seguridad
pérdidas. Brigada de
Emergencia
NOTA: Las inspecciones generales de seguridad
deberán evaluar el orden y la limpieza del área y/o Residente y/o
puesto. Ej.: orden, limpieza, pasillos despejados, Inspector de Obra
archivadores, etc.
Líder en Seguridad
Inspección de Equipos de Emergencia: Para
y Salud en el
comprobar capacidad de respuesta de los equipos de Inspección de
Trabajo
6 emergencia identificados en planes de emergenc ia, Equipos de
verifique que no se encuentren obstaculizados, que Emergencia
COPASST o Vigía
estén debidamente señalizados, que estén instalados
Ocupacional
180
 en el sitio asignado en el respectivo plan, estado
general, etc. Brigada de
Emergencia
Recuerde que en el caso de los extintores debe
verificar: Residente y/o
Inspector de Obra
1. Está en su lugar adecuado.

2. Tiene señalización.

3. El acceso está libre.

4. Pasador de seguridad en su lugar.

5. La presión es correcta.

6. Manómetro en buen estado.

7. Estado de la manguera de descarga y de la boquilla.

8. Estado general del cilindro.

9. Tiene instrucciones de operación.

10. Tarjeta de inspección perforada.

11. Válvula de operación en posición de operación.

Inspección Gerencial: Es importante verificar las

condiciones laborales y de seguridad en las que se
encuentra el trabajador, como, por ejemplo, que si las
personas se encuentran debidamente afiliadas al
Sistema de Seguridad Social, que si el personal
Gerente
emplea el equipo y herramientas correctamente, entre
otras. Además, se describen una serie de hallazgos,
COPASST
los cuales fueron encontrados en la visita de Inspección
7
inspección, concluyendo en un plan de acción para la Gerencial
Líder en Seguridad
resolución de dichos hallazgos.
y Salud en el
Trabajo
Finalmente; firman todos los participantes o personas
involucradas en la inspección.

En el momento que la alta gerencia o el Comité

Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo lo

181
 estimen necesario, se programarán inspeccio nes
gerenciales, que serán llevadas a cabo por los
miembros del COPASST (cuando las condiciones y
el tiempo de ejecución de los contratos lo justifique n),
de manera que cumplan con su función de organismo
de promoción y vigilancia de las normas y
reglamentos de salud, seguridad industrial y medio
ambiente, al interior de la empresa KAMILION
COMUNICACIONES MOVILES S.A.S.
Reportar actos o condiciones inseguras:
Si durante el desarrollo de las funciones o labores
identifica una condición o acto inseguro de
funcionarios o personas externas, que puedan
desencadenar una emergencia o incidente, repórtelo
inmediatamente al representante de SST o al jefe
inmediato.
Todo el personal
Registre en el formato “Reporte de Actos y
Condiciones Inseguras” la siguiente información: Reporte de Actos
8 y Condiciones
Fecha, hora, lugar, nombre de quien reporta. Líder en Seguridad Inseguras
y Salud en el
Señale si es un acto o condición insegura. Trabajo
Marcar el tipo de acto o condición insegura
presentado.

Descripción del acto o condición insegura.

Observaciones y mecanismos de seguimiento.

Desarrollar acciones correctivas de toda condición

subestándar, para la cual pueden existir varias opciones
Líder en Seguridad
en cuanto a costo, aplicabilidad y efectividad. Los Control y
y Salud en el
factores por tener en cuenta para seleccionar una acción seguimiento de
Trabajo
correctiva entre varias alternativas, son los siguientes: informes de
inspecciones de
9 COPASST o Vigía
El potencial de pérdidas: grave, seria o leve. seguridad y
Ocupacional
La probabilidad de ocurrencia de las pérdidas: alta, Reporte de actos
moderada, baja y condiciones
Brigada de
El costo del control: alto, medio o bajo inseguras
Emergencia
El grado probable de control:
Importante 67 % - 100 % de control
182
 Moderado 34 % - 66 % de control
Bajo 1% - 33 % de control.

