Sistemas Integrados de Gestion

Sistemas
Integrados de GESTIÓN
ALFONSO FERNÁNDEZ HATRE
Alfonso Fernández Hatre
Sistemas Integrados de Gestión

CALIDAD
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
CENTRO PARA LA CALIDAD EN ASTURIAS

Créditos
INDICE
Página
Capítulo 1 La gestión excelente
1.1 La gestión empresarial 3
1.2 La gestión de calidad 5
1.3 Establecimiento de objetivos 5
1.4 Cumplimiento de objetivos 7
1.5 El mundo de la calidad 10
Capítulo 2 La gestión medioambiental

2.1 El desarrollo sostenible 15
2.2 Normativa medioambiental 16
Capítulo 3 La previsión de riesgos laborales

3.1 La prevención 20
3.2 Normativa de prevención de riesgos laborales 21
Capítulo 4 Los sistemas

4.1 Sistema de calidad 23
4.2 Norma ISO 9001:2000 24
4.3 Sistema de gestión medioambiental 32
4.4 Norma ISO 14001:1996 33
4.5 Sistema de prevención de riesgos laborales 38
4.6 Norma UNE 81900:1996 EX 39
Capítulo 5 Preparación de un sistema integrado

5.1 Introducción 48
Capítulo 6 Aspectos organizativos

6.1 Identificación y secuencia de procesos 51
6.2 Definición de la organización y de su estructura 52
6.3 Política y compromiso de la Dirección 54
6.4 Establecimiento de objetivos 56
6.5 Documentación del sistema 56
6.6 Comunicación 63
6.7 Formación 66
Capítulo 7 Aspectos dinámicos
7.1 Compras de productos y servicios 70
7.2 Diseño y requisitos del producto 73
7.3 Realización del producto 73
7.4 Medición y control de los procesos 80
7.5 Control del producto no conforme 88
7.6 Auditorías internas 91
7.7 Norma ISO 19011:2002 91
7.8 Acciones de mejora 108
Capítulo 8 Aspectos estáticos

8.1 Disposición y aplicación de recursos 114
8.2 Estado de la infraestrucura y de las instalaciones 114
8.3 Estado de las máquinas y de sus dispositivos de protecdción 115
8.4 Control de las emisiones y de los vertidos 116
8.5 Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto 119
8.6 Análisis, evaluación y control de riesgos 121
8.7 Dotación de equipos de protección individuales 126
CAPÍTULO 1
LA GESTIÓN EXCELENTE
1.1 La gestión empresarial
Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener bene-
ficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se
desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa
ordenación. Sea, por ejemplo, un proceso químico que lógicamente está regido por
unos principios científicos determinados pero cuyos resultados, además, deben satis-
facer múltiples condiciones económicas, de calidad, de medio ambiente y de preven-
ción de riesgos laborales y sociales.
Por ello, los gestores de la empresa deben afrontar en todo momento ciertas condi-
ciones cuyo rigor puede llegar a ser muy extremado. Dichos condicionamientos están
sometidos en el tiempo a importantes variaciones en su entidad, en su intensidad y
en su presentación, por lo que, en principio, la gestión empresarial debería afrontar-
se con un elevado sentido de la improvisación y podrían ser considerados gestores
excelentes aquéllos que pudieran repentizar en cada momento la mejor solución para
los eventos puntuales que se fueran presentando.
Sin menoscabo del anterior argumento, ha de considerarse que, debido a su elevada

especialización, las empresas realizan actividades repetitivas mediante el desarrollo de
funciones también repetitivas, por lo que los avatares de la gestión normal pueden lle-
gar a predecirse con un cierto grado de anticipación. De igual forma, puede esperar-
se un cierto grado de similitud e incluso de coincidencia en los problemas que se
vayan presentando.
Podemos deducir, entonces, que en la gestión empresarial existen situaciones repeti-

tivas y situaciones variables, e incluso se podrían enumerar los diversos elementos que
contribuyen a dicha circunstancia, lo cual puede ayudar a que se pueda hacer una
previsión con el fin de extremar la preparación adecuada que permita optimizar la res-
puesta ante las citadas ocasiones repetitivas o variables.
Entre los elementos empresariales que contribuyen a la ocurrencia de circunstancias

repetitivas podrían destacarse:
8 Sistemas integrados de Gestión
- ubicación fija de la empresa

- elección previa del segmento de mercado
- continuidad de los procesos productivos
- permanencia de la plantilla de empleados
- resistencia al cambio de diversos elementos
Por el contrario, podrían contribuir a la sucesión de estados variables, los siguientes:
- nuevos clientes con nuevas expectativas

- variaciones tecnológicas que afecten a los procesos
- actuaciones de la competencia
- cambios en las modas del mercado
- posibles variaciones de las materias primas
- descorrecciones en las máquinas o en los equipos
De acuerdo con lo expresado, una buena gestión empresarial debe estar basada en la
mejor preparación de sus componentes humanos, materiales e intelectuales para
afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla, tenien-
do en cuenta su posible grado de variación. Conviene aclarar cuáles son los compo-
nentes de la empresa según la clasificación que hemos apuntado. Componentes
humanos son todas las personas o colectividades que tienen intereses en la empresa,
como pueden ser los empleados, los accionistas, los clientes, o la sociedad en gene-
ral; componentes materiales son obviamente las máquinas, el equipo, los edificios y
terrenos y por último los componentes intelectuales son los conocimientos y tecnolo-
gía de que la empresa dispone.
La adecuada preparación de los componentes facilitará la puesta en marcha de la

estrategia a seguir, la cual estará basada en las siguientes acciones:
1) Definición del escenario más probable en el que van a discurrir las actividades
de la organización
2) Planificación y desarrollo de los procesos que mejor contribuyan a la obtención

de los mejores resultados dentro del escenario definido
3) Preparación de los elementos humanos, materiales e intelectuales para hacer

frente con éxito a los acontecimientos variables que no se hayan podido prever
4) Puesta en marcha de los adecuados procedimientos para mejorar los procesos

repetitivos y aumentar el grado de conocimiento mediante el aprendizaje de los
sucesos variables
Sistemas integrados de Gestión 9
Estas acciones deben agruparse en lo que suele denominarse un sistema de gestión,

definición que apoya la idea de que deben desarrollarse de una manera sistemática,
ya que de otra forma, no solamente perderían todo su valor, sino que incluso po-
drían derivarse perjuicios de su aplicación esporádica o errática.
Habiendo citado con anterioridad las diversas facetas que pueden poseer las activi-
dades de la empresa, el sistema de gestión de la misma debería ser el compendio de
los sistemas parciales aplicables a ella. Se produce entonces una disyuntiva en la
forma de sistematizar las operaciones, ya que pueden planificarse separadamente los
distintos aspectos de cada proceso para luego ser aplicados individual y sucesiva-
mente por los oportunos gestores, o considerar que el sistema abarca y planifica de
forma simultánea los diferentes aspectos de cada uno de los procesos y que todos
ellos forman parte de un sistema conjunto de gestión.
La pretensión de este texto es desarrollar esta segunda opción, considerando tres de

las posibles perspectivas de gestión de la empresa, como son las correspondientes a
calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales, teniendo en cuenta que el
procedimiento utilizado no ha de partir de un único sistema, sino de la integración de
los que afectan a estas tres especialidades, ya que de esta forma han sido planteados
históricamente, no sólo por la aparición de la correspondiente normativa en el ámbi-
to internacional, sino también por su aplicación sucesiva en una gran cantidad de
empresas.
1.2 La gestión de calidad
Con la aplicación de la gestión de calidad se pretende alcanzar unos buenos resulta-

dos para la empresa, pero al expresar este principio tan general en realidad no esta-
mos diciendo nada, ya que, en primer lugar, habría que establecer qué es lo que se
entiende por unos buenos resultados y en segundo lugar, debería señalarse también
cual es el coste que se está dispuesto a asumir para poder alcanzarlos.
La primera tarea de la gestión de calidad será pues el establecimiento de objetivos y

la segunda el método aplicado para alcanzarlos.
1.3 Establecimiento de objetivos
En lo que respecta al establecimiento de objetivos deberíamos considerar quienes son

los componentes de la empresa, a quienes pueden afectar o satisfacer esos objetivos,
teniendo en cuenta que estamos hablando de personas o de colectivos, puesto que
los elementos materiales o intelectuales de la empresa no pueden experimentar satis-

facciones ni pueden por sí mismos modificar sus esfuerzos o actitudes.
Los componentes humanos principales de la empresa son:
- los accionistas
- los clientes
- los empleados
Muchas empresas, especialmente las de gran tamaño, cuentan con una gran cantidad
de accionistas puros, cuyo único interés está centrado en los resultados económicos.
En este caso, el objetivo de la empresa debe ser satisfacer el interés de estas perso-
nas, ya que son las que han aportado los recursos financieros para que la entidad haya
podido ser creada y se mantenga a lo largo del tiempo.
Deberíamos establecer, por lo tanto, la siguiente premisa:
Es objetivo de la empresa satisfacer a los accionistas
También resulta evidente que, para conseguir este objetivo, la empresa debe estar
bien gestionada. Debe haber desarrollado productos o servicios que resulten atracti-
vos para los clientes y disponer de la capacidad de fabricación o de ejecución de los
mismos, a fin de que se produzca la renovación de los recursos económicos necesa-
rios para la supervivencia y el desarrollo de la compañía.
Los clientes son los que aportan dinero a la empresa a cambio de obtener una satis-
facción de sus necesidades o expectativas. Si la empresa no es capaz de satisfacer a
sus clientes, incluso desde el momento de la concepción o diseño de sus productos
vendibles, aquéllos dejaran de aportar su dinero y lo destinarán a comprar a la com-
petencia o a la satisfacción de otro tipo de necesidades.
Por ello podríamos también definir un nuevo objetivo, que en realidad es un medio
para conseguir el objetivo anterior y que definiríamos como:
Es objetivo de la empresa satisfacer a los clientes
No obstante, la empresa ha sido definida como la conjunción del capital y del traba-
jo y debe de cumplir sus fines mediante las actividades de sus directivos, sus técnicos,
sus administrativos, sus obreros etc. En una palabra, la gestión de la empresa consis-
te en que sus empleados manejen correctamente los bienes de capital que los accio-
nistas han puesto a su disposición y los orienten en la consecución de los dos objeti-
vos anteriormente expresados.
Para ello es necesario que los empleados sean los adecuados, tengan los conoci-
mientos suficientes, trabajen en las condiciones más idóneas y desarrollen con entu-
siasmo las tareas encomendadas. Si la totalidad de los empleados (recordemos que
los directivos también lo son) se encontrasen insatisfechos, desmotivados o desgana-
dos, no se realizaría correctamente ninguna de las actividades de la empresa, ni inclu-
so la de obligar a otros a realizar las tareas por miedo a la sanción o al castigo.
Parece lógico pensar que, como medio indispensable para conseguir la satisfacción de
los clientes, tendríamos que establecer un tercer principio:
Es objetivo de la empresa satisfacer a los empleados
puesto que sería muy difícil satisfacer a un cliente mediante las acciones de un empleado
insatisfecho.
Relacionando los tres principios hasta aquí expresados, podemos establecer la

secuencia siguiente:
los empleados deben estar satisfechos, para que...
los clientes estén satisfechos, para que...
los accionistas estén satisfechos
Podemos incluso definir el concepto de calidad, como lo que consigue la satisfacción

de estos tres colectivos: empleados, clientes y accionistas y de esta forma nos aproxi-
maríamos a los modernos modelos de definición y de evaluación de los sistemas de
gestión basados en TQM o Calidad Total.
Ya hemos dicho anteriormente que el auténtico objetivo de la empresa es la satisfac-

ción de los accionistas y que la satisfacción de clientes y de empleados son medios
ineludibles para conseguirla, pero a los efectos de este texto, cobra una importancia
fundamental el orden sucesivo de los principios que se han indicado. Es decir, si debe-
mos conseguir la satisfacción de empleados, clientes y accionistas ¿por dónde hemos
de empezar? ¿cual es el colectivo al que primero debemos satisfacer para que se con-
sigan las otras dos satisfacciones?
Parece claro que se debe comenzar por satisfacer a los empleados y sobre todo, no
se puede omitir este paso si queremos conseguir los objetivos de la empresa.
Hasta ahora hemos considerado solamente los actores principales de la empresa pero
no deben olvidarse otros componentes del elenco, que en algunos momentos pueden
desarrollar un papel importantísimo y necesario. Se trata de los proveedores, de los
colaboradores externos, de los bancos, de la Administración y de la sociedad en gene-
ral, considerados también en su aspecto humano, ya que todos ellos están compues-
tos por personas que pueden tomar decisiones, ejecutar acciones o ser satisfechos en
mayor o menor grado.
No se puede olvidar que la empresa influye en el entorno desarrollando una función

social y económica, dado que, entre otras funciones, surte a la sociedad de los mate-
riales o servicios que ésta necesita, crea riqueza y puestos de trabajo, requiere las
infraestructuras necesarias para su funcionamiento y -en sentido negativo- da lugar a
la ocurrencia de accidentes o enfermedades y puede llegar a alterar el medio ambien-
te circundante.
Hemos detallado con amplitud, los grupos de interés de la empresa y el hecho evi-
dente de que todos ellos conforman amplias y variadas expectativas con respecto a la
empresa, que pueden concretarse en objetivos específicos. Pues bien, los objetivos de
la empresa deben tener en consideración los objetivos parciales de todos los compo-
nentes señalados y en caso de que no pueda alcanzarlos, deberá mantener un ade-
cuado equilibrio en orden a su consecución.
1.4 Cumplimiento de objetivos
Respecto a la forma de alcanzar los objetivos, podría establecerse una sencilla meto-
dología a base de conjugar dos conceptos básicos que deben orientar la gestión de
calidad de la empresa. Dichos conceptos son la Planificación y la Participación.
Planificación.- Generalmente se acepta que la calidad no debe alcanzarse mediante

la detección de los errores cometidos y su posterior corrección, sino que debe apli-
carse una política de prevención para que los fallos no se produzcan. La frase suele
ser: “Hacer las cosas bien a la primera”, pero ello no será posible sin la necesaria pla-
nificación de todas las actividades y funciones de la empresa.
Planificación de productos o servicios mediante la oportuna eficiencia del diseño de

los mismos desde el punto de vista, no solamente de la satisfacción del cliente, sino
teniendo en cuenta también la situación del mercado y de la presión competitiva.
Planificación de procesos de forma que se optimice el coste de los mismos y la apor-

tación del menor esfuerzo de los empleados, junto con la adecuada consideración del
permanente respeto a la salud laboral de los trabajadores y al entorno medioambien-

tal.
Planificación de la gestión integral de la empresa, sin descuidar aspectos de formación

o administración que pueden aparecer como secundarios, pero que en muchos casos
inciden de forma fundamental sobre el desarrollo tecnológico de los procesos o sobre
la satisfacción plena de nuestros clientes.
La representación práctica del aspecto de la planificación en la empresa se encuen-

tra en la preparación e implantación de procedimientos. Un procedimiento define
perfectamente un proceso optimizado y es la base de la realización correcta de las
tareas.
Los procedimientos son un arma indispensable para conseguir la gestión de calidad,

ya que un procedimiento hace que el proceso que define sea:
- repetible
- controlable
- enseñable
- mejorable
Los procedimientos forman el núcleo central de los sistemas de calidad, por lo que
podríamos decir que la planificación se conseguiría con un sistema ISO 9000, si se
diese el caso -que no es así- de que la norma fuese aplicable a todo tipo de empresas
(está claramente dirigida a las empresas industriales) y cubriese toda serie de proce-
sos, lo cual no es cierto, dado que parece obviar los procesos administrativos y con-
tables e ignora aspectos referidos al trato con los clientes.
Participación.- Una vez conseguida la planificación de la totalidad de nuestros pro-

cesos, e incluso la revisión sistemática de los mismos en aplicación de los principios
de la mejora continua, habremos cubierto los aspectos que podríamos denominar
como “gerenciales” de nuestro sistema de calidad. Pero si lo que deseamos es obte-
ner una ventaja diferencial y permanente sobre nuestra competencia, nos va a resul-
tar necesario desplegar una capacidad de actuación que va a desbordar las posibili-
dades de iniciativa y de perfeccionamiento, que son capaces de aplicar los escasos
profesionales de la cúpula directiva.
Tenemos que conseguir un mayor número de agentes de mejora, tan estimulados

como puedan estarlo el gerente y sus más directos colaboradores, porque se sientan
“empresa” al igual que ellos. Podríamos buscarlos entre los accionistas que tienen su
dinero invertido en el negocio, pero por lo general se encuentran en un mundo muy
ajeno al de la gestión. Quizás el director del banco que ha prestado los recursos para
el funcionamiento de la empresa pueda estar muy interesado en que la gestión sea
eficaz para poder recuperar su dinero y tal vez tengamos que implicarlo algo más, ya
que pertenece a la cadena de nuestros suministradores ¿pero dónde encontraremos
personas más vinculadas a la empresa, con mayor conocimiento de sus procesos y
que más tengan que ganar o que perder con sus resultados, que los propios trabaja-
dores?
Pues bien, pongámosles a pensar en la mejor forma de realizar las actividades de la

empresa, reconozcamos y estimulemos su capacidad de iniciativa a fin de solucionar
problemas agudos o crónicos del día a día, sentemos las bases de un entorno que
resalte la creatividad, para el aprovechamiento general de las oportunidades de mejo-
ra. Nos asombraremos de la calidad de su respuesta a estas nuevas responsabilidades.
Quedaremos gratamente impresionados (se trata de una experiencia demostrada) de
la facilidad con que operarios escasamente significados aceptan esta nueva forma de
trabajar. Habremos puesto la base de la gestión participativa.
Pero hay una segunda parte, quizá más importante que el impulso inicial. La partici-
pación nunca se puede plantear como una opción. La gestión participativa es la única
alternativa que existe para que nuestra empresa sea competitiva. Se ha dicho muchas
veces que la calidad no cuesta, y esto es cierto cuando nos referimos a costes econó-
micos o incluso a esfuerzo personal, ya que tampoco requiere un trabajo extraordi-
nario. Lo que sí requiere especialmente es mucha tenacidad por parte de todos y una
gran perseverancia hasta conseguir acostumbrarnos a una nueva forma de trabajar no
utilizada hasta el momento. La participación requiere una sistemática rigurosa que no
se puede sustituir por un simple impulso inicial, por muy intenso y brillante que haya
resultado.
Planificación y participación.- Enunciados estos dos conceptos, nos queda sola-

mente aclarar la razón por la cual debemos conjugarlos, ya que no pueden plantear-
se de forma separada, ni aún en el caso de que su aplicación sea perfectamente simul-
tánea.
Si ha llegado el momento de redactar o modificar un procedimiento a fin de optimi-

zar un proceso ¿cómo vamos a poder hacerlo sin contar con la participación de los
agentes habituales del mismo? Lo lógico, lo racional y sobre todo, lo eficiente, es con-
tar con la ayuda de los que más conocimientos tienen acerca de ese trabajo, al menos
desde el punto de vista de su ejecución. Se trata por tanto de aplicar una planifica-
ción participativa, con objeto de aprovechar al máximo las posibilidades de mejora
y de conseguir la mejor aceptación de los afectados a la nueva forma de ejecución de
un trabajo que ellos mismos han ayudado a modificar.
Las otras formas de ejercer la participación de todo el personal, tanto a nivel indivi-
dual como colectivo, de forma obligatoria o voluntaria, no podemos dejarlas al albur
de la buena ocurrencia de los actores, sino que es preciso establecer sistemas serios y
permanentes de ejercer la acción participativa, con las modificaciones a lo largo del
tiempo que se consideren necesarias. Se trata por ello de implantar una participa-
ción planificada.
Planificación participativa y participación planificada. He aquí la conjunción de dos

conceptos que nos han de conducir sin duda alguna hacia la Calidad Total. Esta es la
única filosofía que debe guiar nuestro proceso de mejora, a través de la metodología
que hayamos escogido como más adecuada para nuestra empresa.
1.5 El mundo de la Calidad
Hacer las cosas bien no es un invento reciente. Siempre han existido metodologías
correctas para obtener buenos resultados y posibilidades de apreciar la satisfacción de
los procesos. Pero desde que los sistemas tayloristas pusieron una gran distancia entre
los responsables y los múltiples productos y servicios generados por la organización,
han venido produciéndose fallos e incorrecciones, no detectados más que por el clien-
te, y que ocasionan en éste una insatisfacción que puede influir sobre los resultados
finales de la empresa.
La reacción a este fenómeno ha desembocado en la implantación de sistemas que

gestionan la calidad de productos y procesos y que desde hace un siglo están tenien-
do un desarrollo histórico que, si bien ha sido enormemente favorecido por el des-
arrollo tecnológico, suponen, sin embargo, una concreta metodología de gestión que
es aplicada por un pequeño porcentaje de los que presumen de ello.
Dicha metodología no está basada solamente en la aplicación de un sistema ISO

9000, aunque su profundo desarrollo supondría una parte importante de la misma, ni
tampoco está totalmente definida por el Modelo Europeo, ya que éste señala lo que
hay que hacer, pero no cómo realizarlo. A continuación se expresa un índice resumi-
do de las técnicas y sistemas de lo que podrían constituir el “mundo de la Calidad”
que en conexión con los principios expresados anteriormente se ha ordenado según
los conceptos generales de planificación y participación. Posteriormente se expone
una somera descripción de cada uno de ellos, aunque los correspondientes al sistema
ISO 9000 serán desarrollados en un capítulo posterior.
EL MUNDO DE LA CALIDAD
1.- PROCEDIMIENTOS
2.- SISTEMAS NORMALIZADOS
3.- AUDITORIAS
PLANIFICACION 4.- CERTIFICACION ISO 9000
5.- COSTES DE NO CALIDAD
6.- TECNICAS DE CONTROL DE CALIDAD
- METROLOGIA
- CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
7.- GRUPOS DE MEJORA

8.- HERRAMIENTAS BASICAS
PARTICIPACION 9.- HERRAMIENTAS AVANZADAS
10.- CALIDAD TOTAL (MODELO DE EXCELENCIA)
Procedimientos.- El procedimiento es un documento que define la mejor forma de

realizar un proceso, siendo el proceso cualquier actividad desarrollada por la organi-
zación. Dentro de los procedimientos deben incluirse también las especificaciones que
definen los productos que se van a elaborar o los servicios que van a prestarse y en
general podemos incluir en el término “procedimiento” a la totalidad de la documen-
tación necesaria para poder conseguir los objetivos de la empresa.
No existe un formato definido para su redacción, aunque puede servir de ayuda una
serie de preguntas a las que cualquier procedimiento debe dar cumplida contestación:
¿Quién lo hace? Responsabilidad y cualificación
¿Qué hace? Descripción detallada del proceso
¿Cómo lo hace? Equipos, materiales, herramientas y plazos
Controles y registros Mediciones, verificaciones y anotaciones
Sistemas normalizados.- Un sistema es el conjunto de todos los procedimientos que

definen los procesos principales de una organización. Si dichos procedimientos y el
sistema en general respetan los criterios de alguna norma, se puede hablar de un sis-
tema normalizado.
Existen varias normas que regulan los sistemas de calidad entre las que podemos citar
los referenciales de la industria del automóvil (EAQF94, QS9000, VDA) o las de la
industria de la defensa (PECAL), pero la más extendida es la norma ISO 9001.
La confección y aplicación de un sistema puede resumirse en la siguiente secuencia:
1.- Escribir lo que se hace

2.- Hacer lo que se ha descrito
3.- Demostrar que se ha hecho bien
4.- Revisar lo realizado para su mejora
Auditorías.- Son el control de calidad de los procesos y se realizan comparando el

proceso real con el descrito en su procedimiento. Con el fin de que suponga también
una herramienta de mejora deberán comprobarse igualmente si el cumplimiento de
los procedimientos conduce a alcanzar los objetivos establecidos, porque en caso con-
trario se hará necesaria la modificación del sistema.
Certificación ISO 9000.- La denominada ISO 9000 es una serie de normas, reedita-
das en el año 2000, entre las que destaca ISO 9001. Los sistemas elaborados según
esta norma pueden ser certificados por un organismo neutral y de prestigio, al que
lógicamente se le exigirá que esté acreditado, el cual, mediante las auditorías ade-
cuadas podrá certificar que el sistema de gestión de calidad cumple los criterios seña-
lados en la norma.
Costes de Calidad.- Como bien señalaba el escritor Ken Follet en su conocida nove-
la “Los pilares de la tierra” , «La parte más costosa de la construcción de un edificio
son los errores» y en este sentido la gestión de Calidad considera que un proceso es
óptimo cuando cumple dos condiciones: conseguir un producto de calidad y reducir
al máximo su coste.
Se han desarrollado técnicas para el cálculo de los costes totales de la calidad de un

proceso los cuales estarán compuestos por:
costes de no calidad = costes de fallos internos + costes de fallos externos

costes de calidad = costes de evaluación + costes de prevención
Igualmente se considera la “función de pérdida de Taguchi” que transforma en uni-

dades monetarias el alejamiento de un producto respecto al valor nominal de sus
especificaciones, ya que define la Calidad como el inverso de la pérdida producida en
la elaboración de un producto.
Metrología.- Decía Ishikawa que “Calidad es: medir, medir y medir” al recordar las
ideas de Lord Kelvin de que: “lo que no se define no se puede medir; lo que no se
mide no se puede mejorar, lo que no se mejora se degrada siempre”.
Muchos gestores desprecian la metrología por considerar que es un concepto mecá-

nico para fabricaciones en serie y de esa forma pierden por completo la capacidad de
establecer un mínimo control sobre su negocio.
Hay que medir: los productos

los procesos
los servicios
las expectativas
la satisfacción
los medios
los recursos
en definitiva, hay que medir... ¡todo!
Control estadístico del proceso.- Como resultado de la medición vamos a tener que
manejar un gran número de datos que tendremos que saber interpretar. El control
estadístico del proceso consiste en una serie de técnicas matemáticas muy sencillas
que nos permiten interpretar los datos obtenidos, hacer un diagnóstico de la situación
y establecer las mejoras más eficaces.
Ishikawa puso en práctica variadas herramientas de calidad para convertir a los obre-
ros de las empresas en pequeños estadísticos y mediante la obtención del valor de
centrado de los datos y el de su concentración o dispersión lograr mejoras continua-
das en el proceso.
Grupos de mejora.- Se utilizan como fuentes de realimentación de la mejora de pro-

cesos y la motivación de las personas en una secuencia de evolución continua. De esta
forma cobra plena vigencia la inteligente sentencia de nuestro Marqués de Santillana:
«al siniestro face diestro, el deleite del oficio».
La participación del personal mediante los grupos de trabajo orientados a la mejora

continua consigue integrar a los empleados en los objetivos de la empresa y entu-
siasmarlos mediante el desarrollo de valores de ética, pertenencia y contribución. Uno
de los protagonistas de la novela “Los gozos y las sombras” de Gonzalo Torrente
Ballester aseguraba que: «en mi astillero se construye pronto y barato porque la gente
trabaja con alegría, ese es mi método».
Un grupo de mejora puede definirse como un conjunto organizado de trabajadores

que se hace responsable de una tarea con el fin de obtener mejores resultados. Las
características de los grupos se identifican con la autogestión, los valores comparti-
dos, el rápido periodo de respuesta, la fácil detección de los errores y la compensa-
ción de las debilidades individuales.
Herramientas básicas.- Las herramientas sencillas de calidad, denominadas con fre-

cuencia técnicas para la resolución de problemas, desarrollan la siguiente secuencia:
a) determinar cuando un efecto es perjudicial

b) medir los efectos perjudiciales
c) determinar las causas que producen los efectos
d) eliminar o modificar las causas
e) comprobar que se han eliminado los efectos
En cada una o varias etapas de esta secuencia se utilizan herramientas entre las que
pueden ser destacadas:
- diagrama de Ishikawa
- análisis de Pareto
- histogramas
- diagramas de flujo
- análisis de valor
Herramientas avanzadas.- Aunque también son sencillas, su desarrollo requiere una

mayor amplitud y coordinación en el seno de la empresa, por lo que son considera-
das como herramientas de la dirección. Tienen una potencia extraordinaria.
- análisis modal de fallos y efectos (AMFE)

- despliegue de la función calidad (QFD)
- benchmarking
- marketing intimancy (comakership)
- reingeniería de procesos
- sistema seis sigma
Calidad total.- Cuando la empresa desarrolla una planificación total junto con una
participación total acaba consiguiendo:
- elevada calidad de los productos y de los procesos

- plena satisfacción de los empleados y clientes
- buenas relaciones con los proveedores y con el entorno
- eficaz gestión de los recursos

- buenos resultados económicos
Para alcanzar y mantenerse en este estado puede utilizarse como modelo el europeo
de excelencia.
MODELO EUROPEO PARA LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Resultados en
Personas el Personal
90 puntos 90 puntos
(9%) (9%)
Política y Resultados en Resultados

Liderazgo Procesos el Cliente
Estrategia clave
100 puntos 140 puntos 200 puntos
80 puntos 150 puntos
(10%) (14%) (29%)
(8%) (15%)
Alianzas y Resultados en
recursos la Sociedad
90 puntos 60 puntos
(9%) (6%)
Agentes 500 puntos (50%) Resultados 500 puntos (50%)
EXPRESION GRAFICA DE LOS PRINCIPIOS

