Analisis Cuantitativo CA PDF

UNIVERSIDAD ESAN
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN DE UN RESTO-BAR

DE CERVEZA ARTESANAL EN LA CIUDAD DE MÁNCORA – PIURA
- PERÚ
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Magíster en Administración por:
Alvarado Robles, Hugo Martín

Julca Campaña, Liliana Sofia
Marca Queirolo, Katherine Florie
Vera Ruiz, Christian Marin
Programa Magíster a Tiempo Parcial Weekend 2
Surco, 05 de marzo del 2018

Esta tesis
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN DE UN RESTO-BAR

DE CERVEZA ARTESANAL EN LA CIUDAD DE MÁNCORA – PIURA
– PERÚ
Ha sido aprobada
________________________________
Miguel García Villacorta, MBA (Jurado)
________________________________
Oswaldo Morales Tristán, Ph.D. (Jurado)
________________________________
César Fuentes Cruz, Ph.D. (Asesor)
Universidad ESAN
2018
ii
A mis hijos Sergio, Sofia y Santiago por regalarme su tiempo y me esperaron con
paciencia, y a mis padres por su apoyo incondicional.
Katherine Florie Marca Queirolo
A mi madre por apoyarme en esta iniciativa de superación profesional, y a

mi hijo por su comprensión por el tiempo sacrificado.
Liliana Sofía Julca Campaña
A mis queridos padres y a mi preciosa novia por su continuo apoyo y

motivación.
Hugo Martin Alvarado Robles
A Dios, por haberme dado fuerzas y salud para poder cumplir con este
objetivo. A mis padres, hermana y abuelos por su amor, constante apoyo e
inculcación y ejemplo de perseverancia. A mi novia por su amor,
paciencia y comprensión.
Christian Marin Vera Ruiz
iii
Un agradecimiento especial para nuestro asesor César Fuentes Cruz por su apoyo y
acompañamiento durante el proceso y desarrollo de la tesis, sobre todo en los
momentos difíciles.
iv
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO ..…..…………………………………................................ XXVII
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ...…..…………………………………......................... 1
1.1 Antecedentes………….……………………………………………………………..…. 1
1.1.1 Descripción de Máncora .................................................................................... 3
1.1.2 Perfil del vacacionista nacional ......................................................................... 3
1.1.3 Consumo de cerveza artesanal en el Perú …………………………………..... 4
1.2 Objetivos de la tesis ………………………………………………………….……..….. 5
1.2.1 Objetivo General ……………………………………………………………… 5
1.2.2 Objetivos Específico ………………………………………………………....... 5
1.3 Motivación …..……………………….…………...…………………..……….……..... 6
1.4 Justificación ……………………..……………………..…………………...……......... 6
1.5 Contribución …………………………..………………………………..……………... 6
1.6 Delimitación ...….………………………..…………………………………………...... 7
1.6.1 Alcance ....…….……………………………………………………………...... 7
1.6.2 Limitaciones ..….....……………………………………………………...……. 8
CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL ...……………...…………………………….. 9
2.1 Cerveza Artesanal en el Perú ………...……………………….……………………….. 9

2.1.1 Tipos de cervezas artesanales …………………………...……………….…… 9
2.1.1.1 Cervezas Ale ……………………………...………..……………...... 10
2.1.1.2 Cervezas Lager ………………..……………………..…….…...….. 10
2.1.2 Característica de las cervezas artesanales …………...…….………….……. 11
2.2 Definición de resto-bar ………...…...…………………………………………...….… 12
2.3 Turismo interno …………………...……………………………………………..…… 12
2.4 Conclusiones ………...……………………………………………………………..… 14
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN …………..….…………... 15
3.1 Fuentes secundarias …………………………………………...……………................ 15

3.2 Fuentes primarias …………………………………………………..……...………..... 15
3.3 Análisis cualitativo …………………………………………...………………...…...... 16
3.3.1 Entrevista de expertos …………………………………………...……..….….. 16
3.3.2 Focus Group ………………………………………...……….……………….. 19
3.4 Análisis Cuantitativo …………………………………………...……….……..…….. 21
3.4.1 Target del estudio …..………………………………...……….………............. 21
3.4.2 Tamaño de la población ………………………………………...…….….……. 21
3.4.3 Cálculo de tamaño de muestra …………………..………………………...….. 23
3.4.4 Diseño de la encuesta …………………………………………...……….…..... 24
3.4.5 Propósito de la encuesta …………………………………………...…….……. 24
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA OFERTA …………………………...…………... 26
4.1 Análisis de la oferta …………………………………………...…………..…….…... 26
v
4.1.1 Análisis de los competidores ……………………..………………………...… 26
4.1.2 Descripción de los atributos …..……………………………………..…...…... 36
CAPÍTULO V ANÁLISIS Y ESTIMACION DE LA DEMANDA …………............. 37
5.1 Análisis de la demanda …………………………………………...…………………. 37

5.1.1 Resultados del focus Group …………………………………………......…… 37
5.1.2 Resultados de la encuesta …………………………………………...….……. 40
5.2 Estimación de la demanda …………………………………………...……………… 56
5.2.1 Proyección de la demanda …………………………………………...….…… 56
5.2.2 Mercado Meta …………………………………………...……….…………... 59
CAPÍTULO VI ANÁLISIS ESTRATÉGICO ….…………………………..………... 66
6.1 Análisis del sector externo – SEPTE ……...……………………………………….... 66

6.1.1 Análisis Social ………...………………………………...……….…………… 66
6.1.2 Análisis Político …………………………………………...……….………… 68
6.1.3 Análisis Económico ………………………………………...……….………... 68
6.1.4 Análisis Tecnológico ………………………………………...……….………. 69
6.1.5 Análisis Ecológico ………………………………………...……….…………. 70
6.2 Análisis de factores externos EFE …...…………………………………………….... 70
6.2.1 Oportunidades …………………………………………...……….…………... 71
6.2.2 Amenazas …………………………………………..……...……….……….... 71
6.3 Análisis del sector interno – 5 fuerzas de Porter …..….……………………………... 72
6.3.1 Poder de negociación de los clientes …….……….………………………….. 73
6.3.2 Rivalidad entre competidores existentes ……...……….………………….….. 74
6.3.3 Amenaza de nuevos entrantes .....……….………………………………......... 74
6.3.4 Poder de negociación de los proveedores …..……….…………………......... 74
6.3.5 Amenaza de sustitutos ……...…………………………...……….……………. 75
6.4 Propuesta de modelo Canvas ……....…………………………..……….…………… 75
6.4.1 Aliados claves …...………………………………………....….……………… 77
6.4.2 Actividades claves ...…………………………………….…..………………... 77
6.4.3 Recursos claves …..………………………………….…….….……………… 78
6.4.4 Proposición de valor …….....……….………………………….…………..… 78
6.4.5 Relaciones con el cliente ……...………………………………....…………… 83
6.4.6 Canales ...…...……….……………………………………………….………. 84
6.4.7 Segmentación de consumidores …………………...……….…………………. 84
6.4.8 Estructura de costos ….....……….……………………………………….…... 84
6.4.9 Flujo de ingreso …...……….………………………………………………..... 84
6.5 Estrategia a nivel de negocios ….....……………………………….……………........ 84
CAPÍTULO VII PLAN DE MARKETING …….......................................................... 85
7.1 Objetivos del plan de marketing …………………...………………………………... 85

7.1.1 Objetivos cuantitativos ……………………...……….…………………..…… 85
7.1.2 Objetivos cualitativos ……………………...……….………………………… 85
7.2 Estrategia de segmentación …………………...……….………………………….… 85
7.3 Estrategia de posicionamiento ….…………………...……….……………………… 87
7.4 Estrategia de la mezcla de marketing …….………………...……….……………..… 88
vi
7.4.1 Producto …………………………………………...……….………………… 88
7.4.2 Precio ……………………...……….………………………………………… 92
7.4.3 Distribución …………………...……….…………………………………….. 93
7.4.4 Promoción ……………………...……….……………………………………. 93
7.4.5 Presentación …………………...……….……………………………………. 96
7.4.6 Personas …………………...……………………………….………………… 98
7.4.7 Procesos ……………………...…………………………….………………… 99
7.4.8 Productividad ……………………………………...……….………………… 99
7.5 Comparación con la competencia …...………………...……….………………...… 100
7.6. Presupuesto de marketing ……...………………………...……….……………….. 101
7.7 Indicadores de control ……...…………….………………..……….……………… 103
7.8 Conclusiones …………….....…………….………………..……….……………… 103
CAPÍTULO VIII PLAN DE OPERACIONES ……..……….……………………… 104
8.1 Objetivos del plan de operaciones …..………....………………………………...… 104

8.2 Ubicación del establecimiento ….....……….…………………………………….… 104
8.3 Distribución de planta …..……….…………...………………………………….…. 106
8.4 Cálculo de la capacidad operativa ……..…………………….…….……………….. 107
8.5 Procesos asociados a los atributos de Ambiente ……..……….…….……………… 113
8.5.1 Zona de producción …..……….…………………………………………….. 113
8.5.2 Zona de clientes …….……….………………………………………………. 126
8.6 Procesos asociados a los atributos de Servicio …….……….……………………… 128
8.6.1 Servicio de mozos …….……….………………………..…………………… 128
8.6.2 Tiempo de espera …….……….……………………………...……………… 129
8.6.3 Seguridad …..……….………………………………………...…………..… 130
8.6.4 Diversión …….……….…………………………………………...………… 130
8.7 Procesos asociados a los atributos de Producto ……...……….…………..………… 131
8.7.1 Variedad de la cerveza artesanal ……..……….……………………..……… 131
8.7.2 Piqueos ….....……….……………………………………………………..… 132
8.7.3 Otras bebidas …….……….………………………………………………… 133
8.7.4 Estimación de consumo ….....…………………………….…………….…… 134
8.7.5 Proceso de abastecimiento …..…………………………….……………...… 135
8.8 Costos asociados a los procesos ……………………..…………………………...… 137
8.8.1 Costos de materia prima …..…………………………….…………………... 137
8.8.2 Costo de piqueos ……..……………………………….……………………... 137
8.8.3 Costo de otras bebidas ……..………………………………….…………….. 140
8.8.4 Costo de las cervezas artesanales …..………………….………………….… 141
8.8.5 Costos anuales de insumos ……………..……….…………………………... 142
8.8.6 Otros costos asociados …..…………………………….………………….… 143
8.9 Cronograma de implementación ……...………………………………….………… 145
CAPÍTULO IX PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACIÓN

……………………………………………………………………………………….….. 146
9.1 Estructura Organizacional ……..……….…………………………………..……..… 146

9.1.1 Organigrama ……..……….……………………………………………….… 146
9.1.2 Perfil y funciones …..…………………………………….……….………..… 147
9.2 Reclutamiento ……….……………………………………………………………… 150
vii
9.3 Capacitación de los colaboradores ………………………………………………….. 150
9.3.1 Talleres de responsabilidad social …………….…………………………….. 152
9.4 Costos asociados a recursos humanos ……..……….……………………….……… 152
9.5 Constitución de la empresa …….....……….…………………………………..…… 154
9.6 Requisitos para la operatividad de un resto-bar ……….…..……….……….……… 155
9.6.1 Requisitos sanitarios ….....……….………………………………….……… 155
9.6.2 Reglamento de restaurantes ….....………………………….………..……… 157
9.6.3 Protección al consumidor …..…………………………….……….………… 158
CAPÍTULO X PLAN FINANCIERO ……..……….……………………………….. 160
10.1 Objetivos del plan financiero ……..……….……………………………………… 160

10.2 Supuestos considerados para la evaluación …….……….………..………………. 160
10.3 Inversión del proyecto ………..…..……….……………………………………… 161
10.3.1 Construcción del local …….....……….…………………………..……… 161
10.3.2 Inversión en equipos para la cocina ……....……….…………….…….… 164
10.3.3 Inversión en equipos para la zona de atención …..……….……………… 164
10.3.4 Inversión en muebles …….....……….……………………………….…… 165
10.3.5 Inversión en utensilios ……..……….………………………………..…… 166
10.4. Proyección de ventas, costos y gastos …..……….…………………………..…… 166
10.4.1 Proyección de ventas ………….……………………………………..…… 166
10.4.2 Proyección de costos variables ….....…………………….………….…… 168
10.4.3 Proyección de costos fijos …..……….…………………………….…...… 168
10.4.4 Proyección de gastos de RRHH ……..……….…………………………… 169
10.4.5 Proyección de gastos en Marketing ……..…..……….…………………... 169
10.4.6 Proyección de gastos de operaciones ……..……….…………………...… 169
10.4.7 Proyección de gastos variables ……..……….…………………………… 170
10.5 Proyección del flujo de caja ……..……….……………………………………….. 171
10.5.1 Análisis de la depreciación …….....……….……………………………... 171
10.5.2 Análisis de la variación de capital de trabajo ……..……….…………….. 171
10.5.3 Flujo de caja económico ...…..…….……………………………………... 172
10.5.4 Costo de oportunidad de la empresa ……………………………………... 174
10.5.5 Resultado del VAN y TIR ……...……….………………………………… 175
10.6 Análisis de punto de equilibrio .……….………………………………………..… 175
10.7 Análisis de sensibilidad ……..……….…………………………………………… 179
10.8 Análisis de escenarios ……..……….……………………………………………... 182
10.9 Financiamiento del proyecto …….……………………………………………..… 184
CONCLUSIONES …………………………………………………………………… 185

RECOMENDACIONES …………………………………………………………….. 188
ANEXOS ……………………………………………………………………………... 189
BIBLIOGRAFÍA …..………………………………………………………………… 297
viii
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Definición de objetivos de grupos de expertos ...…..……………………….. 16
Tabla 3.2. Guía de entrevistas de expertos ……………………………………………... 17
Tabla 3.3. Ficha técnica del Focus Group ………...……………………………………. 19
Tabla 3.4. Exploración de los objetivos del Focus Group …………...…………………. 20
Tabla 3.5. Turistas en Máncora ……...……………………………………………...….. 21
Tabla 3.6. Comportamientos de pernoctaciones Máncora y Órganos desde el 2019 al
2016 ……………………………………………………………………...…..…………. 22
Tabla 3.7. Comportamiento mensual de pernoctaciones Máncora y Órganos desde el
2019 al 216 ……………………………………………………………………………... 22
Tabla 4.1. Atributos de los competidores – Ambiente ..………………………….…….. 36
Tabla 4.2. Atributos de los competidores – Servicio ..…..………………………...…… 37
Tabla 4.3 Atributos de los competidores – Producto …………………………………... 38
Tabla 5.1. Participantes del Focus Group Máncora, 30 junio 2017 ……………………. 38
Tabla 5.2. Objetivos de la encuesta …....……………………………………………….. 40
Tabla 5.3. Pernoctaciones de huéspedes Máncora 2009-2016 …………………………. 56
Tabla 5.4. Pernoctaciones de huéspedes Los Órganos 2009-2016 ……..………………. 57
Tabla 5.5. Proyección de pernoctaciones anuales de Máncora y Los Órganos ..……….. 57
Tabla 5.6. Total de pernoctaciones anuales de Máncora y Los Órganos (2009-2016) .... 58
Tabla 5.7. Total de pernoctaciones proyectadas Máncora y Los Órganos (2017-2022) .. 58
Tabla 5.8. Comportamiento de pernoctaciones ….………..……………………………. 59
Tabla 5.9. Mercado meta ………….………………………………………………….… 59
Tabla 5.10. Participación de mercado …….……………………………………………. 59
Tabla 5.11. Ocupabilidad por mes - año (personas/mes) ….………..………………….. 60
Tabla 5.12. Ocupabilidad por mes - año (persona/semana) ……………………………. 60
Tabla 5.13. Tasa de estacionalidad diaria del establecimiento ……….……...………… 61
Tabla 5.14. Ocupabilidad por día cada año …………………………………………….. 62
Tabla 5.15. Ocupabilidad de los días Martes ………..…………………………………. 63
Tabla 5.16. Demanda esperada ajustada ……………………………………………….. 63
Tabla 5.17. Comparativo de pernoctaciones anuales totales VS capacidad de camas .… 64
Tabla 5.18. Comparativo de pernoctaciones anuales totales VS capacidad de
habitaciones …………...……………………………………………………………...… 65
Tabla 5.19. Resumen de atributos según demanda …………………………………….. 65
Tabla 6.1. Matriz EFE ………….…………………………………………………….… 72
Tabla 6.2. Resultado de 5 Fuerzas de Porter …………………………………………… 75
Tabla 6.3. Actividades que soportan el atributo “Ambiente” ………..……………….… 80
Tabla 6.4. Actividades que soportan el atributo “Servicio” …........………………….… 82
Tabla 6.5. Actividades que soportan el atributo “Producto” …………………………… 83
Tabla 7.1. Segmentación del público ……………………………………………...…… 86
Tabla 7.2. Resumen de momentos de experiencia y sus atributos ………...…………… 91
Tabla 7.3. Margen Bruto de productos …………………………………………………. 92
Tabla 7.4. Cálculo del costo anual de Alianzas con recepcionistas de Hoteles ……...… 95
Tabla 7.5. Costo anual de Alianzas con recepcionistas de Hoteles ……….……………. 95
Tabla 7.6. Atributos de Máncora Restobeer presentes en la competencia ……………. 100
Tabla 7.7. Momentos de experiencia propuesto por Máncora Restobeer vs. la
competencia …………………………..……………………………………………..… 101
Tabla 7.8. Presupuesto de las Actividades de Marketing ……...……………………… 102
Tabla 8.1. Factores relevantes QFR ……………………………………………...……. 105
Tabla 8.2. Valorización de Factores ……...…………………………………………… 105
ix
Tabla 8.3. Metros por área del resto-bar ……..……………………………………..….. 106
Tabla 8.4. Total de turnos de atención por día …….…………………………………… 108
Tabla 8.5. Total de turnos aplicados a la estacionalidad ……...………………………... 109
Tabla 8.6. Ocupabilidad por mes …….……………………………………………….... 111
Tabla 8.7. Porcentaje de ocupabilidad por año………….………………………….…... 112
Tabla 8.8. Equipos y utensilios de cocina …………………………………………….... 114
Tabla 8.9. Tiempo de producción del cebiche …..………………………………...….... 115
Tabla 8.10. Tiempo de preparación de la carta …..…...………………….…………..… 116
Tabla 8.11. Cálculo del volumen requerido por insumos en congelación - Año 2018…. 118
Tabla 8.12. Cálculo del volumen requerido para la congeladora industrial ………….… 120
Tabla 8.13. Cálculo del volumen requerido para una refrigeradora vertical..………...… 121
Tabla 8.14. Cálculo del volumen requerido por otros insumos …………..…..………… 123
Tabla 8.15. Cálculo del tiempo de uso del SSHH varones ………………………..……. 127
Tabla 8.16. Cálculo del tiempo de uso del SSHH damas …..…………………………... 127
Tabla 8.17. Tiempos de espera ……………………….………………………..……….. 129
Tabla 8.18. Descripción del atributo diversión ……….………………………………... 130
Tabla 8.19. Carta de Cervezas Artesanales …………………………………………..… 131
Tabla 8.20. Carta de piqueos ……..…………………………………………………..… 132
Tabla 8.21. Carta de otras bebidas ……………………………………………………... 133
Tabla 8.22. Supuestos de consumo por grupos ………..……………………………..… 134
Tabla 8.23. Consumo por año ……..………………………………………………..….. 135
Tabla 8.24. Total consumo de insumos por años 2018 – 2022 ……………...……..…... 135
Tabla 8.25. Costeo de la porción de ceviche por persona …..……………………..…… 138
Tabla 8.26. Costos de insumos para piqueos ….……………………………………..… 140
Tabla 8.27. Costos de insumos para tragos …………………………………………..… 140
Tabla 8.28. Costo de otras bebidas - año 2018 …..……………………………………... 141
Tabla 8.29. Costo de las cervezas artesanales – año 2018 ….………………………….. 142
Tabla 8.30. Costos promedio por tipo de consumo por año (Soles) ………………..….. 142
Tabla 8.31. Costos anuales (soles) ……...………………………..…………………….. 143
Tabla 8.32. Costos de transporte para la compra de insumos – año 2018 ….…………... 144
Tabla 8.33. Costos de música en vivo ….……………………………………………..... 144
Tabla 8.34. Costo anual de música en vivo …………………………………………….. 145
Tabla 8.35. Cronograma de implementación del resto-bar ….……...………………….. 145
Tabla 9.1. Planificación del número de posiciones – año 2018 …………………….….. 147
Tabla 9.2. Perfiles por puesto ….……………………………………………………...... 148
Tabla 9.3. Plan de capacitación ………………………………………………………… 151
Tabla 9.4. Plan de capacitación por atributos ………………………………...…….…... 152
Tabla 9.5. Costos planilla ...…………………………………………………………….. 153
Tabla 9.6. Gastos terceros de recursos humanos …………………………………......… 154
Tabla 9.7. Costo por año de recursos humanos ………..……………………………..… 154
Tabla 9.8. Listado de títulos y capítulo de la norma sanitaria ………………………….. 156
Tabla 10.1. Ocupabilidad por año ………………………………………………..…..… 161
Tabla 10.2. Inversión construcción del local ……….……………………………….…. 163
Tabla 10.3. Inversión en Equipos para la Cocina …………………………………….... 164
Tabla 10.4. Inversión en equipos para la zona de atención ……………………………. 165
Tabla 10.5. Inversión en muebles …….………………………………………………... 165
Tabla 10.6. Inversión en utensilios …………………………………………………..… 166
Tabla 10.7. Proyección de ventas …………………………………………………….... 167
Tabla 10.8. Proyección de costos (soles) ...…………………………………………….. 168
x
Tabla 10.9. Costos fijos ………………………………………………….….………...... 168
Tabla 10.10. Gastos fijo de RRHH …………..……...……………………..…………… 169
Tabla 10.11. Gastos de Operaciones ………………………………………..………….. 170
Tabla 10.12. Gastos variables ……………………………………………......…………. 170
Tabla 10.13. Análisis de la depreciación ……………………………………..………… 171
Tabla 10.14. Resumen del Análisis de la depreciación ………………………..……….. 171
Tabla 10.15. Método contable para el cálculo del capital de trabajo …………..………. 172
Tabla 10.16. Análisis de la variación de capital de trabajo ……………………..……… 172
Tabla 10.17. Análisis del flujo de caja económico ………………………………..……. 173
Tabla 10.18. Balance de IGV en los flujos …………………………………………..…. 174
Tabla 10.19. Cálculo del WACC ……………………………………………………..… 175
Tabla 10.20. Resultado del flujo de caja económico ……….…………………………... 175
Tabla 10.21. Análisis del punto de equilibrio ……...……………….………………….. 176
Tabla 10.22. Ocupabilidad mensual en el año 2018 …………………….…………….... 177
Tabla 10.23. Crecimiento de ocupabilidad 2018 – 2022 ………..……..……………….. 178
Tabla 10.24. Porcentaje de participación de mercado empleando la capacidad del
local sus estacionalidades diarias y mensuales ..………………………….....………….. 178
Tabla 10.25. Sensibilidad de la ocupabilidad del local ………………………………… 179
Tabla 10.26. Sensibilidad del factor de consumo de comida por turno ………………... 180
Tabla 10.27. Sensibilidad del costo de comida ………………………………..……….. 181
Tabla 10.28. Análisis de escenarios …………………………………………….....…… 182
Tabla 10.29. Análisis de VAN vs ocupabilidad …………………………………..……. 183
Tabla 10.30. Incremento de la ocupabilidad mensual para el escenario optimista ..…… 183
Tabla 10.31. Estimación del valor de realización de bienes inmuebles …….……..…… 184
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. PBI Turístico por actividad económica 2015 (Estructura Porcentual) ………... 1
Figura 1.2. Ciclo de vida de la Gastronomía Peruana ……………….…………………….. 2
Figura 1.3. Ubicación de Máncora en el departamento de Piura ………………………….. 3
Figura 2.1. Tipos de cerveza ……………………………………………………………… 11
Figura 2.2. Ingresos y Gastos Según NSE 2016 – Lima Metropolitana …..……………… 13
Figura 3.1. Comportamiento mensual de pernoctaciones ………………………………... 23
Figura 3.2. Estructura de Plan de negocio ……………………………………………….. 25
Figura 4.1. Platos de comida La Mosca en la Sopa …………………...…………..…….... 27
Figura 4.2. Resumen de opiniones “Aqua” …………………………….……………….... 28
Figura 4.3. Presentación de comida en Aqua ………………………….……………...….. 29
Figura 4.4. Fotos de platos de comida de La Sirena de Juan …………..…………………. 30
Figura 4.5. Fotos de platos de comida Buda Mancora Cuisine ……….………………….. 31
Figura 4.6. Resumen de opiniones “Atelier Resto Vino Bar” ………….………………… 31
Figura 4.7. Fotos de Atelier Resto Vino Bar …………………………….……………….. 32
Figura 4.8. Resumen de opiniones “Donde Teresa” …..………………….……………… 33
Figura 4.9. Fotos de platos de Donde Teresa …………………………….…….………… 34
Figura 4.10. Platos de comida y tragos restaurant Hotel Las Arennas ……..…………….. 35
Figura 4.11. Instalaciones restaurant y karaoke – Rústica Vichayito ………..…………… 36
Figura 5.1. Imagen seleccionada en el Focus Group …………………………..…………. 38
Figura 5.2. Cerveza L.I.M.A Pale Ale – Barbarian ……………………………..……….... 42
Figura 5.3. Cerveza artesanal El Ñuro – Imperio ………………………………..………... 42
Figura 5.4. Procedencia del encuestado ………………………………………….……….. 42
Figura 5.5. Consumidores de cerveza …………………………………….…………….... 43
Figura 5.6. Disposición para ir a un bar ….………………………………….………….... 43
Figura 5.7. Perfil del encuestado – Hospedaje ………………………….………………… 44
Figura 5.8. Permanencia del encuestado en la ciudad de Máncora …...………………….. 45
Figura 5.9. Consumo de cerveza …………………………………………………………. 45
Figura 5.10. Consumo de cerveza - Cantidad de botellas 330ml ……………………….... 46
Figura 5.11. Consumo de cerveza artesanal …………………………………………….... 47
Figura 5.12. Disposición de pago por botella 300ml de cerveza artesanal ………………. 47
Figura 5.13. Disposición para gastar en un resto-bar por visita por persona ………..…… 48
Figura 5.14. Atributos de un resto-bar con mejor valoración (Top to Box)
Atributo Ambiente …...…………………………………………………….…………….. 50
Atributo Servicio ...…...……………………………………………………...…………… 50
Atributo Producto ….....……………………………………………………...…………… 51
Figura 5.17. Preferencia de piqueos de acompañamiento ……………………..………….. 51
Figura 5.18. Redes Sociales …...………………………………………………..………… 52
Figura 5.19. Responsabilidad social ….…………………………………………..………. 52
Figura 5.20. Edad de los encuestados ……………………………………………..……… 53
Figura 5.21. Distribución por género de los encuestados …………………………..…….. 53
Figura 5.22. Condición laboral de encuestados ...…………………………………..…….. 54
Figura 5.23. Ciudad de procedencia de los encuestados …………………………….…… 54
Figura 5.24. Degustación de cerveza artesanal ….……………………….….……………. 55
Figura 5.25. Atributos de la cerveza artesanal ……………………………..……………... 55
xii
Figura 6.1. Distribución de hogares según NSE 2016-Lima Metropolitana .………..……. 67
Figura 6.2 PBI Perú – 2008 – 2019 (Variación porcentual %) ….…………………..……. 69
Figura 6.3. Las cinco fuerzas de Porter ……………………………………………..…….. 73
Figura 6.4. Modelo Canvas …………………………………………………………..…… 76
Figura 6.5. Propuesta de valor Resto-bar Máncora …………………………………..…… 79
Figura 7.1. Imagen seleccionada en el Focus Group …………………………………..…. 97
Figura 7.2. Logo del Negocio …………………………………………………………..… 98
Figura 8.1. Local de alquiler en Av. Piura – Máncora …………………..…………….… 106
Figura 8.2. Layout del resto-bar …..…………………………………………………..… 107
Figura 8.3. Total de turnos por año ……………….…………………………………...… 109
Figura 8.4. Metología de cálculo de ocupabilidad (ejemplo: Ene 2018) ……….……….. 110
Figura 8.5. Ocupabilidad mensual (2018 y 2022) ……………………………………….. 112
Figura 8.6. Proyección de ocupabilidad anual (2018 al 2022) ………………………….. 112
Figura 8.7. Modelo de Cocina Industrial Requerida …………………………………….. 115
Figura 8.8. Modelo de Congeladora Industrial Requerida …………………………….... 120
Figura 8.9. Modelo de Congeladora vertical ………………………………………….… 121
Figura 8.10. Modelo de Congeladora vertical …………………………………………… 122
Figura 8.11. Modelo de Almacenaje …………….………………………….…………… 124
Figura 8.12. Dimensiones del estante para cervezas …………………………….………. 125
Figura 8.13. Flujograma del Abastecimiento de Cervezas ……….……………………… 136
Figura 9.1. Organigrama ………………………………………………………………... 146
Figura 10.1. Imagen del local ubicado en Av. Piura N° 415 …………………………… 161
Figura 10.2. Gráfica de sensibilidad ……………………………………………………. 181
xiii
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Fotografías de decoraciones de resto-bares …..……………………………..... 189

Anexo 2: Atributos esperados en un resto-bar …...….………………………………...... 192
Anexo 3: Lista de nombres de resto-bar a testear …….………………………………… 193
Anexo 4: Resultados Focus Group …..………………………………………………….. 194
Anexo 5: Encuesta ……………………………………………………………………..... 200
Anexo 6: Entrevista del Grupo tesista a Oscar Campos ............……………………........ 204
Anexo 7: Entrevista del Grupo tesista a Christian Hidalgo ........................................…… 214
Anexo 8: Entrevista a representantes de Cervecerías, dueños
de hoteles y proveedores de insumos de alimentos ……………………………………… 221
Anexo 9: Tabla de tiempos de preparación de piqueos …………………………………. 226
Anexo10:Encuesta estadística mensual para establecimientos de hospedaje …………… 227
Anexo 11: Encuesta de satisfacción …………………………………………………….. 251
Anexo 12: Resumen de márgenes en piqueos …………………………………………… 252
Anexo 13: Carta Máncora Restobeer ................................................................................ 256
Anexo 14: Programación de actividades para la preparación de piqueos ……………….. 257
Anexo 15: Costo y merma de insumos ………………………………………………….. 263
Anexo 16: Análisis de costos unitarios de piqueos ……………………………………… 266
Anexo 17: Análisis de costos unitarios de tragos ...………..………………….………… 280
Anexo 18: Cotización de cerveza artesanal ……………………………………………... 284
Anexo 19: Constitución de la empresa ……………………………………………...…… 289
Anexo 20: Consideraciones del IGV dentro del flujo Económico ………………………. 293
Anexo 21: Simulación de crédito efectivo de negocios ….……………………………… 294
xiv
HUGO MARTIN ALVARADO ROBLES
Ingeniero Civil, con maestría en Tecnología de la Construcción, amplia experiencia en

control técnicos, económico y calidad de proyectos, sumando 7 años de experiencia en
diversas áreas del sector construcción público y privado. En la actualidad soy candidato
a un MBA en la Universidad ESAN.
Con habilidades para liderar equipos, mejoras continúa de procesos y productividad.
Con valores éticos, proactividad y orientación a resultados.
FORMACION PROFESIONAL
Maestría en Administración de Negocios (MBA)

Universidad ESAN
2015 - 2017
Magister en Tecnología de la construcción –

Universidad Nacional de Ingeniería (Graduado).
2011 - 2013
Ingeniero Civil
Universidad Nacional del Santa
2004 - 2009
EXPERIENCIA PROFESIONAL
AUNA – GSP SERVICIOS GENERALES SAC

Febrero 2018 – actualidad
Jefe de Proyectos
GALLEGOS CASABONE ARANGO QUESADA INGENIEROS CIVILES

SAC.
Marzo 2016 – Febrero 2018
Coordinador de Proyectos
CLIENTES: RADISSON, HUAWEI, INTURSA
PROYECTOS:
- Hotel Radisson de Cuzco (Planificación del proyecto - RADISSON
- Ampliación del Data Center (Planificación del proyecto – HUAWEI)
- Hotel ALOFT Miraflores (Planificación y Ejecución del proyecto - INTURSA)
Enero 2013 – Marzo 2016

Supervisor de obras civiles y costos
CLIENTES: AUNA, NUEVO MUNDO VIAJES
PROYECTOS:
- Clínica Delgado (AUNA)
- Centro empresarial Miraflores IV (NUEVO MUNDO VIAJES)
SCHMIDT & CHAVEZ TAFUR
xv
Agosto 2012 – Diciembre 2012
Supervisor de obras civiles y costos
CLIENTE: Estudio de abogados Santa María.
PROYECTO: - EDIFICIO SANTA MARIA
MATH CONSTRUCTORA Y CONSULTORIA SAC.

Junio 2012 – Julio 2012
Ingeniero de costos (oficina central)
JMLC CONTRATISTAS GENERALES SAC.

Julio 2011 – Mayo 2012
Jefe de oficina técnica (oficina central)
CLIENTES: DOMUS HOGARES, CREDITEX, GRUPO INTERBANK,
CEMENTO PACASMAYO, PLAZA NORTE, MUNICIPALIDAD
DISTRITALES y MUNICIPALIDADES PROVINCIALES.
PROYECTO:
- Instalación del complejo deportivo en el HUP el satélite – Nvo Chimbote (ejecución)
- Edificios multifamiliares – Nvo. Chimbote (ejecución)
- Habilitación urbana paseo del mar – Nvo Chimbote (ejecución)
- Mejoramiento del canal derivador Quipico - movimiento de tierras – Sayan (ejecución)
- Movimiento de tierras y construcción de muro anclado – grupo Interbank (a nivel de
propuesta)
- Programa de ampliación de planta – cerco perimétrico y movimiento de tierras –
callao (a nivel de propuesta)
- Proyecto de ampliación de planta textil - Creditex (a nivel de propuesta)
- Nuevas oficinas – cemento Pacasmayo – la libertad (a nivel de propuesta)
- Ampliación del nivel superior en los cuarteles San Cristóbal, San Fortunato y san
Agustín en el camposanto Baquijano – callao (a nivel de propuesta)
- Acceso vial a nuevo Chimbote, panamericana norte - ovalo vial y puente peatonal (a
nivel de propuesta)
- Movimiento de tierras – sector 4 – plaza norte (a nivel de propuesta)
JRC INGENIERIA Y CONSTRUCCION SAC

Marzo 2011 – Julio 2011
Ingeniero de producción y Calidad
CLIENTE: MINERA ARGENTUM
PROYECTO: “Construcción Del Campamento Minero”
JMLC CONTRATISTAS GENERALES SAC.

Octubre 2010 – Marzo 2011
Ingeniero de Producción.
CLIENTE: DOMUS HOGARES DEL NORTE
PROYECTO: “Habilitación Urbana – Infraestructura – Plataformas De La Etapa 1a Y
1b”
SERPEC CONTRATISTAS GENERALES SRL.

Junio 2007 – Octubre 2010
Ingeniero de Producción y Oficina Técnica.
CLIENTES: Municipalidad distrital de Nvo. Chimbote / Municipalidad distrital de
xvi
Pampas, Municipalidad Provincial del Santa, Municipalidad Provincial
de cañete.
PROYECTOS:
 “Construcción de subsistema de distribución primaria en 13.20 kv para la H.U.P.
Bellavista”.
 “Construcción de planta de segregación y procesamiento de residuos orgánicos e
inorgánicos en el distrito de nuevo Chimbote”.
 “Construcción de veredas del programa piloto de asentamiento orientado 1ra etapa –
distrito de nuevo Chimbote – santa – Ancash”.
 “Construcción del local comunal de pampas – Pallasca - Ancash”
 “Construcción del servicio de emergencia del centro de salud en el distrito de santa,
provincia del santa – Ancash”.
 “Instalación del sistema de agua potable en el A.H. rural, valle centro poblado
barbacoa - provincia del santa – Ancash”.
 “Construcción de pistas y veredas en el A.H 16 de diciembre, provincia del santa,
Ancash, primera etapa”.
 “Construcción de 16 aulas, escaleras, laboratorio, sala de profesores, dirección,
biblioteca, taller de carpintería, SS.HH y losa deportiva de la I.E. Nº 20150 –
Mariscal Benavides”.
CURSOS DE ACTUALIZACIÓN
2010 Gestión de Proyectos (Beca universitaria) - Gerencia de Ingeniería y Proyectos

de Compañía Minera Antamina
2013 Elaboración de expedientes técnicos - Universidad Nacional de Ingeniería - UNI
2014 Diplomado en Gestión de riego de desastres - INDECI – UTRIVIUM
2015 Diplomado en Legislación Laboral - Universidad Nacional de Trujillo
2016 Innovación estratégica

Business Model Design for Start Up Companies
Estrategias de comunicación empresarial
Gerencia Global
Universidad ESAN
2017 Emprendimiento y redes estructurales: Internacionalización empresarial en

Latinoamérica India: socio comercial clave y destino para exportaciones -
Universidad ESAN
xvii
LILIANA SOFIA JULCA CAMPAÑA
Magister en Administración de ESAN. Licenciada en Administración de Empresas dela
Universidad de Lima. Experiencia en el área administrativa, créditos y cobranzas. Con
capacidad de gestión y organización de áreas logrando implementar y mejorar procesos.
Orientada hacia el trabajo en equipo para el cumplimiento de metas. profesional capaz
de trabajar bajo presión. Inglés a nivel avanzado.
FORMACIÓN ACADÉMICA

Universidad ESAN
2015 - 2017
Licenciada en Administración de Empresas - Tercio Superior

Universidad de lima
1995-2002
ANIXTER JORVEX S.A.C

Agosto 2013 – A la fecha
Empresa distribuidora de cableado eléctrico, eslingas, estrobos y tubería de PVC. Líder
en su rubro con ventas anuales de USD120MM con oficinas en Lima, Arequipa y
Chiclayo.
SUPERVISOR DE CRÉDITOS Y COBRANZAS

Agosto 2013 – A la fecha
 Responsable de la implementación de procesos corporativos: Proceso de
evaluación de líneas de crédito, Proceso de aprobación de pedidos de ventas,
Proceso de seguimiento, mantenimiento y control del status de clientes.
 Aprobación de Solicitudes de Crédito hasta USD50,000
 Responsable de determinar la forma de pago y las garantías a solicitar.
 Segmentar y analizar el comportamiento de la cartera de clientes a ser asignada a
los gestores de cobranza.
 Responsable de la obtención de compromisos de pago de aquellos clientes con
retrasos.
 Cumplir con los indicadores de cobranza
 Monitorear los créditos otorgados y preveer acciones de cobranza según
cliente.
 Asegurar que se cumplan las políticas y procedimientos
 Responsable del seguimiento de temas judiciales.
ANIXTER PERU S.A.C.

Noviembre 2003 – Agosto 2013
Empresa transnacional de matriz norteamericana con presencia en 52 países,
distribuidor mayorista de soluciones de redes, comunicaciones y cables especiales,
provee servicios de Supply Chain - líder en su rubro. Con ventas anuales de
xviii
USD30MM.
JEFE DE CRÉDITOS Y COBRANZAS

Noviembre 2009 – Agosto 2013
 Encargada de la aprobación diaria de las ventas
 Supervisar la gestión de cobranza, el correcto y oportuno registro de ingresos en
el sistema.
 Visitas de campo a clientes como parte de la evaluación de crédito o como
gestión de cobranza.
 Preparación de Reporte semanal de Accounts Receivable para seguimiento y
control de cobranzas.
 Envío de Cuentas de Cobranza Dudosa al Estudio Contable para su respectiva
provisión.
 Preparación del Forecast de Cobranzas
 Responsable de los reportes de cartera a la matriz.
 Coordinación con el área legal para el inicio de cobranzas judiciales.
 Apoyo al controller en la elaboración de los estimados mensuales
 Coordinación con Bancos para la emisión de Fianzas y cobros de leasings
 Responsable de la capacitación y control del personal administrativo de provincia.
 Coordinación con empresas proveedoras de servicios requeridos por la norma de
Salud Ocupacional.
 Atención de consultas de clientes internos, externos y de visitas e inspecciones de
entidades externas, tales como: financieras, proveedores de servicios,
Municipalidad; entre otras.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Noviembre 2003 – Noviembre 2009
 Programación de Pagos a proveedores y emisión de cheques.
 Recepción y registro de facturas de proveedores para programación de pagos.
 Emisión de Comprobantes de Retención
 Coordinar el recojo de Comprobantes de Detracción
 Elaboración de Flujo de Caja ( Egresos)
 Ingreso de los pagos en el Sistema Corporativo
 Actualización de Bancos
 Preparación de Reportes de Pagos semanal para conocimiento de la Gerencia
 Conciliación Bancaria
 Manejo de la Caja Chica
 Control de vacaciones del personal
 Gestión de Evaluaciones médicas para el personal
 Coordinación de Cursos y Capacitaciones para el personal
xix
KATHERINE FLORIE MARCA QUEIROLO
Psicóloga, MBA en la Universidad de ESAN, con más de 15 años de experiencia en el

rubro de Recursos Humanos y atracción y selección de talento, amplia experiencia en
start up´s, definición de estrategias de reclutamiento en aperturas de sedes a nivel
nacional así como la continuidad de las operaciones y la consolidación de los procesos
de Talento Humano en nuevas operaciones. Experiencia como Business Partner de la
Gerencia de Talento Humano, desarrollando habilidades de negociación e interrelación
con líderes del área de salud. Tolerante al trabajo bajo presión y manejo adecuado del
estrés. Manejo de gestión de indicadores. Inglés intermedio.
UNIVERSIDAD ESAN
2015 - 2017
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE SAN MARTÍN DE PORRES

Bachiller en Psicología - 2002
Licenciada en Psicología - 2005
EXPERIENCIA LABORAL
PEOPLE DEVELOPMENT
Marzo 2018
Organización enfocada en el desarrollo y gestión integral de personas, especializados
en el diagnóstico de necesidades reales para trazar planes de acción a la medida de su
organización. Gerente de Unidad “Search & Match”
● Responsable de definir y asegurar el presupuesto de ventas de la unidad.

● Responsable de la estrategia comercial de la unidad.
● Generar relaciones a largo plazo con nuestros socios estratégicos y clientes.
● Asegurar el desarrollo y metodología de la unidad “Search & Match”
xx
AUNA
Mayo 2012 – Febrero 2018

Red privada de Clínicas, Centros de Médicos y servicios de salud a nivel nacional, que
tienen el claro objetivo de transformar la experiencia en salud del país. AUNA nace de
la alianza entre Oncosalud y Enfoca. AUNA hoy cuenta con 3 Unidades de Negocio
consolidadas (Oncosalud, Clínica Delgado y Red Prestacional a nivel nacional), tiene
3300 colaborares (asistencial y administrativo), más de 600 profesionales médicos y
fuerza de ventas propia en crecimiento de 300 Ejecutivas de Venta en planillas y 500
Empresarias Comisionistas.
Jefe de Talento Humano – CLINICA DELGADO, ONCOSALUD (Nov 2014 -

feb 2018)
● Asegurar los procesos de talento humano en las gerencias asignadas; estructura,
compensaciones, selección, desarrollo, clima, administración de personal y
nómina.
● Consolidación del reclutamiento de ejecutivos de ventas de Oncosalud.
● Desarrollo de estrategias y planes de acción de clima laboral.
● Reestructuración del proceso de inducción de ejecutivos y equipo de prestación.
● Análisis de indicadores: rotación, vacaciones, headcount, gasto de nómina, control
de horas extras.
● Definición e implementación de la escuela de supervisores.
● Analizar e identificar fortalezas y oportunidades de mejora en los procesos de
Talento Humano de la unidad operativa o negocio asignado su cargo.
● Manejo de indicadores de la gerencia: Turn over, pasivo vacacional, ANS
selección, entregables Plan de Capacitación, Mapeo de Talentos, Clima Laboral.
● Control presupuestal del gasto de nómina y headcount.
● Definición de estrategias de atracción de personal de puestos estratégicos.
● Desarrollo de marca empleadora Clínica Delgado.
● Implementación del programa de Cultura de Servicio.
● Gestión del clima laboral.
● Análisis de las desviaciones mensuales del pago de la planilla.
● Líder del proyecto de estabilización del pago de honorarios médicos.
Jefe de Selección - Corporativo (mayo 2012 – noviembre 2014)

● Líder del equipo de reclutamiento y selección del Grupo AUNA.
● Desarrollo de estrategias de atracción y reclutamiento de profesionales
especializados.
● Implementación del reclutamiento proactivo para asegurar la continuidad de las
áreas.
● Líder de la estrategia de reclutamiento e implementación los procesos claves de
recursos humanos en las aperturas de clínica Vallesur (Arequipa), Clínica Camino
Real (Trujillo), Clínica Oncosalud y Clínica Delgado
● Asegurar el recurso humano debidamente capacitado para la apertura de cada de
las clínicas.
● Asegurar los niveles de servicio de reclutamiento y selección a nivel nacional.
xxi
● Implementación y consolidación de los indicadores del área: Cobertura de
requerimientos, Reprocesos, Rotación Temprana, presupuesto del área,
Satisfacción del cliente interno.
TELEFÓNICA GESTIÓN DE SERVICIOS COMPARTIDOS SAC

Analista Senior de Selección (Octubre 2008 – Mayo 2012)
● Líder de los proyectos de reclutamiento y selección de los clientes externos al
grupo Telefónica: Invita, Incasa, Banco Financiero, Atento.
● Responsable de los procesos de selección y promoción interna de la empresa del
grupo Telefónica Servicios Comerciales S.A.
● Reclutamiento y selección de personal de posiciones ejecutivas y administrativas.
● Implementación de Focus Group para identificar fortalezas y áreas de mejora del
clima laboral.
● Evaluaciones integrales de competencias para promoción interna.
● Implementación y Diseño de Assessment Center.
● Elaboración de Informes Psicológicos.
● Manejo de indicadores y obtención de resultados de acuerdo a la norma ISO.
● Responsable del plan de entrenamiento del equipo de la supervisión de
Reclutamiento y Selección.
● Gestión de ingresos del personal: solicitud legajos, validación de antecedentes,
coordinación de fechas de ingreso de acuerdo a los procesos establecidos.
● Manejo del sistema de selección por competencias e-selección.
● Responsable de la cuenta Mibanco por el período Octubre – Diciembre 2008:
➢ Líder de equipo
➢ A cargo 8 analistas
➢ Reuniones de coordinación con el cliente
➢ Manejo de indicadores y seguimiento de Procesos de Selección
CONSORCIO LIZARBE Y PORTAL S.A.

Psicóloga (Marzo 2008 – Octubre 2008 )
● Reclutamiento y selección de personal (Jefaturas y Gerencias).
● Reclutamiento y selección de procesos masivos (impulsadoras, promotoras, etc)
● Elaboración de Informes Psicológicos
● Coordinación con clientes internos y externos sobre los procesos de selección.
● Implementación de baterías de pruebas y base de datos.
ZOLUXIONES CONSULTING SAC)

Consultora de Recursos Humanos (Julio 2007 – Marzo 2008)
● Responsable del área de Reclutamiento y Selección, a cargo 01 practicante
● Reclutamiento y selección de personal de personal especializado en Tecnologías
de Información.
● Reclutamiento y selección masiva de ejecutivos de telemarketing.
● Elaboración de Informes Psicológicos
● Coordinación con clientes sobre los procesos de selección y renovaciones de
contratos de outsourcing.
xxii
● Control y seguimiento de la rotación y deserción del personal operativo
(televendedores)
● Implementación de controles de asistencia para las diversas campañas del call
center
● Evaluación de la rotación, movimiento y deserción del personal.
● Evaluación de la gestión del clima laboral en la empresa.
COORPORATIVO OVERALL BUSINESS EXECUTIVE SOLUTIONS S.AC

Coordinadora de Recursos Humanos (Enero 2007 – Junio 2007)
● Selección de Personal masivo (mercaderistas, promotoras, impulsoras,
supervisores de autoservicios, etc,)
● Evaluación y promoción del personal de acuerdo a desempeño laboral.
● Coordinación de la operatividad y recurso humano de campañas promocionales en
los diferentes canales de distribución.
● Servicio al Cliente: manejo de cuentas como Colgate Palmolive, 3M del Peru, Puig
Peru S.A , entre otras. Manejo de grupos de impulsoras, mercaderistas, etc.
(campañas y outsourcing), monitoreo de reuniones semanales para el logro de
objetivos.
● Supervisión del personal en punto de venta.
● Elaboración de informes de desarrollo y fin de campaña.
● Control de material promocional, POP, uniformes correspondientes a campaña o
grupo humano.
● Elaboración de pagos del personal temporal y estable (personal en planilla)
● Reemplazo vacacional de Jefe Inmediato Superior. (Gerente de Merchandising y
Promociones)
● Coordinación de eventos para el personal
● Organización del recurso humano del evento Oktober Fest. 2006, 2007, 2008.
OTROS CURSOS
UNIVERSIDAD ESAN
DIPLOMADO EN GESTION DE SALUD
2013 – 2014 - Egresado
UNIVERSIDAD ESAN
ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCION DE PERSONAS
2010 – 2011
SGS DEL PERU

Curso de Auditor Interno Norma ISO 9001:2008
Junio 2010
xxiii
CHRISTIAN MARIN VERA RUIZ
Ingeniero Industrial con experiencia en las áreas administrativas, proyectos, logística, y

almacén. Manejo de indicadores de gestión; orientado al desarrollo de procedimientos
y soluciones optimizando los recursos y logrando los objetivos trazados por las políticas
y normas de la empresa. Capacidad de liderazgo y adaptación al cambio, altos valores
éticos, orientación de resultados, manejo de relaciones interpersonales, con habilidad
para trabajar en equipo. Dominio del idioma inglés a nivel avanzado.

Universidad ESAN
2015 - 2017
Universidad Nacional de Trujillo

Ingeniero Industrial.
2000 – 2006
SIEMENS S.A.C.
Empresa multinacional líder en el rubro electrónico y electrotécnico; con participación
en importantes proyectos del sector energía, industria, médico e infraestructura.
Project Manager Jul 2016 hasta la fecha

Responsable de la administración y planificación de servicios de mantenimiento de los
proyectos.
Unidades de negocio Energy Service: Power Generation, Distributed Generation and
Compressors.
Encargado de los proyectos de Open Market y bajo contrato Long Term Program.
Coordinación de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo de turbinas de
generación eléctrica (programación de recursos humanos y
materiales).
Analista Comercial Senior May 2013 hasta Jun 2016

Responsable comercial en la administración de proyectos.
Unidades de negocio Energy Service: Power Generation, Distributed Generation and
Compressors and Wind Power – Facturación promedio anual de USD 13 MM.
Encargado de los proyectos bajo contrato Long Term Program (Mantenimiento de

turbinas de 10 – 15 años), control de costos, flujo de caja de los proyectos.
Análisis de informes de balance y resultados, manejo de estrategia de aseguramiento en
cambio mediante hedging, disminuyendo el riesgo de disminuir el resultado por
variación por tipo de cambio, responsable de la elaboración de pronósticos de cifras
para los cierres de mes y año.
Como equipo de ofertas, logramos un negocio en conjunto con una de las afiliadas por
xxiv
USD 35MM., siendo luego el administrador comercial del negocio onshore resultante
cuya porción fue USD 10 MM y adicionales de USD 2 MM.
Analista Comercial Junior Feb 2009 hasta Abr 2013

Responsable comercial en la administración de proyectos.
Unidad de negocios Productos Alta Tensión (High voltaje Products: Feb 2009-Dic2010)
con una Facturación promedio anual USD 3 MM; y Unidad de negocios
Transformadores (High Voltage Transformers: Ene 2011-Abr.2013) con una
Facturación promedio anual de USD 5 MM..
Responsable comercial en todas las etapas del proyecto: Elaboración de oferta de
solución al cliente, Negociación del Contrato u OC en caso de adjudicación,
Elaboración de presupuesto inicial del proyecto, Cotización y negociación de equipos
y/o servicios para el proyecto ganado. Ejecución y control financiero del proyecto,
análisis de costos, monitoreo hasta el cierre de la etapa de garantía. Responsable de la
planeación estratégica y operativa, reporte financiero y del resultado de la unidad de
negocio.
En el área de High Voltage Products, como equipo de ofertas obtuvimos el primer
pedido por un monto de USD 1.5 MM., y para el área de Transformadores obtuvimos
un negocio que involucro dos unidades de negocio: el primer pedido de 19 unidades
por un monto de USD 13.5 MM. y como proyecto de alta tensión un pedido de USD 5.2
MM.
SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION.

Empresa minera metalúrgica, productora de cobre y subproductos valiosos.
Asistente de Compras. Ene 2009 hasta Feb 2009

Responsable de solicitar cotizaciones y negociar precios con proveedores tanto
nacionales como extranjeros; así como generar las órdenes de compras de los diversos
requerimientos. Uso de ERP Ellipse.
MINERA YANACOCHA S.R.L.

Empresa minera metalúrgica, productora de oro, plata y subproductos valiosos.
Expeditor. Mar 2008 hasta Agosto 2008

Responsable del seguimiento y coordinación de las entregas de las órdenes de compra
puestas a los diversos proveedores nacionales y extranjeros.
Coordinar con el área de tráfico los trámites de importación de los bienes comprados en
el extranjero.
Uso del ERP Ellipse para modificar las órdenes de acuerdo a las nuevas descripciones;
así como encargado de cotizar los distintos requerimientos de las áreas, negociar las
propuestas con los proveedores; coordinar los pagos de órdenes con el área de
contabilidad.
DANPER TRUJILLO S.A.C.

Empresa agroindustrial con más de 6500 colaboradores y 6000 hectáreas cultivadas
tanto en la costa norte y sur, como en la sierra central y sur del Perú.
Asistente de Costos Set 2006 hasta Nov 2007
xxv
Responsable del área Administrativa del fundo Muchik. Supervisión de planillas,
contratos, almacén, del área de riego y fertilización, producción, elaboración de
estadísticas de descarte; con el fin de obtener un costo de producción por kilogramo
cosechado de espárrago. Reporta al Gerente Administrativo y Agrícola.
SOCIEDAD AGRÍCOLA VIRÚ S.A.