Justificación de la medida de control

De acuerdo con lo anterior, para cada criterio se debe

establecer un puntaje, y al final se selecciona la opción
con mayor puntaje. Esta metodología debe ser incluida
dentro de la guía de inspecciones planeadas de la
empresa, para agilizar la elaboración y trámite de las
recomendaciones, fruto de la inspección.
Realizar el informe de control y seguimiento de
hallazgos
Elabore un informe de los aspectos detectados y
recomendaciones sobre las medidas preventivas
que se deben adoptar para evitar los accidentes.

Realice seguimiento a las acciones emprendidas

para eliminar las causas que puedan generar
incidentes. Líder en Seguridad
Control y
y Salud en el
seguimiento de
Registre en el formato de “Reporte de condición Trabajo
informes de
subestándar” los resultados de la acción aplicada. inspecciones de
14 COPASST o Vigía
Así mismo, registre en el formato “Control y seguridad y
Ocupacional
seguimiento de informes de inspecciones de Reporte de actos
seguridad y Reporte de actos y condiciones y condiciones
Brigada de
inseguras” la siguiente información: inseguras
Emergencia
No. y fecha del reporte o inspección,
Lugar / área / cargo relacionado,

Resumen de hallazgos,

Acciones tomadas y los resultados obtenidos.

Fuente: esta investigación

Definiciones

183
 Actos Inseguros: Todo comportamiento de los trabajadores con potencial de

pérdida o incumplimiento de una norma de seguridad.

 Condiciones Inseguras: Circunstancias que podrían dar pasó a la ocurrencia de

un accidente.

 Herramienta: Una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la

realización de una tarea mecánica que requiere de una aplicación correcta de

energía.

 Identificación del Peligro: Proceso para reconocer si existe un peligro y definir

sus características.

 Incidente: Evento(s) relacionado(s) con el trabajo, en el (los) que ocurrió o pudo

haber ocurrido lesión o enfermedad, independiente de su severidad o víctima

mortal.

 Inspecciones Planeadas: Recorrido sistemático por un área, esto es con una

periodicidad, instrumentos y responsables determinados previamente a su

realización, durante el cual se pretende identificar condiciones subestándar.

184
 Inspecciones Pre - Operacionales: Son inspecciones realizadas en periodos de

tiempo cortos, con frecuencia se practican de manera diaria o antes de ser

manipulada o puesta en acción la herramienta, maquina o equipo.

 Inspección de Seguridad: Constituye una técnica básica para la prevención de

riesgos de accidente, permitiendo la identificación de deficiencias, así como el

control de las medidas existentes para evitarlas.

 Maquinaria: Es un conjunto de piezas o elementos móviles y fijos, cuyo

funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o

realizar un trabajo. Se denomina maquinaria al conjunto de máquinas que se

aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo.

 Peligro: Fuente, situación o acto con potencia de daño en términos de enfermedad

o lesión a las personas, o una combinación de estos.

 Vehículo: Un vehículo es un medio que permite el traslado de un lugar a otro.

Cuando traslada a personas u objetos es llamado vehículo de transporte, como por

ejemplo el tren, el automóvil, el camión, el carro, el barco, el avión, la bicicleta y

la motocicleta, entre otros.

185
 Soporte de respaldo gerencial

El procedimiento de inspecciones planeadas debe recibir el apoyo de la gerencia y mandos

medios, con el objeto de darle la importancia que requiere tanto su ejecución como el

cumplimiento de las acciones que de ellas surjan. Para hacer manifiesto a los trabajadores este

apoyo, la gerencia debe:

 Divulgar en toda la empresa el programa de inspecciones.

 Proporcionar los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios.

 Participar en las inspecciones de acuerdo con los objetivos que se hayan fijado.

 Proporcionar el entrenamiento adecuado a los responsables de realizar las

inspecciones planeadas.