CAPITULO 2
LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
2.1 El desarrollo sostenible
Al ritmo actual de crecimiento de la población, dentro de 600 años el hombre cubri-

rá totalmente la superficie de la tierra incluyendo los océanos, de forma que si la espe-
cie humana no quiere morir asfixiada debería plantearse vivir en varios niveles a dis-
tinta altura. Pero no es esa la mayor amenaza para la vida sobre el planeta, dado que
existen otros peligros más próximos que comprometen a corto plazo, no solamente
la calidad de vida de la humanidad y demás especies animales y vegetales, sino la pro-
pia supervivencia de los seres vivos.
Entre las amenazas más evidentes que se ciernen sobre el planeta Tierra, destacan dos
como más notorias: el holocausto nuclear y la contaminación medioambiental. Ambas
tienen su origen en las actividades del ser humano; la primera tiene una vertiente polí-
tica, lo cual la convierte en más peligrosa, mientras que la segunda se encuadra en el
campo de lo social, teniendo dentro de este ámbito un aspecto industrial muy rele-
vante, lo que ha impulsado a considerarla como una característica más de la gestión
empresarial.
En efecto, los impactos ambientales ejercidos sobre el universo por la actividad huma-
na tienen una acusada proporcionalidad con el crecimiento industrial desarrollado en
estas últimas décadas y fenómenos tan dañinos como la deforestación o el calenta-
miento global, que caracterizan la impronta de las acciones humanas sobre la natu-
raleza, tienen su origen y fundamento en las actividades económicas y empresariales
que, paradójicamente, pretenden elevar las condiciones de calidad y confort para los
privilegiados individuos que tienen la suerte de pertenecer a las naciones más des-
arrolladas.
Afortunadamente ha sonado la voz de alarma en las sociedades que más tienen que
perder y la creciente conciencia ecológica ha definido el concepto de “desarrollo sos-
tenible” como “el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin compro-
meter la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesida-
des”, lo que lógicamente ha de conducirnos a la relación que existe entre la capaci-
dad de regeneración del ecosistema con los consumos o aportes de elementos o resi-
duos debidos a la acción humana, la cual debe ser estimada en su más amplia acep-
ción, considerando los efectos que científicamente pueden derivarse de acciones tan
indirectas o lejanas como las que aprecia el denominado “efecto mariposa”.
Dicha mentalización de las sociedades avanzadas, aún en estado muy poco maduro,
ha desembocado en dos tipos de acciones que afectan plenamente al mundo de la
empresa:
- acciones normativas
- sistemas de gestión medioambiental
y dado que la sistemática de gestión va a ser ampliamente desarrollada en los siguien-

tes capítulos, expondremos a continuación los principales elementos según los cuales
se desarrolla la acción legislativa y reglamentaria.
2.2 Normativa medioambiental
La legislación medioambiental es muy extensa, puesto que trata de regular, no sola-

mente gran cantidad de situaciones y ambientes, sino también los impactos produci-
dos por una gran cantidad de energías y materiales nocivos. Por otro lado la norma-
tiva se publica a varios niveles: comunitario, estatal, autonómico e incluso local.
La normativa comunitaria se publica sobre todo en forma de Directivas que son vin-
culantes para los miembros, pero conservan la suficiente flexibilidad para que cada
estado las adapte a sus modalidades legislativas. La Unión Europea también legisla
mediante Regulaciones y Decisiones que tienen mayor grado de vinculación y preci-
sión ya que se refieren a sectores muy específicos.
El Estado y las Comunidades Autónomas legislan preferentemente mediante leyes y

decretos, aunque el grado de detalle que con frecuencia se necesita da lugar a órde-
nes ministeriales e incluso resoluciones.
A continuación se expone una serie de disposiciones legislativas relacionadas con el

medio ambiente, ordenadas por materias y dentro de ellas, cronológicamente. Se han
incluido solamente las consideradas de más frecuente aplicación. El lector puede
encontrar la lista completa, e incluso acceder a los textos de algunas disposiciones en
la página web del Ministerio de Medio Ambiente (www.mma.es)
Instrumentos generales de tutela ambiental
Decreto 2414/1961 de 30 de noviembre por el que se aprueba el Reglamento de

Actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas modificado por Decreto
3494/1964 y aplicada por la Orden de 15 de marzo de 1963
R.D. 598/1994 de 8 de abril. Normas para la aplicación del Reglamento CEE 880/1992
relativo a un sistema comunitario de concesión de etiqueta ecológica.
Ley 38/1995 de 12 de diciembre sobre el derecho de acceso a la información en mate-

ria de medio ambiente
R.D. 85/1996 de 26 de enero por el que se establecen normas para la aplicación del
Reglamento CEE 1836/93 por el que se permite que las empresas del sector industrial
se adhieran con carácter voluntario a un sistema de gestión y auditoría medioam-
bientales
Ley 16/2002 de 1 de julio de Prevención y Control integrados de la contaminación,

que incorpora la Directiva 96/61/CE
Decreto 10/1992 del Principado de Asturias de 7 de febrero por el que se crea la

Comisión para Asuntos Medioambientales
Aguas y Costas
Orden de 27 de mayo de 1967 sobre prohibición de determinados vertidos al mar
R.D. 2116/1998 de 28 de agosto por el que se establecen normas aplicables al trata-

miento de las aguas residuales, que traspone la Directiva 98/15/CE
R.D. 1253/1997 de 24 de junio sobre condiciones mínimas exigidas a los buques que
transporten mercancías peligrosas o contaminantes con origen o destino en puertos
marítimos nacionales
R.D. Legislativo 1/2001, de 20 de julio por el que se aprueba el texto refundido de la

Ley de Aguas
R.D. 606/2003 de 23 de mayo por el que se modifica el R.D. 849/1986 por el que se
aprueba el Reglamento del Dominio Público Hidráulico.
Ley 3/1998 del Principado de Asturias de 11 de diciembre, de la pesca fluvial
Ley 18/1999 del Principado de Asturias, de 31 de diciembre sobre normas regulado-

ras de abastecimiento y saneamiento de aguas en el Principado de Asturias.
Ley 5/2002, del Principado de Asturias, de 3 de junio, sobre vertidos de aguas resi-
duales industriales a los sistemas públicos de saneamiento
Atmósfera
Ley 38/1972 de 22 de diciembre de Protección del Ambiente Atmosférico
Decreto 833/1975 de 6 de febrero que desarrolla la Ley 38/1972 de Protección del

Ambiente Atmosférico
R.D. 1154/1986 de 11 de abril por el que se modifica el R.D. 1613/1985 sobre nor-
mas de calidad del ambiente: Declaración del gobierno de zonas de atmósfera conta-
minada
R.D. 717/1987 de 27 de mayo sobre contaminación atmosférica por dióxido de nitró-

geno y plomo y adecúa a nuestra legislación las Directivas 85/203/CEE y 82/884/CEE
R.D. 646/1991 de 22 de abril por el que se establecen nuevas normas sobre limitación
de las emisiones a la atmósfera de determinados agentes contaminantes procedentes
de grandes instalaciones de combustión que traspone la Directiva 88/609/CEE
R.D. 1613/1985 de 1 de agosto, por el que se modifica parcialmente el Decreto

833/1975 y se establecen nuevas normas de calidad del aire en lo referente a la con-
taminación por dióxido de azufre y partículas, el cual traspone la directiva 80/779/CE
de 15 de julio de 1980 sobre la cuestión (modificado parcialmente por R.D.
1321/1992
R.D. 1073/2002 de 18 de octubre sobre evaluación y gestión de la calidad del aire

ambiente en relación con el dióxido de azufre, dióxido de nitrógeno, óxidos de nitró-
geno, partículas, plomo, benceno y monóxido de carbono
R.D. 117/2003 de 31 de enero sobre limitación de emisiones de compuestos orgáni-

cos volátiles debidas al uso de disolventes en determinadas actividades, incorpora al
derecho interno la Directiva 1999/13/CE
Residuos, sustancias y preparados peligrosos
Orden de 13 de octubre de 1989 sobre Residuos tóxicos y peligrosos, métodos de

caracterización, traspone la Directiva 84/449/CEE
R.D. 438/1994 de 4 de noviembre por el que se regulan las instalaciones de recepción

de residuos oleosos procedentes de los buques, en cumplimiento del Convenio
Internacional MARPOL 73/38
Resolución de 28 de abril de 1995 por la que se dispone la publicación del Plan

Nacional de Residuos Peligrosos
Resolución de 28 de abril de 1995 por la que se dispone la publicación del Plan

Nacional de Recuperación de Suelos Contaminados
Ley 11/1997 de 24 de abril de Envases y Residuos de Envases, traspone la Directiva

94/62/CE
R.D. 952/1997 de 20 de junio por el que se modifica el Reglamento de la Ley 20/1986

Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos, publicando la lista residuos peligrosos
Ley 10/1998 de 21 de abril de Residuos, traspone la Directiva 91/156/CEE
R.D. 1425/1998 de 3 de julio, por el que se modifica el R.D. 1078/1993 sobre clasifi-
cación, envasado y etiquetado de preparados peligrosos
R.D. 2115/1998 de 2 de octubre sobre transporte de mercancías peligrosas por carre-

tera
R.D. 1378/1999 de 27 de agosto por el que se establecen medidas para la elimina-

ción y gestión de los policlorobifenilos, policloroterfenilos y aparatos que los conten-
gan
Resolución de 13 de enero de 2000 por la que se dispone la publicación del Plan

Nacional de Residuos Urbanos
R.D. 412/2001 de 20 de abril sobre transporte de mercancías peligrosas por ferroca-

rril
R.D. 507/2001 de 11 de mayo por el que se modifica el reglamento sobre notificación

de sustancias nuevas y clasificación, envasado y etiquetado de sustancias peligrosas,
aprobado por R.D. 363/1995.
Resoluciones de 14 de junio de 2001 por las que se dispone la publicación de los

Planes Nacionales de Lodos de Depuradoras de Aguas Residuales y Residuos de
Construcción y Demolición
Resolución de 8 de octubre de 2001 por la que se dispone la publicación del Plan

Nacional de Neumáticos fuera de uso
R.D. 1481/2001 de 27 de diciembre por el que se regula la eliminación de residuos

mediante depósito en vertedero
R.D. 1383/2002 de 20 de diciembre sobre gestión de vehículos al final de su vida,

incorpora la Directiva 2002/62/CE
R.D. 653/2003 de 30 de mayo sobre incineración de residuos
Radiaciones
Real Decreto 1066/2001 Reglamento que establece condiciones de protección del

dominio público radioeléctrico
Orden CTE/23/2002 Condiciones para la presentación de determinados estudios y

certificaciones por operadores de servicio de comunicaciones
Impacto ambiental
R.D. Legislativo 1302/1986 de 28 de junio, de Evaluación de Impacto Ambiental que

traspone la Directiva 85/377/CEE
R.D. 1131/1988 de 30 de septiembre por el que se aprueba el Reglamento de

Evaluación de Impacto Ambiental
Ley 6/2001 de 8 de mayo de modificación del R.D. Legislativo 1302/1986 de

Evaluación de Impacto Ambiental
Conservación de la Naturaleza
R.D. 2994/1982 de 15 de octubre sobre restauración del espacio natural afectado por
actividades mineras
R.D. 1116/1984 de 9 de mayo sobre restauración del espacio natural afectado por las
explotaciones de carbón a cielo abierto
Ley 41/1997 de 5 de noviembre por la que se modifica la Ley 4/1989 de Conservación

de Espacios Naturales y de la Flora y Fauna Silvestres.
Decreto 36/1997 del Principado de Asturias de 19 de mayo por el que se aprueba el

Plan de Ordenación de los Recursos Naturales del Principado de Asturias.
Ley 6/2002 del Principado de Asturias de 18 de junio sobre protección de ecosistemas

acuáticos y de regulación de la pesca en aguas continentales.
CAPITULO 3
LA PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES
3.1 La prevención
Ningún empresario debería permanecer insensible ante las fatídicas consecuencias

personales de las lesiones producidas durante el desempeño de una actividad laboral.
La prevención de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales cons-
tituye un deber moral, aun en el caso improbable de que no existiese el perjuicio aña-
dido de unos elevados costes económicos y sociales.
La prevención de los riesgos laborales se esfuerza en conseguir que, al desgaste que

inevitablemente han de sufrir los trabajadores por el paso inflexible de los años, no se
añadan los que son consecuencia de realizar el trabajo en malas condiciones o sin la
debida protección. La prevención es obra de todos y no monopolio de algunos. No
pueden obtenerse éxitos en Seguridad si no es mediante una labor colectiva, siendo
necesario que se aúnen los esfuerzos de todos los que intervienen en la producción y
se cuente con el acuerdo y la colaboración de aquéllos a quienes se desea proteger.
Existe una gran distancia entre la enunciación de un principio general del tipo de: “es
absolutamente necesario prevenir los accidentes” y su aplicación diaria y constante en
el día a día de la actividad empresarial. Nadie desea ni puede estar interesado en que
se produzcan lesiones o enfermedades en el desarrollo de una actividad laboral y, sin
embargo, el número de incidencias parece incrementarse año tras año, o al menos,
permanece estacionario sin que la sociedad se llegue a identificar de forma destaca-
da con la gravedad de la situación. Resulta significativo resaltar el hecho de que
durante el periodo en que los EE.UU. participaron en la 2ª guerra mundial, la media
mensual de soldados que causaron baja fue de 22.000, mientras que el mismo índice
para los accidentes de trabajo se encontraba en torno a los 160.000.
Esta falta de concienciación y su consecuente secuela de elevadas cifras de acciden-

tes tienen su origen en las siguientes causas:
- falta de información sobre los riesgos que pueden producirse

- falta de conocimiento sobre las acciones para atajar los riesgos
- escasa confianza en la eficacia de los esfuerzos que han de realizarse
- prejuicios arraigados con respecto a los “riesgos inevitables del oficio”
- subordinación de los esfuerzos a otras prioridades más urgentes o que

parecen más importantes
- exceso de confianza en la realización de tareas rutinarias o novedosas
Como puede comprobarse, las posibles causas de error son muy similares a las que
producen fallos en la calidad de los productos o servicios, por lo que desde la apari-
ción de los sistemas de calidad normalizados se vislumbró la oportunidad de organi-
zar la gestión de los riesgos mediante la aplicación de sistemas similares. A pesar de
los infructuosos intentos de establecer un criterio internacional para conseguirlo, esta
es la tendencia actual para el tratamiento de la prevención de riesgos laborales y la
que justamente intentaremos desarrollar en este texto.
3.2 Normativa de prevención de riesgos laborales
Los antecedentes de la legislación actual podemos encontrarlos en la famosa Ley

Dato, implantada por dicho político en ocasión de ocupar la Presidencia del Gobierno
en los inicios del pasado siglo. Dicha disposición promulgada el 30 de Enero de 1900
bajo el título de Ley de Accidentes de Trabajo y su posterior Reglamento, declararon
la responsabilidad de los empresarios en la prevención y reparación de los accidentes
sufridos “con ocasión o como consecuencia” del trabajo realizado por cuenta ajena.
La revisión de los textos legales llevados a cabo tras la guerra civil dio lugar al
Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo (O.M. de 31.1.1940) y pos-
teriormente a la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en el Trabajo (O.M. de
9.3.1971) que se mantuvieron vigentes hasta hace pocos años.
La incorporación de España a la Unión Europea obligó a la trasposición de la Directiva

Marco 89/391/CEE lo que dio lugar a la aprobación de la Ley 31/1995 de Prevención
de Riesgos Laborales (BOE 10.11.95) y a las normas complementarias derivadas de la
citada Ley.
Resulta característico señalar que, aunque la ley no es aplicable en su totalidad a los

establecimientos militares y funcionarios, en fecha tan próxima como el año 1998 fue-
ron aprobados sendos decretos de adaptación de la ley a dichos ámbitos, con ánimo
de que todos los trabajadores estuvieran amparados por normas de prevención.
También fueron aprobados con posterioridad reglamentos para el establecimiento de

Servicios de Prevención en las empresas (R.D. 39/1997) y la utilización de los equipos
de protección individual (R.D. 773/1997), así como los que se refieren a las condicio-
nes mínimas de seguridad y salud en distintos sectores de actividad, como son los
buques de pesca, las actividades mineras y las de construcción.
Como principios fundamentales destacables de la Ley 31/1995 de Prevención de

Riesgos Laborales pueden citarse:
- Promoción de la cultura de prevención mediante el desarrollo de la formación y la

información a los trabajadores
- Enfoque de planificación desde la fase de proyecto mediante

- evaluación de riesgos
- planificación de medidas preventivas
- control del cumplimiento de las medidas
Política.- La ley establece la obligación de establecer una Política en materia de pre-

vención de riesgos que promocionen la mejora de las condiciones de trabajo dirigida
a elevar el nivel de protección de la seguridad y la salud en el trabajo, realizada en
colaboración con los empresarios y trabajadores.
Derechos de los trabajadores.- Los trabajadores tienen los siguientes derechos:
- protección
- información
- consulta
- participación
- formación en materia preventiva
- paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente
- vigilancia de su estado de salud
Consecuentemente a los derechos de los trabajadores se establecen obligaciones recí-

procas para los empresarios en cada uno de estos items.
Obligaciones de los trabajadores.- De acuerdo con su formación y siguiendo las ins-

trucciones del empresario, deberán:
- usar adecuadamente los materiales, máquinas y herramientas

- utilizar los medios y equipos de protección
- utilizar correctamente los dispositivos de seguridad
- informar de cualquier situación que entrañe riesgos
- cumplir las obligaciones de seguridad y salud
- cooperar con el empresario en la prevención de riesgos
Principios de la acción preventiva.- El empresario aplicará las medidas de prevención

oportunas de acuerdo con los siguientes principios:
- evitar los riesgos

- evaluar los riesgos que no se pueden evitar
- combatir los riesgos en su origen
- adaptar el trabajo a la persona
- tener en cuenta la evolución de la técnica
- eliminar la peligrosidad o reducirla al mínimo
- planificar la prevención integrando la técnica y la organización
- anteponer la protección colectiva a la individual
- dar las debidas instrucciones a los trabajadores
CAPITULO 4
LOS SISTEMAS
4.1 Sistema de calidad
Un sistema de calidad es un mecanismo de regulación de la gestión de las organiza-

ciones en los siguientes aspectos:
- calidad de los productos o servicios suministrados

- economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones
- satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas
- mejora continua de las anteriores particularidades
Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales:
1.- Programar previamente las actividades a realizar

2.- Controlar el cumplimiento de la programación
Lo que se busca es conseguir la calidad de productos o servicios mediante la calidad

de los procesos, o sea: si se obtiene un producto de calidad mediante la puesta en
práctica de un proceso definido, la repetición invariable de ese proceso debe dar lugar
a productos de calidad, entendiendo por productos de calidad aquéllos que satisfa-
cen plenamente las expectativas del cliente.
Un sistema de calidad será, por tanto, un conjunto de procedimientos que definan la

mejor forma de realizar los productos y que puedan ser verificados. Para ello se han
establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones
mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas
condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigen-
cias concretas de sus clientes.
Existen muchos modelos de sistemas de calidad, entre los que podríamos citar los
referenciales de las industrias de automoción, hoy día reunidos en la norma ISO/TS
16949 de Septiembre de 2002 o las normas PECAL de aplicación en las industrias mili-
tares, pero las más extendidas han sido, sin duda alguna, las normas ISO 9000 en sus
diversas versiones y en las cuales están basadas, no solamente las que acabamos de
citar, sino otras muchas que tienen aplicación en otra serie de actividades.
Dichas normas ISO surgieron en el año 1987 y tras su conocida y aplicadísima versión
del año 1994 se encuentra ahora vigente la correspondiente al año 2000. Dicha ver-
sión está compuesta por tres normas, la primera de las cuales se encarga de las defi-
niciones y los fundamentos, mientras que la tercera se ocupa de un sistema para la
mejora del desempeño. Es la segunda norma, o sea, la ISO 9001-2000, la que define
los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad certificable y por tanto, la que
debe ser aplicada en un sistema integrado de gestión.
4.2 Norma ISO 9001-2000
A continuación se expone un resumen de la misma:
ISO 9001 - 2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS
Indice
1.- Objeto y campo de aplicación

1.1.- Generalidades
1.2.- Aplicación
2.- Normas para consulta
3.- Términos y definiciones
4.- Sistema de gestión de la calidad
4.1.- Requisitos generales
4.2.- Requisitos de la documentación
5.- Responsabilidad de la dirección
5.1.- Compromiso de la dirección
5.2.- Enfoque al cliente
5.3.- Política de la calidad
5.4.- Planificación
5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6.- Revisión por la dirección
6.- Gestión de los recursos
6.1.- Provisión de recursos
6.2.- Recursos humanos
6.3.- Infraestructura
6.4.- Ambiente de trabajo
7.- Realización del producto
7.1.- Planificación de la realización del producto
7.2.- Procesos relacionados con el cliente
7.3.- Diseño y desarrollo
7.4.- Compras
7.5.- Producción y prestación del servicio

7.6.- Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8.- Medición, análisis y mejora
8.1.- Generalidades
8.2.- Seguimiento y medición
8.3.- Control del producto no conforme
8.4.- Análisis de datos
8.5.- Mejora
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
La norma especifica los requisitos a cumplir por una empresa que desee demostrar su
capacidad y satisfacer a su cliente
Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas
2. NORMAS PARA CONSULTA
La norma ISO 9000-2000
3. TERMINOS Y DEFINICIONES
Los sujetos de la norma son designados por: proveedor, organización y cliente
El término “producto” puede significar también “servicio”.
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales
La organización debe:
- Identificar los procesos, su secuencia e interacción
- Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control
- Medir y analizar los procesos para su mejora continua
- Conseguir los resultados planificados
4.2 Requisitos de la documentación. Generalidades
La documentación del sistema debe incluir:

- la política de calidad
- el manual de calidad
- los procedimientos documentados
- los documentos necesarios para cumplir los objetivos
- los registros de los resultados
Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio
4.2.2 Manual de la calidad.
El Manual de calidad debe incluir:

- el alcance del sistema y las exclusiones
- los procedimientos documentados o su referencia
- la interacción de los procesos
4.2.3 Control de los documentos.
Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a:

- su aprobación, una vez que hayan sido redactados,
- su revisión por el organismo responsable
- su vigencia
- su presencia y disponibilidad en los lugares de uso
- su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios,
- la identificación y distribución adecuada de los documentos externos, y
- la imposibilidad de utilización de versiones atrasadas
Todo ello se incluirá en un procedimiento documentado
4.2.4 Control de los registros.
Procedimiento documentado que considere:

- identificación, archivo y conservación
- tiempo mínimo de archivo
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Compromiso de la dirección
Evidencia de compromiso en cuanto a:

- comunicar a la organización la importancia del cliente
- asegurar que se establecen objetivos de calidad
- establecer un sistema revisable con recursos suficientes
5.2 Enfoque al cliente
La alta dirección debe:

- determinar los requisitos del cliente
- cumplimentar los requisitos del cliente
- aumentar la satisfacción del cliente
5.3 Política de la calidad
La política de la calidad es un compromiso de la dirección para:

- el cumplimiento de los objetivos
- el cumplimiento de los requisitos
- la mejora continua de la eficacia
5.4 Planificación. Objetivos de la calidad
Deben establecerse objetivos medibles y coherentes para las funciones o

niveles pertinentes
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
Planificación del sistema para cumplir los requisitos
Se mantiene la integridad del sistema ante los cambios
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades
5.5.2 Representante de la dirección.
La dirección nombrará un responsable específico para el sistema de calidad que:

- supervisa la implantación del sistema de la calidad
- da cuenta a la dirección del desarrollo del sistema
- sensibiliza a la organización en orden a las expectativas del cliente
5.5.3 Comunicación interna
Se establecerá un sistema de comunicación interna para todos los miembros de la

organización
5.6 Revisión por la dirección. Generalidades
La dirección debe revisar el sistema a intervalos definidos
5.6.2 Información para la revisión
Herramientas para la revisión:

- informes de las auditorías internas
- reclamaciones, sugerencias e informaciones de los clientes
- resultados de la ejecución de los procesos y de la evaluación de los produc
tos
- informes sobre las acciones correctivas y preventivas
5.6.3 Resultados de la revisión
La revisión del sistema dará como resultado:

- mayor eficacia en los procesos
- mejora de los productos a fin de satisfacer las expectativas de los clientes
- disminución de costes de los procesos
GESTION DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos
Determinar y dotar de los recursos necesarios para la gestión
6.2 Recursos humanos. Generalidades
Selección y asignación de personal competente para los distintos procesos
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación
Tras la redacción del sistema de calidad

- determinar las necesidades de formación
- proceder al desarrollo de las acciones formativas necesarias
- evaluar los resultados de la formación a corto y a largo plazo
6.3 Infraestructura
- disponer de edificios y servicios adecuados

- disponer de un sistema informático eficiente
- organizar la logística necesaria para la excelencia
6.4 Ambiente de trabajo
Mejora de factores físicos y humanos del ambiente de trabajo
7. REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto
La realización del producto requiere:

- determinación de los requisitos de producto
- identificación de los procesos pertinentes
- definición del procedimiento documentado
- recursos necesarios para la operación efectiva
- métodos de control y criterios de aceptación
- registro de los resultados
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Identificación total con los requisitos del cliente

- determinando los requisitos no especificados
- determinando los requisitos reglamentarios y legales
- determinando requisitos adicionales
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
Revisión de la identificación de requisitos confirmando las carencias y resol

viendo las diferencias
Demostración previa de que el proceso es capaz
7.2.3 Comunicación con el cliente
Comunicación efectiva y permanente con los clientes sobre:
- información sobre productos y/o servicios

- reclamaciones de los clientes
- encuestas de satisfacción
7.3 Diseño y desarrollo
Coordinación y responsabilidad en las actividades de diseño y desarrollo
Determinación de elementos de entrada, teniendo en cuenta:

- requisitos funcionales y de desempeño
- conocimientos y experiencia de la organización
- expectativas del mercado
Determinación precisa de los datos finales expresando:

- adecuación a los datos de partida
- condiciones que ha de cumplir el diseño
- criterios de aceptación y rechazo
7.3.4 Revisión, verificación y validación del diseño y desarrollo
Los diseños y desarrollos debe ser

- revisados, garantizando la ausencia de fallos en el futuro
- verificados, evitando errores en la operación de diseño
- validados, asegurando el éxito del elemento diseñado
Sólo podrá modificar un diseño el personal autorizado para ello
7.4 Compras
La organización evaluará y seleccionará a los suministradores para asegurar

que los productos y/o servicios adquiridos están conformes con los requisitos
Revisión de los pedidos para comprobar la adecuación de requisitos y condiciones
Verificación de las compras cuando se considere apropiado
7.5 Producción y prestación del servicio
En las operaciones de producción y servicio se cuidará que:

- existan especificaciones de producto
- existan procedimientos de operación
- se utilice el equipo adecuado mantenido en condiciones
- se utilice el equipo de verificación apropiado
- se realicen las operaciones de control necesarias
- se identifique el estado de inspección de los productos
- se realice una adecuada expedición y entrega
Cuando un producto no pueda ser verificado antes de su utilización

- se validarán previamente los procedimientos, equipos y personal
- se registrarán las validaciones que tendrán una vigencia determinada
7.5.3 Identificación y trazabilidad
A lo largo del proceso, los productos deben poder:

- identificarse
- identificar su estado de inspección
- ser trazables
7.5.4 Propiedad del cliente
El cliente debe suministrar componentes en correcto estado
La organización es responsable de las propiedades del cliente
7.5.5 Preservación del producto
- la identificación
- la manipulación
Se deberá controlar la adecuación de: - el embalaje
- el almacenamiento
- la conservación
de los productos o elementos de servicios para que no afecten a su conformidad
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
Equipos de medida, inspección y ensayo utilizados para demostrar la conformidad de

los productos y/o servicios
- Calibración y ajuste contrastando con patrones

- Incertidumbre adecuada a la capacidad que se requiere
- Identificación y registro de calibración
- Protección y condiciones ambientales adecuadas
- Acciones para corregir efectos de desajustes
MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades. Seguimiento y medición
Procesos de medida, análisis y mejora para demostrar

- la conformidad de los productos y/o servicios
- el cumplimiento del sistema
- la mejora continua de los procesos
8.2.1 Satisfacción del cliente
Establecer métodos y medidas para obtener información sobre la satisfacción del

cliente
8.2.2 Auditoria interna
Programación y desarrollo de auditorías internas

- del sistema de gestión de calidad y
- de los procesos correspondientes
para garantizar:
- que son conformes con la norma
- que han sido implantados y mantenidos
Condiciones de las auditorías

- auditores independientes del proceso auditado
- redacción de un informe de no conformidades
- recomendaciones para la mejora
- seguimiento de dichas recomendaciones
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Medida de la conformidad del proceso con los requisitos
Medición de los procesos como base para su mejora
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Planes de control para comprobación de especificaciones de productos y/o servicios
Para la expedición se necesita

- autorización del responsable de la conformidad

- documentación autorizada de la conformidad
8.3 Control del producto no conforme
- Identificación y control necesario de los productos declarados como no conformes

- Posibilidad de concesión del cliente para una no conformidad
- Acciones para impedir el uso de los productos no conformes
- Registros de las no conformidades
- Nueva verificación para los productos corregidos
8.4 Análisis de datos
Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados sobre

- la satisfacción del cliente
- la conformidad con los requisitos del producto
- las características y tendencias de los procesos y de los productos
- la idoneidad de los los proveedores.
8.5 Mejora. Mejora continua
Se debe promover la mejora continua del sistema de gestión
8.5.2 Acción correctiva
Aplicación de medidas correctivas a las no conformidades

- identificando los efectos
- determinando las causas
- evaluando la necesidad y asegurando la no repetición
- estudiando y aplicando las acciones necesarias
- asegurando que son efectivas
8.5.3 Acción preventiva
Eliminación de causas potenciales de no conformidad

- identificando las posibilidades
- determinando los efectos
- investigando las causas
- determinando y aplicando acciones necesarias
- asegurando que son efectivas
4.3 Sistema de gestión medioambiental
Un sistema de gestión medioambiental es un mecanismo de regulación de la gestión

de las organizaciones en los siguientes aspectos:
- cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a emisiones y vertidos

- alcance de los objetivos medioambientales de la organización
Los sistemas de gestión medioambiental están basados en dos principios fundamen-

tales:
1.- Programar previamente las situaciones y las actividades

Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos mediante la ade-

cuación de las instalaciones y de las actividades conseguidas, la primera de ellas
mediante un proyecto y un mantenimiento eficiente y la segunda mediante la defini-
ción de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan
en repetibles y mejorables.
Un sistema de gestión medioambiental será, por tanto, un conjunto de procedimien-

tos que definan la mejor forma de realizar los actividades que sean susceptibles de
producir impactos medioambientales. Para ello se han establecido ciertos modelos o
normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que deben cumplir
dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no puedan ser
superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de sus clientes.
Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar el
reglamento EMAS, pero el modelo más extendido es la Norma ISO 14001-96.
A continuación se transcribe el texto resumido de la norma, complementado con las

indicaciones más importantes de sus anexos. Se ha respetado la numeración de los
párrafos a fin de poder hacer el seguimiento de los mismos en relación con el texto
literal de la Norma y con los posibles apartados de un sistema de gestión medioam-
biental.
4.4 Norma ISO 14001-1996
UNE-EN-ISO 14001:1996. Sistemas de gestión medioambiental