Empresa agroindustrial, uno de las mayores productores de conservas vegetales del
Perú.
Asistente de logística Nov 2005 hasta Abr 2006

Responsable del almacén de mantenimiento; con la función de verificar disponibilidad
de suministros, búsqueda de proveedores, y generar órdenes de compras para mantener
un stock adecuado; realizar inventarios frecuentes; y hacer seguimiento a las compras.
Actividades realizadas en coordinación con la jefatura de logística.
CURSOS Y SEMINARIOS
Project Management 3 – Siemens Academy – Lima, Ago 2013.
Project Management 4 – Siemens Academy – Lima, Feb 2010.
Contract Management – Siemens Academy – Bogotá, Ago 2010
Ventas relacionales – ESAN – Lima, Feb 2011
xxvi
Maestría en: Magíster en Administración
Título de la tesis: “Plan de negocios para la instalación de un resto-bar
de cerveza artesanal en la ciudad de Máncora – Piura
- Perú”.
Autor(es): Alvarado Robles, Hugo Martin
Julca Campaña, Liliana Sofia
Marca Queirolo, Katherine Florie
Vera Ruiz, Christian Marin
RESUMEN:
El presente trabajo es un plan de negocios para la instalación de un resto-bar de
cerveza artesanal en el Balneario de Máncora. La idea se origina luego de identificar
que el consumo de cerveza artesanal se encuentra en crecimiento dada la aceptación de
este producto en el mercado limeño, asimismo dado que Lima posee una numerosa
oferta de locales que ofrecen comida y bebida se optó por seleccionar una provincia con
actividad turística; es importante mencionar que dentro de las actividades de la
economía peruana la actividad turística es una de las principales ya que representa el
3.9% del PBI en el 2015, la misma que se encuentra influenciada por las promociones
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), PromPerú, y las ofertas de
las principales aerolíneas, agencias de viaje; y sobretodo el desarrollo económico del
país que permite un mayor consumo por parte de sus habitantes.
La ubicación seleccionada para el negocio es el balneario de Máncora, ubicado
dentro del departamento de Piura, con playas cálidas que cuenta con excelente clima
durante todo el año, convertido en uno de los destinos preferidos por el turista nacional.
Para el desarrollo del este plan de negocios, se segmentó el mercado, a fin de
orientar la propuesta a frecuentadores de bares y resto-bares, que consuman cerveza y
con una edad mayor a los 25 años, asimismo se consideró inicialmente al nivel
socioeconómico A, B y C debido al monto promedio de gasto en entretenimiento según
APEIN, así como el atributo del vacacionista por la valoración por el buen servicio más
xxvii
allá del precio, buscando locales y/o establecimientos que ofrecen buen ambiente,
servicio y producto de calidad. En este plan se desarrollaron investigaciones
cualitativas, a través de las entrevistas a expertos, focus group, visitas de campo, así
mismo se realizó investigación cuantitativa por conveniencia a través de encuestas
realizadas en la ciudad de Máncora.
A partir de la investigación se pudieron detectar debilidades en la oferta de la zona
lo cual se constituye en oportunidades para el negocio propuesto, entre ellas se
encuentra un deficiente servicio lo cual se traduce a tiempo de espera mayores a 20
minutos, falta de asesoría por parte del personal del establecimiento, falta de atributos
en seguridad, así como poca variedad en el producto de la cerveza artesanal. Es
importante resaltar que los atributos referidos a infraestructura y ambiente están
desarrollados en la zona por lo que sería una fortaleza de la oferta.
En cuanto a las necesidades de la demanda, la investigación arroja datos
interesantes que coinciden con la necesidad de satisfacer los atributos de servicio, la
demanda exige un buen servicios traducido en tiempo de espera, calidad de atención,
seguridad, entre otros; por lo tanto con la finalidad de abordar las oportunidades del
mercado, este plan ofrece una propuesta de valor basada en tres grandes categorías de
atributos mencionadas en el párrafo anterior, tal es así que estas categorías contienen
asimismo otros atributos que las transforman en grandes conceptos:
 Ambiente: contiene los atributos referidos a infraestructura tales como
limpieza, servicio de baños, cocina, decoración, música, mesas, iluminación y
ventilación.
 Servicio: contiene atributos relacionados al contacto con el cliente
directamente tales como: Servicio y asesoría de mozos, tiempo de espera,
seguridad, y diversión.
 Producto: refiere atributos relacionados a los productos de cerveza
artesanal y los piqueos que se ofrecen en el establecimiento dando énfasis en la
variedad y el buen sabor.
Las actividades claves que permitirá implementar la propuesta de valor están

dirigidas a tener un personal debidamente capacitado, posicionarse en las redes sociales
de cara a tener como resultado el reconocimiento de los clientes, el correcto
abastecimiento de insumos, desarrollar una propuesta divertida, así como consolidar las
xxviii
alianzas estratégicas para la captación de la llegada del turista nacional entre ellos,
recepcionista de hoteles, agencias, transporte de la zona, entre otros. Adicionalmente la
alianza con los proveedores de insumos de la zona es de vital importancia para asegurar
la calidad del producto.
Cabe señalar que la relación con los clientes está basada principalmente en el
contacto directo con el personal del establecimiento, ya que busca posicionarse como
un establecimiento de buen ambiente, buen servicio y buen producto; para ello se
realizarán una serie de actividades, eventos, fiestas temáticas y promociones para
despertar el interés de los turistas recién llegados. Adicionalmente se complementará
con una estrategia de relacionamiento en redes sociales, página web, páginas de
descuentos. Es importante considerar que el plan de negocios está sujeto a una variable
de estacionalidad por mes y día de semana, tal es así que los meses con mayor afluencia
de turismo interno son enero, febrero, julio, octubre y diciembre, en relación a días de
semana los días viernes y sábado son los más concurridos a diferencia de los días martes.
Es así que se desarrolla en esta tesis estimaciones de ocupabilidad del resto-bar que a
su vez se cruzan con propuestas de consumo obtenidos de la investigación, datos que se
utilizarán tanto en el plan de operaciones como en el plan financiero.
El horizonte de evaluación del proyecto es de 5 años, financiándose 50% con
aportes de los accionistas y 50% a través de financiamiento por deuda.
Con toda la información obtenida, se realizan evaluaciones y análisis, concluyendo
que el proyecto de instalación de un resto-bar de cerveza artesanal en la ciudad de
Máncora – Piura, es técnica y económicamente viable, sustentado en:
 La ocupabilidad inicial del establecimiento basada en su capacidad
operativa, es de 46.10%, incrementando año a año, lo cual permite tener un VAN
positivo, asimismo se identificó que una ocupabilidad de 28,69% generaría un
VAN = 0. Adicionalmente es importante considerar que durante los meses picos
de enero, febrero, julio, octubre y diciembre, el porcentaje de ocupabilidad
supera el 50% siendo el más alto el mes de febrero con 67%.
 La evaluación del proyecto concluye que en un escenario moderado el
proyecto es rentable con un VAN y TIR positivo, contrariamente en el escenario
pesimista, en donde se tiene un VAN que no genera una rentabilidad atractiva
para los inversionistas.
xxix
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
En los últimos años la actividad turística se ha convertido en una de las principales

actividades dentro de la economía peruana.
En el año 2016, Mincetur publicó un informe denominado “Medición Económica
del Turismo”. En esta sección se mencionan algunos de los resultados del informe:
 Al consumo turístico conformado por el gasto de los turistas receptivos e internos,
se le denomina PBI turístico, el cual ha aumentado su participación en el PBI del
2011 de 3.6% a 3.9% del 2015.
 Otra cifra importante es la referida al aporte de este gasto turístico en la cifra del
PBI total de la economía, el mismo que según el informe ha mostrado un
incremento del 2011 de 6.4% a 6.9% del 2015.
A continuación, se observa en la figura 1.1 el detalle de actividades que conforman

el PBI Turístico, según el cual los principales ingresos serían los provenientes de:
Transporte de Pasajeros, Provisión de Alimentos y Bebidas y de Alojamiento.
Figura 1.1 PBI Turístico por actividad económica 2015 (Estructura

Porcentual)
Fuente: Mincetur (2016)
1
Cabe señalar que el turismo interno, se ha visto favorecido por las campañas de
instituciones como PromPerú y Mincetur (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo)
las cuales incentivan a que se conozca los atractivos de nuestro país, así mismo existen
otros factores que han permitido el incremento del turismo interno, como son: el
desarrollo económico que ha presentado el país y que ha permitido mejorar la economía
de las familias, las promociones de aerolíneas y agencias de viaje que presentan un
abanico de ofertas.
De acuerdo a un estudio realizado por PromPerú (2016) entre los años 2006 y 2008
publicado en su página web sobre el Potencial del Turismo Gastronómico en el Perú, se
determina que quienes desean probar la comida de nuestro país buscan una opción
saludable, fresca y natural con ingredientes poco procesados, así como, una experiencia
que integre la comida con la bebida en un ambiente agradable, alto grado de higiene y
un buen servicio. Considerando el ciclo de vida del producto la comida peruana, se
observa en la figura 1.2, está en etapa de crecimiento y marcando tendencia por su
autenticidad y la fusión de ingredientes naturales.
Figura 1.2 Ciclo de vida de la Gastronomía Peruana
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis
2
1.1.1 Descripción de Máncora
Máncora es un balneario ubicado a 82 kilómetros al norte de la provincia de Paita,

departamento de Piura; el balneario posee como principal atractivo 20 kilómetros de
playa, belleza natural y amplia diversidad de atracciones para la familia y surfistas
llegando inclusive a ser considerada como sede de torneos mundiales de surf
congregando tablistas nacionales e internacionales; el clima es constante y caluroso con
temperaturas entre los 21°C y 34°C por lo que se podría decir que en Máncora siempre
es verano. Otras playas cercanas que son muy visitadas y que poseen potencial de
crecimiento son Vichayito, Pocitas, Órganos y Punta Sal.
En la figura 1.3 se observa la ubicación de Máncora en el departamento de Piura.
Figura 1.3 Ubicación de Máncora en el departamento de Piura
Fuente: Flickr (2017)
1.1.2 Perfil del vacacionista nacional
PromPerú (2015), en su estudio del perfil del vacacionista nacional indica que este
grupo está conformado un 60% por mujeres y un 40% por hombres con una edad
promedio de 38 años, para sus vacaciones emplean en promedio una estadía de 5
noches, el 64% de este grupo poseen educación superior, universitaria o técnica, gastan
en promedio S/451, el 39% viaja para descansar o relajarse, 23% viaja para salir con la
familia y 16% para conocer nuevos lugares, 38% viaja en grupo familiar mientras que
3
un 20% lo hace con amigos o familiares pero sin niños. El 81% de este grupo de viajeros
planifican su viaje con anticipación siendo el internet la fuente más usada para la
organización de su viaje.
De acuerdo a cifras de Promperú, del total de viajeros nacionales, el 7% eligen a
Piura para sus vacaciones. Es importante mencionar que las principales ciudades
emisoras de turismo interno hacia la ciudad de Piura son: Lima, Trujillo, Chiclayo y
Tumbes.
Dentro del grupo de vacacionistas nacionales, el mejor prospecto está conformado
por aquellos limeños que viajan fuera de Lima y presentan las siguientes características:
 Se hospeda en hoteles de 3 estrellas a más.
 Edad promedio de 40 años.
 50% del grupo poseen educación superior.
 70% pertenecen a los niveles socio económicos A y B, y el 30% pertenecen al NSE
C.
 El gasto promedio por turista en su viaje es de S/ 771 soles.
 La ciudad más visitada por este grupo es Ica, siendo el balneario de Paracas el
favorito.
 El 16% prefiere viajas al departamento de Piura por sus hermosas playas y su
gastronomía marina.
 El 12% visita Cusco.
De acuerdo a la Encuesta Mensual del Sector Servicios, realizada por INEI (mayo
2017), el sector de restaurantes permanece en crecimiento presentando un crecimiento
de 0.87% explican que esto se debe a la demanda de los consumidores, lo mismo ocurre
con el segmento de bebidas el cual creció 1.06% por el mayor consumo en cafeterías,
bares y discotecas.
1.1.3 Consumo de cerveza artesanal en el Perú
Es importante mencionar que desde el 2015, la cerveza artesanal ha tomado

participación en el consumidor peruano, logrando incluso incorporarse en los bares ya
tradicionales. Para el 2016 el consumo de cerveza artesanal en Perú representaba el
0.1% aproximadamente del total del mercado cervecero el cual se encuentra en
crecimiento, según el diario Gestión.
4
La cerveza artesanal es 100% natural debido a la ausencia de preservantes y por la
preparación con los mejores ingredientes naturales como la malta, el lúpulo y la
levadura; la cerveza artesanal se ofrece con un precio alto en comparación con la
cerveza industrial y está orientada a un público objetivo que puede acceder y que a su
vez valora la experiencia. Como su propio nombre lo dice esta cerveza es producto de
un proceso artesanal de maestros cerveceros quienes tienen su propia fórmula
generando variedad de sabores y aromas como oferta en el mercado.
1.2 Objetivos de la tesis
A continuación se presentan los objetivos planteados para esta tesis:
1.2.1. Objetivo General
Evaluar la sostenibilidad económica y financiera de la puesta en marcha de un

resto-bar de cerveza artesanal ubicado en la ciudad de Máncora, Departamento de Piura,
Perú.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Analizar las buenas prácticas de la oferta en el sector de restaurantes y bares de la

ciudad de Máncora, con la finalidad de establecer una propuesta de negocio de atributos
diferenciadores y ofrecer valor agregado.
 Identificar la preferencia del público objetivo que acude a este balneario y calcular
la demanda para el resto-bar de cerveza artesanal en la ciudad de Máncora.
 Desarrollar un modelo de negocio competitivo para un resto-bar con elemento
diferenciador de cerveza artesanal.
 Establecer las estrategias funcionales del Negocio, Marketing, Operaciones y
Recursos Humanos.
 Determinar la inversión, el tipo de financiamiento y la viabilidad económica y
financiera del proyecto.
5
1.3 Motivación
El estrés de la ciudad, ocasionado por el trabajo, el tráfico, el tiempo reducido para

alimentarse y los pocos espacios asignados para el relax y el confort, obligan a que parte
de la población busque opciones fuera de la ciudad para vacacionar o para pasar un fin
de semana lejos del bullicio. Uno de los destinos favoritos son las playas del norte del
país específicamente la ciudad de Máncora en donde los visitantes nacionales pueden
dedicarse a actividades relacionadas con el mar, la naturaleza, la comida marina de
buena calidad y la diversión. Así mismo, en los últimos años la cerveza artesanal se ha
vuelto popular en el país.
En tal sentido este trabajo pretende ofrecer al turista nacional una oferta diferente
a lo que existe en Máncora mediante el modelo de resto-bar que ofrecerá piqueos,
cerveza artesanal, y la experiencia de pasar un rato agradable, solo, en pareja o entre
amigos en un local agradable, jovial y seguro en donde podrán encontrar una variada
carta de piqueos que podrán ser acompañados con una cerveza artesanal.
1.4 Justificación
A fin de definir el negocio se debe tener en consideración: a quién, qué y cómo se

satisfacen estas necesidades (Hill y Jones, 1996), en tal sentido se define el negocio de
un resto-bar en Máncora con el soporte de la cerveza artesanal.
Debido a la poca oferta en la ciudad de Máncora de locales diferenciados por
atributos tales como: decoración, ventilación, música, seguridad, asesoría, variedad de
bebidas y comida, entre otros; los cuales son agrupados en las categorías: ambiente,
producto y servicio. El proyecto consiste en un establecimiento bajo el modelo de resto-
bar cuyo atractivo es el ambiente jovial, acogedor, alegre, que ofrece variedad de
cerveza artesanal, piqueos, higiene y seguridad, con personal capacitado para orientar
al cliente en la elección de la cerveza artesanal según sus gustos, acompañado de música
moderna y acorde a nuestro concepto de negocio; tiene la intención de ser un punto de
encuentro para los visitantes en un ambiente agradable en el cual los clientes pueden
compartir en grupo o de manera individual desde el mediodía hasta las horas que sean
permitidas según la municipalidad de la ciudad.
6
Está dirigido a turistas nacionales que acuden a las playas en busca de descanso,
contacto con la naturaleza, entretenimiento y diversión.
1.5 Contribución
Máncora es una población con potencial de desarrollo económico, el turismo se

centra en las playas y en la buena comida, sin embargo, no hay lugares de distracción
que puedan generar interés de los turistas. Este proyecto de inversión generará nuevas
oportunidades de negocio que a su vez impulsará el desarrollo del balneario, incentivará
la competencia y promoverá diversidad de entretenimiento comparables con ciudades
más desarrolladas, por lo tanto, dará como resultado mayor inversión de empresarios en
la ciudad y generará una mejor experiencia al turista nacional. Este proyecto debería
incentivar la oferta de servicios al turista y así promover el desarrollo económico de la
ciudad.
1.6 Delimitación
1.6.1. Alcance
El presente plan de negocios tiene como finalidad determinar la viabilidad y

rentabilidad de un resto-bar que ofrezca cerveza artesanal además de piqueos como lo
son: cebiche, ronda marina fría, langostinos al panko, brochetas, entre otros.
Analizar el mercado de la localidad de Máncora a fin de determinar lo que ellos
esperan de un local de comida y bebida para tener aceptación al ingresar al mercado.
El plan de negocios está focalizado en los turistas nacionales; cabe señalar que el
estudio realizado es por conveniencia dado que se desarrolla en la ciudad de Máncora
donde se encuentra el grupo objetivo. Asimismo el turista extranjero ha sido excluido
del plan de negocios por no tener información sobre el comportamiento de consumo de
estos.
7
1.6.2 Limitaciones
Con respecto a las limitaciones podemos enumerar las siguientes:

 El sitio web de la Municipalidad de Máncora no ofrece la información relevante
para la instalación de un local comercial.
 La data estadística referente al número de turistas que visitan la ciudad de Máncora
sólo es proporcionada por Promperú.
 La falta de estudios anteriores que traten en conjunto la temática de resto-bar en
Máncora.
 Para el plan de negocios no se ha considerado el “Concept test” debido a que el
modelo de negocios se basa en tres categorías de atributos.
 Para la segmentación no se consideró realizarla bajo el concepto de sectores
económicos o demográficos. Se consideraron los niveles socio económicos A, B y C al
tomarse en cuenta el criterio de gasto.
8
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Cerveza artesanal en el Perú
De acuerdo a la publicación web del diario Gestión (2016), indica que la aceptación
del consumo de las cervezas artesanales va en aumento. Las publicaciones web del
diario El Comercio (2015) y del diario Peru21 (2015), mencionan que las cervezas
artesanales que circulan en los bares son producidas en Perú, y dos son las principales
familias de cerveza: tipo Ale y tipo Lager, una señal del crecimiento de este mercado es
que desde el 2011 el cual solo se registraba 3 marcas, existen a la fecha 15 marcas en
Lima. Pero aún si unimos todas las marcas, el porcentaje de mercado de la cerveza
artesanal representa el 0.1% aproximadamente del mercado total de la industria
cervecera peruana, según diario Gestión.
Según la publicación web del diario Gestión (2014), los representantes de

cervecerías de 11 marcas peruanas formaron la Unión de Cervecerías Artesanales del
Perú (UCAP), con la finalidad de otorgar apoyo a los asociados, y velar por las mejores
condiciones de competencia de los cerveceros artesanales en el mercado cervecero
peruano, revisar controles de calidad, mantener los grados de alcohol que ofrecen y
como objetivo final: bajar el impuesto selectivo al consumo (ISC).
Uno de los objetivos importantes que persigue la UCAP, es bajar el impuesto

selectivo al consumo, dado que el Perú cuenta con una de las tasas más altas a nivel de
Sudamérica, y para las cervezas artesanales que cuentan con distintos grados de alcohol,
este impuesto puede llegar a ser hasta el 30% del precio de venta final.
2.1.1. Tipos de cerveza Artesanales
De acuerdo al artículo publicado en el la versión web del diario Perú21 (2014),

existen alrededor de 400 variedades de estilos de cervezas, y en la preparación se
posibilita la personalización del estilo en función a los gustos. Entre las principales
familias de cervezas se encuentran las “Ale” – Alta Fermentación y “Lager” – Baja
Fermentación, y de las cuales se derivan numerosos estilos: Barley Wine, Pale Ale,
Porter, Stout; American Lager, Pilsner, Dunkel, Bock, respectivamente.
9
2.1.1.1 Cervezas Ale
De acuerdo a la publicación en la página web de la empresa cervecera Cervemur

(2017), la cervezas Ale corresponden al grupo de cervezas que utilizan levaduras de
fermentación en altas temperaturas, y es la principal diferencia entre estas grandes
familias de cervezas: ale y lager.
El tipo de fermentación de este tipo de cerveza es en caliente y tiene una duración
de 3 a 4 días. Este tipo de cerveza puede ser pálidas u oscuras, con poco o mucho cuerpo,
diverso grado alcohólico así como diverso nivel de amargura. El resultado final respecto
a sabor y otras características de la cerveza, dependerá del tipo de malta empleado así
como la cantidad, lúpulo y la maduración que se lleve a cabo.
2.1.1.2 Cervezas Lager
Según la publicación en la página web de la empresa cervecera Cervemur (2017),

el tipo de cerveza Lager, se elaboran mediante fermentación baja, así mismo, este tipo
de elaboración es la forma más común para elaborar cerveza, teniendo al estilo Pilsner
como el más conocido dentro de este grupo. Sin embargo, existen otros estilos como
son Bock, Dunkel, entre otros.
Para producir este tipo de cerveza, se emplea un tipo de levadura cuya fermentación
se produce en la parte baja del tanque, a la que luego se le deja madurar en frío, con
temperaturas menores a 0º C. La maduración toma un mayor tiempo considerando
periodos de tres o cuatro semanas (llegando algunas empresa hacerlas madurar por un
periodo de 2 a 6 meses), ya que si lo hacen por menos tiempo no tendrán las
características de una cerveza tipo lager. En la figura 2.1 se muestra un mapa mental de
los tipos de cerveza.
10
Figura 2.1 Tipos de cerveza
Fuente: Brookston Beer Bulletin (2017)
2.1.2 Características de las cervezas artesanales
De acuerdo a la página web “How to Brew” de John Palmer, dentro de las

características que presentan las cervezas artesanales tenemos el Estilo (Los cuales son
varios y cada uno con características distintas), IBU (International Bittering Units -
Unidades Internacional de Amargor), esta característica mide el amargor del lúpulo en
una cerveza, y la escala de medición va de 0 a 100 (Sin embargo hay algunas que
sobrepasan la escala), el ABV (Alcohol By Volume - Alcohol por Volumen) expresado
en porcentaje e indica la cantidad de alcohol que contiene la cerveza, el cual depende
de la forma de producción y de la conversión del azúcar en alcohol, gravedad original
11
y final del líquido. Otras características son “Color”, determinado principalmente por
las materias primas: Como la malta, las cuales hay claras y oscuras; o levadura, la
“Espuma” la cuál debe ser estable, la “Turbidez” y “Transparencia” esta característica
estará en función al tipo de cerveza que se prepare.
2.2 Definición de resto-bar
Se tiene como definición de bar al local en el que los clientes consumen bebidas
alcohólicas y no alcohólicas acompañando con algún piqueo o aperitivo; y que cuenta
como característica principal, una barra en donde se sirven las bebidas o alimento que
solicite el cliente. Según Definición.pe (2014), el término restaurant llegó del idioma
francés a nuestro idioma como Restaurante; y es el local donde se ofrecen platos y
bebidas para los comensales, en una versión más formal y tradicional.
El término resto-bar, llega a ser una fusión de ambos conceptos, brindando una
estrategia competitiva que lo diferencia del resto de negocios tradicionales, ofreciendo
una variedad gastronómica y de bebidas, así como su arquitectura, decoración, además
de otros productos que pueda ofrecer, como shows de grupos en vivo o DJ’s.
Con el paso de los años la gastronomía local ha ido evolucionando, transformando
las costumbres de consumo, presentación de platos, fusión de ingredientes para la
preparación de nuevos platos y prueba de nuevas bebidas tales como las cervezas
artesanales como maridaje de estos platos; por otro lado el incremento de turistas
internacionales en el país, amplía la necesidad de tener una mayor oferta de locales en
los cuales puedan disfrutar de una variedad de deliciosos platos acompañados de una
amplia carta de cervezas artesanales.
2.3 Turismo interno
De acuerdo a Kotler y Armstrong (2012) el comportamiento del consumidor está

influenciado por una serie de factores: socioculturales, demográficos, económicos, etc.,
los cuales no pueden ser controlados, pero si deben ser tomados en cuenta a fin de que
nuestra oferta de servicio sea atractiva para nuestros clientes.
Máncora es un balneario que recibe turistas nacionales y extranjeros, y dado que el
proyecto está orientado a satisfacer al turismo interno, analizaremos los factores que
12
influencian en ellos al momento de tomar la decisión de consumir un producto o tomar
un servicio.
Es importante comentar que en el turista extranjero se caracteriza por la búsqueda
de nuevas experiencias. En el 2015 Perú ganó por cuarta vez el premio a Mejor Destino
Culinario en el Mundo y el mejor Destino Cultural de Sudamérica lo cual lo convierte
en un destino atractivo para el turismo internacional que se motiva a probar la tan
reconocida gastronomía peruana y aprovecha para conocer la cultura, la flora, fauna y
playas de nuestro país.
Tomando como referencia los estudios de APEIM (2017) (Asociación Peruana de
Empresas de Investigación de Mercados), se encuentra que los limeños que conforman
los NSE A, B y C (Coinciden con el grupo objetivo de este plan de negocios) destinan
parte de sus ingresos priorizando alimentos, esparcimiento-diversión y transportes-
comunicaciones, como se muestra en la figura 2.2.
Figura 2.2 Ingresos y Gastos Según NSE 2016 – Lima Metropolitana
Fuente: Apeim (2017)
13
2.4 Conclusiones
En función al lento desarrollo respecto al consumo de las cervezas artesanales en

Provincia y específicamente en Máncora, podemos distinguir un potencial mercado aún
no explotado en su totalidad. Existe un abanico de estilos de cervezas artesanales el cual
puede significar una oportunidad, dado que se ofrecería al consumidor una variedad de
cervezas según su gusto. Por otro lado se pudo distinguir que en el mercado de Máncora
no hay distribución mediante vasos de Chop en los locales de distracción, el cual solo
se distribuyen mediante botellas de cervezas de 330 ml, asimismo la diferencia entre la
venta de las botellas de 330 ml en locales como discotecas, bares, resto-bares,
restaurantes, etc., se incrementa de 4 a 12% aproximadamente, en función a la zona,
local, etc.
En función a lo investigado se puede constatar que el modelo de negocio de resto-

bar ha venido siendo desarrollado y adaptado de muchas maneras y estilos en diversas
ciudades del mundo incluyendo la ciudad de Lima, teniendo bastante acogida con el
segmento a quienes se dirigen. El resto-bar presenta como atributos una variada carta
de comidas, bebidas en una ambiente agradable con una decoración particular, diseño
acogedor y cómodo. Por otro lado, se constata que el balneario de Máncora presenta un
déficit en oferta de este tipo de negocio, considerando que es un balneario muy conocido
por los turistas tanto internos como externos, y puede ser explotado considerando la
combinación con una variada oferta de estilos de cervezas artesanales.
14
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
A fin de obtener información relacionada con el mercado de cervezas artesanales,

de resto-bares, y del balneario de Máncora se emplearon dos tipos de fuentes de datos:
fuentes primarias y fuentes secundarias.
3.1 Fuentes secundarias
Las primeras fuentes de datos consultadas fueron las de tipo secundaria, mediante
la metodología de Desk Research, en las páginas web de Mincetur, PromPerú, INEI,
Apeim, así como también teniendo como fuentes las tesis de post grado; las cuales
complementan este trabajo.
Las fuentes secundarias permitieron encontrar información respecto a la provincia
de Máncora en Piura, características de la ciudad y el departamento de Piura que atraen
al turismo interno, información sobre la gastronomía del Perú, el consumo de la cerveza
artesanal y su evolución, así como información de resto-bares en Lima y en el Mundo.
Adicionalmente la información se complementa con los estilos de vida, el perfil del
vacacionista y el promedio de ingresos y gastos según niveles socioeconómicos.
3.2 Fuentes primarias
En la segunda parte de la investigación se consultaron fuentes primarias, las cuales

se obtuvieron a través de visitas de campo realizadas en los meses de junio, julio y
noviembre en la ciudad de Máncora, empleando las siguientes herramientas:
observación, encuestas, focus group y entrevistas de expertos. Es importante indicar
que el tipo de investigación utilizada es transversal dado que se muestra la situación del
mercado en el periodo de tiempo en el cual se realiza el estudio.
La investigación tiene por finalidad identificar la preferencia, identificar los
atributos más valorados y el comportamiento del público objetivo que acude a Máncora
en lo que respecta al rubro de comida y bebida.
15
3.3 Análisis cualitativo
Debido a la escasa información relacionada al mercado de resto-bares en la ciudad

de Máncora, se optó por el empleo de dos tipos de investigación exploratoria:
cuantitativa y cualitativa.
Se buscó contrastar la información ubicada en las fuentes secundarias con la real

experiencia de consumo de los frecuentadores de restaurantes y bares en Máncora, para
ello se emplearon las siguientes herramientas:
3.3.1 Entrevistas de expertos
Con la finalidad de conocer el comportamiento del grupo objetivo se definió que

grupos de empresarios son los expertos que aportan a esta investigación, así como los
objetivos que se deben relevar con cada uno de ellos, tal como se observa en la tabla
3.1.
Tabla 3.1 Definición de objetivos de grupos de expertos

Grupo Experto Fecha Objetivo
Oscar Campos.
Propietario resto-bar 24/08/2017
Cañas (Lima)
Dueños de resto- Identificar los puntos críticos de la
bares implementación de un resto-bar.
Christian Hidalgo.
Gerente Restaurant Tao 24/11/2017
(Piura)
Identificar el modelo de distribución

Representante de
15/06/2017 de la cerveza artesanal, así como el
Imperio.
consumo promedio y preferencia por
la cerveza.
Fábrica y/o Identificar el modelo de distribución.

Representante de
distribuidores de 16/06/2017 Identificar los puntos críticos de la
Barbarian.
cerveza artesanal implementación de un resto-bar.
Identificar los puntos críticos para

desarrollar una marca propia a través
Maquila de cerveza de la maquila de cerveza artesanal.
18/06/2017
artesanal – Chimbote.
16
Identificar la preferencia de turistas
Pilar Zambrano – hospedados en hoteles de Máncora,
Dueños de Hoteles Representante Hotel 28/07/2017 respecto a la expectativa de
Punta del Mar – Las entretenimiento que esperan en
Pocitas - Máncora Máncora.
Terminal pesquero. 04/11/2017
Identificar costos de insumos para la

Proveedores de carta de platos de comida.
insumos de Mercados. 04/11/2017
alimentos (típico) Asegurar la calidad de insumos en la
compra.
Minimizar riesgos de entrega.

Distribuidor mayorista. 04/11/2017
Fuente: Anexos 6, 7 y 8. Elaboración: Autores de esta tesis
Una vez identificado los grupos de expertos, se realizaron los guiones base de las
entrevistas con cada uno de ellos. El guión es referencial, ya que conforme evolucione
la entrevista se debe reevaluar las preguntas para alcanzar el objetivo propuesto. En la
tabla 3.2 se observan la guía de entrevistas de expertos.
Tabla 3.2 Guía de entrevistas de expertos

Grupo Objetivo
 ¿Cuántos años lleva funcionando el resto-bar?

 ¿Cuál es tu capacidad operativa?
 ¿Actualmente logras los resultados que esperabas?
 ¿En cuánto tiempo recuperas/has recuperado tu inversión?
 ¿Cuál es el perfil de tu público objetivo?
 ¿Qué estrategias de atracción y retención de clientes están aplicando?
 ¿Qué herramienta de comunicación ha tenido mayor éxito?
 ¿Cómo controlas el resultado de las promociones?
 ¿Qué diferencia tu negocio de la competencia?
Dueños de resto-bar  ¿Cuál es la mejor combinación de cerveza y piqueo que ofrece tu resto-
bar?
17
 ¿Qué atributos consideras los más importantes que se deben tener en
cuenta en un resto-bar y que valora el cliente?
 ¿Cuál fué el mayor reto que tuviste que enfrentar al empezar el negocio?
 ¿Cómo está organizado el resto-bar?
 ¿Cuál es la capacidad del resto-bar, que porcentaje de ocupabilidad tiene
durante la semana y los fines de semana?
 ¿Cuáles son los aspectos financieros más importantes para un resto-bar?
 ¿Cuál ha sido la inversión inicial aproximada?
 ¿Cuáles son los secretos para tener éxito en este negocio?
 ¿Qué obstáculos se presentan en este tipo de negocio?
 ¿Cuál es el punto más crítico de tener un resto-bar?
 ¿Cuál es el plato o piqueo más pedido?
 ¿Qué estilo de cerveza es el más pedido por el público?

 ¿Cuál es el precio de los estilos de cerveza?
Fábrica y/o
distribuidores de  ¿El precio incluye transporte?
cerveza artesanal  ¿Da algún tipo de garantía al producto?
 ¿Da crédito en la compra?, ¿Por cuánto tiempo?
 ¿Qué perfil de turista se hospeda? (edad promedio, parejas, personas,

solas, etc.)
 ¿El turista te pide recomendaciones de bares?
 ¿El hotel le ofrece bar y restaurante al turista?
 ¿Tiene el hotel algún tipo de alianza con algún establecimiento de
Dueños de Hoteles entretenimiento: restaurante, resto-bar, etc.?
 ¿Qué te pregunta el turista respecto a establecimientos de
entretenimiento?
 ¿Cuáles son los días y meses con más vistas en Máncora?
 ¿Vende cerveza artesanal en su local?
 ¿De tener bar en su local, los huéspedes se quedan en su local o salen?
 ¿Cuáles son sus precios de insumos?

Proveedores de cocina  ¿El precio incluye transporte?
alimentos (típico)  ¿Puede dar sus insumos a crédito?
 ¿Da crédito en la compra?, ¿por cuánto tiempo?
18
3.3.2 Focus group
Con la información obtenida de las entrevistas de expertos se preparó el Focus
Group, teniendo la siguiente ficha técnica en la tabla 3.3.
Tabla 3.3 Ficha técnica del Focus group

Item Descripción
Lugar de ejecución Máncora
30 de junio, coincide con el fin de semana feriado (29 de
Fecha propuesta
junio)
Moderador Un participante del grupo
Participante Mínimo 06 personas
Turistas nacionales
Toman cerveza
Datos de los participantes
Edad: De 25 a más.
Género: Deseable mixto, 3 hombres, 3 mujeres.
Fuente: Anexo 4. Elaboración: Autores de esta tesis
Los objetivos que se exploraron en el Focus Group fueron:

 Testear decoración.
 Identificar los atributos que las personas valoran al consumir en un resto-bar.
 Identificar los tipos de cerveza artesanal de mayor aceptación a través de la
degustación.
 Testear el nombre del resto-bar.
Para cada objetivo de ha definido una serie de preguntas y material de trabajo tal
como se observa en la tabla 3.4.
19
Tabla 3.4 Exploración de los objetivos del Focus group
Objetivo Exploración
Se presentará fotografías de diferentes decoraciones de resto-bares. (Ver Anexo

1)
Testear decoración. Preguntas exploratorias:
 ¿Cuál de estas imágenes le agrada más?
 ¿Por qué le agrada esta imagen? ¿Qué te dice la imagen?
 ¿Hay alguna que no le guste?, ¿Por qué?
Se inicia con una pregunta abierta:

 ¿Qué espera de un resto-bar?, para luego continuar con la lluvias de
ideas.
Repreguntas:
Identificar los atributos  ¿Qué espera del servicio?
que las personas valoran  ¿Qué espera encontrar?
al consumir en resto-bar. Una vez terminada la ronda de preguntas, se le ofrece una lista impresa de
atributos (Ver Anexo 2) y se realizan las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el atributo más relevante para usted?
 ¿Hay algún atributo que no esté en la lista?
Listar los atributos de la lista de acuerdo al grado de importancia que estos tienen
para usted.
Se inicia la degustación de 03 tipos de cerveza artesanal, con la finalidad de

identificar cuál es más aceptado en los participantes.
Se sirve un vaso del mismo tipo de cerveza a todos los participantes.
1. Se observarán las reacciones al momento de degustar.
2. Se realizarán las siguiente preguntas:
 ¿Le gustó la cerveza probada? SI / NO
“Identificar los tipos de  ¿Por qué?
cerveza artesanal de  ¿La volvería a probar?
mayor aceptación a través  ¿Con que piqueos acompañarías la cerveza que degusta? (Se presenta
de la degustación”. lista de piqueos)
 ¿Qué otros piqueos se añadiría a la lista?
3. Al finalizar la degustación
 ¿Cuál de las tres le gusta más?
 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esa botella de cerveza artesanal?
 ¿Le gusta helada, caliente, al tiempo?
Se entregará a los participantes una lista de posibles nombres del establecimiento

a fin de identificar cuál es el más aceptado. (Ver Anexo 3)
 ¿Cuál de estos nombres lo relacionas con todo lo que has visto en el focus?
Testear nombre ¿Por qué?
 ¿Propones algún nombre que no esté en la lista para el resto-bar?
20
3.4 Análisis cuantitativo
Con la finalidad de contrastar la información obtenida en la etapa cualitativa se
diseñó la encuesta, la cual será aplicada en la ciudad de Máncora con la finalidad de
poder investigar al público objetivo.
3.4.1 Target del estudio
La investigación está dirigida a turistas nacionales que frecuentan bares, resto-bares

y restaurantes en Máncora, mayores de 25 años, que gustan de tomar cerveza, de los
niveles socioeconómicos A, B y C que valoran la calidad de un producto más allá del
precio y estén dispuesto a pagarlo. El público objetivo considera importante los
atributos de los establecimientos tales como: seguridad, higiene, variedad en la carta y
buen servicio, considerados indicadores de calidad por los cuales están dispuestos a
pagar un precio superior.
3.4.2 Tamaño de la población
La población para analizar se obtuvo a partir de los datos de Micetur relacionados

con la ocupabilidad mensual de los establecimientos de hoteles de 3 estrellas a más en
las ciudades de Máncora y Órganos, desde el año 2009 al 2016.
Se inició con indagar como era el comportamiento de los visitantes nacionales y
extranjeros. A continuación, los datos acumulados anuales tal como se observa en la
tabla 3.5.
Tabla 3.5 Turistas en Máncora

Número de turistas en el distrito de Máncora
2014 2015 2016
Nacionales 69,178 73,98 80,469
Extranjeros 39,332 30,751 35,438
Total 108,510 104,734 115,907
Fuente: Mincetur. Elaboración: Autores de esta tesis
21
De los datos se concluye que del total de turistas que visitan Máncora, el 70%
aproximadamente corresponde a turistas nacionales, por ello el tamaño de la población
dejará de lado al turista extranjero, adicionalmente no se conoce cuál es el
comportamiento del consumidor extranjero, no siendo parte de esta investigación tal
tema.
Teniendo en consideración solo el turismo interno, se procedió a analizar las
pernoctaciones desde el año 2009 al 2016, para así tener un promedio estimado de la
población para nuestra investigación, en este análisis se toma en consideración no solo
la ciudad de Máncora, sino también la ciudad de Los Órganos, el análisis se muestra en
la tabla 3.6.
Tabla 3.6 Comportamiento de pernoctaciones en las ciudades de Máncora y

Órganos desde el 2009 al 2016 (# de pernoctaciones de turista internos)
Del análisis se tiene que nuestra población es de 194,217.25 pernoctaciones

anuales.
En el caso del comportamiento de los meses, también se pasó a analizar con data de
2009 al 2016 en donde los promedios de pernoctaciones se muestran en la tabla 3.7 y
de una manera gráfica se observa en la figura 3.1.
Tabla 3.7 Comportamiento mensual de pernoctaciones en las ciudades de

Máncora y Órganos desde el 2009 al 2016
Comportamiento de pernoctaciones por mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
20,788.63 21,266.25 16,404.88 12,709.75 10,943.50 10,651.50 19,697.13 16,160.38 11,510.38 19,020.88 16,368.00 18,696.00
97.75% 100.00% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
22
Figura 3.1 Comportamiento mensual de pernoctaciones en las ciudades de Máncora
y Órganos
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Del análisis de obtiene que existe estacionalidad en los meses de enero, febrero,
julio, octubre y diciembre.
3.4.3 Cálculo del tamaño de muestra
A fin de obtener información de calidad y que sea representativa, se determinó que

el estudio de la población se realice con un nivel de confianza del 95% y con un margen
de error del 4%.
Luego de emplear la fórmula estadística que se muestra a continuación, para el
cálculo de la muestra, se obtuvo que esta deba estar conformada por 306 encuestas.
Nivel de confianza: 95%.

Z: 1.960.
Proporción (p): 15%.
Margen de error (e): 4.0%
n= 306
23
3.4.4 Diseño de la encuesta
En el diseño de la encuesta se toma en cuenta preguntas filtro con la finalidad de

asegurar que los participantes sean parte del público objetivos del plan de negocios a
través de preguntas la procedencia, el consumo de cerveza y la disposición para asistir
a un bar en Máncora; y preguntas informativa que nos permita obtener datos para la
elaboración de los planes estratégicos de marketing, operaciones, finanzas y recursos
humanos a través de preguntas como la frecuencia de consumo de cerveza, frecuencia
de visita de resto-bares, gasto promedio, atributos valorados en un resto-bar, comidas
preferidas, redes tecnológicas empleadas, interés en responsabilidad social, entre otras.
El diseño de la encuesta puede ser consultada en el Anexo 5 - Formato encuesta –
Máncora Resto-beer.
3.4.5 Propósito de la encuesta
El propósito de esta encuesta es descubrir los gustos y preferencias del grupo

objetivo del plan de negocio que visita el balneario descubriendo las variables o
atributos más valorados (Seguridad, higiene, calidad, precio, etc.), así como también los
factores que influyen en la demanda del negocio que se propone y las probabilidades de
éxito de este.
La investigación de este plan de negocios, se ha estructurado según lo mostrado en
la figura 3.2, partiendo de la idea del negocio que consiste en un resto-bar de cerveza
artesanal en la ciudad de Máncora.
Para realizar el análisis del sector externo, se han empleado el análisis SEPTE y las
fuerzas competitivas de Porter; así mismo para la investigación del mercado se ha
realizado investigación cuantitativa y cualitativa; con la información obtenida se ha
realizado el análisis estratégico a través de la matriz EFE y el modelo Canvas. Luego
de esto, se ha desarrollado los planes de marketing, operaciones, recursos humanos,
llegando finalmente al análisis económico financiero con la finalidad de determinar la
viabilidad de este negocio.
24
Figura 3.2 Estructura de plan de negocio
Plan de negocios para la instalación de

un resto-bar de cerveza artesanal en la
ciudad de Máncora – Piura - Perú
Análisis del Sector Investigación de

Restaurantes y bares Mercado
(Características de los
NSE A, B Y C)
Modelo de Negocio
Plan Estratégico
Plan de Operaciones Plan de Marketing
Plan de RRHH
Análisis Económico-
Financiero
Viabilidad
25
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LA OFERTA
4.1 Análisis de la oferta

Para esta investigación se realizaron 3 visitas de campo (junio, julio, y noviembre
del 2017), y se visitó a los principales establecimientos de Máncora los cuales son los
más valorados y poseen precio moderado, siendo los más recomendados: “La mosca en
la sopa”, “Aqua”, “La sirena d´ Juan”, “Buda”; dichos establecimientos están ubicados
en la avenida principal (Av. Piura). Adicionalmente se considera a Rústica de la playa
Vichayito como un potencial competidor del plan de negocio por el segmento al que
está dirigido, la cercanía y el marketing boca a boca que se generó.
4.1.1 Análisis de los competidores

A continuación, se describen aquellos negocios que podrían ser considerados como
competencia y se complementa con comentarios de la página web tripadvisor.com que
es la referencia del sector turístico:
La mosca en la Sopa
Es un restaurante ubicado en Av. Piura 229 Máncora, el tipo de comida que ofrecen
es parrilla, latina, argentina, así como también brinda comida para personas
vegetarianas. Ofrece el servicio el almuerzo, cena, y brunch. El horario de atención se
extiende hasta lo permitido por la municipalidad, 11pm y en feriados hasta las 3am.
Tiene un ambiente acogedor, y se disfruta tanto en compañía de amigos, familia o en
pareja.
De acuerdo a la visita de campo realizada el día 04.11.17 se observó que el
establecimiento tiene una infraestructura sencilla, totalmente techada, cuya decoración
está basado en cuadros, permite realizar reservaciones, tiene wifi gratis, una barra en la
que preparan tragos, así como también ofrecen cervezas nacionales, artesanales y
extranjeras. Cuenta con 15 mesas distribuidas dentro del local. Los precios oscilan entre
los S/.35 y S/.40 soles por unidad. Asimismo, el personal que atiende es muy amable y
se encuentra uniformado, el tiempo de atención para entregar los platos fue de 30
minutos aproximadamente. El local solo abre a partir de las 06:00 pm aproximadamente
y no abre el restaurante los días martes; sin embargo en la visita realizada el día 29 de
junio se verificó que la apertura fue a las 04:00 pm horas.
26
De acuerdo a las opiniones publicadas por clientes en la página Tripadvisor
(2017g), resaltan como atributos: la buena comida, el buen sabor y las buenas porciones
que dejan satisfecho a los clientes (como se muestra en la figura 4.1); comentarios
adicionales hablan de la atención y servicio específico de personas del establecimiento,
buena comida y precio acorde a la calidad. Es un lugar de referencia de Máncora; entre
comentarios negativos refieren la bulla de los autos por ser un establecimiento abierto.
Figura 4.1 Fotos de platos de comida - La Mosca en la Sopa
Fuente: Tripadvisor (2017g)
Aqua
Es otro de los establecimientos de referencia en la zona de Máncora, se encuentra
ubicado en Av. Piura 324 Máncora, ofrece comidas en base a mariscos, fusión, para
vegetarianos y sin gluten. El establecimiento solo abre para la cena, los horarios son de
martes a domingo de las 06:00pm hasta las 11:00pm. Apto para familias con niños y
ocasiones especiales. Este lugar no llegó a ser visitado por los tesistas, sin embargo se
llegaron a encontrar diversas opiniones en Tripadvisor.
El establecimiento tiene una aceptación de 68% de 424 opiniones realizadas en
Tripadvisor.com; entre los atributos más destacados se registra la atención,
especialmente de la dueña del local así como la buena comida tal como se observa en
la figura 4.2.
27
Figura 4.2 Resumen de opiniones “Aqua”
Fuente: Tripadvisor (2017e)
A continuación se detallan algunos comentarios de Tripadvisor.com relacionadas a

Aqua actualizado al 31 de octubre del 2017.
Exquisito!
Uno de los mejores restaurant de Máncora. Promedio por plato, s./ 35. Para
dos personas con un picoteo para compartir y dos bebidas nos salió s./ 106.
Solo atienden durante horario de cena (creo que desde las 19horas). El lugar
tiene 10 mesas aproximadamente por lo que se debe llenar bastante en
temporada alta. 100% recomendable!
Se escribió una opinión 2 semanas atrás (Tripadvisor, 2017e)
Excelente comida, los tragos no tanto...

Es uno de los mejores de Máncora, sin duda alguna, pero no estoy seguro
si es el mejor, pues la relación calidad precio no es muy buena, los
cockeles son la razón por la que no le doy 5, pues me pareció muy caro el
precio de los mismos. Lo que más me gusto, la langosta.
Se escribió una opinión 25 septiembre 2017 (Tripadvisor, 2017e)
Agradable lugar
Un lugar que vale la pena visitar si estas en Máncora. La comida es muy
rica y el ambiente es muy agradable. La dueña es una chilena muy
simpática. Todos los platos se ven muy ricos, yo probé el ceviche y
obviamente estaba espectacular
Muy buen servicio

Muy lindo ambiente y buen servicio! Nos tendieron muy bien y hemos
comido muy rico. Lindo para pasar la tardecita con unas cervezas y rica
comida
Excelente ceviche
Delicioso el ceviche fusión que ofrecen. Y el tartar de atún también muy
rico.. Y buenos precios! Gracias
28
Cena
El Ambiente es muy grato, bien atendido, los platos ricos, no son grandes
y bien presentados, lo malo es que es un poco caro pero vale la pena
probar aunque sea una vez
Como se muestra en la figura 4.3 la buena comida también es referente.

Figura 4.3 Fotos de platos de comida - Aqua
Fuente: Tripadvisor (2017e)
La Sirena d’ Juan
El establecimiento está ubicado en Av. Piura 316 - Máncora, ofrece una diversidad
de comida peruana, fusión, apta para veganos, vegetarianos y opciones sin gluten. Está
dirigido a todo tipo de público romántico, familias con niños, comida local, y reuniones
de negocio.
Durante la visita del 29 de junio del 2017 el establecimiento se encontraba cerrado
debido a la organización de un evento lo cual nos indica que ésta puede ser una
modalidad para captar ingresos.
De acuerdo a la visita de campo realizada el día 04.11.17 atiende para el almuerzo
y la cena en los horarios de miércoles a lunes de 12:30 a 23:00, los precios del menú
están en S/.35 lo que incluye una entrada, un plato de fondo y una bebida. El
establecimiento cuenta con meseras uniformadas, de muy buena presencia y atención
amable, la entrega de la comida tomó de 20 a 25 minutos, los tragos preparados son
agradables al igual que la comida, sin embargo no cuentan en su carta con cervezas
artesanales.
Según los comentarios de los clientes que han sido publicados en Tripadvisor
(2017d), resaltan los siguientes atributos que destacan en la Sirena d’ Juan: la buena
29
comida, la buena atención y que es un lugar acogedor.
A continuación, se observa en la figura 4.4, los platos de comida ofrecidos por La
Sirena de Juan.
Figura 4.4 Fotos de platos de comida - La Sirena de Juan
Fuente: Tripadvisor (2017d)
Buda Máncora Cuisine

El establecimiento se encuentra ubicado en Av. Piura 440 Máncora, ofrece comida
asiática, sushi, fusión, y ofrece al igual que otros establecimientos comida para
vegetariano, veganos y sin gluten. El horario del servicio es para el almuerzo y cena,
tiene capacidad para atender a grupos grandes, familias, reuniones de negocios, entre
otros. Los precios promedios oscilan entre los S/.33 y S/.300; adicionalmente tiene una
opción de menú de S/.20, lo cual lo hace más accesible para todos.
De acuerdo a la visita de campo realizada el día 04.11.17, el local es amplio y
cuenta con un segundo piso listo para abrir en caso la ocupabilidad del primer piso
supere el 100%, sin embargo no cuenta con personal suficiente para poder atender,
durante la visita al establecimiento por parte de los autores de esta tesis, no llegaron a
ser atendidos ni recibidos por alguien del local provocando el retiro del local después
de 20 minutos. Los mozos estaban debidamente uniformados y la carta era variada.
De acuerdo a los comentarios de los comensales publicados en la página
Tripadvisor (2017i), resaltan los siguientes atributos del establecimiento Buda: El
horario corrido de la atención, así como los precios accesibles. También refieren
comentarios negativos respecto al local como poco acogedor y deficiencias en el
servicio de los mozos.
En la figura 4.5 se muestran los platos de comida que ofrece Buda Máncora Cuisine.
30
Figura 4.5 Fotos de platos de comida - Buda Máncora Cuisine
Fuente: Tripadvisor (2017i)
Atelier Resto Vino Bar
Este resto-bar se encuentra ubicado en Av. Piura 360 Máncora, y abre por las
noches. El concepto del negocio es una propuesta de comida francesa y peruana, así
como también ofrecen vinos y tragos preparados. El local cuenta con 2 ambientes:
interior y exterior, así mismo dentro del local cuenta con un espacio donde se suelen
estar grupos o dj’s para animar la noche.
Este local no llegó a ser visitado por los tesistas, sin embargo según facebook,
cuenta con una votación de 4.8 de 5 y de acuerdo a foursquare, una votación de 7.3 de
10. Así mismo, según tripadvisor.com, del total de opiniones, 44% mencionan que es
Excelente, mientras que un 7% menciona que el negocio es malo, tal como se observa
en la figura 4.6.
Figura 4.6 Resumen de opiniones “Atelier Resto Vino Bar”
Fuente: Tripadvisor (2017f)
31
Las opiniones de clientes, publicadas en Tripadvisor (2017f) resaltan lo siguiente:
Que es un sitio diferente en el que se puede compartir unos tragos y piqueos con amigos.
A continuación, se citan opiniones de clientes de Tripadvisor.com actualizada al 12
de noviembre del 2017, hora 11:57am:
Un sitio diferente, con encanto
Pasé 3 noches en Máncora con amigos y dos de ellas estuve en el Atelier.
Me encantó la decoración del sitio, es especial y el ambiente es muy bueno.
A destacar la profesionalidad y la simpatía de Gonzalo, el camarero, atento
en todo momento de que todo estuviese bien. Si volviese a Máncora,
repetiría sin duda!
iría
Se escribió una opinión 25 agosto 2017 (Tripadvisor, 2017f)
Un buen descubrimiento
Un lugar acogedor, con buena gente. La comida es muy buena y el personal
atento a lo que necesitas. Cómo no estábamos seguros sobre el vino, nos
han dejado probar una copa antes de pedir una botella. Un detalle! Y hemos
pedido la botella! Gracias por la atención y por un buen momento
disfrutando de una maravillosa comida. Las mesas de la terraza muy
recomendables!
Muy bueno!
Bar acogedor, los tragos deliciosos y los piqueos buenos. El langostino en
salsa de maracuyá excepcional y el chilcano de Jagermeister delicioso! No
es barato, pero vale la pena!
En la figura 4.7 se muestra fotos del local Atelier Resto Vino Bar.
Figura 4.7 Fotos de Atelier Resto Vino Bar
Fuente: Eco-wekk (2017)
32
Hotelier - “Arte y Cocina”
Este hotel se encuentra ubicado en la carretera hacia la playa Las Pocitas, a un

kilómetro del poblado de Máncora. El hotel se encuentra frente al mar, y es muy
conocido por el restaurant con el que cuenta, “Donde Teresa”. El restaurant ha sido
premiado como uno de los mejores del Perú, en tripadvisor.com desde el 2009 al 2015.
El negocio tiene el nombre de Teresa Ocampo, quien fue una de las primeras chefs en
tener un programa de cocina en televisión peruana, y el actual dueño del hotel mantiene
esta tradición gastronómica de los Ocampo.
El restaurant aprovecha la vista al mar, y los insumos frescos de la pesca del día y
de la ubicación de sus instalaciones al aire libre, así mismo atiende desde las 11am hasta
las 10pm inclusive días festivos. Los precios oscilan desde 7 soles hasta 35 soles
aproximadamente, cuentan con carta de bebidas pero no de cervezas artesanales.
Este restaurant no fue visitado por los tesistas, sin embargo, según la información
obtenida de Tripadvisor.com, cuenta con 144 opiniones, de las cuales el 56% hace
mención que es excelente, y el 24% que es muy bueno, y sólo un 7% que el local es
malo y pésimo, tal como se observa en la figura 4.8.
Figura 4.8 Resumen de opiniones “Donde Teresa”
Fuente: Tripadvisor (2017h)
A continuación, se citan opiniones de clientes de Tripadvisor.com actualizada al 12

de noviembre del 2017, hora 12:35pm:
Difícil decidir!
Nos estamos hospedando en el Hotelier, donde se encuentra este
restaurante.... hay tantas opciones que es difícil decidirse por una! La
atención de César y Javier (el chef y dueño) es maravillosa y personalizada!
Todos los platos demuestran dedicación y frescura. Valor de los platos en
33
promedio S. 32, pero casa uno vale la pena. Vista linda al mar, con soleras
para reposar después de la comida. Javier publicó un libro con sus recetas,
el que puedes ver para tentarte aún más con cada plato. Recomendable!
Se escribió una opinión 4 semanas atrás (Tripadvisor, 2017h)
Delicioso
Donde Teresa es un lugar pequeño pero fantástico para comer.
Mi novia y yo fuimos para el almuerzo y la cena y la comida es genial!
Todos nuestros platos sabían increíble. Tuvimos ceviche, duo de causas y
Chaufa de mariscos.
Realmente vale la pena ir allí, incluso si su hotel no está tan cerca. Coja un
mototaxi o caminar por la playa (los platos se muestran en la figura 4.9).
Los precios son más baratos que la mayoría de los restaurantes en Máncora.
Se escribió una opinión 17 julio 2017 (Tripadvisor, 2017h)
Figura 4.9 Fotos de platos de comida - Donde Teresa
Fuente: Hotelier (2017)
Hotel Las Arennas

De acuerdo a la visita de campo realizada el día 04.11.17, este moderno y elegante
hotel, se encuentra ubicado en la antigua carretera panamericana norte, en el límite con
Vichayito. Este hotel se encuentra dentro de la lista de los mejores hoteles de Máncora
y cuenta con su propio restaurant y barra frente a la playa. La comida y tragos del hotel
no son tan económicos, el precio de la cerveza industrial es de 20 soles y bebidas de 25
soles, los piqueos oscilan entre los 40 soles al igual que los platos de comida. El
restaurant no es muy concurrido, ya que generalmente es para los huéspedes del hotel,
se pudo distinguir que en la zona de bar a partir de las 7:00pm ya no hay mucha
concurrencia de gente. Los platos de comida se muestran en la figura 4.10.
34
Figura 4.10 Fotos de platos de comida y bebidas - Restaurant Hotel Las Arennas
Fuente: Las Arennas – Mancora (2017)
Los comentarios antes mencionados, Tripadvisor (2017b), hace referencia a los

atributos del hotel y no al restaurant, se dan más puntuaciones por su calidad e
instalaciones.
Rústica
La cadena de restaurantes rústica decidió apostar por captar una porción del
mercado turístico, instalando un hotel en el balneario de Vichayito. Este hotel cuenta
con servicios que atraen al público que se hospeda en Máncora o Vichayito, ya que es
una alternativa para alimentación y diversión.
Rústica tuvo dos visitas de campo, el 29 de junio y el 04 de noviembre 2017. En la
primera visita de junio se observó que el local cuenta con restaurante, pista de baile y
karaoke además de las habitaciones del hotel. Las puertas están abiertas para el público
en general a pesar de no estar hospedados. Asimismo durante el alojamiento en Máncora
se recibió oferta de los recepcionistas del hotel Puntal del Mar, de movilidad para el
traslado al establecimiento durante la noche. La carta de piqueos es la misma que se
ofrece en toda la cadena de restaurantes de Rustica.
De acuerdo a la visita de campo realizada el día 04.11.17, se obtuvo la siguiente
información: los platos oscilan entre los 30 soles, cuenta con una amplia carta de tragos
y cervezas. El personal que atiende es muy amable y tiene conocimiento de lo que
ofrecen, así mismo se encuentran todos uniformados. Las instalaciones son grandes y
la atención es muy buena, el tiempo de atención fue aproximadamente 20 minutos.
Las opiniones de clientes publicadas en Tripadvisor (2017b) no son dirigidas al
restaurant, sino que se encuentran dirigidas al hotel en sí (las vistas de las instalaciones
se muestran en la figura 4.11). Entre algunas de las opiniones que se llegó a obtener de
la página son las siguientes: El hotel es uno de los mejores de la zona, comidas buenas,
35
personal educado y atento, variedad de tragos y comida.
Figura 4.11 Fotos de instalaciones restaurant y karaoke – Rústica Vichayito
Fuente: Booking (2017)
4.1.2 Descripción de los Atributos
A continuación, en las tablas 4.1, 4.2 y 4.3 se muestran los diferentes atributos que
poseen otros locales de la zona que pueden ser considerados como competencia.
La medición de los atributos de los otros locales se realiza con la metodología

semáforo: (verde) Bueno, (amarillo) Regular, (rojo) Deficiente.
Tabla 4.1 Atributos de los competidores - Ambiente
Buda Atelier
La mosca en La sirena de Bar hotel
Atributos Máncora resto vino Rústica
la sopa Juan arennas
cuisine bar
Limpieza de local
Servicio de baños
Decoración
AMBIENTE
Música
Iluminación
Ventilación
Fuente: Visita de campo. Elaboración: Autores de esta tesis
36
Se concluye en la tabla 4.1 que los atributos relacionados a la categoría Ambiente
de la oferta en Máncora es una fortaleza, la mayoría de los establecimientos cuenta con
una valoración buena, sin embargo hay oportunidades en cuanto a música y ventilación
se refiere.
Tabla 4.2 Atributos de los competidores – Servicio
Buda Atelier
cuisine bar
Asesoría
Servicio de mozos
Tiempo de espera
SERVICIO
(**)
Seguridad (*)
Entretenimiento
(*) Seguridad: Taxi de retorno