 Revisar los informes sobre las condiciones subestándar encontradas después de las

inspecciones y dar respuesta a los mismos.

Tabla 33. Subestandar de potencial de perdida

Clase Potencial de pérdidas de la condición o acto subestándar identificado Grado de

acción
A Podría ocasionar la muerte, una incapacidad permanente o pérdida de alguna parte del Inmediata
cuerpo, o daños de considerable valor.
B Podría ocasionar una lesión o enfermedad grave, con una incapacidad temporal, o Pronta
daño a la propiedad menor al de la clase A.

186
C Podría ocasionar lesiones menores incapacitantes, enfermedad leve o daños menores. Posterior

Fuente: Esta investigación

Los siguientes pasos deben tenerse en cuenta antes, durante y después de una inspección

planeada:

Antes de la inspección

 Tener un enfoque positivo. La persona debe prepararse mentalmente para buscar no

sólo lo que esté mal, sino también lo que esté bien. Planificar la inspección. Revisar

la guía del Programa de Inspecciones Planeadas y destinar el tiempo que sea

necesario.

 Saber qué se va a buscar: aspectos tales como el tamaño específico, el tipo de

material, color, ubicación, etc.

 Revisar los informes de las inspecciones planeadas interiores.

 Proveerse de los elementos necesarios: Ropa y elementos de protección personal

apropiados al área y para acciones tales como gatear, inclinarse, etc.

 Papelería para tomar apuntes.

 Instrumentos de medición (metro, sonómetro, etc.) apropiados.

 Linterna, cámara fotográfica, y otros elementos que sean necesarios.

187
Durante la inspección

 Utilizar la lista de verificación adecuada para el área, equipo o instalación a

inspeccionar. Utilizar un mapa, plano o diagrama, si es necesario.

 Anotar toda condición subestándar identificada, en forma breve, utiliza nd o

expresiones tales como doblado, descompuesto, desgastado, corroído, suelto,

con filtraciones, sobresaliente, filoso, resbaloso, etc. Cuando se puedan hacer

mediciones, deben consignarse los resultados de acuerdo con las normas vigentes

en Salud Ocupacional y Protección Ambiental.

 Buscar las cosas que no sea posible identificar a primera vista. Examinar

compartimientos cerrados, pedir a los operadores que pongan en funcionamiento la

máquina que no esté en uso (pero en condiciones operables), etc.

 Describir y ubicar cada aspecto claramente, utilizando diagramas, fotografías o

videograbadora, si es posible.

 Tomar medidas correctivas inmediatas e informar de ellas al jefe del área.

 Tener en cuenta las situaciones que se han presentado durante inspecciones

planeadas anteriores.

 Clasificar el riesgo asociado con la condición identificada.

 Elaborar los informes a la mayor brevedad posible.

188
Después de la inspección

 Estimar la gravedad potencial de la pérdida.

 Evaluar la probabilidad de ocurrencia de pérdida.

 Ponderar las alternativas de control.

 Priorizar las acciones correctivas.

 Asignar los responsables de ejecutar los controles.

189
Conclusiones

Por medio del diagnóstico realizado a la empresa Kamilion Comunicaciones Móviles SAS

se evidencio y abarco varias problemáticas que los aleja del cumplimiento de los objetivos

corporativos, por consiguiente al implementar diferentes procesos y procedimientos que le dieron

rumbo y madurez a la organización, genero un impacto positivamente mes tras mes en los

resultados, además de mejorar la imagen ante cliente y trabajadores.

El haber identificado las diferentes situaciones del área de gestión humana permitió la

implementación de varios planes que se ajustan a la misión, visión y objetivos y que además

permite trabajar de manera estratégica a todos los niveles jerárquicos de la organización, dando

como resultado mejoras y posicionamiento.

190
Bibliografía

Cabrera, R. V. (1995). La Gestión estratégica de los Recursos Humanos. Addison-Wesley

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