Especificaciones y directrices para su utilización
INDICE
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2 NORMAS PARA CONSULTA
3 DEFINICIONES
4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

4.2 Política medioambiental
4.3 Planificación
4.3.1 Aspectos medioambientales
4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos
4.3.3 Objetivos y metas
4.3.4 Programa(s) de gestión medioambiental
4.4 Implantación y funcionamiento
4.4.1 Estructura y responsabilidades
4.4.2 Formación, sensibilización y competencia profesional
4.4.3 Comunicación
4.4.4 Documentación del sistema de gestión medioambiental
4.4.5 Control de la documentación
4.4.6 Control operacional
4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuesta
4.5 Comprobación y acción correctora
4.5.1 Seguimiento y medición
4.5.2 No conformIdad, acción correctora y acción preventiva
4.5.3 Registros
4.5.4 Auditoría del sistema de gestión medioambiental
4.6 Revisión por la Dirección
Esta Norma Internacional se aplica a cualquier organización que desee implantar,

mantener al día y mejorar un sistema de gestión medioambiental y procurar su certi-
ficación/registro por una organización externa.
No hay normas para consulta hasta el momento.
3 DEFINICIONES
Se dan diversas definiciones, entre las que pueden destacarse:
aspecto medioambiental: Elemento de las actividades, productos o servicios de una

organización que puede interactuar con el medio ambiente.
impacto medioambiental: Cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o

beneficioso, resultante en todo o en parte de las actividades, productos y servicios de
una organización.
objetivo medioambiental: Fin medioambiental de carácter general, que tienen su ori-

gen en la política medioambiental que una organización se marca así misma, y que
está cuantificado siempre que sea posible.
meta medioambiental: Requisito detallado de actuación, cuantificado cuando sea

posible, aplicable a la organización o a parte de la misma, que proviene de los obje-
tivos medioambientales y que debe establecerse y cumplirse en orden a alcanzar
dichos objetivos.
parte interesada: Individuo o grupo relacionado o afectado por las actuaciones

medioambientales de una organización.
4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
La organización debe establecer y mantener al día un sistema de gestión medioam-

biental.
4.2 Política medioambiental
La alta dirección debe definir y documentar la política medioambiental

- compromiso de mejora continua y de prevención
- compromiso de cumplir con la legislación medioambiental aplicable
- marco para establecer y revisar los objetivos medioambientales
- poner a disposición del público
4.3 Planificación
4.3.1 Aspectos medioambientales
- identificar los aspectos medioambientales

- considerarlos para el establecimiento de objetivos
4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos
identificación y acceso a los requisitos legales y otros requisitos
4.3.3 Objetivos y metas
- establecer y mantener documentados los objetivos medioambientales

- para cada una de las funciones y niveles relevantes en la organización
Los objetivos serán específicos y las metas medibles, siempre que sea posible
4.3.4 Programa(s) de gestión medioambiental
Para las actividades, productos y servicios actuales y para los nuevos
- establecer y mantener al día un programa para lograr los objetivos

- asignar responsabilidades para lograr los objetivos en cada función y nivel
- medios y el calendario en el tiempo en que han de ser alcanzados
El programa debe incluir consideraciones acerca de planificación, diseño, producción,

marketing y desecho
4.4 Implantación y funcionamiento
4.4.1 Estructura y responsabilidades

- definir y documentar y comunicar las responsabilidades y la autoridad

- proveer los recursos humanos y materiales para la implantación y control
- designar representantes específicos que
- aseguren los requisitos del sistema
- informen para la revisión del sistema
4.4.2 Formación, sensibilización y competencia profesional
- identificar las necesidades de formación adecuada

- formar sobre las funciones y responsabilidades en el logro de los requisitos
- sensibilizar de la importancia del cumplimiento de política y procedimientos
- dotar de la adecuada competencia profesional al personal
que pueda causar impactos medioambientales significativos
4.4.3 Comunicación
Establecer y mantener al día procedimientos para

- la comunicación interna y externa de la organización
4.4.4 Documentación del sistema de gestión medioambiental
Establecer y mantener al día, en papel o en formato electrónico la información para:

- describir los elementos básicos del sistema de gestión y su interrelación
- orientar sobre la documentación de referencia
La documentación relacionada puede incluir:

a) información de los procesos
b) organigramas
c) normas internas y procedimientos de funcionamiento
d) planes de emergencia
4.4.5 Control de la documentación
Procedimientos para controlar que toda la documentación requerida

- es accesible, legible y fácilmente identificable
- se revisa cuando sea necesario
- se aprueba por personal autorizado
- se retiran las versiones obsoletas
4.4.6 Control operacional
- Identificación de y actividades asociadas con aspectos medioambientales

- Planificación de las mismas incluyendo el mantenimiento
- Procedimientos, cuando su ausencia pueda llevar a desviaciones de los
objetivos
- Procedimientos relativos a aspectos medioambientales de los proveedores
4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuesta
Procedimientos para:
- Identificar y responder a situaciones de emergencia
- Prevenir y reducir los impactos medioambientales asociados
- Revisar y comprobar cuando sea necesario, los planes de emergencia
4.5 Comprobación y acción correctora
4.5.1 Seguimiento y medición
- Control y medición de las características clave de las operaciones

- Registrar la información de seguimiento y los controles operacionales
- Determinar y registrar la conformidad con los objetivos medioambientales
- Calibrar y mantener los equipos de inspección, conservando los registros
- Evaluación periódica del cumplimiento de la legislación
Estas operaciones estarán definidas por procedimientos documentados
4.5.2 No conformidad, acción correctora y acción preventiva
El procedimiento para la investigación y corrección de no conformidades incluirá

- Dar responsabilidades para controlar e investigar las no conformidades
- Llevar a cabo acciones para reducir cualquier impacto producido
- Iniciar y completar las acciones correctoras y preventivas correspondientes
- Realizar los controles necesarios para evitar repeticiones
- Trasladar los posibles cambios resultantes a los procedimientos
4.5.3 Registros
- Identificar, conservar y eliminar los registros medioambientales
Los registros medioambientales pueden incluir:

- información sobre la legislación medioambiental aplicable

- registro de reclamaciones e incidentes
- registros de formación
- información sobre el proceso productivo y los productos
- registros de inspección, mantenimiento y calibración;
- información pertinente sobre los contratistas y proveedores;
- información sobre la preparación y la reacción en caso de emergencias;
- registro sobre impactos medioambientales significativos;
- resultado de auditorías;
- revisiones de la dirección.
4.5.4 Auditoria del sistema de gestión medioambiental
Auditorías periódicas para determinar que el sistema de gestión medioambiental:
- cumple los planes de gestión medioambiental y requisitos de esta Norma

- ha sido adecuadamente implantado y mantenido
El procedimiento de auditoría abarcará los siguientes campos:
- las actividades a auditar

- la frecuencia de las auditorías
- las responsabilidades asociadas con la gestión y dirección de las auditorías
- la comunicación de los resultados de las auditorías
- la competencia profesional del auditor
- cómo se desarrollará la auditoría
4.6 Revisión por la Dirección
La alta dirección revisará el sistema de gestión medioambiental, a intervalos definidos
Resultados de la revisión:
- cambios en la política
- los objetivos
- otros elementos del sistema
Información para la revisión:

- los resultados de la auditoría
- las circunstancias cambiantes
- el compromiso de mejora continua.
4.5 Sistema de prevención de riesgos laborales
Un sistema de prevención de riesgos laborales es un mecanismo de regulación de la

gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos:
- cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las

instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos
- eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización
Los sistemas de prevención de riesgos laborales están basados en dos principios fun-
damentales:
1.- Programar previamente las situaciones y las actividades

Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los emplea-

dos y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones y
de las actividades, alcanzadas, la primera de ellas, mediante un proyecto y un man-
tenimiento eficiente y la segunda, mediante la definición de los procesos a realizar por
las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables.
Un sistema de prevención de riesgos laborales será, por tanto, un conjunto de proce-

dimientos que definan la mejor forma de realizar las actividades que sean susceptibles
de producir accidentes o enfermedades profesionales. Para ello se han establecido
ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones mínimas que
deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas condiciones no
puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias concretas de
sus clientes.
Existen varios modelos de gestión medioambiental entre los que podemos citar la
norma británica OHSAS 18000 y el grupo de normas UNE 81900 que, aunque se
encuentran en fase experimental desde Junio de 1996, consideramos más adecuadas
a la integración de sistemas en organizaciones de nuestro país.
A continuación se transcribe el texto resumido de la norma UNE 8190 EX.

4.6 Norma UNE 81900-1996 EX
UNE 81900:1996 EX Prevención de riesgos laborales
Reglas generales para la implantación de un sistema de gestión de la

prevención de riesgos laborales (S.G.P.R.L.)
ÍNDICE
0 INTRODUCCIÓN
3 DEFINICIONES
4 REQUISITOS QUE INTEGRAN UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA PREVEN-
CIÓN DE RIESGOS LABORALES (S.G.P.R.L.)
4.1 Política de prevención de riesgos laborales

4.2 El sistema de gestión en la prevención de riesgos laborales
4.3 Responsabilidades
4.4 La evaluación de los riesgos
4.5 Planificación de la prevención
4.5.1 Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales
4.5.2 El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales
4.6 El manual y la documentación de gestión de la prevención de riesgos labo
rales
4.7 El control de las actuaciones
4.8 Registros de la prevención de riesgos
4.9 Evaluación del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales
0 INTRODUCCIÓN
Señala el daño y el sufrimiento que los accidentes y enfermedades profesionales aca-

rrean ya que además de los costes humanos, imponen unos elevados daños a los tra-
bajadores, a las empresas y a la sociedad en su conjunto. Además de razones éticas y
legales, existen importantes razones económicas de reducción de costes, de aumen-
to de la productividad y de la competitividad de la empresa.
Una buena actuación en prevención de riesgos laborales implica adoptar un criterio

estructurado para la identificación, evaluación y control de los riesgos laborales.
Por otro lado, esta norma comparte los mismos principios generales de gestión que
las normas de gestión de la calidad de la serie UNE-EN-ISO 9000 y con la norma de
gestión medioambiental UNE-EN-ISO 14000, razón por la cual las complementa en
tanto en cuanto adopta un criterio paralelo para alcanzar los objetivos de gestión.
Esta norma pretende, ser una guía que ayude a las organizaciones a establecer y des-
arrollar un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales de forma que se
integre dentro de la gestión de la organización, a fin de:
- Evitar o minimizar los riesgos para los trabajadores.
- Ayudar a las organizaciones a la mejora continua de sus sistemas de gestión.
Se dan referencia de las normas de gestión de calidad y de las de gestión medioam-

biental.
3 DEFINICIONES
A los efectos de esta norma, son válidas las siguientes definiciones:
3.1 acción correctora: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformi-
dad, de un defecto o cualquier otra situación indeseable existente, para impedir su
repetición.
3.2 auditoría del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales:

Evaluación sistemática, documentada, periódica, objetiva e independiente que evalúa
la eficacia, efectividad y fiabilidad del sistema de gestión para la prevención de ries-
gos laborales, así como si el sistema es adecuado para alcanzar la política y los obje-
tivos de la organización en esta materia.
3.3 análisis de riesgos: Utilización sistemática de la información disponible para iden-

tificar los peligros y estimar los riesgos a los trabajadores.
3.4 control de riesgos: Mediante la información obtenida en la evaluación de riesgos,

es el proceso de toma de decisión para tratar y/o reducir los riesgos, para implantar
las medidas correctoras, exigir su cumplimiento y la evaluación periódica de su efica-

cia.
3.5 criterio de actuación en prevención de riesgos laborales: Indicadores de gestión

que permiten a la organización determinar el grado de aquélla y para lograr el nivel
de cumplimiento de su política de prevención.
3.6 especificación: Conjunto de requisitos que ha de cumplir un producto, un proce-

so o un sistema.
3.7 evaluación de riesgos: Proceso mediante el cual se obtiene la información nece-

saria para que la organización esté en condiciones de tomar una decisión apropiada
sobre la oportunidad de adoptar acciones preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de
acciones que deben adoptarse.
3.8 gestión de riesgos: Aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácti-

cas de gestión para analizar, valorar y evaluar los riesgos.
3.9 identificación de peligros: El proceso mediante el cual se reconoce que existe un

peligro y se definen sus características.
3.10 informes sobre seguridad y salud: Informes que describen durante un periodo
de tiempo determinado:
- La política de prevención de riesgos laborales y las actividades de organización.

- El cumplimiento y efectividad del sistema de gestión de la prevención de riesgos.
- El conjunto de acciones de mejora de la organización.
3.11 inspección: Actividades encaminadas a la medición, examen, ensayo o contras-

tación con un patrón de una o varias características del sistema de gestión de la pre-
vención de riesgos laborales de la organización.
3.12 manual de prevención de riesgos laborales: Documento que establece la polí-

tica de prevención y describe el sistema de gestión de la prevención de riesgos labo-
rales de la organización.
3.13 mejora continua: Proceso programado, sistemático y periódico con el objeto de

mejorar la gestión en materia de prevención de riesgos laborales de una organización,
de acuerdo a su política en este campo de actividad.
3.14 metas: Conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre

que sea posible, aplicables a la organización o a partes de ésta, que tienen su origen
en los objetivos de prevención y que deben cumplirse para alcanzar dichos objetivos.
3.15 objetivos: Conjunto de fines que la organización se propone alcanzar en cuan-

to a su actuación en materia de prevención de riesgos laborales, programados crono-
lógicamente y cuantificados en la medida de lo posible.
3.16 partes interesadas: Todas aquéllas, pertenecientes o no a la organización,

involucradas en materia de prevención de riesgos laborales.
3.17 plan de auditoria: Documento que establece las prácticas especificas, los
recursos y la secuencia de actividades relacionadas con las auditorias de un sistema
de gestión en la prevención de riesgos laborales.
3.18 planificación de la prevención: Actividades que establecen los objetivos y

especificaciones necesarias para desarrollar la acción preventiva y para la aplicación
de los elementos del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales.
3.19 política de prevención: Directrices y objetivos generales de una organización

relativos a la prevención de riesgos laborales tal y como se expresan formalmente por
la dirección.
3.20 programa de gestión de la prevención de riesgos laborales: Descripción

documentada para alcanzar los objetivos y metas en materia de prevención de ries-
gos laborales.
3.21 registros de la prevención de riesgos laborales: Documentos que propor-

cionan información cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos obtenidos
mediante observación, medición, ensayo u otros medios.
3.22 revisión por la dirección: Evaluación formal, por parte de la dirección, del esta-
do y de la adecuación del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales en
relación con la política de prevención.
3.23 sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales: Es la parte del

sistema general de gestión de la organización que define la política de prevención, y
que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los proce-
dimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha política.
3.24 verificación: Confirmación mediante examen y anotación de evidencias objeti-

vas de que los requisitos especificados han sido cumplimentados.
4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
La dirección de la organización debe establecer un sistema de gestión de la preven-

ción de riesgos laborales que incorpore las actividades descritas en esta norma y que,
considere la legislación vigente en dicha materia y las buenas prácticas que deban
observarse.
La organización establecerá procedimientos y programas para fijar la política y objeti-

vos del sistema, y desarrollar métodos para alcanzar el cumplimiento de dichos obje-
tivos.
4.1 Política de prevención de riesgos laborales

La dirección debe definir y documentar su política de prevención de riesgos laborales
como parte integrante de la gestión, asegurando.
a) la adecuación a la actividad de la organización

b) el compromiso de alcanzar un alto nivel de seguridad y salud en el trabajo
c) el cumplimiento de la legislación vigente y la responsabilidad de todo el perso-
nal de la organización
d) su conocimiento y desarrollo por todos los niveles de la organización
e) la coherencia con otras políticas de recursos humanos que garanticen el bien-
estar de los trabajadores
f) la participación y la información de todos los trabajadores para conseguir la
mejora continua del sistema implantado
g) su periódica actualización y la realización de auditorías internas y externas
h) la adopción y difusión de los objetivos de la política de prevención implantada,
a toda la organización
i) la suficiente y adecuada formación teórica y práctica mediante la provisión de
los recursos necesarios que permitan el desarrollo de la política preventiva
4.2 El sistema de gestión en la prevención de riesgos laborales
La dirección de la organización debe definir, y mantener al día un sistema de preven-

ción de riesgos laborales que asegure la adecuación de las actividades con la política
definida en el apartado anterior.
El sistema debe:
a) definir documentalmente la estructura organizativa, responsabilidades, y proce-

dimientos de trabajo, de acuerdo con los requisitos de esta norma.
b) implantar con efectividad los procedimientos definidos teniendo en cuenta la

legislación vigente en la materia.
4.3 Responsabilidades
4.3.1 Responsabilidad de la dirección y recursos. La dirección general de la organi-

zación debe
a) definir las responsabilidades del personal

b) suministrar los recursos materiales y humanos necesarios.
c) establecer objetivos y diseñar las estrategias correspondientes.
d) coordinar los planes y programas de acción preventiva determinando priorida-
des.
e) establecer los planes de emergencia correspondientes.
f) tomar las acciones necesarias para garantizar que el sistema satisface sus obje-
tivos.
g) designar un miembro del equipo directivo con autoridad suficiente para asegu-
rar que se cumplen y se mantienen al día los requisitos de esta norma.
4.3.2 Revisión por la dirección. A intervalos que habrán de ser definidos en el manual,
la dirección de la organización revisará el sistema para asegurar su adecuación y su
eficacia continuadas, manteniendo registros de dichas revisiones.
4.3.3 Responsabilidad del personal, comunicación y formación. La dirección estable-

cerá y mantendrá al día procedimientos para garantizar que todos los trabajadores:
a) cumplan con la política, los objetivos y los procedimientos del sistema

b) desarrollen una actividad compatible con su seguridad y salud
c) cooperen con la organización a fin de garantizar unas condiciones de trabajo
seguras
d) sean conscientes de su responsabilidad por incumplimiento de las obligaciones
en materia de prevención de riesgos laborales
4.3.3.1 Se establecerán procedimientos para conseguir una comunicación eficaz en lo

que se refiere al cumplimiento y desarrollo de la política de prevención de riesgos
laborales, considerando:
a) la legislación vigente y sus modificaciones, información sobre identificación,

evaluación y control de riesgos y nuevas prácticas de prevención de riesgos
b) la investigación e inspección de incidentes, accidentes y enfermedades deriva-
das del trabajo
d) la planificación, control, auditoría y revisión de las actuaciones
e) la información ascendente, descendente y en horizontal y las reuniones de la
dirección
f) el uso de carteles, boletines, periódicos y otros medios similares de comunica-
ción
4.3.3.2 Se establecerán procedimientos para identificar las necesidades de formación

y ofrecer la formación adecuada en materia de prevención, considerando:
a) el puesto de trabajo o función de cada trabajador

b) la evaluación de los riesgos y a la aparición de otros nuevos
c) repetir la formación periódicamente, cuando se produzcan cambios en el pues-
to de trabajo o función o se utilicen nuevos equipos o nuevas tecnologías
Los trabajadores a los que se asignen funciones de prevención, deben tener una cua-
lificación adecuada.
4.4 La evaluación de los riesgos
Inicialmente se realizará una evaluación inicial de los riesgos de los trabajadores para
obtener información sobre su alcance y naturaleza a fin de identificar la importancia
relativa de los riesgos inherentes a la actividad desarrollada y a los equipos de traba-
jo utilizados en la misma.
4.4.1 Registro de los requisitos legales, reglamentarios y demás requisitos normati-

vos. Un procedimiento regulará los registros del cumplimiento de los requisitos lega-
les y los requeridos por el sistema.
4.4.2 Evaluación y control de los riesgos. Se establecerán procedimientos para:
a) Identificar los peligros de daños potenciales y su evaluación

b) Implantar y mantener al día las medidas correctoras del apartado anterior
4.4.2.1 Identificar los peligros. Para lo cual se requiere un buen conocimiento de las
condiciones de trabajo de la organización.
4.4.2.2 Evaluar los riesgos. Significa obtener la información necesaria para poder
determinar que tipo de medidas preventivas deben adoptarse con referencia a:
- los requisitos legales que puedan ser medidos o comprobados

- los requisitos legales de tipo cualitativo que permitan una valoración adecuada
- los códigos de buenas prácticas y procedimientos internos de evaluación común-
mente aceptados
Los métodos o criterios de evaluación serán los recogidos en Normas UNE, normas
internacionales o guías de los órganos cientifico-técnicos especializados de las
Administraciones Públicas o de otras entidades de reconocido prestigio.
4.4.2.3 Controlar los riesgos. Lo que significa tomar decisiones sobre las medidas de
control, mediante la comparación entre los riesgos y los requisitos que establecen los
niveles mínimos de prevención, teniendo en cuenta la secuencia siguiente:
a) eliminar los riesgos en su origen

b) reducir el nivel de peligro de la situación considerada
c) elegir adecuadamente los equipos y los métodos de trabajo y de producción,
adaptando el trabajo a la persona, con objeto de reducir la monotonía del traba-
jo, reduciendo los efectos del mismo en la salud
d) adaptar las innovaciones tecnológicas
e) anteponer la protección colectiva a la individual
f) instruir debidamente a los trabajadores
4.4.2.4 Mantener las medidas de control de riesgos. El funcionamiento correcto de

las medidas preventivas adoptadas debe asegurarse mediante los procedimientos
adecuados de vigilancia y mantenimiento con atención a los cambios y desarrollos
tecnológicos.
4.5 Planificación de la prevención
En un formato adecuado al trabajo de la organización se definirá y documentarán las

acciones necesarias para poder cumplir los requisitos del sistema de prevención, inclu-
yendo:
a) la identificación, establecimiento y control de objetivos

b) los procedimientos para desarrollar, mantener, controlar y mejorar una cultura
organizativa que apoye el control de riesgos
c) los controles directos sobre los riesgos generados por las actividades de la orga-
nización
4.5.1 Los objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales. La organización

debe establecer procedimientos para especificar los objetivos y las metas a todos los
niveles oportunos dentro de la estructura de la organización, basados, en primer lugar
en el cumplimiento de los requisitos legales y posteriormente en la mejora de las con-
diciones de trabajo, en los requisitos financieros y operacionales de la organización,
así como en la opinión de los trabajadores.
Los objetivos y metas deben ser cuantificables y atender a cada una de las siguientes
etapas:
a) política de prevención
b) sistemas organizativos
c) procedimientos y sistemas de control
Las metas son el desglose cuantitativo de los objetivos, deberán ser alcanzables e
incluirán plazos, responsables y recursos para su consecución.
4.5.2 El programa de gestión de la prevención de riesgos laborales. Para el cumpli-

miento de los objetivos y metas la organización establecerá y mantendrá al día un pro-
grama con su correspondiente calendario, que debe incluir:
a) las responsabilidades para conseguir las metas en cada función y en cada nivel
de la organización
b) los recursos para alcanzarlas
Los programas dirigidos a promover la mejora del ambiente de trabajo y el perfeccio-

namiento de los niveles de protección, incluirán:
a) los objetivos de seguridad y salud que se pretenden conseguir

b) los recursos para alcanzarlos
c) los procedimientos de revisión a medida que avanzan los programas
d) un sistema de acciones correctivas caso necesario, incluyendo el control de su
cumplimiento y eficacia
4.6 El manual y la documentación de gestión de la prevención de riesgos laborales
4.6.1 El manual. El manual de prevención de riesgos laborales es el soporte docu-

mental, en papel o electrónico, del sistema. Deberá incluir:
a) un documento con la política de prevención, los objetivos y metas y el progra-

ma de gestión de la prevención
b) las funciones y responsabilidades de todos los directivos y trabajadores de la

organización involucrados en el sistema de prevención
c) las interrelaciones de los elementos del sistema
d) los elementos que forman parte de la documentación del sistema o la referen-
cia a los mismos
4.6.2 La documentación. La organización debe establecer y mantener al día al menos

los procedimientos para:
a) evaluar de los riesgos para la seguridad y la salud

b) planificar la acción preventiva
c) establecer las medidas de prevención y de protección y, los materiales de pro-
tección a utilizar
d) controlar periódicamente las condiciones de trabajo y la actividad de los traba-
jadores para detectar situaciones potencialmente peligrosas
e) controlar el estado de salud y las aptitudes de los trabajadores para el desem-
peño del puesto de trabajo
f) registrar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que produzcan
una incapacidad laboral superior a un día de trabajo y su notificación a la autori-
dad competente
4.6.3. El tratamiento de la documentación. La organización establecerá y mantendrá

al día procedimientos para el control de la documentación citada, los cuales incluirán:
a) la revisión y aprobación por los responsables adecuados en el inicio y en las revi-

siones
b) una forma adecuada de identificación
c) la disponibilidad en los lugares de trabajo de los documentos vigentes y la eli-
minación sin demora de los obsoletos
e) la retirada sin demora de la documentación obsoleta tanto desde los puntos de
edición como de los de utilización
4.7 El control de las actuaciones
4.7.1 Generalidades. Estarán definidas las responsabilidades para el control, la medi-

ción y el ensayo de las actuaciones.
4.7.2 El control activo. La organización establecerá y mantendrá al día los procedi-

mientos de control de cumplimiento correspondientes, indicando:
a) la documentación que define la forma de desarrollar la actividad por los traba-

jadores de la organización o por otros que actúen en su lugar

b) los procedimientos que determinen el cumplimiento de la política y los objeti-
vos
c) la inspección sistemática de locales, instalaciones, equipos y maquinaria
d) la forma de realizar los muestreos necesarios para el control
e) la evaluación de las actitudes del personal y las prácticas inseguras de los tra-
bajadores que puedan requerir corrección
f) la evaluación de la salud
g) el análisis de la documentación y los registros.
4.7.3 Verificación. La organización establecerá y mantendrá al día procedimientos

para verificar la conformidad del sistema con los requisitos especificados establecien-
do y manteniendo al día un registro de los resultados.
a) Identificando y documentando los datos de la verificación

b) documentando los procedimientos de verificación
c) estableciendo los criterios de aceptación y las acciones correctivas en su caso
d) evaluando y documentando los posibles fallos en el funcionamiento de los sis-
temas de verificación
4.7.4 El control reactivo. La organización establecerá y mantendrá al día procedi-

mientos para investigar, analizar y registrar los siguientes elementos:
a) Incidentes
b) Accidentes
c) Enfermedades laborales
d) Recomendaciones o requerimientos efectuados por Organismos Oficiales
4.7.5 Casos de no conformidad y acciones correctoras. Cuando se detecte una no

conformidad con los requisitos del sistema se iniciará, si procede, la correspondiente
investigación y acción correctiva concentrando los mayores esfuerzos en aquellos
sucesos que pueden implicar lesiones significativas o enfermedades laborales impor-
tantes. Dicha acción correctiva procederá a:
a) determinar la causa
b) elaborar e implantar un plan de actuación correctora
c) controlar la eficacia de las medidas aplicadas
e) modificar, en su caso, los procedimientos afectados por las medidas
4.8 Registros de la prevención de riesgos

La organización establecerá y mantendrá al día procedimientos para la gestión de los
registros, los cuales debe ser legibles e identificables y deberán almacenarse y mante-
nerse actualizados de forma que se puedan recuperar de inmediato y protegerse con-
tra posibles daños, deterioros o pérdidas, estableciendo su período de retención.
Se utilizarán registros para demostrar:
a) la conformidad o no conformidad con los requisitos

b) el cumplimiento de los objetivos y metas
c) los resultados de las auditorías, revisiones y actividades de formación
4.9 Evaluación del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales
4.9.1 Auditorías del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales. Se lleva-

rán a cabo teniendo en cuenta lo establecido en la norma UNE 81901 EX.
4.9.1.1 Generalidades. La organización establecerá y mantendrá al día procedimien-

tos para la realización de auditorías.
Las auditorías permiten examinar la adecuada descripción e implantación de todos los

componentes del sistema de prevención y en particular:
a) la Política: Su propósito, ámbito y adecuación
b) la Organización, incluyendo la aceptación de responsabilidades por parte del

personal directivo, las disposiciones para asegurar la implicación de todos los tra-
bajadores en los esfuerzos de seguridad y salud, la eficacia de la comunicación y
la competencia de todos los trabajadores
c) la Planificación e Implantación de la política, incluyendo el programa de seguri-

dad y salud en su conjunto, el establecimiento de objetivos, la asignación de recur-
sos, la eficacia en el control de riesgos y la mejora de la actuación a largo plazo,
con respecto a accidentes e incidentes
d) la medición del nivel de cumplimiento de los objetivos y la capacidad de orga-

nización para aprender de la experiencia y mejorar sus actuaciones
4.9.1.2 Plan de auditorias. Se ha de confeccionar un plan de auditoría que contenga:
a) las actividades y emplazamientos específicos que se deben auditar.