(**) Tiempo:
Bueno = 15 Min; Regular = 16 a 20 Min; Deficiente = 21 Min a más
En la tabla 4.2 se observa que en los atributos relacionados a la categoría Servicio,

los establecimientos de la zona presentan debilidades en cuanto a asesoría, servicio de
mozos, seguridad, entretenimiento, así como en los tiempos de espera.
37
Tabla 4.3 Atributos de los competidores – Producto
Buda Atelier
cuisine bar
Variedad de cerveza
artesanal
Bebidas alternativas
PRODUCTO
Variedad de piqueos
Buen sabor
En la tabla 4.3 se observa que existen oportunidades en cuanto a la variedad de

cerveza artesanal se refiere, la oferta no ofrece diversas marcas del producto como se
propone en el plan de negocios.
38
CAPÍTULO V. ANÁLISIS Y ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
5.1 Análisis de la demanda
Dado que no existe una fuente primaria relacionada con la demanda en restaurantes
o Bares en la ciudad de Máncora, la investigación empleó como fuente primaria los
datos de la “Encuesta de estadística mensual de turismo para establecimientos de
hospedaje”, publicada por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur
(2017) de la cual se extrajo el número de pernoctaciones de huéspedes en Máncora y
Los Órganos entre los años 2009 y 2016 también se consideró el número de
plazas/camas con las que cuentan los hospedajes de la zona.
Este análisis también se valió de fuentes secundarias, tales como: el focus group y
la encuesta, ambos desarrollados en la ciudad de Máncora por la facilidad para ubicar
al grupo objetivo.
5.1.1 Resultados del focus group
A fin de identificar las preferencias y la valoración de atributos por parte del grupo
objetivo, se llevó a cabo un focus group en el hotel Puntal del Mar ubicado en Las
Pocitas, Máncora, a las 17:00 horas del 30 de junio 2017 y fue moderado por un
participante del equipo de la tesis. El focus consistía en tomar información necesaria
para tener un diagnóstico en función a los objetivos planteados. Se presentaron 4 tipos
de cerveza artesanal, 3 de la zona y 4 de Lima acompañados de piqueos marinos fríos y
calientes. En Anexo 4 – Resultados focus group, se puede ver el detalle de los
comentarios del focus realizado.
Los participantes fueron preseleccionados de los visitantes del hotel Punta del Mar
ubicado en Las Pocitas – Máncora, que gustan de tomar cerveza, segmento A, B y C
hospedados en el hotel Punta del Mar, cuya noche tiene un costo de S/.300 promedio,
en días feriados el costo es de S/.600 la noche). Todas las parejas llegaron a Máncora
en su propio auto o camioneta. En la tabla 5.1 se muestran datos respecto a los
participantes del focus group.
37
Tabla 5.1 Perfil de los participantes del focus group – Máncora, 30 junio 2017
Procedencia # de visitas a Motivo de visita
Género Edad Natural de
actual Máncora – junio 2017
1 Masculino 38 Satipo Lima 2 al año Búsqueda de un

hotel para su
2 Femenino 29 Piura Lima 2 al año matrimonio
Viajan
recurrentemente
3 Masculino 56 Piura Piura Pareja jubilada, de
a Máncora y al
vacaciones,
norte en
intenciones de ir
general. Son
con hijo y nietos
corredores
pero terminaron
4 Femenino 52 Piura Piura inmobiliarios.
yendo solos.
Conocedores de
Máncora.
Visita por
5 Masculino 48 Chiclayo Chiclayo 1 al año
feriado/vacaciones
acompañados de
menor hija de 6
6 Femenino 30 Chiclayo Chiclayo 1 al año años
Exploración del Objetivo 1: Tomando en cuenta que en las visitas de campo se han
observado locales que han tenido mucho cuidado en la decoración, tal es el caso de
Buda Máncora Cuisine, se decide “Testear decoración”, a fin de determinar el estilo de
decoración preferido por el grupo objetivo. La elección de los participantes fue unánime
con la imagen que a continuación se muestra en la figura 5.1.
Figura 5.1 Imagen seleccionada en el focus group
Fuente: Biercap (2017)
38
Exploración del Objetivo 2: “Identificar los atributos que las personas valoran al
consumir en un resto-bar”, para lo cual se entregó a los participantes un listado de
atributos (ver Anexo N°2). Los participantes coincidieron en que los atributos de mayor
importancia son: percibir un lugar divertido, limpio, seguro, donde ofrezcan buen
servicio el mismo que involucra ser recibidos y atendidos en el menor tiempo,
finalmente los participantes del focus mencionaron que el personal de atención debe
estar debidamente capacitado en cuanto a los sabores de la cerveza artesanal que se
comercializará en el local a fin de que puedan orientar al público en su elección.
Exploración Objetivo 3: “Identificar los tipos de cerveza artesanal de mayor

aceptación a través de la degustación”, se realizó la degustación de cerveza artesanal de
la zona y de Lima, teniendo los siguientes resultados:
 La cerveza artesanal de la zona tiene mayor preferencia, esto se atribuye a que el
consumidor no está acostumbrado a sabores fuertes por lo tanto el sabor de la cerveza
artesanal de la zona le es de mejor agrado y aceptación.
 Se evidencia preferencia por cerveza artesanal que tiene un sabor similar a la cerveza
industrial.
 Las mujeres prefieren sabores más suaves.
 La cerveza con un porcentaje de IBU (amargor) mayor a 18% es de menor
preferencia que aquellas de menor porcentaje.
 De igual manera de ha identificado, a excepción de la cerveza Red Ale, que el IBU
mayor a 35 genera cierto rechazo, refieren la característica de sabor muy fuerte tanto
para el género masculino como para el femenino.
Exploración del Objetivo 4: “Testear nombre” no se observó una preferencia con

algún nombre de la lista sin embargo la palabra que llamó la atención de los
participantes fue “Resto-beer”.
Durante la realización del focus se tuvo la oportunidad de explorar respecto a la
disponibilidad de pago de cada uno de los participantes por una cerveza artesanal de
330 ml; se observa que hay respuestas diversas como precio muy bajo (5 y 8 soles) hasta
precio altos (25 soles por botella). Enfatizaron que si el producto es de un costo alto el
servicio deber se diferenciado así mismo deberá generar interés que motive el regreso
al local durante su estadía.
39
5.1.2 Resultados de la encuesta
Este estudio empleó la encuesta como herramienta para conocer al público objetivo
y poder contrastar la información obtenida a través de las fuentes secundarias. A
continuación, en la tabla 5.2 las preguntas del cuestionario y los objetivos de cada una
de ellas.
Tabla 5.2 Objetivos de la encuesta
Preguntas de la encuesta Objetivo

Preguntas Filtro
1. Marcar con una x cuál es su procedencia Asegurar que los participantes de la encuesta sea el
2. ¿Usted consume cerveza? público objetivo del estudio.
3.¿Durante su estadía en Máncora, Ud. ha ido, tiene
pensado ir o iría a un Bar?
4. ¿Durante su estadía en Máncora, donde prefiere
Identificar público objetivo en los participantes.
hospedarse?
Identificar el promedio de permanencia del turista
5. ¿Cuántos días en promedio se queda en Máncora?
nacional en la ciudad de Máncora.
6. Indique el tipo de cerveza que consume

habitualmente.
Identificar preferencia por la cerveza artesanal.
7. Respecto al consumo de cerveza artesanal, responda
lo siguiente: (agrado, caro, no la probaría).
8. ¿Hasta cuánto estaría dispuesto a pagar por una
Identificar precio de preferencia.
cerveza artesanal (tamaño personal)?
9. ¿Cuántas cervezas consume habitualmente (tamaño

personal)?
Identificar los hábitos de consumo.
10. ¿Cuánto gastas o estarías dispuesto a gastar en
promedio en un resto-bar por visita?
11. En una escala del 1 al 5, donde 1 es bajo y 5 es
Identificar la valoración de atributos que el
alto califique la importancia para usted de cada uno de
consumidor prefiere de un establecimiento.
los siguientes atributos de un resto-bar.
12. En una escala del 1 al 5, donde 1 es menos preferido Identificar la preferencia por el tipo de
y 5 es muy preferido califique con qué te gustaría acompañamiento en cuanto a piqueo se refiere con la
acompañar la cerveza. cerveza artesanal.
13. ¿Qué redes sociales utiliza? Identificar las redes sociales que utiliza el consumidor.
14. ¿A usted le interesaría acudir a un local si sabe que Identificar interés del consumidor en responsabilidad
este ayuda a la comunidad de Máncora? social.
15 - 17. Preguntas de demografía (género, edad, Identificar datos demográficos de turistas nacionales
condición laboral). que visitan Máncora.
40
Conocer la procedencia del turista nacional que visita
18. Lugar de residencia.
la ciudad de Máncora.
Degustación
19. De las cervezas probadas, cual fue la que más le

Identificar la preferencia por el tipo de cerveza
agradó
20. En una escala del 1 al 5, donde 1 es menos preferido

Identificar los atributos que el consumidor prefiere de
y 5 es muy preferido, califique los atributos que más
la cerveza artesanal
busca en una cerveza artesanal.
La investigación tiene por finalidad identificar la preferencia y comportamiento del

público objetivo que visita la ciudad de Máncora, identificarlos como potenciales
consumidores. Está dirigida a frecuentadores de bares, resto-bares y restaurantes en la
ciudad de Máncora, mayores de 25 años, que sean consumidores de cerveza, de los
niveles socioeconómicos A, B y C.
Las encuestas se realizaron en la Ciudad de Máncora, en las playas de Máncora,
Pocitas y Vichayito.
 Playa de Máncora, se realizaron las encuestas en hotel bar Wawa donde se
desarrollaba la fiesta Corona Sunset, donde 78 consumidores potenciales fueron
encuestados.
 Playa Pocitas, se realizaron encuestas en los hoteles Grandmare Hotel, Marina Hotel,
Las Pocitas y Punta del Mar, donde 160 consumidores potenciales fueron
encuestados.
 Playa Vichayito, se realizaron encuestas en los hoteles Las Cabañas de Antica,
Marcilia Hotel, Vichayito Bungalows y Arenas de Máncora, donde 110
consumidores potenciales fueron encuestados.
 La degustación, se hizo el traslado de 49 botellas de cerveza L.I.M.A Pale Ale marca
Barbarian (35 IBU y 6.1% alcohol) tal como se observa en la figura 5.2, y se
adquirieron 49 botellas de la cerveza artesanal El Ñuro (18 IBU y 5.7% alcohol) de
la empresa Imperio como se observa en la figura 5.3, productor y distribuidor en el
departamento de Piura. Se realizaron un total de 198 degustaciones.
41
Figura 5.2 Cerveza L.I.M.A Pale Ale – Barbarian
Fuente: Barbarian (2017)

Figura 5.3 Cerveza artesanal El Ñuro - Imperio
Fuente: Cervecería Imperio (2017)

La aplicación de las encuestas se realizó a 355 personas de las cuáles 324
cumplieron con los criterios definidos en las preguntas filtro de la encuesta.
Tal como se observa en la figura 5.4, a la pregunta filtro relacionada a la
procedencia del encuestado tuvo como resultado que un 95% son de procedencia
peruana.
Figura 5.4 Procedencia del encuestado
1. Marcar con una x cuál es su procedencia

Peruano Extranjero Total
Cantidad 337 18 355
Porcentaje 95% 5% 100%
42
El segundo filtro estuvo orientado al consumo de cerveza. Se observa en la figura
5.5 que de los participantes encuestados que quedaron del primer filtro, el 3% no
consume cerveza.
Figura 5.5 Consumidores de cerveza
2. ¿Usted consume cerveza?

SI NO Total
Cantidad 327 10 337
Porcentaje 97% 3% 100%
La tercera pregunta filtro, tal como se detalla en la figura 5.6, refiere si el turista
estaría dispuesto a ir a un bar, de los 327 sólo el 0.9% respondió que no iría.
Figura 5.6 Disposición para ir a un bar
3. ¿Durante su estadía en Máncora, Ud. ha ido,

tiene pensado ir o iría a un Bar?
SI NO Total
Cantidad 324 3 327
Porcentaje 99% 0.9% 100%
Después del análisis de las preguntas filtro se evidencia que el 95% de los
encuestados son turistas nacionales, de ellos sólo el 97% consume cerveza y de ellos el
99% tiene la disposición de asistir a un bar en la ciudad de Máncora.
43
Una vez realizada las preguntas filtros, se procede con el análisis de las preguntas
de la encuesta, como se observa en la figura 5.7 se evidencia que el 77% de los
encuestados se hospedan en hoteles, y un 17% se hospeda en casa familiar. Tomando
en consideración que la encuesta fue realizada en la playas cuyo público pertenece al
sector A, B y C ambas variables, hotel y casa familiar responden a criterios de
segmentación del público objetivo; por lo tanto el 92% de encuestados son parte del
público objetivo del plan de estudio.
Figura 5.7 Perfil del encuestado – Hospedaje
Como se observa en la figura 5.8, el 47% de los encuestados permanece en la ciudad

de Máncora de 1 a 3 días, y el 37% permanece de 3 a 5 días. La permanencia del
encuestado ayudará a evaluar la frecuencia con la que el turista nacional podría asistir
al resto-bar.
44
Figura 5.8 Permanencia del encuestado en la ciudad de Máncora
Tal como se aprecia en la figura 5.9 del total de encuestados, 310 personas
consumen cerveza importada, 127 consumen cerveza industrial importada y 164
personas consumen cerveza artesanal lo que representa el 51% de los encuestados.
Figura 5.9 Consumo de cerveza
45
Con respecto a la cantidad de consumo de cerveza en botellas 330 ml, el 49%
menciona entre 3 y 5 botellas, sin embargo hay un 39% de encuestados que refieren
consumir más de 5 botellas por vez, por lo que un 88% de encuestados consumen más
de 3 botellas de cerveza de 330ml, tal como se muestra en la figura 5.10.
Figura 5.10 Consumo de cerveza - Cantidad de botellas 330ml
Respecto al consumo de cerveza artesanal el 57% de los encuestados refiere que la

ha probado y le agrada, adicionalmente tenemos un 24% de encuestados que nunca la
han probado o que la han probado y es cara convirtiéndose en un mercado potencial.
Como se observa en la figura 5.11 hay un 19% que indica que la cerveza artesanal no
es de su agrado.
46
Figura 5.11 Consumo de cerveza artesanal
En la figura 5.12, el 51% de los encuestados está dispuesto a pagar un precio entre
S/.16 y S/.18 soles por botella de 330 ml.
Figura 5.12 Disposición de pago por botella 300ml de cerveza artesanal
47
En la figura 5.13 se observa la disposición para gastar en un resto-bar por visita, el
58% de encuestados gasta entre S/.100 y S/.150 por persona por visita y un 25% más
de S/. 150 nuevos soles.
Figura 5.13 Disposición para gastar en un resto-bar por visita por Persona
Sin embargo, de acuerdo con la apreciación obtenida de las entrevistas (ver anexos
6,7,y8) con expertos, un ticket promedio por persona está comprendido
aproximadamente por 03 cervezas (precio cada cerveza S/.18) y un plato de comida ó
piqueo (Precio S/35), cuyo precio es generalmente de S/.89 (el ticket promedio será
analizado en capítulos posteriores).
En las visitas de campo realizadas en los meses de junio, julio y noviembre, se
pudieron identificar algunos atributos en la oferta de locales que actualmente se ubican
en la zona en los cuales se vende comida y bebida, tales como:
 Calidad del Servicio, este atributo está relacionado con la atención de los mozos,
el tiempo que tiene que esperar el cliente antes de ser atendido por un mozo y el
tiempo que debe esperar por su pedido.
 Limpieza del local, evidenciada en todos los ambientes que el local cuente, tales
como barra, mesas, baños y cocina.
 Seguridad, en las visitas se pudo comprobar que las personas se sentían
inseguras y tenían que tener especial atención con sus pertenencias en lugares
48
abiertos, otro factor a considerar para aquellos hospedados en Pocitas o
Vichayito era el tema del transporte, que este sea seguro y recomendado por su
hotel.
 Olor del establecimiento, existen locales en los cuales debido a la deficiente
ventilación los olores de la cocina se perciben en el área de mesas.
 Variedad de la carta, existen restaurantes especializados en determinados
estilos, tales como: La Mosca en la Sopa (parrilla), La Sirena de Juan (fusión),
Buda (asiática), etc.
 Ventilación, son pocos los locales que cuentan con aire acondicionado.
 Calidad de la comida, en las visitas realizadas se encontró que todos los locales
ofrecen buena comida.
 Los atributos menos valorados fueron: la atención de los mozos, la iluminación,
el precio, la música, menaje con logo, la vestimenta de los mozos y espacios
diferenciados.
Con respecto a los atributos evaluados, en las figuras 5.14, 5.15 y 5.16 se
observa que los mejores valorados por los encuestados son Calidad de servicio,
Limpieza del local. Higiene del establecimiento, Seguridad, Olor, Servicio de
baños, Ventilación, Calidad en la comida y variedad de carta. Se ha considerado los
mejores evaluados del top two box, es decir que el total de la puntuación se dio con
valoración 4 y 5, por ejemplo: higiene del establecimiento tuvo un 94% con la
valoración 5 y un 6% con la valoración 4 lo cual significa que el 100% se distribuye
entre la valoración 4 y 5.
49
Figura 5.14 Atributos de un resto-bar con mejor valoración (Top two Box) –
Atributo Ambiente
6%
Higiene del establecimiento 94%
100%
10%
Ventilación 87%
97%
7%
Servicio de baños 90%
97%
9%
Olor del establecimiento 90%
99%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Valoración 4 Valoración 5 Top two box
Atributo Servicio
3%
Calidad de servicio 97%
100%
6%
Seguridad 93%
99%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
50
Atributo Producto
12%
Calidad en la comida 85%
97%
13%
Variedad de la carta 85%
98%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
En la figura 5.17 se observa que los piqueos marinos fueron los que tuvieron mayor
preferencia con un 69% de aceptación y los menos preferidos son hamburguesas con un
47%.
Figura 5.17 Preferencia de piqueos de acompañamiento
51
En la figura 5.18 se observa que un 91% del total de los encuestados utilizan
Facebook como su principal medio de comunicación y un 85% utiliza Whatsapp.
Figura 5.18 Redes Sociales
13. ¿Qué redes sociales utiliza?

Redes # de % de
sociales encuestados encuestados
Facebook 295 91%
Whatsapp 277 85%
Instagram 151 47%
Twitter 66 20%
Con respecto a responsabilidad social, el 89% de los encuestados refiere interesarle

un establecimiento que ayude a la comunidad, sin embargo un 31% refiere no interesarle
tal como se observa en la figura 5.19.
Figura 5.19 Responsabilidad social
52
Los datos demográficos de los encuestados se detallan en la figura 5.20, el 46%
están en el rango de 31 a 35 años de edad, el 31% en el rango de 25 a 30 años y un 23%
de 36 años a más.
Figura 5.20 Edad de los encuestados
En la figura 5.21 se observa que el género masculino representa un 56% y el género

femenino un 44%.
Figura 5.21 Distribución por género de los encuestados
En la figura 5.22 se observa que el 71% de encuestados tienen un condición laboral

dependiente y un 25% una condición laboral independiente.
53
Figura 5.22 Condición laboral de encuestados
En la figura 5.23 se observa que un 63% tiene como residencia la ciudad de lima y
un 37% ciudades de provincia como Chiclayo, Chimbote y Piura.
Figura 5.23 Ciudad de procedencia de los encuestados
Por razones logística durante la aplicación de la encuesta, sólo se pudo efectuar 198
degustaciones de 2 tipos de cerveza artesanal: El Ñuro (Imperio - Piura) fabricada y
comercializada en la ciudad de Piura y la cerveza L.I.M.A Pale Ale (Barbarian - Lima)
fabricada y comercializada en la ciudad de Lima. En la figura 5.24 se observa la
preferencia entre ambas, el 52% de los encuestados optó por la cerveza artesanal El
Ñuro, sin embargo un 48% mostró su preferencia por la cerveza L.I.M.A Pale Ale.
54
Figura 5.24 Degustación de cerveza artesanal
En la figura 5.25 se observan los atributos de la cerveza artesanal que los

encuestados prefieren siendo el sabor y la frescura con un 91% y un 89%
respectivamente los más señalados.
Figura 5.25 Atributos de la cerveza artesanal
55
5.2 Estimación de la demanda
Para efectuar el cálculo de la demanda del proyecto en estudio, se considera

información obtenida del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur.
Mincetur, realiza de manera mensual una “Encuesta de estadística mensual de
turismo para establecimientos de hospedaje”, cuyo objetivo es obtener información de
los establecimientos de alojamiento temporal para construir indicadores sobre el
comportamiento del sector a nivel nacional. Los indicadores hacen referencia al nivel
de ocupabilidad y capacidad instalada así como el estimar el número de huéspedes que
arriban, su permanencia y su lugar de procedencia. En el Anexo 10 se observa el tutorial
de la encuesta antes mencionada.
5.2.1 Proyección de la demanda
Para estimar la demanda se considera el indicador de número de pernoctaciones

que cada dueño administrador coloca en la encuesta de establecimientos de alojamiento
temporal; este indicador consigna el número de personas que llegaron al alojamiento y
pernoctaron en él.
A continuación, en las tablas 5.3 y 5.4 se observa el número de pernoctaciones a
los distritos de Máncora y Los Órganos de los años 2009 hasta 2016 con la respectiva
tasa de crecimiento por año.
Tabla 5.3 Pernoctaciones de huéspedes Máncora 2009-2016
Máncora 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Pernoctaciones de turistas
117,737 133,796 172,630 139,939 169,964 146,810 152,580 172,616
nacionales
Tasa de crecimiento
5.62%
promedio
56
Tabla 5.4 Pernoctaciones de huéspedes Los Órganos 2009-2016
Los Órganos 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Pernoctaciones de turistas
22,562 22,942 32,977 40,597 59,368 35,784 58,491 74,945
nacionales
Tasa de crecimiento anual promedio 18.71%
De acuerdo a las tasas promedio de crecimiento planteadas en los cuadros

anteriores se define la proyección de las pernoctaciones para los siguientes años desde
2017 al 2022, tal como se puede apreciar en la tabla 5.5.
Tabla 5.5 Proyección de pernoctaciones anuales de Máncora y Los Órganos
Máncora 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Pernoctaciones de
181,246.80 190,309.14 199,824.60 209,815.83 220,306.62 231,321.95
turistas nacionales
Los Órganos 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Pernoctaciones de
78,692.25 82,626.86 86,758.21 91,096.12 95,650.92 100,433.47
turistas nacionales
Total 259,939.05 272,936.00 286,582.80 300,911.94 315,957.54 331,755.42
Con la información de la tabla 5.5, se procedió a calcular el total de pernoctaciones

sumando las proyecciones de ambas ciudades, encontrando que la tasa de crecimiento
en conjunto es de 8.45%, tal como se puede ver en la tabla 5.6.
57
Tabla 5.6 Total de pernoctaciones anuales de Máncora y Los Órganos (2009-
2016)
Numero total de
pernoctaciones 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
nacionales
Máncora y Órganos 140,299 156,738 205,607 180,536 229,332 182,594 211,071 247,561
Tasa de crecimiento promedio 8.45%
Para efecto de los siguientes cálculos, este plan tomará un criterio conservador, por
ello empleará una tasa de crecimiento del 5%. En la tabla 5.7 se muestra la proyección
de las pernoctaciones del 2017 al 2022.
Tabla 5.7 Total de pernoctaciones anuales de Máncora y Los Órganos (2017-

2022)
Pernoctaciones
proyectadas 2017 2018 2019 2020 2021 2022
nacionales
Máncora y Órganos 259,939.05 272,936.00 286,582.80 300,911.94 315,957.54 331,755.42
Por lo tanto, se espera que en el año 2022 el total de pernoctaciones en las ciudades
de Máncora y Los órganos llegue a 331,755.42 huéspedes.
Por otro lado, de acuerdo a la información recopilada de las estadísticas publicadas
por Mincetur al 2017, se obtuvieron la cantidad de pernoctaciones de Máncora y
Órganos, obteniendo luego un promedio de pernoctaciones mensuales a partir de la
información histórica, para poder determinar el comportamiento mensual, factor que
será de importancia para futuros cálculos, el cual se muestra en la tabla 5.8.
58
Tabla 5.8 Comportamiento de pernoctaciones
Comportamiento de pernoctaciones por mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
20,788.63 21,266.25 16,404.88 12,709.75 10,943.50 10,651.50 19,697.13 16,160.38 11,510.38 19,020.88 16,368.00 18,696.00
97.75% 100.00% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
5.2.2 Mercado Meta
A fin de determinar el mercado meta, se considera la data obtenida de las encuestas,

para lo cual respecto a la pregunta: ¿consume cerveza artesanal?, el 57% de los
encuestados indicó que la ha probado y le gusta, por lo tanto, para el cálculo del mercado
meta del 2018 al 2022 se ha multiplicado la proyección de población por el porcentaje
que gusta de la cerveza artesanal, cuyo resultado se muestra en la tabla 5.9.
Tabla 5.9 Mercado meta

Mercado Meta 2018 2019 2020 2021 2022
Máncora 190,309 199,825 209,816 220,307 231,322
Los Órganos 82,627 86,758 91,096 95,651 100,433
I.- Total arribos proyectados
Máncora y Los Órganos (tasa 272,936 286,583 300,912 315,958 331,755
de crecimiento 5%)
II.- Mercado Meta 57% (de I)

155,574 163,352 171,520 180,096 189,101
según encuestas
Fuente: Mincetur, Encuestas. Elaboración: Autores de esta tesis
Del mercado meta calculado se espera obtener una participación del 15%, luego de
realizar el cálculo respectivo se obtienen los resultados mostrados en la tabla 5.10.
Tabla 5.10 Participación de mercado meta

Mercado Meta 2018 2019 2020 2021 2022
I. Mercado Meta 57%
155,574 163,352 171,520 180,096 189,101
según encuestas
II. Participación de mercado
23,336 24,503 25,728 27,014 28,365
15% (de I)
Fuente y Elaboración: Autores de esta tesis

La participación antes calculada considera que el establecimiento funcione los 7
59
días de la semana, sin embargo, de acuerdo a estudios realizados se evidenció que los
días martes presenta una demanda no muy significativa (representa 4.8%
aproximadamente de las posibles ventas). En las tablas 5.13 se muestra la poca
participación de los días martes.
En base a la demanda proyectada para cada año, se realiza el cálculo de la
ocupabilidad mensual, tomando febrero como mes que presenta la ocupabilidad de los
establecimientos al 100%. En la tabla 5.11 se muestra los resultados obtenidos.
Tabla 5.11 Ocupabilidad por mes – año (Cantidad personas / Mes)

Demanda Ocupabilidad por mes - año (Personas / mes)
Año proyectada Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
esperada 97.75% 100% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
2018 23336 2498 2555 1971 1527 1315 1280 2367 1942 1383 2285 1967 2246
2019 24503 2623 2683 2070 1603 1381 1344 2485 2039 1452 2400 2065 2359
2020 25728 2754 2817 2173 1684 1450 1411 2609 2141 1525 2520 2168 2477
2021 27014 2892 2958 2282 1768 1522 1482 2740 2248 1601 2646 2277 2600
2022 28365 3036 3106 2396 1856 1598 1556 2877 2360 1681 2778 2391 2731
Total 128946 13802 14119 10892 8438 7266 7072 13077 10729 7642 12628 10867 12413
Con esta información se calcula la ocupabilidad por semana, para ello la

ocupabilidad mensual calculada en la tabla 5.11 se divide entre 4 semanas. En la Tabla
5.12 se muestra el resultado de los cálculos.
Tabla 5.12 Ocupabilidad mes – año (Cantidad personas / semana)

Ocupabilidad por semana - mes (Personas / semana)
Año Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
97.75% 100% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
2018 624 639 493 382 329 320 592 485 346 571 492 562
2019 656 671 517 401 345 336 621 510 363 600 516 590
2020 688 704 543 421 362 353 652 535 381 630 542 619
2021 723 739 570 442 381 370 685 562 400 661 569 650
2022 759 776 599 464 400 389 719 590 420 694 598 683
Cada día de la semana presenta una diferente tasa de estacionalidad, puesto que la
frecuencia de visitas varía de acuerdo al día, por ejemplo: el día lunes tiene un 30% de
estacionalidad mientras que un día sábado presenta un 90%; esta información fue
obtenida de acuerdo a la entrevista de expertos del anexo 7, y es mostrada en la tabla
5.13.
60
Tabla 5.13 Tasa de estacionalidad diaria del establecimiento
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

30% 20% 30% 80% 90% 90% 80%
Fuente: Entrevista a Gerente restaurant Tao. Elaboración: Autores de esta tesis
Con este dato se procede a calcular la ocupabilidad por día, con lo cual se demuestra
que los días martes representan el 4.8% de los ingresos semanales. El resultado de este
cálculo se muestra en la tabla 5.14.
61
Tabla 5.14 Ocupabilidad por día cada año (Cantidad personas día/mes – año)
Ocupabilidad por día - Número de atenciones Total por
%
2018 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic día al
Venta
Factor Solver 149 152 117 91 78 76 141 116 82 136 117 134 año
Lun 30% 45 46 35 27 23 23 42 35 25 41 35 40 417 7.1%
Mar 20% 30 30 23 18 16 15 28 23 16 27 23 27 278 4.8%
Mierc 30% 45 46 35 27 23 23 42 35 25 41 35 40 417 7.1%
Juev 80% 119 122 94 73 63 61 113 92 66 109 94 107 1111 19.0%
Vier 90% 134 137 106 82 70 69 127 104 74 122 105 120 1250 21.4%
Sab 90% 134 137 106 82 70 69 127 104 74 122 105 120 1250 21.4%
Dom 80% 119 122 94 73 63 61 113 92 66 109 94 107 1111 19.0%
Total 624 639 493 382 329 320 592 485 346 571 492 562 5834
624 639 493 382 329 320 592 485 346 571 492 562
2019 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total por
día al %
Factor Solver 156 160 123 95 82 80 148 121 86 143 123 140
año Venta
Lun 30% 47 48 37 29 25 24 44 36 26 43 37 42 438 7.1%
Mar 20% 31 32 25 19 16 16 30 24 17 29 25 28 292 4.8%
Mierc 30% 47 48 37 29 25 24 44 36 26 43 37 42 438 7.1%
Juev 80% 125 128 99 76 66 64 118 97 69 114 98 112 1167 19.0%
Vier 90% 141 144 111 86 74 72 133 109 78 129 111 126 1313 21.4%
Sab 90% 141 144 111 86 74 72 133 109 78 129 111 126 1313 21.4%
Dom 80% 125 128 99 76 66 64 118 97 69 114 98 112 1167 19.0%
Total 656 671 517 401 345 336 621 510 363 600 516 590 6126
656 671 517 401 345 336 621 510 363 600 516 590
%
día al
Factor Solver 164 168 129 100 86 84 155 127 91 150 129 147 Venta
año
Lun 30% 49 50 39 30 26 25 47 38 27 45 39 44 459 7.1%
Mar 20% 33 34 26 20 17 17 31 25 18 30 26 29 306 4.8%
Mierc 30% 49 50 39 30 26 25 47 38 27 45 39 44 459 7.1%
Juev 80% 131 134 103 80 69 67 124 102 73 120 103 118 1225 19.0%
Vier 90% 148 151 116 90 78 76 140 115 82 135 116 133 1378 21.4%
Sab 90% 148 151 116 90 78 76 140 115 82 135 116 133 1378 21.4%
Dom 80% 131 134 103 80 69 67 124 102 73 120 103 118 1225 19.0%
Total 688 704 543 421 362 353 652 535 381 630 542 619 6432
688 704 543 421 362 353 652 535 381 630 542 619
%
día al
año
Lun 30% 52 53 41 32 27 26 49 40 29 47 41 46 482 7.1%
Mar 20% 34 35 27 21 18 18 33 27 19 31 27 31 322 4.8%
Mierc 30% 52 53 41 32 27 26 49 40 29 47 41 46 482 7.1%
Juev 80% 138 141 109 84 72 71 130 107 76 126 108 124 1286 19.0%
Vier 90% 155 158 122 95 82 79 147 120 86 142 122 139 1447 21.4%
Sab 90% 155 158 122 95 82 79 147 120 86 142 122 139 1447 21.4%
Dom 80% 138 141 109 84 72 71 130 107 76 126 108 124 1286 19.0%
Total 723 739 570 442 381 370 685 562 400 661 569 650 6754
723 739 570 442 381 370 685 562 400 661 569 650
%
día al
año
Lun 30% 54 55 43 33 29 28 51 42 30 50 43 49 507 7.1%
Mar 20% 36 37 29 22 19 19 34 28 20 33 28 33 338 4.8%
Mierc 30% 54 55 43 33 29 28 51 42 30 50 43 49 507 7.1%
Juev 80% 145 148 114 88 76 74 137 112 80 132 114 130 1351 19.0%
Vier 90% 163 166 128 99 86 83 154 126 90 149 128 146 1520 21.4%
Sab 90% 163 166 128 99 86 83 154 126 90 149 128 146 1520 21.4%
Dom 80% 145 148 114 88 76 74 137 112 80 132 114 130 1351 19.0%
Total 759 776 599 464 400 389 719 590 420 694 598 683 7091
62
Se toma el resultado de la venta anual de los días martes, y estos son retirados del
cálculo de demanda esperada, como se muestra en la tabla 5.15.
Tabla 5.15 Ocupabilidad de los días martes

Total Total
Semanal Anual
2018 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Martes 20% 30 30 23 18 16 15 28 23 16 27 23 27 278 1,111
Martes 20% 31 32 25 19 16 16 30 24 17 29 25 28 292 1,167
Martes 20% 33 34 26 20 17 17 31 25 18 30 26 29 306 1,225
Martes 20% 34 35 27 21 18 18 33 27 19 31 27 31 322 1,286
Martes 20% 36 37 29 22 19 19 34 28 20 33 28 33 338 1,351
Tomando en cuenta esta información, para efectos del cálculo de la demanda

esperada se procede a retirar los días martes por ser el día de menor venta y se elegirá
como día de descanso. Este cálculo es mostrado en la tabla 5.16.
Tabla 5.16. Demanda esperada ajustada

Demanda Esperada 2018 2019 2020 2021 2022
I. Demanda esperada proyectada 23,336 24,503 25,728 27,014 28,365
II. Corrección por días martes 1,111 1,167 1,225 1,286 1,351
III. Demanda esperada corregida (II-I) 22,225 23,336 24,503 25,728 27,014
Para fines de comprobar que nuestras proyecciones están acorde con la realidad de
la capacidad de habitaciones en nuestro lugar de estudio, se realizaron dos cálculos:
capacidad anual de Máncora y Órganos considerando plazas/camas y habitaciones, para
ambos casos se asume que cada año crecerá en 50 unidades respectivamente (ya sea en
camas o habitaciones), se consideró esta cantidad ya que en la información histórica de
ambas hay un crecimiento similar, ambos análisis se compararon con la proyección de
las pernoctaciones totales (nacionales e internacionales) considerando el criterio de
63
crecimiento del 5% hasta el final del proyecto. La información correspondiente a las
capacidades históricas tanto de las plazas como de las habitaciones ha sido tomada de
la base de datos de Mincetur.
Para el primer caso, en donde se emplea la información de plazas/camas, se observa
que en el año 2016 se ocupó el 23.61% de la capacidad de camas y para el año 2022
llegará a ocupar el 31.63% de la capacidad, tal como se puede apreciar en la tabla 5.17.
Tabla 5.17 Comparativo de pernoctaciones anuales totales vs capacidad de camas
Pernoctaciones
Capacidad
nacional e
Consideraciones Año anual camas %
internacional
(b)
(a)
Real 2016 341,976.00 1,448,640 23.61%
2017 359,074.80 1,448,690 24.79%
2018 377,028.54 1,448,740 26.02%
(a) crecimiento del
5% cada año; 2019 395,879.97 1,448,790 27.32%
(b) crecimiento de 2020 415,673.97 1,448,840 28.69%
50 camas al año)
2021 436,457.66 1,448,890 30.12%
2022 458,280.55 1,448,940 31.63%
Para el segundo caso, se hizo en cálculo en función a la cantidad de habitaciones,

en donde se pudo hallar que en año 2016 solo se ocupó 53.13% y para el año 2022
llegará a ocuparse el 71.16% de la capacidad, como se puede ver en la tabla 5.18.
64
Tabla 5.18 Comparativo de pernoctaciones anuales totales vs capacidad de
habitaciones
Pernoctaciones Capacidad
nacional e anual de
Consideraciones Año %
internacional habitaciones
(a) (b)
Real 2016 341,976.00 643,680.00 53.13%

2017 359,074.80 643,730.00 55.78%
2018 377,028.54 643,780.00 58.56%
(a) Proyección al
5%; 2019 395,879.97 643,830.00 61.49%
(b) crecimiento de
50 habitaciones al 2020 415,673.97 643,880.00 64.56%
año)
2021 436,457.66 643,930.00 67.78%
2022 458,280.55 643,980.00 71.16%
Fuente: Mincetur, Elaboración: Autores de esta tesis
De las tablas 5.17 y 5.18 se concluye que las proyecciones asumidas para el cálculo
de la demanda empleadas en el análisis de demanda son congruentes con la capacidad
que se tiene, tanto para las habitaciones como para plazas/camas.
Cabe mencionar que de acuerdo al focus group, tenemos la 5.19 la cual nos muestra
el resumen de los atributos según la demanda.
Tabla 5.19 Resumen de atributos según demanda
Resultados del
Atributos
focus group
Limpieza de local √
Servicio de baños
Decoración √
AMBIENTE
Música √
Iluminación
Ventilación
Asesoría √
Servicio de mozos
SERVICIO Tiempo de espera √
Seguridad (*) √
Entretenimiento √
Variedad de cerveza artesanal √
Bebidas alternativas
PRODUCTO
Variedad de piqueos
Buen sabor
65
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En este capítulo se efectúa el análisis externo e interno, identificando las

oportunidades y amenazas que el negocio encontrará en su entorno. Al final de este
capítulo se podrá identificar la estrategia que se aplicará con la finalidad de conseguir
los objetivos establecidos.
6.1 Análisis del sector externo – SEPTE
A continuación, a través de la evaluación SEPTE se desarrolla el análisis externo

al negocio, se identifican acontecimientos del macroentorno que influirían sobre el plan
en estudio.
6.1.1. Análisis Social
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística (INEI) el Perú para el 2017 tendría

una población estimada de 31 millones 826 mil 018 personas, de los cuales, el 50,1%
son hombres y el 49,9% mujeres. Por otro lado, este organismo indica que los
departamentos con mayor población son:
● Lima con 9 millones 985 mil 664 personas.

● La Libertad: 1 millón 882 mil 405 personas.
● Piura: 1 millón 858 mil 617 personas.
● Cajamarca: 1 millón 533 mil 783 personas; y
● Puno: 1 millón 429 mil 098 personas.
Los departamentos antes mencionados, juntos concentran el 53,0% de la población

total; así mismo, es importante mencionar que el 55.9% de la población peruana es
costera.
En una nota de prensa publicada en julio 2016 el jefe del INEI indicó que se estima
que para el 2021 el Perú superará los 33 millones de habitantes, y para el año 2050 la
población llegará a 40 millones de habitantes.
Por otro lado, para revisar los Niveles Socioeconómicos que existen en el Perú se
66
utilizan los estudios realizados por el Apeim (Asociación Peruana de Empresas de
Investigación de Mercado) según los cuales, los NSE A, B y C concentran un 68% de
la población de Lima Metropolitana, tal como se observa en la figura 6.1.
Figura 6.1 Distribución de hogares según NSE 2016-Lima metropolitana
Fuente: Apeim (2016)
Otra fuente importante a tomar en consideración para la descripción social, es el

análisis del Perfil del vacacionista interno realizado por PromPerú en el 2016, según el
cual el 48% de los vacacionistas corresponden a los NSE A Y B, mientras que el 52%
corresponde al NSE C. El promedio de edades del vacacionista interno es 38 años, el
principal motivador de viaje es descansar y/o relajarse y toma muy en cuenta los
paisajes y la naturaleza.
El estudio de PromPerú (2016) indica que el mejor prospecto de vacacionista
nacional es el limeño dado que es el grupo que invierte más dinero en sus vacaciones
para lo cual el 20% se financia con tarjeta de crédito, el 70% de este grupo corresponden
a los NSE A y B, los mismos que prefieren hospedarse en hoteles de 3 estrellas a más.
En cuanto a la región Piura, según datos del censo del 2007, la población de Piura
fue de 1’676,315, siendo 50% masculino y 50% femenino, así mismo, se encontró que
la población urbana era el 74.2% mientras que la población rural era el 25.8%.
67
6.1.2. Análisis Político
Con respecto al turismo el gobierno del Perú incentiva la actividad turística a través
de entidades tales como el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), La
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (Promperu) que de
manera periódica promueve la visita a ciertas localidades del interior del país con sus
campañas de promoción, tales como: #vamospalnorte, lanzada con la finalidad de
reactivar la actividad turística en el norte del país.
Otra institución que promueve el turismo es La Cámara Nacional de Turismo del
Perú (Canatur). Es importante destacar que según el Portal de Turismo, portal
informativo de Canatur, el 07 de mayo del 2017 el presidente Sr. Pedro Pablo Kuczynski
inauguró el Perú Travel- Mart 2017, la cual es una rueda de negocios para promocionar
y comercialización internacionalmente la oferta turística del país. Cabe señalar que el
actual gobierno tiene como meta llegar a los siete millones de turistas internacionales
para el 2021, reconociendo que la actividad turística es una de las actividades que
favorecen la reactivación económica del país.
Con respecto a la descentralización, el actual gobierno se ha mostrado cauteloso en
este tema a fin de evitar actos de corrupción, por lo cual, se está presentando el
fenómeno de la recentralización en la toma de decisiones, lo cual hace que la asignación
del presupuesto para las regiones sea lento.
6.1.3. Análisis Económico
A continuación, en la figura 6.2 se muestran las tasas de crecimiento del PBI del
2008 al 2019. Se esperaba que en el presente año (2017) la tendencia fuese al alza, pero
lamentablemente los desastres ocasionados por el niño costero desaceleraron el
crecimiento en los tres primeros trimestres del año.
En el primer trimestre del año 2017 los economistas proyectaban un crecimiento
de PBI en 2.4% o menos; sin embargo, en el último trimestre las perspectivas cambiaron
elevando las proyecciones de crecimiento del PBI a una tasa de 2.8%. Para el año 2018
y 2019 se espera un crecimiento del PBI en 4.2%.
68
Figura 6.2 PBI Perú – 2008 – 2019 (Variación porcentual %)
Fuente: Banco central de reserva del Perú – Reporte de inflación diciembre (2017)
Elaboración: Autores de esta tesis
Es importante mencionar que el 23 de agosto del 2017 el Consejo de Ministros

aprobó el Marco Macroeconómico 2018-2021 este documento muestra que la economía
del país se reactivaría a partir del mayor gasto público, el mismo que estará sustentado
en la reconstrucción nacional y las obras para los Juegos Panamericanos, lo cual
originaría que la tasa de inversión pública crezca 0.5%.
Por otro lado, se menciona que la inversión privada crecerá en 3.5% sostenida por
los proyectos mineros y de infraestructura que se llevarán a cabo en el 2018.
6.1.4. Análisis Tecnológico
La Sociedad Nacional de Industrias (SIN-2015) dio a conocer el Informe Global de

Tecnología de la Información el cual presentaba un ranking relacionado con el impacto
de las Tecnologías de la Información en la competitividad de 143 economías, según
dicho informe el Perú se encontraba en el puesto 90. De acuerdo a la SIN, Perú no
aprovecha las TIC’s debido al bajo nivel del sistema educativo del país.
Por otro lado, es importante mencionar que en el ámbito de la investigación y
desarrollo tecnológico se han presentado algunas iniciativas que buscan motivar a las
empresas a desarrollar innovaciones a cambio de beneficios tributarios, otra iniciativa
son los encuentros científicos internacionales, las iniciativas mencionadas están a cargo
69
del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec)
quienes además se encargarán del Primer Censo de Investigación y Desarrollo.
La provincia de Piura se encuentra muy comprometida con el desarrollo
tecnológico y para tales fines el 21 de julio del 2015 el Ministerio de la Producción y la
Zona Especial de Desarrollo Paita (Zed) firmaron un convenio a través del cual se
permitirá el desarrollo de estudios que permitan desarrollar la actividad industrial y la
diversificación productiva de la zona. Este proyecto es seguido muy de cerca por el
gobierno regional y el gobierno central por el efecto de desarrollo que se conseguirá
para la zona.
6.1.5. Análisis Ecológico
En el mundo se ha despertado la conciencia por el cuidado del medio ambiente,

hechos como: deshielos, cambio climático, extinción de especies, derrame de petróleo,
deforestación, etc., han hecho que diversas instituciones se preocupen por este tema.
En el verano del 2017 la costa del Perú se vio seriamente afectada por los efectos
de la corriente del niño, llamado Niño Costero, lo cual evidenció la vulnerabilidad del
país frente a este tipo de desastres naturales, debido la falta de una política ambiental
que establezca las acciones de prevención y reacción ante este tipo de evento.
Investigadores de la Universidad de Piura indican que, en el 2018, la región soportará
un Niño Costero Clásico, por ello las autoridades deberían iniciar prontamente las
actividades de reconstrucción y previsión.
6.2 Análisis de Factores Externos - Matriz EFE
Tomando en consideración la información obtenida en el análisis SEPTE y la

información del mercado obtenida a través de las visitas de campo realizadas por los
autores de esta tesis, se obtuvieron datos que pueden diferenciarse en oportunidades y/o
amenazas.
70
6.2.1 Oportunidades
 Alta afluencia de turismo interno al distrito de Máncora, evidenciada en la

ocupabilidad de los establecimientos hoteleros, tal como se mencionó en el
análisis de la demanda.
 Etapa de crecimiento del producto de las cervezas artesanales (Moda), según
estimaciones de la Asociación de Cerveceros artesanales.
 Boom gastronómico.
 Presencia de los niveles socioeconómicos A, B y C, esto se evidencia en la
existencia de hoteles dirigidos a esos niveles.
 En la visita de campo se pudo observar que algunos de los locales que se ubican
en los alrededores de la playa ofrecen baja calidad de los servicios de restauración
y bares, por otro lado, los locales ubicados en el Boulevard ofrecen mejor calidad
en cuanto al servicio, ambiente, y con comida tipo gourmet, pero este tipo de
comida no es lo que el visitante busca, esto se evidencia en los comentarios
ubicados en Tripadvisor.
6.2.2 Amenazas
 Los hoteles dirigidos a los NSE A, B y C, cuentan con restaurant y bar dentro de
sus instalaciones.
 Los hoteles dirigidos al NSE A, B y C se encuentran ubicados en Vichayito,
Pocitas y Punta Sal.
 Bajo posicionamiento por parte de las cervezas artesanales en la ciudad de
Máncora, en la visita de campo se verificó que en algunos locales no venden esta
cerveza y otros solo tienen una sola marca de cerveza artesanal producida en
Piura.
 Público femenino con alto poder de decisión en la elección del tipo de bebida
alcohólica y del establecimiento para degustarla, esta información fue
proporcionada en una de las entrevistas a expertos.
 Desastres naturales (Ejemplo: niño costero, dengue, entre otros).
 Estacionalidad. Si bien Máncora presenta sol todo el año, existen meses de baja
demanda debido a que los turistas prefieren programar sus vacaciones en
71
temporadas de verano y en las vacaciones de medio año, por ello se considera una
amenaza para el negocio.
 Proveedores de cerveza artesanal fuera de la ciudad de Máncora, esto se
constituye en una amenaza debido a que el abastecimiento podría afectarse si las
vías de comunicación por un evento inesperado se encontrasen bloqueadas.
Tabla 6.1 Matriz EFE

MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO PONDERACION PUNTAJE
1. Alta afluencia de turismo interno al distrito de Máncora. 0.03 3 0.09

2. Etapa de crecimiento del producto de las cervezas artesanales. (Moda) 0.08
3 0.24
3. Boom Gastronómico. 0.03 4 0.12
4. Presencia de los niveles socioeconómicos (Existencia de hoteles
dirigidos al NSE "A, B y C" 0.08 4 0.32
5. Algunos restaurantes y bares de baja calidad y otros que únicamente
ofrecen platos tipo gourmet. 0.28 4 1.12
AMENAZAS PESO PONDERACION PUNTAJE
1. Presencia de restaurantes en los hoteles dirigidos al NSE "A, B y C". 0.1 2 0.2
2. Lejanía de los hoteles dirigidos al NSE A,B y C de Máncora. 0.1 1 0.1
3. Bajo posicionamiento por parte de las cervezas artesanales en la ciudad
de Máncora. 0.05 2 0.1
4. Público femenino con alto poder de decisión en la elección del tipo de
bebida alcohólica y establecimiento para entretenimiento. 0.1 1 0.1
5. Desastres naturales (ejemplo: niño costero, dengue, entre otros) 0.07 1 0.07
6. Estacionalidad. 0.03 2 0.06
7. Proveedores de cerveza artesanal fuera de la ciudad de Máncora. 0.05 2 0.1
TOTAL 1 2.52
Fuente: Capítulo 6. Elaboración: Autores de esta tesis
Como se observa en la tabla 6.1 el factor obtenido es de 2.52; es decir que la

empresa aprovecha las oportunidades del entorno en el que se encuentra, mientras que
las amenazas no significan un mayor riesgo para la factibilidad del negocio.
6.3 Análisis del sector interno – 5 fuerzas de Porter
El análisis interno se realiza con la metodología de las 5 fuerzas de Porter, como

se observa en la figura 6.3, el análisis contemplará los 4 ejes que refiere al autor:
Clientes, Competencia, Nuevos entrantes, Proveedores y Sustitutos.
72
Figura 6.3 Las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Michael Porter. Elaboración: Autores de esta tesis
6.3.1 Poder de negociación de los clientes
Desde el eje clientes, se considera que el poder de negociación es bajo.

El negocio está orientado a un grupo objetivo que gusta de la cerveza y que busca
pasar un momento agradable, divertido en un local con buenos piqueos y buen servicio,
este grupo no es sensible al precio, pues está dispuesto a pagar por una buena
experiencia, por lo tanto, el negocio debe brindar en su oferta aquellos atributos que el
cliente está buscando a fin de conseguir la preferencia.
De acuerdo a las encuestas la permanencia promedio del vacacionista es de 3 días,
por ello el negocio debe aplicar herramientas que permitan que el visitante elija esta
oferta en más de una oportunidad durante su estadía.
Si bien el turismo interno está presente en la ciudad de Máncora los 365 días del
año, esta afluencia cuenta con una estacionalidad en enero, febrero, julio, octubre, y
diciembre debido a las vacaciones y feriados, este plan desarrollará algunas estrategias
para poder atraer aquella masa de vacacionistas.
Un factor muy importante para este negocio será la diferenciación, el mismo que
se soportará en 3 grandes pilares como son: el servicio, el ambiente y el producto.
73
6.3.2 Rivalidad entre competidores existentes
En las visitas de campo se pudo verificar que, en los locales de la zona, la cerveza
artesanal no es una de las bebidas principales de la carta, algunos locales ni siquiera
venden cerveza artesanal y aquellos que si la tienen ofrecen como máximo 2 variedades.
Con respecto al ambiente, el público objetivo busca pasar un momento entretenido
con piqueos de calidad, en este sentido se han identificado 2 establecimientos que
podrían cubrir algunas de estas necesidades, estos locales son: Atelier Resto Vino Bar
y Rústica.
Para el caso de Atelier Resto Vino Bar, es considerado un competidor directo, ya
que brinda música en vivo, y para el caso de Rústica, posee una buena infraestructura y
tiene una marca reconocida.
En cuanto a los productos, como ya se ha mencionado no existe un competidor que
ofrezca el total de la oferta que se propone en este plan, por ello la rivalidad con los
competidores sería media.
6.3.3 Amenaza de nuevos entrantes
Esta amenaza es media, dado que el rubro de entretenimiento, bares o restauración

siempre es atractivo para nuevos inversores, sin embargo, para poder ofrecer un servicio
similar al propuesto la inversión de capital es alta, lo cual podría convertirse en una
barrera para los nuevos ingresantes.
Ser los primeros en el mercado, permite obtener ventaja dado que el negocio habrá
conseguido reconocimiento en el mercado, sin embargo, será la diferenciación lo que
constituirá una barrera alta para esos posibles ingresantes.
6.3.4 Poder de negociación de los proveedores
Se han identificado 4 tipos de proveedores:

 Proveedores de pescados y mariscos: Terminal pesquero de Máncora.
 Proveedores de cervezas artesanales: Productores de Lima y Piura.
 Proveedor de carne de res, pollo y otros insumos: Mercado central de Piura.
 Proveedor de equipos y muebles: Lima y Piura.
Dada la diversidad de proveedores que ofrecen los productos, insumos y enseres
74
que requiere el proyecto, se considera que los proveedores poseen un bajo poder de
negociación, sin embargo, dado que en el negocio de la comida los proveedores de
insumos son clave para el éxito será conveniente aliarse con aquellos que ofrezcan
productos de calidad y que permitan contar con el abastecimiento oportuno para el
negocio.
6.3.5 Amenaza de Sustitutos
Se investigó el mercado, y no se encontró un competidor directo, sin embargo, se

ubicaron ciertos tipos de negocios que podrían satisfacer parcialmente a los clientes,
considerando a estos como sustitutos, tales como: discotecas, restaurantes, licorerías, y
hoteles que poseen bar.
Es importante mencionar que algunos de estos sustitutos no estarían orientados al
grupo objetivo al que está orientado el presente plan de negocios, ya sea por no cubrir
atributos de calidad, diversión, seguridad entre otros.
Por lo antes expuesto, se considera que existe un bajo poder de los sustitutos.
En la tabla 6.2 se observa que las fuerzas que podrían afectar al negocio son: la
amenaza de nuevos competidores y la rivalidad con competidores existentes, como se
ha mencionado anteriormente el boom gastronómico atraer a nuevos inversionistas e
inclusive los competidores existentes podrían variar su oferta frente al ingreso del
negocio propuesto, es por ello que será fundamental trabajar en la ventaja competitiva
que sea además sostenible.
Tabla 6.2 Resultado de 5 Fuerzas de Porter

Fuerza Resultado
Poder de negociación de los clientes Bajo
Amenaza de nuevos competidores Medio
Amenaza de sustitutos Baja
Rivalidad entre competidores existentes Medio
Poder de negociación de los proveedores Bajo
6.4 Propuesta modelo Canvas
Para el desarrollo de la propuesta de valor se está usando el modelo Canvas, el

mismo que se detalla a continuación en la figura 6.4.
75
Figura 6.4 Modelo Canvas
ACTIVIDADES CLAVES SEGMENTACIÓN DE

ALIADOS CLAVES PROPOSICIÓN DE VALOR RELACIONES CON EL CLIENTE
CONSUMIDORES
1. Establecer canales de comunicación por

1. Capacitación de mozos y de encargado de bar. redes sociales: wassap, facebook,
2. Posicionamiento en redes sociales y instagram, twiter.
buscadores de internet. 2. Blog en página web y asesoría en línea,
4. Abastecimiento logístico de insumos y cerveza contenido referente a la cerveza artesanal
artesanal. en página web de Mancora Restobeer.
1. Provedores de cervezas artesanales
5.Desarrollo de promociones y eventos. 3. A travéz de Organización de
locales y a nivel nacional. Restobar de cerveza artesanal, con atributos
6. Mantenimiento del local. eventos/fiestas promocionados en Lima
2. Proveedores de pescados y diferenciadores an ambiente, servicio y producto: Turistas nacionales, frecuentadores
7. Desarrollar una propuesta de diversión para el para que viajen a Mancora para generar BD.
mariscos Ambiente: limpieza, decoración, música, número de de restobares y bares,
publico objetivo. 4. Páginas de descuento: groupon, etc
3. Proveedores de insumos mesas, cocina, iluminación y ventilación. consumidores de cerveza mayores
8. Contrtación Dj´s reconocidos 5. Principalmente en el contacto directo con
complementarios. Servicio: Asesoria en la elección de la cerveza, mejor de 25 años, de los niveles
9. Publicidad en la zona el establecimiento.
4. Acuerdo con cadena de hoteles servicio de mozos y encargado del bar, corto tiempo de socieconómico A y B que valoran la
5. Movilidades y taxis espera en relación a la competencia, seguridad, y calidad de un producto/servicio
RECURSOS CLAVES CANALES
6. Recepcionistas de hotel diversión. mas allá del precio.
7. Agencias de tursimo en Lima y Producto: Variedad de tipos de cerveza artesanal para
Piura todo gusto, bebidas alternativas, comida de buen
sabor. Modelo Unicanal de distribución:
1. Personal capacitado
2. Ubicación del local Local en Máncora
3. Infraestructura adecuada
4. Insumos de comida de calidad
4. Variedad de cervezas
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS

Items Items
Arrendamiento del local
Insumos de comida Ingreso por ventas
Cerveza y bebidas (-) Comida
Costos Indirectos (-) Bebidas y Cerveza artesanal
Pago de personal
Inversión en muebles = S/.70,000 Permisos
Varios
Imprevistos
Fuente: Capítulos 4, 5, 6. Elaboración: Autores de esta tesis
76
6.4.1 Aliados Claves
Se considera como una las tareas principales el abastecimiento de insumos para la

buena atención a nuestros clientes, se tiene que los aliados claves serían:
 Proveedores de cervezas artesanales locales (marca Imperio) y al nivel nacional (6
marcas de diferentes zonas), con la finalidad de que la carta sea variada, ya que el
plan de negocio se soporta en este producto y aprovechando que los otros locales
de la zona, no tienen este producto como principal.
 Proveedores de insumos para la preparación de alimentos. Se considera para la
compra de insumos marinos la oferta local del muelle y otros insumos del mercado
de Máncora y Piura con la finalidad de asegurar que sean frescos y de buena
calidad.
 Terceros con cercanía y/o contacto con turistas tales como cadena de hoteles,
recepcionistas de hoteles, medios locales de transporte (mototaxis, colectivos,
taxistas), operadores turísticos.
6.4.2 Actividades Claves
Dentro de las actividades principales identificadas como claves son: la atención del
personal, la elección y degustación de la cerveza por parte del cliente, y la calidad de la
comida; esto generaría la experiencia de diversión y un centro de alta calidad como
oferta de valor del establecimiento. Para ellos es necesario trabajar en:
 La selección y capacitación de personal idóneo para la atención de los clientes,
entre ellos administrador, anfitriones, mozos, y chef.
 El proceso de selección y abastecimiento de cerveza artesanal para los diferentes
tipos de clientes, entre ellos el género femenino quienes son las que tienen un alto
poder de decisión en la elección del establecimiento en el caso de parejas.
 El proceso personalizado de asesoría y degustación para la adecuada elección de la
cerveza artesanal por parte del cliente y éste genera mayor tiempo de permanencia
en el establecimiento.
 Preparación de los alimentos.
 Contratación de DJ’s y orquestas para los días sábado.
77
6.4.3 Recursos Claves
Se ha identificado los siguientes recursos claves:

 Recurso humano; por ser una empresa que genera valor en base al servicio
personalizado, la interacción de los colaboradores con los clientes los convierte en
un eje clave para el éxito del negocio, por lo tanto, se tomará especial atención en
los procesos de reclutamiento y en la motivación que se pueda otorgar al
colaborador a fin de que este pueda brindar un buen servicio a los clientes. Por otro
lado, se contará con capacitación constante, para todo el personal antes de estar al
servicio del cliente.
 Infraestructura; el establecimiento debe estar ubicado en una zona céntrica,
adicionalmente la decoración, música, higiene, seguridad, amplitud son atributos
que determinarán y complementarán la experiencia del cliente.
 Insumos de comida; la preparación y calidad de los piqueos y platos de comida se
hacen relevantes para el cliente. Se debe tener especial cuidado en el abastecimiento
oportuno, contar con proveedores que aseguren el suministro de insumos de buena
calidad. Por otro lado, se tendrá especial cuidado en el almacenamiento,
congelación y conservación de alimentos para mantener sus características
organolépticas. En la visita de campo se tuvo la oportunidad de visitar el terminal
pesquero y el mercado de Máncora, de esta forma se asegura que el negocio pueda
adquirir los insumos necesarios localmente.
 Cerveza artesanal; es indispensable conocer al cliente para ofrecer los diferentes
tipos de cerveza que tendrán mayor aceptación en el establecimiento, la variedad
del insumo permitirá que el resto-bar cautive la diversidad de preferencias por parte
del cliente.
6.4.4 Proposición de valor
Basándonos en los atributos investigados en los capítulos anteriores, se ha

procedido a agrupar en 3 categorías los atributos identificados en el capítulo de oferta
y en el capítulo de demanda: Ambiente, Servicio y Producto. Ver figura 6.5.
78
Figura 6.5 Propuesta de Valor Resto-bar Máncora
A continuación, se describen aquellos puntos que se consideran claves para poder

lograr que el cliente perciba la propuesta de valor.
En el caso del ambiente, el cliente debe percibir diferencia con relación a otros
locales de la zona, para ello se tomarán en cuenta los siguientes atributos:
 Limpieza del local.
 Servicios de baños.
 Decoración.
 Música.
 Iluminación, y
 Ventilación.
En la tabla 6.3, se detallan aquellas actividades que permitirán lograr que el

ambiente sea percibido con un buen nivel de calidad y esta característica sea una
constante en el negocio.
79
Tabla 6.3 Actividades que soportan el atributo “Ambiente”
CATEGORIA ATRIBUTO DEFINICION PROCESO
* Limpieza en cocina: Programada para realizarse

en cada turno (mediodia y cierre) durante todos
los días.
* Limpieza en baños: Programado para realizarse
cada hora con su respectivo check list para tener
un adecuado control .
Limpieza en todos sus ambientes, tales
* Limpieza de salón: Programado para realizarse
Limpieza del local como baños, salón, pisos, barra, mesas
en cada turno (mediodia y cierre) durante todos
y cocina.
los días.
* Limpieza de barra: Programada a realizarse de
acuerdo al uso y necesidad durante el día.
* Limpieza de mesa: Programada a realizarse
durante todos los días al iniciar labores, y
también antes de la atención de cada comensal.
Decoración moderna, limpieza continua * Programación del personal para el

Servicio de baños
y abastecido de consumibles. abastecimiento y limpieza del baño.
Interiores decorados con alución a la

playa de Máncora y sus alrededores,
esto debe transmitir un ambiente
amigable y confortable que promueva
Decoración * No aplica.
la permanencia del cliente y no buscar
otras alternativas. Decoración
AMBIENTE homogénea y sinergia entre paredes,
mesas, baños y fachada.
* Se tendrá en cuenta el público para la

programación de la música a través de spotify
salvo los días programados con musica en vivo
Diferente estilo de música de acuerdo a y/o DJ.
la afluencia de gente y lapso del día, el * Musica en vivo: Se organizará los días
Música cual permita al cliente disfrutar de su sábados con bandas y/o solistas invitados
estadía y a su vez hacerlo permanecer reputados previa audición.
en el local. * Música DJ: Se programará para los días jueves
y viernes.
* Música DJ reconocidos: Organizado para los
eventos.
Iluminación tenue, con la suficiente

visibilidad para el cliente durante la
noche. Durante el día el ambiente tiene
Iluminación * No aplica.
una iluminación natural debido al
ventanal que separa el área de mesas
externa de la interna.
Ductos de aire en cocina y baño que

permitan evacuar los olores hacer el
exterior, y las areas donde se
Ventilación * No aplica.
encuentren los clientes no se vean
afectadas; y aire acondicionado para el
área del cliente.
80
La segunda categoría de la propuesta de valor será el servicio, el cual será soportado
por el especial cuidado en los siguientes factores:
 Asesoría.
 Servicio de los mozos.
 Tiempo de espera.
 Seguridad.
 Entretenimiento dentro del local.
En la tabla 6.4, se detallan las actividades de los atributos relacionados a la

categoría de Servicios que permitirán que la propuesta de valor sea percibida por el
cliente.
81
Tabla 6.4 Actividades que soportan el atributo “Servicio”
Asesoramiento para la elección de la

cerveza artesanal según gustos del
Asesoría cliente tanto a nivel presencial (mozos)
como online (página web y redes
sociales) . * Capacitación de mozos:
- Protocolo de atención y experiencia
- Asesoramiento de la cerveza artesanal
Mozos correctamente uniformados y - Lineamientos de uso de uniforme.
capacitados para el manejo de - Manejo de alimentos.
alimentos, resolutivos en el manejo de
Servicio de mozos
objeciones, son responsables de la
experiencia global en el
establecimiento.
Asegurar la atención oprtuna en los

siguientes momentos:
- Recibimiento de los clientes.
- Toma de pedido. * Involucra procesos de preparación de
Tiempo de espera
- Entrega del producto (comida y preparación de comida y atención al cliente.
bebidas) .
- Entrega de la cuenta.
- Despedida.
Dispositivos portacartera debajo de las

mesas para los bolsos de las damas.
SERVICIO El establecimiento tendrá cámaras de
seguridad que registren indebidos.
Ofrecer un servicio de contacto de
* Registro de taxistas.
Seguridad movilidad para el retorno al hotel a
* Proceso de contacto del taxi.
traves de un convenio de empresas de
taxis y/o mototaxis, el costo es
asumido por el cliente, la oferta de
valor es aasegurr que el cliente se vaya
en un transporte seguro.
Se desarrollará el concepto de
diversión basado en:
- Saludo único al ingreso y una
despedida única.
- Cada 40 minutos se realziará un baile
por los mozos de máximo 2 minutos:
negroide, sólo de marinera, No culpes a
Entretenimiento dentro del local * Protocolos de atención y experiencia.
la noche, etc.
- Música; variacion de estilos cada 30
o 40 minutos.
- Musica en vivo.
- Fiestas y/o celebraciones especiales
en dias feriados.
- Celebración de cumpleaños.
82
La tercera categoría de la propuesta es el producto, en este punto nos referimos a
lo que el local ofrece al cliente en cuanto a comida y bebida, siendo los atributos los
siguientes:
 Variedad de cerveza artesanal.
 Ofrecer bebidas alternativas.
 Variedad de la carta.
 El buen sabor de la comida.
En la tabla 6.5, la descripción de cada atributo y los procesos que permitirán que
los productos cuenten con la calidad necesaria para que el cliente perciba el valor de la
propuesta.
Tabla 6.5 Actividades que soportan el atributo “Producto”
Contar con una carta de cerveza
Variedad cerveza artesanal artesanal con diversas opciones. * Abastecimiento de cerveza artesanal.
Contar con bebdidas alternativas para

Bebidas alternativas aquellos que no gustan de la cerveza * Abastecimiento de bebidas alternativas.
artesanal.
PRODUCTO Ofrecer una selección de piqueos y
* Abastecimiento de insumos y preparacion de
Comida platos que se complemente con la
platos.
cerveza artesanal.
Complementar la experiencia con una

agradable piqueo y/o plato de comida; * Preparación de platos
Buen sabor
ser referentes en la zona de comida de * Selección del chef.
buen sabor.
6.4.5 Relaciones con el cliente
Las relaciones con los clientes están basadas en el contacto directo durante el uso
del servicio así como la relación a través de redes sociales (facebook, twitter), pagina
web propia del establecimiento, web generalista (tripadvisor, webs de surf, etc) y
aliados claves para promover las recomendaciones, sugerencias y el marketing boca a
boca.
83
6.4.6 Canales
El canal de distribución es unicanal, el servicio se presta cuando el cliente consume

en el establecimiento.
6.4.7 Segmentación de consumidores
El target está definido como “Frecuentadores de resto-bares y bares, mayores de 25

años que gusten de cerveza de niveles socioeconómico A, B y C que valoran la calidad
de un producto/servicio más allá del precio”.
6.4.8 Estructura de costos
Dentro de los principales costos se considera el arrendamiento del local, insumos

de alimentación, cerveza artesanal, costo de colaboradores, mantenimiento del
establecimiento.
6.4.9 Flujo de ingresos
El flujo de los ingresos se obtiene como producto de la venta de los piqueos y

cervezas que el local ofrece. El detalle de ingresos se explica en el plan financiero.
6.5 Estrategia a nivel de negocios
El negocio propuesto optará por una estrategia de diferenciación a través del

fortalecimiento de su propuesta de valor la cual debe llevar al negocio a ser percibido
por los clientes como un servicio único en la zona, y por el cual estén dispuestos a salir
de sus hoteles para visitar el local.
Esta estrategia estará basada en la satisfacción al cliente, sin embargo, para poder
construir una ventaja competitiva será importante que la marca logre posicionarse.
como la mejor propuesta de comida y bebida en el Balneario.
84
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING
En este capítulo se detallan los objetivos de marketing para la implementación del

resto-bar en Máncora, así como la estrategia diferenciada de servicios basada en
atributos del plan de negocio, al final de este capítulo se presenta el presupuesto de
marketing.
7.1 Objetivos del plan de marketing
A continuación, se detallan los objetivos cuantitativos y cualitativos:
7.1.1 Objetivos cuantitativos
Se han definido los siguientes objetivos cuantitativos relacionados al incremento

de ventas, porcentaje de ocupabilidad y participación de mercado:
 Alcanzar un nivel de ventas de 1.3 millones de soles en el primer año de
lanzamiento.
 Obtener una participación de mercado del 15% en el primer año de lanzamiento.
7.1.2 Objetivos cualitativos
Los objetivos cualitativos están relacionados al posicionamiento de las tres

categorías de atributos desarrolladas en el capítulo de análisis estratégico:
 Posicionarse como el local que ofrece el mejor ambiente en la ciudad de Máncora.
 Posicionarse como el único resto-bar de cerveza artesanal que ofrece el mejor
servicio en Máncora.
 Posicionarse como el único resto-bar de cerveza artesanal que ofrece el mejor
producto en la ciudad de Máncora.
7.2 Estrategia de segmentación
Máncora Resto-beer es un lugar creado como una alternativa de entretenimiento en

el distrito de Máncora, y por esta razón el negocio está dirigido a todo el público; sin
85
embargo, para poder elaborar estrategias enfocadas de acuerdo a los objetivos del
negocio, se requiere realizar una segmentación del público por características similares,
tales como geográficas, demográficas, psicográficos, etc.
Para ello se toman los resultados obtenidos en la etapa de estudio de mercado, tal como
se muestra en la tabla 7.1.
Tabla 7.1 Segmentación del público
Datos de la encuesta Resultado Criterio
Peruano 95%
Procedencia
Extranjero 5%
Masculino 56%
Género
Femenino 44%
De 25 a 30 31% Demográfico
Edad De 31 a 35 46%
De 36 a más 23%
Dependiente 71%
Condición Laboral Independiente 25%
No trabaja 4%
Lima 63%
Residencia
Provincia 37%
Lima 63% Geográfico
Lugar de residencia
Provincia 37%
Si consumen 97%
Consumidores de cerveza
No consumen 3%
Si frecuenta 99%
Frecuentadores de bares
Visita bares 1%
Facebook 91% Psicográficas
Whatsapp 85%
Uso de redes sociales
Instagram 47%
Twiter 20%
Tomando la información de la tabla precedente, el plan de estudio determinará

como target para el negocio, a los turistas nacionales que frecuentan bares y que
presentan gusto por la cerveza, cuentan con 25 años a más, ya que es una edad en la
que, el promedio, de estas personas se encuentran desarrolladas profesionalmente y
tienden a gastar lo que consideran necesario para satisfacer sus expectativas de calidad
y de adquirir nuevas experiencias.
86
La información de la encuesta indica que este grupo valora el buen servicio, por
ello el plan de negocios considera que atributos como: comida de calidad, buena
infraestructura, servicio y seguridad son factores clave al momento de tomar la decisión
de asistir a un local. Por lo antes indicado, este plan aplicará una estrategia de
segmentación concentrada dado que el grupo objetivo se encuentra en el Balneario de
Máncora y está delimitado por aquellos que gustan de la cerveza y las otras
características antes mencionadas.
7.3 Estrategia de posicionamiento
La estrategia definida para el plan de negocios es la de diferenciación, por lo tanto,

busca posicionarse como el mejor resto-bar en la ciudad de Máncora, en cuanto a
Ambiente, Servicio y Producto se refiere.
Ambiente; un lugar que ofrece una infraestructura de acuerdo a las necesidades del
cliente con buena música, temperatura agradable, ambiente divertido y limpio.
Servicio; Un equipo de atención cálida, rápida, experta en la cerveza artesanal y
que se preocupa por la seguridad de sus clientes coordinando su traslado.
Producto; Variedad de cerveza artesanal acompañada de comida de buen sabor y
calidad.
Adicionalmente, el negocio está tomando en cuenta la opinión de expertos y la

información recolectada del focus group, según los cuales se recomienda agregar a la
carta de bebidas otras opciones distintas a la cerveza para aquella porción de público
que prefiere otro tipo de bebida.
Tomando en consideración la oferta de valor que este negocio espera proporcionar
a sus clientes, se considera necesario detallar las estrategias del marketing mix.
87
7.4 Estrategias de la mezcla de marketing
Dado que se trata de un servicio se empleará el criterio de las 8 P´s del marketing.
7.4.1 Producto
Para hablar de la estrategia de producto, se describe los tres niveles de producto

como tal y del servicio que el negocio ofrece:
Producto Básico, destinado a satisfacer carencias de la persona: hambre y sed, y

satisfacer necesidades como estima, pertenencia y diversión. El consumidor está
comprando comida y bebida en un local agradable.
Producto Real, la presentación de “Máncora Resto-beer” como una marca. Dentro
de sus productos ofrecidos, tenemos principalmente una variedad de cervezas
artesanales, siendo esta una de las bebidas que está tomando bastante aceptación en el
mercado, así como también tragos preparados especialmente para el público femenino.
Otro de sus productos son la variedad de piqueos que complementan las bebidas
ofrecidas, los mismos están elaborados en base a productos marinos, también se ofrecen
opciones con carne y pollo. Brinda un lugar cómodo en el que las personas pueden pasar
momentos agradables solos o con su grupo de amigos.
Producto Aumentado, ofrece un lugar acogedor, con decoración moderna, buena
música, con excelente atención personalizada para la elección cervecera y los piqueos
con los que pueden acompañar sus bebidas. Cuenta con un escenario en el cual los días
sábado se presentará música en vivo. Adicional, ofrece seguridad, dado que solicitará
para sus clientes traslado de retorno a su hotel en movilidad recomendada por el local.
Servicio
La experiencia del cliente está basada en los atributos diferenciados que el resto-bar
ofrece; se ha identificado los momentos decisivos que generan una agradable
experiencia al cliente, los cuales son:
88
 Ingreso al resto-bar
Este momento está definido cada vez que el cliente se encuentra en la puerta del
resto-bar y toma la decisión de ingresar; en esta etapa los atributos que se toman en
cuenta son: la decoración, la música, la bienvenida del personal del establecimiento.
Para la selección de la decoración, se tomará en cuenta el estilo seleccionado en el focus,
en el cual la imagen preferida se muestra en la página 97 (Figura 7.1).
 Recibimiento por parte del mozo

El mozo estará atento al ingreso de un cliente a fin de poderle dar la bienvenida al
local, primero el saludo, bienvenida, consultar cuántas personas son e invitarlo a
seleccionar una ubicación que puede ser mesa o barra.
 Ubicación dentro del local

Esta experiencia está definida por la elección de una ubicación por parte del cliente
en el resto-bar, los atributos que lo definen serán la ubicación, el layout del
establecimiento, la higiene de cada una de las mesas o la barra. Importante será que el
cliente sea bien ubicado de acuerdo a sus preferencias y disponibilidad, sobre todo los
días sábado en los que se presentará música en vivo.
 Elección de la cerveza artesanal y piqueo de complemento

Definida por el momento en que el cliente elige según sus preferencias o gracias a
la asesoría del mozo, las bebidas y piqueos que le resulten más apetitosos; pieza clave
es el mozo quien realizará una asesoría al cliente para que pueda garantizarle un buen
momento, en este momento el mozo consultará al cliente si ya ha consumido
previamente cerveza artesanal, cuáles son sus preferencias en cuando al amargor y al
grado de alcohol, con esta información el mozo podrá sugerir la mejor opción para el
cliente; el tiempo de espera que experimente el cliente es otro punto a tomar en
consideración, el mozo siempre deberá indicar el tiempo aproximado en el que saldrá
el pedido a fin de evitar malestar. La oferta actual de locales de comida y bebida no
ofrecen cerveza artesanal como bebida principal, en las visitas de campo se pudo
identificar que, si bien el trato de los mozos es amable, no se encuentran capacitados
para poder asesorar al cliente en cuanto a una buena bebida alcohólica que combine con
la comida seleccionada.
89
 Ingesta de las bebidas y piqueos
Esta etapa define la experiencia del cliente en base al sabor y calidad de los piqueos,
así como la comprobación de la buena combinación cervecera sugerida por el mozo.
 Pedido de la cuenta para el pago
La cuenta también define la experiencia del cliente, los atributos que se consideran
son el tiempo de espera para recibir su cuenta, no cometer errores al momento de cerrar
la cuenta.
 Pago de la cuenta
El acceso a varios medios de pago, así como un sistema rápido de cobro ayuda a
tangibilizar la experiencia y evitar un mal rato. A través de las visitas de campo se pudo
verificar que los locales existentes en la zona aceptan pago con tarjeta de débito y
crédito, por lo tanto, Máncora Resto-beer también contará con dicha facilidad.
 Encuesta de servicio y despedida

Es importante que se realice una encuesta del servicio una vez que el cliente ha
pasado por todas las etapas de la experiencia; la encuesta permite identificar las
fortalezas y oportunidades de mejora en el servicio. Adicionalmente la despedida por
parte del personal autorizado permite que se cierre el círculo de la experiencia y por
ende obtener recomendaciones de los comensales. Esta característica no la presentan
otros locales de la zona, sin embargo, tomando en consideración el interés del grupo
objetivo por un servicio de calidad será importante para el negocio conocer en que
atributos se puede mejorar y para tales fines el negocio se apoyará en la encuesta de
servicio. Ver encuesta en el anexo 11.
 Solicitud de movilidad de retorno

A partir de las 7:00 pm, el cliente de Máncora Resto-beer tendrá la opción de
solicitar una movilidad de retorno a su hotel, para ello, el mozo será quien se encargue
de hacer esta consulta al cliente y el administrador del local hará el llamado al taxi con
el cual el local tiene acuerdo a fin de que recoja al cliente. A la fecha de la visita de
campo los turistas que salen de sus hoteles en busca de comida o entretenimiento deben
buscar una moto taxi de la zona para que los pueda trasladar, en otras ocasiones los
90
recepcionistas de los hoteles les recomiendan un taxi conocido por el hotel.
Cada momento en el cual se atiende al cliente genera una oportunidad para que este
disfrute de la experiencia de haber asistido al lugar adecuado, en el Balneario no hay
una oferta como la que plantea este negocio, se encuentra únicamente sustitutos pero
que no están diseñados para el público objetivo al cual el negocio apunta, finalmente
asegurarse de que el cliente llegue bien a su destino es un valor agregado del cual el
cliente puede hablar con su red de contactos de esta manera se genera recomendación
de boca a boca.
En la tabla 7.2 se observa el resumen de los momentos de experiencia, así como los
atributos que le corresponden, estos momentos fueron valorados por el público objetivo
en la encuesta y además de ser percibidos por los tesistas en las visitas de campo,
encontrando que la propuesta de este plan de negocios no solo debe superar a la oferta
existente, sino que además debe implementar nuevos momentos que actualmente no se
ofrecen en la zona, tales como: la asesoría del mozo, el tiempo de espera, la movilidad
de retorno y la encuesta de servicio. Más adelante se efectúa la comparación de los
momentos de experiencia en locales competidores.
Tabla 7.2 Resumen de momentos de experiencia y sus atributos

Momento Atributo
Decoración
Ingreso al resto-bar Música
Bienvenida al resto-bar por personal autorizado
Layout del establecimiento
Ubicación dentro del lugar
Higiene
Asesoría del mozo
Elección de la cerveza artesanal
Diseño de la carta
y piqueo de complemento
Tiempo de espera
Calidad de la comida
Ingesta de bebidas y piqueos Valoración de la asesoría del mozo
Tiempo de espera
Tiempo de espera
Pedido de la cuenta
Cero errores
Pago de la cuenta y Solicitud de Sistema rápido
91
Movilidad Opciones de pago
Alianza con mototaxis y taxistas de la zona.
Encuesta de servicio
Despedida
Despedida de personal autorizado
Fuente: Información de esta tesis. Elaboración: Autores de esta tesis
7.4.2 Precio
Para establecer el precio de venta se ha tomado en cuenta el precio de la

competencia en Máncora con la finalidad de tener precios acordes al mercado.
Máncora Resto-beer, ofrecerá cerveza artesanal en botellas de 330 ml a un precio
unitario de S/.18.00, en cuanto a los piqueos estos se ofrecerán a precios que van desde
los S/.25.00 a S/.85.00 los cuáles en relación a los costos obtienen altos márgenes brutos
tal como se describe en la tabla 7.3.
Tabla 7.3 Margen bruto de productos

% Margen Bruto
Producto Promedio
Piqueos 105%
Cervezas artesanales 125%
Tragos 234%
Otras bebidas 334%
Los precios, costos y márgenes de cada una de las categorías de producto indicados
en el Anexo 12.
Tomando en consideración los márgenes mostrados, en aquellos meses de baja
demanda se podría bajar la lista de precios en un 10% a fin de ser más competitivo.
92
7.4.3 Distribución
El local se ubica en la Av. Piura 415 - Máncora y contará con 147 mts2 para atender
a los clientes. Dado que el local ofrece servicio, el canal que se emplea para hacer llegar
este servicio al cliente es el canal directo, en el cual el cliente consume el producto o
disfruta la experiencia desde el momento en que ingresa al local.
Los canales digitales deben ser considerados también como canales directos a
través de los cuales el servicio puede llegar al cliente, entre estos podemos mencionar:
 Página Web de Máncora Resto-beer.
 Correo Electrónico.
 Facebook.
 Mensajes de Texto.
Para fines del abastecimiento de cerveza se optó por la compra directa a
proveedores de Lima, Chimbote, Huaraz y Piura; con respecto a los insumos para la
cocina también se efectuará compra directa en el mercado de Piura y los productos
marinos de los pescadores del muelle de Máncora.
La selección de proveedores de cerveza e insumos es una actividad de suma
importancia pues asegurará la calidad de los productos a ofrecer y el stock necesario
para poder atender la demanda.
7.4.4 Promoción
La promoción tendrá los siguientes objetivos:

 Lograr que el local sea conocido y tomado en cuenta por aquellos turistas de
Máncora que buscan un local con buen ambiente, buena comida, buena bebida y
seguridad.
 Captar clientes nuevos.
 Interactuar con los clientes.
93
Para el logro de estos objetivos se emplearán los siguientes medios:
 Publicidad en medios de transporte tales como: mototaxis, vans de traslado de
turistas, buses etc. con la finalidad de dar a conocer la propuesta dentro del
itinerario de viaje de los turistas.
 Volantes, estos pueden ser distribuidos en los operadores turísticos de la zona con
la finalidad de que recomienden el local entre sus clientes, en hoteles, en terminales
terrestres, aéreos, entre los mototaxistas etc.
 Paneles Publicitarios, la finalidad es informar a los visitantes que en Máncora
encontrarán una nueva opción de entretenimiento además indicar la ubicación del
local.
 Página Web propia y Webs generalistas, tales como Tripadvisor, webs de surf, etc,
la finalidad es comunicar las promociones, explicar el servicio y la localización del
local.
 Redes Sociales, tales como Facebook y Twitter, estos permitirán una rápida
interacción con los seguidores que pueden ser personas que ya experimentaron el
servicio o clientes potenciales, por lo tanto, estas redes deben ser mantenidas de
manera diaria.
 Alianzas estratégicas, Como alianzas estratégicas proyectadas se tiene dos opciones
a trabajar, las cuales son:
Alianzas con recepcionistas de los hoteles, de preferencia de Pocitas debido a que

allí se ubican en su mayoría hoteles sin bares, a diferencia de los hoteles de Vichayito
los cuales, si presentan este servicio, la alianza comprenderá en darle la opción a los
recepcionistas de recomendar el local y por cada 05 clientes efectivos se le dará 01
cerveza de la carta de cervezas.
Para el control de los clientes recomendados por los recepcionistas se irán anotando
a través de las llamas telefónicas de estos y la verificación de los mozos.
Alianzas con taxistas, se les propondrá a los mototaxistas y taxistas estar a

disposición para hacer movilidad a nuestros clientes en dos momentos, el primero
cuando los recepcionistas de los hoteles llamen a nuestras instalaciones afirmando que
hay potenciales clientes, el resto-bar llamará a la movilidad habilitada para que estos
94
clientes sean recogidos desde el punto donde se encuentre, el costo del taxi irá por
cuenta del cliente.
El segundo momento en que será necesaria la movilidad es a la hora de salida del
cliente de las instalaciones del reto-bar, se les dará la opción de poder decirle al mozo
que se le pida una movilidad para trasladarse de manera segura a su hotel.
En el caso de las alianzas de las movilidades no se le dará ningún tipo de comisión
ya que tanto el resto-bar como el taxista salen beneficiados por la alianza.
A continuación, en la tabla 7.4 el cálculo del costo de la alianza con recepcionistas
de hoteles, el mismo que se obtiene a partir de la ocupabilidad del local, asumiendo que
del total de clientes el 15% sea obtenido a través de los recepcionistas de los hoteles a
quienes se les ofrecerá una cerveza gratis por cada 5 clientes que recomienden, es
importante mencionar que el costo de cada cerveza es de S/8.00, adicionalmente se está
provisionando un gasto por concepto de merchandising que se mandaría a preparar para
obsequiar, tales como: gorros, toma-todos, polos entre otros. En la tabla 7.5 se muestra
el cálculo del costo anual.
Tabla 7.4 Cálculo del costo anual de alianzas con recepcionistas de hoteles
Año
Descripción
2018 2019 2020 2021 2022
Ocupabilidad de personas 24,110 25,554 27,084 28,706 30,424
Incidencia estimada por alianza con mozos 15%
Clientes efectivos 3,617 3,833 4,063 4,306 4,564
Factor de oferta al recepcionista 5
# numero de cervezas a entregar 723 767 813 861 913
Costo promedio de cerveza artesanal S/. 8.00
Costo por alianzas con recepcionistas 5,786.40 6,132.96 6,500.16 6,889.44 7,301.76
Merchandising para obsequios 1,681 1,708 1,733 1,755 1,775
Costo anual de alianzas con recepcionistas 7,467.53 7,840.91 8,232.95 8,644.60 9,076.83
Los costos en los que se incurrirán anualmente debido a la alianza con los
recepcionistas hoteleros serían:
Tabla 7.5 Costo anual de alianzas con recepcionistas de hoteles
Año
Descripción
2018 2019 2020 2021 2022
Costo anual de alianzas con recepcionistas 7,467.53 7,840.91 8,232.95 8,644.60 9,076.83
95
7.4.5 Presentación
La quinta P del marketing de servicios está relacionada con la presentación, en este

punto hablaremos de la presentación, del local, de la marca, el logo y de la carta que
formarán parte de la experiencia del cliente.
Presentación del local, la fachada del local presenta una puerta de vidrio con
marco de madera y al lado un gran ventanal a través del cual los transeúntes pueden
ver el interior del local. Al ingresar al local el primer atributo que el cliente debe
percibir debe ser la higiene del local por ello ninguna mesa que esté desocupada debe
evidenciar la atención del comensal anterior.
El aire acondicionado estará encendido a una temperatura agradable, la sensación
de frescura debe ser percibida por el cliente al instante en que ingrese.
Al lado derecho podrán ver la barra que en la parte posterior contará con un estante
de madera en el cual se exhibirán botellas de distintas marcas de cervezas artesanales,
a los lados los 2 congeladores verticales iluminados llenos de cervezas artesanales
heladas.
Al lado izquierdo del local se verá el escenario que será empleado los días sábado
en los cuales se presentará música en vivo, los otros días se colocará música actual a un
volumen que permita la conversación pero que también genere una atmósfera alegre.
El local tendrá 4 televisores planos de 42’ ubicados 2 en la barra y los otros 2 en el
área de mesas, siempre estarán encendidos y se verán deportes. La iluminación de la
zona de mesas y barra será cálida con la finalidad de generar ambiente acogedor.
Al finalizar el área de mesas se podrá ver la cocina la cual tendrá un ventanal de
vidrio permitiendo que los clientes observen el orden y la higiene del área de cocina.
En cuanto a la decoración se tomará como referencia la imagen que en el focus

group (Ver figura 7.1) resultó preferida: paredes rústicas, mesas de madera que para el
caso del plan de negocios serán con capacidad para 4 personas y una barra con 8
espacios para clientes.
Finalmente, en la última parte del local se encontrarán los servicios higiénicos
diferenciados para varones y damas, siempre se encontrarán limpios y abastecidos de
los insumos pertinentes.
96
Figura 7.1 Imagen seleccionada en el focus group
Fuente: Biercab (2017)
En la puerta del local se colocará un letrero con el nombre del local “Máncora
Resto-beer” y el logo, así mismo, el cliente percibirá estos elementos en los individuales
de papel y en la carta. A continuación la descripción de estos elementos:
La Marca, el nombre seleccionado para el local es Máncora Resto-beer, este

nombre fue testeado en el focus group realizado el 29 de junio en la ciudad de Máncora,
los participantes mostraron agrado por el nombre Resto-beer. A la palabra Resto-beer
se le adicionó el nombre del balneario en el cual se ubica el local y al modelo de negocio
que se ofrece, es decir un resto-bar.
El logo es sobrio, monocromático, el nombre del balneario resalta en él, y bajo este,
la palabra Resto-Beer, la figura del chop de cerveza con el lúpulo y la rama de cebada
recalcan la idea de que el cliente encontrará en este local será cerveza. En el local el
logo se ubicará en el letrero, en la carta, uniformes de los empleados y en el fondo del
escenario. En la Figura 7.2 se muestra el logo.
97
Figura 7.2 Logo del Negocio
Diseño de la Carta, el local ofrecerá sus piqueos y cervezas en dos cartas: La

primera carta es la de alimentos, conformada por 11 platos y 3 guarniciones. Se ofrecen
rondas marinas tanto frías como calientes las cuales pueden ser disfrutadas en grupos.
Se ofrecen platos con insumos marinos, otros de carne de res, también hay de pollo y la
opción vegetariana es la pizza; esta carta incluye las bebidas sin alcohol. La segunda
carta es la de bebidas, muestra los tragos a base de pisco y la variedad de cervezas
artesanales.
Ambas cartas en el encabezado poseen el logo del local, seguido de la descripción

de los alimentos con sus respectivos precios de venta y finalmente al pie de la página la
ubicación (Máncora-Perú). El diseño del a carta se puede ver en el anexo 13.
7.4.6 Personas
Parte importante para lograr la estrategia de diferenciación lo constituyen las

personas por varias razones, porque son las que brindarán el servicio de cara al cliente,
porque son las que prepararán los alimentos, porque serán las encargadas y responsables
de que la experiencia del cliente sea agradable.
Por ello será muy importante la selección, el entrenamiento y la motivación para
lograr retener a ese personal, estos puntos serán desarrollados en el Capítulo de
Recursos Humanos.
En cuanto a la presentación, se deben de tomar en consideración, los siguientes
puntos:
 Uniformados.
 Personal masculino con el cabello recortado y afeitados.
98
 Personal femenino con el cabello recogido en un moño con redecilla y maquillaje
sutil. maquillaje sutil.
 Ambos con uñas recortadas y limpias.
 Carismáticos, de buena presencia y siempre alegres.
7.4.7 Procesos
El presente estudio ha tomado especial atención en los diferentes procesos que se

desarrollarán cuidando de manera muy especial el tiempo de atención, el proceso de
compra, almacenaje y conservación.
El tiempo de atención es parte del proceso de servicio al cliente por lo cual las
actividades que forman parte del servicio han sido analizadas con la finalidad de poder
cumplir con la atención al cliente en un tiempo promedio de 15 minutos.
El proceso de compra es importante porque será el que asegure la buena calidad de
los insumos para poder obtener buenos platos, además de que son la base de los costos.
El almacenaje y conservación adecuados también relacionados con el cuidado de
la calidad de los insumos a fin de reducir las mermas y asegurar la calidad del producto
final.
7.4.8 Productividad
Para Máncora Resto-beer la satisfacción del cliente será un indicador muy

importante por ello al finalizar el servicio solicitará al cliente el llenado de una encuesta
de satisfacción.
El presente plan muestra una carta inicial, sin embargo, será en la experiencia real
en la cual se podrá identificar cuáles son los platillos más demandados y los menos
demandados con esta información la carta se podrá ir modificando y así ser más
eficientes en la elección de la carta y en la compra de insumos.
En cuanto a la zona de cocina se evaluará la productividad del personal en función
al número de platos que pueden sacar en un tiempo determinado y cuidar que la
preparación de cada piqueo no exceda los 15 minutos y si fuese el caso informar para
poder prevenir y explicar al cliente y no incomodarlo con esperas extremas.
99
7.5 Comparación con la competencia
En las visitas de campo se pudo verificar que no existe en el balneario un modelo

de negocio como el propuesto en este plan, sin embargo, existen sustitutos, tales como
restaurantes, bares, karaokes, hoteles etc. que podrían ser semejantes en algunos de los
atributos propuestos por Máncora Resto-beer.
En el capítulo 4 se detallaron los atributos de la competencia, en esta sección en la

tabla 7.6 se muestran los atributos que ofrecerá el negocio propuesto y se identifica la
existencia o inexistencia de dichos atributos en los locales competidores.
Tabla 7.6 Atributos de Máncora Resto-beer presentes en la competencia
Buda
La Mosca en La Sirena de Atelier Resto Bar - Hotel Rústica
Atributos Mancora
la Sopa Juan Vino Bar Las Arennas Karaoke-Bar
Cuisine
Música (en Vivo) No No No Si No No
Seguridad (Taxi de Retorno) No No No No No No
Decoración (Ambiente
Si Si Si Si Si Si
Agradable)
Ubicado en el centro de
Si Si Si Si No No
Máncora
Tipo de bebidas (Cerveza Poca Poca Poca
No No No
Artesanal) Variedad Variedad Variedad
Varidad de la carta (Piqueos
variados) No No No No No No
Según el análisis realizado en la tabla 7.6 se identifica que el atributo: Decoración

se encuentra presente en los 6 locales competidores 4 de estos locales se encuentran
ubicados en el centro de Máncora.
En cuanto al atributo música en vivo sólo Atelier Resto Vino Bar lo ofrece los días
sábados.
Tomando en cuenta lo antes descrito, se efectúa una comparación de los momentos
de experiencia que propone Máncora Resto-beer y la que se experimenta en 2 de sus
competidores: Rústica Karaoke Bar (Debido al reconocimiento de su marca) y Atelier
Reto Vino Bar (De acuerdo al cuadro de comparación de atributos). Se seleccionaron
estas opciones dado que ambos ofrecen alternativas de entretenimiento adicional a la
100
comida y la bebida. A continuación, en la tabla 7.7 se hace la comparación.
Tabla 7.7 Momentos de experiencia propuesto por Máncora Resto-beer vs. la

competencia
Atributos Máncora Restobeer Rústica Karaoke-Bar Atelier Resto Vino Bar
Ubicación Boulevard de Máncora En Vichayito Boulevard de Máncora
Ambiente Bar moderno Tipo Discoteca Bar Bohemio

Rock como música
Música de moda como ambiental y los Sábados
música ambiental y los Música de moda, música electrónica en
Música Sábados música en vivo bailable vivo
Zona de mesas, lounge,
Distribución del Zona de mesas, barra y barra ,pista de baile, Mesas para grupos,
local escenario karaoke escenario
Higiene Buena Buena Buena
Tiempo de espera 15' aprox 15' aprox 15' aprox
Calidad de la
comida Buena Normal Buena
Calidad de la Cerveza artesanal y Tragos muy aguados y
bebida otros tragos cerveza industrial Vinos y otros tragos
Asesoría del mozo Buena No hay asesoria No hay asesoria
Medios de Pago Efectivo y con tarjeta Efectivo y con tarjeta Efectivo y con tarjeta
Seguridad para Servicio de llamada de
retornar taxi No No
Fuente: Capítulo 4 y 7. Elaboración: Autores de esta tesis
7.6 Presupuesto de marketing
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, para poder cumplir con los objetivos

de promoción, se requerirá contar con herramientas publicitarias tanto gráficas como
electrónicas, así como permisos municipales para poder hacer uso de letreros tanto en
el camino a Máncora como en el local. Otra herramienta muy importante serán las
alianzas estratégicas que se logren con los recepcionistas de hoteles a fin de que
recomienden el local con sus huéspedes. Estos costos se muestran a continuación en la
tabla 7.8.
101
Tabla 7.8 Presupuesto de las actividades de marketing (Soles)
Costo Costo
Actividad Und Cantidad Unitario Total 2018
S/. S/.
Publicidad en medios
Alquiler de letrero en la
Panamericana 3mts x 2mts -
mes 4 1,500 6,000 6,000
Parantes de fierro y letrero de
lona (incluye mantenimiento)
Permiso municipal para letrero en
Und 4 800 3,200 3,200
la carretera
Permiso municipal para colocar
Und 1 300 300 300
letrero en la puerta del local
Impresos
Volantes (millar) full color** mes 1000 0.07 70 840
Promoción - Publicidad
Web Propia (Diseño, correos
Glb 1 489 489 489
corporativos)***
Web Generalista (Ejem.
Glb 1 0 0 0
Tripadvisor)
Publicidad en Facebook **** mes 1 2977 2977 35,720.57
Servicio de comunity manager mes 1 1202 1202 14,422.42
Publicidad dentro del local
Impresión de cartas Und 30 8 240 240
Individuales de papel con logo Und 1000 0.14 140 140
Recuerdos de la visita Glb 1 990 990 990
Promociones mes 1 1600 1600 19,200
Alianzas estratégicas
Alianza con personal de hoteles Und 8 0.00 7,468
S/.
TOTAL 89,010
*** A partir del 2do año el costo es de USD 80.00, TC= S/. 3.50
**** Se considera que posee un costo de USD 3.00 por día los 2 primeros años se publicitará
diariamente luego durante 8 meses al año.
El costo de las promociones incluye el pago de una anfitriona y 2 personas que

realizarán la actividad de volanteo.
En la tabla 7.8 se muestra el cálculo del presupuesto para el 2018, cabe señalar que
los siguientes años el presupuesto para las actividades de marketing representarán el
6.75% de las ventas.
102
7.7 Indicadores de control
 Contabilizar reservas y ventas que entran por cada uno de los medios, se puede
identificar a través de la encuesta de satisfacción al cliente.
 Controlar los platos más solicitados y los menos demandados a fin de modificar la
carta y hacer más eficiente la compra de insumos.
 Determinar la rentabilidad de cada medio para lo cual se puede emplear la fórmula:
Rentabilidad = Margen de las ventas generadas a través del medio/ coste del
medio.
 Controlar el consumo de cervezas a fin de identificar las más solicitadas y poder
determinar el stock de las mismas.
7.8 Conclusión
El segmento al que va dirigido el plan de negocios, es para frecuentadres de bar,

consumidores de cerveza, mayor de 25 años, se niveles socioeconómicos A,B y C
debido al consumo promedio según APEIM y que además valoran la calidad mas allá
del precio.
Se concluye también que las estrategias de posicionamiento están basadas en la
Diferenciación de las tres grandes categorías de atributos Ambiente, Servicio y
Producto que a su vez, cada una incluye un grupo de atributos.
103
CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES
Este capítulo realiza un análisis de la estacionalidad y cómo ésta influye en el

comportamiento del consumidor durante los meses del año y días de la semana,
adicionalmente se desarrolla el cálculo de la ocupabilidad en función de la capacidad
operativa y cómo ésta se soporta de tal manera que cumpla con la propuesta de valor
del plan de negocios. El plan de operaciones está diseñado en función a las tres
categorías de atributos definidos en el modelo competitivo CANVAS y se desarrolla
cada uno de los procesos operacionales que permitirán cumplir con la propuesta de valor
en ambiente, servicio y producto.
8.1 Objetivos del plan de operaciones

Los objetivos del plan de operaciones son:
● Identificar la mejor ubicación, tamaño y distribución del local.
● Determinar la capacidad operativa del establecimiento.
● Calcular la ocupabilidad del establecimiento tomando en cuenta la
estacionalidad.
● Definir los procesos asociados al atributo de Ambiente.
● Definir los procesos asociados al atributo de Servicio.
● Definir los procesos asociados al atributo de Producto.
8.2 Ubicación del establecimiento

Tiene como finalidad identificar la mejor ubicación para el negocio, para tales fines
se empleará el método QFR (Qualitative Factor Rating) de Eugene, 1922, según el cual,
se deben listar los factores más importantes a tener en cuenta para la decisión de
localización, dichos factores se definen de las observaciones de campo realizadas de
junio y octubre 2017, asimismo, se debe efectuar la ponderación de cada uno de estos
factores tal como se observa en la tabla 8.1.
104
Tabla 8.1 Factores relevantes QFR
Factor Relevante Peso
Costo del alquiler del local 0.23
Cercanía al grupo objetivo 0.15
Fácil acceso para los clientes 0.20
disponibilidad de agua, luz, internet 0.24
Seguridad 0.18
Total 1.00
Fuente: Prenhall (2017) Elaboración: Autores de esta tesis
A continuación, en la tabla 8.2, la valorización de cada factor para cada una de las
posibles ubicaciones se coloca mayor peso a aquellos que se consideran más relevantes
para la decisión de localización del resto-bar.
Tabla 8.2 Valorización de Factores

Boulevard de Máncora Playa de Máncora Playa Pocitas
Factor Relevante Peso Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Costo del alquiler del local 0.23 8 1.84 8 1.84 8 1.84
Crcania al grupo objetivo 0.15 8 1.2 7 1.05 5 0.75
Fácil acceso para los clientes 0.20 7 1.4 5 1 6 1.2
disponibilidad de agua, luz, internet 0.24 6 1.44 6 1.44 6 1.44
Seguridad 0.18 7 1.26 6 1.08 6 1.08
Total 1.00 7.14 6.41 6.31
Fuente: Prenhall (2017) Elaboración: Autores de esta tesis
Luego de la ponderación, resulta que el Boulevard de Máncora obtuvo el mayor

puntaje (7.14), por lo cual, se determina que es la mejor ubicación para el resto-bar.
En la figura 8.1 se observa el espacio identificado en el boulevard de Máncora para
implementar el plan de negocio.
105
Figura 8.1 Local de alquiler en Av. Piura N°415 - Máncora
Fuente: Visita de campo de autores de tesis
8.3 Distribución de Planta
Para el caso del resto-bar en estudio, el 14% del área total se destinará a la zona de
producción, cocina y almacén, y el 86% la zona para clientes, entre ellas tenemos mesas,
barra y baños.
A continuación, en la tabla 8.3 se observa la cantidad de metros que se requieren
por área en el establecimiento:
Tabla 8.3 Metros por área del resto-bar
106
El local disponible para implementar el plan de negocio tiene un área de 147 metros
cuadrados lo que permite distribuir 17 mesas de 4 personas y 08 sillas en la barra,
asimismo el establecimiento debe contar con la zona de producción, la zona de clientes,
servicios higiénicos y el almacén. A continuación, se muestra el layout del local en la
figura 8.2.
Figura 8.2 Layout del resto-bar
8.4 Cálculo de la capacidad operativa y ocupabilidad
La capacidad operativa está definida por el número de asientos en mesa y en barra

que necesita tener el local a fin de poder atender a la demanda proyectada.
De acuerdo al metraje y al diseño del establecimiento se ha definido un total de 17
mesas y 8 asientos de barra para atender la demanda.
Para el cálculo de la ocupabilidad de las mesas y barras se toma en cuenta los
siguientes supuestos:
 Cada mesa será ocupada por 2.5 personas en promedio por vez.
 Cada mesa se ocupará tres veces en el día.
 Cada asiento de barra se ocupará por vez por 1 personas.
107
 Cada asiento de barra se ocupará 5 veces en el día.
 Los asientos de la barra representan un total de 5 mesas según rotación y
ocupación en el día.
Por lo tanto, para calcular la ocupabilidad se tomará como base 17 mesas más 5
mesas que representan las 8 barras dando un total de 22 mesas. En la tabla 8.4 se observa
el total de turnos de atención que el establecimiento ofrece por día tomando como base
las 22 mesas por la cantidad de veces que se ocupa la mesa durante el día dando como
resultado un total de 66 turnos al día.
Tabla 8.4 Total turnos de atención por día
Mesas Rotación de Turnos de

Infraestructura Cantidad
equivalente mesa por día atención por día
Mesas 17 17 3 51
Asientos de barra 8 5 3 15
Total 22 66
Como se observa en el cálculo, el establecimiento ofrece 66 turnos por día. Para obtener
el total de turnos por mes se considera el número efectivo trabajado por el número de
turnos por día, dando un total de 20,922 turnos de capacidad operativa máxima al año.
Ver figura 8.3.
108
Figura 8.3 Total de turnos por año
Una vez calculado el número de turnos por mes, se aplica los porcentajes de
estacionalidad por mes y por día de la semana definidos en el “Capítulo V Análisis y
estimación de la demanda” de esta tesis. En la tabla 8.5 se observa como la
estacionalidad afecta la ocupabilidad del establecimiento. Los turnos máximos por día
se afectan por los porcentajes de la estacionalidad del mes y luego se afecta por el
porcentaje de estacionalidad por día de semana, esto da como resultado los turnos
totales por mes.
Tabla 8.5 Total de turnos aplicados a la estacionalidad

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Turnos máximos por día 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66
Estacionalidad por mes 97.75% 100% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
Turnos con estacionalidad por día 64.52 66.00 50.91 39.44 33.96 33.06 61.13 50.15 35.72 59.03 50.80 58.02
Lunes 30% 19.36 19.80 15.27 11.83 10.19 9.92 18.34 15.05 10.72 17.71 15.24 17.41
Martes 20%
Esacionalidad Miercoles 30% 19.36 19.80 15.27 11.83 10.19 9.92 18.34 15.05 10.72 17.71 15.24 17.41
por día de Jueves 80% 51.61 52.80 40.73 31.56 27.17 26.45 48.90 40.12 28.58 47.23 40.64 46.42
semana Viernes 90% 58.07 59.40 45.82 35.50 30.57 29.75 55.02 45.14 32.15 53.13 45.72 52.22
Sabado 90% 58.07 59.40 45.82 35.50 30.57 29.75 55.02 45.14 32.15 53.13 45.72 52.22
Domingo 80% 51.61 52.80 40.73 31.56 27.17 26.45 48.90 40.12 28.58 47.23 40.64 46.42
Total turnos x semana/estacionalidad 258.07 264.00 203.65 157.78 135.85 132.23 244.52 200.62 142.89 236.13 203.19 232.09
Total turnos x mes/estacionalidad 1,032.28 1,056.00 814.60 631.12 543.41 528.91 978.08 802.46 571.56 944.50 812.77 928.37
Elaboración y fuente: autores de la tesis
109
Se observa en la tabla 8.5 que en el mes de enero se considera un máximo de 66
turnos que ofrece el establecimiento debido a la capacidad operativa; éstos 66 turnos se
multiplican por el porcentaje de estacionalidad del mes de enero, 97.75%, quedando así
un máximo de 64.5 turnos de 66 que pueden ser ocupados debido a la estacionalidad
del mes. Estos 64.5 turnos se multiplican por la demanda de cada uno de los días de
semana, es decir los días lunes la probabilidad de ocuparse los 64.5 turnos es del 30%,
por lo tanto los días lunes se podrán ocupar un máximo de 19.4 turnos y así
sucesivamente se realiza el cálculo para todos los días de la semana. Una vez obtenidos
los turnos a ocuparse por semana se calcula el total de turnos a ocuparse durante la
semana, es asi como se obtiene un total de 258.1 turnos y al multiplicarlo por cuatro
semanas se obtiene un total de 1032.3 turnos que se ocuparán en el mes de enero en
función a los porcentajes de estacionalidad definidos. Ver figura 8.4.
Figura 8.4 Metodología de cálculo de ocupabilidad (ejemplo: Ene 2018)
110
Una vez identificado los turnos totales por mes, se calcula el porcentaje de
ocupabilidad que éstos representan. Ver tabla 8.6.
Tabla 8.6 Porcentaje de ocupabilidad por mes

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Turnos máximos por día 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00 66.00
Dias efectivos por mes 27.00 24.00 27.00 26.00 27.00 26.00 27.00 27.00 26.00 27.00 26.00 27.00
Turnos totales por mes 1,782.00 1,584.00 1,782.00 1,716.00 1,782.00 1,716.00 1,782.00 1,782.00 1,716.00 1,782.00 1,716.00 1,782.00 20,922.00
Total turnos x mes/estacionalidad 1,032.28 1,056.00 814.60 631.12 543.41 528.91 978.08 802.46 571.56 944.50 812.77 928.37 9,644.08
% de ocupabilidad por mes 58% 67% 46% 37% 30% 31% 55% 45% 33% 53% 47% 52%
Promedio de ocupabilidad año 46.10%
Elaboración y fuente: autores de la tesis
Como se observa en la tabla 8.6 el porcentaje de ocupabilidad promedio anual es

de 46.10%, adicionalmente los meses de enero, febrero, julio, octubre y diciembre
tienen una ocupabilidad mayor a 50% , siendo febrero el mes con la ocupabilidad más
alta en el año, 67%.
Para llegar a los porcentajes de ocupabilidad descritos en el párrafo anterior, se
considera los turnos máximos por días, 66, y se multiplican por el número efectivo de
días que el establecimiento abre al mes, en este caso en el de enero se consideran 27
días al mes ya que los días martes el establecimiento no abre; por lo tanto al multiplicar
ambas variables obtenemos un total de 1782 máximos que el local ofrece en el mes de
enero. El mismo cálculo de realiza para todos los meses.
Para el cálculo de la ocupabilidad durante el período de los cinco años se considera
el supuesto que la ocupabilidad de los meses de enero, febrero, julio, octubre y
diciembre aumenta en relación al año base hasta un 95% de su capacidad. Ver figura
8.5.
111
Figura 8.5 Ocupabilidad mensual (2018 y 2022)
Los supuestos indicados en la tabla 8.8 considera los porcentajes de ocupabilidad

para el año 2022, con ellos a través de un análisis solver y la cantidad de turnos se
calcula el porcentaje de ocupabilidad para los años 2019, 2020 y 2012. Ver tabla 8.7
Tabla 8.7 Porcentaje de ocupabilidad por año