b) la frecuencia con que se realizan las auditorías teniendo en cuenta la impor-

tancia de los riesgos y la naturaleza de la actividad en cuestión, así como los resul-
tados de las auditorías previas.
c) las responsabilidades sobre la realización de la auditoría.
d) Los requisitos del personal, procurando que quienes llevan a cabo las auditorí-
as sean independientes del área o de las actividades bajo auditoría, posean cono-
cimientos y experiencia en las disciplinas en cuestión y puedan disponer del apoyo
de un conjunto más amplio de especialistas.
e) la metodología para llevar a cabo la auditoría e informar de sus resultados.
4.9.2 Revisión del sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales. A inter-

valos apropiados la dirección de la organización llevará a cabo la revisión documen-
tadas del sistema de gestión, para satisfacer los requisitos de esta norma, asegurar
que el sistema siga siendo apropiado y eficaz y se cumple el compromiso de mejora
continua mediante la actualización periódica de los objetivos.
Las revisiones de la dirección incluirán una valoración de los resultados de las audito-
rias.
CAPÍTULO 5
PREPARACION DE UN SISTEMA INTEGRADO
5.1 Introducción
Al objeto de afrontar la preparación de un sistema integrado de gestión de calidad,

medioambiental y de prevención de riesgos laborales es necesario adoptar una tácti-
ca determinada, ya que, a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de
los aspectos ofrecen ciertas similitudes, no señalan una común metodología para el
desarrollo de un sistema integrado, igual que el que se pretende realizar.
Consideramos conveniente, tal como se expuso en el capítulo de introducción, sepa-

rar tres aspectos muy determinados de la gestión de la organización, como son los
que podríamos agrupar bajo los epígrafes de: organizativos, dinámicos y estáticos.
Los aspectos organizativos son los referidos a la descripción de la empresa y a la pre-

paración del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo para que la
organización cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como está
estrucurado el personal y los cuadros directivos, así como las condiciones de compe-
tencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicación internas.
Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son

característicos de la gestión de calidad, ya que definen las actividades del personal,
tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados.
Los aspectos estáticos son característicos de la gestión medioambiental y de preven-

ción de riesgos laborales. Describen fundamentalmente la situación en que deben
encontarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal ni para el
entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o dis-
minuir dicha agresividad.
A continuación se enumeran la totalidad de los aspectos a considerar en el sistema,

clasificados según las agrupaciones de aspectos que anteriormente se han relaciona-
do.
Aspectos organizativos son los referidos a:

- identificación y secuencia de procesos
- definición de la organización y de su estructura
- política y compromiso de la dirección
- establecimiento de objetivos
- documentación del sistema
- comunicación y formación
Aspectos dinámicos relacionados con las actividades:

- compras de productos y servicios
- diseño y requisitos del producto
- realización del producto
- medición y control de los procesos
- control del producto no conforme
- auditorías internas
- acciones de mejora
Aspectos estáticos, que tendrían en cuenta:

- disposición y aplicación de recursos
- estado de la infraestructura y las instalaciones
- control de las emisiones y de los vertidos
- gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
- análisis, evaluación y control de riesgos
- dotación de equipos de protección individuales
- estado de las máquinas y sus dispositivos de protección
En atención a la lógica de la secuencia que hemos establecido, vamos a desarrollar el

sistema integrado de gestión de acuerdo con el listado de temas anteriormente
expuesto. No obstante, la redacción definitiva del Manual de gestión integrada podría
utilizar una secuencia más cercana a alguna de las normas existentes y en este caso
nuestra recomendación es que se respete un índice de materias inspirado en la norma
ISO 9001 y que podría ser el siguiente:
1.- Presentación
1.1.- Presentación de la organización
1.2.- Organigrama funcional
2.- Procesos de la organización
2.1.- Identificación de procesos
2.2.- Secuencia e interacción de procesos
3.- Posibles exclusiones y control de difusión del Manual
4.- Sistema de gestión de la calidad
4.1.- Requisitos generales

4.2.- Requisitos de la documentación
5.- Responsabilidad de la dirección
5.1.- Compromiso de la dirección
5.2.- Enfoque al cliente
5.3.- Política de la calidad
5.4.- Planificación
5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6.- Revisión por la dirección
6.- Gestión de los recursos
6.1.- Provisión de recursos
6.2.- Recursos humanos
6.3.- Dotación de equipos de protección individuales
6.4.- Infraestructura
6.5.- Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección
6.6.- Ambiente de trabajo
7.- Realización del producto
7.1.- Planificación de la realización del producto
7.2.- Procesos relacionados con el cliente
7.3.- Diseño y desarrollo
7.4.- Compras
7.5.- Producción y prestación del servicio
7.6.- Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
7.7.- Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8.- Medición, análisis y mejora
8.1.- Generalidades
8.2.- Seguimiento y medición
8.3.- Análisis, evaluación y control de riesgos
8.4.- Control del producto no conforme
8.5.- Control de emisiones y vertidos
8.6.- Análisis de datos
8.7.- Mejora
CAPITULO 6
ASPECTOS ORGANIZATIVOS
6.1 Identificación y secuencia de procesos
El sistema integrado de gestión, debe estar basado en la definición y gestión de los

procesos, lo que implica el desglose de las actividades de la organización en partes
bien definidas, estableciendo la secuencia correcta y la adecuada interacción que
pueda existir entre ellas y en el estudio y tratamiento de las mismas con el fin de que
den lugar a productos conformes y a resultados de inocuidad para los trabajadores y
el medio ambiente.
Como ejemplo para este aspecto de la gestión podrían utilizarse los siguientes párra-
fos a incluir en el Manual de gestión:
El sistema de gestión integrada que se ha establecido comprende los procedimientos

e instrucciones necesarios para la adecuada gestión competitiva y sin riesgos de la
empresa, los cuales están recogidos documentalmente y agrupados en un manual de
gestión que se distribuye entre los responsables principales del proceso y se envía a
todas las partes interesadas para su aprobación y conocimiento.
El sistema integrado de gestión estimula y controla la aplicación efectiva de los pro-

cedimientos e instrucciones recogidos en los documentos correspondientes.
Los procesos necesarios para la gestión se identifican seguidamente.
- Programación y planificación de actividades y productos

- Presupuesto económico y financiero
- Programación y gestión de compras y suministros
- Gestión del diseño y de los proyectos
- Gestión comercial y tratamiento de pedidos
- Proceso de fabricación de los diferentes productos
- Proceso de prestación de los diferentes servicios
- Logística interior de materiales
- Control de calidad de suministros, semiproductos y productos acabados
- Control de los procesos desde el punto de vista de la seguridad
- Expediciones y entrega de materiales

- Relaciones con clientes y servicio postventa
- Control de emisiones y vertidos
- Prevención de riesgos laborales y protección del medio ambiente
- Contabilidad general y de costes
- Facturación y gestión de cobros
- Confección y revisión del sistema de gestión de la organización
- Sistemas de participación de los empleados
La secuencia e interacción de los procesos de la organización es la siguiente:
Estudios de mercado Gestión comercial
Gestión
del diseño
Planificación de productos Tratamiento de pedidos
Estudio de vida
del producto
Presupuesto económico Gestión publicitaria
Selección de proveedores Gestión de Verificación de entradas

las compras
Logística interior Fabricación de Control de gestión

productos
Contabilidad y análisis Prestación de

servicios Control de gestión
de costes
Facturación y gestión Expediciones

de cobros y entrega Encuestas de satisfacción
6.2 Definición de la organización y de su estructura
Este apartado está dedicado a hacer una presentación general de la empresa, expo-
niendo los siguientes items:
- nombre de la organización, forma jurídica y domicilio social
- productos o servicios más característicos
- datos económicos (capital, volumen de ventas)
- equipos de producción, instrumentos y sistemas de control
- cantidad y calidad del personal empleado
- características tecnológicas, como pueden ser la existencia de laboratorios,

oficina técnica o sistemas informáticos
La aplicación de la normas que rigen el sistema de gestión da lugar al criterio de que

todo el personal que dirija o ejecute un trabajo que incida sobre los procesos, o sobre
la coordinación, supervisión o asistencia a los mismos, tenga perfectamente definidas
sus responsabilidades con relación a las actividades de ejecución y perfeccionamiento
de dicho proceso.
La mejor indicación que puede hacerse sobre la estructura de la organización es la

presentación de una copia del organigrama, referido a sus funciones principales y en
especial a las relacionadas con las funciones de calidad, gestión medioambiental o
prevención de riesgos laborales.
Ejemplo de redacción que puede ser utilizada para esta sección del manual:
La Organización jerárquica y funcional de la empresa se articula de acuerdo con el

siguiente organigrama:
Gerente
Jefe Dpto. Gestión

integrada
Director General
Jefe Laboratorio Jefe Verificación
Jefe Control de Jefe de Ergonomía

la Contaminación e investigación
de accidentes
Dir. Administrativo Jefe de Producción Director comercial
Jefe Producc. Línea 1 Jefe Producc. Línea 2 Jefe Mantenimiento
Jefe Producto 1 Jefe Producto 2 Jefe Producto 3

Un aspecto relevante de la estructura de la organización es la elección y nombra-

miento de un representante de la dirección que se encargue de la supervisión del sis-
tema. Al tratarse de un sistema que cubre tres aspectos diferentes, se plantea aquí la
alternativa de que se nombre un sólo representante o tres expertos diferentes.
Si se ha optado por un elevado nivel de integración del sistema, el representante

debería ser único y de un nivel profesional suficiente como para poder gestionar los
tres aspectos, independientemente de que tuviese bajo su responsabilidad otros
expertos que colaborasen en la tarea. Hay que tener en cuenta que los sistemas se
administran documentalmente y no se necesita ser un conocedor profundo de nin-
guna especialidad para determinar si los resultados de una medición se encuentran en
el entorno de una tolerancia determinada.
La opción sobre el nombramiento de uno o varios representantes depende también

de la magnitud de la organización y de la importancia que puedan tener unos aspec-
tos de la gestión sobre los otros, ya que por ejemplo, en una empresa de servicios, los
temas medioambientales y de prevención de riesgos podrían ser irrelevantes compa-
rados con los de calidad y en este caso el experto en calidad podría gestionar con faci-
lidad el sistema completo.
Se debe insistir una vez más en que, los auténticos expertos en calidad, medio
ambiente o prevención de riesgos laborales deben ser los ejecutores del proceso, o
sea, el personal de fabricación o servicios. Ellos son los que deben asumir los objeti-
vos, alcanzar su cumplimiento, detectar los problemas y estudiar e implantar las accio-
nes de mejora correspondientes. El representante de la dirección para el sistema, lo
que debe conocer es el sistema en sí, la forma de diagnosticar su correcto funciona-
miento y el método para informar a la dirección.
La política de la dirección en una organización señala un compromiso vinculante de

la más alta gerencia respecto al desarrollo del sistema de gestión, el establecimiento
de los objetivos de calidad que deben ser alcanzados, la organización de los recursos
materiales y humanos para llegar a cumplirlos, la metodología para el desarrollo de
las actividades, la supervisión de la observancia de los programas establecidos y el jui-
cio sobre el nivel de cumplimiento obtenido por la organización.
La política de gestión de una organización sólo puede ser enunciada y desarrollada

por los más altos niveles de la dirección, por lo que resulta necesario una declaración
realizada por el máximo responsable de la empresa, precisando su compromiso, su
política y los objetivos generales de la organización. En este compromiso se deberían
incluir, al menos:
- cumplir estrictamente los requisitos legales de aplicación

- gestionar con la máxima transparencia compatible con la seguridad
- velar por el cumplimiento de las disposiciones del sistema
- evaluar, de forma permanente, la aplicación y eficacia de estas disposicio
nes
- garantizar la mejora continua del sistema de gestión de la organización
Como un ejemplo de la política se expresa a continuación un documento que res-

ponde a la estructura señalada en el párrafo anterior:
DECLARACION DE LA DIRECCION
El presente MANUAL DE GESTIÓN INTEGRADA se redacta con objeto de defi-

nir la política de la organización ......................... en lo que se refiere a la gestión
integrada de calidad, el respeto al medio ambiente y la prevención de los riesgos
laborales.
Su conocimiento y estricta aplicación es de obligado cumplimiento para todos
los que tienen alguna responsabilidad en la implantación, el desarrollo o el control
de la totalidad de los procesos de esta organización.
Declaramos que nuestra misión fundamental es conseguir la mayor rentabili-
dad, a través de la completa satisfacción de las partes interesadas, entre las que
destacan los propios empleados, los clientes y los ciudadanos del entorno. Dicha
misión se articula en los tres aspectos básicos de supervivencia siguientes.
Supervivencia de los individuos: utilizando procesos optimizados y seguros que
contribuyan al pleno bienestar de los empleados y les eviten y protejan de acci-
dentes laborales y enfermedades profesionales.
Supervivencia de la empresa: mediante la preparación y fabricación de produc-
tos competitivos de calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes y pue-
dan retribuir las justas aspiraciones de los accionistas.
Supervivencia del entorno: sirviéndose de procesos inocuos que contribuyan al
desarrollo sostenible y que a lo largo de la fabricación o utilización de los produc-
tos consigan evitar los impactos medioambientales sobre el medio.
Para la preparación de este Maual se han seguido las normas internacionales
ISO 9001-2000 e ISO 14001-96, así como la norma UNE 81900 EX y los modelos
de gestión más adecuados a las necesidades de certificación ante nuestros clientes
principales y a la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluación que nos
aproximen a una situación de excelencia. El objetivo final que este Manual persi-
gue es la excelencia en la gestión más adecuada con el mínimo coste, lo cual se ha
de conseguir mediante actitudes de prevención, evitando los defectos en lugar de
tener que detectarlos una vez producidos.
El Gerente
6.4 Establecimiento de objetivos
La genérica declaración de mejora expresada por la dirección debe concretarse esta-

bleciendo unos objetivos a conseguir en períodos determinados. Estos, a su vez,
deben ir desgranándose en cascada, a lo largo de todos los niveles de la organización,
señalando para cada uno de ellos las metas concretas a alcanzar en relación con los
objetivos totales.
La falta de cumplimentación de cualquiera de estos objetivos o especificaciones par-

ticulares dará lugar a la revisión inmediata de los procedimientos, con una responsa-
bilidad directa de los implicados en el proceso correspondiente.
Ejemplo de redacción que puede ser utilizada para esta sección del manual:
Se establecen como objetivos generales para la organización, a desarrollar y conseguir

en el plazo de tres años, los siguientes:
Dirección de Producción y Servicios

- Alcanzar un índice de frecuencia de accidentes laborales de 15
- Ampliar la investigación de incidentes a todos los accidentes no baja
- Reducir la emisión de humos de la chimenea del horno principal a 7 mg/Nm3
- Eliminar totalmente los vertidos de fangos al canal
Departamento de Fabricación
- Reducir el porcentaje de rechazos desde la cifra actual de 1% a la de 0,3%
- Minorar el coste de fabricación de la linea de productos “Super” en un 12%
sobre las cifras del pasado año.
Departamento de Compras
- Reducir en un 30% el número de proveedores de productos de catálogo
Departamento de Servicio al cliente

- Pasar del nivel actual del Indice de percepción de calidad desde el 7,1 al 8,5
En cada uno de los departamentos afectados se establecerán metas parciales por

Secciones, de forma que la consecución de las mismas dé lugar al logro de los obje-
tivos departamentales.
6.5 Documentación del sistema
El primer documento que es preciso administrar el es Manual de gestión integrada. En

él deben aclararse los métodos para su elaboración, revisión, aprobación, difusión y
modificaciones posteriores. La elaboración del manual es una tarea profesional, ya

que suele ser realizada por una empresa consultora o por el representante o repre-
sentantes de la dirección para los aspectos específicos de gestión considerados, aun-
que lógicamente deberá aprobarlo el más alto responsable de la empresa.
La difusión del Manual se ha de realizar mediante un protocolo específico, lo cual

requiere que se prepare una lista de las personas que lo han de recibir, dado que las
copias han de ser numeradas y controladas. Lógicamente los receptores de este docu-
mento serán los Directivos y Jefes de Servicio afectados, así como los clientes más
importantes y los representantes de las partes interesadas a los que se haya decidido
enviar. Cada vez que se produzca un cambio en el Manual se deberá volver a realizar
el reparto controlado, por lo que será conveniente que su texto se encuentre conso-
lidado, no incluyendo en él apartados o procedimientos que vayan a requerir fre-
cuentes modificaciones.
Ello implica que el Manual no contenga los procedimientos, sino que simplemente se
haga mención a ellos en los apartados correspondientes y por lo tanto, el texto de
este importante documento, con frecuencia es una “cáscara vacía” o se limita a ser
una mera transcripción de la norma o normas que regulen el sistema. Se aconseja, por
tanto, una redacción lo más sencilla posible, con exposición de las descripciones
genéricas de la organización (presentación, política, estructura, etc.) y la simple pre-
sentación de los apartados de las normas, con alusión a los títulos o códigos de los
procedimientos, instrucciones de trabajo, impresos o registros correspondiente a cada
uno de ellos.
Respecto a las especificaciones y procedimientos, o documentos que definen “a prio-

ri” los métodos para desarrollar las actividades y situaciones de la organización deben
estar gestionados y controlados de forma rigurosa, ya que definen las actividades del
sistema. Serán redactados por empleados responsables y aprobados por personas
autorizadas, deberán estar accesibles y controlados, lo que significa que no debe exis-
tir la posibilidad de que dos personas u organismos distintos puedan llegar a consi-
derar simultáneamente correctos documentos o requisitos que no coincidan en su
totalidad.
Es necesario garantizar que los documentos del sistema de gestión a los que el per-
sonal afectado tiene acceso son los vigentes y correctos. Para conseguirlo, deberán
aprobarse por el personal designado para ello y existirá una lista, asequible a todo el
personal, en la que se indique la versión o edición vigente de cada uno de ellos.
En caso de que haya que archivar por razones legales o de mercado documentos
pasados de vigencia, se señalizará convenientemente esta circunstancia, a fin de que
nadie los confunda con los documentos vigentes.
Los cambios y modificaciones en los documentos del sistema de calidad serán reali-
zados y aprobados por las personas o departamentos expresamente designadas para
ello, quienes contarán con toda la información necesaria para llevar a cabo su fun-
ción. Los documentos revisados procurarán identificar los motivos de la última modi-
ficación.
Como ejemplo de lo expresado hasta ahora, se incluye, a continuación, un modelo de

procedimiento para el control de los documentos, el cual es considerado obligatorio
explicitamente en la norma ISO 9001-2000 e indicativo en las normas de medio
ambiente y prevención de riesgos laborales.
EMPRESA Pag. 1/2

ORG.006 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS Edición: 7/03
LOGOTIPO Revisión: 5
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el control de la edición, dis-
tribución y revisión de los documentos que forman parte del sistema integrado de
gestión.
2. ALCANCE
El alcance de este procedimiento se extiende a los siguientes documentos:
1.- procedimientos documentados

2.- instrucciones de trabajo
3.- planos constructivos
4.- especificaciones técnicas de producto
3. ASIGNACIONES Y RESPONSABILIDADES
La responsabilidad de la edición y revisión de los documentos del sistema corres-
ponde a los directivos del primer, segundo y tercer nivel de la organización, (R.P.)
quienes coordinan los trabajos de preparación y distribución y proceden a la auto-
rización de los mismos mediante su firma y fecha de vigencia. El Departamento de
Gestión Integrada tendrá la responsabilidad de la distribución de los documentos
1 y 2, mientras que la Oficina Técnica se responsabilizará de la de los 3 y 4.
4. IDENTIFICACION
Los documentos del sistema de gestión integrada se identifican por un código y un
título. La codificación de los procedimientos documentados está compuesta de tres
letras y tres cifras. Las letras son: ORG para los procedimientos generales, CAL para
los de control de calidad, AMB para los de medio ambiente, PRL para los de pre-
vención de riesgos laborales y SIG para los generales de gestión integrada, PCN
para los planos constructivos y ETX para las especificaciones técnicas. Las cifras se
corresponden con números correlativos.
5. REDACCION Y REVISION
El (R.P.) correspondiente, bien por propia iniciativa o a petición de personal de su
equipo, tomará la decisión de redactar cada uno de los documentos del sistema,
los cuales deben cubrir todas las actividades fundamentales y productos de la
organización. Para ello, identificará a todos los posibles afectados por la actividad
y posteriormente, nombrará a un equipo liderado por un encargado, quien, una

vez acopiada la información adecuada, procederá a la redacción del documento o
dibujo, cuyo primer borrador será enviado a todos los afectados. Una vez recogi-
das las sugerencias de los afectados, el equipo redactor realizará la propuesta defi-
nitiva, que tras su consideración por parte del (R.P.) será firmada y fechada por éste
y enviada al Departamento de Gestión integrada para su distribución entre los afec-
tados.La revisión de un documento se realizará mediante los mismos trámites y
autorizaciones que la redacción inicial.
6. FORMATO
Los documentos escritos se adaptarán al formato del presente procedimiento
documentado. Los planos adoptarán los formatos normalizados correspondientes.
7. UTILIZACION
En los puntos en donde se lleven a cabo operaciones fundamentales, se dispone de
los procedimientos o instrucciones necesarios para el adecuado desarrollo del tra-
bajo, encontrándose estos documentos accesibles a las personas afectadas.
Existe una lista de referencia de todos los documentos en vigor con la fecha de la
última revisión aprobada y distribuida, para cada uno de ellos.
8. DISTRIBUCION
Cuando un (R.P.) envía al Departamento de Gestión integrada un documento de
nueva creación, le acompaña de una lista de personal afectado, a fin de que dicho
Dpto. realice la distribución correspondiente, exigiendo a cada uno de los afecta-
dos acuse de recibo del documento.
Cuando el documento es revisión de uno anterior, el Dpto. de Gestión integrada,

exige, junto con el acuse de recibo de la nueva versión, la entrega de la que ha per-
dido su vigencia. En caso de no recibirla, comunica esta anomalía al (R.P.) corres-
pondiente.
9. ARCHIVO
Cuando, por razones legales o de compromiso con el cliente, haya que archivar un
plano, una especificación o un procedimiento que hayan perdido su vigencia, se
guardan en el armario denominado “Archivo de no vigentes” y cada documento
estará sellado con la inscripción “No vigente”.
Responsable de Procedimiento (R.P.) Fecha de vigencia:
Firma:
Registros son los documentos que aseguran, mediante evidencias objetivas, que el sis-
tema de gestión funciona eficazmente y que se cumplen los requisitos especificados.
Las normas resaltan el rigor con que dichos registros deben ser identificados, guarda-
dos, e incluso eliminados, a fin de que puedan utilizarse como datos de partida para
demostrar la conformidad o no conformidad con las normas, procedimientos, pará-
metros de control, límites legales y objetivos del sistema y proceder así a la mejora de
la gestión integrada.
Los apartados de las normas que tratan de los registros, desarrollan el principio de que
la excelencia en la gestión debe estar documentada, a los efectos de una correcta tra-
zabilidad de los productos y de investigación de las causas de anomalías. Los registros
de gestión integrada son los soportes escritos que recogen los resultados de medi-
ciones y ensayos y documentan el nivel de cumplimiento de los productos o caracte-
rísticas de nuestra organización.
Los registros deben estar soportados en sistemas informáticos, a fin de cumplir el prin-
cipio establecido de “cero papeles”. Se deben relacionar con el producto, proceso o
situación a la que se refieren mediante el número de identificación correspondiente.
Los registros podrán utilizarse para comprobar los valores reales que corresponden al
certificado de un producto que no ha respondido a la solicitación requerida, para rea-
lizar cálculos estadísticos que sirvan para demostrar las causas más probables de acci-
dentes o para establecer la relación de causa efecto entre las características de un pro-
ceso y un aspecto medioambiental de cierta importancia.
En la actualidad existen sistemas informáticos válidos para anotar en ellos los regis-
tros de las operaciones de seguimiento y medición, lo que nos evitará el trasiego de
papeles o los expedientes demasiado voluminosos. Lo lógico es que los registros de
gestión estén integrados en el seguimiento informático del proceso de producción y
formen una parte más de los registros generales de la organización a fin de que no
supongan una carga burocrática adicional.
Como ejemplo de lo expresado hasta ahora, se incluye, a continuación, un modelo de

procedimiento para el control de los documentos, el cual es considerado obligatorio
explicitamente en la norma ISO 9001-2000.
EMPRESA Pag. 1/1

ORG.007 CONTROL DE LOS REGISTROS Edición: 5/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el control de la edición y
cumplimentación de los registros que forman parte del sistema de gestión integra-
da de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales.
2. ALCANCE
Este procedimiento alcanza a la totalidad de los registros del sistema de gestión
integrada.
El Comité de Gestión Integrada, formado por los directivos de primero y segundo
nivel y por el Jefe del Departamento de Gestión Integrada, define los puntos y
parámetros de control que el sistema de gestión establece. La preparación del
registro correspondiente a cada uno de ellos es misión de los Jefes de
Departamento, coordinados por el de Gestión Integrada, el cual adaptará los for-
matos correspondientes al estilo general del sistema.
Dado que los controles de cada actividad y la persona encargada de llevarlos a

cabo, están perfectamente definidos en el procedimiento documentado corres-
pondiente, de ahí se deriva la responsabilidad de anotación en los registros de los
datos obtenidos. Una vez rellenado cada registro se enviará al Dpto. de Gestión
Integrada el original o, al menos, una copia del mismo, a fin de que se lleven a cabo
los análisis estadísticos pertinentes.
4. IDENTIFICACION
Los registros del sistema de gestión integrada se identifican por un código y un títu-
lo. La codificación está compuesta por las letras RGG y el correlativo que le corres-
ponda. En todos ellos figurarán las siguientes casillas:
- fecha y, si es necesario, hora o turno del control

- cuadrado bien visible de conformidad o no conformidad
- nombre y firma del encargado del control
5. ARCHIVO
El Departamento de Gestión Integrada trasladará los datos de los controles al sis-
tema informático y archivará, en original o copia, la totalidad de los registros
durante un periodo de tres años, a menos que se haya llegado a un acuerdo que
modifique dicho periodo con el cliente o con alguno de los comités relacionados
con el sistema de gestión.
6. FORMATO
Para los registros del sistema de gestión se adoptarán los formatos que se indican
en los procedimientos o planes de gestión correspondientes. A continuación se
indican tres ejemplos de registro para cada uno de los aspectos del sistema de ges-
tión integrada.
Firma:
Organización RGG.025 Registro de Calidad INSPECCIÓN

LOGOTIPO para accionamientos CALIDAD
Tipo de accionamiento:
Prueba Velocidad Par
Condiciones generales
1
Diámetro de entrada:
Diámetro de salida: 2
Altura del eje sobre bancada: 3
Prueba de pintura: 4
Inspección visual de soldaduras: 5
Aspecto general:
Causas del rechazo:

Aceptado
Informe final:
Rechazado
Nombre del inspector: Firma:

Fecha:
Organización INSPECCIÓN
RGG.032 Registro para análisis de humos
LOGOTIPO M. AMBIENTE
Chimenea:
Fecha: Hora:
Valores reales Valores admisibles
Partículas sedimentables:
Partículas en suspensión:
SO2:
NOx:
Observaciones:
Nombre del inspector:
Organización INSPECCIÓN
RGG.044 Registro para estado de protecciones
LOGOTIPO SEGURIDAD
Máquina:
Fecha: Hora:
Estado Funcionando Parada
Estado de las protecciones:
Nombre del inspector:

6.6 Comunicación
Si la implantación y mantenimiento de cualquier sistema de gestión unitaria requiere

una elevada dosis de convencimiento y mentalización hacia la totalidad de las partes
interesadas, la gestión integrada exige un esfuerzo mucho mayor que solamente
podrá rendir el éxito deseado mediante la puesta en práctica de intensos procesos de
comunicación y contando de antemano con una cultura participativa, soportada en
que entre dirección y empleados exista un sentimiento de credibilidad, consolidado
por una secuencia previa de situaciones de confianza nunca traicionadas por la des-
lealtad de cualquiera de las partes.
La comunicación debe ser atendida con el mayor interés por parte de la Dirección
haciendo uso de herramientas adecuadas, como pueden ser los contactos personales
o colectivos, utilización de medios de comunicación o a través de sistemas informáti-
cos accesibles y amigables.
Las comunicaciones e informaciones de las materias relacionadas con el sistema de

gestión integrada deben ser objeto de análisis adecuado, con el fin de que se pro-
duzca una correcta transmisión de las mismas. Igualmente ha de establecerse un
cauce vertical de información a fin de que todo el personal pueda aportar su testi-
monio a cualquier nivel de la organización.
Un buen canal de comunicación lo supone un sistema informático accesible a todo el

personal, en el que se hayan introducido todos los procedimientos, especificaciones,
manuales de operación y registros, dado que la organización no debe considerar que
ninguna de estas materias deba ser objeto de reserva alguna.
Como ejemplo de procedimiento de gestión de la comunicación se indica el siguien-

te:
EMPRESA Pag. 1/3

ORG.012 COMUNICACION INTERNA Edición: 11/02
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el establecimiento de un sis-
tema de comunicación interno para los asuntos relativos a la gestión integrada de
la calidad, el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales.
2. ALCANCE
El alcance de este procedimiento incluye toda la comunicación relativa a la gestión
de la organización, tanto en lo que se refiere a los sentidos verticales dirección-
empleados y empleados-dirección como a la referente a la comunicación horizon-
tal entre distintos departamentos y funciones.
De acuerdo con el alcance definido, la responsabilidad de la comunicación atañe a
todos los empleados y directivos de la organización, pudiendo concretar los
siguientes cometidos.
La Dirección es responsable del mantenimiento y revisión del sistema de comuni-

cación, así como de la aportación de los recursos suficientes para que ésta pueda
desarrollarse.
Los mandos intermedios son responsables del enlace entre la Dirección y la totali-
dad de empleados y de la correcta transmisión de mensajes en ambos sentidos, así
como del desarrollo de los sistemas horizontales.
Los empleados se responsabilizan de asumir los mensajes de la Dirección y de los man-

dos y de transmitir a éstos, mediante los canales establecidos en este procedimiento
información sobre problemas detectados y oportunidades de mejora para la gestión.
4. COMUNICACION DE LA POLITICA
Dirección transmite a la totalidad de los empleados los principios de la Política de
gestión integrada de la organización, mediante una carta personalizada enviada a
cada puesto de trabajo. Dicha carta se repite cuando se produzca una renovación
de dichos principios y, en todo caso, una vez en cada periodo anual. Los valores
elegidos por la organización se indican en carteles estratégicamente situados que
se renuevan una vez por semestre, modificando su formato.
EMPRESA Pag. 2/3