2018 2019 2020 2021 2022
Capacidad operativa
20,922 20,922 20,922 20,922 20,922
en turnos por año
Turnos empleados
9,644 10,222 10,834 11,482 12,170
por año
% de ocupabilidad 46.10% 48.86% 51.78% 54.88% 58.17%
Fuente Capítulo
Fuente: y elaboración: autores deAutores
8. Elaboración: la tesisde esta tesis
El porcentaje de ocupabilidad incremente desde el año base de 46.10% a 58.17%

en el años 2022, lo que da una tasa de crecimiento de 6% . Ver figura 8.6.
Figura 8.6 Proyección de ocupabilidad anual (2018 al 2022)
112
8.5 Procesos asociados a los atributos de Ambiente
De acuerdo a lo definido en el modelo competitivo los atributos se han definido

como un eje importante del plan de negocios, en base a ello se han definido tres
categorías ambiente, servicio y producto. El Ambiente está relacionado a todo lo que
refiere infraestructura, limpieza, seguridad, limpieza, entre otros. Adicionalmente se ha
considerado dos zonas importantes dentro de lo que ambiente se refiere, la zona de
producción y la zona de clientes.
8.5.1 Zona de Producción
La zona de producción está comprendida por las áreas de cocina y almacén, dichas
áreas deben garantizar la adecuada producción y abastecimiento de los platos de comida
cumpliendo los tiempos establecidos para la entrega del servicio.
Cocina, esta área debe ser distribuida de tal manera que facilite el proceso
productivo que se desarrollará en el resto-bar, es decir la distribución óptima de los
equipos que facilite el circuito de preparación de los piqueos en poco tiempo; los
ingredientes que forman parte de un plato, se encontrarán previamente pesados,
cortados y guardados por porciones, a fin de consumir lo programado por porción y
disminuir la variabilidad por el consumo de los platos.
En la tabla 8.8 se detalla los equipos y utensilios con los que contará la cocina, más
adelante se analizará la cantidad que se requiere.
113
Tabla 8.8 Equipos y utensilios de cocina
Equipo
Cocina industrial
Refrigeradora
Congeladora horizontal
Congeladora verticales
Utensilios
Mesa de trabajo
Escurridor de platos
Campana extractora
Sartén Wok
Bowls de acero inoxidable
Parrilla
Olla Arrocera
Licuadora
Rallador mediano
Horno microondas
Platos
Vasos cerveceros
Vasos para tragos
Cuchillo
Tenedor
Cuchara
La cocina como artefacto elegido es el modelo IFCCI-150, de la empresa “Cocina

Industrial”, cuenta con 8 hornillas, 2 hornos y una freidora de papas. Se observa el
modelo en la figura 8.7.
114
Figura 8.7 Modelo de Cocina Industrial Requerida
Fuente: Inversiones frio calor (2017)
Tiempo de producción, el proceso de producción debe brindar las garantías para

que se cumplan los tiempos de atención definidos para el servicio. Para ello se ha
realizado el análisis de las actividades involucradas en la elaboración de los platos de
comida para estimar el tiempo de producción de cada uno de ellos. A continuación en
la tabla 8.9 se presenta el tiempo de producción de unos de los platos que solicitan con
mayor frecuencia en los establecimientos de las zonas según la entrevista de expertos.
Tabla 8.9 Tiempo de producción del cebiche

Tiempo de Tiempo (minutos)
N. PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6
(minutos) 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
1 Cebiche 6 x x x x x x x x x x x x
Tomar porción de pescado en
1,1 0,5 x
la refrigeradora
Tomar porción de cebolla de la
1,2 0,5 x
refrigeradora
1,3 Tomar porción de choclo 0,5 x
1,4 Tomar porción de camote 0,5 x
1,5 Tomar porción de culantro 0,5 x
1,6 Tomar cantidad de limón 0,5 x
1,7 Tomar porción de lechuga 0,5 x
1,8 Aplicar limón al plato 0,5 x
1,9 Aplicar sal, pimienta y ají 0,5 x
1,10 Mezclado 1 x x
1,11 Servido en plato 0,5 x
115
De igual manera se ha realizado el mismo análisis de tiempos de producción para
los platos de comida que se ofertan en el establecimiento. En la tabla 8.10 se observa
los tiempos de producción por cada uno de ellos. Para ver el detalle ver anexo14.
Tabla 8.10 Tiempo de preparación de la carta

Tiempo de
ITEM PIQUEO atención
(minutos)
1 Cebiche 6
2 Chicharrón de pescado 10
3 Parrilla marina 15
4 Ronda marina fría 15
5 Brochetas de pescado 3 und. 8,5
6 Rolls de lomo saltado 6 und. 9
7 Alitas BBQ 6 und. 7
8 Langostinos al panko 6
9 Hamburguesa royal 8,5
10 Pizza vegetariana 15
11 Brochetas de lomo 2 und. 10
12 Porción de papas nativas 8
13 Porción de papas fritas 7,5
14 Porción de camote acaramelado 4

El análisis de los tiempos de producción, oscilan entre 4 y 15 minutos, los cuales

impactan en el tiempo de espera del cliente por lo tanto es parte fundamental de la
experiencia en el establecimiento. Las recetas utilizadas en el análisis de los tiempos se
obtuvieron de “Bocaditos y Piqueos”, editorial Lexus. Es indispensable realizar un
análisis respecto al funcionamiento de la cocina en las horas y días de mayor demanda,
para ello se toma en cuenta los datos obtenidos de la encuesta, siendo los piqueos
marinos los de mayor preferencia del cliente de Máncora. Dentro de los supuestos se
han considerado tres platos de mayor rotación: cebiche, langostino al panko, y
chicharrón de pescado.
116
Sistema de refrigeración, Se ha procedido a calcular cuantas congeladoras y
refrigeradoras se requieren para tal semana, considerando también que cada semana se
harán las compras para el abasteceremos de insumos, menos para el pescado y carne
que serán de abastecimiento diario.
Como ha ya hemos revisado anteriormente en las encuestas, los piqueos más

solicitados son los marinos en tal sentido, a fin de definir el espacio requerido en la
refrigeradora y congeladora de la cocina se asumirá que todas las personas en un día
pedirán un plato (caso más extremo), en un día pico en el mes de febrero 2022, los
cuales constan:
 Pedido 01: Cebiche.
 Pedido 02: Langostino al panko.
 Pedido 03: Chicharrón de pescado.
Asimismo se distribuirá en un 33% el combo 01 el cual representan 244 personas,

igual para el combo 02 y 34% el combo 03 el cual representa 251 personas.
De acuerdo al análisis, se obtienen los cálculos del volumen en base a las unidades
de peso y volumen de los ingredientes de cada uno de los piqueos, la cantidad que se
utilizará en cada una de las porciones, el número proyectado de pedidos. Con esta
información se podrá definir el espacio requerido en el sistema de congelación. En la
tabla 8.11 se detallan las variables descritas por cada piqueo.
117
Tabla 8.11 Cálculo del volumen requerido por insumos en congelación - Año
2018
Unidad Cantidad Solicitud Peso

N° Volumen
Descripción Ingredientes de en la total por Volumétrico
Pedidos (m3)
Compra Poción semana (kg) (kg/m3)
ALITAS BBQ 6 UNIDADES

Carnes
Alitas Kg. 0.30 244 73.20 683.31 0.11
Abarrotes
Harina de trigo Kg. 0.05 244 12.20 850.00 0.01
Paprika Kg 0.01 244 2.44 277.78 0.01
244 24.40
DIRECTOS
Aceite vegetal Lt. 0.10 980.00 0.02

Sal Kg. 0.01 244 1.22 833.33 0.001
Pimienta kg 0.01 244 1.22 500.00 0.002
Salsa BBQ Kg 0.10 244 24.40 1200.00 0.02
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 244 12.20 1500.00 0.01
Cancha preparada Kg. 0.05 244 12.20 333.33 0.04
Ají preparado Kg. 0.05 244 12.20 1500.00 0.01
CHICHARRON
CARNES
Pescado Kg. 0.30 251 75.30 620.10 0.12
Vegetales
Cebolla Kg. 0.10 251 25.10 992.06 0.03
Yuca Kg. 0.10 251 25.10 992.06 0.03
Culantro Atado 0.01 251 2.51 181.81 0.01
Limón Kg. 0.05 251 12.55 666.67 0.02
Lechuga Und. 0.05 251 12.55 120.00 0.10
251 12.55
DIRECTOS
Tomate Kg. 0.05 666.67 0.02

Abarrotes
Sal Kg. 0.01 251 2.51 833.33 0.003
Pimienta Kg. 0.01 251 1.26 500.00 0.003
Ají Kg. 0.01 251 2.51 277.78 0.01
Extras
Ají preparado Kg. 0.05 251 12.55 1500.00 0.01
Mayonesa Kg. 0.05 251 12.55 1500.00 0.01
118
LANGOSTINO AL PANKO
Carnes
Langostinos Kg. 0.20 244 48.80 620.10 0.08
Frutas
Maracuyá Kg. 0.10 244 24.40 550.00 0.04
Abarrotes
Harina de Trigo Kg. 0.15 244 36.60 850.00 0.04
Kg. 0.05 244 12.20
DIRECTOS
Huevo 650.00 0.02

Aceite Vegetal lt. 0.05 244 12.20 980.00 0.01
Sal Kg. 0.01 244 1.22 833.33 0.001
Pimienta Kg. 0.01 244 1.22 500.00 0.002
Azúcar Kg. 0.02 244 4.88 833.33 0.006
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 244 12.20 1500.00 0.01
Ají preparado Kg. 0.05 244 12.20 1500.00 0.01
CEBICHE
Carnes
Pescado Kg. 0.25 244 61.00 620.10 0.10
Vegetales
Cebolla Kg. 0.10 244 24.40 992.06 0.02
Choclo Kg. 0.10 244 24.40 992.06 0.02
Camote Kg. 0.10 244 24.40 992.06 0.02
Culantro Atado 0.01 244 2.44 181.81 0.01
DIRECTOS
Limón Kg. 0.20 244 48.80 666.67 0.07

Lechuga Und. 0.05 244 12.20 120.00 0.10
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 244 2.44 833.33 0.003
Pimienta Kg. 0.005 244 1.22 500.00 0.002
Ají Kg. 0.01 244 2.44 277.78 0.01
Extras
Ají preparado Kg. 0.05 244 12.20 1500.00 0.01
Fuente: Capítulo 8 y anexo 16. Elaboración: Autores de esta tesis

Para el cálculo de la congeladora horizontal, se toma en cuenta que las carnes serán
compradas diariamente, considerando adicionalmente que los viernes o sábado
representa el 22% de las ventas. El volumen aproximado que se necesitará para un día
crítico (viernes o sábado) es de 0.09 m3 incrementándole un factor de seguridad ya que
las carnes muchas veces son colocados en recipientes que abarcan mayor espacio del
propio insumo, como se muestra en la tabla 8.12.
119
Tabla 8.12 Cálculo del volumen requerido para la congeladora industrial
Volumen Volumen
Volumen requerido requerido requerido en
Factor de
Carnes en semana pico - en semana un día viernes
seguridad
2022 (m3) pico - 2022 o sábado al
(m3) 22% (m3)
Pescado 0.22 0.31 0.07
1.40
Langostino 0.08 0.11 0.02
0.30 0.42 0.09
Fuente: Capítulo 8 y Anexo 16. Elaboración: Autores de esta tesis
En tal sentido, se recomienda la compra de una congeladora de dimensiones

comerciales que tenga la capacidad para el volumen que necesita el negocio.
Se recomienda la marca Electrolux, modelo 380L EFCC38C, el cual posee un
volumen interior neto de 0.58 m3 (base: 0.64, altura: 0.75 y longitud: 1.2), en tanto
supera al requerimiento, el modelo se muestra en la figura 8.8.
Figura 8.8 Modelo de Congeladora Industrial Requerida
Fuente: K.Tronix (2017)
También se realizó el análisis del espacio que se requiere en una refrigeradora para
mantener fresco los insumos en una semana, se toma factor de seguridad 10% ya a pesar
que los insumos se pueden ordenar de la mejor forma siempre existirá un espacio
perdido en la tabla 8.13.
120
Tabla 8.13 Cálculo del volumen requerido para una refrigeradora vertical
Volumen
Volumen requerido
Factor de requerido en
Insumos varios en semana pico -
seguridad semana pico -
2022 (m3)
2022 (m3)
Cebolla 0.05 0.06
Choclo 0.03 0.03
Tomate 0.02 0.02
Culantro 0.03 0.03
Limón 0.09 0.10
1.10
Lechuga 0.20 0.22
Ají 0.02 0.02
Huevo 0.02 0.02
Ají preparado 0.03 0.03
Mayonesa 0.02 0.02
Total 0.50 0.54
En tal sentido, compraremos una refrigeradora de dimensiones comerciales que

tengas la capacidad para el volumen que se requiere.
Se recomienda la marca LG, modelo GM-S482ULS, el cual posee un volumen
interior neto de en la parte inferior de 0.39 m3 (base: 0.61, altura: 1.10 y longitud: 0.58)
y en la parte superior de 0.18 m3 (base: 0.61, altura: 0.52 y longitud: 0.58) el cual se
emplearía para guardar hielo en cubos, ambas áreas tiene 0.57 m3 de volumen de
capacidad, en tanto supera al requerimiento, el modelo se muestra en la figura 8.9.
Figura 8.9 Modelo de Congeladora vertical
Fuente: LG (2017)
121
En el caso de las congeladoras verticales para la cerveza se tiene previsto emplear
02 unidades de dimensiones 0.75 x 0.75 m de una altura 1.80 m, de marca CLAC,
Modelo: CLAC500MIXAPV. Ver figura 8.10.
Figura 8.10 Modelo de congeladora vertical
Fuente: Expomaquinaria (2017)
Se debe tener en cuenta que los últimos niveles de las dos congeladoras que se
emplearán como espacio para los insumos que se empleen en los tragos, esto como:
hielo en cubos, sumos de limos, claras de huevos, entre otros, estas congeladoras tienen
la capacidad de contener solo contando 4 niveles de su espacio de 144 botellas de
cerveza, y entre ambos, 288 botellas. Uno de los motivos por que se elige 2 congeladoras
es dado que con una se atenderá mientras que con la otra se podrá in enfriando la
segunda tanda cuando la primera se acabe.
Los otros insumos que están directamente relacionados a los platos irán en al
almacén, ver tabla 8.14.
122
Tabla 8.14 Cálculo del volumen requerido por otros insumos
Volumen
Volumen requerido
Factor de requerido en
Insumos varios en semana pico -
seguridad semana pico -
2022 (m3)
2022 (m3)
Sal 0.007 0.01
Pimienta 0.004 0.004
Cancha preparada 0.115 0.13
Camote 0.025 0.03
Harina de Trigo 0.040 1.10 0.04
Aceite Vegetal 0.010 0.01
Azúcar 0.010 0.01
Maracuyá 0.040 0.04
Yuca 0.025 0.03
Total 0.276 0.30
El almacén es indispensable para los insumos que no irán refrigerados, así como
para los lotes de cerveza, entre otros insumos necesarios; de acuerdo a la guía de
almacenamiento elaborada por SENASA el almacén de productos alimenticios debe
contar con las siguientes características:
● Ventilación con aire natural o artificial para asegurar que asegure la circulación
del aire. Para este proyecto, se utilizará aire acondicionado para asegurar la buena
conservación de los alimentos.
● Debe contar con iluminación adecuada que permita transitar y ubicar los
insumos.
● Evitar que el sol ingrese al área en la cual se aprovisionarán las cervezas
artesanales a fin de evitar su daño.
● Estará provisto de estantes para el almacenamiento de especias u otros
productos.
● Máquina congeladora para carnes.
123
En la figura 8.11. se muestra el modelo de almacenaje:
Figura 8.11 Modelo de Almacenaje
Fuente: Mindmeister (2017)

Para evaluar la capacidad del almacén se procedió a comparar la capacidad de
volumen que se dispone en el almacén versus el volumen que ocupa las cervezas y otros
insumos.
Las dimensiones promedio de las botellas que se emplearan son:
 Botella de cerveza artesanal de 330 ml: altura de 18 cm y de diámetro mayor de
7.5 cm.
 Botella de cerveza industrial de 330 ml: altura de 20 cm y de diámetro mayor de
7 cm.
 Botella de licor de 750 ml: altura de 30 cm y de diámetro mayor de 8.5 cm.
 Botella de gaseosas de 1.5 lt.: altura de 34 cm y de diámetro mayor de 9.5 cm
Con estas dimensiones podemos definir la altura de los estantes, para una cómoda
extracción de las botellas de 330 ml deben ser de 35 cm de altura y para las botellas de
mayor dimensión las cuales serán de menor cantidad la altura del estante sería de 55 cm
y será ubicado en la zona más alta, como tenemos una altura libre de piso a techo de
2.90 ml, se obtiene 5 niveles para el estante. Ver figura 8.12.
124
Figura 8.12 Dimensiones del estante para cervezas
Considerando que en una semana pico del año 2022, se cuenta con 739 clientes,
que de acuerdo a los expertos del total de personas aproximadamente el 70% (517
personas) tomará cerveza y el 30% (222 personas) en su mayoría damas elegirían tomar
tragos, y que del primer grupo se considera que pedirán 3 cervezas como máximo según
recomendación de expertos, se tendría una solicitud semanal de 1,551 botellas.
Como capacidad se tiene 5 niveles en todo los estantes del almacén (el sexto será
empleado para otros insumos) el cual cuenta con una capacidad de 1790 botellas
adicionalmente, se tienen dos congeladoras y en cada una de ellas se puede congelar
144 botellas (en total 288 botellas de capacidad en congeladoras) sin contar el ultimo
nivel de las congeladoras que será empleado para los insumos de los tragos (en ambas
congeladoras), juntando la capacidad del almacén y las 2 congeladoras se tiene una
capacidad de 2,078 botellas, concluyendo que la capacidad obtenida será mayor al
requerimiento máximo en el año 2022 para una semana pico.
El ultimo nivel de los estantes del almacén, representa equivalente de 4.70 m de
longitud, por 0.40 m de ancho y 0.55m de alto, representando un volumen dispuesto a
emplear de 1.00 m3, este volumen supera al volumen pendiente de 0.30 m3 de los
insumos de comida designados a almacén, el posible espacio correspondiente a los
tragos el cual se estima 0.11 m3 (el 30% de los clientes en una semana) y adicionalmente
el espacio que sobra, que sería 0.59 m3 quedaría como un espacio de reserva ante alguna
emergencia.
125
8.5.2 Zona de clientes
La zona de clientes está definida por el conjunto de los atributos de decoración de

la zona de clientes y el local en general, música, iluminación, ventilación, limpieza y
sobre todo el mantenimiento de los servicios higiénicos.
Decoración, está considerada en base a los resultados obtenidos del focus realizado
el 29 de junio del 2017, donde los participantes eligieron una decoración fresca, de
mucha iluminación que hace alusión a la ciudad de Máncora.
Música, como parte del entretenimiento ofrecerá diferentes estilos y será

programada de tal forma que evite el aburrimiento. Para la apertura se considerará la
asesoría de un disc jockey para la elección de la música y capacitación de la persona a
cargo de la música.
Servicios higiénicos, se ubica en la zona posterior del local cercano al almacén y

cocina, tiene una capacidad de 3 urinarios y 2 inodoros en el baño de hombres y 4
inodoros en el caso de los baños para mujeres, la capacidad de sustenta de la siguiente
manera.
En el caso de los hombres, se considera que requiere un promedio 1.5 minutos
(promedio entre el empleo de uso de urinario e inodoro) para satisfacer sus necesidades
en los servicios y también que todos los hombres deseen emplear los servicios
simultáneamente se tiene que el último grupo de 3 personas tendrían que esperar 4.5
minutos, un plazo dentro de lo esperado. Ver tabla 8.15.
126
Tabla 8.15 Cálculo del tiempo de uso del SSHH varones
Tiempo (minutos)
Empleo de los SSHH de Tiempo de
ITEM hombres (3 urinarios y atención 1 2 3 4 5 6
2 inodoros) (minutos)
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
Servicio de SSHH para
1 6
18 personas x x x x x x x x x x X x
Primer grupo de 5
1.1 1,5
varones x x x
Segundo grupo de 5
1.2 1,5
varones x x x
Tercer grupo de 5
1.3 1,5
varones x x x
Cuarto grupo de 3
1.4 1,5
varones x X x
En el caso de los Mujeres, se requiere un promedio 3 minutos para satisfacer sus

necesidades en los servicios y también que todas las mujeres deseen emplear los
servicios simultáneamente se tiene que el último grupo de 4 personas tendrían que
esperar 3 minutos, un plazo dentro de lo esperado. Ver tabla 8.16.
Tabla 8.16 Cálculo del tiempo de uso del SSHH damas

Tiempo
Empleo de los SSHH de mujeres (5 Tiempo de atención (minutos)
ITEM
inodoros) (minutos)
1 2 3 4 5 6
1 Servicio de SSHH para 8 personas 6 X x x x x x

1.1 Primer grupo de 4 mujeres 3 X x x
1.2 Segundo grupo de 4 mujeres 3 x x x
127
8.6 Procesos asociados a los atributos de Servicio
El local ofrecerá el servicio de miércoles a lunes de 12:00 del mediodía a 12:00 de

la medianoche, durante los fines de semana viernes y sábado la atención se extenderá
hasta las 03:00am, la experiencia del cliente inicia en el momento que llega al local y
debe tomar la decisión de ingresar y finaliza cuando el cliente se retira.Los atributos
considerados dentro de la categoría de servicio son principalmente el servicio de mozos,
el tiempo de espera, seguridad y diversión los cuáles se desarrollarán principalmente en
la zona de clientes que estará a cargo del administrador.
8.6.1 Servicio de mozos
El mozo es considerado como agente de alta importancia para la experiencia del

cliente, es quien brinda la asesoría al cliente, es quien está atento al tiempo de espera al
cliente, es la imagen del establecimiento, y quien brinda asesoría al cliente sobre el
consumo de cerveza artesanal; por lo tanto el servicio es estandarizado en protocolos de
atención y asesoría de la cerveza. Las actividades del proceso de atención que cada uno
de los mozos tendrá como responsabilidad son:
 Bienvenida del cliente
 Ubicación de la mesa
 Presentación de carta
 Presentación de la cerveza artesanal
 Toma de pedido
 Entrega de los platos de comida y cerveza artesanal
 Seguimiento al cliente de su estadía
 Presentar la cuenta de forma oportuna
 Realizar el cobro
 Verificar si desea el servicio de taxi
 Despedida del cliente
128
8.6.2 Tiempo de espera
Según las observaciones de campo realizadas en la ciudad de Máncora, los

tiempos de espera en los establecimientos de posible competencia es de 20 a 30 minutos
sólo para la entrega de los platos de comida.
En la tabla 8.17 se detallan las actividades del cliente en el establecimiento con
los tiempos respectivos:
Tabla 8.17 Tiempos de espera

Actividad Tiempo de espera Total estadía del
cliente
Bienvenida del cliente
2 minutos
Ubicación de la mesa 2 minutos
Presentación de carta
2 minutos 9 minutos
Presentación de la cerveza artesanal
2 minuto
Toma de pedido 1 minuto
(Tiempo de producción) 15 minutos máx

Responsable: cocina
06 minutos min
Entrega de los platos de comida y cerveza 2 minutos
artesanal 3 minutos
Seguimiento al cliente de su estadía 1 minuto
(Tiempo de preparación de la cuenta) Responsable:

5 minuto
administrador
Presentar la cuenta de forma oportuna
2 minutos
Realizar el cobro
3 minutos
Verificar si desea el servicio de taxi 7 minutos
1 minutos
Despedida del cliente 1 minuto
La actividad del cliente dentro del establecimiento se ha organizado en cinco (05)

etapas, tal como se observa en la tabla 8.17. Cada actividad tiene identificado el tiempo
que demanda atender al cliente dentro del establecimiento, lo que nos da un total de 19
minutos en la atención de los mozos de todo el circuito de visita sin contar el tiempo de
producción y el tiempo de preparación de la cuenta. Se espera que el cliente tenga un
tiempo promedio de estadía de 2.5 horas promedio en el establecimiento en total.
129
8.6.3 Seguridad
En relación al atributo de seguridad, está orientado a la probabilidad de que el

cliente pueda transportarse de forma segura a su retorno. En el momento de la despedida
del mozo, el cliente recibirá la oferta por parte del establecimiento de contactar a una
empresa de taxis o mototaxis para que lo retorne a su hospedaje y llegue de manera
segura. El costo del transporte lo asume el cliente.
8.6.4 Diversión
El establecimiento ofrece actividades de diversión para los clientes durante las
horas pico del fin de semana las cuales están organizadas en la tabla 8.18.
Tabla 8.18 Descripción del atributo diversión

Categoría Descripción de la categoría
Saludo único del - Saludo afectuoso, en voz alta, a una sola voz, único al ingreso y una
establecimiento despedida única por parte de los colaboradores del establecimiento:
“Bienvenido”, “Nos vemos”
Pausa activa De manera inopinada los colaboradores del establecimiento realizan una
pausa para entretener a los clientes:
- Baile de festejo con cajón invitando a los clientes al
acompañamiento con las palmas. Frecuencia de la actividad: cada 40
minutos.
- Baile de marinera
- Baile contemporáneo: “No culpes a la noche”
Actividades sociales - Fiestas y/o celebraciones especiales en días feriados.
- Celebración de cumpleaños.
- Celebración de aniversarios.
(*) se ofrece decoración y piqueos especiales a pedido.
Música - Música; variación de estilos cada 30 o 40 minutos.
- Música en vivo
(*) con disponibilidad de un micro para que el cliente acompañe la música
si desea.
130
8.7 Procesos asociados al atributo de Producto
8.7.1 Variedad de la cerveza artesanal
El plan de negocios contempla que el resto-bar ofrecerá una carta variada de catorce
tipos de cerveza artesanal basadas en los siguientes atributos:
 Marca
 Estilo
 Porcentaje de alcohol
 Porcentaje de amargor
 Ciudad de origen
Adicionalmente se considera cerveza de la ciudad de Piura la cual tiene aceptación

por los turistas según la degustación que se realizó en la ciudad de Máncora en el mes
de julio como parte de la investigación de mercado. La lista de cerveza artesanal que
estará a la venta se observa en la tabla 8.19.
Tabla 8.19 Carta de Cervezas Artesanales

CERVEZAS ARTESANALES
Item MARCA NOMBRE ESTILO ABV IBU ORIGEN
1 Nuevo Mundo Amaz Amber Ale 6,10% 27 Lima
2 Nuevo Mundo Pampa Brown Porter 6,10% 25 Lima
3 Barbarian Lima Pale Ale Pale Ale 6,10% 35 Lima
4 Barbarian Barbarian Dos Más Kolsh 6,10% 20 Lima
5 Invictus Alquimista Belgian Ale 6,50% 25 Arequipa
6 Invictus Ilusionista India Pale Ale 6,10% 35 Arequipa
7 Imperio Máncora Cream Ale 5,20% 13 Piura
8 Imperio El Ñuro Pale Ale 5,70% 18 Piura
9 Imperio Almirante Porter 5,40% 18 Piura
10 Maddok Ceres chocolate Bronw Ale 6,10% 30 Lima
11 Maddok Capsicum IPA Indian Pale Ale 7,50% 65 Lima
12 Sierra andina Inti Golden Ale 6,10% 32 Huaraz
13 Sierra andina Huaracina American Pale Ale 6,10% 70 Huaraz
14 Muelle Viejo Red Ale Red Ale 6,50% 21 Chimbote
15 Muelle Viejo Strong Porter Strong Porter 6,00% 18 Chimbote
131
La cerveza artesanal está exhibida detrás de la barra desde la base de la mesa de
trabajo hasta el techo, el estante está iluminado y es parte de la decoración del
establecimiento. Asimismo permite que el cliente pueda observar la variedad que se
ofrece.
8.7.2 Piqueos
Como acompañamiento a la cerveza artesanal el establecimiento ofrece una

selección de piqueos diversos. La comida tendrá como atributo el buen sabor y calidad
de los insumos para ello se trabajará un proceso de definición de la carta así como su
producción de prueba para asegurar el buen sabor, siendo el chef unos de los ejes
estratégicos en la preparación de los piqueos. En la tabla 8.20 se observa la carta de
piqueos a ofrecer.
Tabla 8.20 Carta de Piqueos
ITEM PIQUEO INGREDIENTES
250 grs. de pescado, Limón, cebolla, camote, ají, choclo, sal y pimienta
1 Cebiche
(para 1 persona).
Chicharrón de
2 300 grs. de pescado frito acompañado de yuca y zarsa (para 1 persona).
pescado
Langostinos a la Parrilla, Conchitas a la Parmesana, Pescado a la
3 Parrilla Marina Plancha, Chicharrón de Calamar, Pulpo a la Parrilla, sal y ajo en polvo
(para 3 personas).
Cebiche, Causa de cangrejo, Pulpo al Olivo, Tiradito, Choritos a la
4 Ronda Marina fría Chalaca, sal, ajo en polvo, crema de rocoto, crema de ají amarillo, crema
de aceituna (para 3 personas).
Brochetas de
5 250 grs. De pescado, Langostinos, Pimiento, Cebolla (para 1 persona).
Pescado (3 und).
Rolls de Lomo
6 Masa, lomo saltado, ketchup (para 1 persona).
Saltado (6 und).
Harina de trigo, ajo en polvo, sal, picante en polvo, alitas de pollo, salsa
7 Alitas BBQ (6 und).
BBQ (para 1 persona).
Langostinos al
8 200 grs. de langostinos y miel de maracuyá (para 1 persona).
panko
Carne molida, Queso derretido, Tocino, huevo, tomate, lechuga y pan
9 Hamburguesa Royal
(para 1 persona).
Pizza Vegetariana Masa, queso mozarella, tomate, aceitunas negras y verdes, pimiento rojo
10
(4 porciones). y verde, champiñones (para 4 personas).
Brochetas de lomo
11 Lomo, champiñón, pimiento, espárragos (para 1 persona).
(2 und).
Porción de papas
12 300 grs. De papas nativas, finas hierbas (para 2 persona).
nativas
132
Porción de papas
13 300 grs. De papas amarillas, sal (para 2 persona).
fritas
Porción de camote
14 250 grs. De camote amarillo, miel almíbar (para 1 persona).
acaramelado
8.7.3 Otras bebidas

El establecimiento tendrá como oferta otras bebidas para los clientes que deseen tomar
una alternativa diferente a la cerveza artesanal. En la tabla 8.21 se observa la carta de
tragos.
Tabla 8.21 Carta de otras bebidas
ITEM OTRAS BEBIDAS
1 Pisco sour
2 Chilcano clásico
3 Mojito
4 Sangría (Jarra)
5 Coca cola personal de 450 ml
6 Pepsi personal de 450 ml
7 Agua san mateo personal 600 ml
8 Vaso de vino tinto 150 ml
9 Cusqueña de trigo personal 330 ml
10 Cusqueña de roja personal 330 ml
11 Cusqueña de dorada personal 330 ml
12 Pilsen personal 310 ml
De acuerdo a la entrevista realizada a Oscar Campos, Anexo 6, propietario y socio

del Bar Cañas, manifestó que generalmente en un grupo son las chicas las que deciden
la permanencia en un local, por ello se optará por incluir en la carta de bebidas, los
chilcanos de pisco, pisco sour, mojitos y sangría, también cerveza industrial, coca cola,
Pepsi, vaso de vino y agua mineral.
Vale comentar que se ha considerado la merma en cada insumo empleado para cada
plato o trago, adicionalmente se ha considerado la unidad de compra del insumo para
mejor entendimiento del impacto en el costo que se tiene debido a la merma. Ver anexo
15.
133
8.7.4 Estimación de consumo
Para la estimación del consumo de los productos que se ofrecen en el

establecimiento se ha tomado en consideración las observaciones de la visita de campo
respecto al tipo de consumidor frecuente en la ciudad de Máncora, siendo lo más
relevante la visita en pares o tríos, por ello el indicador que cada mesa será ocupada por
2.5 personas por tanto se ha definido los siguientes supuestos tomando en cuenta el tipo
de pareja y el consumo por cada una de ellas. Ver tabla 8.22.
Tabla 8.22 Supuestos de consumo por grupos

Consumo
Tipo de grupos Cerveza
(2.5 personas) artesanal Piqueo Pisco sour
Mixto (Hombre y Mujer) 2 2 2
Femenino (Mujer) 0 1 3
Masculino (Hombre ) 5 1 0
Los supuestos expresados en la tabla 8.22 corresponden a un consumo por visita; a

la vez se debe considerar una proporción por tipo de grupo según lo revisado en la visita
de campo:
 50% Grupo mixto
 20% Grupo femenino
 30% Grupo masculino
Los porcentajes descritos arriba indican que el 50% de las grupos que visiten el
establecimiento corresponden a la categoría Mixto, el 20% corresponde a la categoría
Femenino y el 30% a la categoría Masculino; adicionalmente esta información se cruza
con el porcentaje de ocupabilidad teniendo como resultado final el número de piqueos,
cervezas y otras bebidas que se consumirá durante un año. Ver tabla 8.23.
134
Tabla 8.23 Consumo por año
Adicionalmente se calcula el consumo por cada uno de los años del plan de negocio
basado en los porcentajes de ocupabilidad. Ver tabla 8.24.
Tabla 8.24 Total consumo de insumos por años 2018 – 2022 (Unidades)
Total turnos 2,018.00 2,019.00 2,020.00 2,021.00 2,022.00
9,644.08 10,221.53 10,833.57 11,482.24 12,169.76
Total combos 2,018.00 2,019.00 2,020.00 2,021.00 2,022.00
Combo 1 4,822.04 5,110.77 5,416.78 5,741.12 6,084.88
Combo 2 1,928.82 2,044.31 2,166.71 2,296.45 2,433.95
Combo 3 2,893.22 3,066.46 3,250.07 3,444.67 3,650.93
Total insumos
Cerveza 24,110.20 25,553.84 27,083.91 28,705.61 30,424.40
Bebida 15,430.53 16,354.46 17,333.70 18,371.59 19,471.62
Platos de comida 17,359.34 18,398.76 19,500.42 20,668.04 21,905.57
Elaboración: autores de la tesis
8.7.5 Proceso de abastecimiento
Compras, lleva a cabo actividades que permitan asegurar contar con el stock de
insumos y productos que cumplan con la calidad esperada. Para la correcta
administración de las compras, el área de logística tomará en consideración la rotación
de los insumos, el volumen de demanda y los platos que se ofrecen en la carta, esto se
aplica tanto para alimentos como para la cerveza.
135
Proceso de Compra de cerveza artesanal, dado que, de acuerdo a las encuestas
realizadas, la marca Imperio con su cerveza Ñuro fue una de las de mayor aceptación,
esta será considerada dentro de la carta del resto-bar y será comprada a un productor de
Piura que puede efectuar la entrega directamente en el local, también se tiene pensado
adquirir las Marcas Barbarian, Nuevo Mundo, Invictus, Maddok, Sierra Andina y
Muelle Viejo.
En el caso de la Marca Barbarian se debe hacer los pedidos los días martes, para
los otros casos no hay restricciones, se tiene pensado solicitar las cervezas cada semana
según el consumo.
El costo promedio de la cerveza artesanal de las marcas antes mencionadas es
de S/. 8.00 soles, el precio considera el costo de envío a Máncora mas no entrega en el
establecimiento, el mínimo de compra es de 24 botellas de cervezas, el pago será por
transferencia a las cuentas de cada empresa y la entrega en 72 horas una vez realizado
el pedido.
A continuación, el flujo del proceso de compra de cerveza artesanal en la figura
8.13.
Figura 8.13 Flujograma del Abastecimiento de Cervezas
Determinar la Solicitar Elaboración de

necesidad de cotización y la Orden de
Cerveza a tiempo de Compra
solicitar entrega
Recepción y Recojo del Coordinar la

revisión del Pedido en entrega y
pedido Agencia recepción del
Pedido
Almacenaje
136
Compra de Insumos y otros suministros, se realizará en el mercado de la ciudad
de Piura semanalmente y en el caso de las carnes y pescado se comprarán en Máncora,
será importante hacer una alianza con un proveedor de la zona para asegurar el
abastecimiento de productos de manera oportuna y que guarden siempre la calidad
requerida. El responsable de esta compra será el jefe de cocina quien deberá presentar
al administrador una boleta o factura de la compra realizada.
Proceso de Evaluación de proveedores, este es un proceso que estará a cargo del

administrador y del jefe de cocina quienes serán los responsables de asegurarse de la
calidad de los productos y de que los proveedores cumplan con los requisitos de calidad,
buen precio, buen pesado y entrega oportuna de los requerimientos, cualquier
incumplimiento deberá ser anotado en un libro de incidencias a fin de reevaluar al
proveedor lo que podría llevar al cambio del mismo por la reiteración en las incidencias.
8.8 Costos asociados a los procesos
Los costos asociados a los procesos están identificados de la siguiente manera:
8.8.1 Costos de materia prima

Son insumos que serán empleados en la preparación de los piqueos que conforman
la carta de las medidas diferentes a la cerveza artesanal. La información de los costos
de los insumos ha sido tomada del muelle de Máncora y mercados mayoristas de Piura
de donde se abastecerá, principalmente, el establecimiento. Ver anexo 15.
8.8.2 Costo de piqueos

Con la finalidad de evidenciar la rentabilidad de los productos se elabora la matriz
de costos unitarios de cada piqueo de la carta a los cuáles se les adiciona un 8% de
margen de protección por cualquier error en la precisión del cálculo y/o subida de algún
precio etc. Se consideran también los costos indirectos en cada uno de los análisis de
las porciones, el análisis de todos los costos, se muestran en el anexo 16. En la tabla
8.25 se observa el análisis de costos del piqueo Cebiche como ejemplo del análisis.
137
Tabla 8.25 Costeo de la porción de cebiche por persona (Soles)
Unidad Cantidad
Costo x
Descripción Ingredientes de en la Costo
Porción
Compra Porción
CARNES
Pescado congrio o
Kg. 0.25 21.43 5.36
cabría
Vegetales
Cebolla Kg. 0.10 1.05 0.11
Choclo Kg. 0.10 1.05 0.11
Camote Kg. 0.10 2.11 0.21
Culantro Atado 0.01 0.32 0.00
DIRECTOS
Limón Kg. 0.20 2.11 0.42

Lechuga Und. 0.05 0.53 0.03
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.57
Ají Kg. 0.01 2.63 0.03
Extras
Cancha preparada Kg. 0.05 36.84 1.84
Ají preparado Kg. 0.05 15.79 0.79
Total de costos directos por plato 9.47

INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total de costos indirectos por plato 1.20
Total S/. 10.67
Margen de Protección
(8%) S/. 0.85
Costo Total S/. 11.52
Fuente: Anexo 15 y 16. Elaboración: Autores de esta tesis
138
El análisis que se presenta es del cebiche, en donde el costo ha sido disgregado
entre el costo directo y costo indirecto.
Entre los costos directos se encuentran el costo de la carne, vegetal, abarrotes y
algunos extras que se empleará en el plato que será consumido por el cliente.
En los costos indirectos encuentran una fracción de los servicios como el gas, agua
y luz que se gasta no solo en la preparación del plato sino en toda la estadía del cliente.
Cada insumo presenta su unidad de compra, cantidad que entrará en la porción o
plato y su correspondiente costo que multiplicado con su cantidad daría el costo de esa
porción.
En la tabla 8.26 se muestra un consolidado de los costos unitarios de cada uno de
los piqueos que se ofrece en la carta.
139
Tabla 8.26 Costos de insumos para piqueos (soles)
ITEM PIQUEO Costo
1 Cebiche S/. 11.52

2 Chicharrón de pescado S/. 12.67
3 Parrilla Marina S/. 45.08
4 Ronda Marina fría S/. 43.18
5 Brochetas de Pescado (3 Und). S/. 13.04
6 Rolls de Lomo Saltado (6 und). S/. 14.23
7 Alitas BBQ (6 und). S/. 12.38
8 Langostinos al panko S/. 17.25
9 Hamburguesa Royal S/. 15.33
10 Pizza Vegetariana (4 porciones). S/. 14.56
11 Brochetas de lomo (2 und). S/. 15.39
12 Porción de papas nativas S/. 10.78
13 Porción de papas fritas S/. 6.81
14 Porción de camote acaramelado S/. 6.18
Para realizar un análisis posterior de los costos en función del consumo se considera
un costo promedio por piqueo de S/. 13.81.
8.8.3 Costo de otras bebidas
Se procedió a realizar el análisis de los costos unitarios de bebidas alcohólicas

el cual se presenta en el anexo 17, el resumen de los costos se muestra en la siguiente
tabla 8.27.
Tabla 8.27 Costos de insumos para tragos (Soles)
ITEM TRAGOS Costo
1 Pisco Sour S/. 5.94
2 Chilcano Clásico S/. 4.17
3 Mojito S/. 6.40
4 Sangría S/. 5.63

140
Con el fin de satisfacer todos los gustos también se venderán cervezas
industriales de las marcas más conocidas, asimismo bebidas sin alcohol como son
gaseosas y agua mineral como se refleja en la tabla 8.28.
Tabla 8.28 Costo de otras bebidas - año 2018 (soles)
ITEM OTRAS BEBIDAS Costo
1 Coca cola personal de 450 ml S/. 2.00
2 Pepsi Personal de 450 ml S/. 1.90
3 Agua San mateo personal 600 ml S/. 1.20
4 Vaso de vino tinto 150 ml S/. 3.50
5 Cusqueña de trigo personal 330 ml S/. 3.50
6 Cusqueña de roja personal 330 ml S/. 3.50
7 Cusqueña de dorada personal 330 ml S/. 3.50
8 Pilsen personal 310 ml S/. 2.80

8.8.4 Costos de las cervezas artesanales
Para obtener los costos de la cerveza artesanal se solicitó a las diferentes empresas
distribuidoras y/o fabricantes una cotización del costo de la botella de cerveza artesanal
de 330ml. Ver tabla 8.29. Asimismo en el anexo 18 se adjunta las cotizaciones.
141
Tabla 8.29 Costo de las cervezas artesanales – año 2018 (Soles)
Item MARCA NOMBRE ESTILO Costo
1 Nuevo Mundo Amaz Amber Ale S/. 8.00
2 Nuevo Mundo Pampa Brown Porter S/. 8.00
3 Barbarian Lima Pale Ale Pale Ale S/. 8.00
4 Barbarian Barbarian Dos Más Kolsh S/. 8.00
5 Invictus Alquimista Belgian Ale S/. 8.33
6 Invictus Ilusionista India Pale Ale S/. 8.33
7 Imperio Máncora Cream Ale S/. 7.50
8 Imperio El Ñuro Pale Ale S/. 7.50
9 Imperio Almirante Porter S/. 7.50
10 Maddok Ceres chocolate Bronw Ale S/. 8.00
11 Maddok Capsicum IPA Indian Pale Ale S/. 8.00
12 Sierra andina Inti Golden Ale S/. 8.45
13 Sierra andina Huaracina American Pale Ale S/. 8.45
14 Muelle Viejo Red Ale Red Ale 8.15
15 Muelle Viejo Strong Porter Strong Porter 8.15
Para términos prácticos se empleará un costo promedio de cerveza artesanal de
S/.8.00 soles.
8.8.5 Costo anuales de insumos
Para realizar el análisis de los costos del consumo se toma en cuenta los supuestos
y la estimación de consumo del presente capítulo. Asimismo, se consideran los costos
promedio para realizar al cálculo de los costos durante el período de cinco años. Cabe
mencionar que por año se considera un crecimiento del 6% en función a la ocupabilidad.
Ver tabla 8.30.
Tabla 8.30 Costos promedio por tipo de consumo por año (Soles)
Años
Proyección de ventas
1 2 3 4 5
Costos de piqueos 239,732.54 261,709.52 285,701.19 311,892.24 340,484.30
Costos de cerveza artesanal 192,881.60 210,563.61 229,866.59 250,939.13 273,943.44
Costos de otras bebidas 91,657.34 100,059.83 109,232.60 119,246.27 130,177.92
Total 524,271.48 572,332.96 624,800.38 682,077.64 744,605.67
Fuente: Capítulo 8, Anexo 15, 16 y 18. Elaboración: Autores de esta tesis
142
Asimismo, los costos anuales de insumos se complementan con los costos
indirectos y se adiciona una margen de protección. Por lo tanto, podemos decir que los
costos directos, los costos indirectos, y el margen de protección representan un
porcentaje en relación al costo total se observa en la tabla 8.31.
Tabla 8.31 Costos anuales (soles)

Años
Descripción %
2018 2019 2020 2021 2022
COSTO DE COMIDA S/. 239,732.54 S/. 261,709.52 S/. 285,701.19 S/. 311,892.24 S/. 340,484.30
-Costos directos 198,802.80 217,027.63 236,923.18 258,642.61 282,353.13 82.93%
Carnes 122,174.16 133,374.22 145,601.03 158,948.69 173,519.98 61.45%
Vegetales 10,826.86 11,819.39 12,902.91 14,085.76 15,377.04 5.45%
Abarrotes 17,273.24 18,856.73 20,585.38 22,472.50 24,532.62 8.69%
Otros 48,528.53 52,977.28 57,833.86 63,135.66 68,923.49 24.41%
-Costos indirectos 23,171.78 25,296.00 27,614.96 30,146.50 32,910.12 9.67%
Gas 9,275.66 10,125.98 11,054.26 12,067.64 13,173.91 40.03%
Agua 6,948.06 7,585.01 8,280.35 9,039.43 9,868.10 29.99%
Luz 6,948.06 7,585.01 8,280.35 9,039.43 9,868.10 29.99%
-Margen de protección
(8%) 17,757.97 19,385.89 21,163.05 23,103.13 25,221.06 7.41%
COSTO DE CERVEZA S/. 192,881.60 S/. 210,563.61 S/. 229,866.59 S/. 250,939.13 S/. 273,943.44
COSTO DE LICOR S/. 91,657.34 S/. 100,059.83 S/. 109,232.60 S/. 119,246.27 S/. 130,177.92
-Costos directos 75,346.79 82,254.04 89,794.51 98,026.23 107,012.58 82.20%
-Costos indirectos 9,547.64 10,422.90 11,378.40 12,421.49 13,560.20 10.42%
-Margen de protección
(8%) 6,762.91 7,382.89 8,059.70 8,798.55 9,605.14 7.38%
Fuente: Capítulo 8, Anexo 15, 16, 18. Elaboración: Autores de esta tesis
8.8.6 Otros costos asociados
Transporte de insumos, como ya se dijo anteriormente se incurrirá en un gasto de

transporte de insumos al resto-bar desde el mercado de Piura para el caso de las
verduras, abarrotes y carnes, así mismo, también existirá un gasto menor para el
transporte de pescado que se compre en el muelle y se traslade al resto-bar.
Para el caso de las compras al mercado de Piura se contratará una camioneta 4
veces al mes (compras una vez por semana), este servicio cuesta S/. 180 soles el viaje,
es decir al mes se gastará S/. 720 soles.
En cuanto a la movilidad para el traslado del pescado del muelle hacia el resto-
bar, los mototaxis son el transporte más económicas, los cuales cobran S/. 2 soles por
143
viaje, considerando que nosotros compraremos pescado en el terminal pesquero y carne
en el mercado diariamente se incurre en un costo diario de S/ 8 soles (ida y vuelta) para
ir al terminal y S/. 8 soles (ida y vuelta) para ir al mercado, al mes se tiene un gasto de
S/.208 soles (descontando los 4 días los días martes de descanso).
En la siguiente tabla 8.32 se resumen los gastos anuales considerando lo descrito
anteriormente:
Tabla 8.32 Costos de transporte para la compra de insumos – año 2018 (Soles)
Año
Descripción
2018 2019 2020 2021 2022
Transporte del mercado de S/. 8,640.00 S/. 8,899.20 S/. 9,166.18 S/. 9,441.16 S/. 9,724.40
Piura a Máncora
Transporte en Máncora para S/. 2,496.00 S/. 2,570.88 S/. 2,648.01 S/. 2,727.45 S/. 2,809.27
la compra del pescado
Costo de transporte para la S/. 11,136.00 S/. 11,470.08 S/. 11,814.18 S/. 12,168.61 S/. 12,533.67
compra de insumo
Fuente: Capítulo 8 y visitas de campo. Elaboración: Autores de esta tesis
Alquiler de orquesta, Debido a que se tiene proyectado el alquiler de orquestas

musicales, se incurrirán en el gasto de alquiler de este servicio, los costos promedio del
mercado en Máncora son los siguientes mostrados en la tabla 8.33.
Tabla 8.33 Costos de música en vivo (soles)
Costo promedio del

Ítem Descripción
mercado (S/.)
1 Contrato de bandas musicales por 2 horas 600
144
De las cotizaciones obtenidas de orquestas musicales conformados por 4 personas
en promedio en Máncora, se encontró que las orquestas alquilan sus servicios como
mínimo por dos horas y la mayoría de estas solo trabajan 4 horas.
Para fines del resto-bar, se contratarán todos los días sábado por 3 horas en horario
nocturno de 10:00 PM a las 1:00 AM, se escoge este horario porque se estima que el
local llegara a su pico más alto de demanda horas antes y lo que se busca es mantener
esa cantidad de gente en el local, incurriendo en un gasto promedio mensual de S/.
3,200.00 soles. Los costos anuales se presentan en la tabla 8.34:
Tabla 8.34 Costo anual de música en vivo (soles)
Año
Descripción
2018 2019 2020 2021 2022
Orquesta musical S/. 38,400.00 S/. 39,552.00 S/. 40,738.56 S/. 41,960.72 S/. 43,219.54
8.9 Cronograma de implementación

A continuación, en la tabla 8.35 se detalla el cronograma de implementación con
el fin de identificar las actividades claves a realizarse antes de la puesta en marcha
negocio.
Tabla 8.35 Cronograma de implementación del resto-bar
Periodo de preparación
Ítem Actividades
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07
1 Alquiler del local
2 Licencias y permisos
3 Contrato con proveedores
4 Construcción del local
Implementación y amoblado
5
del local
Soporte tecnológico de
6
procesos
7 Promoción
8 Marcha blanca
9 Mejora continua
145
CAPÍTULO IX. PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACIÓN
El plan de recursos humanos pretende explicar la organización de los recursos

humanos que serán responsables de la gestión y operatividad del resto-bar en Máncora.
Se describe como está estructurado, cuál es el plan de reclutamiento e inducción así
como el de capacitación. La ventaja competitiva del negocio está orientada a dar un
servicio de altos estándares lo cual involucra una adecuada gestión de personas.
9.1 Estructura organizacional
La estructura organizacional está definida por el organigrama, los perfiles donde se

consideran las funciones de cada una de las posiciones que se contratará en el
establecimiento y la planificación de los recursos humanos durante los meses del año
según la estacionalidad.
9.1.1 Organigrama
La estructura organizacional está conformada por dos grandes áreas, la zona de
cocina y la zona de clientes, ambas áreas le reportan al administrador quien es
responsable de la gestión del establecimiento y la experiencia del cliente. Ver figura
9.1.
Figura 9.1 Organigrama
Los colaboradores estarán contratados bajo la modalidad de planilla como Inicio
146
de actividad, y tendrá la opción de contratar personal a tiempo parcial en la zona de
cocina y en la zona de clientes en los meses con mayor demanda. Ver tabla 9.1.
Tabla 9.1 Planificación del número de posiciones – año 2018

Posiciones ene-18 feb-18 mar-18 abr-18 may-18 jun-18 jul-18 ago-18 sep-18 oct-18 nov-18 dic-18
Administrador 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Zona de cocina
Chef 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ayudante de cocina 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ayudante de cocina part time 2 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Zona de clientes
Mozos anfitriones 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Mozos anfitriones par time 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Personal de limpieza par time 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total posiciones 9 10 6 6 6 6 8 6 6 6 6 8
Como se observa en la tabla 9.1 el número de colaboradores aumenta en los meses

con mayor ocupabilidad, el incremento de colaboradores será sólo por temporada.
9.1.2 Perfil y funciones
La definición de los puestos y perfiles se han definido tomando como base los
atributos del modelo de negocio Producto, Servicio y Ambiente. Cada una de las
posiciones tiene un perfil y las responsabilidades definidas para la adecuada atención
de los clientes. El perfil se ha definido en función a las responsabilidades que se detallan
durante el desarrollo de los capítulos anteriores. Además de ello los perfiles se elaboran
en función a la población que se encuentra y está disponible en la zona. En la tabla 9.2
se detallan los perfiles.
147
Tabla 9.2 Perfiles de puesto
Posición Perfil Atributo

Formación:
 Deseable estudios en administración.
Experiencia:
 Experiencia en administración de locales.
 Conocimientos de caja chica.
Competencias requeridas:
 Organización
 Planificación
 Orientación al servicio
 Ascendencia y liderazgo Servicio y Ambiente
Administrador Funciones:
 Responsable de la administración del local.
 Responsable de los procesos relacionados a la
atención al cliente.
 Responsable del manejo de caja chica y el
arqueo respectivo.
 Responsable del manejo de redes sociales.
 Responsable del abastecimiento de bebidas y
cerveza
 Responsable de las actividades del plan de
marketing.
Formación:
Formación técnica completa
Experiencia:
Experiencia mínima 2 años en preparación de piqueos
marinos.
Competencias:
 Organización
 Liderazgo
Chef  Orientado a la acción y resultados
Funciones:
 Responsable de los procesos relacionados a la Producto
producción de los platos de cocina.
 Responsable de la correcta preparación de los
platos de comida bajo los estándares de calidad
148
exigidos por la norma.
 Responsable del abastecimiento y control de
inventario de los insumos de comida.
 Asegura la entrega de los platos de comida en
tiempo y calidad.
 Responsable de dar los EPP a los ayudantes de
cocina.
Experiencia:
 Experiencia como ayudante de cocina mínimo
6 meses.
Competencias:
 Orientación a resultados
Funciones:
Ayudante de  Realiza el corte de los insumos según lo Producto
cocina requiera el chef a cargo.
 Almacena los insumos.
 Realiza el inventario diario de los insumos de
cocina.
 Responsable de la limpieza de la cocina.
Formación:
 Deseable estudios técnicos.
Experiencia:
 Deseable experiencia en atención al cliente. Servicio
 Conocimiento de bailes diversos.
Competencias:
 Orientación al servicio.
 Comunicación asertiva
Mozos
 Orientado a la acción.
anfitriones
 Funciones:
 Atender al cliente según los protocolos de
atención definidos.
 Asesorar a los clientes en cuanto a cerveza
artesanal se refiere.
 Resolver las dudas y reclamos de los clientes.
 Asegurar la atención en tiempos de espera
aceptables y definidos previamente.
Personal de Formación:
limpieza  No aplica
149
Experiencia:
 Deseable 3 meses en limpiezas
Funciones: Ambiente
 Mantener en estado de higiene según los
estándares definidos la zona de clientes,
incluyendo los servicios higiénicos.
Adicionalmente se ha identificado las posiciones críticas del resto-bar, entre ellas

tenemos al chef y a los mozos. El chef se considera una posición crítica por la necesidad
de ofrecer un producto variado y de buen sabor, esto implica la preparación de las
recetas, la producción de prueba, entre otros; además se debe tener en cuenta que, si
bien la carta es definida por los dueños del negocio, es el chef el que la prepara de
acuerdo con su conocimiento y experiencia y define la experiencia en cuanto a producto
se refiere. Otra posición crítica que se mencionó líneas arriba son los mozos, esto debido
a que la experiencia de los clientes se basa en la adecuada asesoría y atención del
personal antes indicado, por ello la formación y capacitación de estos es de vital
importancia por el impacto en el atributo Servicio definido en capítulos anteriores. Cabe
señalar que debido a que el perfil de mozos requiere de requisitos básicos sin embargo
de habilidades desarrolladas en el servicio ha decidido realizar un programa de
formación para personas interesadas en la zona de Máncora en trabajar con el equipo
del resto-bar, esto asegura una adecuada capacitación y formación de las personas lo
cual ayudará a tener mozos preparados durante los meses de alta estacionalidad y poder
responder a la rotación que este puesto pueda tener. Asimismo, este proyecto se definirá
como un plan de responsabilidad social del plan de negocio.
9.2 Reclutamiento
El reclutamiento y contratación estará a cargo del administrador, para las

posiciones de la zona de cocina el reclutamiento estará a cargo del chef del
establecimiento teniendo como input los perfiles definidos anteriormente.
Como ya se ha mencionado anteriormente se realizará un plan de responsabilidad
social en la zona que consiste en la capacitación y formación de futuros mozos quienes
a su vez tendrán la prioridad en el reclutamiento y contratación del resto-bar, cabe
señalar que no se restringirá la contratación de residentes de otras zonas o extranjeros.
150
9.3 Capacitación
Una vez realizado el reclutamiento de los colaboradores, recibirán un proceso de

inducción y capacitación según la posición. El plan de capacitación está basado en las
tres categorías de atributos del plan de negocio. La metodología será presencial y
recibirán una semana de acompañamiento en los procesos de los cuales recibirán
capacitación. Ver tabla 9.3.
Tabla 9.3 Plan de capacitación por puestos

Posición Contenido Frecuencia Responsable
 Estrategia de negocio
 Protocolos de atención
Primer mes, antes de
Administrador y  Proceso de producción apertura. Dueños del negocio
Chef
 Diseño de platos Trimestral
 Cerveza artesana
 Cerveza Artesanal
 Reconocimiento de la
carta Primera semana de
Mozos  Proceso de producción ingreso Administrador
Refuerzo trimestral
de cocina
 Tiempos de espera
 Proceso de facturación
 Preparación y diseño de
platos
 Almacenamiento de
Primera semana de
Ayudantes de insumos
inducción Chef
cocina  Normas sanitarias Refuerzo trimestral
 Protocolos definidos de
Personal de
limpieza Administrador
limpieza
151
Adicionalmente los temas de capacitación se han distribuido por categoría de
atributos para asegurar que se contemple el detalle del modelo de negocio. Ver tabla
9.4.
Tabla 9.4 Plan de capacitación por atributos

Atributos Contenido
Ambiente  Normas sanitarias

 Almacenamiento de insumos
 Protocolos definidos por limpieza
 Asesoría de cerveza artesanal
Servicio  Reconocimiento de la carta

 Proceso de producción de cocina
 Proceso de facturación
 Proceso de producción
Producto  Preparación y diseño de platos

 Cerveza artesanal
9.3.1 Talleres de responsabilidad social
En el estudio de mercado a la pregunta sobre responsabilidad social se obtuvo un

89% de aceptación por un local que realice actividades de apoyo en la zona; por ese
motivo y sumado a la necesidad de contar con un equipo de mozos debidamente
capacitados para cubrir la rotación natural que se dará de manera mensual y el aumento
de la necesidad durante los meses de alta estacionalidad se implementará el taller de
capacitación para aquellos que residen en la zona y estén interesados en trabajar en
resto-bar ya sea a tiempo completo o tiempo parcial.
152
El taller consiste en desplegar los temas relacionados al atributo de servicio, cada
uno de los talleres se aperturará un mes antes de cada mes de alta demanda en la zona,
es decir noviembre, diciembre, enero, junio y setiembre. Adicionalmente se darán los
temas relacionados de Mozos y Ayudantes de cocina para que las personas tengan más
oportunidades de empleabilidad.
9.4 Costos asociados a recursos humanos
Los costos relacionados a los recursos humanos son la planilla y los que demanden
los procesos de reclutamiento y capacitación.
Para el caso de la nómina, los trabajadores tendrán los beneficios de ley que
corresponden según ley 728, los cuáles son un 45% adicional a la remuneración que se
pacte. En temporada alta se contratará bajo modalidad parcial lo cual economiza los
costos de cada uno de los trabajadores. Ver tabla 9.5.
Tabla 9.5 Costos planilla

Posición Cantidad R. Base Costo empresa Total
Administrador 1 S/. 3,500 S/. 5,075 S/. 5,075
Mozos 2 S/. 1,300 S/. 1,885 S/. 3,770
Chef 1 S/. 3,500 S/. 5,075 S/. 5,075
Ayudante 1 S/. 1,000 S/. 1,450 S/. 1,450
Limpieza 1 S/. 850 S/. 1,232.5 S/. 1,232.5
Total Mes S/. 16,602.5
Total Año S/. 199,230
Adicionalmente dentro de los costos debemos considerar los gastos terceros los
cuales están relacionados a los diferentes procesos de reclutamiento, capacitación,
uniformes, entre otros. Estos representan un promedio del 6% del costo de la planilla.
Ver tabla 9.6.
153
Tabla 9.6 Gastos terceros de recursos humanos
Gasto tercero Descripción Total
Reclutamiento Volante, avisos S/. 2000
Uniformes 3 juegos por persona S/. 1800
Capacitación Coffee break y degustación de cerveza S/. 5000
Alimentación Fines de semana. Se considera semanas S/. 1560
Actividades Celebración, otras actividades S/. 3000
Total S/. 13,360
Para el cálculo de los costos anuales se consideran tanto los costos de planilla y los
gastos terceros asociados a los procesos de recursos humanos. En la tabla 9.7 se observa
el total del costo.
Tabla 9.7 Costos por año de recursos humanos (soles)
2018 2019 2020 2021 2022
Planilla 199,230 209,192 219,651 230,634 449,736
Gastos terceros 13,360 14,028 14,729 15,466 16,239
TOTAL 212,590 223,220 234,380 246,099 465,975
9.5 Constitución de la empresa
Para el plan de negocios del resto-bar en Máncora se creará una sociedad anónima
cerrada; la persona jurídica tiene las características de acuerdo a ley, En anexo 19 se
encontrará los requisitos y costos para la constitución de la empresa, la inscripción en
SUNAT así como los trámites para obtener la licencia municipal.
154
9.6 Requisitos indispensables para la operatividad de un resto-bar.
Se ha considerado como principales requisitos las normas legales que las

instituciones reguladoras exigen a los establecimientos que brindan servicios y
alimentación.
9.6.1 Requisitos sanitarios
Debido a que el establecimiento ofrecerá alimentos y bebidas es indispensable que

los establecimientos que manipulan alimentos cumplan con los requisitos sanitarios, y
realizar las previsiones de tener agentes contaminantes para evitar sanciones la cuales
pueden llegar a la clausura del local.
Los requisitos sanitarios son normados por la Dirección General de Salud -

DIGESA 2012 a través de la “NORMA SANITARIA PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE RESTAURANTES Y SERVICIOS AFINES RESOLUCIÓN MINISTERIAL Nº
363-2005/MINSA”, la cual ha tenido una modificación en el artículo 24 a través de la
resolución ministerial N. 965/2014- MINSA(2014).
La norma sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines

resolución ministerial N 363 - 2005/MINSA (2005) consta de 7 títulos y 48 artículos, a
continuación se toma los objetivos de la norma:
 “Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de

consumo humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaria: adquisición,
transporte, recepción, almacenamiento, preparación y comercialización en los
restaurantes y servicios afines.
 Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de
manipulación que deben cumplir los responsables y los manipuladores de
alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines.
 Establecer las condiciones higiénico sanitarias y de infraestructura mínimas que
deben cumplir los restaurantes y servicios afines”.
155
Tal como se menciona en el artículo 2 de la norma, la vigilancia sanitaria se sustenta
en 3 ejes:
 La evaluación de riesgos
 Las buenas prácticas de manipulación
 El programa de higiene y saneamiento
La norma también indica cuáles serán las sanciones en caso de incumplimiento de
los requisitos: decomiso, incautación, destrucción de los productos alimenticios
cuando no estén considerados aptos para el consumo, suspensión temporal incluso hasta
el cierre definitivo. Considera todos los aspectos que pueden afectar al consumidor, se
observa tabla 9.8.
Tabla 9.8 Listado de títulos y capítulo de la norma sanitaria
Fuente: Digesa. Elaboración: Autores de esta tesis
156
A continuación, algunas de los principales requisitos de la norma:
 Se debe realizar capacitación en higiene de alimentos; así como tener

procedimientos de recepción de los productos procesados, ingredientes, par
aceptarlos o rechazarlos. Se debe contar con un registro de proveedores.
 El almacenamiento debe indicar la fecha de vencimiento de los productos, deben
estar rotulados con la fecha de ingreso al almacén, los que ingresan primero, salen
primero. No debe haber material que facilite la creación de insectos durante una
descomposición.
 Los alimentos congelados deben mantener una temperatura de -18 grados, los
alimentos que se recepcionan congelados deben almacenarse en las mismas
condiciones, así como separar alimentos de origen animal del origen vegetal.
 Los equipos y utensilios deben ser resistentes a la corrosión, que no transmitan
sustancias tóxicas, olores ni sabores a los alimentos.
 El restaurante debe estar ubicado en lugares libres de plagas, humos, polvo, malos
olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación. Deben estar
separados de la vivienda del propietario y contar con un ingreso independiente para
proveedores.
 Proveer de una ventilación para evitar el calor excesivo, polvo, aire contaminado,
vapor.
 El acceso a los servicios higiénicos deberá ser directo y no a través del comedor,
las puertas deben tener ajuste automático y permanecer cerradas.
 Los trabajadores deben contar con buen estado de salud, capacitación, buenos
hábitos de higiene y buenas prácticas de manipulación de alimentos.
9.6.2 Reglamento de restaurantes
El reglamento de restaurantes fue aprobado durante el gobierno de Alejandro

Toledo en el año 2004, tiene por objetivo establecer los lineamientos para la
categorización, calificación, y supervisión de restaurantes.
Una vez que se realiza la apertura del establecimiento se debe informar dentro de
los treinta días de funcionamiento a la entidad a través de una declaración jurada que
cumple con los requisitos legales así como las normas de restaurantes y bebidas que el
157
reglamento del Mincetur expresa; con esta solicitud el restaurante recibirá una categoría
en función de su infraestructura, servicios, independencia entre comedor y cocina, entre
otros.
Una vez categorizado el restaurante, podrá aplicar a la calificación de Restaurante

Turístico siempre que cumpla con los requisitos requeridos de acuerdo al reglamento
de restaurantes.
9.6.3 Protección al consumidor
La institución que regula la protección al consumidor es el Instituto Nacional de

Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual, y a través del
Código de Protección y Defensa del Consumidor en el artículo No 150 establece que
todos los establecimientos que ofrecen servicios al público deben implementar el Libro
de Reclamaciones, (Indecopi).
La finalidad del libro de reclamaciones es que un consumidor pueda presentar un

reclamo o una queja del servicio o bien recibido y tenga una respuesta en un tiempo no
mayor a 30 días, en caso el consumidor no haya adquirido alguno de los bienes o
servicios también puede utilizarlo de igual manera.
El libro de reclamaciones cuenta con Hojas de Reclamación que deben tener

características tal como se indican en el decreto supremo No. 006-2014-PCM (Diario
El Peruano, 2014):
 Debe contar con 3 hojas desglosables, 01 original y 02 autocopiativas.
 Debe contener información impresa del anexo I del DS 006-2014-PCM: razón
social, RUC, dirección del establecimiento y código del reclamo.
 Numeración correlativa.
 Fecha del reclamo o queja.
 Datos del consumidor: nombre, domicilio, DNI, correo electrónico; en caso de
ser un menor de edad deberá indicar los datos del apoderado.
 Datos del producto: nombre, monto, pedido concreto, espacio físico.
 Detalle del reclamo o queja.
158
El libro debe estar visible y accesible en el establecimiento, en caso sea virtual el
consumidor debe tener acceso en el mismo establecimiento a través de una plataforma
de fácil acceso.
Las sanciones se pueden dar por la falta del libro de reclamaciones en el
establecimiento o por no atender los reclamos del mismo, INDECOPI puede imponer
una multa de hasta 450 unidades impositivas tributarias.
159
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO
El fin principal del presente capítulo es determinar la viabilidad financiera del

proyecto de Resto-bar en la ciudad de Máncora, para ello se ha tenido en consideración
los objetivos que se presentan a continuación.
10.1 Objetivos del Plan Financiero
 Determinar la viabilidad financiera del proyecto.

 Determinar el tiempo de recupero de la inversión.
 Obtener el VAN y TIR
 Análisis del punto de equilibrio
 Análisis de sensibilidad
 Escenarios del proyecto (Esperado, Optimista y Pesimista)
10.2 Supuestos considerados para la evaluación
 El negocio iniciará operaciones en 2018.

 Se considera un tiempo de vida del proyecto de 6 años, 01 año de Pre Operación que
es el año 2017 y 05 años de Operación que comienza en el 2018.
 La inversión del proyecto será financiada por 4 socios.
 La evaluación se realiza en nuevos soles.
 Considera un impuesto a la renta del 29.5 %.
 Se considera un impuesto a la venta de 18%, los cuales serán considerados en el flujo
económico.
 El periodo del flujo será anual.
 El costo oportunidad de la deuda que se emplea en esta evaluación es el resultado de
la tasa de interés otorgada por el Banco de crédito del Perú de acuerdo a una
evaluación de un préstamo solicitada, la cual es del 12.21%, a esta tasa se le agregó
2.79% puntos porcentuales adicionales como nivel de riesgo considerado e inflación,
teniendo como resultado la tasa de descuento a utilizar en la evaluación del 15%,
asimismo se considera un costo de oportunidad del accionista del 20%.
 Se está considerando que el proyecto no tendrá perpetuidad.
 Se considera una inflación del 3%, basado en la encuesta de expectativas
160
macroeconómicas: Inflación, presentada en el último reporte de inflación del mes de
diciembre del 2017 publicado por el BCR.
 Se considera una ocupabilidad en los años de operación, según tabla 10.1:
Tabla 10.1 Ocupabilidad por año

2018 2019 2020 2021 2022
% de ocupabilidad 46.10% 48.86% 51.78% 54.88% 58.17%
10.3 Inversión del proyecto
10.3.1 Construcción del local
El terreno a alquilar tiene 7 metros de frente por 21 de fondo, el local cuenta solo
con una fachada en mal estado y el piso se encuentra deteriorado, por ello, para poder
desarrollar el proyecto se requerirá demoler la fachada existente y construir según
consideraciones del proyecto de una manera económica y segura.
El local cuenta con las instalaciones domiciliarias de los servicio de agua, desagüe y
luz. A continuación, en la Figura 10.1 se muestra una fotografía frontal de las
instalaciones existentes.
Figura 10.1 Imagen del local ubicado en Av. Piura N° 415
Fuente: Autores de esta tesis
161
Como primer punto dentro de la inversión se considerará el acondicionamiento del
local, el cual incluye la demolición de la fachada actual, limpieza y construcción en
material noble de una nueva fachada, así como también, un muro perimetral para
delimitar el terreno.
La tabiquería interior será de drywall, el piso será reparado y se colocará piso
vinílico, el techo será de estructura metálica liviana, se rehabilitarán las instalaciones
electicas y sanitarias y se invertirá en decoración, arquitectura y señalización.
La inversión en el acondicionamiento del local considera los precios promedio del
mercado en relación al sector construcción, descrito en la revista “Costos”,
correspondiente al mes de noviembre del 2017, la inversión en la construcción del local
asciende a la suma de S/. 190,626.36, esto incluye el IGV.
El presupuesto correspondiente a la inversión en el local es mostrado en la tabla 10.2.
162
Tabla 10.2 Inversión construcción del local (Soles)
Presupuesto de inversión en el local
Acondicionamiento del % Metra Precio

Consideraciones Und Monto (S/.)
local incidencia do (S/.)
Estructuras
Demolición en tabiquería
2% Global 1 2,500 2,500
existente
Limpieza del área 1% Global 1 2,000 2,000
Picado del piso y
Reparación de piso vaciado de concreto 12% m2 147 120 17,640
a un mismo nivel.
Trabajos de albañilería en
perímetro, acabado Muros en perímetro 9% Ml 54 250 13,500
caravista.
Tijerales metálicos,
Estructuras metálicas para
correas metálicas, 29% Kg 3,500 12 42,000
el techo.
columnas metálicas
Cubierta de calamina 5% m2 147 52 7,644
Arquitectura
De distintos colores,
Piso cerámico 5% m2 147 45 6,615
según áreas del local
Para muros
Muros de drywall 3% m2 78 54 4,228
interiores
Pintura en la zona
Pintura en muros 1% m2 78 18 1,409
de drywall
Decoración con
luminarias,
Decoración del local 5% Global 1 7,000 7,000
decoraciones,
vegetación.
Vidrios 0.4% m2 50 12 600
Cielo raso de drywall 5% m2 147 54 7,938
Pintura en cielo raso 2% m2 147 21 3,087
Aparatos sanitarios 1% Global 1 1,200 1,200
Ornamentos en local 10% Global 1 15,000 15,000
Señalética 2% Global 1 2,500 2,500
Instalaciones eléctricas 3% Global 1 5,000 5,000
Incluye drenaje
Instalaciones sanitarias 5% Global 1 7,000 7,000
pluvial
Costo directo S/. 146,861.60
Utilidad del contratista (5%) S/. 7,343.08
Gastos Generales del contratista (5%) S/. 7,343.08
Subtotal S/. 161,547.76

IGV 18% S/. 29,078.60
Presupuesto total S/. 190,626.36
Fuente: Revista costos (2017). Elaboración: Autores de esta tesis
163
10.3.2 Inversión en equipos para la cocina
Otro punto dentro de la inversión, lo constituye el equipamiento para la cocina, en

la tabla 10.3 el detalle de equipos necesarios:
Tabla 10.3 Inversión en equipos para la cocina (Soles)

% del Unidad Movilidad e
Precio
Artefactos Gasto de Cant. instalación en el Monto (S/.)
(S/.)
Total medida local (S/.)
Congeladora
10% Und. 1 1,550 500 2,050
horizontal
Congeladoras
17% Und. 2 1,700 200 3,600
verticales
Refrigeradora 7% Und. 1 1,200 200 1,400
Cocina Industrial
de 8 hornillas +
54% Und. 1 11,000 500 11,500
2 hornos +
freidora
Campana
extractora 9% Und. 1 1,750 200 1,950
industrial
Hornos
2% Und. 2 250 - 500
microondas
Licuadoras 1% Und. 2 150 - 300
TOTAL S/. 21,300
De la tabla mostrada, la inversión para equipar la cocina asciende a S/. 21,300, los
precios que se han considerado están en referencia a las tiendas que proveen este tipo
de equipos e incluyen los gastos de transporte e instalación.
10.3.3 Inversión en equipos para la zona de atención
Se considera también la maquinaria y equipo indispensable para el buen

funcionamiento del local, estos se muestran en la tabla 10.4.
164
Tabla 10.4 Inversión en equipos para la zona de atención (Soles)
Movilidad e
% del Unidad
Precio instalación
Equipo Gasto de Cant. Monto (S/.)
(S/.) en el local
Total medida
(S/.)
Computadoras 9% Und. 2 1,500 - 3,000
Cámaras de seguridad internas 9% Und. 5 430 800 2,950
Cámara de seguridad exterior 2% Und. 1 430 300 730
Equipo de sonido 3% Und. 1 900 - 900
Parlantes surround 10% Par 6 550 - 3,300
Televisores de 42'' 16% Und. 4 1,300 - 5,200
Tablet 6% Und. 4 500 - 2,000
Programas informáticos 3% Und. 1 1,000 - 1,000
Software para restaurantes +
16% Und. 3 1,800 - 5,400
monitor + ticketera
Equipo de aire acondicionado 26% Und. 4 2,000 500 8,500
TOTAL S/. 32,980
Fuente: Capítulo 8 y visita de campo a tiendas especializadas. Elaboración: Autores de esta tesis
La inversión en maquinaria y equipo asciende a S/. 32,980, los precios que se están
considerado están en referencia a las tiendas que proveen este tipo de maquinaria y
equipo, también se considera el transporte e instalación.
10.3.4 Inversión en muebles
Se consideró el mobiliario necesario para el local, el cual se presenta en la tabla

10.5.
Tabla 10.5 Inversión en muebles (Soles)
% del Gasto Unidad de Precio
Muebles Cant Monto (S/.)
Total medida (S/.)
Sillas para mesas 9% Und. 72 75 5,400
Sillas para barra 1% Und. 10 80 800
Mesas 6% Und. 18 200 3,600
Barra 81% Und. 1 50,000 50,000
Estante para cervezas en
1% Und. 1 900 900
barra
Estantes para almacenaje 2% Und. 4 250 1,000
TOTAL S/. 61,700
Fuente: Visita de campo a tiendas especializadas. Elaboración: Autores de esta tesis
De acuerdo al análisis la inversión en mobiliario asciende a S/. 61,700, los precios
165
que se están considerado están en referencia a las tiendas que proveen este tipo de
muebles, también se considera el transporte e instalación.
10.3.5 Inversión en utensilios

Se consideró los utensilios necesarios para la atención, el cual se presenta en la
tabla se presenta en la tabla 10.6.
Tabla 10.6 Inversión en utensilios (Soles)

% del Gasto Unidad de Precio
Utensilios Cant Monto (S/.)
Total medida (S/.)
Platos 25% Und. 180 9.29 1,672.20
Fuentes redondas para rondas 15% Und. 50 19.95 997.50
Fuentes ovaladas p/cebiche 13% Und. 50 17.55 877.50
Fuentes chip&dip 13% Und. 50 17.55 877.50
Copas para cocktail 8% Und. 180 2.83 509.40
Vasos para cerveza 6% Und. 180 2.40 432.00
Cubiertos tenedores 3% Und. 180 0.99 178.20
Cubiertos cuchillos 3% Und. 180 0.99 178.20
Juego de cuchillos de cocina 1% Und. 2 44.50 89.00
Espátula para parrilla 0% Und. 3 10.99 32.97
Bowls medianos 3% Und. 8 25.95 207.60
Tazón esmaltado #26 1% Und. 4 22.95 91.80
Tabla de picar 1% Und. 4 22.46 89.84
Coladores 0% Und. 2 16.10 32.20
Exprimidor de limones 0% Und. 3 6.55 19.65
Platón para pizza 2% Und. 10 14.95 149.50
Rallador 0.3% Und. 2 8.94 17.88
Sartén tipo wok 4% Und. 4 61.19 244.76
TOTAL S/. 6,697.70
De acuerdo al análisis, la inversión en utensilio asciende a S/. 6,697.70.
10.4 Proyección de Ventas, Costos y Gastos
10.4.1 Proyección de Ventas
Las proyecciones de ventas consideran la venta de 3 tipos de combos, estas son:

 La primera, basada en un género mixto, el cual participa en un 50% de la atención
diaria.
166
 La segunda, basada en el género femenino, el cual participa en un 20% de la atención
diaria.
 La tercera, basada en el género masculino, el cual participa en un 30% de la atención
diaria.
 Esta forma de distribución equivale a una distribución de genero de 55% hombres y
45% mujeres.
 El combo equivaldría a 2.5 personas y esta a su vez equivale a un turno en mesa.
En cuanto al consumo, se considera:
 La primera, para el combo mixto, se consumirá 2 cervezas artesanales de S/. 18 soles,
2 tragos de 18 soles y dos platos de comida de S/. 35 soles, sumando un ticket
promedio de pareja de S/.142 soles.
 La segunda, para el combo femenino, se consumirá 3 tragos de S/. 18 soles y 1 plato
de comida de S/. 35 soles, sumando un ticket promedio de pareja de S/. 89 soles.
 La tercera, para el combo masculino, consumirá 5 cervezas artesanales de S/. 18 soles
y 2 platos de comida de S/. 35 soles, sumando un ticket promedio de pareja de S/160
soles.
 Conociendo los números de turnos por año, en base a la capacidad total y
estacionalidad mensual y diaria, se tiene la proyección de ventas, se muestra en la
tabla 10.7.
Tabla 10.7 Proyección de ventas (Soles)
Proyección de Años
ventas 1 2 3 4 5
Venta Comida S/.607,577.04 S/.663,275.38 S/.724,079.76 S/.790,458.25 S/.862,921.84
Venta Cerveza S/.433,983.60 S/.473,768.13 S/.517,199.83 S/.564,613.03 S/.616,372.74
Venta de Licor S/.277,749.50 S/.303,211.60 S/.331,007.89 S/.361,352.34 S/.394,478.56
Total S/. 1,319,310.14 S/. 1,440,255.12 S/. 1,572,287.48 S/. 1,716,423.62 S/. 1,873,773.14
167
10.4.2 Proyección de costos variables
En el caso del costo de la comida, esta representa el 39.46% en promedio de su

precio de venta, en el caso de la cerveza artesanal está costando S/. 8 soles en promedio
y para los licores viene costando S/. 5.54 soles en promedio (viene siendo el costo
promedio de los tragos que se piensa ofrecer en el establecimiento como, pisco sour,
mojito, sangría y chilcano), el costo total viene siendo la multiplicación de estos valores
y los totales de consumos anuales, se tiene el siguiente detalle mostrada en la tabla 10.8.
Tabla 10.8 Proyección de costos (Soles)
Proyección de Años
ventas 1 2 3 4 5
Costo en comida 239,732.54 261,709.52 285,701.19 311,892.24 340,484.30
Costo de cerveza 192,881.60 210,563.61 229,866.59 250,939.13 273,943.44
Costo de licor 91,657.34 100,059.83 109,232.60 119,246.27 130,177.92
Total S/. 524,271.48 S/. 572,332.96 S/. 624,800.38 S/. 682,077.64 S/. 744,605.67
10.4.3 Proyecciones de costos fijos
Los costos fijos en las cuales se incurrirán se presentan en la tabla 10.9.
Tabla 10.9 Costos fijos (Soles)

Costo fijo
Ítem Descripción 2018 2019 2020 2021 2022
1 Teléfono 1,483.20 1,527.70 1,573.53 1,620.73 1,669.35
2 Internet 1,483.20 1,527.70 1,573.53 1,620.73 1,669.35
3 Cable 1,236.00 1,273.08 1,311.27 1,350.61 1,391.13
Prima de seguro
contra todo 9,527.50 9,813.33 10,107.72 10,410.96 10,723.29
4 riesgo
Alquiler del 43,260.00 44,557.80 45,894.53 47,271.37 48,689.51
5 local
6 APDAYC 14,832.00 15,276.96 15,735.27 16,207.33 16,693.55
7 Alquiler de POS 370.80 381.92 393.38 405.18 417.34
Arbitrios 2,472.00 2,546.16 2,622.54 2,701.22 2,782.26
8 municipales
Mantenimiento 18,540.00 19,096.20 19,669.09 20,259.16 20,866.93
9 del local
Mantenimiento 18,540.00 19,096.20 19,669.09 20,259.16 20,866.93
10 de equipos
S/. 111,744.70 S/. 115,097.04 S/. 118,549.95 S/. 122,106.45 S/.
125,769.64
Fuente: Visita de campo a tiendas y establecimientos especializadas. Elaboración: Autores
de esta tesis
168
Se está considerando una inflación del 3%, de acuerdo a lo mencionado en los
supuestos.
En el caso de los servicios de agua, luz y gas, han sido consideradas como costos
en los costos unitarios de los platos de comida.
10.4.4 Proyección de Gastos de RRHH
Los gastos en Recursos Humanos se detallan en el capítulo de Recursos humanos,

la proyección se muestra en la tabla 10.10.
Tabla 10.10 Gastos fijos de recursos humanos (soles)

Descripción 2018 2019 2020 2021 2022
Planillas 199,230 205,206.90 211,363.11 217,704.00 224,235.12
Gastos terceros 13,360 13,760.80 14,173.62 14,598.83 15,036.80
Total S/. 212,590 S/. 218,967.70 S/. 225,536.73 S/. 232,302.83 S/. 239,271.92
Se está considerando una inflación del 3% cada año%, de acuerdo a lo mencionado

en los supuestos.
10.4.5 Proyecciones de gastos en marketing
En el caso del gasto en marketing de acuerdo al capítulo 7 se detalla que tales gastos
e inversiones equivaldrá al 6.75% de las ventas totales por año, este será el porcentaje
empleado para todos los años.
10.4.6 Proyecciones de gastos de operaciones
Los gastos operativos se presentan en el capítulo correspondiente, se presentan en

la tabla 10.11.
169
Tabla 10.11 Gastos de operaciones (Soles)
Gastos en Operaciones
Ítem 2018 2019 2020 2021 2022
Gastos en Operación
Gastos por transporte de
insumos 11,136.00 11,470.08 11,814.18 12,168.61 12,533.67
Gastos por orquesta 38,400.00 39,552.00 40,738.56 41,960.72 43,219.54
Total S/. 49,536.00 S/. 51,022.08 S/. 52,552.74 S/. 54,129.32 S/. 55,753.20
Se está considerando una inflación anual del 3%, de acuerdo a lo mencionado en

los supuestos.
10.4.7 Proyecciones de gastos variables
Los gastos variables en las cuales se incurrirán se presentan en la tabla 10.12.
Tabla 10.12 Gastos variables (Soles)

Otros gastos
Ítem Servicios 2018 2019 2020 2021 2022
Reposición de menaje
1 y vajilla 1,575.00 1,622.25 1,670.92 1,721.05 1,772.68
2 Papelería 1,575.00 1,622.25 1,670.92 1,721.05 1,772.68
Extintores (4
3 unidades por año) 1,890.00 1,946.70 2,005.10 2,065.25 2,127.21
4 Artículos de limpieza
4.1 Lavavajilla x 5 Lts 2,100.00 2,163.00 2,227.89 2,294.73 2,363.57
4.2 Lejía x 18 Kg. 550.00 566.50 583.50 601.00 619.03
Desinfectante
4.3 Perfumado x 19 Lt 450.00 463.50 477.41 491.73 506.48
4.4 PH Elite Jumbo x 4 450.00 463.50 477.41 491.73 506.48
Papel Toalla Sanitario
4.5 x 200H 1,000.00 1,030.00 1,060.90 1,092.73 1,125.51
4.6 Papel Toalla cocina x 6 1,000.00 1,030.00 1,060.90 1,092.73 1,125.51
S/.
Total S/. 10,590.00 10,907.70 S/. 11,234.93 S/. 11,571.98 S/. 11,919.14
Se está considerando una inflación anual del 3%, de acuerdo a lo mencionado en

los supuestos.
170
10.5 Proyección del flujo de caja
10.5.1 Análisis de la depreciación
Considerando las inversiones, se procedió a realizar se realizó el análisis de la

depreciación, el valor en libros al quinto año y la estimación del valor de liquidación al
quinto año, el detalle se muestra en la tabla 10.13.
Tabla 10.13 Análisis de la depreciación (Soles)
Valor en Valor
Inversione Vida Perio Depreciació
Descripción libros al Liquidació Comentarios
s Útil do n
año 5 n - al año 5
S/. S/. S/. S/. Se alquilará
Terreno 0 años
- - - - local
S/. S/. S/. S/. Costo
Construcción 15 años
190,626.36 12,708.42 127,084.24 50,000.00 estimado
Inversión en S/. S/. S/. S/. Costo según
5 años
artefactos 21,300.00 4,260.00 - 4,000.00 mercado
5 años
equipos 32,980.00 6,596.00 - 4,000.00 mercado
5 años
Muebles 61,700.00 12,340.00 - 7,000.00 mercado
5 años
Utensilios 6,697.70 1,339.54 - 1,000.00 mercado
El resumen del análisis se muestra en la tabla 10.14.
Tabla 10.14 Resumen de análisis de la depreciación (Soles)

Valor en libros
Inversión Total Depreciación Valor residual
(5to año)
S/. 313,304.06 S/. 37,243.96 S/. 127,084.24 S/. 66,000.00
10.5.2 Análisis de la variación de capital de trabajo
Para hallar capital de trabajo se ha empleado el método contable, considerando lo

mostrado en la tabla 10.15 siguiente:
171
Tabla 10.15 Método contable para el cálculo del capital de trabajo (Soles)
Necesidad de
Ítem Descripción Forma de cálculo
compra (S/.)
1 Caja mínima (+) 3,664.75 Ventas entre 360 días

2 Inventario (+)
Costo de comida entre
2.1 Inventario de comida
4,610.24 52 semanas
Costo de cerveza entre
2.2 Inventario de cerveza
3,709.26 52 semanas
Costo de licor entre 12
2.3 Inventario de licor
7,117.33 meses
Todos los clientes
3 Cuentas por cobrar (+) - pagarán su consumo en
el momento.
Los insumos se
4 Cuentas por pagar (-) -
pagarán contra entrega
Representa el 1.45%
Total S/. 19,101.58 de las ventas del
primer año.
Del análisis se tiene que el capital de trabajo necesario representa el 1.45 % de las
ventas anuales, con este criterio se ha obtenido la tabla 10.16, que se muestra a
continuación.
Tabla 10.16 Análisis de la variación de capital de trabajo (Soles)
Descripción 0 1 2 3 4 5
Necesidades de Capital de
trabajo 19,101.58 20,852.68 22,764.31 24,851.18 27,129.36 0.00
S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/.
Inversión en capital de trabajo 19,101.58 1,751.10 1,911.63 2,086.87 2,278.18 27,129.36
10.5.3 Flujo de Caja Económico
Se ha procedido a calcular el flujo de caja económico, habiendo hallado antes el

flujo de caja operativo y el flujo de caja de inversiones. Del cálculo podemos decir que
nuestra necesidad de financiamiento en el año 2017 (Año pre-operativo) es de S/.
332,405.64 soles.
Por otro lado, también se puede mencionar que en el segundo año (2019) el retorno
172
de la inversión se hace efectivo. En la tabla 10.17 se muestra el detalle.
Tabla 10.17 Análisis del flujo de caja económico (Soles)

Estado de Resultados - Años
Ítem
Proyectado 2017 2018 2019 2020 2021 2022
I Ventas comida (+) 607,577.04 663,275.38 724,079.76 790,458.25 862,921.84
II Ventas cerveza (+) 433,983.60 473,768.13 517,199.83 564,613.03 616,372.74
III Ventas de licor (+) 277,749.50 303,211.60 331,007.89 361,352.34 394,478.56
Total de ingreso por venta
IV (I+II+III) 1,319,310.14 1,440,255.12 1,572,287.48 1,716,423.62 1,873,773.14
Total de IGV por ingresos
V (18%*IV) 201,250.70 219,699.93 239,840.46 261,827.33 285,829.80
VI Costo en comida (-) -239,732.54 -261,709.52 -285,701.19 -311,892.24 -340,484.30
VII Costo de cerveza (-) -192,881.60 -210,563.61 -229,866.59 -250,939.13 -273,943.44
VIII Costo de licor (-) -85,407.97 -93,237.57 -101,784.93 -111,115.84 -121,302.16
IX Costo de Fijos (-) -122,334.70 -126,004.74 -129,784.88 -133,678.43 -137,688.78
Total de costos según las
X -640,356.81 -691,515.44 -747,137.58 -807,625.64 -873,418.68
ventas(VI+VII+VIII+IX)
Total de IGV por costo
XI 18%*(VII+VIII+IX) -61,112.18 -65,563.62 -70,388.60 -75,620.35 -81,295.08
XII Gastos en RRHH (-) -212,590.00 -218,967.70 -225,536.73 -232,302.83 -239,271.92
XIII Gastos en Operaciones (-) -49,536.00 -51,022.08 -52,552.74 -54,129.32 -55,753.20
XIV Gastos en Marketing (-) -89,009.52 -97,169.28 -106,077.07 -115,801.46 -126,417.32
XV Otros Gastos (-) -10,590.00 -10,907.70 -11,234.93 -11,571.98 -11,919.14
Total de gastos según
-361,725.52 -378,066.76 -395,401.48 -413,805.60 -433,361.58
XVI ventas(XII+XIII+XIV+XV)
Total de IGV por gastos
XVII 18%*(XIII+XIV+XV) -22,749.49 -24,269.35 -25,911.57 -27,686.86 -29,606.90
XVIII Depreciación (-) -37,243.96 -37,243.96 -37,243.96 -37,243.96 -37,243.96
XIX Utilidad antes de impuestos 279,983.84 333,428.96 392,504.45 457,748.42 529,748.91
XX Impuestos a la renta (-) -82,595.23 -98,361.54 -115,788.81 -135,035.78 -156,275.93
XXI Depreciación (+) 37,243.96 37,243.96 37,243.96 37,243.96 37,243.96
Flujo Operativo (S/.)
XXII (XIX+XX+XXI) 234,632.57 272,311.38 313,959.60 359,956.60 410,716.95
Inversión activo fijo (local y
XXIII equipos) (+) -313,304.06
XXIV Rescate (local) (+) 66,000
Impuestos a la renta (local)
XXV (+) 18,020
Inversión en capital de trabajo
XXVI (+) -19,101.6 -1,751.1 -1,911.6 -2,086.9 -2,278.2 27,129.4
Flujo de inversiones (S/.)
XXVII (XXIII+XXIV+XXV+XXVI) -332,405.64 -1,751.10 -1,911.63 -2,086.87 -2,278.18 111,149.21
Flujo económico (S/.) S/. -

XXVIII (XXII + XXVII) 332,405.64 S/. 232,881.48 S/. 270,399.75 S/. 311,872.73 S/. 357,678.42 S/. 521,866.16
173
También se analizó el comportamiento del impuesto general a la venta (IGV), el cual
se muestra en el siguiente balance mostrado en la tabla 10.18.
Tabla 10.18 Balance de IGV en los flujos (Soles)

IGV considerado en los flujos 2017 2018 2019 2020 2021
Total de IGV por ingresos (18%*IV) 201,250.70 219,699.93 239,840.46 261,827.33 285,829.80
Total de IGV por costo
18%*(VII+VIII+IX) -61,112.18 -65,563.62 -70,388.60 -75,620.35 -81,295.08
Total de IGV por gastos
18%*(XIII+XIV+XV) -22,749.49 -24,269.35 -25,911.57 -27,686.86 -29,606.90
Balance de IGV S/. 117,389.04 S/. 129,866.97 S/. 143,540.29 S/. 158,520.12 S/. 174,927.83
En el caso del total del IGV por costo, no se consideró el impuesto incurrido por la
comida ya que las compras se realizarán en los mercados de la zona.
En el caso del total del IGV por gastos, no se consideró el impuesto incurrido por
el concepto de RRHH ya que en el pago de nómina no se considera impuesto a la venta.
Del análisis se concluyó que en todos los años los importes que se pagan por IGV
debido a los ingresos, son mayores al importe del IGV que se paga debido al costo y
gastos, esto quiere decir que no se tiene un crédito fiscal y que no existirá un monto a
favor de la empresa.
10.5.4 Costo de oportunidad de la empresa
Para el cálculo del WACC de la empresa se ha tenido las siguientes

consideraciones:
1. La relación deuda capital es del 50% deuda y 50% patrimonio.
2. Para el costo oportunidad de la deuda, se empleó la tasa de descuento del 15%, el
cual está en función a una simulación del banco BCP, en donde se menciona que la
tasa de interés será 12.21% (ver anexo 21) y adicionalmente se ha incrementado
2.79% puntos porcentuales más, considerando un nivel de riesgo e inflación que se
puede tener.
3. Para el costo de oportunidad del accionista se ha considerado el 20%, es lo que el
inversionista desearía ganar por la inversión de su dinero.
174
4. El WACC = Costo de oportunidad de deuda x % de deuda x (1-impuesto a la renta)
+ Costo de oportunidad del accionista x % del capital.
Los resultados se muestran en la tabla 10.19.
Tabla 10.19 Calculo del WACC
Descripción %
Costo oportunidad de la deuda 15%
Costo oportunidad del
accionista 20%
% de Deuda 50%
% de Capital 50%
WACC 15.29%
10.5.5 Resultados del VAN y TIR
Considerando el flujo económico y la tasa de interés se han obtenido los siguientes

valores del VAN y TIR, se muestran en la tabla 10.20.
Tabla 10.20 Resultado del flujo de caja económico

Tasa de interés 15.29%
VAN S/. 735,280.77
TIR 78.93%
Del cálculo, se obtienen un VAN y TIR favorables, pero antes de recomendar la

viabilidad del proyecto, se analizará los puntos de equilibrio, sensibilidad y escenarios.
10.6 Análisis de punto de equilibrio
Se procedió a analizar las variables que forman parte del flujo económico,
evaluándolas cuando el VAN tiene valor cero, los resultado de las simulaciones de las
variables se muestran en la columna con nombre “Análisis del punto de equilibrio”, las
variables que se muestran en la tabla 10.21, vienen hacer el resumen del análisis de 22
variables que intervienen en el flujo.
175
Tabla 10.21 Análisis del punto de equilibrio
Análisis
del punto Probabilidad
Datos
Concepto Descripción Und de de
Originales
equilibrio ocurrencia
(VAN = 0)
Representa la ocupabilidad del local,
Ocupabilidad
en el año 2018, con un incremento % 46.10% 28.69% Alta
del local
del 6% hasta el 2022.
Representa cuantos platos en
Factor de
promedio de comida se consumen Platos de
consumo de
por turno de la mesa. Considerando comida/por 1.80 0.32 Moderada
comida por
que aproximadamente una mesa turno
turno
tiene 3 turnos al día.
Se contempla un porcentaje
Costo de
promedio del costo de un plato de % 39.46% 83.29% Moderada
comida
comida en función a su precio.
Para el mejor entendimiento de la tabla se ha empleados colores en las variables, el

color rojo indica que se tiene mayor probabilidad de ocurrencia (el cual no se ha
detectado) y el color ámbar representa que tiene moderada probabilidad de ocurrencia.
 Ocupabilidad del local:

Como ya se ha explicado en el capítulo de Plan de Operaciones (capitulo N° 08),
la ocupabilidad del local que se evalúa, está referido al porcentaje de ocupación de las
mesas en el trascurso de un año y el indicador que ayuda a medir esta ocupabilidad son
los turnos por mesa, en base a las consideraciones del capítulo 08 se pude encontrar la
capacidad operativa instalada de turnos, tanto de forma mensual y anual, los cuales
serán una constante ya que el número de mesas en el local no variará y se mantendrá en
17 mesas y 8 sillas de barra, vale comentar que para fines prácticos se ha hecho
equivalente las 8 sillas de barra por 5 mesas (en el caso de la capacidad operativa anual
es 20,922). También se puede encontrar los turnos empleados de manera mensual y
anual, dividiendo los turnos empleados mensuales entre su capacidad operativa
mensual, obtendremos las ocupabilidades por meses, luego, promediando estos, se
obtendrá la ocupabilidad promedio anual del local.
Para el caso del año 2018 se obtuvo la siguiente ocupabilidad el cual se muestra en
la tabla 10.22.
176
Tabla 10.22 Ocupabilidad mensual en el año 2018
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Estacionalidad por
Turnos maximos por mes 97.75% 100% 77.14% 59.76% 51.46% 50.09% 92.62% 75.99% 54.13% 89.44% 76.97% 87.91%
día 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66
Capacidad operativa
1782 1584 1782 1716 1782 1716 1782 1782 1716 1782 1716 1782
total
Turnos con
64.5 66 50.9 39.4 34.0 33.1 61.1 50.2 35.7 59.0 50.8 58.0
estacionalidad por día
Lunes 30% 19.4 19.8 15.3 11.8 10.2 9.9 18.3 15.0 10.7 17.7 15.2 17.4
Martes 20%
Miercoles 30% 19.4 19.8 15.3 11.8 10.2 9.9 18.3 15.0 10.7 17.7 15.2 17.4
Jueves 80% 51.6 52.8 40.7 31.6 27.2 26.4 48.9 40.1 28.6 47.2 40.6 46.4
Viernes 90% 58.1 59.4 45.8 35.5 30.6 29.8 55.0 45.1 32.2 53.1 45.7 52.2
Sabado 90% 58.1 59.4 45.8 35.5 30.6 29.8 55.0 45.1 32.2 53.1 45.7 52.2
Domingo 80% 51.6 52.8 40.7 31.6 27.2 26.4 48.9 40.1 28.6 47.2 40.6 46.4
Total de turnos por semana 258.1 264.0 203.7 157.8 135.9 132.2 244.5 200.6 142.9 236.1 203.2 232.1
Total de turnos al mes 1032.3 1056.0 814.6 631.1 543.4 528.9 978.1 802.5 571.6 944.5 812.8 928.4
% ocupabilidad 58% 67% 46% 37% 30% 31% 55% 45% 33% 53% 47% 52%
Como se observa los meses de mayor ocupabilidad son enero, febrero, julio,
octubre y diciembre, los cuales están en función a los meses de mayor estacionalidad
del año.
Del promedio de ocupabilidad por meses, se obtuvo 46.10% de ocupabilidad anual

para el año 2018.
Por otro lado, en el caso del año 2022 (último año) se ha asumido que la
ocupabilidad de los meses de mayor estacionalidad anual será como sigue: enero y
febrero, 95%; julio, octubre y diciembre será del 80%.
Del supuesto de incrementar la ocupabilidad de los meses con mayor estacionalidad
en el año 2022, conlleva que la ocupabilidad del local se incremente de 46.10% a
58.17%.
A partir de ello, se obtiene que el crecimiento año a año de los turnos empleados,
desde el año 2018 al 2022, es del 6%, obteniéndose este valor empleando la herramienta
“Buscar objetivo” del programa Excel. Este porcentaje de crecimiento del 6% se
incluirá en el flujo ya que se incrementarán los turnos empleados de manera anual. El
crecimiento de los turnos empleados y la ocupabilidad anual se muestran en la tabla
10.23:
177
Tabla 10.23 Crecimiento de ocupabilidad del año 2018 al 2022
2018 2019 2020 2021 2022

Capacidad
operativa en turnos 20922 20922 20922 20922 20922
por año
Turnos empleados 9644 10222 10834 11482 12170
por año
% de
ocupabilidad 46.10% 48.86% 51.78% 54.88% 58.17%
anual
Por otro lado, la demanda que se estima en función a la capacidad del local y sus
estacionalidades, presenta una participación de mercado similar a la sugerida en el
capítulo 05 “Análisis y estimación de la demanda”, en donde se empleó un 15% de
participación de mercado, esta se muestra en la tabla 10.24.
Tabla 10.24 Porcentaje de participación de mercado empleando la capacidad del

local y sus estacionalidades diarias y mensuales
Descripción 2018 2019 2020 2021 2022
Máncora 190,309 199,825 209,816 220,307 231,322
Los Órganos 82,627 91,096 95,651
86,758 100,433
Total pernoctaciones
proyectados
Máncora y Los 272,936 286,583 300,912 315,958 331,755
Órganos (tasa de
crecimiento 5%)
Mercado Meta 57%
155,574 163,352 171,520 180,096 189,101
según encuestas
Estimación de
personas a atender en
24,110 27,084 28,706 30,424
el local según 25,554
capacidad del local
Participación de
mercado 15.50% 15.64% 15.79% 15.94% 16.09%
De la tabla se puede comentar que la participación del mercado promedio en el

tiempo de vida del proyecto será 15.79% aproximadamente, esta participación de
mercado es soportada por la capacidad del local.
178
La variable ocupabilidad se considera de alta probabilidad ya que es el valor de
mayor importancia y está sujeto a variaciones en función a la competencia, fenómenos
naturales, estacionalidad, entre otras.
 Factor de consumo de comida por turno: el factor consta de la relación consumo

de plato de comida/turno de mesa, considerando además que un turno en mesa consta
de 2.5 personas, se considera para el análisis de sensibilidad ya estas personas pueden
comer de un solo plato acercándonos al factor de 0.32 platos por turno, es decir no
se tiene la certeza del cumplimiento del factor 1.8.
 Costo de comida: Esta variable también está siendo considerada ya que el costo de
la comida puede sufrir fluctuaciones debido a los desastres naturales en la zona norte.
10.7 Análisis de sensibilidad
De las variables con mayor riesgo de ocurrencia identificados en el ítem anterior,

se procedió a realizar el análisis de sensibilidad de las variables con una variabilidad
del 30%, analizando los cambios del VAN, los resultado se presentan en las tablas
10.25, 10.26 y 10.27.
Tabla 10.25 Sensibilidad de la ocupabilidad del local
Ocupabilidad
Variación porcentual VAN
del local
S/. 735,280.77
-30% 32.27% S/. 151,127.12
-25% 34.57% S/. 248,486.06
-20% 36.88% S/. 345,845.01
-15% 39.18% S/. 443,203.95
-10% 41.49% S/. 540,562.89
-5% 43.79% S/. 637,921.83
0% 46.10% S/. 735,280.77
5% 48.40% S/. 832,639.71
10% 50.70% S/. 929,998.66
15% 53.01% S/. 1,027,357.60
20% 55.31% S/. 1,124,716.54
25% 57.62% S/. 1,222,075.48
30% 59.92% S/. 1,319,434.42
Fuente y elaboración: Autores de esta tesis.
179
Tabla 10.26 Sensibilidad del factor de consumo de comida por turno
Factor de
Variación
consumo de VAN
porcentual
comida por turno
S/. 735,280.77
-30% 1.26 S/. 466,780.58
-25% 1.35 S/. 511,530.62
-20% 1.44 S/. 556,280.65
-15% 1.53 S/. 601,030.68
-10% 1.62 S/. 645,780.71
-5% 1.71 S/. 690,530.74
0% 1.80 S/. 735,280.77
5% 1.89 S/. 780,030.80
10% 1.98 S/. 824,780.83
15% 2.07 S/. 869,530.87
20% 2.16 S/. 914,280.90
25% 2.25 S/. 959,030.93
30% 2.34 S/. 1,003,780.96
180
Tabla 10.27 Sensibilidad del costo de comida
Variación
Costo de comida VAN
porcentual
S/. 735,280.77
-30% 27.62% S/. 933,864.84
-25% 29.59% S/. 900,767.50
-20% 31.57% S/. 867,670.15
-15% 33.54% S/. 834,572.81
-10% 35.51% S/. 801,475.46
-5% 37.48% S/. 768,378.12
0% 39.46% S/. 735,280.77
5% 41.43% S/. 702,183.43
10% 43.40% S/. 669,086.08
15% 45.38% S/. 635,988.74
20% 47.35% S/. 602,891.39
25% 49.32% S/. 569,794.05
30% 51.29% S/. 536,696.70
Para evaluar el grado de sensibilidad de las 3 variables de manera visual, se han

graficado y se muestra en la figura 10.2, la función lineal que presente mayor pendiente
significará mayor sensibilidad.
Figura 10.2 Gráfica de sensibilidad
181
De la gráfica se puede manifestar que las variable con mayor sensibilidad es la
variables “Ocupabilidad del local”, seguido de “Factor de consumo de comida por
turno” y finalmente el “Costo de comida”.
10.8 Análisis de escenarios
Para efectos del análisis de escenarios, se emplearon las tres variables que presentan
la mayor probabilidad que puedan ocurrir y para este caso las 3 cambian al mismo
tiempo. El detalle se presenta en la tabla 10.28.
Tabla 10.28 Análisis de escenarios

Resumen del escenario
MODERADO
Descripción PESIMISTA OPTIMISTA
(Valores actuales)
Ocupabilidad del local 36.10% 46.10% 50.00%
Factor de consumo de 1.60 1.80 2.00

comida por turno
Costo de comida 45.00% 39.46% 35.00%
VAN S/. 170,437.16 S/. 735,280.77 S/. 1,098,208.96

Para el caso del escenario pesimista, se está considerando que la “Ocupabilidad del
local” cae en un 10% del actual, en el caso del “factor de consumo de comida por turno”,
se está considerando que 25 personas consumen 16 platos de comida y no 18 como se
plantea inicialmente y finalmente en el caso de “costo de comida” se considera que el
costo del plato de comida se incrementa en un 45% debido fenómenos naturales u otros
eventos que dificulten encontrar costos de insumos baratos.
Para el caso del escenario optimista, se está considerando que la “demanda inicial”
se incrementa en un 3.9% del actual debido al impulso del estado el cual impacta
directamente en la ocupabilidad, en el caso del “factor de consumo de comida por
turno”, se está considerando que 25 personas consumen 20 platos de comida, y
finalmente en el caso de “costo de comida” se considera que el costo del plato de comida
se reducirá en 35% debido hallazgo de mejores proveedores.
182
De los resultados obtenidos se manifiesta que en el escenario pesimista el VAN el
proyecto aún genera valor, por otro lado, en los escenarios Moderado y Optimista, el
proyecto es viable y sí genera una rentabilidad atractiva.
También se desarrolló un análisis de VAN vs Ocupabilidad, en donde solo se

analiza la variable ocupabilidad, como muestra en la tabla 10.29.
Tabla 10.29 Análisis de VAN vs ocupabilidad
Resumen del escenario
Descripción Pesimista Evaluación inicial Optimista

Ocupabilidad 28.69% 46.10% 58,17%
VAN 0.00 S/. 735,280.77 S/. 1,245,340.36
En el escenario pesimista se está considerando la ocupabilidad con el que se obtiene

un VAN=0, en el escenario moderado se considera la ocupabilidad en donde se
considera las estacionalidades diarias y mensuales y la capacidad operativa (De acuerdo
a como se ha evaluado en el presente proyecto), obteniéndose un 46.10% de
ocupabilidad en el primer año con un crecimiento en los años posteriores del 6%; y en
el caso de la optimista se está considerado en todos los años, una ocupabilidad del
58.17% el cual consiste en incremento en la ocupabilidad de los meses de mayor
afluencia como se muestra en la tabla 10.30.
Tabla 10.30 Incremento de la ocupabilidad mensual para el escenario optimista
Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Promedio
% ocupabilidad del
58% 67% 46% 37% 30% 31% 55% 45% 33% 53% 47% 52% 46.10%
2018
% ocupabilidad para el
95% 95% 46% 37% 30% 31% 80% 45% 33% 80% 47% 80% 58.17%
escenario optimista
De los resultados obtenidos, se manifiesta que en el escenario pesimista la

ocupabilidad que resulta es aproximadamente la mitad de la que se espera en el
escenario moderado, en el caso de los escenarios moderado y optimista, el VAN
183
resultante en ambos son atractivos.
10.9 Financiamiento del proyecto
Para el financiamiento del proyecto, se plantea que será financiado con el banco de
Crédito del Perú, el 50% de la necesidad de inversión en el año 2017, en donde se tiene
planteado hipotecar los inmuebles de los accionistas, el detalle se presenta en las tablas
10.31.
Tabla 10.31 Estimación del valor de realización de bienes inmuebles (Soles)
Valor de inmuebles a hipotecar
Valor por Valor por Costo
Área del Área Costo de Valor Valor de
m2 m2 de del
Ubicación terreno construida construcción comercial realización
terreno construcción terreno
(m2) (m2) (S/.) (S/.) (S/.)
(Soles/m2) (Soles/m2) (S/.)
Chorrillos 90 85 1,300 450 117,000 38,250 155,250 124,200
Miraflores 95 240 3,000 450 285,000 108,000 393,000 314,400
Surco 85 80 1,500 450 127,500 36,000 163,500 130,800
Nvo.
Chimbote 147 260 900 450 132,300 117,000 249,300 199,440
(Chimbote)
Total S/. 961,050 S/. 768,840
Se ha alcanzado como valor de realización estimado, entre los bienes inmuebles a

hipotecar un monto de S/. 768,840.00, esto rebasaría la inversión inicial requerido para
nuestro proyecto en el año de pre operación, el cual asciende a S/. 332,405.64
184
CONCLUSIONES
El plan propuesto, basa su modelo de negocio en tres grandes categorías: ambiente,

servicio y producto, las cuales a su vez contienen los atributos valorados por la
demanda, de la siguiente manera:
Ambiente  Decoración, limpieza del local, música, iluminación, ventilación,
servicio de baños.
Servicio  Asesoría de mozos, tiempo de espera, seguridad, entretenimiento.
Producto  Variedad de cervezas artesanales, bebidas alternativas, carta
variada, buen sabor.
Se identificó que la oferta existente posee como fortaleza el atributo ambiente, esto
se evidencia en la decoración, limpieza de los locales e iluminación. Por otro lado, se
detectó debilidad en el atributo servicio, los mozos no proporcionan asesoría al cliente,
tiempos de espera excesivos (superando los 20 minutos), los locales no ofrecen un
servicio de retorno al hospedaje, tampoco se ofrece entretenimiento. Con respecto al
atributo producto, en los locales no ofrecen cerveza artesanal, pero si otros tipos de
licores, los platos que ofrecen son de buen sabor, sin embargo, no hay variedad en las
cartas.
Por medio del focus group se pudo identificar que la demanda exige un ambiente
elegante y rústico; en relación al servicio, están dispuestos a pagar un precio superior a
cambio de un mejor servicio, esto se relaciona con el tiempo de espera y la asesoría de
mozos; en cuanto al producto, desean que se les ofrezca una carta variada, y en relación
a la cerveza artesanal, se identifica preferencia en el público femenino por los sabores
suaves mientras que el público masculino se muestra más dispuesto a probar nuevos
sabores inclusive de mayor amargor.
En el estudio cuantitativo de este plan se le pidió al encuestado que califique la

importancia de un listado de atributos, en donde la calificación iba del 1 al 5 donde 1 es
bajo y 5 es alto, encontrando el top to box en los atributos: higiene del establecimiento,
olor del establecimiento, servicio de baños y ventilación; en el atributo servicio el top
to box lo obtuvieron la calidad del servicio y la seguridad; el top to box del producto se
185
encuentra en la variedad de la carta y en la calidad de la comida.
Luego de analizada la oferta y la demanda, se determina que no existe en la zona

un competidor directo para el plan de negocios propuesto, los sustitutos están orientados
a otro grupo objetivo, no existen barreras altas para el ingreso de nuevos competidores,
existe variedad de proveedores tanto de insumos como para la cerveza artesanal, por lo
antes expuesto, se concluye que la estrategia a implementar debe ser la de
diferenciación.
El segmento de mercado al cual se dirige este plan son frecuentadores de restobares

y bares, consumidores de cerveza mayores de 25 años, de los niveles socieconómico A,
B y C que valoran la calidad de un producto/servicio más allá del precio.
El plan de marketing está orientado en posicionar el resto-bar como la mejor opción

en ambiente, servicio y producto, así como captar la oportunidad de visita y reforzar la
recomendación del turista nacional por la buena experiencia.
En base a la información obtenida de expertos y visitas de campo, se identifica que

el balneario presenta estacionalidad mensual siendo los meses de enero, febrero, julio,
octubre y diciembre los que tienen una ocupabilidad mayor al 50%, siendo febrero el
de mayor porcentaje, 67%; al tener una constante de mesas y sillas en barra en el local,
la capacidad operativa se mantendrá constante en todo el tiempo de vida del proyecto.
Una de las preguntas de la encuesta estaba orientada a investigar si el grupo objetivo

estaba interesado en que el local participe de apoyo social, siendo respondida de manera
afirmativa por el 89% de los encuestados, por ello el plan propuesto ofrecerá talleres
para formar mozos dirigida a los jóvenes de la zona, con esto el local se asegura el
abastecimiento de mano de obra calificada y ofrece a los jóvenes preparación que les
servirá para insertarse en la masa laboral.
Para el desarrollo de las operaciones del plan de negocio se considera una variable
de estacionalidad que a su vez define la ocupabilidad del local lo cuál da como resultado
que los meses con mayor afluencia de público son enero, febrero, julio, octubre y
186
diciembre, obteniendo una ocupabilidad promedio en el primer año de 46.10% y el
último año de 58.17%, es decir una tasa de crecimiento del 6%. Adicionalmente se
realiza un análisis de la estimación de consumo para ser utilizado en el análisis
financiero.
Para el presente proyecto se realizó la evaluación económica financiera

considerando la inversión de 04 socios y financiamiento a través de deuda en un 50% y
el otro 50% es capital de los socios.
Luego de desarrollado el análisis económico se determina que el proyecto es

rentable y viable, en un escenario moderado posee una TIR del 78.93% y un VAN de
S/. S/. 735,280.77, sin embargo, en el análisis de las variables sensibles, sin embargo,
considerando un escenario pesimista, el VAN del proyecto baja a S/. 170,437.16,
dejando de ser atractivo para los inversionistas.
El análisis de sensibilidad demuestra que el VAN y la TIR del proyecto son

sensibles a las variables “Ocupabilidad del local”, “Factor de consumo de comida por
turno de mesa” y “Costo de comida”.
La ocupabilidad del local en el cual el VAN es 0 es de 28.69%, es decir con una

ocupabilidad menor a este valor, el negocio entrará a perdida, por otro lado, de acuerdo
a las estimaciones de la demanda, el proyecto tendría una ocupabilidad inicial de 46.10
% y en el año 2022 se proyecta una ocupabilidad del 58.17%.
187
RECOMENDACIONES
El plan de negocio requiere de innovación constante para hacer frente a los

sustitutos y posibles competidores.
Es importante estar atentos a las oportunidades de mejoras de los sustitutos y
competidores para para mantener la diferenciación del negocio.
A pesar del escenario pesimista, el cual es poco atractivo considerando la división
para los 4 socios, se recomienda llevar a cabo el proyecto.
Considerar durante el tiempo de vida del proyecto una estrategia ganar-ganar con
los aliados estratégicos a fin de asegurar la disponibilidad y compromiso de los mismos.
Se recomienda aprovechar los contactos con productores de cervezas artesanales
de diferentes zonas con la finalidad de extender la estrategia de distribución y convertir
a Máncora Resto-beer en distribuidor de cervezas artesanales a en la zona norte del país.
Es recomendable realizar un reclutamiento proactivo y constante a fin de identificar
candidatos para las posiciones críticas y asegurar la continuidad del servicio.
Considerando que los márgenes del proyecto son altos, se recomienda que, en los
meses de baja demanda, se adopte una estrategia de bajar los precios en un 10%, esto
para que la gente se vea atraído a encontrar un servicio de calidad a un precio más bajo
del promedio.
188
ANEXO 1.
FOTOGRAFÍAS DE DECORACIONES DE RESTO-BARES PRESENTADO
EN FOCUS.
Imagen I.
Imagen II.
189
Imagen III.
Imagen IV.
190
Imagen V.
191
ANEXO 2.
ATRIBUTOS ESPERADOS EN UN RESTO-BAR PRESENTADO EN FOCUS
GROUP
 Espacios diferenciados (para parejas y grupos).