5. COMUNICACION DE OBJETIVOS Y RESULTADOS

Dirección transmite a la totalidad de los empleados los objetivos anuales estableci-
dos para toda la organización y los resultados obtenidos al finalizar cada periodo
trimestral, utilizando los siguientes canales:
- reuniones de los mandos con sus empleados
- carteles y comunicaciones en el tablón de anuncios
- correos electrónicos por la red interna
6. REUNIONES DEPARTAMENTALES
Cada jefe de Departamento o persona caracterizada en quien delegue se reúne,
una vez por trimestre, con la totalidad de los empleados de su dependencia, para
informar de los resultados técnicos y económicos obtenidos en el periodo y los pla-
nes para próximo trimestre, terminando la reunión con un diálogo, en el que pue-
den participar todos los empleados.
7. SISTEMA DE SUGERENCIAS
Todos los empleados tienen la obligación de comunicar a sus mandos directos, per-
sonalmente, o a la Dirección, por escrito, sus sugerencias respecto a los siguientes
asuntos:
- problemas apreciados respecto a la calidad o los costes

- posibilidades de riesgo en el correcto desarrollo de su trabajo
- problemas detectados con el medio ambiente o forma de solucionarlos
- oportunidades de mejora de la gestión en general
- posibilidades de mejora de sus condiciones de trabajo
Cuando los mandos o la Dirección consideren que una sugerencia personal o de un

equipo haya podido contribuir a una mejora importante en el proceso, se conside-
rará la posibilidad de premiar económicamente al, o a los responsables de la mejo-
ra.
Dirección llevará cuenta de las sugerencias realizadas por cada Departamento o

Sección, llamando la atención a los responsables de aquéllos en los que haya esca-
sez de comunicaciones.
EMPRESA Pag. 3/3

8. COMUNICACION HORIZONTAL
Los jefes de Departamento se reunirán mensualmente con sus homólogos con los
que mantengan una relación logística a o funcional, a fin de comentar y resolver
los problemas que se hayan producido en dicha relación y discutir las posibles
mejoras aplicables. Las reuniones serán convocadas por el jefe de Departamento
más antiguo.
9. DERECHO DE INFORMACION
Todos los empleados tienen derecho a conocer todos los datos de la organización
que no hayan sido previamente declarados confidenciales por la Dirección. Dichos
datos pueden recabarse en el teléfono interior 37-52 y los que no puedan obte-
nerse de esta forma, mediante solicitud al jefe de Personal.
10. REGISTROS
Se llevan registros de las siguientes actividades:
- reuniones de los mandos con sus empleados

- sugerencias que puedan contribuir a mejoras del proceso
- reuniones departamentales de comunicación horizontal
Todos estos registros se envían al departamento de Gestión integrada

Firma:
6.7 Formación
Las tres normas se ocupan del importante capítulo de la formación, señalando la con-
veniencia de detectar las carencias de conocimientos en todo el ámbito de la organi-
zación y acudir a satisfacerlas mediante los adecuados programas educativos que
comprenderán la formación básica, la específica y la experiencia práctica apropiada,
conservando los resultados de la actividad en los registros adecuados.
La norma de calidad y la de medio ambiente son más explícitas y se refieren, no sola-

mente a la formación, sino a la necesidad de que el personal que lleve a cabo fun-
ciones significativas disponga de la adecuada competencia profesional, por lo que
habrá que tener en cuenta también los necesarios sistemas de selección y adaptación
de las personas a los puestos de trabajo mediante los oportunos contrastes entre las
fichas profesiográficas de los puestos de trabajo y las personas que han de ocuparlos.
La recién editada norma UNE 66915 “Directrices para la Formación” nos proporciona
un esquema válido para un programa de adquisición de competencias.
1. Definir las necesidades

de la formación
4. Evaluar los resultados SEGUIMIENTO 2. Diseñar y planificar

de la formación la formación
3. Proporcionar la
formación
Como ejemplo de procedimiento de gestión de la Formación se indica el siguiente:

EMPRESA Pag. 1/4

ORG.014 FORMACIÓN DEL PERSONAL Edición: 01/02
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el establecimiento de un sis-
tema de formación y adiestramiento para el personal de la organización.
2. ALCANCE
El alcance de este procedimiento incluye la planificación de todas las acciones for-
mativas realizadas en la organización, su ejecución y la evaluación de su eficacia.
La Dirección es responsable de la aprobación y puesta en marcha de los programas
anuales de formación como conjunto de las propuestas departamentales.
Los responsables de todos los Departamentos son responsables de proponer anual-

mente a la Dirección los planes departamentales de formación.
El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza del desarrollo de los pla-

nes anuales de formación.
El departamento de Gestión integrada es responsable de la evaluación de los pro-

gramas de formación.
4. PROPUESTAS DEPARTAMENTALES
El responsable de cada departamento recoge, a lo largo del año, las necesidades
de formación detectadas por los mandos o sugeridas por el propio personal, esti-
mulando su presentación en el caso de que no se produzcan. Contando con esta
información, prepara la propuesta departamental de formación para el siguiente
año, que debe presentar al departamento de Recursos Humanos antes del 31 de
Octubre.
El departamento de Recursos Humanos analiza las distintas propuestas departa-

mentales, estudia su posibilidad de realización teniendo en cuenta la disponibili-
dad de aulas, monitores, medios de documentación y de presentación y calcula el
presupuesto del conjunto como suma de los importes individualizados de cada uni-
dad formativa, examinando las posibilidades de solicitar y recibir subvenciones
exteriores.
EMPRESA Pag. 2/4

5. PROGRAMA ANUAL DE FORMACION

Antes del día 30 de Noviembre, Dirección convoca una reunión para el estableci-
miento del Programa Anual de Formación para el siguiente año. A esta reunión
asisten todos los responsables departamentales, incluidos el de Recursos Humanos
y el de Gestión integrada.
A la vista de las propuestas departamentales y de los distintos análisis realizados

por Recursos Humanos se establece el Programa definitivo, junto con el calendario
de realización y el Plan de evaluación posterior, siendo todos estos planes aproba-
dos por la Dirección.
6. CRITERIOS GENERALES
La oportunidad del programa de formación se fundamenta en la implantación del
sistema de gestión integrada, por lo que la puesta en marcha de las acciones de
formación están totalmente coordinadas con la implantación y desarrollo de dicho
sistema.
Las materias básicas para la formación son las relacionadas con el trabajo específi-
co del personal aunque se procura impartirlas con posterioridad a los conceptos
correspondientes a la la actitud participativa y a la necesidad de procesos de cali-
dad, seguros e inocuos para el medio ambiente, dado que de esta forma entende-
rá mejor las razones por las que debe conocer aún mejor su trabajo.
Se utilizan, en lo posible, como monitores de formación a los correspondientes

mandos, con lo cual se refuerza su posición de autoridad y liderazgo.
7. MATERIAS OBJETO DE FORMACION

Independientemente de los programas formativos sobre la mejora de conocimien-
tos del trabajo específico que realiza cada empleado, se desarrolla, a todos los nive-
les, un programa básico de formación que abarca las siguientes materias:
Personal directivo
a) Política y técnicas de calidad. Sistemas
b) Motivación del personal y sistemas de participación
c) Técnicas anticontaminantes y desarrollo sostenible
d) Investigación de los accidentes y sus costes
EMPRESA Pag. 3/4

Mandos intermedios
a) Sistemas de calidad y certificación
b) Motivación y participación. Técnicas de calidad
c) Costes de no calidad y satisfacción del cliente
d) Contaminación de los procesos
e) Gestión de residuos y ciclo de vida de los productos
f) Análisis de riesgos de los procesos
g) Protecciones fijas y equipos individuales
h) Cálculo de índices de frecuencia y gravedad
Personal empleado
a) Necesidad de la calidad. Motivación y participación
b) Metrología y técnicas de calidad
c) Actitudes no contaminantes en el trabajo
d) Equipos de protección fijos e individuales
e) Estadísticas de accidentes y prevención
8. DESARROLLO DEL PROGRAMA

Una vez aprobado el Programa Anual de Formación, el departamento de Recursos
Humanos elabora y cursa las oportunas solicitudes de subvención a los organismos
correspondientes.
Igualmente, y a lo largo del año de que se trate, realiza las adecuadas actividades
para el desarrollo del Programa, preparando con antelación las documentaciones y
material didáctico de presentación, aulas, mobiliario y medios audiovisuales y pre-
parando los correspondientes pedidos a las entidades externas que se haya decidi-
do contratar.
Realiza las convocatorias a las distintas acciones de formación, mediante comuni-

cación a los responsables departamentales, quienes se encargan de informar per-
sonalmente a los empleados asistentes, realizando los acoplamientos o sustitucio-
nes de personal que sean necesarios.
Los empleados asistentes a los cursos, rellenarán una ficha de identificación con sus
datos personales y los datos referentes al curso. Los profesores rellenarán y firma
EMPRESA Pag. 4/4

rán una ficha por cada sesión en la que figuren los datos del curso, los temas
expuestos y el número de asistentes.
9. EVALUACION DE LA EFICACIA
A la vista del Programa de Formación, el departamento de Gestión integrada pre-
para dos tipos de encuesta.
El primero de ellos, destinado a los alumnos, solicita su opinión sobre claridad en

la exposición de los temas, facilidad de asimilación e intensidad del aprendizaje.
El segundo deberán cubrirlo los responsables departamentales, 3 meses después

de la finalización del curso y se referirá a la apreciación del aumento de conoci-
mientos en los empleados y a la mejora experimentada en los procesos y en las
situaciones como consecuencia de la actividad formativa.
Los resultados de las encuestas, convenientemente sintetizados por el departamento de

Gestión integrada se envían a Recursos Humanos y al Comité de Dirección, para su con-
sideración a los efectos de la mejora continua de las acciones de formación.
10. REGISTROS
El departamento de Gestión integrada archiva los siguientes registros:
- Programa Anual de Formación
- Encuestas realizadas a los alumnos
- Encuestas realizadas a los responsables departamentales
- Análisis de las encuestas presentadas al Comité de Dirección
- Cuadro resumen de actividades formativas y horas empleadas
El departamento de Recursos Humanos archiva los siguientes registros:

- Ficha de asistencia por alumno
- Hoja de asistencia de los profesores
- Contratos con entidades colaboradoras
Firma:
CAPITULO 7
ASPECTOS DINÁMICOS
7.1 Compras de productos y servicios
Este aspecto del sistema integrado se aplica, casi únicamente para la gestión de cali-
dad, justificado en el hecho de que la calidad del producto final puede depender en
gran medida de la calidad de sus componentes. Sin embargo la norma ISO 14001
hace mención a la planificación del mantenimiento el cual, habitualmente, suele estar
contratado.
Por el contrario la norma UNE 81900 EX no hace mención expresa a la adquisición de

materiales, aunque la idoneidad de las compras debe estar asegurada en la adquisi-
ción de productos o servicios que tengan incidencia sobre la seguridad, como pue-
den ser los EPI’s o la presencia de personal ajeno contratado para realizar trabajos en
el interior de instalaciones peligrosas.
ISO 9001 señala la exigencia de confirmar que los productos adquiridos en el exterior
respondan a las especificaciones establecidas, mediante la aplicación de una política
de evaluación y selección de proveedores basada en la capacidad para suministrar el
producto de acuerdo con los requisitos establecidos por la organización.
Los proveedores que hayan sido seleccionados se incluirán en una lista, con el fin de
que no puedan adquirirse artículos o servicios, que influyan sobre la excelencia de la
gestión, a quienes no figuren en ella.
Ejemplo de procedimiento documentado para la selección de proveedores:

EMPRESA Pag. 1/3

SIG.021 SELECCION DE PROVEEDORES Edición: 8/01
LOGOTIPO Revisión 3
1. OBJETO
El objeto de este procedimiento es describir el sistema puesto en práctica para la
selección de proveedores homologados para el suministro de productos o servicios
que se considere tienen influencia sobre la calidad del producto final, el control
medioambiental o la prevención de riesgos laborales.
2. ALCANCE
El presente procedimiento se aplica a la actividad de selección de proveedores de
los productos y servicios determinados en el apartado anterior.
3. DEFINICIONES
Se denomina “proveedor homologado” a los suministradores que, tras el proceso
de selección establecido en este procedimiento, sean incluidos en un listado de
proveedores homologados.
El Comité de Dirección se asigna la responsabilidad de aprobar el listado de prove-
edores homologados, mediante la inclusión de aquéllos que lo soliciten o la exclu-
sión de los que hayan dejado de cumplir las condiciones exigidas para ello.
El Jefe del Departamento de Gestión integrada desarrolla o supervisa las actividades con-
ducentes a la selección de un proveedor homologado, custodia el listado de los mismos
y propone la exclusión de los que hayan dejado de cumplir las condiciones exigidas.
5. DESCRIPCION DEL PROCESO

Cuando un suministrador exterior, bien a petición propia o de algún Departamento,
posible usuario de sus productos o servicios, desee ser seleccionado, presenta una
solicitud por escrito al Dpto. de Compras, quien la envía al Jefe del Departamento
de Gestión integrada.
El Jefe del Departamento de Gestión integrada determina si los productos o servi-

cios que puede ofertar el proveedor tienen influencia sobre la calidad del produc-
to final, el control medioambiental o la prevención de riesgos laborales. En caso
negativo devuelve la solicitud a Compras señalando este extremo y si aprecia esta
influencia abre el correspondiente “expediente de homologación”.
EMPRESA Pag. 2/3

El Jefe del Departamento de Gestión integrada da comienzo a la actividad de

homologación mediante la oportuna aplicación de los siguientes criterios
- existencia de sistemas de control auditables

- existencia de sistemas de gestión certificados
- historial de prestaciones satisfactorias
- referencias comerciales de un mercado exigente
- actividades de homologación de productos
Existencia de sistemas de control auditables.- El Jefe del Departamento de Gestión

integrada audita el sistema de control del suministrador y propone su homologa-
ción cuando, a su juicio, resulta suficiente para conseguir la necesaria calidad de
los productos que se pretendan adquirir, cumple las condiciones exigidas para la
inocuidad del medio ambiente o no es capaz de alterar la prevención de los ries-
gos laborales de sus trabajadores ni de los de la organización.
Existencia de sistemas de gestión certificados.- El Jefe del Departamento de Gestión

integrada solicita, recibe y examina el sistema de gestión del suministrador así
como el certificado correspondiente y propone su homologación cuando, a su jui-
cio, resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos que se
pretendan adquirir, cumple las condiciones exigidas para la inocuidad del medio
ambiente o no es capaz de alterar la prevención de los riesgos laborales de sus tra-
bajadores ni de los de la organización.
Historial de prestaciones satisfactorias.- El Jefe del Departamento de Gestión inte-

grada, junto con los responsables de los Dptos. usuarios, examina el historial de
prestaciones del suministrador y propone su homologación cuando, a su juicio,
resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos que se pre-
tendan adquirir, cumple las condiciones exigidas para la inocuidad del medio
ambiente o no es capaz de alterar la prevención de los riesgos laborales de sus tra-
bajadores ni de los de la organización.
Referencias comerciales de un mercado exigente.- El Jefe del Departamento de

Gestión integrada, junto con los responsables de los Dptos. usuarios, examina las
referencias comerciales presentadas por el suministrador, consideran su validez y
EMPRESA Pag. 3/3

la exigencia del mercado al que se refieren y propone su homologación cuando, a

su juicio, resultan suficientes para conseguir la necesaria calidad de los productos
que se pretendan adquirir, cumple las condiciones exigidas para la inocuidad del
medio ambiente o no es capaz de alterar la prevención de los riesgos laborales de
sus trabajadores ni de los de la organización.
Actividades de homologación de productos.- El Jefe del Departamento de Gestión

integrada propone la homologación de cuantos suministradores oferten productos
que hayan sido sometidos a las oportunas pruebas de homologación, en la propia
empresa o en las entidades que se consideren apropiadas.
Las proposiciones de homologación del Jefe del Departamento de Gestión integra-

da son presentadas por éste al Comité de Dirección, quien tras el posible examen
del expediente concede o deniega su inclusión en el listado de proveedores homo-
logados.
6. ACTIVIDADES TRAS LA HOMOLOGACIÓN

El Dpto. de Compras sólo puede solicitar ofertas y tramitar contratos a los sumi-
nistradores incluidos en el listado de proveedores homologados o a aquéllos cuya
solicitud ha sido devuelta por el representante de la Dirección sin abrir “expedien-
te de homologación”.
El Jefe del Departamento de Gestión integrada, con la colaboración de los Dptos.

usuarios establece un control de historial de las prestaciones suministradas por los
proveedores homologados.
Firma:
7.2 Diseño y requisitos del producto
Nos encontramos nuevamente con un aspecto del sistema que prácticamente sólo
tiene aplicación en la gestión de calidad, por lo que remitimos al lector de este texto
a los que anteriormente hemos publicado referentes a los sistemas de calidad.
Únicamente referirnos a que, al llevar la calidad hasta el diseño de productos y de pro-

cesos, la norma ISO 9001 está consagrando el principio de prevención a fin de con-
seguir, sin fallos, la satisfacción del cliente.
El diseño y desarrollo de un producto o servicio suponen una actividad complicada

que está compuesta de diversas fases. Por ello la norma insiste en la necesidad de que
en todo momento se coordinen las acciones de los distintos equipos que participan
en la operación.
Igualmente se señala la conveniencia de partir de unos datos iniciales que vienen a ser
las expectativas ideales e inconcretas de los potenciales clientes del elemento y ter-
minar en unos datos finales que son, ni más ni menos, unas especificaciones técnicas
y constructivas del modelo a realizar.
Posteriormente aconseja la comprobación del proceso de diseño y desarrollo median-

te las actividades de revisión, verificación y validación, entendiendo por revisión la
simulación de posibles fallos que pueda tener el diseño y corrección de los mismos en
“fase de papel”, por verificación la comprobación de los cálculos realizados y por vali-
dación la capacidad que tiene el elemento diseñado para poder satisfacer las expec-
tativas iniciales.
7.3 Realización del producto
Comprende este apartado la definición de todas las actividades de fabricación de un

producto o prestación de un servicio, mediante la confección de un procedimiento o
un plan de trabajo, según que se trate de tareas repetitivas o de improbable reitera-
ción.
La novedad sobre los ya conocidos procedimientos de un sistema de calidad consiste

en que prestaremos mayor atención a los posibles impactos ambientales y elementos
inseguros de la operación y que, además, podremos incluir en este apartado la des-
cripción de aquellas acciones de operación o de control que estén dedicadas exclusi-
vamente a la mejora ambiental o a la prevención de riesgos.
Se expone a continuación el ejemplo de un procedimiento integrado que describe una

operación que no exige excesivos requisitos desde el punto de vista de calidad, pero
que sin embargo puede encerrar graves riesgos desde la perspectiva de la gestión
medioambiental y de la prevención de riesgos laborales.
EMPRESA Pag. 1/2

SIG.006 DESCARGA DE CISTERNAS DE NH3 Edición: 7/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el control de la operación
de las cisternas sobre camión de amoniaco gaseoso y su trasvase a los depósitos
esféricos de la planta de fabricación de abonos.
2. ALCANCE
El alcance de este procedimiento se extiende a la totalidad de cisternas con carga
gaseosa y en casos excepcionales a la descarga de buques amoniaqueros y su tras-
vase a depósitos a través de la red de tuberías al efecto.
La responsabilidad total de la operación es del Jefe de Turno de la planta, quien
deberá estar presente en la operación durante toda la duración de la misma.
4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

A la llegada de la cisterna, el conductor de la misma aparca el vehículo en el estacio-
namiento número dos y se presentará al Jefe de Turno, quien revisa la documentación
de la cisterna (albarán de entrega y guía de transporte) y dispone la operación de des-
carga, convocando a los dos operarios, que, junto con el conductor, han de realizarla.
Primeramente, el J.T., ayudado de los dos operarios asignados, examina minucio-

samente las condiciones de la cisterna, en especial, la válvulas de descarga y los dis-
positivos de seguridad. Posteriormente da autorización al conductor para que tras-
lade el vehículo a la zona de descarga y lo sitúe sobre las marcas que señalizan el
punto de estacionamiento.
Los dos operarios encargados de la descarga, conectan la manguera señalizada con el

código RT-34 a la boca de salida de la cisterna y a la de entrada en los depósitos esféricos,
señalizada con el código KJ-22, asegurándose que ambas conexiones quedan aseguradas.
Tras revisar el estado de la conexión, el J.T. ordena la apertura de las válvulas de

salida de la cisterna y de entrada de los depósitos, operación que se realiza lenta-
mente y hasta su apertura total. Si no se producen incidentes el trasvase se realiza
sin interrupción, comprobando en todo momento la presión de los manómetros en
los depósitos y en la cisterna.
EMPRESA Pag. 2/2

SIG.006 DESCARGA DE CISTERNAS DE NH3 Edición: 7/03
Cualquier fuga de amoniaco será detectada por su olor característico.

Inmediatamente de producirse se interrumpirá el trasvase cerrando ambas válvulas
y se accionará la válvula rápida de la manguera de agua, a fin de regar convenien-
temente la posible fuga.
Firma:
Otra actividad que habrá que desarrollar en este apartado es la confección de ins-
trucciones generales para su aplicación en operaciones repetitivas que pueden ence-
rrar algún riesgo de contaminación o de accidente, como pueden ser los ejemplos
que a continuación se exponen, relativos al cambio de aceite de reductores o a la rea-
lización de trabajos en instalaciones potencialmente peligrosas por parte de personal
ajeno a las mismas.
EMPRESA Pag. 1/2

SIG.018 CAMBIO DE ACEITE EN REDUCTORES Edición: 5/03
1. OBJETO
El objeto de la presente Instrucción General es el control de la operación de cam-
bio de aceite en los mecanismos reductores o en cualquier otro elemento mecáni-
co que disponga de un lubricante líquido en el interior de la carcasa de cubrición.
2. ALCANCE
El alcance de esta Instrucción General comprende la operación completa de susti-
tución del lubricante y reciclado del mismo.
La responsabilidad total de la operación es del Jefe de Equipo de engrase y del per-
sonal a su cargo.
4. PREPARACIÓN DEL PROCESO

Los cambios de aceite de los reductores y otras máquinas se realizarán de acuerdo
con el “Plan general de engrase de máquinas” confeccionado mensualmente por
la Oficina técnica, partiendo de los Planes generales de Mantenimiento y de los
partes de incidencias recibidos del personal de Producción. Dicho “Plan de engra-
se” señala los cambios a realizar, día por día y la cantidad y calidad del lubricante
necesario para la operación.
5. CAMBIO DE ACEITE
El equipo de engrase retira el aceite del Almacén de lubricantes y se dirige a la loca-
lización de la máquina provisto del siguiente equipo:
- Buzo de trabajo, botas, gafas, guantes de goma y cinturón de seguridad
- Llave inglesa, llaves fijas, bomba de trasvase y depósito de aceite usado
- Visor de fibra óptica con lámpara para inspección interior
Una vez que llega al emplazamiento, solicita la parada de la máquina de que se

trate y coloca sobre el interruptor el cartel de aviso “Personal trabajando” con el
fin de que nadie arranque la instalación inadvertidamente.
Utilizando las llaves apropiadas desmonta el tapón de cambio de aceite, introduce

el tubo de aspiración y trasvasa al depósito vacío la totalidad del aceite del reduc-
tor. Posteriormente procede a una inspección visual del interior de los engranajes
EMPRESA Pag. 2/2

SIG.018 CAMBIO DE ACEITE EN REDUCTORES Edición: 5/03
y mecanismos con el visor de fibra óptica. Una vez realizada la inspección y regis-
trados los resultados en el impreso correspondiente, rellena con la cantidad pro-
gramada de aceite nuevo el interior de la carcasa y cierra el tapón de llenado.
6. RECUPERACIÓN DEL ACEITE

Los distintos lotes de aceite usado cambiados en la jornada se conducen a la sala
de recuperación en donde son filtrados y centrifugados para su recuperación, de
forma que no se tire ni destruya por combustión ninguna cantidad de lubricante.
Los residuos de la operación (agua y carbonillas) se vierten en un depósito para su
envío posterior a la instalación de inertización.
7. UTILIZACIÓN DEL ACEITE RECUPERADO

De cada lote de aceite recuperado, se enviará una muestra a la empresa ENSAYISA
a fin de que sea analizado y clasificado en los diversos tipos de lubricante en cuya
sustitución pueda ser reutilizado. En caso de que no logre reunir las condiciones
mínimas para su reutilización, el lote completo será enviado a ENSAYISA para su
eliminación o inertización de acuerdo con la normativa vigente al respecto.
8. NORMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

Durante la operación de recambio de aceite y demás operaciones de transporte y
reciclado se procurará que no se produzcan vertidos, ni que la piel o ropa de los
operadores entren en contacto con el lubricante. En caso de que ésto ocurra, se
procederá a una limpieza de la piel con detergente antigrasa o a la sustitución de
la prenda impregnada.
El posible aceite vertido en el suelo o sobre los mecanismos se recogerá y limpiará

con serrín y material textil, prefiriendo los trapos viejos al cotón, en evitación del
desprendimiento de hilos que puedan introducirse en el interior de las máquinas.
Firma:
EMPRESA Pag. 1/3

SIG.004 TRABAJOS EN INSTALACIONES Edición: 2/03
1. OBJETO
El objeto de la presente Instrucción General es controlar la forma en que pueden
entrar a trabajar en las instalaciones industriales personal ajeno a las mismas, a los
efectos de eliminar los riesgos que puedan producirse.
2. ALCANCE
El alcance de esta Instrucción General comprende a todo el personal de manteni-
miento, conservación o limpieza que penetre en el ámbito de las instalaciones
industriales, a excepción del personal de producción y mantenimiento propio de la
planta.
Existe una doble responsabilidad que afecta tanto al jefe del equipo o equipos aje-
nos que penetre en una instalación ajena, como al jefe responsable de la misma.
4. SOLICITUD DE PERMISO
Previamente al comienzo de cualquier operación programada u ocasional que se
realice en una instalación industrial el jefe del personal ajeno que ha de realizar el
trabajo, rellenará el impreso
PRL.004/1 y lo entregará al jefe responsable de la instalación. En dicho impreso
constarán los siguientes datos:
- fecha y horario exacto del trabajo a realizar

- operaciones detalladas y lugares concretos en donde han de realizarse
- nombre completo y DNI de todos los operarios que participan en la operación
- equipos de trabajo o de manipulación y herramientas especiales
- precauciones a tener en cuenta y equipos de protección a utilizar
- identificación de la empresa a la que pertenece el personal ajeno
- nombre completo, DNI y firma del jefe del personal ajeno
El jefe responsable de la instalación leerá detenidamente los datos del impreso,

considerará los posibles riesgos a que pueda estar sometido el personal ajeno y
hará constar en las dos casillas correspondientes:
EMPRESA Pag. 2/3

a) los riesgos inherentes a la instalación industrial en donde va a realizarse el trabajo

b) las condiciones en que se autoriza el trabajo y las medidas de prevención que
obligatoriamente han de tenerse en cuenta, entre las que pueden mencionar-
se la necesidad de cortar tensión en los interruptores generales de las máqui-
nas, la colocación en dichos interruptores de carteles en los que se prohiba la
reconexión salvo al que ha colocado y firmado el cartel, acotamiento físico de
zonas sobre las que van a realizarse trabajos en altura con los carteles de aviso
correspondientes, etc.
El jefe responsable de la instalación fechará y firmará el impreso, señalando el

periodo para el cual es válido el permiso de trabajo en la instalación y quedándo-
se con una copia, entregará el original al jefe responsable del personal ajeno.
4. PREPARACIÓN DEL TRABAJO

El jefe responsable del equipo de trabajo transmitirá a todo el personal, de la forma
más efectiva posible, las condiciones y prevenciones en que se ha comprometido a
que se desarrolle el trabajo, y los riesgos y condiciones señalados en el impreso de
autorización por el jefe de la instalación.
El impreso de autorización deberá poder ser consultado en todo momento por los
operarios y, el original o una copia del mismo, debe permanecer en lugar de tra-
bajo, a disposición de las personas encargadas de realizar las inspecciones corres-
pondientes.
El jefe responsable de la instalación, como coordinador de todos los trabajos que se

realicen en el área bajo su responsabilidad, advertirá al personal propio y a cualquier
otro personal ajeno que eventualmente estuviese realizando trabajos en la instala-
ción, de la presencia del equipo autorizado y, en caso necesario, mantendrá el
impreso de autorización disponible para posibles consultas del personal afectado.
5. REALIZACIÓN DEL TRABAJO

El trabajo autorizado se realizará estrictamente en las condiciones de autorización,
sin que pueda ser sustituida ninguna de las personas que figuran en el impreso, sin
autorización expresa de los jefes responsables de la instalación y del personal ajeno
y tras la preceptiva modificación del impreso PRL.004/1.
EMPRESA Pag. 3/3

La organización designará un responsable de inspeccionar que las condiciones en

las que se realizan los trabajos autorizados coinciden con las condiciones señala-
das, comprobando que existe conformidad en las personas, condiciones, fecha y
horario, áreas señaladas, equipos previstos, protecciones determinadas, etc. Dicha
labor de inspección puede ser realizada por el responsable de la instalación o per-
sona en quien delegue.
6. FINALIZACIÓN DEL TRABAJO

Al finalizar los trabajos autorizados, el jefe responsable del personal ajeno se pre-
sentará al jefe responsable de la instalación a fin de comunicárselo. Ambos firma-
rán el impreso original y su copia en la casilla correspondiente a la terminación del
trabajo, archivando cada uno su ejemplar. En caso de que el jefe de la instalación
lo considere necesario, realizarán ambos una visita de inspección, a fin de com-
probar la efectiva y eficiente finalización de los trabajos, que el personal ha aban-
donado la instalación y que han sido retirados todos los avisos y carteles de des-
conexión colocados por este equipo.
7. TRABAJOS HABITUALES
Cuando el trabajo se realiza habitualmente durante períodos prolongados o per-
manentemente, como puede ser la operación de limpieza diaria, el impreso podrá
tener una vigencia indefinida, pero se conservarán todas las demás condiciones, de
forma que serán posible realizar inspecciones periódicas del cumplimiento de las
condiciones y deberá renovarse el impreso cuando el personal sea sustituido.
Firma:
7.4 Medición y control de los procesos
Las tres normas que hemos tomado como referencia señalan, en su conjunto, que la
organización debe:
- aplicar métodos apropiados para seguir y medir los procesos

- medir y hacer un seguimiento de las características del producto
- controlar y medir las características que puedan tener un impacto significativo en
el medio ambiente
- comprobar el cumplimiento de las actividades en materia de prevención de ries-
gos laborales
De la sola enumeración de estos principios generales y, sin necesidad de profundizar mucho

en los apartados que los desarrollan, puede comprobarse la imposibilidad de que los planes
de medición y control de los tres aspectos de la gestión coincidan en su totalidad.
A una persona (o incluso un mecanismo) que esté realizando la verificación de un pro-

ducto le va a resultar difícil comprobar también si, a lo largo del proceso, las máqui-
nas se encuentran perfectamente protegidas o las emisiones y vertidos se encuentran
dentro de los límites establecidos por la ley.
Tal vez las auditorías puedan reunir conjuntamente los tres aspectos -en el caso de
que los procedimientos hayan sido también preparados conjuntamente- pero difícil-
mente podrán organizarse colectivamente planes permanentes de control.
Además, los verificadores que desarrollen los planes de control de cada especialidad,
no tendrán, lógicamente, la suficiente capacidad profesional como para poder abar-
car los tres aspectos específicos de la gestión, cualidad que, aunque anteriormente
hemos supuesto que podría desarrollar el representante de la dirección, no sería lógi-
camente exigible a personal con un menor nivel de formación.
Dado que los planes de control de la gestión medioambiental y de la prevención de

riesgos laborales, va a ser desarrollada posteriormente en los aspectos estáticos de la
gestión, esbozaremos en este apartado el ejemplo de un plan de control de calidad
de producto.
El control de calidad de elementos fabricados debe también tener en cuenta las exi-
gencias que sobre identificación y trazabilidad señala la norma ISO 9001, dado que
debe alcanzar a todo el proceso de fabricación. Por ello será plenamente utilizable la
“hoja de ruta” descrita en anteriores textos sobre sistemas de calidad y cuyo ejemplo
significativo es el siguiente:
EMPRESA
HOJA DE RUTA FABRICACION
LOGOTIPO
Pieza a fabricar…………………………………… Código nº………………

Nº de pedido: ……………… Cliente: ………………………………………
Procedimiento de fabricación: ………… Especificaciones técnicas: ………
Operación: Fundición
Código identificación de colada: ………… Fecha de colada: ……………
Peso total de colada: ……………………… Calidad: ………………………
Aceptada
Jefe de turno del Taller Nombre del Inspector:
Firma: Fecha: Firma:
Operación: Tratamiento térmico

Código identificación de lote: ………… Fecha de tratamiento: ………
Tipo de tratamiento: …………………… Gráfico T-T nº: ………………
Aceptado
Operación: Mecanizado
Código identificación de lote: ………… Fecha de mecan.: ……………
Tipo de mecanizado: .……………………………………………………………
Aceptada
Operación: Pintura
Código identificación de lote: ………… Fecha de pintura: ……………
Tipo de tratamiento superficie y esquema pintado: ……………………………
Aceptada

Los procedimientos de control están implícitamente señalados en los procedimientos

operacionales citados para: fabricación, tratamiento térmico, mecanizado y trata-
miento de superficie y pintado. Tomemos, por ejemplo, la operación de mecanizado
que podría estar descrita según el siguiente procedimiento:
Mecanizado de biela forjada de acuerdo con el plano: MNS-413.026/C
Material: Acero F-1270
Composición: C= 0,32Mn= 0,6 Si<0,3 Cr=0,65 Ni=2,5 Mo=0,5
Forja: 1.100º en cenizas
Tratamiento térmico: Temple 825º en aceite. Revenido 650º al aire
Resistencia mecánica:
Dureza Brinell:390 R= 100 kg/mm2
E= 88 kg/mm2 A= 14% r= 15 kg/cm2
Mecanizado:
Para los agujeros pasantes se realizarán taladros en torno con broca helicoidal
para el 80% del diámetro y cilindrado mediante escariadores de máquina
Parámetros fundamentales en el mecanizado:

D = 25 + 0,03 mm d = 10 + 0,02 mm
distancia entre ejes = 118 + 0,05 mm
Procedimiento de control:
Cada 100 piezas se fabricará una con probeta unida a la zona del agujero
mayor, mediante una entalla para facilitar su arranque por el verificador.
El arranque de la probeta debe realizarse en presencia del verificador, quien la

identificará con un granete y la enviará al laboratorio para su análisis y ensa-
yo.
La verificación de los parámetros fundamentales de mecanizado se hará

mediante:
- calibres de tolerancia para los diámetros interiores

- pie de rey y espigas auxiliares introducidas en los agujeros
El control de calidad de una operación de servicio podría realizarse también median-

te una “hoja de ruta” aunque en este caso sería más conveniente que la ruta a seguir
fuese la desarrollada por el cliente.
Como ejemplo podemos exponer el procedimiento de operación y control para la

venta de un automóvil.
EMPRESA Pag. 1/3

SIG.004 Venta de un automóvil a
un cliente particular Edición: 6/03
Introducción
Se trata de un concesionario de una sola marca de automóviles en cuyas instala-
ciones trabajan 3 agentes de venta y un jefe de ventas. En una planta a nivel de
calle y próximas a la puerta de entrada se encuentran ubicadas las 3 mesas de los
agentes, mientras que al fondo se encuentra la exposición de vehículos. El jefe de
ventas tiene un pequeño despacho en la zona intermedia.
Recepción
Cuando un cliente o clientes pasa la puerta de recepción, debe recibir unas frases
de acogida por parte de los agentes. Si alguno se encuentra libre, se levantará y
aproximándose al cliente le preguntará en qué puede ayudarle. Si todos están ocu-
pados, el más cercano a él le pedirá disculpas por no poder atenderle de inmedia-
to, le rogará que tome asiento en la zona de espera y le prometerá atenderlo en
cuanto sea posible.
Información
En cuanto algún agente pueda atender al cliente le rogará se siente en su
mesa y comenzará la operación de información con un amplio periodo de
escucha. ¿Desea información solamente? ¿Tiene necesidad de adquirir algún
vehículo? ¿Cuales son sus necesidades? ¿Cuales son sus experiencias previas?,
etc.
Con los datos que el cliente le vaya suministrando irá cubriendo los apartados
correspondientes del impreso “hoja de ruta del cliente”, cuyas primeras casillas sir-
ven para transcribir las contestaciones del cliente, aunque no resulten vinculantes
para la oferta final.
Presentación
Una vez que el cliente ha transmitido sus impresiones y expresado sus deseos, se
le invita a pasar a la zona de exposición y comenzando por enseñarle un vehículo
que claramente no cubre sus expectativas se pasa por fin a mostrarle el que, según
opinión del vendedor, podría satisfacerle. Se anota en la hoja de ruta las posibles
reacciones del cliente.
EMPRESA Pag. 2/3

Oferta
Una vez impresionado el cliente por la presentación de los modelos de la exposición, los cua-
les se encuentran limpios, brillantes y exentos de referencia, en tamaño y prestaciones, con
otros modelos de la competencia se le presentan las ofertas comerciales que más pueden
satisfacerle, acompañadas ya de las cifras de coste y de las posibilidades de financiación.
Recordatorio
En el caso más probable en que el cliente no asuma un compromiso firme en la pri-

mera visita, ya que “él sólo venía a obtener una información previa”, al cabo de tres
días se le llama por teléfono, después de haber repasado la “hoja de ruta”.
Prueba
Durante la primera visita o en la llamada de recordatorio, se insistirá al cliente para

que realice una prueba con un vehículo similar al que sospechamos puede adqui-
rir. Dicha prueba debe programarse detalladamente a fin de que cuando el cliente
se presente sea posible realizarla.
Operación de venta
El cliente ha vuelto para comprar o se ha decidido la primera vez. Es imprescindible

que, tanto para el agente de ventas, como para el propio cliente, queden claramen-
te definidas y especificadas en la “hoja de ruta” que ya debe tener una firma con-
junta, las características del modelo adquirido, con todo tipo de detalles y de acce-
sorios, el precio total y la forma en que va a ser financiado y el plazo en que el con-
cesionario se compromete a que el cliente pueda salir a la calle con su vehículo.
Entrega
Una vez cumplido el plazo, abonado el importe y realizados los trámites de matricula-
ción, es la hora de entregarle el vehículo al cliente, rogándole nos informe de los pun-
tos fuertes y débiles apreciados por él en el proceso y comunicándole que puede con-
tar con nosotros para cualquier problema posterior en la utilización de su vehículo.
EMPRESA Pag. 3/3

Proceso de control
Dado que no existen verificadores de la operación, el control de la misma debe ser

realizado por el jefe de ventas, para lo cual deberá examinar la totalidad de las
“hojas de ruta” a fin de juzgar la correcta actuación de los agentes de venta y su
posible rectificación o mejora en las fases posteriores de la secuencia.
El jefe de ventas debe también desempeñar el papel de la segunda instancia, ya

que cuando el cliente se encuentra indeciso en la aceptación de alguno de los deta-
lles de la oferta y exige que ésta sea mejorada, el agente puede decir que ha de
consultarlo con su jefe para poder acceder a ello.
El control debe ejercerse también sobre los siguientes aspectos:
- realización de llamadas de recordatorio

- ofrecimiento y aceptación de pruebas
- cumplimiento de plazos de entrega
- condiciones de entrega del vehículo
Firma:
Independientemente de los métodos directos de medición de la calidad de nuestro

producto podemos poner en práctica otro quizá más efectivo: la evaluación de la
satisfacción del cliente. Existe un principio general de Calidad total que dice que “la
satisfacción del cliente no debe suponerse, sino controlarse” y en efecto, hay muchos
suministradores que están absurdamente convencidos de que sus clientes se encuen-
tran permanente y completamente satisfechos, basados en razones tan peregrinas
como la de que todavía no han recibido ninguna queja de ellos.
Puede parecer difícil e incluso extraño plantearse la necesidad de recabar continua-

mente la opinión de nuestros clientes acerca de la prestación recibida y de la forma
en que ésta puede mejorarse, pero resulta de todo punto necesario, dado que la
causa más importante de fracaso en los negocios radica en el hecho de ofrecer a los
clientes productos que éstos no deseaban o en condiciones que no les satisfacían.
A continuación se expone un ejemplo de procedimiento para desarrollar esta activi-
dad ya contemplada de lleno en la norma ISO 9001-2000.
EMPRESA Pag. 1/3

SIG.027 EVALUACION DE LA SATISFACCIÓN Edición: 07/02
1. OBJETO
El objeto de este procedimiento es establecer los sistemas de evaluación de la satis-

facción de los clientes y proceder a implantar las mejoras consecuentes con los
resultados de dicha evaluación.
2. ALCANCE
Se pretende evaluar la satisfacción de la totalidad de los clientes para la totalidad

de productos y servicios de la organización.
El Departamento Comercial asume íntegramente las responsabilidades señaladas

en este apartado. Para el estudio de los resultados de la evaluación y el desarrollo
de las mejoras consiguientes se forma una comisión en la que participan represen-
tantes de Comercial, Fabricación, Administración y Diseño.
4. ENCUESTAS PARA LOS CLIENTES
Con una frecuencia al menos anual, un agente del Dpto. Comercial visitará a cada
cliente y le propondrá cubrir una encuesta sobre su satisfacción, desglosada según
los siguientes conceptos, ofreciéndose para darle toda la información que necesi-
te sobre la interpretación y objetivos de la encuesta, e incluso para ayudarle en la
confección de la misma.
- calidad y fiabilidad de los productos o servicios suministrados

- condiciones en las que se encuentra el producto en el momento de su uti
lización
- cumplimiento de expectativas en cuanto a duración y prestaciones
- trato recibido de la organización y de todo su personal en contacto
- cumplimiento de plazos prometidos
- agilidad y flexibilidad en las entregas
- documentos y servicios complementarios
- precio en relación con el de la competencia
EMPRESA Pag. 2/3

- seguridad total en el uso del producto

- servicio postventa incluidas reclamaciones
- seriedad comercial en promesas y relaciones
- facilidad para devoluciones
Salvo casos excepcionales de manifiesta negativa, el agente insistirá sobre el clien-

te respecto a la realización de la encuesta, a fin de recopilar el mayor número de
datos posibles y los resultados pormenorizados del mayor número de clientes.
5. CALCULO INTERNO DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
El Dpto. Comercial está encargado de recopilar, de entre sus propios datos, los
necesarios para el cálculo de la satisfacción de los clientes respecto a los siguien-
tes indicadores:
- índices de reclamaciones o devoluciones de clientes

- cumplimiento de plazos de entrega
- reducción de plazos de entrega
- resultados de auditorías de producto
- fidelidad de clientes que compran repetidamente
- coste de los servicios postventa extraordinarios y las garantías
- manifestaciones expresas de felicitación por parte de clientes
- premios o galardones de calidad recibidos
- relación entre el número de pedidos y el de ofertas presentadas
6. ESTUDIO DE LOS INDICADORES E IMPLANTACION DE MEJORAS
Bajo la coordinación del director Comercial se forma un equipo de trabajo encar-

gado de estudiar los datos procedentes de las encuestas de clientes y de los índi-
ces internos de cumplimiento, al objeto de transformar los resultados obtenidos en
oportunidades de mejora de la satisfacción.
Los estudios se realizarán, al menos, una vez cada seis meses y el equipo deberá
diseñar las modificaciones oportunas en las actividades encuestadas, implantarlas
en los procesos pertinentes y evaluar los resultados de su implantación.
EMPRESA Pag. 3/3

El equipo está formado por representantes de los Dptos. de Comercial,

Administración, Fabricación y Diseño, actuando como secretario el responsable de
Calidad y estará asistido por cuanto personal de dichas secciones se considere
oportuno.
7. COMUNICACIONES Y REGISTROS
Se pasa comunicación a Dirección de todas las mejoras implantadas, las cuales que-
dan registradas en el Dpto. de Gestión integrada, a los efectos de la revisión del sis-
tema.
Firma:
7.5 Control del producto no conforme
Tanto la norma ISO 9001 como la ISO 14001 exigen establecer procedimientos para
identificar y controlar las no conformidades, que en el caso de la calidad se vinculan
a productos que no cumplen los requisitos y en relación con la gestión medioam-
biental aluden a aspectos que producen un impacto medioambiental significativo.
La norma UNE 81900 es menos explícita pero también señala que ha de establecerse
un procedimiento para demostrar la conformidad con los requisitos del sistema de
prevención.
Dado que las no conformidades surgen como resultados de las operaciones de segui-
miento y medición anteriormente descritas y estudiadas, resta únicamente controlar
el registro, la autoridad y el tratamiento de las no conformidades. Dicho tratamiento
debe abarcar la identificación, la localización, la decisión y la necesaria información a
las personas u organismos afectados.
Se debe determinar quien es la persona responsable de tomar decisiones sobre la cla-

sificación y resolución definitiva de las no conformidades, teniendo en cuenta las

alternativas de actuación que se ofrecen de acuerdo con el sistema.
En el caso de productos no conformes, el posible acuerdo con el cliente para que se

haga cargo del mismo, con o sin reparación, requiere que la situación se documente
de forma adecuada, tanto por las causas de no conformidad, como por las operacio-
nes de recuperación realizadas.
A continuación se indica como ejemplo un procedimiento documentado para el tra-

tamiento por la organización de las no conformidades, dado que es uno de los seis
que la norma ISO 9001:2000 considera como obligatorios.
EMPRESA Pag. 1/3

SIG.012 TRATAMIENTO DE LAS NO Edición: 8/03
LOGOTIPO CONFORMIDADES Revisión: 4
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el definir el tratamiento
sufrido por las no conformidades detectadas como resultado de las operaciones de
seguimiento y medición de los productos, los aspectos medioambientales y las
operaciones que puedan entrañar riesgos laborales.
La declaración de una no conformidad es responsabilidad del encargado de relle-
nar el registro en el que se reflejan los resultados del control correspondiente, y
que ha sido incluído en el Plan de control de la organización, señalado por el
Comité de Dirección.
La responsabilidad de calificar la no conformidad, de acuerdo con los apartados de

los párrafos siguientes corresponde al jefe del Departamento de Gestión integrada,
el cual puede solicitar el asesoramiento del personal de explotación, del de
Laboratorio, del de Oficina Técnica o de quien considere oportuno, tanto dentro
como fuera de la organización.
3. CALIFICACION DEL PRODUCTO NO CONFORME

Los productos no conformes se clasifican en las siguientes categorías:
a) recuperables mediante el tratamiento adecuado
b) aceptables con o sin reparación, mediante autorización escrita del cliente
c) reclasificables a otro nivel de calidad o para otras aplicaciones
d) irrecuperables
El Departamento de Gestión integrada emite las correspondientes O.T. (órdenes de

trabajo) a los organismos encargados de realizar la recuperación, incluirlos como
elementos reclasificados y eliminarlos o destruirlos. Igualmente realiza los trámites
con el cliente respecto a la concesión.
4. CALIFICACION DE IMPACTO MEDIOAMBIENTAL

Las no conformidades resultantes de los controles de medición de los parámetros
medioambientales deberán contrastarse con los límites exigibles por la normativa
al efecto y con los valores establecidos como objetivos y metas de la organización.
El Jefe del Departamento de Gestión integrada comprobará la gravedad del impac
EMPRESA Pag. 2/3

to medioambiental producido y estimará la necesidad opcional de dar aviso inme-

diato a:
- el Jefe del Departamento afectado

- el Comité de Dirección
- la Autoridad competente
5. CALIFICACION DEL RIESGO LABORAL

Las no conformidades resultantes de los controles de seguimiento y medición de
las condiciones de riesgo laboral deberán contrastarse con las normas y procedi-
mientos de actuación vigentes. El Jefe del Departamento de Gestión integrada esti-
mará la gravedad de la no conformidad acaecida y considerará si debe tomar algu-
na de las siguientes medidas:
- aviso al Jefe del Departamento afectado

- aviso al Comité de Dirección
- interrupción del trabajo no conforme, bajo su responsabilidad
4. APERTURA DE EXPEDIENTE
Cuando a juicio del jefe del Dpto. de Gestión integrada, o persona delegada, se
considere que la no conformidad puede volver a repetirse se abrirá expediente de
acción correctiva, según lo señalado en el procedimiento SIG 017.
4. UBICACION
En el caso de productos no conformes, estos pasarán a estar bajo la dependencia
exclusiva del Departamento de Gestión integrada, quien tiene la obligación de
señalarlos o ubicarlos en la zona correspondiente a dichos materiales, la cual está
situada en el módulo M-15 de la nave de recepción y circundada en su totalidad
por una linea roja de 20 cm de ancho.
5. VERIFICACION POSTERIOR
Todos los productos recuperables mediante tratamiento, los aspectos medioam-
bientales que hayan sufrido corrección o las condiciones de trabajo modificadas
tras su declaración de no conformidad, sufrirán, al final de la operación de correc
EMPRESA Pag. 3/3

ción, una inspección similar a la que les condujo a esta situación, realizada con los
mismos criterios de aceptación o rechazo que en su inspección inicial.
Firma:
7.6 Auditorías internas
Las tres normas de referencia establecen la obligación de llevar a cabo auditorías

internas a intervalos planificados, lo cual complementa evidentemente las actividades
de seguimiento y medición de los planes de control.
Una auditoría es la comprobación de que:
- los procedimientos cumplen los requisitos de la norma que regula el sistema
- los procesos, en la realidad y permanentemente, se llevan a cabo de acuerdo con

lo definido en los procedimientos del sistema
Además se señala para las auditorías un cometido de mejora continua del sistema, ya
que suponen una fuente fundamental para la revisión del sistema por parte de la alta
dirección.
Aunque existían desde hace varios años las normas ISO 100011 (UNE-30011), ISO
14011 y UNE 81901 EX que regulaban los procesos de auditoría, de desarrollo de pla-
nes y de definición de las características de los auditores, en la actualidad las dos pri-
meras han sido sustituidas por la norma ISO-19011:2002, que podríamos también
aplicar a las auditorías de prevención de riesgos laborales ya que la UNE 81901 EX, ni
es definitiva ni es una norma internacional.
A continuación se expone un resumen de la misma:
7.7 Norma UNE-EN-ISO 19011 Octubre 2002
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental
Esta norma anula y sustituye a las normas: UNE-EN 30011-1/2/3 de Diciembre 1993 y
a las UNE-EN-ISO 14010/1401/14012 de Abril de 1997.
INDICE
INTRODUCCIÓN
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4 PRINCIPIOS DE AUDITORÍA
5 GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA
5.1 Generalidades
5.2 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría
5.3 Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría
5.4 Implementación del programa de auditoría
5.5 Registros del programa de auditoría
5.6 Seguimiento y revisión del programa de auditoría
6 ACTIVIDADES DE AUDITORÍA
6.1 Generalidades
6.2 Inicio de la auditoría
6.3 Revisión de la documentación
6.4 Preparación de las actividades de auditoría in situ
6.5 Realización de las actividades de auditoría in situ
6.6 Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría
6.7 Finalización de la auditoría
6.8 Realización de las actividades de seguimiento de una auditoría
7 COMPETENCIA Y EVALUACIÓN DE LOS AUDITORES
7.1 Generalidades
7.2 Atributos personales
7.3 Conocimientos y habilidades
7.4 Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en
auditorías
7.5 Mantenimiento y mejora de la competencia
7.6 Evaluación del auditor
Proporciona orientación sobre:
- principios de auditoría
- gestión de programas de auditoría
- realización de auditorías de calidad
- realización de auditorías medioambientales
- competencia de los auditores
Aplicable a las auditorías internas o externas de sistemas de gestión de la calidad y/o

ambiental y a otros tipos teniendo en cuenta la competencia de los auditores.
ISO 9000:2000 - Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 14050:2002 - Gestión ambiental. Vocabulario.
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
3.1 auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evi-

dencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el
cumplimiento de los criterios de auditoría (3.2).
NOTA 1 - Las auditorías internas realizadas por, o en nombre de, la propia organización se denominan generalmen-
te auditorías de primera parte. La independencia del auditor puede demostrarse al estar libre el auditor de respon-
sabilidades en la actividad que se audita.
NOTA 2 - Las auditorías externas se denominan generalmente auditorías de segunda y tercera parte. Las auditorías
de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal como los clientes, o por
otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras inde-
pendientes.
NOTA 3 - Cuando se auditan juntos un sistema de gestión de la calidad y un sistema de gestión ambiental, se deno-
mina auditoría combinada.
NOTA 4 - Cuando dos o más organizaciones cooperan para auditar a un único auditado, se denomina auditoria con-
junta.
3.2 criterios de auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.
3.3 evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra

información pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.
3.4 hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la

auditoría frente a los criterios de auditoría , que pueden indicar conformidad, no con-
formidad u oportunidades de mejora.
3.5 conclusiones de la auditoría: Resultado de una auditoría, que proporciona el equipo

auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
3.7 auditado: Organización que es auditada.
3.8 auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría .
3.9 equipo auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría, con el
apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.
3.10 experto técnico: Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos

al equipo auditor .
3.11 programa de auditoría: Conjunto de auditorías planificadas para un periodo

de tiempo determinado.
3.12 plan de auditoría: Descripción de las actividades de una auditoría.
4 PRINCIPIOS DE AUDITORÍA
Los principios hacen de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las
políticas y controles de gestión.
a) Conducta ética: confianza, integridad, confidencialidad y discreción.
b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud

indicando los obstáculos significativos encontrados durante la auditoría y las opi-
niones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.
c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar,

mediante la posesión de la competencia necesaria.
d) Independencia: imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusio-

nes.
e) Enfoque basado en la evidencia: para alcanzar conclusiones de la auditoría fia-

bles y reproducibles.
5 GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE AUDITORÍA
5.1 Generalidades
Un programa de auditoría describe las actividades necesarias para planificar y orga-

nizar las auditorías, y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo eficazmen-
te en los plazos establecidos.
La responsabilidad y autoridad para la gestión del programa de auditoría debe ser

establecida por la alta dirección e incluye el seguimiento y la mejora del programa así
como la identificación y disponibilidad de los recursos necesarios.
5.2 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría
5.2.1 Objetivos de un programa de auditoría. Pueden ser, por ejemplo:

a) cumplir los requisitos para la certificación;
b) requisitos del sistema de gestión;
c) requisitos legales, reglamentarios y contractuales;
d) evaluación de la confianza en los proveedores;
e) contribuir a la mejora del sistema de gestión.
5.2.2 Amplitud de un programa de auditoría. Puede variar y estará influenciada por

a) el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que se audite;
b) el alcance y la frecuencia de las auditorías que se realicen;
c) la importancia y la complejidad de las actividades que se auditen;
d) las normas, los requisitos contractuales, y otros criterios de auditoría;
e) la necesidad de acreditación o de certificación/registro;
f) los resultados de una auditoría previa;
g) las inquietudes de las partes interesadas; y
h) los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.
5.3 Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría
5.3.1 Responsabilidades del programa de auditoría. La responsabilidad de la gestión

de un programa de auditoría se asignará a personas con conocimientos técnicos y

del negocio, de los principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de
la aplicación de técnicas de auditoría y deberían:
a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría;
b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que se
proporcionan recursos;
c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría;
d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de audi-
toría. y
e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría.
5.3.2 Recursos del programa de auditoría. Deberán identificarse los recursos necesa-
rios para el programa de auditoría, teniendo en cuenta las técnicas de auditoría, el
alcance de la competencia por parte de los auditores y su disponibilidad y las necesi-
dades logísticas y de otro tipo teniendo en cuenta la amplitud del programa de audi-
toría.
5.3.3 Procedimientos del programa de auditoría. Estos procedimientos tendrán en

cuenta:
a) la planificación y el calendario de las auditorías;
b) la selección y competencia de los auditores;
c) la realización de las auditorías y asignación de funciones y responsabilidades a
los auditores;
d) la realización del seguimiento de la auditoría y la conservación de los registros;
e) el seguimiento de la eficacia del programa y su comunicación a la alta dirección.
5.4 Implementación del programa de auditoría
El desarrollo de un programa de auditoría tendrá en cuenta:
a) su comunicación a los interesados;

b) la coordinación del calendario de las auditorías ;
c) la evaluación de los auditores y su desarrollo profesional;
d) la selección de los equipos auditores;
e) la provisión de los recursos necesarios;
f) la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría;
g) el control de los registros de las actividades de la auditoría;
h) la revisión y aprobación de los informes de la auditoría y su distribución a las
partes especificadas; y
i) el seguimiento de la auditoría, si es aplicable.
5.5 Registros del programa de auditoría
Los registros, necesarios para demostrar la realización del programa de auditoría,

estarán compuestos por:
a) registros relacionados con auditorías individuales:

- informes de auditoría,
- informes de no conformidades, de acciones correctivas y preventivas, e
- informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable,
b) resultados de la revisión del programa de auditoría;
c) registros relacionados con los auditores:
- selección del equipo auditor, y competencia y evaluación de su desempe
ño,
- mantenimiento y mejora de la competencia.
Los registros se conservarán con la seguridad apropiada.
5.6 Seguimiento y revisión del programa de auditoría
Se comprobará a intervalos apropiados que se han cumplido los objetivos del progra-
ma de auditoría identificando las oportunidades de mejora, comunicando a la alta
dirección los resultados.
Se utilizarán indicadores para hacer el seguimiento de:

- la aptitud de los equipos auditores para el desarrollo del plan de auditoría;
- la conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y
- la retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los
auditores.
Se revisará el programa de auditoría, desarrollando acciones correctivas y de mejora,
teniendo en cuenta:
a) los resultados y las tendencias del seguimiento;
b) la conformidad con los procedimientos;
c) los cambios en las necesidades y expectativas de las partes interesadas;
d) los registros del programa de auditoría;
f) las características del desempeño de los equipos auditores
6 ACTIVIDADES DE AUDITORÍA
6.1 Generalidades.- La figura 2 proporciona una visión general de las actividades de

auditoría típicas.
Inicio de la auditoria (6.2)

- designación del líder del equipo auditor
- definición de los objetivos el alcance y los criterios de auditoría
- determinación de la viabilidad de la auditoria
- selección del equipo auditor
- establecimiento del contacto inicial con el auditado
Revisión de la documentación (6 3)
- revisión de los documentos pertinentes del sistema
de gestión incluyendo los registros y determinación de
su adecuación con respecto a los criterios de auditoría
Preparación de las actividades de auditoría in situ (6.4)

- preparación del plan de auditoria
- asignación de tareas al equipo auditor
- preparación de los documentos de trabajo
Realización de las actividades de auditoria in situ (6.5)

- realización de la reunión de apertura
- comunicación durante la auditoría
- papel y responsabilidades de los guías y observadores
- recopilación y verificación de la información
- generación de hallazgos de la auditoria
- preparación de las conclusiones de la auditoría
- realización de la reunión de cierre
Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoria

(6.6)
- preparación del informe de la auditoría
- aprobación y distribución del informe de la auditoría
Finalización de la auditoria (6.7)
Realización de las actividades de seguimiento de la auditoria (6.8)
Fig. 2 - Visión global de las actividades típicas de auditoria

La figura 3 proporciona una visión general del proceso, desde la recopilación de la

información hasta las conclusiones de la auditoría.
Fuentes de información
Recopilación mediante un muestreo apropiado y verificación
Evidencia de la auditoria
Evaluación frente a los criterios de auditoria
Hallazgos de la auditoria
Revisión
Conclusiones de la auditoría
Fig. 3 - Visión general del proceso desde la recopilación de información hasta las conclusiones de la audi-
toria
7 COMPETENCIA Y EVALUACIÓN DE LOS AUDITORES
7.1 Generalidades
La fiabilidad y confianza en el proceso de auditoría dependen de la competencia de

los auditores. Esta competencia se basa en la demostración de:
- las cualidades personales,

- los conocimientos y habilidades necesarios adquiridos mediante la educación, la
experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia en auditorías.
Los auditores deben desarrollar, mantener y mejorar su competencia mediante el con-

tinuo desarrollo profesional y la participación regular en auditorías (véase 7.5).
Competencia
Calidad
Conocimientos y Medio ambiente
Conocimientos y habilidades
habilidades genéricos Conocimientos y habilidades
específicos de calidad
(7.3.1 y 7.3.2) específicos de medioambiente
(7.3.3) (7.3.4)
Experiencia Formación como

Educación Experiencia laboral
en auditorías auditor
(7.4)
Atributos personales (7.2)
Fig. 4 - Concepto de competencia
7.2 Atributos personales
Los atributos personales necesarios para la eficacia del auditores prescriben que éste
debería ser:
a) ético: imparcial, sincero, honesto y discreto;

b) de mentalidad abierta: dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternati-
vos;
c) diplomático: con tacto en las relaciones con las personas;
d) observador: activamente consciente del entorno físico y las actividades;
e) perceptivo: instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones;
f) versátil: se adapta fácilmente a diferentes situaciones;
g) tenaz: persistente, orientado hacia el logro de los objetivos;
h) decidido: alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y razonamien-
to lógicos; y
i) seguro de sí mismo: actúa y funciona de forma independiente y se relaciona efi-
cazmente con otros.
7.3 Conocimientos y habilidades
7.3.1 Conocimientos genéricos y habilidades de los auditores de sistemas de gestión

de la calidad y de sistemas de gestión ambiental. Los auditores deberían tener cono-
cimientos y habilidades en las siguientes áreas.
a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría: un auditor debería ser capaz

de:
- aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría,
- planificar y realizar el trabajo eficazmente y de forma organizada
- establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia,
- recopilar información a través de entrevistas eficaces y comprobación de acti-
vidades,
- revisión de documentos, registros y datos, aplicando apropiadamente técnicas de
muestreo,
- verificar la exactitud de la información recopilada,
- confirmar que las evidencias son suficientes y apropiadas para apoyar los hallaz-
gos y conclusiones,
- evaluar los factores que puedan afectar a la fiabilidad de los hallazgos y conclu-
siones de la auditoría,
- utilizar los documentos de trabajo para registrar las actividades de la auditoría,
- preparar informes de auditoría,
- mantener la confidencialidad y la seguridad de la información, y
b) Documentos del sistema de gestión y de referencia: conocimientos y habilida-
des suficientes sobre:
- la implantación de sistemas de gestión a diferentes organizaciones,
- las normas de sistemas de gestión de la calidad o ambiental,
- los procedimientos y otros documentos del sistema de gestión utilizados como
criterios de auditoría,
- reconocer las diferencias y el orden de prioridad entre los documentos de refe-
rencia,
- la aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de
auditoría, y
- los sistemas de información para la administración, distribución y control de
documentos y registros.
c) Situaciones de la organización y sus operaciones: los conocimientos y habilida-

des acerca de:
- el tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización,
- los procesos generales de negocio y la terminología utilizada, y
- las costumbres sociales y culturales del auditado.
d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables a la organización auditada: los

conocimientos y habilidades sobre:
- las leyes y reglamentos locales, regionales, nacionales e internacionales aplica-
bles,
- los contratos y acuerdos,
7.3.2 Conocimientos genéricos y habilidades de los líderes de los equipos auditores.