 Ambiente.
 Música.
 Seguridad en el local.
 Seguridad en el pago.
 Calidad en el servicio.
 Calidad en la comida.
 Higiene de baños.
 Limpieza en el local.
 Iluminación.
 Menaje con logo.
 Ventilación.
 Tipos de comida.
 Televisores colgados.
 Vestimenta de los mozos.
 Servicio de mozos.
 Decoración en mesa.
 Degustación de la cerveza.
 Transporte de regreso a hoteles.
 Vasos con logo.
192
ANEXO 3.
LISTA DE NOMBRES DE RESTO-BAR A TESTEAR EN FOCUS GROUP
 BeerMáncora.
 Máncora Resto-beer.
 Resto-beer.
 Los Vikingos.
 Playa y Cebada.
 BeerBeach.
 Lúpulo y Playa.
 La cervecería.
193
ANEXO 4.
FOCUS GROUP - RESULTADOS
Objetivos
1. Testear decoración.
2. Identificar los atributos que las personas valoran al consumir en resto-bar.
3. Identificar los tipos de cerveza artesanal de mayor aceptación a través de la
degustación.
4. Testear el nombre del resto-bar
Ejecución del focus
Se realizó el focus en el hotel Puntal del Mar ubicado en Pocitas, Máncora, a las 17:00 horas
del 30 de junio.
El focus consistía en tomar información necesaria para tener un diagnóstico en función a los
objetivos planteados.
Se presentaron 4 tipos de cerveza artesanal, 3 de la zona y 4 de Lima acompañados de piqueos
marinos fríos y calientes.
 Lugar: Punta del Mar

 Fecha: 30 de junio
 Hora: 5:00pm
 Moderado: Katherine Marca
Participantes
De acuerdo al perfil de nuestro público objetivo, los participantes fueron preseleccionados de
los visitantes del hotel Punta del Mar ubicado en Pocitas – Máncora, que gustan de tomar
cerveza, segmento A y B (hospedado ene l hotel Punta del Mar, cuya noche tiene un costo de
S/.300 promedio, en feriados está S/.600 la noche). Todas las parejas llegaron a Máncora en
su propio auto o camioneta.
Dos parejas rechazaron la participación en el focus, una de ellas porque la chica no tomaba
cerveza, y la segunda pareja se estaban retirando de Máncora.
Género Edad Natural Procedencia # de visitas a Motivo de visita

de actual Máncora – junio 2017
1 Masculino 38 Satipo Lima 2 al año Búsqueda de un
hotel para su
matrimonio
2 Femenino 29 Piura Lima 2 al año
3 Masculino 56 Piura Piura Viajan Pareja jubilada, de

recurrentemente vacaciones,
a Máncora y al intenciones de ir
norte en con hijo y nietos
4 Femenino 52 Piura Piura general. Son pero terminaron
corredores yendo solos.
inmobiliarios.
Conocedores de
Máncora
194
5 Masculino 48 Chiclayo Chiclayo 1 al año Visita por
feriado/vacaciones
acompañados de
6 Femenino 30 Chiclayo Chiclayo 1 al año menor hija de 6
años
Desarrollo del Focus
Exploración Objetivo 1: “Testear decoración”

I. Se presentará fotografías de diferentes decoraciones de resto-bares. (Ver anexo A)
Preguntas exploratorias:
¿Cuál de estas imágenes le agrada más?
¿Por qué le agrada esta imagen? ¿Qué te dice la imagen?
¿Hay alguna que no le guste?, ¿Por qué?
Participante Imagen seleccionada por participante

1 Imagen I
2 Imagen I
3 Imagen I
4 Imagen I
5 Imagen I
6 Imagen I
Comentarios:
 “Si fuera restaurante sería la 4”
Lo más importante en la decoración:
 “Cuadros de las zonas”

 “La iluminación, luz tenue”
195
 “El diseño del letrero que se vea bonito por fuera, llamativo el ingreso”
 “La calidad de atención”: refiere el recibimiento en el ingreso.
Exploración Objetivo 2: “Identificar los atributos que las personas valoran al consumir en
resto-bar”.
II. Se inicia con una pregunta abierta ¿Qué espera de un resto-bar?, para luego
continuar con la lluvia de ideas.
Repreguntas: ¿qué espera del servicio?, ¿qué espera encontrar?
III. Una vez terminada la ronda de preguntas, se le ofrece una lista impresa de
atributos (Ver anexo B) y se realizan las siguientes preguntas:
¿Cuál es el atributo mas relevante para usted?
¿Hay algún atributo que no esté en la lista?
Listar los atributos de la lista de acuerdo al grado de importancia que estos tienen
para usted.
Comentarios
 “Todos son complementarios, todo es importante”
 “Espacio diferenciado, separar área fumadores de no fumadores”
 “Música suave, de fondo que acompañe porque uno va a platicar”
 “Puede ser una rocola, para cada uno escoja su música, meto el dinero que cueste
y ya está. A parte es un ingreso adicional”
 “Transporte de recojo: no creo que tenga tanta importancia”
 “Otra persona dijo que sí, porque era un beneficio” (Transporte)
 “La otra pareja lo tomó como un beneficio, como algo favorable”(Transporte)
 “En un lugar vas a conocer cosas nuevas”
 “Lo básico es la degustación”
 “La moza también, que estén capacitados en el tema para que recomienden”
 “A veces hacen juegos para ganarse las cervezas”
 “Si quieres posicionar tu marca, entonces no puedes tener la otra marca porque es
tu competencia”
 “El servicio es básico”
 “La comida también, el acompañamiento marca la diferencia”
Exploración Objetivo 3: “Identificar los tipos de cerveza artesanal de mayor aceptación a

través de la degustación”.
IV. Se inicia la degustación de 03 tipos de cerveza artesanal, con la finalidad de

identificar cuál es más aceptado en los participantes. (ver anexo C)
a. Se sirve un vaso del mismo tipo de cerveza a todos los participantes.
b. Se observarán las reacciones al momento de degustar.
c. Se realizarán las siguientes preguntas:
i. ¿Le gustó la cerveza probada? SI / NO
ii. ¿Por qué?
iii. ¿La volvería a probar?
196
iv. ¿Con que piqueos acompañarías la cerveza que degusta? (Se presenta
lista de piqueos)
v. ¿Qué otros piqueos se añadiría a la lista?
d. Al finalizar la degustación
i. ¿Cuál de las tres le gusta más?
ii. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por esa botella de cerveza
artesanal?
iii. ¿Le gusta helada, caliente, al tiempo?
Observaciones de la degustación de cerveza artesanal:

Cerveza de Piura
 Lobitos (de la “Más clarita”
zona). “Va ganando, es la más suave”
Fabricada por “Está rica”
“Más o menos”
Imperio
“El color y el sabor se asemejan más al concepto de
15 IBU cerveza”
5.3 % Alcohol
Tipo: Witbier
 El Ñuro (de la zona) “Está rica, está bien”

18 IBU “Como la cusqueña”
5.7% Alcohol “Entre la lobito y la red, el amargor”
“Tiene cuerpo, el color”
Tipo: Pale Ale
 Máncora (de la “Está rica, refrescante, al menos para una mujer”

zona) “Está suave pero no tiene cuerpo, es muy suelta”
13 IBU “Es como la Quara”
“El piqueo si encaja”
5.2 % Alcohol
“Tal vez de degustación”
Tipo Cream Ale “El borracho no toma botella chica sino grande”
Cerveza de Lima
 Red Ale (Lima) “Refrescante, el sabor es suave”

Barbarian “Similitud a la cusqueña red lager”
30 IBU “Rica, el sabor es agradable, aceptable y para un brindis
está bien para marearse le falta cuerpo. Es como la de
6.5 % Alcohol
trigo”
 Curaka (Lima) “No me gusta, no pasa (mujer)”

28 IBU “Ya cuando no hay cerveza ya te la tomas”
7.5 % Alcohol “Está fea”
Tipo: PALE ALE
 Pale Ale (Lima) “Es más amarga”

35 IBU “No pasa nada”
6.1 % Alcohol “Muy fuerte, tiene mucha efervescencia”
“Me quedo con la Lobitos, la más clarita”
Tipo: Pale Ale
197
 174 (Lima) “Es fuerte”
80 IBU “No me gusta”
8 %Alcohol “No pasa, es fuerte”
“Vinagre puro”
Tipo: American
IPA
Exploración Objetivo 4: Testear nombre”.
V. Se entregará a los participantes una lista de posibles nombres del establecimiento

a fin de identificar cuál es el mas aceptado. (Ver anexo D)
a. ¿Cuál de estos nombres lo relacionas con todo lo que has visto en el focus?
b. ¿Por qué?
c. ¿Propones algún nombre que no esté en la lista para el resto-bar?
Comentarios
“Los venados jajaja”
“Playa y cebada”
“Considero que en el nombre debe de decir algo de cerveza artesanal”
“Algunas personas no les llama la atención la cerveza artesanal”
“La idea es no inducir al error al consumidor”
“Por ejemplo resto-beer me parece bien porque te dan la opción de abrir más”
Otros comentarios
 Cuánto pagarían por el costo de esta cerveza, este tamaño
“5 y 8 soles para la tradicional; pagaría un poco más por la cerveza artesanal.”

“Máximo 10 soles y eso para probar.”
“Si pones el adicional como la movilidad la degustación y el servicio, pago más. (15)”
“Si colocas el precio 15 limpias tu ingreso, para que no ingrese cualquiera, el nivel de
persona.”
“Yo he pagado hasta S/.25 por una botella de cerveza pequeña, yo pagaría”
“Por acá muy apagado, es para hospedarme y si quiero salir me voy a la bulla, Máncora”
“La gente que viene a Máncora es gente que busca algo nuevo y cerveza artesanal es algo
que llama la atención”
“El espada, la botella está a 10 soles y la pagan, no es un lugar bonito, ni buena atención”
“Máncora es un lugar caro, el turista viene a gastar”
“Las personas que vienen a Máncora vienen a distraerse, vamos a tomar a ese lugar
porque su cerveza es agradable y de buen servicio”
“Qué puedan manejar 3 sabores sería mejor, una más para las mujeres otras de más
cuerpo; pero muchas no porque te distrae.”
“Degustadora para fomentar los 3 sabores, tipos de amargor.”
“Cerveza para damas”
Interpretación de Datos
198
Participantes:
- Se evidencia que el público objetivo, en esta oportunidad, está en pareja.
- La decisión de la pareja es indispensable para la participación y elección del
establecimiento.
- Durante la visita a Máncora, se identifica que el público objetivo se hospeda en los
hoteles playa Pocitas.
Decoración:
- LA decisión fue unánime en la elección del tipo de decoración, se mostró más acorde
al lugar, es decir una mezcla entre rústico y elegante.
Atributos:
- Las tres parejas coincidieron en que el servicio es un factor diferenciador de un
establecimiento; sin embargo, sólo una pareja se mostró convencida de pagar MAS
precio por MAS servicio (S/.25 por botella de 330ml).; las otras dos parejas mostraron
su interés por probar una experiencia a un precio económico (S/.10)
- Los atributos que recomendaron las parejas fue la degustación de la cerveza, la
capacitación de los mozos para orientar a las personas y el acompañamiento de piqueos.
Cerveza Artesanal
- Se pudo evidenciar que la preferencia por la cerveza artesanal (CA) de Piura tiene
mayor aceptación de la cerveza artesanal de Lima; es importante considerar que la CA
de Piura tiene un % bajo de Alcohol y un Bajo IBU que representa el amargor (15 y 30)
Esto lo atribuimos a que son personas con poca experiencia en la degustación de
cerveza artesanal, por lo tanto, aquellas que son parecidos a las industriales son más
aceptadas.
No descartemos aquellas cervezas con mayor amargor y % de alcohol para que aquellos
que tiene mayor disposición a probar nuevos sabores.
- Se observó que el piqueo marino tuvo buena aceptación en la degustación, entre ellos:
Tequeños, causa, ceviche, tiradito (estilo rondas marinas).
Nombre del establecimiento

- No se evidenció mayor interés en algún nombre de la lista que se mostró; tampoco hubo
mayores aportes de nombres para un establecimiento.
- Hubo una referencia a los nombres “Playa y Cebada”, y “Resto-beer”
199
ANEXO 5.
ENCUESTA
1. Marcar con una x cuál es su procedencia:

◻ Peruano
◻ Extranjero
En caso que la respuesta sea EXTRANJERO, agradecemos su tiempo y colaboración

para participar de esta encuesta, en caso contrario, por favor, continúe con las
siguientes preguntas.
2. ¿Usted consume cerveza?

◻ Si
◻ No
En caso que la respuesta sea NO, agradecemos su tiempo y colaboración para

participar de esta encuesta, en caso contrario, por favor, continúe con las siguientes
preguntas.
3. ¿Durante su estadía en Máncora, Ud. ha ido, tiene pensado ir o iría a un Bar?

◻ Si
◻ No
Si la respuesta es SI continuar con la siguiente pregunta, si la respuesta es NO terminar

la encuesta.
_____________________________________________________________________
____
4. ¿Durante su estadía en Máncora, donde prefiere hospedarse?

◻ Hotel
◻ Hostal
◻ Hostel
◻ Casa Familiar
◻ Otro
5. ¿Cuántos días en promedio se queda en Máncora?

◻ De 1 a 3 días.
◻ De 3 a 5 días.
◻ Más de 5 días.
6. Indique el tipo de cerveza que consume habitualmente

◻ Industrial Nacional: Cristal, Pilsen, Cuzqueña, Maltas, Corona.
◻ Industrial Importada: Stella Artois, Quilmes, Budweiser.
◻ Artesanales: Barbarian, Maddok, Nuevo Mundo, Magdalena.
7. Respecto al consumo de cerveza artesanal, responda lo siguiente:

◻ Nunca la he probado.
200
◻ La he probado y es muy cara.
◻ La he probado y me agrada.
◻ La he probado y no es de mi gusto.
8. ¿Hasta cuanto estaría dispuesto a pagar por una cerveza artesanal (tamaño personal)?
◻ Entre 16 y 18 soles.
◻ N.A.
9. ¿Cuántas cervezas consume habitualmente (tamaño personal)?

◻ Entre 1 y 2 botellas personales.
◻ Entre 3 y 5 botellas personales.
◻ Más de 5 botellas personales.
10. ¿Cuánto gastas o estarías dispuesto a gastar en promedio en un resto-bar por visita?
◻ De S/.50 a S/.100
◻ De S/.100 a S/.150
◻ Más de S/.150
11. En una escala del 1 al 5, donde 1 es bajo y 5 es alto califique la importancia para
usted de cada uno de los siguientes atributos de un resto-bar.
Higiene del establecimiento 1 2 3 4 5
Variedad de la carta 1 2 3 4 5
Calidad en el Servicio 1 2 3 4 5
Seguridad 1 2 3 4 5
Precio 1 2 3 4 5
Decoración 1 2 3 4 5
Ruido 1 2 3 4 5
Atención de mozos 1 2 3 4 5
Música 1 2 3 4 5
Calidad en la comida 1 2 3 4 5
Espacios diferenciados (para
grupos, para parejas) 1 2 3 4 5
Servicio de baños 1 2 3 4 5
Limpieza en el local 1 2 3 4 5
Iluminación 1 2 3 4 5
Menaje con logo 1 2 3 4 5
Ventilación 1 2 3 4 5
Olor del establecimiento 1 2 3 4 5
Vestimenta de mozos 1 2 3 4 5
Otros (indicar):__________________
201
12. En una escala del 1 al 5, donde 1 es menos preferido y 5 es muy preferido califique
con qué te gustaría acompañar la cerveza.
Piqueos marinos 1 2 3 4 5
Piqueos fritos 1 2 3 4 5
Piqueos criollos 1 2 3 4 5
Hamburguesas 1 2 3 4 5
Snacks 1 2 3 4 5
Otros (indicar):__________________
13. ¿Qué redes sociales utiliza?

◻ Facebook.
◻ Whatsapp.
◻ Instagram.
◻ Twitter.
◻ Otros (Indicar): ____________.
14. ¿A usted le interesaría acudir a un local si sabe que este ayuda a la comunidad de
Máncora?
◻ Si.
◻ No.
◻ Indiferente.
15. Marcar con x su rango de edad:

◻ 25-30
◻ 31 -35
◻ 36 a más.
16. Género
◻ Femenino.
◻ Masculino.
17. Usted es:

◻ Independiente.
◻ Dependiente.
◻ No trabaja.
18. Lugar de residencia:

◻ Lima.
◻ Provincia (Indicar):___________
19. De las cervezas probadas, cual fue la que más le agradó:
202
◻ Cerveza N°1. ( ___________ )
◻ Cerveza N°2. ( ___________ )
Comentarios:
20. En una escala del 1 al 5, donde 1 es menos preferido y 5 es muy preferido, califique
los atributos que más busca en una cerveza artesanal.
Sabor 1 2 3 4 5
Grado de amargor 1 2 3 4 5
Color 1 2 3 4 5
Grado de Alcohol 1 2 3 4 5
Frescura 1 2 3 4 5
Otros (indicar):__________________
203
ANEXO 6.
ENTREVISTA DEL GRUPO TESISTA A OSCAR CAMPOS - GERENTE DE

OPERACIONES DE CAÑAS Y TAPAS – MIRAFLORES – LIMA – DÍA 24/08
A LAS 08PM EN CAÑAS Y TAPAS.
- Martin: Estuvimos revisando las cartas de diversos restaurantes y por ejemplo la carta de
Cañas y tapas es muy buena al igual que Barbarian, en Nuevo Mundo la carta es muy
buena; pero por ejemplo en Barranco Beer Company no es buena, porque ofrecían 8
cervezas, y estas visitas las llegamos a hacer el día miércoles.
Barranco Beer Company más parecía una pollería o que vendía comida más que la
cerveza, y Wiks solamente ofrecía tres y la cerveza eran malas, ahí estaba muy bajo
el público que estaba llegando, pero el público en Miraflores es más variado y
bastante. Nos quedó el concepto que quizás la variedad de cerveza atrae a la gente.
- Entrevistado: Si mira…. Yo soy un confiado de que tienes que tener variedad pero
también tienes que tener siempre todo, todo lo que ofreces en la carta, porque te chocas y
hay esa negativa de que: Yo vine tal día y así quería mi cerveza, y vuelves a venir y ya no
hay, pero ahora en que tratamos de contrarrestarlo y ahí mi socio es muy conocedor de las
cervezas porque él ha vivido parte de su vida en Europa y él sabe ok: si no tengo la Dubbel
pido tal otra, puedo ofrecer dos o tres opciones que se asemejan y al final hay gente que
viene por tal cerveza y les dicen mira no tengo esta pero te puedo ofrecer esta que es muy
similar porque tiene tal amargor, de repente tiene el sabor al trigo, o el sabor a frutado que
por lo general las mujeres también lo piden, entonces el tema está en que los y las meseras
no deben ser solamente meseros, deben ser vendedores!
- Liliana: ¡Tiene que saber!
- Martin: Ya ahora hay va marcamos varios pilares por así decirlo.
- Liliana: ¡Atributos!
- Martin: No, no en el negocio de todo lo que es Cerveza, el fuerte de otros negocios como
Barbarian es que los meseros saben bastante de cerveza. Llegabas tu al bar y tratabas de
pedir algo, pero no sabías, no sabes el sabor que tiene y los meseros te decían: No, no te
preocupes acá te puedo explicar y dar tal o tal cerveza
- Liliana: Como que también venden la cerveza en variedades. ¿Aquí también hay eso?
- Entrevistado: En chop no, pero te explico tanto Barbarian como Nuevo Mundo ellos
hacen sus propias cervezas entonces el nivel de merma de las cervezas en chop es alto,
nosotros no fabricamos cervezas y vendemos cervezas de otros, entonces preferimos
204
vender botellas a chops; es la misma medida simplemente que es viene en botellas y se
sirven en vasos y chop es lo mismo y te lo sirven directo, pero el nivel de merma en chop
es mucho más alto y estamos optando ahora en casi todas las cervezas en vender la
botella…
- Christian: Pero si tendrían caños?
- Entrevistado: Si, Igual tenemos ahí algunos caños, por qué?, porque siempre es bueno
tenerlos, pero antes en nuestra carta , y te doy un numero de 100: de esos 100 el 40% eran
chop y el 60% eran en botella, ahora ya hay 90 / 10, noventa en botella y 10 en chop.
Porque si, nos dimos cuenta de ese hecho.
Es crítico cuando un balón de 50 Lts. está en 20 litros y se le va el gas o se pierde

el gas, cuando las pruebas son: 20 Lts. de cerveza que es plata al agua. Es bastante
plata.
- Christian: ¿Pero la cerveza ya viene inyectada con el gas?

- Entrevistado: Si claro pero que pasa de que….
- Christian: ¿O es líquido y gas?
- Entrevistado: No, viene líquido y viene gas y en otras ya viene para servir directo.
- Christian: Entonces ese formato tendría perdida.
- Entrevistado: Hay problemas del equipo operativos que puede hacer de que merme la
cerveza.
(Señala la botella) Esto de acá no tiene pierde, viene envasado en botellas, viene
acá, te sirves.. Ya está todo
- Christian: Es más costo? (Señalando la botella), por el envase?

- Entrevistado: Si, es un poquito más, pero hemos hecho la matemática y nos conviene a
nosotros y por calidad de producto tener mejores botellas y por el concepto del lugar, ver
las botellas que el chop porque ya van habiendo varias oportunidades que hemos mermado;
y no es por culpa de la marca de cerveza es por un tema del equipo en sí o también del
sistema operativo no, de repente dejaron el caño mal abierto o quisieron cambiar una
corona, por qué no se pudieron dar cuenta que el barril estaba bien y el otro estaba vacío,
combinaron, en la línea combinas dos tipos de cervezas y en la línea las mezclas, botas las
dos, tuve que botar las dos. Ahora de que puede ser cuidadoso si, de repente porque ellos
si tiene el 50% de líneas, y ellos están más optimizados en su operación; a sus
colaboradores y saben perfectamente cómo utilizarlo. Vas a Barbarían, encuentras un
mínimo de 40 caños, en nuevo mundo no se si se da tanto así, pero Barbarían
- Liliana: Es muy llamativo
205
- Entrevistado: Exacto pero en Barbarían donde está la barra hacia atrás y en una columna
que deja ver todas sus cámaras frías, y están todos los tanques. Para ellos más sencillo esto,
y aparte definitivamente que su cerveza es mucho más barata que la que nosotros y no tiene
la misma. Alguna vez teníamos barbarian.
- Martin: Ellos solo tiene 48 tipos de cerveza, pero tu tienes todo una…..
- Liliana: ¿Y no tienes barbarían?
- Entrevistado: No.
- Liliana: ¿Por qué?
- Entrevistado: Este…
- Martin: ¿Pero tú la comenzaste vendiendo acá creo no?
- Entrevistado: Sí, claro es más barbarían comenzó acá
- Martin: Si, si eso si lo sabia
- Entrevistado: Barbarían comenzó acá, que pasa es que básicamente un tema de relación,
entre mi socio con los de barbarían, que ahorita no es... el no quiere vender acá la cerveza.
Si tenemos la oportunidad de vender más que ellos también, este si mas no recuerdo su
cerveza acá está entre 15 y 28 soles, ellos su cerveza la venden muchísimo menos; entonces
competir con un precio acá que sea mayor entonces como que no tampoco nos conviene
porque tenemos que ver mucho acá el tema de los márgenes y preferimos vender: Cuál es
nuestro core en el tema que tenemos que comprar?: 1) Cervezas que tengan bastante
demanda para el público, y lo 2do: Es que sean rentables. Pero primamos, valga la
redundancia, primero en ver que es lo que las gente nos compra, eso es lo primero; y
segundo ya vemos de todo el universo de cerveza que tenemos, cuales son todas las más
rentables. Todos los meses hacemos un top veinte…
- Liliana: ¿Y cuáles son las más rentables?
- Entrevistado: Las rentables tengo un 50% entre nacionales y extranjeras, las más vendidas
por ejemplo es la Dubel y la Delirium que son belgas, ahora ultimo está una Paulaner que
es una alemana que se vende bastante bien y se vende sola, nadie la ofrece y de pronto
viene alguien y pide: Una Paulaner! Una Paulaner!
- Liliana: ¿Es que ya viene Gente conocedora pues no?, porque al mercado que nosotros
apuntamos por ejemplo en nuestro proyecto, es gente que de pronto varía que no es tan
conocedora.
- Entrevistado: Yo te puedo decir, es más mira yo te invito que vengan un día viernes y
ustedes se van a dar cuenta acá no viene alguien tipo catador, aquí viene gente a probar
nada más.
- Liliana: Y es el mesero que también va ofrecer, que si no me gusta un tipo, el podrá decir
cuál será.
206
- Entrevistado: Y es lo que nosotros estamos apuntando, necesitamos meseros que no sean
meseros, que sean vendedores, que conozcan el producto, ¡es la única manera! es la única
manera!
- Liliana: Exacto! Conocen bastante, no? Así como Hugo, el amargor, el IBU y el no se qué.
- Entrevistado: Es verdad!
- Entrevistador: Ustedes tiene la de ají no?, la Cerveza de Ají , yo por ejemplo la primera
vez probé una cerveza de ají acá; me acuerdo que nos emborrachamos, con la de ají por
que tenía 8 o 9.2 de Alcohol.
- Christian: Cuál es la capacidad del Local?
- Entrevistador: La capacidad del local acá si mal no recuerdo es para de 95 personas
- Liliana: Cuantos metros tiene?
- Entrevistado: Hay si me agarraste no recuerdo, así al ojo, a ver uno, dos, tres, cuatro,
cinco, seis, siete, ocho, nueve, diez, no se aproximadamente por piso creo que …ciento
veinte metros cuadrados a próximo.
- Christian: Y cuál es el punto de equilibrio?
- Entrevistado: Al tema financiero te refieres? O? Si mira nuestro punto de equilibrio va en
función a cuanto es lo que tenemos que pagar uno de los costos fijo y va de la mano primero
el alquiler, todos los que son servicios y de ahí viene los pagos de mano de obra..
- Christian: Claro pero sabes de un mínimo de gente que deba venir como para que ustedes
puedan estar tranquilos?
- Entrevistado: Mira en realidad tanto en tipo de gente, yo lo he estado analizando tanto en
tipo de gente como cantidad de botellas, y no podemos dejar de vender menos de treinta
mil soles no podemos dejar de vender eso.
- Christian: Esta mentalizados en que menos de treinta no pueden.
- Entrevistado: No. Menos de setenta mil no podemos dejar, porque ahí cubre todo los
gastos. Por mes!
- Liliana: 70 Mil soles?
- Entrevistado: 70 Mil soles. Lo que pasa es que básicamente nuestro costo fijo es grande,
el alquiler
- Liliana: Cuánto estas pagando por el alquiler?
- Entrevistado: Se está pagando ahorita cinco mil dólares
- Liliana: Alto!
- Entrevistado: Pero ahora hay otra cosa ya no hay negocios en Miraflores.
- Liliana: A qué te refieres con que no hay Negocios?
- Entrevistado: Lo que pasa ya es que la Municipalidad no está dando licencias ni para
restaurantes ni para Bares y somos unos de los pocos que quedan con licencias, ósea por
207
que tenemos más de seis años activo y hubo, en algún momento hubo una negociación con
la persona que estaba en la municipalidad, ahora por lo general las licencias se renuevan
cada año. Depende de la municipalidad y también depende de que tipo de lobby puedes
hacer. Pero por la ubicación que tenemos, yo sinceramente, siento que estamos pagando
mucho. Se podría pagar menos
- Christian: Y sólo los que conocen pueden llegar acá, porque ni siquiera hay un marketing,
no?
- Entrevistador: Si! Es más cuando se propuso el foda del negocio, una de las debilidades
es esa.
- Liliana: La ubicación!
- Entrevistador: Exacto. Ahora también tengo un profesor de marketing que le hice la
consulta; y me dijo que el tema de la ubicación puede tener un pro y un contra. Si tu generas
marketing y tu producto es bueno, estés donde estés, la gente va! Por ejemplo, mi
competencia por ejemplo Barbarian se vende sola, está en la calle Bonilla donde la gente
pasa por ahí y se mete, y es más el tipo de público no es tan mayor, hay más joven y hay
más turistas que peruanos. Es por la ubicación! A Nosotros en algún momento nos
ofrecieron un lugar por ahí ya estábamos casi cerrando, al 90%, pero nos dimos cuenta
que por un tema financiero, no podíamos destaparnos los pies y taparnos la cabeza.
Necesitábamos una inversión para eso, y nosotros hemos preferido estabilizar más el
negocio y que este negocio pague sólo el siguiente local que quisiéramos abrir sin
necesidad de un préstamos. La casona en la que estamos estaba bien descuidada cuando la
alquilamos y requirió una inversión fuerte. Cuando salió la opción del local nuevo, nosotros
teníamos que invertir 60 mil soles y llegar con todos nuestros equipos, sin embargo en
local en que estamos actualmente, no, tuvimos que hacer varias refacciones y
modificaciones en cimientos, columnas, todo.
- Liliana: Ahh todo?
- Entrevistado: Todas las modificaciones necesarias para que Defensa civil nos de el
permiso.
- Liliana: Y me parecía que no habían hecho modificaciones! Porque todavía veo ciertas
cosas por acá.
- Entrevistado: Claro, todavía hay. Nuestra idea en algún momento sería implementar el
3er piso, los cimientos deben tener un mínimo de requisitos
- Martín: Ah te entiendo! Has rehabilitado la estructura para un tercer piso.
- Entrevistado: Exactamente.
- Christian: Pero, te la demanda para cubrir todo el local?
208
- Entrevistado: Eso buscamos! Los viernes tenemos un 120% de aforo, osea es la cantidad
de personas que entran pero no se quedan todo el día, llegan unas 2 horas y luego se van a
otro lado.
- Martin: O sea el tema del bar, es que la gente viene un rato a hacer los previos y se va no?
- Entrevistado: Exacto, estamos viendo que hacer para que las personas que vengan, se
queden acá. Hemos hecho un estudio y sabemos que en el 2do piso pueden entrar unas 25
personas aproximadamente más, si cambiamos unas mesas altas como las que están abajo.
- Liliana: Pero sería otro tipo de ambiente?
- Entrevistado: Eso buscamos.
- Liliana: Porque aquí se ve más casero, un ambiente familiar.
- Entrevistado: Si queremos cambiar este ambiente, quizás hacer una barrita una terraza,
para que la gente pueda fumar acá.
Hemos identificado una inversión de unos 12 mil soles más o menos para arreglar
esto.
- Martin: Pero la gente viene un rato y se va, tienes un promedio de tiempo?

- Entrevistado: Si, mira hay a veces que vienen grupos y me reservan los espacios privados,
pero eso no lo tomo en cuenta para la medición. Hay personas que vienen 2 horas y se van,
pero lo que buscamos es que se queden unas 3 a 4 o más horas.
- Liliana: Y la cocina, que porcentaje de tamaño respecto al local entero tiene?
- Entrevistado: 15%, es pequeño.
- Martin: Qué % de área tienes útil?
- Entrevistado: Quizás el área útil sean 100 m2. Suponiendo que el área total es 120m2.
- Liliana: estas cervezas tienen fecha de vencimiento?
- Entrevistado: No. Nosotros tratamos de ser bien finos para no tener sobrestock, pedimos
de acuerdo a los consumos que proyectamos. Por ejemplo este fin de semana nos hemos
quedado con sobrestock debido a que nos vimos afectados por el fin de semana largo, ya
que dieron un día feriado.
- Liliana: y cómo planean resolver este problema de sobrestock?
- Entrevistado: Ah mira, este próximo fin de semana va a haber una promoción debido a la
pelea de UFC que va a haber. El público, nos había estado preguntando porque no
pasábamos este tipo de funciones, y ahora la tenemos.
- Christian: Si, se debería aprovechar eso, si no es box, futbol, o poner algo para que la
gente se entretenga.
- Entrevistado: Exacto, no ponemos música porque ya hay música en el ambiente.
Por ejemplo, lo del UFC como salió? Tuvimos un almuerzo con todo el personal,
209
y preguntando en que podríamos mejorar, salió el tema del UFC. Uno de los barman
nos dijo que los cliente siempre le preguntaban por ese tipo de evento, y entonces
decidimos contratar el paquete. 25 soles más mensuales, no nos afecta en nada.
- Liliana: Y la gente se queda entretenida.

- Entrevistado: Claro! También, vamos a comprar unos equipos, para que los espacios
privados puedan poner su propia música, y yo me voy a encargar de poder atender las
reservaciones y poder ofrecerles y explicarles.
- Liliana: Y la gente va a querer bailar!
- Entrevistado: - Que lo hagan! De eso se trata, de personalizar el espacio para ellos.
Pues acá 2am se están yendo, lo que queremos hacer es que no se vayan, que se
queden acá y se entretengan acá para que nos genere más flujo de caja.
Vamos a mejorar también la carta, para que tenga más información del tipo de
cerveza.
- Christian: antes la carta tenía información como país, tipo de cerveza.

- Entrevistado: Claro, pero creemos que el negocio al tener en su carta tantos tipos de
cerveza, necesita tener información de cada cerveza, así el cliente va a conocer sobre su
cerveza. Que lean un poco, pero al menos le damos un valor agregado y que el cliente
pueda saber que va a pedir.
Algo que también me resultó fue agregar los tragos como chilcano, antes solamente
vendíamos solamente cerveza, ya que ahora con los tragos atraemos al público
femenino.
Por ejemplo, en un grupo de personas, los que tienen mayor poder de decisión, son
las mujeres. La mujer por lo general, quiere su trago de colores, la idea es tener la
alternativa para los dos.
Esto es un bar cervecero, pero no significa que no vendamos tragos.
- Martin: Ósea tu nos recomiendas que no solamente vendamos cerveza?

- Entrevistado: Claro! Macerados, tampoco es necesario una amplia carta de tragos, ya que
implicaría un barman de mayor experiencia.
- Martin: Y nunca han pensado en hacer su propia cerveza?
- Entrevistado: Si, claro, pero es otra logística, otra inversión.
210
- Martin: Nosotros habíamos inicialmente pensado en hacer cerveza, pero el VAN se nos
iba disminuyendo con la compra de los equipos, pero al cambiar el negocio de a sólo venta
compra y venta de cerveza y venta de comida, el VAN cambió.
- Entrevistado: A mediano plazo, prefiero directamente importar las cervezas que acá me
van a dejar un mejor margen.
Mi idea no es solamente vender acá, sino como retail.
- Liliana: Ustedes luego de 6 años de funcionamiento, ya recuperaron la inversión?

- Entrevistado: Si, en el año 4. Nosotros tenemos un margen de utilidad entre 5 a 10%
mensual. Yo estoy vendiendo ahora 100mil soles y estoy teniendo 5% a 10% mensual de
rentabilidad. El bar está vendiendo 1 Millón 400 al año, y tenemos una rentabilidad de
140mi soles al año. En algún momento voy a dedicarme al 100% en este negocio, pero
creo que todavía pueda estar un tiempo más en mi otro trabajo, hasta decidir estar acá. Yo
confío 100% en este negocio. No pensamos quedarnos solamente con este local, pensamos
tener unos 3 a 4 locales, y sabemos que mercado explotar: por ejemplo Magdalena Vieja
tiene sus bares por ahí, hay bastante movimiento por allá. Hops por ejemplo, es una
discoteca cervecera, y tiene un local bien grande.
Por el modelo de negocio nos podría resultar también por Lima norte, pero
tendríamos ver bien, que es lo que el cliente quiere. Hacer un estudio de mercado.
Podría ser también: Surco o Barranco, expandirnos!.
- Liliana: Qué más? Ya hemos hablado de varias cosas, algo de marketing?

- Entrevistado: Antes no le metíamos dinero a marketing, pero ahora si, tenemos que ver
cuando publicar cosas, el community manager debe ver todo eso, qué publicar y cuando.
- Christian: Radio, periódico?
- Entrevistado: No, es muy caro. Sólamente estamos en internet. Por ejemplo, semanal en
facebook pagamos 120 soles, por nuestro fan page para que nos publicite. Por ejemplo, el
evento de UFC estamos pagando 80 soles, facebook nos dice a que personas podemos
llegar, de que edades, por donde vive, que gusto tienen y en función a ello, enviamos la
publicidad. Esa función la tiene el community manager. Por ejemplo otra herramienta del
fan page, es que todas las personas que están conectadas en un radio de 1 km, pueden ver
tu publicidad.
Cómo lo medimos? De acuerdo a las ventas que tenemos durante los días. No es
100% identificado, pero puede ser también por eso.
- Liliana: Pero no es por un target bajo el cual ustedes invierten?
211
- Entrevistado: No es cuantificable. Por ejemplo de los 1000 likes que tienes, no
necesariamente van a venir los 1000. Pero si el fan page, genera marca, y hacerse
conocidos. Nosotros no queremos retorno el mismo día, queremos que la gente nos
conozca.
- Martin: Tienes aliados estratégicos? Taxis o algo?
- Entrevistado: Si, estamos trabajando en eso. Queremos trabajar con google, pero no se
llegó a ninguna alianza. Lo que estamos haciendo, es identificar los taxistas que trabajan
en los hoteles, darles tarjetas, y otorgarles un bono por cada persona que traigan y consuma.
Por los años que he estado trabajando en el negocio de las pizzas, tengo cierta experiencia
del volanteo que hacíamos para captar clientes. Inclusive también hemos pensado trabajar
con los operadores turísticos.
- Christian: Qué haces con las botellas? Vendes? Reciclas?
- Entrevistado: Reciclo, pero ahora estamos tratando de ver que más hacer. No la podemos
utilizar por ser no ser aceptadas. Son casi 3500 botellas al mes que tenemos.
- Christian: No han pensado tener algún DJ o banda?
- Entrevistado: Si. Algunas veces lo hemos tenido. Cuando hay algún evento de promoción
de cerveza, hemos traído alguna banda rockera.
Lo que queremos ahora es generar marca y que eso genere tráfico, que la gente
empiece a hablar de cañas y venga.
- Entrevistado: Tienes que tener mapeado en tu negocio, que es lo que tu público quiere y
no lo que tu quieres vender. Tienes que hacer algo para que tu público no se vaya. No
queremos ser una discoteca, pero tampoco queremos que la gente se vaya.
Como el caso de Starbucks, la gente va a tomar café pero se queda más tiempo ahí.
No necesitas distorsionar el modelo de negocio, simplemente tocaría migrar el tipo

de música, y no necesariamente tienes que ser una discoteca.
Por lo general, las cervezas vienen y toman unas 2 cervezas y un piqueo; entonces
el tema es generar que la gente se quede. Si yo aumento el aforo, va a incrementar
mi venta, y el hecho de que la gente se quede hasta las 3am, mi ticket promedio va
a aumentar.
- Liliana: Tú te encargas de hacer la carta?

- Entrevistado: No, mi socio. Él se encarga de hacer eso, y comprar los insumos para los
piqueos, las salchichas, papas, todos los insumos, y tenerlos listos en cantidades, cortes
212
hasta la medida del aceite, para poder preparar un plato rápido, de esta forma se optimizan
tiempos
Se deben demorar aproximadamente 6 minutos para tener un plato listo.
- Christian: Por qué acá no ofrecen canchita, piqueos, o algo para que puedan ir picando?
- Entrevistado: Es que nos dimos cuenta que al ofrecer eso, nos disminuía el pedido de
piqueos. Quizás en el norte donde piensas hacer tu negocio, podría ser un beneficio, ya que
la canchita es salada, el sol, podía generar sed y la gente va a consumir más cerveza; pero
aquí no, ya que la gente viene con ganas de sus alitas, salchipapa o algo más.
Yo les recomiendo que hagan pruebas con los platos de piqueos que van a ofrecer,
pero allá en Piura no hay pierde con el ceviche.
Bueno, si los puedo ayudar en algo más, me avisan, los invito a que visiten el
fanpage y nos visiten por acá también.
- Todos: Muchas gracias por la ayuda!
213
ANEXO 7.
ENTREVISTA DEL GRUPO TESISTA A CHRISTIAN HIDALGO -

GERENTE DE RESTAURANT TAO– PIURA – DÍA 24/11 A LAS 07:30PM EN
TAO.
- Christian Vera: ¡Hola Christian, mucho gusto! Antes de empezar quiero darte las gracias
por darme unos minutos de tu tiempo considerando que es viernes y estás en horario de
trabajo.
- Christian Hidalgo: No te preocupes Christian, me comentaste por teléfono que estás
haciendo un proyecto de resto-bar junto con tu grupo de tesis para el MBA, y quizás pueda
ayudarte.
- Christian Vera: Si. Pues hemos acabado las clases hace unos meses, y hemos estado
haciendo el plan de negocio para instalar un resto-bar en Máncora.
- Christian Hidalgo: En Máncora? Yo tuve un local en Máncora, se llamaba “Tao” también,
pero le llegué a vender mis acciones a mi socia para poder encargarme de los locales que
tengo acá, pero al parecer mi ex socia decidió cerrarlo. Sin embargo no hace mucho tiempo
he visto que abrieron un local “Buda”, y hay otros restaurantes buenos también por allá.
- Christian Vera: Si. La idea es un local en el que puedas encontrar Cerveza artesanal, que
está haciéndose cada vez más conocida y que tiene su público, también los clásicos tragos,
con su respectivos piqueos, buscando que sea una alternativa para la gente que está por esa
zona. Entonces nos recomendaron conversar con personas que tienen negocios similares
para saber un poco más de la realidad del negocio.
- Christian Hidalgo: Claro, tienes razón. Si van a entrar recién en este mundo o hacer un
proyecto sobre esto, es bueno que sepan algunos datos.
- Christian Vera: Entonces, hablando ahora del negocio, cuéntame, cómo así te animaste a
abrir este nuevo local?
- Christian Hidalgo: Para empezar, te puedo decir que la economía ha mejorado bastante
últimamente y el sector al que está dirigido mi negocio: B y C sigue creciendo. Por otro
lado, el negocio de comida es rentable, y si llegas a combinarlo con un ambiente agradable,
promociones, un buen barman, y renovar constantemente, vas a tener el flujo de gente que
necesitas para tener un negocio sostenible.
- Christian Vera: A que te refieres con renovar constantemente? Qué estás cambiando?
- Christian Hidalgo: Este local es nuevo, tiene meses, pero por ejemplo, la carta con la que
inicié el otro local, no es la misma carta con la que inicié el negocio. Poco a poco te vas a
dar cuenta que los clientes no piden ciertos platos o tragos, y entonces vas probando
214
introduciendo nuevos platos o bebidas, mezclando ingredientes o platos, hasta que llegas
a encontrar el punto en el que todos los platos que tienes son pedidos, pero esto te va a
tomar cierto tiempo, claro.
- Christian Vera: Si, es cierto. Me ha pasado que he ido a algunos lugares y los platos que
tenían antes en la carta, ahora aparecen más o han quitado algunos. Pero eso no te resulta
más caro? Haber estado preparado con procesos para ciertas comidas y renovar todo de
nuevo?
- Christian Hidalgo: Si. Pero es peor tener platos o tragos que la gente no pida, eso no
conviene, la gente si no lo encuentra en tu lugar, no se va a quedar porque te conoce o
porque quieren colaborar contigo si es que son tus amigos o conocidos, simplemente se
van a otro local a buscar lo que quieren; y eso es lo que tienes que evitar, evitar que tu
público se vaya y consuma lo tuyo, debes adaptarte a tu público y darles lo que les gusta,
si cautivas a tu público objetivo y les das lo que les gusta, entonces se quedan o volverán!,
de lo contrario, los pierdes. Me ha pasado, por ejemplo, que cuando inicié, mi carta no
tenía ceviche, en lugar de eso, tenía un plato de parrilla completa para compartir entre dos,
como esos locales que te venden un plato caro con bastante carne, caro y para compartir,
pero el plato al parecer es muy pesado o quizás no salen en plan de comer una parrilla y
quedarse tomando sus tragos, terminé retirando ese plato e incluí ceviche, rolls. Sabes que
los platos que más piden acá, son esos? No tienen mucha ciencia ni complicación en la
preparación, sin embargo hay el mito que no comen ceviche de noche, pero una vez más
tienes que saber lo que la gente quiere, o lo que están acostumbrados a consumir, acá en el
norte es de lo más normal consumir Ceviche, entonces lo hice, un plato generoso con su
picante adecuado y lo di a probar. A la gente le gustó! Piden Ceviche por la noche, y es
uno de los más pedidos, claro, lo acompañan siempre con una cerveza, y ahí empieza todo,
no lo vendo por fuentes, pero si en plato y tienen bastante salida. Por otro lado, empecé a
trabajar con rolls o makis, es un plato tan sencillo de preparar: arroz y algas básicamente y
luego colocas el ingrediente que quieres o que des a elegir, no necesitas grandes cantidades
porque tampoco en un roll puede entrar tanta cantidad, pero le das sabor, y es ahí donde
les gusta y los capturas. Este plato lo piden más las mujeres y a pesar que no es light porque
contiene 70% o 80% de arroz, ellas igual lo piden, esto lo pones con palitos de madera, te
darás cuenta cuanto de estos platos salen y te darás cuenta también en el costo y el precio
que les puedes poner. Siempre lo piden! Debes analizar todo, inclusive el precio que
colocas, si el plato es rico, les gusta, pero no lo consumen mucho, también puede ser por
el precio que les colocas. Tienes que ir jugando con eso también, claro debes plantear tus
estrategias.
215
- Christian Vera: Entonces vas jugando con ambas cosas, platos y precios, hay algún plato
con el que te haya ido mal, o que no tengas y siempre vengan a preguntar?
- Christian Hidalgo: Si. Pues, no todas las personas son iguales, pero llegan a enmarcarse
en un segmento, y debes estar atento y tener el “feeling” para identificarlos, capturarlos y
hacerlos tus clientes. Por ejemplo en el local anterior que inauguré, siempre habían grupos
que llegaban a veces sólo mujeres o mezclados y que no venían a cenar en realidad, pero
llegaban a pedir una botella de vino y empezaban su noche así. ¿Qué les puedes ofrecer a
ellos? Si solamente vienen a tomar esa botella de vino y encontrar un ambiente entretenido
y conversar. Igualmente les da hambre, tomar licor les da hambre, con que acompañas el
vino? Queso, aceitunas, jamón. Me pedían ese acompañamiento, y a pesar que no lo tengo
en la carta les ofrecía, y sirvió, empezaron a llegar más seguido, se corrió la voz, y terminé
incluyendo en mi carta la tabla de quesos, jamones y aceitunas, ni siquiera es costosa ni
implica mucho trabajo, pero les gusta! Y los capturas! Debes aprender a adaptarte a las
necesitas de tus clientes!
- Christian Vera: Veo que son varios cambios los que has hecho desde que abriste, y que
me dices de la decoración, abriste pensando en una decoración especifica? La cambiaste
desde entonces?
- Christian Hidalgo: La verdad, que inicialmente quería abrir un local como aquéllos “drive
inn”, en los que tienes una cochera o un local bien grande, la gente va en sus carros y
consumen tu comida y licor; sin embargo creo que todo tiene su época, y esto, a mi parecer
tuvo su apogeo en los 80’s o 90’s, pero los tiempos cambian, y a pesar que todavía tienes
un segmento que le gustaría hacer eso, el mundo también cambia al igual que las leyes.
Imagínate la pesca de multas que habría afuera del local por conductores ebrios, bueno no
sería moral ese negocio, ni tampoco rentable, ya que los clientes se irían. Así que mi
negocio lo abrí pensando en un modelo resto-bar, ni muy elegante ni serio para un
restaurant de varios tenedores, ni tampoco un bar de mala muerte o “chupódromo” que
apilen cajas de cervezas, combiné ambas cosas y poco a poco fui colocándole sus
accesorios.
- Christian Vera: Osea estas Tv’s que has puesto, o la música que pones mientras funciona
el negocio, no estaban en tu modelo inicial?
- Christian Hidalgo: No. Para nada, con el tiempo aprendí que la música la vas variando
conforme la hora o público que tienes, ya que por ejemplo no vas a poner música
“pachanga” cuando tu público son gente mayor que viene a comer o cenar solamente, esa
música la puedes poner a partir de las 11pm de jueves a sábado por ejemplo, la gente se
“empila” y se queda más tiempo. Las Tv’s me di cuenta también con el tiempo, que me
servía tanto para distracción como para publicidad, a veces pongo videos musicales, como
216
también me sirve para mostrar mi carta y mis platos preparados: todo entra por la vista!
Sino les muestras como son tus platos, por más específico que sean en la letra, no se van a
imaginar como los sirves, pero ponles un ejemplo, y verás la acogida que tienen.
- Christian Vera: Dices que de jueves a sábado, les pones música “pachanga” para que
queden más tiempo, entonces en esos días tienes más afluencia de gente? Qué porcentaje
aproximado de afluencia de gente tienes por día?
- Christian Hidalgo: Si, eso hago, a esa hora ya la gente tiene sus tragos encima más la
música adecuada, los induces. Sobre los porcentajes, por ejemplo, los martes son mis días
de más bajo público y lo considero en un 20% aproximadamente, mientras que lunes y
miércoles viene un poco más, diría un 30%. Los días que tengo más gente son viernes y
sábados, con un 90% aproximadamente mientras que jueves y domingo un 80%.
- Christian Vera: Y cuál es el horario en que abres el local?
- Christian Hidalgo: Trabajamos todos los días, desde el mediodía hasta las 3am
aproximadamente, los días de semana cerramos más temprano 1am aproximadamente.
- Christian Vera: Y Cuál es tu capacidad de personas? Qué porcentaje de ocupabilidad
manejas por horarios?
- Christian Hidalgo: Actualmente contamos con capacidad para 166 personas, y sobre el
% de ocupabilidad, más o menos te puedo decir lo siguiente: en el horario de 12pm a 3pm
podremos tener cerca del 4%, en el horario de 3pm a 5pm baja un poco llegando a tener un
3% aproximadamente, para el caso de 6pm a 8pm ya empieza a llegar más gente y podría
decir que llegamos a un 8%, el turno pico lo tenemos de 8pm a 11pm con 12% de
ocupabilidad, luego empieza a disminuir teniendo de 11pm a 1am un 8% y de 1am a 3am
baja a 3%.
- Christian Vera: Qué me dices de la distribución de personas por sexo?
- Christian Hidalgo: Según lo que hemos observado en este tiempo de funcionamiento, del
total de gente que llega, diría que el 70% es hombre y 30% Mujeres.
- Christian Vera: Más público masculino llega por acá, y cómo es el comportamiento en
función a los tragos que consumen? Consumen más cerveza u otros tragos?
- Christian Hidalgo: Definitivamente por acá vendemos más cerveza, el clima es la mayor
parte del año caliente, y la gente busca refrescarse con unas cervezas, y aparte que es muy
común salir a tomar un par de cervezas entre amigos; según nuestras ventas, tenemos que
de todos las bebidas vendidas, el 70% es Cerveza, mientras que el 30% son otros tragos.
- Christian Vera: Si, la gente es bien cervecera por acá, y de cuantas cervezas hablamos en
promedio que toma una persona que viene acá?
- Christian Hidalgo: Una persona, por lo menos se toma sus 3 cervezas, lo cual es poco
aún, pero es la mínima cantidad que consumen.
217
- Christian Vera: Qué me dices de las cervezas artesanales? No veo que las tengas incluidas
en tu carta?
- Christian Hidalgo: Como comentaste, esto de las cervezas artesanales es relativamente
nuevo, y acá en Piura está también teniendo poco a poco su mercado. No he desestimado
incluirlas, pues ya he estado en conversación con una cervecería digamos local, está a una
hora de acá, ellos tienen unos pocos años en el mercado y aún están desarrollando su
producción por lo que no tienen una cuota estable, pero sin embargo ya se vende en un
local acá y tiene cierta aceptación, por otro lado están las cerveceras de Lima, pero como
te digo todavía lo tengo en planes.
- Christian Vera: Te puedo hacer unas preguntas respecto a las preparaciones de platos?
Nos gustaría saber el tiempo promedio qué toma la preparación de los platos que ofrecen.
- Christian Hidalgo: Si claro, hay varias cosas que ya tenemos preparados, cortados, listos
para mezclar, y esto nos facilita la producción en cocina, dado que a los clientes tampoco
les gusta esperar mucho por un plato de comida y debemos preocuparnos por reducir lo
más que podamos ese tiempo de preparación.
- Christian Vera: Si, es cierto. Hemos conversado con el dueño de otro local y nos comentó
lo mismo, que tenían algunas cosas ya cortadas e inclusive en porciones ya separadas de
acuerdo al plato que se menciona en la carta.
Mira, he seleccionado estos platos y me gustaría me ayudes a saber el tiempo promedio de
preparación (Christian Vera le hace entrega de Anexo N° 9 – Tabla de tiempos de
preparación de piqueos a Christian Hidalgo)
- Christian Hidalgo: Estos platos que me muestras en tu tabla, son sencillos de preparar y
bien básicos, por lo que no te tomará mucho tiempo en su preparación, mira te puedo decir
los siguientes tiempos aproximados (Christian Hidalgo llena los datos en la hoja y le
entrega a Christian Vera)
218
Tiempo de preparación
Item Piqueo
(minutos)
1 Cebiche 7
3 Parrilla Marina 15
4 Ronda Marina fría 15
5 Brochetas de Pescado 3 Und. 8
6 Rolls de Lomo Saltado 6 und. 10
9 Hamburguesa Royal 10
10 Pizza Vegetariana 15
13 Porción de papas fritas 8
- Christian Vera: Tan sencillos son? Porque veo que los tiempos son cortos, O de hecho
que ya tienes algo preparado?
- Christian Hidalgo: De hecho que ya tenemos cosas cortadas, por ejemplo las papás,
cebollas, las porciones de carne, pescado inclusive, ya hay cosas que tenemos cuasi
preparadas para poder mezclarlas y sacar el plato rápido, claro, pero sin perder el sabor y
calidad, sino, nos dejan de pedirlos y perdemos ante el cliente.
- Christian Vera: Ah ok. Entiendo, y qué más has pensado para que la gente pueda
encontrar diversión acá? Les pones buena música, buena comida, y tragos para que
disfruten entre amigos.
- Christian Hidalgo: Si. Como te dije, intentamos colocar la música de acuerdo a la gente
que llega, a veces 80’s, 90’s, pachanga; lo que se me había ocurrido era tal vez traer un
grupo para que toque música en vivo los jueves, viernes y sábado y que sea temático, quizás
rock en inglés una noche, en español otra noche, los sábados un poco de pachanga para la
gente que sale a disfrutar su fin de semana; con esto he pensado que puedo lograr retener
a la gente un poco más y que el grupo salga a partir de las 11 o 12, que es la hora en que
empieza a bajar la ocupabilidad.
- Christian Vera: Claro, con un grupo podrías llamar más gente, con un grupo que toque
variedad de música sería bueno. Bueno Christian, te agradezco mucho por tu tiempo y las
ideas que me has compartido, de hecho que todos estos datos nos van a servir para nuestro
trabajo.
219
- Christian Hidalgo: Bueno, si los puedo ayudar en algo más, me avisan, los invito a que
nos visiten por acá también, para que conozcan los locales y más sobre el negocio.
- Christian Vera: Muchas gracias!
220
ANEXO 8.
ENTREVISTA A REPRESENTANTES DE CERVECERÍAS, DUEÑOS DE

HOTELES Y PROVEEDORES DE INSUMOS DE ALIMENTOS.
Representante de Cervecería “IMPERIO” (Sullana – Piura) - Cesar Ruiz. (15/06/2017;

16:25 h)
1. ¿Qué estilo de cerveza es el más pedido por el público?