Un líder del equipo auditor debería ser capaz de:
- planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos;

- representar al equipo auditor en las relaciones con el cliente de la auditoría y con
el auditado;
- organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor;
- proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación;
- conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditoría;
- prevenir y resolver conflictos; y
- preparar y completar el informe de la auditoría.
7.3.3 Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión

de la calidad. Los conocimientos específicos de los auditores dedicados a auditar sis-
temas de gestión de la calidad deberían ser:
a) Métodos y técnicas relativas a la calidad tales como:

- los principios de gestión de la calidad y la terminología específica para su apli-
cación,
- las herramientas de gestión de la calidad y su aplicación (SPC, AMFE, etc).
b) Los procesos, productos y servicios de la organización auditada tales como:

- las características técnicas de los productos,
- los procesos y prácticas de la organización, junto con la terminología específica
del sector
7.3.4 Conocimientos específicos y habilidades de auditores de sistemas de gestión

ambiental. Los conocimientos específicos de los auditores dedicados a auditar siste-
mas de gestión ambiental deberían ser:
a) Métodos y técnicas de gestión ambiental tales como:

- los principios de gestión ambiental y la terminología específica para su aplicación
- las herramientas de gestión ambiental como evaluación de aspectos y de impac-
tos ambientales, etc
b) Conocimientos sobre la ciencia y tecnología ambiental, tales como:

- el impacto de las actividades humanas sobre el medio ambiente,
- los medios ambientales y la interacción de los ecosistemas,
- la gestión de los recursos naturales y los métodos generales de protección
ambiental.
c) Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones tales como:

- los procesos de la organización y los aspectos e impactos ambientales produci-
dos,
- las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios,
- las técnicas de seguimiento, medición y evaluación de los aspectos ambientales,
- las tecnologías para la prevención de la contaminación.
7.4 Educación, experiencia laboral, formación como auditor y experiencia en audi-

torías
7.4.1 Auditores. Además de la educación y experiencia laboral en los aspectos ante-

riormente considerados desarrollando una función profesional, los auditores deberían
tener la formación y experiencia siguientes:
c) Formación como auditor que contribuya al desarrollo de los conocimientos y

habilidades descritos en los apartados anteriores, proporcionada por la propia
organización o por una organización externa.
d) Deberían tener experiencia en auditorías, obtenida bajo la dirección y orienta-

ción de un auditor con competencia como líder del equipo auditor en la misma
disciplina.
7.4.2 Líder del equipo auditor. Un líder del equipo auditor debería haber adquirido
experiencia adicional actuando como líder del equipo auditor bajo la dirección y orien-
tación de otro líder del equipo auditor competente.
7.4.3 Auditores de sistemas de gestión de la calidad y ambiental. Los auditores de siste-

mas de gestión de la calidad o de sistemas de gestión ambiental que deseen llegar a ser
auditores en la segunda disciplina deberían tener la formación en los conocimientos y habi-
lidades y experiencia laboral necesaria para la segunda disciplina, y haber realizado audito-
rías que cubran el sistema de gestión en la segunda disciplina bajo la dirección y orientación
de un auditor competente como líder del equipo auditor en la segunda disciplina.
Un líder del equipo auditor en una disciplina debería cumplir las recomendaciones
anteriores para llegar a ser líder del equipo auditor en la segunda disciplina.
7.4.4 Niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y expe-

riencia como auditor. En cada organización se establecerán los niveles de formación
y experiencia necesarias para un auditor, aplicando los pasos 1 y 2 del proceso de eva-
luación descrito en el apartado 7.6.2. considerando también los niveles de experien-
cia que se dan en la tabla 1 como una orientación.
Tabla 1
Ejemplo de niveles de educación, experiencia laboral, formación como audi-
tor y experiencia en auditorías para auditores que realizan auditorías de cer-
tificación o similares
Auditor en Líder del

Parámetro Auditor ambas disciplinas equipo auditor
Educación secundaria
Educación Igual que para el auditor Igual que para el auditor
(véase nota 1)
Experiencia 5 años
Igual que para el auditor Igual que para el auditor
laboral total (véase nota 2)
Experiencia laboral
en el campo de la Al menos 2 de 2 años en la segunda
Igual que para el auditor
gestión de la calidad los 5 años disciplina (véase nota 3)
o ambiental
24 h. de formación en la
Formación como 40 h. de formación
segunda disciplina (véase Igual que para el auditor
auditor en auditoría
nota 4)
Experiencia en Cuatro auditorías completas
Tres auditorías completas con un Tres auditorías completas con un
con un total de al menos 20
auditorías días de experiencia en
total de al menos 15 días de total de al menos 15 días de
experiencia en auditoría en la experiencia en auditoría actuando
auditoría como auditor en
segunda disciplina, bajo la dirección como líder del equipo auditor, bajo
formación, bajo la dirección
y orientación de un auditor la dirección y orientación de un
y orientación de un auditor
competente como líder del equipo auditor competente como líder del
competente como líder del
auditor en la segunda disciplina. equipo auditor.
equipo auditor.
(véase nota 5) (véase nota 5)
(véase nota 5)
Las auditorías deberían realizarse Las auditorías deberían realizarse
Las auditorías deberían
dentro de los 2 últimos años dentro de los 2 últimos años
realizarse dentro de los 3
consecutivos. consecutivos.
últimos años consecutivos.
NOTA 1: La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que comienza después
del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la universidad o a una institución
educativa similar.
NOTA 2: El número de años de experiencia laboral podría reducirse en un año si la persona ha completado
una educación apropiada posterior a la secundaria.
NOTA 3: La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultánea a la experiencia laboral en
la primera disciplina.
NOTA 4: La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las normas, leyes,
reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.
NOTA 5: Una auditoría completa es la que trata todos los pasos descritos en los apartados 6.3 a 6.6. la
experiecia global en auditorías debería comprender la totalidad de la norma de sistemas de gestión.
7.5 Mantenimiento y mejora de la competencia
7.5.1 Desarrollo profesional continuo. El mantenimiento y la mejora de los conoci-

mientos, habilidades y atributos personales y la adaptación a los cambios en las orga-
nizaciones y en las normas, se han de conseguir mediante un desarrollo profesional
continuo, basado en la formación, experiencia adicional, entrenamiento asistido, asis-
tencia a reuniones, seminarios y conferencias u otras actividades pertinentes y demos-
trables. Los auditores deberían demostrar su desarrollo profesional continuo.
7.5.2 Mantenimiento de la aptitud para auditar. La continuidad en la actividad de la

auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental debe demostrarse.
7.6 Evaluación del auditor
7.6.1 Generalidades. El programa de auditorías debe planificar el proceso de evalua-

ción de auditores y líderes de equipos el cual se realizará y registrará de acuerdo con
las siguientes etapas, desarrolladas en la figura 5, cada una de las cuales puede seguir
los pasos del apartado 7.6.2:
- la evaluación inicial de los candidatos a auditores;
- la selección del equipo auditor de acuerdo con los requisitos indicados anterior-
mente;
- la evaluación continua del desempeño de los auditores
Desarrollo de la
competencia
Criterios no cumplidos
Evaluación
inicial
Criterios cumplidos Evaluación

contínua del
desempeño
Criterios
cumplidos
Criterios no cumplidos
Auditor
No seleccionado Mantenimiento y mejora

de la competencia (7.5)
Selección del
equipo auditor
(6.2.4)
Auditoría
(Capítulo 6)
Fig. 5 - Relación entre las etapas de la evaluación

7.6.2 Proceso de evaluación. El proceso de evaluación comprende cuatro pasos prin-

cipales.
Paso 1- Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y habili-

dades para satisfacer las necesidades del programa de auditoría
Los niveles de conocimientos y habilidades adecuados se adaptarán a:
- el tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse;

- los objetivos del programa de auditoría;
- los requisitos de certificación/registro y acreditación;
- la función del proceso de auditoría en la gestión de la organización que va a
auditarse:
- el nivel de confianza requerido en el programa de auditoría; y
- la complejidad del sistema de gestión que va a auditarse.
Paso 2 - Establecer los criterios de evaluación
Los criterios pueden ser cuantitativos (años de experiencia y de educación, número de

auditorías realizadas, horas de formación en auditoría), o cualitativos (atributos per-
sonales, conocimientos o desempeño de habilidades).
Paso 3 - Seleccionar el método de evaluación adecuado
La evaluación utilizará uno o varios métodos indicados en la tabla 2, teniendo en

cuenta que:
- los métodos señalados pueden no ser aplicables en todas las situaciones;

- los métodos señalados pueden tener distinta fiabilidad;
- podría utilizarse una combinación de métodos para asegurar un resultado obje-
tivo, coherente, imparcial y fiable.
Paso 4 - Realizar la evaluación
La información recopilada de la persona se compara frente a los criterios del paso 2.

Si una persona no cumple los criterios, podría volver a evualuársele tras la adquisición
de formación o experiencia adicionales.
Tabla 2
Métodos de evaluación
Método de evaluación Objetivos Ejemplos
Análisis de los registros de

Revisión de los Verificar los antecedentes del educación, de formación,
registros auditor laborales y de experiencia
en auditorías
Encuestas, cuestionarios,
referencias personales,
Proporcionar información recomendaciones, quejas,
Retroalimentación
sobre cómo se percibe el
positiva y negativa evaluación del
desempeño del auditor
desempeño, evaluación
entre pares.
Evaluar los atributos

personales y las habilidades
de comunicación, para Entrevistas personales y
Entrevista verificar la información y
examinar los conocimientos y telefónicas
para obtener información
adicional.
Evaluar los atributos Actuación, testificación de

personales y la aptitud para
Observación auditorías, desempeño del
aplicar los conocimientos y
habilidades trabajo
Evaluar las cualidades

personales, los conocimientos Exámenes orales y escritos,
Examen
y habilidades y su exámenes
psicotécnicos aplicación.
Revisión del informe de la

Proporcionar información auditoría y discusión con
Revisión después de cuando la observación directa
el cliente de la auditoría,
la auditoría no puede ser posible o
apropiada el auditado, colegas y el
auditor.
Con el fin de exponer una aplicación práctica de la norma , se expone a continuación

un ejemplo del procedimiento de auditorías
EMPRESA Pag. 1/4

SIG.010 AUDITORÍAS INTERNAS Edición: 12/02
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la metodología
para la realización de las auditorías internas de calidad, gestión medioambiental y
prevención de riesgos laborales, que hayan sido programadas.
De la confección del Programa anual de auditorías: el Comité de Dirección
De la ejecución de la totalidad de auditorías menos las correspondientes a las acti-
vidades propias: el personal del Departamento de Gestión integrada que haya sido
homologado como auditor y de acuerdo con el programa específico aprobado por
el Jefe de dicho Departamento.
De la ejecución de las auditorías en el Dpto. de Gestión integrada: Los auditores
homologados del Departamento de Personal.
3. FORMACION Y HOMOLOGACIÓN
Para ser homologado como auditor interno de Calidad es necesario haber
desarrollado con aprovechamiento un periodo de formación de 50 horas
lectivas sobre los temas de Gestión de Calidad, Calidad Total, Norma ISO
9001 y Auditorías internas y haber realizado un periodo de prácticas de
dos meses acompañando a otro auditor homologado en la realización de
más de dos auditorías.
Para ser homologado como auditor interno de Gestión medioambiental es

necesario haber desarrollado con aprovechamiento un periodo de forma-
ción de 50 horas lectivas sobre los temas de Desarrollo sostenible,
Legislación medioambiental, Norma ISO 14000, Técnicas medioambienta-
les de referencia en la empresa y Auditorías internas y haber realizado un
periodo de prácticas de dos meses acompañando a otro auditor homolo-
gado en la realización de más de dos auditorías.
Para ser homologado como auditor interno de Prevención de riesgos laborales es

necesario haber desarrollado con aprovechamiento un periodo de formación de 50
horas lectivas sobre los temas de Seguridad e Higiene en el trabajo, Ley de
Prevención de riesgos laborales, norma UNE 81900 y Auditorías internas y haber
EMPRESA Pag. 2/4

realizado un periodo de prácticas de dos meses acompañando a otro auditor

homologado en la realización de más de dos auditorías.
Para ser homologado como auditor interno en dos o tres de los aspectos de ges-
tión considerados, es necesario ser auditor en uno de ellos y haber desarrollado
con aprovechamiento un periodo de formación de 50 horas lectivas sobre los
temas de las otras disciplinas que se deseen complementar.
Los auditores son homologados en uno o más aspectos por el Comité de Dirección,
a propuesta del Jefe de Departamento de Gestión integrada, el cual tiene en cuen-
ta, además de la formación y prácticas exigidas, las cualidades personales de los
candidatos.
4. METODOLOGIA DE ACTUACION
El auditor correspondiente, de acuerdo con el Programa anual de auditorías y el
Programa específico, al llegar el momento asignado se pone en contacto con el
Jefe del organismo auditado para establecer el alcance y el calendario de la activi-
dad.
La auditoría comienza por una reunión en la que participan el auditor, el jefe del
organismo auditado y todas las personas de dicho organismo que vayan a partici-
par como entrevistados, acompañantes en las visitas o facilitadores de documen-
tación.
El auditor entrega a los asistentes el calendario que ha confeccionado y los docu-

mentos de preparación, que son el cuestionario de entrevistas y la lista de verifica-
ción. Solicita la documentación complementaria para la preparación y, previa con-
sulta con los auditados, señala la documentación que necesita revisar durante el
transcurso de la auditoría, a fin de que la vayan preparando los facilitadores corres-
pondientes.
Durante el tiempo que dura la auditoría, el auditor dedica a visitas, entrevistas y

revisión de la documentación las seis primeras horas de la jornada, dedicando las
dos restantes al examen personal de la situación y redacción de los informes par-
ciales de la actividad. Cada tres días, se reúne con el jefe del organismo auditado
EMPRESA Pag. 3/4

para informarle del avance de la actividad, de las no conformidades más impor-

tantes y de las ideas de mejora que hayan ido surgiendo, con el fin de que con-
juntamente se adopten las decisiones pertinentes, las cuales pueden llegar a modi-
ficar el plan establecido o su calendario.
5. INFORME DE AUDITORIA
Una vez terminada la auditoría, el auditor redacta el borrador del informe, debien-
do presentarlo al jefe del organismo auditado antes de que transcurran 5 días labo-
rables.
El jefe del organismo auditado dispone de otros 5 días laborables para estudiar el
informe junto con el personal afectado y optar por darlo por aprobado o citar al
auditor para una reunión de discusión del mismo en los dos días siguientes.
Al término de la reunión el auditor redacta el informe definitivo, incorporando las

sugerencias de los auditados que le parezcan oportunas. En caso de no ser así, el
jefe del organismo auditado puede incluir, junto al párrafo con el que no esté de
acuerdo, notas al margen con su opinión al respecto.
El informe consta de los siguientes apartados:
- Procedimiento auditado y alcance de la auditoría

- Datos generales sobre el auditor y los responsables del proceso
- Impresión general del auditor sobre la observancia del procedimiento
- No conformidades importantes observadas
- Acciones correctoras aplicables, responsabilidad personal de cada una de
ellas y calendario de realización
- Posibles mejoras encontradas durante la auditoría
Una vez redactado, en un plazo de dos días, el auditor envía una copia al jefe del
organismo auditado.
6. SEGUIMIENTO DE ACCIONES
El jefe del organismo auditado y cada uno de los señalados es responsable de la
cumplimentación de acciones correctoras o de las actividades de mejora indicadas
EMPRESA Pag. 4/4

en el informe. Una vez que se cumplimenten en su totalidad, se da aviso al auditor

para que pueda comprobar su terminación.
En caso de no recibir este aviso, el auditor realiza una visita de comprobación y en

caso de que aún no se hayan finalizado, acuerda con el jefe del organismo audita-
do un nuevo y definitivo plazo, reflejando este incidente como un añadido en el
informe.
Cuando se hayan adoptado definitivamente todas las acciones previstas, o en caso

de que no haya sido así, quede reflejado en el informe, el auditor envía una copia
del mismo al Comité de Dirección y deposita el original en el archivador al efecto
del Departamento de Gestión integrada.
Firma:
7.8 Acciones de mejora
Una característica esencial de los sistemas de gestión que promueven la excelencia es

que todas las acciones de mejora deben de tener un carácter sistemático, no suponer
una actividad esporádica que tenga su origen en un esfuerzo puntual de la dirección
o en la corrección de un defecto particularmente grave, sino algo que está integrado
en el sistema de gestión, que supone una actividad para todos los empleados y que
se admite sin reparos en la exigencia del día a día.
Aunque lo lógico sería desarrollar todas las actividades de mejora de acuerdo con una
metodología única y determinada, tal como señala la norma ISO 14000, la norma ISO
9001 nos obliga a que las separemos en dos tipos según que atiendan a acciones correc-
toras o a acciones preventivas, con exigencia, incluso, de un procedimiento documentado
para cada una de ellas. La norma de Prevención de riesgos laborales no hace mención
expresa a este tipo de acciones, englobando a todas ellas en los apartados de prevención.
Los procedimientos que dirigen las acciones correctivas deben centrarse en el examen
de los registros de las no conformidades de producto o de proceso, de los incidentes
medioambientales y de los accidentes e incidentes laborales, así como los correspon-
dientes a las reclamaciones de las partes interesadas, intentando investigar y deter-
minar las causas que los han producido, aplicando las medidas correctoras corres-
pondientes y comprobando que han dado el resultado que se pretendía.
Para facilitar el automatismo de la actuación, conviene disponer de un impreso ade-

cuado a la no conformidad que pueda producirse. Dicho impreso deberá acompañar
y ser la guía de la secuencia de la acción correctiva, desde el punto en que se detec-
te y anote en él el incidente que la provoca, hasta el momento en que se considere
satisfactorio y definitivo el resultado de la actuación.
EMPRESA Pag. 1/2

SIG.017 ACCIÓN CORRECTIVA Edición: 9/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es definir la metodología de
actuación correctiva ante la detección de no conformidades de producto o de pro-
ceso, impactos medioambientales aparecidos, accidentes o incidentes laborales,
reclamaciones por parte de los las partes interesadas o cualquier tipo de anomalí-
as en los procesos de la organización
2. ALCANCE
Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento en que el
Departamento de Gestión integrada abre el expediente de acción correctiva, hasta
que lo cierra, tras haberse estudiado la anomalía, decidido y ejecutado las acciones
correspondientes, comprobado que se han llevado a cabo y garantizado que dan
el resultado positivo y esperado.
El Departamento de Gestión integrada abre expediente de acción correctiva en los
siguientes casos:
- recepción de registro de no conformidad con posibilidad de repetición
- detección de un impacto medioambiental significativo
- accidente o incidente laboral de cualquier tipo
- reclamación consistente de las partes interesadas
- detección por un representante de la organización de una anomalía en el proceso
Las no conformidades detectadas en las auditorías no son objeto de apertura de

expediente, ya que se considera que actúa como tal, el informe de auditoría corres-
pondiente.
El expediente se desarrolla mediante el formato AC, el cual se incluye en el presente

procedimiento.
El representante del Dpto. de Gestión integrada que ha abierto el expediente actúa
como su instructor y se encarga de ir rellenando las sucesivas casillas del formato,
hasta su terminación.
EMPRESA Pag. 2/2

SIG.017 ACCIÓN CORRECTIVA Edición: 9/03
La responsabilidad total de la acción correctiva es, sin embargo, del jefe del
Departamento afectado, o de la persona en quien expresamente delegue. Para
poder desarrollar esta responsabilidad, es informado inmediatamente, de la aper-
tura del expediente, por el agente de Gestión integrada que lo haya abierto.
5. ACCIONES Y PLAZOS
Tras la comunicación de la apertura de expediente, el jefe del Departamento afec-
tado organiza una reunión en un plazo máximo de dos días, convocando a la
misma al instructor y a cuantas personas considere conveniente. En dicha reunión
se planifican las acciones adecuadas para la eliminación definitiva de la anomalía
estudiada y se establecen los responsables de su desarrollo y los plazos para su eje-
cución
Cumplidos los plazos y salvo que se haya solicitado prórroga de alguno, el jefe de
Dpto. convoca otra reunión de seguimiento en donde el instructor informa de la
verificación, no solamente de la cumplimentación de acciones, sino también de la
efectividad de las mismas, pudiendo en ese momento tomar el acuerdo de cierre
definitivo del expediente, el cual será archivado por el instructor.

Firma:
LOGOTIPO EXPEDIENTE AC EMPRESA
Apertura del expediente
Motivo:
Fecha de apertura: Instructor:
Causa de la anomalía:
Croquis:
Reunión inicial
Fecha: Representante Dpto.:
Asistentes:
Acciones correctivas
Responsables
Plazos
Cumplimentación de acciones
Plazos de cumplimentación
Eficacia de las medidas
Por el Dpto. El instructor

Los procesos que se refieren a las acciones preventivas atenderán principalmente al

estudio de las actividades y métodos de trabajo, los informes de las auditorías inter-
nas, los datos estadísticos sobre la gestión desarrollada y las impresiones obtenidas
por el personal de la organización y las partes interesadas, con el fin de detectar
oportunidades de mejora que puedan prevenir la aparición de anomalías en la ges-
tión.
El procedimiento de actuación indicará los métodos utilizados para identificar e

implantar las mejoras, así como la comprobación de haber alcanzado los resultados
previstos en las mismas y de que se ha informado convenientemente a la dirección de
las acciones realizadas.
Dentro del aspecto de Prevención de riesgos laborales, debería considerarse como un

caso particular de la acción correctiva, la investigación de los accidentes e incidentes.
Además de los datos recabados en el impreso anterior deben tenerse también en

cuenta los datos particulares de la persona o personas accidentadas y de la empresa,
dado que este expediente de investigación puede tener una proyección hacia el exte-
rior.
Un ejemplo de parte de investigación de accidente podría ser:

EMPRESA
IMP. 041 PARTE DE INVESTIGACION DE ACCIDENTE
LOGOTIPO
Nombre del trabajador accidentado

Nº de matrícula Nº Seguridad Social
Puesto de trabajo Departamento
Empresa Nº Inscripción Seguridad Social

Dirección Teléfono
Fecha del accidente Día de la semana

Hora del accidente Turno
Lugar del accidente
Descripción del accidente
Croquis
Tipo de lesión Parte del cuerpo

Calificación de gravedad
Medidas correctoras
El inspector El mando directo

EMPRESA Pag. 1/1

SIG.018 ACCIÓN PREVENTIVA Edición: 7/00
1. OBJETO
actuación preventiva para la eliminación de las causas potenciales de no conformi-
dad de producto o de proceso, impactos medioambientales aparecidos y acciden-
tes o incidentes laborales.
2. ALCANCE
Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento en que el
Departamento de Gestión integrada abre el expediente de acción preventiva, hasta
que lo cierra, tras haberse estudiado la oportunidad de mejora, decidido y ejecu-
tado las acciones correspondientes, comprobado que se han llevado a cabo y
garantizado que dan el resultado positivo y esperado.
El Departamento de Gestión integrada abre expediente de acción preventiva cuan-
do se detecta una oportunidad de mejora en los siguientes casos:
- análisis de los datos de los registros

- análisis de las encuestas a los clientes y otras partes interesadas
- sugerencias de cualquier agente de la organización
- aplicación de técnicas avanzadas como AMFE o Benchmarking
Las mejoras detectadas en las auditorías no son objeto de apertura de expediente,

ya que se considera que actúa como tal, el informe de auditoría correspondiente.
El expediente se desarrolla mediante el formato AP, el cual se incluye en el presen-

te procedimiento.
El representante del Dpto. de Gestión integrada que ha abierto el expediente actúa
como su instructor y se encarga de ir rellenando las sucesivas casillas del formato,
hasta su terminación.
La responsabilidad total de la acción preventiva es, sin embargo, del jefe del
Departamento afectado, o de la persona en quien expresamente delegue. Para
EMPRESA Pag. 1/1

SIG.018 ACCIÓN PREVENTIVA Edición: 7/00
poder desarrollar esta responsabilidad, es informado inmediatamente, de la aper-

tura del expediente, por el encargado de Gestión integrada que lo haya abierto.
5. ACCIONES Y PLAZOS
Tras la comunicación de la apertura de expediente, el jefe del Departamento afec-
tado organiza una reunión en un plazo máximo de dos días, convocando a la
misma al instructor y a cuantas personas considere conveniente. En dicha reunión
se planifican las acciones adecuadas para el aprovechamiento de la oportunidad de
mejora y se establecen los responsables de su desarrollo y los plazos para su eje-
cución
Cumplidos los plazos y salvo que se haya solicitado prórroga de alguno, el jefe de
Dpto. convoca otra reunión de seguimiento en donde el instructor informa de la
verificación, no solamente de la cumplimentación de acciones, sino también de la
efectividad de las mismas, pudiendo en ese momento tomar el acuerdo de cierre
definitivo del expediente, el cual será archivado por el instructor.
Firma:
LOGOTIPO EXPEDIENTE AP EMPRESA
Apertura del expediente
Motivo:
Fecha de apertura: Instructor:
Causa de la anomalía:
Croquis:
Reunión inicial
Fecha: Representante Dpto.:
Asistentes:
Acciones correctivas
Responsables
Plazos
Cumplimentación de acciones
Plazos de cumplimentación
Eficacia de las medidas
Por el Dpto. El instructor

CAPITULO 8
ASPECTOS ESTÁTICOS
8.1 Disposición y aplicación de recursos
La vida de la organización está asegurada por la disponibilidad de los recursos nece-

sarios para la realización de los procesos. Entre los recursos disponibles podemos con-
tabilizar:
- personas capaces para el desarrollo de los procesos