Todas se venden, pero entre las más pedidas esta Lobitos (Witbier, 5.3 de alcohol
y 15 de IBU), Ñuro (Pale late, 5.7 de alcohol y 18 de IBU) y Máncora (Cream Ale,
5.2 de alcohol y 13 de IBU)
2. ¿Cuál es el precio de los estilos de cerveza?
Todos tienen el mismo precio de S/. 7.5 en fábrica, se incluye IGV.
3. ¿El precio incluye transporte?

Sí, a partir 30 cervezas
4. ¿Dan algún tipo de Garantía por la compra del producto?

Sí el producto presenta alguna anomalía en la calidad, se cambiará el lote comprado
5. ¿Da crédito en la compra? Por cuánto tiempo?
Sí el producto presenta alguna anomalía en la calidad, se cambiará el lote comprado.

No se da créditos.
Representante de Cervecería “BARBARIAN” (Lima – Lima) - Andres Yataco.

(16/06/2017; 17:50)

Hay cerveza para todos los gustos, pero las que tiene mayor rotación son la
BARBARIAN Red Ale (6.5 % de alcohol y 30 de IBU) y Nena hoppy wheat (6.1
% de alcohol y 21 de IBU).
Cualquier estilo tiene un costo de S/. 8, el precio incluye IGV.
Sí, se debe pedir como mínimo 1 caja de 24 botellas, el pedido llega en 48 horas
después del envío del comprobante de pago y en el caso de Máncora y otras
provincias los pedidos salen los días martes.
El control de calidad es riguroso en la empresa BARBARIAN el cual tiene poca
probabilidad de presentar algún fallo el producto, pero de ser así, se cambiará el
lote comprado
5. ¿Da crédito en la compra?, ¿Por cuánto tiempo?
No se da credito.
221
Representante de empresa maquiladora MUELLE VIEJO CERVECERÍA
(Chimbote – Ancash) - Gregori Estrada Beltrán. (18/06/2017; 15:20 h)

Solo se tiene 2 estilos de cerveza a la venta, la Red Ale y la Strong Porter
Cualquier estilo tiene un costo de S/. 8.15, el precio incluye IGV.
Sí incluye pago al destino, el pedido mínimo es de 36 botellas, el pedido llega en
máximo 3 días después del envío del comprobante de pago.
Sí, si es que el producto tuviera algún defecto comprobado se enviará nuevamente
el pedido sin cargo de costo alguno.
5. ¿Da crédito en la compra?, por cuánto tiempo?
No se da crédito.
Preguntas adicionales, en referencia para contratar Maquila para fabricación

una cerveza propia para el resto-bar en Máncora:
1. ¿Cuánto nos cobrarías por crear nuestra propia cerveza?

El costo de creación de receta es de S/. 80, adicional a eso, se cargará el costo de
insumos para la elaboración de una pequeña prueba piloto que el cliente degustará
para estar seguros de su conformidad.
2. ¿Qué dato requeriría el maestro cervecero para crear nuestra cerveza?
Estilo de cerveza, % de alcohol, IBU.
3. ¿Es posible llevarte una cerveza en específica y poder replicarlo?
No es posible replicar la receta de otros productos.
4. ¿Cuál sería tu precio de fábrica por botella o docena de ellas (la unidad mínima que
manejes) de cerveza artesanal con nuestra marca que producirías? ¿Incluye transporte a
Máncora? ¿Cuánto nos constaría que lo etiquetes con nuestro logo?
El costo por botella elaborada con marca propia aproximada seria de S/. 6.8,
cantidad mínima de pedido 200 unidades incluye impresión de etiqueta (previa
entrega del diseño de etiqueta). El costo podría variar si el porcentaje de alcohol de
la receta supera los 6%, esto debido al Impuesto Selectivo al consumo. Todo envío
de producto son por cobrar en destino, además de un cargo adicional de S/. 10 de
traslado a agencia.
5. ¿Podrías vendernos barriles de cerveza con nuestra marca? ¿Cuál sería el costo de los
barriles de cerveza y sus capacidades que nos ofrecerías?
Actualmente no contamos con barriles.
Representante de hotel Punta del Mar – Las Pocitas – Máncora (Pilar

Zambrano). (28/07/2017).
1. ¿Qué buscan generalmente los turistas respecto a entretenimiento?
222
Durante el día la mayoría de turistas pregunta por los tours de avistamiento de ballenas, las
tortugas en el Ñuro, y paseos en bote para pesca; y por la noche siempre preguntan por un
buen bar para pasar el rato ya que no hay muchas opciones nocturnas en la ciudad.
2. ¿Y, Qué lugares de entretenimiento hay en Pocitas, ó Máncora?

En Pocitas no hay lugares de entretenimiento nocturno, sólo hay restaurantes de los hoteles
que están abiertos durante el día, y sólo están abiertos hasta las 5pm. Recomiendo
generalmente a las personas que vayan a Rústica que está en Vichayito, porque tiene
restaurant y karaoke; ya que el resto de locales que se encuentran en el boulevard de
Máncora son un poco más sencillos.
3. ¿Tienes idea de cuál es la proporción de huéspedes que llega al hotel?

Aproximadamente hay un 60% que llega en pareja y 40% en grupo; casi nunca llegan
personas solas, siempre vienen en pareja.
4. ¿Venden cerveza artesanal en el restaurant de este hotel?

Si vendemos, todas son de la cervecería Imperio que es Piurana.
Proveedor de verduras en Piura. (04/11/2017)

Producto: Papa.
1. ¿Cuál es el precio del insumo?
S/. 1 /Kg. de papa y a partir de 10 Kg., S/.0.90.
No.
3. ¿Puede dar crédito?
No.
4. ¿Puede dar crédito?, Si da crédito, ¿Por cuánto tiempo?
No se da crédito.
Proveedor de verduras en Máncora. (04/11/2017)

Producto: Papa.
S/. 1.5 / Kg. de papa.
No.
No se da crédito.
Proveedor de verduras en Piura (04/11/2017)

Producto: Cebolla
S/. 1 / Kg. de cebolla y a partir de 10 Kg, S/.0. 90.
No.
223
No se da crédito.
Proveedor de verduras en Máncora. (04/11/2017)

Producto: Cebolla.
S/. 2 / Kg. de cebolla.
No
No se da crédito
Proveedor de verduras en Piura. (04/11/2017)

Producto: Limones.
S/. 2 / Kg. de limones al por mayor.
No.
No se da crédito.
Proveedor de verduras en Máncora (04/11/2017)

Producto: Limones
S/. 5/Kg. de limones.
No.
No se da crédito.
Proveedor de pescado (en el puerto de Máncora). (04/11/2017)

Producto: Pescado.
1. Cuál es el precio del insumo?
Es depende del tiempo.
Comprar el pescado en el puerto es más barato que en el mercado de Máncora.
Los precios que llegamos a encontrar son los siguientes:
 Tuno: S/. 8 /Kg.
 Pámpano o Lomo negro: S/. 4 / Kg.
 Cabría: S/. 15 / Kg.
 Mero: S/. 25 / Kg.
 Cojinova: S/. 15 / Kg.
 Congrio: S/. 15 / Kg.
224
 Lenguado: S/. 15 / Kg.
 Langosta: en temporada baja S/. 25 / Kg., y en temporada alta S/. / Kg.
 Choro: no se ve mucho.
 Pulpo: S/. 18 / Kg.
 Langostino: S/. 28 / Kg.
 Cangrejo: S/. 25 x 7 cangrejos.
2. El precio incluye transporte?

No.

No se da crédito.
Proveedor de pescado (en el mismo puerto de Máncora) (04/11/2017)

Producto: Otras carnes .
1. Cuál es el precio del insumo?
 Pollo: S/. 7.60 / Kg.

 Alitas de pollo: S/. 7.6 soles / Kg.
 Carne: S/. 20 / Kg. de lomo.
2. El precio incluye transporte?

No.
No se da crédito.
Proveedor de transporte en Máncora (alquiler de camioneta por día)

(03/11/2017)
Servicio: alquiler de camionetas
1. ¿Cuál es el precio del servicio?
S/. 180 (incluye IGV) por todo un día.

No se da crédito.
Proveedor de transporte en Máncora (alquiler de colectivo) (03/11/2017)

Servicio: alquiler de colectivo
1. ¿Cuál es el precio del servicio?
S/.250 (incluye IGV) por todo el traslado de insumos.
No se da crédito.
225
ANEXO 9.
TABLA DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN DE PIQUEOS
ITEM PIQUEO Tiempo de atención (minutos)

1 Cebiche 7
3 Parrilla Marina 15
4 Ronda Marina fría 15
5 Brochetas de Pescado 3 Und. 8
6 Rolls de Lomo Saltado 6 und. 10
9 Hamburguesa Royal 10
10 Pizza Vegetariana 15
13 Porción de papas fritas 8
Fuente: Información de esta tesis.

226
ANEXO 10.
ENCUESTA ESTADÍSTICA MENSUAL DE TURISMO PARA
ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE – TUTORIAL (PASO A PASO)
PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO.
227
228
229
230
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245
246
247
248
249
250
ANEXO 11
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN A CLIENTES
1. ¿Cómo calificaría el servicio recibido?
Deficiente
Regular
Cumple con las expectativas
Supera las expectativas
2. ¿A través de que medio se enteró de Máncora Resto-beer?
Facebook
Recomendado por el recepcionista del Hotel
Recomendado por agente turístico
Vi el letrero en la carretera
Volantes
Recomendación del taxista
Otro (indicar)………………………………..
3. Califique al personal que lo atendió

Si No
Recibió asesoría del mozo
Percibió trato amable
Le consultaron si tomaría taxi de retorno
4. Califique nuestros productos

Si No
Recibió su cerveza a la temperatura ideal
Recibió su comida en el tiempo indicado
5. Califique nuestro local

Si No
Le gustó la decoración
Le gustó la música
¿La higiene del salón es buena?
¿La higiene de los baños es buena?
6. Utilice este espacio para escribir algún comentario o recomendación
Muchas gracias por su tiempo!!
251
ANEXO 12
RESUMEN DE MÁRGENES EN PIQUEOS
Los precios, costos y márgenes que se manejarán en cuanto a piqueos, se presentan en la tabla
a continuación:
% de
ITEM PIQUEO Costo Precio Margen
Margen
1 Cebiche S/. 11.52 S/. 30.00 S/. 18.48 160.44%
2 Chicharron de pescado S/. 12.67 S/. 30.00 S/. 17.33 136.75%
3 Parrilla Marina S/. 45.08 S/. 80.00 S/. 34.92 77.45%
4 Ronda Marina fría S/. 43.18 S/. 85.00 S/. 41.82 96.85%
5 Brochetas de Pescado 3 Und. S/. 13.04 S/. 20.00 S/. 6.96 53.33%
6 Rolls de Lomo Saltado 6 und. S/. 14.23 S/. 22.00 S/. 7.77 54.60%
7 Alitas BBQ 6 und. S/. 12.38 S/. 27.00 S/. 14.62 118.16%
8 Langostinos al panko S/. 17.25 S/. 27.00 S/. 9.75 56.54%
9 Hamburguesa Royal S/. 15.33 S/. 28.00 S/. 12.67 82.64%
10 Pizza Vegetariana S/. 14.56 S/. 30.00 S/. 15.44 106.00%
11 Brochetas de lomo 2 und. S/. 15.39 S/. 25.00 S/. 9.61 62.41%
12 Porción de papas nativas S/. 10.78 S/. 18.00 S/. 7.22 67.02%
13 Porción de papas fritas S/. 6.81 S/. 15.00 S/. 8.19 120.27%
14 Porción de camote acaramelado S/. 6.18 S/. 15.00 S/. 8.82 142.86%
252
Resumen de márgenes en cervezas artesanales.
Los precios, costos y márgenes que se manejarán en cuanto a cervezas artesanales, se

presentan en la siguiente tabla:
CERVEZAS ARTESANALES
% de
Item MARCA NOMBRE ESTILO Costo Precio Margen
Margen
1 Nuevo Mundo Amaz Amber Ale 8.00 18.00 10.00 125%
2 Nuevo Mundo Pampa Brown Porter 8.00 18.00 10.00 125%
3 Barbarian Lima Pale Ale Pale Ale 8.00 18.00 10.00 125%
4 Barbarian Barbarian Dos Más Kolsh 8.00 18.00 10.00 125%
5 Invictus Alquimista Belgian Ale 8.33 18.00 9.67 116%
6 Invictus Ilusionista India Pale Ale 8.33 18.00 9.67 116%
7 Imperio Máncora Cream Ale 7.50 18.00 10.50 140%
8 Imperio El Ñuro Pale Ale 7.50 18.00 10.50 140%
9 Imperio Almirante Porter 7.50 18.00 10.50 140%
10 Maddok Ceres chocolate Bronw Ale 8.00 18.00 10.00 125%
11 Maddok Capsicum IPA Indian Pale Ale 8.00 18.00 10.00 125%
12 Sierra andina Inti Golden Ale 8.45 18.00 9.55 113%
13 Sierra andina Huaracina American Pale Ale 8.45 18.00 9.55 113%
14 Muelle Viejo Red Ale Red Ale 8.15 18.00 9.85 121%
15 Muelle Viejo Strong Porter Strong Porter 8.15 18.00 9.85 121%
253
Resumen de márgenes en tragos.
Los precios, costos y márgenes que se manejarán en cuanto a los tragos, se presentan en la
siguiente tabla:
% de
ITEM TRAGOS Costo Precio Margen
Margen
1 Vaso de Pisco Sour S/. 5.94 S/. 18.00 S/. 12.06 203.24%
Vaso de Chilcano
2 S/. 4.17 S/. 18.00 S/. 13.83 331.84%
Clásico
3 Vaso de Mojito S/. 6.40 S/. 18.00 S/. 11.60 181.21%
4 Vaso Sangría S/. 5.63 S/. 18.00 S/. 12.37 219.78%
254
Resumen de márgenes en otras bebidas.
Los precios, costos y márgenes que se manejarán en cuanto a otras bebidas, se presentan en la
siguiente tabla:
% de
ITEM OTRAS BEBIDAS Costo Precio Margen
Margen
1 Coca cola personal de 450 ml S/. 2.00 S/. 8.00 S/. 6.00 300.00%
2 Pepsi Personal de 450 ml S/. 1.90 S/. 8.00 S/. 6.10 321.05%
3 Agua San mateo personal 600 ml S/. 1.20 S/. 5.00 S/. 3.80 316.67%
4 Vaso de vino tinto 150 ml S/. 3.50 S/. 15.00 S/. 11.50 328.57%
5 Cusqueña de trigo personal 330 ml S/. 3.50 S/. 15.00 S/. 11.50 328.57%
6 Cusqueña de roja personal 330 ml S/. 3.50 S/. 15.00 S/. 11.50 328.57%
7 Cusqueña de dorada personal 330 ml S/. 3.50 S/. 15.00 S/. 11.50 328.57%
8 Pilsen personal 310 ml S/. 2.80 S/. 15.00 S/. 12.20 435.71%
255
ANEXO 13
CARTA MÁNCORA RESTO-BEER
256
ANEXO 14
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES PARA LA PREPARACIÓN DE
PIQUEOS
Preparación Cebiche
Tiempo (minutos)
Tiempo de
ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
1 Cebiche 6 x x x x x x x x x x x x
Tomar porción de pescado en la
1.1 0.5 x
refrigeradora
Tomar porción de cebolla de la
1.2 0.5 x
refrigeradora
1.3 Tomar porción de choclo 0.5 x
1.4 Tomar porción de camote 0.5 x
1.5 Tomar porción de culantro 0.5 x
1.6 Tomar cantidad de limón 0.5 x
1.7 Tomar porción de lechuga 0.5 x
1.8 Aplicar limón al plato 0.5 x
1.9 Aplicar sal, pimienta y ají 0.5 x
1.10 Mezclado 1 x x
1.11 Servido en plato 0.5 x
Preparación de chicharrón de pescado

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
2 Chicharron de pescado 10 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Tomar porción de pescado en la
2.1 0.5 x
refrigeradora
2.2 Freir pescado 2.5 x x x x x
2.3 Colocación de pescado en plato 0.5 x
2.4 Tomar porción de yuca sancochada 0.5 x
2.5 freir yuca 3 x x x x x x
2.6 Colocación de yuca frita en plato 0.5 x
2.7 Tomar porción de cebolla 0.5 x
2.8 Tomar porción camote 0.5 x
Aplicar limón al plato para preparar
2.9 0.5 x
zarsa
2.10 Preparación de zarsa 0.5 x
2.11 Colocación de zarza en plato 0.5 x
257
Preparación de parrilla marina

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
3 Parrilla Marina 15 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Tomar porción langostino de la
3.1 0.5 x
refrigeradora
3.2 Condimentar langostino 0.5 x
Tomar porción de pescado de la
3.3 0.5 x
refrigeradora
3.4 Condimentar pescado 0.5 x
Tomar porción de cochas de abanico
3.5 0.5 x
de la refrigeradora
3.6 Condimentar conchas de abanico 0.5 x
Tomar porción de calamares de la
3.7 0.5 x
refrigeradora
3.8 Condimentar calamar en aros 0.5 x
Tomar porción de pulpo de la
3.9 0.5 x
refrigeradora
3.10 Condimentar pulpo 0.5 x
3.11 Cocción en general en plancha 8.5 x x x x x x x x x x x x x x x x x
3.12 Tomar limon para decoración 0.5 x
3.13 Servir en plato 0.5 x
3.14 Esparcir queso parmesano 0.5 x
Preparación de ronda marina fría

(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
4 Ronda Marina fría 15 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
4.1 0.5 x
refrigeradora
Tomar porción de pulpo de la
4.3 0.5 x
refrigeradora
Tomar porción de choros de la
4.4 0.5 x
refrigeradora
Tomar porción de comestible de
4.5 0.5 x
cangrejo de la regrigeradora
4.7 Tomar porción de tomate 0.5 x
4.9 Tomar porción de rocoto 0.5 x
4.11 Tomar porción de choclo 0.5 x
4.12 Tomar porción de ají amarillo 0.5 x
4.13 Tomar porción de limón esprimido 0.5 x
Tomar porción de papa preparada para
4.14 0.5 x
causa
4.15 Preparación de cebiche (en plato) 1.5 x x x
4.16 Preparación de tiradito (en plato) 1.5 x x x
4.17 Preparación de pulpo al olivo (en plato) 1.5 x x x
preparación de choritos a la chalaca
4.18 1.5 x x x
(en plato)
4.19 Preparación de causa* (en plato) 2 x x x x
4.2 Arreglos en plato 0.5 x
*Se asume que la masa de papa ya
está preparado
258
Preparación de brochetas de pescado

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
5 Brochetas de Pescado 3 Und. 8.5 x x x x x x x x x x x x x x x x x
5.1 0.5 x
refrigeradora
5.2 Sazonar pescado 0.5 x
5.3 Tomar porción de pimiento verde 0.5 x
5.4 Tomar porción de pimiento rojo 0.5 x
5.5 Cortar rodajas de limón para adorno 0.5 x
5.6 Tomar porción de ají amarillo 0.5 x
5.8 Tomar porción de papicra 0.5 x
5.10 Colocar el palo 1 x x
5.90 Freir en conjunto en plancha 3 x x x x x x
5.11 Poner en plato 0.5 x
Preparación de rolls de lomo saltado

(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
6 Rolls de Lomo Saltado 6 und. 9 x x x x x x x x x x x x x x x x x
6.1 Tomar porción de carne 0.5 x
6.3 Tomar porción tomate 0.5 x
6.5 freir en conjunto 2 x x x x
6.6 Enrollar con wantan 1 x x
6.7 freir el wantan con lomo 2 x x x x
6.8 Tomar porción de palta 0.5 x
6.9 Preparación de crema de palta 1 x x
Preparación de alitas BBQ

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
7 Alitas BBQ 6 und. 7 x x x x x x x x x x x x x x
7.1 Tomar porción de alas de la refrigerado 0.5 x
7.2 Tomar especies 0.5 x

7.3 Sazonado de alas 1 x x
7.4 Freir alas 3.5 x x x x x x x
7.6 Tomar salsa BBQ de la refrigeradora 0.5 x
7.7 Colocación de salsa BBQ* 0.5 x
* La salva BBQ se comprará hecha
259
Preparación de langostino al panko

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
8 Langostinos al panko 6 x x x x x x x x x x x x
Tomar porción de langostino de la
8.1 0.5 x
refrigeradora
8.2 Batir huevos 0.5 x
8.3 Colocar harina en plato 0.5 x
8.4 Pasar el langostino por huevo y harina 0.5 x
8.5 Freir langostino 3 x x x x x x

Colocar en un deposito la salsa de
8.6 0.5 x
maracuya*
* La salsa de maracuya ya se tendrá
preparada
Preparación de hamburguesa royal

(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
9 Hamburguesa Royal 8.5 x x x x x x x x x x x x x x x x x
Tomar porción de hamburguesa de
9.1 0.5 x
refrigeradora
9.2 Freir hamburguesa* 4 x x x x x x x x
9.3 Tomar porción de lechuga 0.5 x
9.6 Freir huevo 1 x x
9.7 cortar en dos el pan 0.5 x
9.8 Colocar hamburguesa en pan 0.5 x
9.9 Colocar lechuga en pan 0.5 x
9.10 Colocar tomate en pan 0.5 x
9.11 Colocar cebolla en pan 0.5 x
9.12 Colocar tocino en pan 0.5 x
9.13 Colocar huevo en pan 0.5 x
9.14 Colocar queso en pan 0.5 x
Colocar salsas en pan 0.5 x
*La hamburguesa estará listo para freir
260
Preparación de Pizza vegetariana
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
10 Pizza Vegetariana 15 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
10.1 Tomar porción de aceituna verde 0.5 x
10.2 Tomar porción de aceituna negra 0.5 x
10.3 Tomar porción de champiñones 0.5 x
10.4 Alistar masa preorneada 0.5 x
10.5 Colocar pasta de tomate en masa 0.5 x
10.6 Colocar queso en masa 0.5 x
10.7 Colocar aceituna verde en masa 0.5 x
10.8 Colocar aceituna negra en masa 0.5 x
10.9 Colocar champiñones en masa 0.5 x
10.10 Colocar especias en masa 0.5 x
10.11 llevar a horno 9.5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
*La masa será comprada hecha
Preparación de brochetas de lomo

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
11 Brochetas de lomo 2 und. 10 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
11.1 Tomar porción de carne 0.5 x
11.2 Tomar porción de champiñones 0.5 x
11.3 Tomar porción de pimiento rojo 0.5 x
11.4 Tomar porción de pimiento verde 0.5 x
11.5 Tomar porción de ají amarillos 0.5 x
11.7 Tomar porción de paprika 0.5 x
11.8 Poner en palo 0.5 x
11.9 Freir en plancha 5 x x x x x x x x x x
11.10 Colocar especies 0.5 x
Preparación de papas nativas

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4 5 6 7 8
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
12 Porción de papas nativas 8 x x x x x x x x x x x x x x x x
12.1 Tomar porción de papas 0.5 x
12.2 freir papas 6 x x x x x x x x x x x x
12.3 Colocar especias 0.5 x
12.4 Colocar aceite de olivo 0.5 x
12.5 servir en plato 0.5 x
261
Preparación de camote acaramelado

ITEM PIQUEO atención 1 2 3 4
(minutos) 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
14 Porción de camote acaramelado 4 x x x x x x x x
14.1 Tomar porción de camote 0.5 x
14.2 Preparación de almibar 2.5 x x x x x x
14.3 servir en plato 0.5 x
*el camote ya estará sancochado
262
ANEXO 15
COSTO Y MERMA DE INSUMOS
LISTA DE INSUMOS
Lugar de Compra
Unidad Costo Costo neto
Tipo de Nombre del Merma
de bruto S/. del producto
Producto Producto (aprox.)
Compra Inc. IGV S/. Inc. IGV Muelle de Mercado
Máncora de Piura
Alitas de Pollo Kg 7,60 40% 12,67 *

Pechuga de
Kg 7,60 10% 8,44 *
Pollo
CARNES Tocino Kg 20,00 0% 20,00 *
Carne Molida Kg 22,00 0% 22,00 *
Carne de res Kg 28,00 3% 28,87 *
Lomo Fino Kg 50,00 3% 51,55 *
Cojinoba Kg 15,00 30% 21,43 *
Cabría Kg 15,00 30% 21,43 *
Congreo Kg 15,00 30% 21,43 *
Lenguado Kg 15,00 30% 21,43 *
Pulpo Kg 18,00 30% 25,71 *
PESCADOS Y
MARISCOS Conchas de Kg 15,00 50% 30,00 *
Abanico
Choros Kg 10,00 50% 20,00 *
Langostinos Kg 28,00 40% 46,67 *
Cangrejos und. 3,60 70% 12,00 *
Calamar Kg 24,00 20% 30,00 *
Queso
Mozarella
Kg 39,2 5% 41,26 *
Leche
Lt. 7,32 5% 7,71 *
Evaporada
LACTEOS Queso Edam Kg 26,00 5% 27,37 *
Queso
Kg 10,00 5% 10,53 *
Parmesano
Mantequilla Kg 2,70 5% 2,84 *
Limón Kg 2,00 5% 2,11 *
Cebolla Kg 1,00 5% 1,05 *
Papas nativas Kg 1,00 5% 1,05 *
Papas amarillas Kg 1,00 5% 1,05 *
VERDURAS Y
FRUTAS Lechuga Und. 0,50 5% 0,53 *
Choclo Und. 1,00 5% 1,05 *
Tomate Kg 2,00 5% 2,11 *
Aceitunas
Kg 12,00 5% 12,63 *
Negras y
263
Verdes
Culantro Atado 0,30 5% 0,32 *
Palta Kg 12,00 5% 12,63 *
Pimientos rojos
Kg 5,00 5% 5,26 *
y verdes
Aji amarillo Kg 2,50 5% 2,63 *
Rocoto Kg 3,00 5% 3,16 *
Camote Kg 2,00 5% 2,11 *
Espárragos und 0,30 5% 0,32 *
Tomate Kg 1,20 5% 1,26 *
Yuca kg 2,00 10% 2,22 *
Pulpa de
Maracuyá
Kg 5,50 5% 5,79 *
Aceite Vegetal Lt. 5,40 5% 5,68 *
Aceite de Oliva Lt. 38,00 5% 40,00 *
Pimienta kg 108,02 5% 113,71 *
Comino kg 141,09 5% 148,52 *
Orégano Kg 6,00 5% 6,32 *
Sal Kg 1,00 5% 1,05 *
Ajo en Polvo Kg 60,00 5% 63,16 *
Paprika Kg 64,44 5% 67,83 *
Harina de
Kg 3,60 10% 4,00 *
Trigo
Ketchup Kg 4,60 5% 4,84 *
ABARROTES Mayonesa Kg 4,60 5% 4,84 *
Mostaza Kg 4,60 5% 4,84 *
Salsa BBQ Kg 14,87 5% 15,65 *
Pan
hamburguesa
kg 6,00 5% 6,32 *
Pan de Molde kg 13,89 5% 14,62 *

pasta de tomate kg 7,50 5% 7,89 *
Paquete de
und. 0,70 5% 0,74 *
galleta
Canela kg 320,00 1% 323,23 *
Clavo de olor kg 350,00 1% 353,54 *
Azúcar Rubia kg 3,00 5% 3,16 *
Huevos Kg 5,00 5% 5,26 *
Cancha
kg 35,00 5% 36,84 *
preparada
Aji preparado kg 15,00 5% 15,79 *
OTROS
Gas kg 3,80 5% 4,00 *
Champiñones Kg 16,50 5% 17,37 *
Palitos de
und. 0,03 5% 0,03 *
Bambú
264
Masa Wantan und. 0,03 5% 0,03 *
Masa para
Pieza 11,00 5% 11,58 *
Pizza
LISTA DE INSUMOS
Lugar de Compra
Costo neto del
Nombre del Unidad de Costo bruto Merma
producto S/. Inc.
Producto Compra S/. Inc. IGV (aprox.) Mercado de Mercado de
IGV
Máncora Piura
Pisco Lt. 27,33 5% 28,77 *

Limón Kg 2,00 5% 2,11 *
Jarabe de goma Lt. 14,00 5% 14,74 *
huevo Kg 5,00 40% 8,33 *
hielo en cubos Kg 2,10 5% 2,21 *
amargo Lt. 157,00 3% 161,86 *
Gingerale Lt. 2,95 5% 3,11 *
Azucar Kg 4,50 5% 4,74 *
Agua con gas Lt. 1,04 5% 1,09 *
Agua sin gas Lt. 0,76 5% 0,80 *
ron Lt. 46,53 5% 48,98 *
Menta Atado 1,00 5% 1,05 *
Vino tinto dulce Lt. 20,00 5% 21,05 *
Melocotones Kg 4,50 20% 5,63 *
Manzana Kg 1,10 8% 1,20 *
Naranja Kg 1,00 50% 2,00 *
Canela Kg 320,00 1% 323,23 *
Gaseosa Lt. 2,40 1% 2,42 *
265
ANEXO 16
1. Análisis de costos unitarios de piqueos
1.1 Cebiche
Fuente: Mi propiedad privada (2017)
COSTO DE CEBICHE (Para 1 persona)
Unidad de Cantidad en la Costo x

Descripción Ingredientes Costo
Compra Porción Porción
CARNES
Pescado congreo o cabría Kg. 0.25 21.43 5.36
Vegetales
cebolla Kg. 0.10 1.05 0.11
choclo Kg. 0.10 1.05 0.11
camote Kg. 0.10 2.11 0.21
DIRECTOS
Limón Kg. 0.20 2.11 0.42

Lechuga Und. 0.05 0.53 0.03
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.57
ají Kg. 0.01 2.63 0.03
Extras

INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 10.67
Margen de Protección( 8%) 0.85
Costo Total 11.52
266
1.2 Chicharrón de pescado
Fuente: Unareceta.com (2017)
COSTO DE CHICHARRON (para 1)

CARNES
Pescado congreo o
Kg. 0.30 21.43 6.43
cabría
Vegetales
cebolla Kg. 0.10 1.05 0.11
Yuca Kg. 0.10 2.22 0.22
Culantro atado 0.01 0.32 0.00
Limón Kg. 0.05 0.11 0.01
DIRECTOS
Lechuga Und. 0.05 0.53 0.03

Tomate Kg. 0.05 1.26 0.06
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.57
ají Kg. 0.01 2.63 0.03
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 11.73
Costo Total 12.67
267
1.3 Parrilla marina
Fuente: Restaurant Intimar (2017a)
COSTO DE PARRILLA MARINA (3 personas)

Carnes
Langostinos Kg. 0.15 46.67 7.00
Lenguado Kg. 0.25 21.43 5.36
Cochitas de Abanico Kg. 0.25 30.00 7.50
Calamar en aros Kg. 0.25 30.00 7.50
Pulpo Kg. 0.20 25.71 5.14
Verduras
Pimientos Kg. 0.05 5.26 0.26
Limones Kg. 0.05 2.11 0.11
Orégano Kg. 0.01 6.32 0.03
DIRECTOS
Abarrotes
Mantequilla Kg. 0.05 2.84 0.14
Harina de Trigo Kg. 0.05 4.00 0.20
Queso Parmesano Kg. 0.10 10.53 1.05
Aceite Vegetal Lt. 0.10 5.68 0.57
Aceite de Oliva Lt. 0.05 40.00 2.00
Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.80
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.30 4.00 1.20

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 41.74
Costo Total 45.08
268
1.4 Ronda marina fría
Fuente: Cocina de alta (2017)

COSTO DE RONDA MARINA FRIA (para 3 personas)
Unidad Cantidad
Costo x
Descripción Ingredientes de en la Costo
Porción
Compra Porción
Carnes
Pulpo Kg. 0.25 25.71 6.43
Choros Kg. 0.20 20.00 4.00
Cangrejo Und 1.00 12.00 12.00
Cojinoba Kg. 0.30 21.43 6.43
Verduras
Aji amarillo Kg. 0.15 2.63 0.39
Limones Kg. 0.50 2.11 1.05
Pimienta kg 0.01 113.71 0.91
Palta Kg. 0.10 12.63 1.26
Papa Kg. 0.20 1.05 0.21
Rocoto Kg. 0.05 3.16 0.16
Cebolla Kg. 0.10 1.05 0.11
DIRECTOS
Tomates Kg. 0.05 1.26 0.06

Aceitunas Kg. 0.05 12.63 0.63
Choclo Und. 0.50 1.05 0.53
Camote Kg. 0.05 2.11 0.11
Lechuga Und. 0.10 0.53 0.05
Abarrotes
Aceite Lt. 0.01 5.68 0.06
Huevos Kg. 0.05 5.26 0.26
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Azucar Kg. 0.02 3.16 0.06
Paquete de galleta Und. 0.50 0.74 0.37
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 39.98
Costo Total 43.18
269
1.5 Brochetas de pescado
Fuente: Restaurant Intimar (2017b)
COSTO DE BROCHETAS DE PESCADO 3 Und.

Unidad de Cantidad en Costo x
Compra la Porción Porción
Carnes
Cojinoba Kg. 0.25 21.43 5.36
Verduras
Pimiento Rojo Kg. 0.05 5.26 0.26
Pimiento Verde Kg. 0.05 5.26 0.26
Limones Kg. 0.02 2.11 0.04
Ají amarillo Kg. 0.01 2.63 0.03
Cebolla Kg. 0.02 1.05 0.02
Paprika Kg. 0.01 67.83 0.68
DIRECTOS
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01

Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.57
Palitos de Bambú und. 3.00 0.03 0.09
Aceite Vegetal Kg. 0.05 5.68 0.28
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.20 4.00 0.80

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 12.08
Margen de Protección( 8%)
0.97
Costo Total 13.04
270
1.6 Rolls de lomo saltado
Fuente: Las 7 maravillas gastronómicas (2017).
COSTO DE ROLLS DE LOMO SALTADO 6 Und.

Cantidad
Unidad de Costo x
Descripción Ingredientes en la Costo
Compra Porción
Porción
Carnes
Carne de res Kg. 0.10 28.87 2.89
Verduras
Cebolla Kg. 0.05 1.05 1.00
Tomate Kg. 0.05 2.11 2.00
Palta Kg. 0.15 12.63 1.89
DIRECTOS
Abarrotes
Masa wantan Und. 6.00 0.03 0.19
Pimienta Kg. 0.01 5.26 0.05
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 13.18
Costo Total 14.23
271
1.7 Alitas BBQ
Fuente: Cookpad (2017)
COSTO DE ALITAS BBQ - 6 UND.

Carnes
Alitas Kg. 0.30 12.67 3.80
Abarrotes
Paprika Kg 0.01 67.83 0.68
DIRECTOS
Aceite Vegetal Lt. 0.10 5.68 0.57

Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta kg 0.01 113.71 0.57
Salsa BBQ Kg 0.10 15.65 1.57
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40

Total 11.46
Costo Total 12.38
272
1.8 Langostinos al Panko en salsa de maracuyá
Fuente: MenuPeru (2017)
COSTO DE LANGOSTINOS AL PANKO EN SALSA DE MARACUYÁ

Cantidad
Unidad de Costo x
Compra Porción
Porción
Carnes
Langostinos Kg. 0.20 46.67 9.33
Frutas
Maracuyá Kg. 0.10 5.79 0.58
Abarrotes
DIRECTOS
Huevo Kg. 0.05 5.26 0.26

Aceite Vegetal lt. 0.05 5.68 0.28
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta Kg. 0.01 113.71 0.57
Azúcar Kg. 0.02 3.16 0.06
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 15.97
Margen de Protección( 8%)
1.28
Costo Total 17.25
273
1.9 Hamburguesa royal
Fuente: Bembos (2017)
COSTO DE HAMBURGUESA ROYAL

Carnes
Carne Molida Kg. 0.25 22.00 5.50
Tocino Kg. 0.03 20.00 0.60
Verduras
Lechuga Und. 0.05 0.53 0.03
Tomate Kg. 0.05 2.11 0.11
Cebolla Kg. 0.05 1.05 0.05
Abarrotes
Queso Edam Kg. 0.05 27.37 1.37
DIRECTOS
Huevo Kg. 0.05 5.26 0.26

Pan Kg. 0.10 6.32 0.63
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Orégano Kg. 0.01 6.32 0.03
Pimienta kg 0.01 113.71 0.57
Aceite Vegetal kg 0.05 5.68 0.28
Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
Ketchup Kg. 0.05 4.84 0.24
Mostaza Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1 0.40 0.40
Luz Est. 1 0.40 0.40
Total 14.19
Costo Total 15.33
274
1.10 Pizza vegetariana
Fuente: Recetas Gastronómicas (2017)
COSTO DE PIZZA VEGETARIANA

Cantidad
Unidad de Costo x
Compra Porción
Porción
Verduras
Aceitunas negras Kg. 0.10 12.63 1.26
Aceitunas Verdes Kg. 0.10 12.63 1.26
Cebolla Kg. 0.05 1.05 0.05
Champiñones Kg. 0.15 17.37 2.61
DIRECTOS
Abarrotes
Masa para Pizza Kg. 0.20 11.58 2.32
Pasta de tomate Kg. 0.06 7.89 0.47
Orégano Kg. 0.03 6.32 0.16
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Queso Kg. 0.20 10.53 2.11
Extras
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 13.48
Costo Total 14.56
275
1.11 Brochetas de lomo
Fuente: Buena Salud (2017)
COSTO DE BROCHETAS DE LOMO 2 Und.

Carnes
Lomo Fino Kg. 0.15 51.55 7.73
Verduras
Champiñones Kg. 0.05 17.37 0.87
Pimiento Rojo Kg. 0.05 5.26 0.26
Pimiento Verde Kg. 0.05 5.26 0.26
Ají amarillo Kg. 0.01 2.63 0.03
Cebolla Kg. 0.02 1.05 0.02
DIRECTOS
Abarrotes 0.00
Paprika Kg. 0.01 67.83 0.34
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
Pimienta Kg. 0.00 113.71 0.11
Palitos de Bambú und. 2.00 0.03 0.06
Extras 0.00
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.15 4.00 0.60

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 14.25
Costo Total 15.39
276
1.12 Porción de papas nativas
Fuente: Bellaca (2017)

COSTO DE PORCIÓN DE PAPAS NATIVAS
Cantidad
Unidad de Costo x
Compra Porción
Porción
Verduras
Papas Nativas Kg. 0.30 1.05 0.32
Abarrotes
Orégano Kg. 0.02 6.32 0.13
Aceite vegetal Lt. 0.10 5.68 0.57
DIRECTOS
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01

Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
Ketchup Kg. 0.05 4.84 0.24
Mostaza Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.2 4.0 0.8

Agua Est. 1.0 0.4 0.4
Luz Est. 1.0 0.4 0.4
Total 9.98
Costo Total 10.78
277
1.13 Porción de papas fritas
Fuente: Nutrición sin mas (2017)
COSTO DE PORCIÓN DE PAPAS FRITAS

Verduras
Papas Kg. 0.30 1.05 0.32
Abarrotes
Sal Kg. 0.01 1.05 0.01
DIRECTOS
Aceite Lt 0.25 5.68 1.42

Extras
Mayonesa Kg. 0.05 4.84 0.24
Ketchup Kg. 0.05 4.84 0.24
Mostaza Kg. 0.05 4.84 0.24
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 6.31
Costo Total 6.81
278
1.14 Camote acaramelado
Fuente: Solo postres (2017)
COSTO DE PORCIÓN CAMOTE ACARAMELADO

Cantidad
Unidad de Costo x
Compra Porción
Porción
Verduras
Camote Kg. 0.25 2.11 0.53
Abarrotes
DIRECTOS
Azucar Kg. 0.15 3.16 0.47

Canela Kg. 0.003 323.23 0.97
Calvo de Olor Kg. 0.002 353.54 0.71
Extras
INDIRECTOS
Gas Kg. 0.10 4.00 0.40

Agua Est. 1.00 0.40 0.40
Luz Est. 1.00 0.40 0.40
Total 5.72
Costo Total 6.18
279
ANEXO 17
2. Análisis de costos unitarios de tragos
1.1 Pisco Sour
Fuente: Hotel Viñas Queirolo (2017)
COSTO DE PISCO SOUR

Pisco Lt. 0.10 28.77 2.88

Limón Kg. 0.15 2.11 0.32
DIRECTOS
Jarabe de goma Lt. 0.03 14.74 0.44

Huevo Kg. 0.10 8.33 0.83
cubos de Hielo Kg. 0.03 2.21 0.07
Amargo Lt. 0.001 161.86 0.16

INDIRECTOS
Agua Est. 1 0.40 0.40

Luz Est. 1 0.40 0.40
Total 5.50
Costo Total 5.94
280
1.2 Chilcano
Fuente: Deperu (2017)
COSTO DE CHILCANO

Pisco Lt. 0.08 28.77 2.16

DIRECTOS
Gingerale Lt. 0.10 3.11 0.31

Limón Kg. 0.15 2.11 0.32
Amargo Lt. 0.001 161.86 0.16
Azucar Kg. 0.01 4.74 0.05
cubos de Hielo Kg. 0.03 2.21 0.07
INDIRECTOS
Agua Est. 1 0.40 0.40

Luz Est. 1 0.40 0.40
Total 3.86
Costo Total 4.17
281
1.3 Mojito
Fuente: Receta mojito (2017)

COSTO DE MOJITO

Azucar Kg. 0.01 4.74 0.05

agua sin gas Lt. 0.03 0.80 0.02
DIRECTOS
menta Atado 0.10 1.05 0.11

limon Kg. 0.20 2.11 0.42
ron Lt. 0.09 48.98 4.41
hielo en cubos Kg. 0.03 2.21 0.07
Agua con gas Lt. 0.05 1.09 0.05
INDIRECTOS
Agua Est. 1 0.40 0.40

Luz Est. 1 0.40 0.40
Total 5.93
Costo Total 6.40
282
1.4 Sangría
Fuente: gobcn.com (2017)
COSTO DE SANGRÍA

Vino tinto dulce Lt. 0.15 21.05 3.16

Melocotones Kg. 0.05 5.63 0.28
DIRECTOS
Manzana Kg. 0.05 1.20 0.06

Naranja Kg. 0.02 2.00 0.04
Limon Kg. 0.05 2.11 0.105
Canela Kg. 0.002 323.23 0.646
Gaseosa Lt. 0.05 2.42 0.12
INDIRECTOS
Agua Est. 1 0.40 0.40

Luz Est. 1 0.40 0.40
Total 5.21
Costo Total 5.63
283
Anexo 18
COTIZACIÓN DE CERVEZA ARTESANAL
Cotización Barbarian
Cotización Madok
284
Cotización Cumbres
285
286
287
288
ANEXO 19
CONSTITUCION DE LA EMPRESA
Característica de una Sociedad Anónima Cerrada
- Es de responsabilidad limitada.
- No puede participar las acciones en el mercado de valores.
- Debe tener mínimo 2 y máximo 20 accionistas.
- La representación legal recae en el gerente general.
Para la constitución requerimos de los siguientes pasos:

 Búsqueda del nombre de la empresa: Una vez que se selecciona el nombre del
negocio, es necesario realizar una búsqueda en SUNARP para evitar que se
duplique con otro establecimiento o negocio. Una vez seleccionado el nombre
debe realizarse la reserva del mismo cuya duración es de 30 días.
 Elaboración de la minuta: debe ser realizado por un abogado, y debe considerar
el aporte de capital, actividades económicas y funciones del representante legal.
 Escritura Pública: una vez que se elabora la minuta, se debe formalizar a través
de la escritura pública realizada por un notario; a su vez debe ser inscrita en
Registros de personas Jurídica en SUNARP. Estos trámites tiene un costo que
varía según la notaría.
 Registro en SUNAT: el notario envía la información a SUNAT para la creación
del RUC y la claves osl, para luego derivarla a los accionistas de la empresa
para la activación respectiva como contribuyente.
 Régimen tributario.
El régimen tributario que corresponde es el Régimen general de Renta, a

continuación se detalla las obligaciones tributarias que el régimen exige según la
Superintendencia Nacional de Aduanas y Acción Tributaria – SUNAT, ver tabla 8.3:
289
Régimen tributaria SUNAT
Obligaciones tributarias Observación
Tipos de comprobantes de ● Factura.

pago que emite ● Boleta de venta.
● Tickets o cinta emitidos por máquinas registradoras que no dan derecho al
crédito fiscal ni pueden utilizarse para sustentar gasto o costo con efectos
tributarios.
● Guía de remisión - remitente.
● Guía de remisión transportista.
● Tickets o cinta emitidos por máquinas registradoras que sustentan gasto o
costo y dan derecho a crédito fiscal.
● Otros comprobantes autorizados por el reglamento de Comprobantes de
Pago.
LIbros de contabilidad Ingresos menores a 150 UIT:

legalizados o libros ● Registro de ventas.
electrónicos ● Registro de compras.
● Libro diario de formato simplificado.
Ingresos mayores 150 UIT hasta 500 UIT:
● Registro de ventas
● Registro de compras
● Libro diario
● Libro mayor
Ingresos mayores a 500 UIT hasta 1700 UIT:

● Registro de ventas
● Registro de compras
● Libro diario
● Libro mayor
● LIbro de inventarios y balances.
Ingresos mayores a 1700 UIT se debe llevar contabilidad completa.
Tributos a los que está Impuesto a la renta

afecto Impuesto temporal a los activos netos (ITAN)
Impuesto general a las ventas (IGV)
Retenciones del IGV y Renta
Essalud y ONP
Medios para la A través de Programas de Declaración Telemática - PDT:

declaración de pago PDT - IGV
PDT - 617 otras retenciones
PDT 601 - Planilla electrónica
Fuente: Sunat. Elaboración: Autores de esta tesis
La constitución de la empresa puede realizarse en el portal de Servicios al Ciudadano

para un trámite simplificado: www.serviciosalciudadano.gob.pe.
290
Los costos asociados a la constitución de la empresa son:
Trámite Institución Costo
Búsqueda de nombre SUNARP S/. 5.00
Reserva del nombre SUNARP S/. 18.00
Gastos notariales Notario S/. 900.00

Fuente: Sunarp. Elaboración: Autores de esta tesis
Funcionamiento del local.
La licencia municipal, todo local comercial requiere de una Licencia

Municipal, la cual se tramita en la municipalidad del distrito donde se realizará la
apertura.
Para nuestro plan de negocios se realiza la visita a la municipalidad de Máncora, se
obtuvo la siguiente información con respecto a los pasos para obtener la licencia
municipal:
* Constancia de compatibilidad de uso, para ello se necesita presentar lo

siguiente:
- Solicitud
- Persona natural : copia de DNI
- Persona Jurídica: vigencia de poder y copia de DNI
- Inspección ocular: S/.57 soles
- Derecho de trámite: S/. 38.00
Una vez que se obtiene la constancia de compatibilidad de uso debemos

dirigirnos al área de defensa civil donde se realizar la inspección técnica, seguridad y
edificaciones. Debido a que el local será mayor a cien pero menor de quinientos metros
cuadrados y requiere complejidad en el cableado eléctrico y gran afluencia de gente se
debe presentar en mesa de partes un expediente que contenga:
- Planos del local con distribución de mesas y otros.

- Plan de contingencia ante emergencias: puertas de evacuación,
291
extintores, botiquín de emergencias, entre otros.
- Voucher de pago de S/.117
- Solicitud cuyo costo es de S/.3
La tasa de licencia, Teniendo la constancia de compatibilidad de uso y aprobada

la inspección técnica procedemos a pagar la tasa de licencia municipal valorizada en
S/. 371 y el certificado de la Licencia Municipal con un costo de S/.26.
En la tabla 8.4. se observa el resumen total de los gastos relacionados al
funcionamiento del local.
Resumen total costos Licencia de Funcionamiento
Trámite Requisito Costo S/.
Constancia de compatibilidad de uso Solicitud S/. 3.00

Inspección ocular S/. 57.00
Derecho a trámite S/. 38.00
Inspección técnica Voucher de pago S/.117.00

Solicitud S/. 3.00
Licencia municipal Tasa S/.371.00

Cartón/certificado S/. 26.00
Total S/. 615.00

Licencia de anuncio del establecimiento
La licencia para el anuncio del establecimiento se tramita después de tener la

licencia de funcionamiento del local, los requisitos son:
- Solicitud de Publicidad Exterior.
- Copia de la licencia de funcionamiento del local.
- Fotografía exterior del inmueble mostrando inmuebles vecinos.
- Arte final del letrero.
- Fotomontaje con ubicación exacta del letrero.
- Constancia de Defensa Civil para la instalación.
- Pago por derecho de trámite.
292
ANEXO 20
CONSIDERACIONES DEL IGV DENTRO DEL FLUJO ECONÓMICO
Para el cálculo del IGV en los ingresos, se ha considerado:

 Las ventas de los platos de comida.
 Las ventas de las cerveza.
 Las ventas de los licores.
Para el cálculo del IGV en los costos, se ha considerado:

 Los costos de la compra de las cervezas.
 Los costos en la compra de los licores.
 Los costos fijos incurridos.
Para el cálculo del IGV en los gastos, se ha considerado:

 Los gastos en operaciones.
 Los gastos en marketing.
 Otros gastos incurridos.
No se ha tomado en consideración para el cálculo del IGV:
 Los costos de incurrido en la comida
 Los gastos incurridos en los RRHH.
La metodología para el cálculo del IGV fue:

 Venta del producto + 18%* Venta del producto = Venta
 Costo de insumo + 18%* Costo de insumo = Costo
 Gasto relacionado + 18%* Gasto relacionado = Gasto
293
ANEXO 21
SIMULACIÓN DE CRÉDITO EFECTIVO DE NEGOCIOS
Simulación emitida por el Banco de Crédito del Perú
294
Fuente: Simulación emitida por el Banco de Crédito del Perú
295
296
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18:55h)
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11:04 h)
306

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UNIVERSIDAD ESAN

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN DE UN RESTO-BAR

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

Alvarado Robles, Hugo Martín

Programa Magíster a Tiempo Parcial Weekend 2

Surco, 05 de marzo del 2018

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA INSTALACIÓN DE UN RESTO-BAR

A mi madre por apoyarme en esta iniciativa de superación profesional, y a

A mis queridos padres y a mi preciosa novia por su continuo apoyo y

RESUMEN EJECUTIVO ..…..…………………………………................................ XXVII

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ...…..…………………………………......................... 1

CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL ...……………...…………………………….. 9

2.1 Cerveza Artesanal en el Perú ………...……………………….……………………….. 9

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN …………..….…………... 15

3.1 Fuentes secundarias …………………………………………...……………................ 15

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA OFERTA …………………………...…………... 26

4.1 Análisis de la oferta …………………………………………...…………..…….…... 26

CAPÍTULO V ANÁLISIS Y ESTIMACION DE LA DEMANDA …………............. 37

5.1 Análisis de la demanda …………………………………………...…………………. 37

CAPÍTULO VI ANÁLISIS ESTRATÉGICO ….…………………………..………... 66

6.1 Análisis del sector externo – SEPTE ……...……………………………………….... 66

CAPÍTULO VII PLAN DE MARKETING …….......................................................... 85

7.1 Objetivos del plan de marketing …………………...………………………………... 85

CAPÍTULO VIII PLAN DE OPERACIONES ……..……….……………………… 104

8.1 Objetivos del plan de operaciones …..………....………………………………...… 104

CAPÍTULO IX PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ADMINISTRACIÓN

9.1 Estructura Organizacional ……..……….…………………………………..……..… 146

CAPÍTULO X PLAN FINANCIERO ……..……….……………………………….. 160

10.1 Objetivos del plan financiero ……..……….……………………………………… 160

CONCLUSIONES …………………………………………………………………… 185

Anexo 1: Fotografías de decoraciones de resto-bares …..……………………………..... 189

Ingeniero Civil, con maestría en Tecnología de la Construcción, amplia experiencia en

Maestría en Administración de Negocios (MBA)

Magister en Tecnología de la construcción –

AUNA – GSP SERVICIOS GENERALES SAC

GALLEGOS CASABONE ARANGO QUESADA INGENIEROS CIVILES

Enero 2013 – Marzo 2016

SCHMIDT & CHAVEZ TAFUR

MATH CONSTRUCTORA Y CONSULTORIA SAC.

JMLC CONTRATISTAS GENERALES SAC.

JRC INGENIERIA Y CONSTRUCCION SAC

JMLC CONTRATISTAS GENERALES SAC.

SERPEC CONTRATISTAS GENERALES SRL.

2010 Gestión de Proyectos (Beca universitaria) - Gerencia de Ingeniería y Proyectos

2013 Elaboración de expedientes técnicos - Universidad Nacional de Ingeniería - UNI

2014 Diplomado en Gestión de riego de desastres - INDECI – UTRIVIUM

2015 Diplomado en Legislación Laboral - Universidad Nacional de Trujillo

2016 Innovación estratégica

2017 Emprendimiento y redes estructurales: Internacionalización empresarial en

Maestría en Administración de Negocios (MBA)

Licenciada en Administración de Empresas - Tercio Superior

ANIXTER JORVEX S.A.C

SUPERVISOR DE CRÉDITOS Y COBRANZAS

ANIXTER PERU S.A.C.

JEFE DE CRÉDITOS Y COBRANZAS

ASISTENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

Psicóloga, MBA en la Universidad de ESAN, con más de 15 años de experiencia en el

UNIVERSIDAD PARTICULAR DE SAN MARTÍN DE PORRES

● Responsable de definir y asegurar el presupuesto de ventas de la unidad.