- edificios y terrenos en cantidad suficiente
- equipos y máquinas con la tecnología apropiada
- materias primas, consumibles y repuestos
- equipos informáticos y de oficina
- laboratorios y equipos de control
- capital circulante
- proveedores adecuados
Todos estos recursos deben ser gestionados de forma eficiente con el fin de optimi-
zar, no solamente la economía del proceso, sino también la satisfacción de las perso-
nas, su integridad y salud laboral, el desarrollo tecnológico e innovador y el respeto
con el medio ambiente. Para ello se dispondrá de procedimientos específicamente
destinados a la optimización de los recursos, o lo que es todavía mejor y más simple,
en todos los procedimientos se cuidará al máximo la eficiencia de los mismos.
La competencia y formación del personal ya ha sido tratada en anteriores apartados,

al igual que la capacidad de los proveedores, mientras que la idoneidad de otros
recursos será acometida con posterioridad o no es objeto de una gestión integrada,
por lo que nos referiremos aquí únicamente a la relación que puede existir entre los
recursos materiales propios de la organización y la optimización de su sistema de ges-
tión.
8.2 Estado de la infraestructura y las instalaciones
No siempre se ha reconocido suficientemente la importancia de la disposición y esta-

do de los edificios, instalaciones y equipos industriales y su influencia sobre el des-

arrollo de una gestión excelente. Un equipo industrial en mal estado puede fabricar
materiales defectuosos, generar unos niveles de contaminación no deseados o dar
lugar a graves accidentes o enfermedades.
La elección de una infraestructura y una estructura apropiada a los fines de la organi-

zación incluirá obligatoriamente su correcta elección desde el punto de vista de la pro-
ductividad, la calidad de sus productos, los menores impactos ambientales que debe
generar y su absoluta seguridad desde el punto de vista de los riesgos laborales.
El cuidado posterior de los equipos debe integrar también su adaptación a las condi-
ciones de la fabricación, la modificación de sus funciones a fin de conseguir una ven-
taja diferencial sobre la competencia y la adecuación a las características de una pro-
ducción flexible, así como su mejora continua en lo que se refiere a la inocuidad de
sus emisiones y vertidos y la total seguridad para sus operadores, utilizadores y per-
sonal del entorno.
En consecuencia, las organizaciones que dispongan de una infraestructura y equipos

de cierta relevancia o potencial agresividad, deben integrar en su sistema de gestión
integrada procedimientos que regulen la metodología para la adquisición, implanta-
ción y conservación de dichas instalaciones, lo cual podría conseguirse mediante la
aplicación de sistemas de revisión -como puede ser el AMFE- a sus diseños de esta-
blecimiento, y con procedimientos que describan un correcto sistema de manteni-
miento para sus instalaciones y equipos.
Tal como incluye la norma ISO 9001, se ha de conseguir además un correcto ambien-
te de trabajo, que no se refiere solamente a los factores físicos del lugar de trabajo,
como pueden ser los que regulan el confort de los individuos, sino también a los fac-
tores sociales, psicológicos y ergonómicos del entorno geográfico y humano del tra-
bajador.
8.3 Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección
Existen varios Reales decretos y Ordenes ministeriales que transcriben las Directivas de
la Unión Europea referentes a la debida protección de la máquinas y los equipos, con
el fin de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores y que deben ser respe-
tadas por las organizaciones y consideradas en sus sistemas de gestión integrada.
Las máquinas que se puedan adquirir en el mercado, deben cumplir también las
correspondientes normas armonizadas elaboradas por el CEN e incluso existen nor-
mas UNE sobre seguridad de las máquinas que todas ellas deben respetar y cuyos sis-
temas de seguridad deben ser adoptados, en lo posible, en las máquinas y equipos de
mayor antigüedad.
En cada caso particular deben estudiarse los dispositivos de protección de las máqui-
nas e instalaciones de forma que la seguridad de su utilización no llegue a depender
de la conducta del operador ni de sus equipos de protección individual. Un ejemplo
de ello pueden ser los dispositivos antierror que al igual que en el caso de la calidad
de los productos (poka-yokes) impiden de una forma lógica que el operario pueda lle-
gar a equivocarse o a distraerse y evitan la producción del daño, independientemen-
te de la voluntad del operario.
Entendemos que este aspecto de la prevención de riesgos va a quedar suficiente-

mente tratado en el procedimiento SIG. 021 de Análisis, evaluación y control de ries-
gos, que veremos en el apartado 8.6, en el cual se considera que en la ficha de eva-
luación de riesgos deben estar estudiadas y dispuestas las protecciones de las máqui-
nas e instalaciones, aunque no debe eliminarse la posibilidad de que se dedique un
procedimiento específico para esta cuestión.
Lo que indudablemente debe estar organizado en el sistema integrado es la inspec-

ción periódica del estado de las máquinas y de sus protecciones, además de que dicha
característica debe ser motivo preferente de atención en las auditorías que se realicen.
Igualmente deben diseñarse, adquirirse y conservarse las instalaciones y las máquinas,

de forma que no alteren con sus aspectos medioambientales la composición o esta-
do del entorno que las rodea. Los sistemas de mantenimiento aplicados en las orga-
nizaciones industriales deben tomar en cuenta, no solamente las paradas por avería y
los daños que pueden derivarse por un incorrecto estado de los mecanismos, sino los
perjuicios que dicha situación puede ocasionar en la calidad de los productos fabrica-
dos, en el riesgo personal inherente a su funcionamiento y en las posibilidades de alte-
rar el ambiente circundante.
Reparaciones apresuradas que dan lugar a dispositivos desajustados; montajes inade-

cuados en los que no se vuelven a reponer las protecciones de seguridad o acopla-
mientos incorrectos que alteran el nivel acústico permisible, son causa frecuente de la
ocurrencia de no conformidades a las que no se les presta la debida atención.
8.4 Control de las emisiones y de los vertidos
El apartado 4.4.6 de la norma ISO 14001, referente al control operacional establece

la obligación de identificar las operaciones y actividades que están asociadas con los
aspectos medioambientales significativos, mientras que el apartado 4.5.1 de la misma
norma, referente al seguimiento y medición exige un procedimiento documentado
para el control de las actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente.
Por ello el control de los aspectos medioambientales debe afrontarse en dos fases, la
primera se refiere a la identificación de dichos aspectos y que podrá sustanciarse
mediante la confección de una o varias listas en las que se incluyan las siguientes
fuentes de contaminación:
- emisiones atmosféricas
- efluentes
- residuos
- ruidos
- radiaciones
- el propio producto y sus envases
La identificación de las fuentes debe complementarse con una referencia a los límites
legales establecidos para cada una de ellas y con los valores que la organización ha
establecido como metas u objetivos.
Un ejemplo de dicho listado podría ser el siguiente:

EMPRESA Pag. 1/2

LISTADO DE FUENTES CONTAMINANTES Edición: 7/00
Límite legal Objetivo

Emisiones a la atmósfera
Chimenea horno principal

SO2 1.700 mg/Nm3 1.000 mg/Nm3
NOx 205 mg/Nm3 50 mg/Nm3
CO 120 mg/Nm3 100 mg/Nm3
SH2 5 mg/Nm3 3 mg/Nm3
Chimenea horno secundario

SO2 1.700 mg/Nm3 800 mg/Nm3
NOx 205 mg/Nm3 70 mg/Nm3
CO 120 mg/Nm3 90 mg/Nm3
Efluentes
Tubería de evacuación
Sólidos en suspensión 80 ml/l 150 ml/l
DBO5 40 ml/l 30 ml/l
DQO 160 ml/l 70 ml/l
pH a 50 m 8,5 9,0
Aluminio 1 mg/l 0,5 mg/l
Cromo VI 0,2 mg/l 0,1 mg/l
Níquel 2 mg/l 1 mg/l
Aceites y grasas 20 mg/l 7 mg /l
Canal secundario
Sólidos en suspensión 80 ml/l 60 ml/l
DBO5 40 ml/l 20 ml/l
DQO 160 ml/l 70 ml/l
pH a 50 m 8,5 8,0
Cloruros 2.000 mg/l 700 mg/l
Sulfitos 1 mg/l 1 mg/l
Fenoles 0,5 mg/l 0,3 mg/l
Residuos
Aceites 10.000 kg
Plásticos 570 kg
Pilas y acumuladores 50 kg
Pinturas y barnices 1.000 kg
Disolventes 300 kg
La segunda fase es la de control propiamente dicho, mediante el seguimiento y la

medición periódica de las fuentes de contaminación identificadas, con el fin de deter-
minar los aspectos medioambientales resultantes.
Independientemente del seguimiento habitual de los procesos potencialmente conta-

minantes, es preciso establecer un Plan de Control de medición de las fuentes, ya que
suele tratarse de una operación que requiere técnicas especiales y un personal espe-
cíficamente preparado. A continuación se expone un ejemplo del citado Plan.
EMPRESA Pag. 1/2

SIG.034 CONTROL DE FUENTES CONTAMINANTES Edición: 7/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es programar las operaciones
de control de las fuentes contaminantes identificadas en el Listado actualmente en
vigor.
2. ALCANCE
El alcance de la operación de control incluye la toma de las muestras, análisis de
las mismas, determinación y registro de los resultados y comparación con los lími-
tes legales y objetivos vigentes de la organización. Se incluye también en este pro-
cedimiento el mantenimiento y la calibración de los aparatos e instrumentos de
medida
3. TOMA DE MUESTRAS
La toma de las muestras de las emisiones y vertidos es realizada por personal del
Departamento de Gestión integrada, según el Programa Anual de Control aproba-
do por el Comité de Dirección.
La toma de muestras en las chimeneas se realizará en los registros practicados al

efecto y la operación consistirá en la determinación de la velocidad de los humos,
a fin de calcular el caudal de referencia, y en la captación de un volumen repre-
sentativo de los mismos.
La toma de muestras en las tuberías de vertido de efluentes se realizará igualmen-

te midiendo el aforo del líquido en el tubo de salida, mediante los caudalímetros
instalados al efecto y en la toma de muestras del efluente a distintos niveles de la
tubería.
Las muestras de las estaciones de inmisión se recogerán de acuerdo con la ins-
trucción de trabajo IT.015.
4. ANALISIS DE LAS MUESTRAS

Las muestras de humos y efluentes se enviarán al Laboratorio de ensayos para su
análisis. Al recibir los resultados, el personal de Gestión integrada los cotejará con
los que haya calculado respecto a caudales y obtendrá los resultados finales expre-
sados en las unidades adecuadas.
EMPRESA Pag. 2/2

SIG.034 CONTROL DE FUENTES CONTAMINANTES Edición: 7/03
5. REGISTRO Y EVALUACIÓN
Los resultados se registrarán en el impreso IMP.018, contrastándolos con los valo-
res límites legales y con los objetivos vigentes de la organización. Las no confor-
midades con ambos referentes serán comunicadas de inmediato al Comité de
Dirección.
6. CALIBRACIÓN DE INSTRUMENTOS DE MEDIDA

Cada instrumento de medida utilizado en la toma de muestras dispone de un plan
de calibración en el que se detallan las siguientes circunstancias:
- código y definición del instrumento
- procedimiento de calibración y cálculo de la incertidumbre del instrumento
- instrucciones para eliminar los desajustes detectados
Los resultados de calibración de los equipos de verificación se conservan en regis-
tros adecuados y se revisa retrospectivamente la validez de aquéllos que corres-
pondan a instrumentos en los que se haya detectado algún desajuste.
Firma:
8.5 Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto
Según la Ley 10/1998 de Residuos: residuo es “cualquier sustancia u objeto pertene-

ciente a alguna de las categorías que figuran en el anejo de esta Ley, del cual su
poseedor se desprenda o del que tenga la intención u obligación de desprenderse”,
siendo residuos peligrosos los señalados en el R.D. 952/1997.
Igualmente señala que “las operaciones de gestión de residuos se llevarán a cabo sin
poner en peligro la salud humana y sin utilizar procedimientos ni métodos que pue-
dan perjudicar al medio ambiente, quedando prohibido el abandono, vertido o eli-
minación incontrolada de residuos en todo el territorio nacional”.
Como puede observarse por las disposiciones legislativas aludidas y otras muchas que
han sido promulgadas en estos últimos años, la gestión de residuos está alcanzando
unas cotas de exigencia en relación con el desarrollo sostenible que hubiesen sido
impensables hace una década simplemente.
Por ello, y aunque la norma ISO 14001 no lo menciona explícitamente, conviene esta-
blecer en el Sistema integrado de gestión una directiva o procedimiento sobre resi-
duos, ya que la reciente entrada en vigor de la ley sobre Prevención y Control inte-
grados de la contaminación, va a exigir a las empresas que desarrollen las “Mejores
Tecnologías Disponibles”.
La gestión óptima de residuos en una organización se guía por los siguientes princi-
pios:
- Reducción.- Utilización de tecnologías que reduzcan al máximo la

generación de residuos
- Reutilización.- Empleo de un producto residual usado para el mismo fin

para el que fue diseñado originalmente
- Reciclado.- Transformación de los residuos, dentro de un proceso de

producción, para su fin inicial o para otros fines
- Valorización.- Permitiendo el aprovechamiento de los recursos contenidos

en los residuos sin causar daños a la salud o al medio ambiente
Como ejemplo de un procedimiento sobre residuos exponemos el siguiente:

EMPRESA Pag. 1/2

SIG.038 GESTION DE RESIDUOS Edición: 6/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es minimizar la producción
neta de residuos de la organización, utilizando para ello las mejores tecnologías dis-
ponibles.
2. ALCANCE
El presente procedimiento alcanza la gestión de la totalidad de residuos generados
y a los que pueden generarse al final de la vida útil de los productos fabricados y
sus envases.
3. GENERACIÓN DE RESIDUOS
El objetivo final de la organización es eliminar en su totalidad la producción neta
de residuos, para lo que es preciso reducir al mínimo la generación bruta de mate-
riales desechables.
Cada Departamento debe identificar de forma detallada los residuos que su proce-
so produce y establecer planes de reducción, que serán presentados anualmente al
Comité de Dirección para su aprobación.
4. RECOGIDA SELECTIVA
El Departamento de Gestión integrada, establecerá un “punto limpio” para la reco-
gida selectiva de residuos, separando al máximo los materiales en él depositados.
Todos los materiales a granel descargados en dicha estación estarán envasados
debidamente en evitación de su mezclado con otros.
El Departamento de Gestión integrada estudiará la posibilidad de que los materia-

les depositados puedan reciclarse, reutilizarse o valorizarse, en el interior de la
organización o fuera de ella, y coordinará con el Consorcio Regional de Gestión de
Residuos (COGERSA), la retirada de los que no hayan podido ser transformados.
5. PRODUCTOS FABRICADOS Y SUS ENVASES

En las instrucciones de utilización de los productos fabricados figura el compromi-
so de la organización para la recogida de dichos productos, al final de su vida útil.
A estos efectos se crea un Comité de Reutilización que estudiará la forma de opti-
mizar el aprovechamiento de los mismos.
EMPRESA Pag. 2/2

SIG.038 GESTION DE RESIDUOS Edición: 6/03
El Departamento Comercial mantendrá contactos con los distribuidores y grandes

clientes a fin de estudiar con ellos los envases que aseguren la mayor protección
de los productos fabricados en las operaciones de manipulación y transporte, pro-
curando a la vez la menor afectación al desarrollo sostenible.
Firma:
8.6 Análisis, evaluación y control de riesgos
La Comisión Europea ha definido la evaluación de riesgos como: “el proceso de valo-

ración del riesgo que entraña para la salud y seguridad de los trabajadores la posi-
bilidad de que se verifique un determinado peligro en el lugar de trabajo”.
El análisis, evaluación y control de los riesgos comprende las fases siguientes:
- identificación de riesgos
- identificación de los trabajadores expuestos
- estimación cuantitativa o cualitativa del riesgo
- análisis de la posibilidad de eliminación o reducción
- decisión sobre las acciones a tomar
- evaluación de la efectividad de las acciones tomadas
El análisis, evaluación y control de los riesgos de una organización debe realizarse de

forma sistemática, con anterioridad al comienzo del trabajo, o al menos, previamen-
te a la implantación del sistema de gestión, ya que no se trata de diseñar cómo se
debe realizar la operación, sino que determina las condiciones previas que deben exis-
tir para realizar el trabajo, con garantías para la salud y la seguridad de los trabajado-
res.
La identificación de los peligros inherentes a las instalaciones o ambientes de la orga-

nización debe ser una tarea de participación colectiva, en la que tengan una actua-
ción destacada los operarios que realizan los trabajos que se están considerando.
Su desarrollo se facilita con ayuda de un listado de verificación que nos ayude a con-
siderar las causas potenciales de fallo que pueden producirse en cada elemento de
trabajo, tal como el ejemplo que se expone a continuación:
Empresa Gestión integrada

IMP.012 Identificación de riesgos
Logotipo Prevención de riesgos
Elemento: Sección:
Punto peligroso
Piso Herramientas
Techo o altura Máquinas
Lateral Instalaciones
De frente Construcción
Por detrás Ambiente
Causa peligrosa
Contacto con material Asfixia

Caída a nivel Intoxicación
Caída desde altura Electrocución
Atropello Envenenamiento
Esfuerzo Ahogamiento
Quemaduras Contacto con sustancias
Efectos ambientales Explosión
Parte del cuerpo
Cabeza Manos y dedos

Torso y abdomen Brazos
Ojos y cara Pies
Daños internos Piernas
El ejemplo expuesto de listado de identificación de riesgos tiene un carácter general.

Cada organización puede adaptarlo y especializarlo a fin de poder considerar sus peli-
gros específicos o sus instalaciones más características y en este sentido podría dise-
ñarse un impreso para trabajos con grúas, otro para máquinas herramientas, hornos
y estufas, etc.
La evaluación de los riesgos puede realizarse mediante la metodología del AMFE, o

sea el análisis modal de los posibles fallos y sus efectos, el cual consiste en el estudio
de un diseño o una situación determinada, por parte de un equipo de trabajo en el

que figuren los agentes más interesados en la operación, el cual ha de simular el des-
arrollo de la misma e ir analizando los posibles modos de fallo y las consecuencias de
gravedad que dichos riesgos pueden suponer para las personas.
La calificación de gravedad de cualquier fallo viene determinada por los tres factores
siguientes:
- gravedad intrínseca del riesgo
- probabilidad de ocurrencia
- probabilidad de detección o de protección
La combinación de estos tres factores, que puede obtenerse por el producto de los
mismos, nos determinará la evaluación del riesgo y la necesidad o no de adoptar
modificaciones en el diseño o de aplicar las adecuadas medidas correctoras.
Para la evaluación de los riesgos puede utilizarse también el denominado: “Risk

Management and Prevention Program” (RMPP) que con el mismo principio que el
AMFE clasifica los riesgos según que, tanto la Probabilidad de ocurrencia como la
Severidad de las consecuencias, pueda ser alta, media o baja y tras combinar ambos
factores en una matriz, determina aquellos riesgos que deben ser considerados.
alta
M I IN
media
Probabilidad
TO M I
de ocurrencia
baja
T TO M
baja media alta
Severidad de las consecuencias
T: Trivial
To: Tolerable
Clasificación del riesgo M: Moderado
I: Importante
In: Intolerable
Al igual que lo expuesto en los apartados de acciones correctivas y preventivas, uno

de los aspectos fundamentales de esta operación es llegar a conocer si las medidas
adoptadas han sido efectivas, o sea, si el riesgo, efectivamente ha sido totalmente
controlado, por lo que la operación no ha de culminar en tanto en cuanto dicha con-
dición no haya sido plenamente asegurada.
Como resumen de todo lo anterior se expone el ejemplo de un procedimiento para el

análisis, evaluación y control de los riesgos en una organización.
EMPRESA SIG.027 ANALISIS,EVALUACIÓN Y Pag. 1/3

CONTROL DE RIESGOS Edición: 2/02
1. OBJETO
actuación preventiva para la eliminación de las causas potenciales de accidentes o
enfermedades laborales.
2. ALCANCE
Este procedimiento regula las acciones de análisis, evaluación y control de los ries-
gos potenciales en la totalidad de proyectos de instalaciones a instalar o de las ins-
talaciones ya existentes.
3. RESPONSABILIDADES
El Departamento de Gestión integrada, previamente a la implantación del Sistema
de gestión, realizará el estudio de análisis, evaluación y control de riesgos de la
totalidad de la organización La totalidad del resto de Departamentos y personal de
la organización colaborará con el de Gestión integrada en las actividades descritas
en este procedimiento.
El Comité de Dirección será informado del resultado de todos los estudios de aná-
lisis, evaluación y control de riesgos realizados, debiendo dar su aprobación a los
mismos y ordenar la disposición de los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
4. ANÁLISIS DE RIESGOS
El Departamento de Gestión integrada deberá identificar los riesgos de cada
Sección con la colaboración del personal de la misma y con ayuda del listado
IMP.012.
Para la precisa identificación de los riesgos habrá de contar con la estadística de

accidentes y enfermedades producidos en la organización, en general, y en parti-
cular los ocurridos en la propia Sección estudiada o en cualquier otra similar.
Formará parte de la operación de análisis de riesgos, la identificación de los traba-

jadores expuestos a los peligros detectados y la valoración de la competencia y pre-
paración de los mismos, a los efectos de la exposición referida.
5. EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS

Una vez identificados los riesgos de una sección y el personal expuesto a ellos, el

Departamento de Gestión integrada propondrá al jefe del Departamento afectado

la formación del equipo para la evaluación de los riesgos identificados.
Dicho equipo estará presidido por un representante del Departamento afectado y

actuará como secretario un representante del Departamento de Gestión integrada.
Formarán parte del equipo responsables de la sección cuyos riesgos se evalúan, con
preferencia que hayan participado en el análisis y cualquier otro experto que el
Departamento afectado considere necesario.
Para la evaluación de los riesgos se utilizará la metodología AMFE, aplicando para

ello el procedimiento SIG.033.
6. CONTROL DE LOS RIESGOS

Se estudiarán las medidas correctoras aplicables a todos los riesgos resultantes del estu-
dio de evaluación realizado según el apartado anterior. El jefe del Departamento afec-
tado designará para esta actividad la persona o personas que considere más apropia-
das, pudiendo solicitar la colaboración de expertos ajenos a su Departamento.
Igualmente establecerá el plazo para terminación del estudio de las correcciones.
Una vez estudiadas las medidas aplicables, se realizará un nuevo estudio de AMFE
sobre los diseños modificados y si consiguen superarlo, se decidirá su implantación
inmediata, la cual será responsabilidad del Departamento afectado.
Con posterioridad a la aplicación de las medidas, el Departamento de Gestión inte-

grada controlará, bien por el estudio de los registros adecuados o bien por medio
de inspecciones específicas, que dichas correcciones han resultado efectivas. En
caso de no ser así, habrá que volver a realizar la operación desde sus inicios.
7. FICHA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS

Una vez estudiado el trabajo, el Departamento de Gestión integrada elaborará una
Ficha de Evaluación de Riesgos del mismo, en la que consten los siguientes extre-
mos:
- Trabajo a realizar, Sección y Departamento

- Personal con autorización para desempeñarlo

- Competencia y formación requerida a dicho personal

- Condiciones de operación para la realización del trabajo
- Protecciones de las máquinas e instalaciones
- Equipos de protección personal de los operadores
Firma:
8.7 Dotación de equipos de protección individuales
Según la Ley de PRL: “el empresario deberá proporcionar a sus trabajadores equipos
de protección individual adecuados para el desempeño de sus funciones y velar por
el uso efectivo de los mismos cuando, por la naturaleza de los trabajos realizados,
sean necesarios”.
En el análisis, evaluación y control de riesgos deben quedar establecidos las prendas

y equipos de protección individual que deberán utilizar los operarios expuestos a los
riesgos considerados, teniendo en cuenta el criterio de que dichos equipos constitu-
yen el último escalón en la cadena preventiva entre el hombre y el riesgo y debe apli-
carse como técnica de seguridad complementaria de la colectiva, nunca como susti-
tutoria de la misma.
El procedimiento del sistema que regule la adquisición y distribución de EPI’s debe

tener en cuenta las prescripciones de homologación que deben cumplir para que sean
admisibles y adecuados. El Real Decreto 1407/1992 clasifica los EPI’s en tres catego-
rías según sea la agresividad del elemento contra el cual ofrezcan protección y las con-
diciones de declaración de conformidad CE necesarias.
La utilización de EPI’s debe regirse por un reglamento interior que compagine la pro-
tección del trabajador con un coste adecuado a la generosidad de la organización y a
la responsabilidad de los empleados, no siendo raro el caso de empresas en las cua-
les la adquisición y utilización de equipos homologados es responsabilidad del traba-
jador, ejerciendo la compañía únicamente la función inspectora, respecto a la utiliza-
ción de los EPI’s adecuados al trabajo a realizar.
A continuación se expone el ejemplo de un procedimiento para este apartado.

EMPRESA SIG.035 ADQUISICIÓN Y DISTRIBUCIÓN Pag. 1/2

DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL Edición: 1/03
1. OBJETO
El objeto del presente procedimiento documentado es regular la adquisición y dis-
tribución de todos los equipos de protección individual necesarios según el control
de riesgos definido en el procedimiento SIG.027.
2. CONDICIONES DE LOS EPI’s

Los EPI’s serán adquiridos a proveedores seleccionados de acuerdo con el proce-
dimiento SIG.021 para este tipo de equipos de acuerdo con las siguientes condi-
ciones de homologación y marcado.
Los EPI’s de categoría I requieren una declaración de conformidad CE del fabrican-

te, sin intervención de un organismo notificado y son, por ejemplo, las prendas
diseñadas para proteger contra agresiones mecánicas de efectos superficiales.
Los EPI’s de categoría II requieren una declaración de conformidad CE del fabri-

cante después de que un organismo notificado haya expedido un certificado y se
refieren, por ejemplo a los equipos de protección específica de los pies.
Los EPI’s de categoría III requieren una declaración de conformidad CE del fabri-
cante después de que un organismo notificado haya expedido un certificado y
efectuado un control de fabricación y se refieren a equipos de diseño complejo
destinados a proteger de efectos que puedan causar la muerte o un daño irrever-
sible.
Todos los EPI’s deben cumplir las prescripciones de las normas UNE que les afec-
ten.
3. DISTRIBUCIÓN
El Departamento de Almacenes será el responsable de la distribución del EPI’s a
todo el personal de la organización de acuerdo con los siguientes criterios.
Se establece como condición prioritaria que ningún trabajador pueda realizar su

trabajo sin que disponga y utilice los equipos de protección señalados en la ficha
de evaluación de riesgos de dicho trabajo, elaborada según lo señalado en el pro-
cedimiento SIG.027.
EMPRESA SIG.035 ADQUISICIÓN Y DISTRIBUCIÓN Pag. 2/2

DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL Edición: 1/03
El Departamento de Almacenes establecerá la ficha de duración de cada EPI a par-

tir de la cual se procederá a la entrega de un nuevo equipo, siempre contra la
entrega del equipo usado. en caso de que el empleado no devuelva el equipo
usado deberá ser justificado por el jefe del Departamento al que pertenezca.
En caso de no poder devolver el equipo usado, ni presentar justificación del

Departamento, el importe del equipo le será descontado al trabajador de su sala-
rio.
4. UTILIZACIÓN
El trabajador debe utilizar los equipos de protección asignados siempre que lo
requiera la Ficha de evaluación de riesgos de su trabajo. El trabajador debe con-
servar los EPI’s en perfecto estado de utilización. La falta de cumplimiento de esta
obligación por parte del trabajador será considerada como falta grave.
Firma:
BIBLIOGRAFÍA
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Ed. Tébar
Implantación de un sistema de Calidad Norma ISO 9001:2000

Fernández Hatre, Alfonso
CCA e IFR
Auditorías de Calidad
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Manual y procedimientos de un sistema de Calidad ISO 9001:2000

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Cómo hacer el Manual Medioambiental de la empresa

Gómez Fraile, Fermín
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Integración de la ISO 14001 en un sistema de gestión de la Calidad

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Diccionario de Medio ambiente y materias afines

Román Ortega, Francisco
Fund.Confemetal
Plan
de Calidad
del Principado
de Asturias 2001
2003
Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias

Parque Tecnológico de Asturias. 33420 LLANERA - Tel. 985 98 00 20 - Fax 985 26 44 55
E-mail: [email protected] - www.idepa.es

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CENTRO PARA LA CALIDAD EN ASTURIAS

Capítulo 2 La gestión medioambiental

Capítulo 3 La previsión de riesgos laborales

Capítulo 4 Los sistemas

Capítulo 5 Preparación de un sistema integrado

Capítulo 6 Aspectos organizativos

Capítulo 8 Aspectos estáticos

1.1 La gestión empresarial

Sin menoscabo del anterior argumento, ha de considerarse que, debido a su elevada

Podemos deducir, entonces, que en la gestión empresarial existen situaciones repeti-

Entre los elementos empresariales que contribuyen a la ocurrencia de circunstancias

- ubicación fija de la empresa

Por el contrario, podrían contribuir a la sucesión de estados variables, los siguientes:

- nuevos clientes con nuevas expectativas

La adecuada preparación de los componentes facilitará la puesta en marcha de la

2) Planificación y desarrollo de los procesos que mejor contribuyan a la obtención

3) Preparación de los elementos humanos, materiales e intelectuales para hacer

4) Puesta en marcha de los adecuados procedimientos para mejorar los procesos

Estas acciones deben agruparse en lo que suele denominarse un sistema de gestión,

La pretensión de este texto es desarrollar esta segunda opción, considerando tres de

1.2 La gestión de calidad

Con la aplicación de la gestión de calidad se pretende alcanzar unos buenos resulta-

La primera tarea de la gestión de calidad será pues el establecimiento de objetivos y

1.3 Establecimiento de objetivos

En lo que respecta al establecimiento de objetivos deberíamos considerar quienes son

los elementos materiales o intelectuales de la empresa no pueden experimentar satis-

Los componentes humanos principales de la empresa son:

Deberíamos establecer, por lo tanto, la siguiente premisa:

Es objetivo de la empresa satisfacer a los accionistas

Es objetivo de la empresa satisfacer a los clientes

vos anteriormente expresados.

Es objetivo de la empresa satisfacer a los empleados

Relacionando los tres principios hasta aquí expresados, podemos establecer la

los empleados deben estar satisfechos, para que...

los clientes estén satisfechos, para que...

los accionistas estén satisfechos

Podemos incluso definir el concepto de calidad, como lo que consigue la satisfacción

Ya hemos dicho anteriormente que el auténtico objetivo de la empresa es la satisfac-

No se puede olvidar que la empresa influye en el entorno desarrollando una función

1.4 Cumplimiento de objetivos

Planificación.- Generalmente se acepta que la calidad no debe alcanzarse mediante

Planificación de productos o servicios mediante la oportuna eficiencia del diseño de

Planificación de procesos de forma que se optimice el coste de los mismos y la apor-

permanente respeto a la salud laboral de los trabajadores y al entorno medioambien-

Planificación de la gestión integral de la empresa, sin descuidar aspectos de formación

La representación práctica del aspecto de la planificación en la empresa se encuen-

Los procedimientos son un arma indispensable para conseguir la gestión de calidad,

Participación.- Una vez conseguida la planificación de la totalidad de nuestros pro-

Tenemos que conseguir un mayor número de agentes de mejora, tan estimulados

Pues bien, pongámosles a pensar en la mejor forma de realizar las actividades de la

Planificación y participación.- Enunciados estos dos conceptos, nos queda sola-

Si ha llegado el momento de redactar o modificar un procedimiento a fin de optimi-

Planificación participativa y participación planificada. He aquí la conjunción de dos

1.5 El mundo de la Calidad

La reacción a este fenómeno ha desembocado en la implantación de sistemas que

Dicha metodología no está basada solamente en la aplicación de un sistema ISO

7.- GRUPOS DE MEJORA

Procedimientos.- El procedimiento es un documento que define la mejor forma de