He Fracasado y Que?

André Vanyi–Robin y Audrey Damas
Prólogo de Alfons Cornella
Reflexiones de un emprendedor de éxito

He fracasado, ¿y qué?
André Vanyi–Robin y Audrey Damas
He fracasado, ¿y qué? es un texto directo sobre la pasión de
emprender y cómo encajar aquello que no ha salido como estaba
planeado. Se trata de asimilar que no hay éxito sin prueba y error.
En este sentido, el fracaso es algo bastante humano y, a menudo,
trata de esconderse por miedo.
A partir de una entrevista con Audrey Damas, el emprendedor
André Vanyi–Robin cuenta cómo se arruinó dos veces y cómo
siempre ha renacido de sus cenizas, cual Ave Fénix. Su humanismo
le ha empujado a compartir sus vicisitudes y pensamientos en forma
de reflexiones, junto a los aprendizajes que ha sacado de ello.
¿Cómo son los emprendedores?, ¿cómo se gestiona el fracaso?,
¿cómo se autogestiona el emprendedor?, ¿cómo se desarrolla un
proyecto? y ¿qué podemos aprender? Son preguntas que André
contesta a lo largo del libro y que se amplían con informaciones
sobre el mundo de la empresa, contrastadas en algunos casos por
emprendedores y profesionales: búsqueda de financiación, emprender
con socios, patrimonio personal, concurso de acreedores, venta
de la empresa, apoyo del entorno, etc.
El libro finaliza con la visión del fracaso de distintos emprendedores
experimentados.
«Este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuenta que

tras el invierno llega la primavera. Y que fracasar es una suerte,
si sabes aprender de ello y lo aprovechas como trampolín
para el siguiente despegue (…). Explora este libro y decide
si quieres seguir tu destino, aprendiendo cuando otros te dirán
que fracasas, o prefieres acabar tus días convencido de que
tendrías que haberte atrevido más».
Alfons Cornella, fundador de Infonomía
IBIC: KJH
ISBN: 978-84-941406-4-8
He fracasado,
¿y qué?
Reflexiones de un emprendedor
de éxito
André Vanyi-Robin
y Audrey Damas,
coautora
Prólogo de Alfons Cornella
Libros de Cabecera
www.librosdecabecera.com
Barcelona – Madrid – New York
1ª edición: diciembre 2013
© 2013 André Laszlo Vanyi-Robin y Audrey Damas

© 2013 Libros de Cabecera S.L.
Rambla de Catalunya, 53, ático
08007 Barcelona (España)
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente

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Diseño de la colección: Erola Boix

Editora: Virtuts Angulo
Cubierta: P.A.R
Maquetación: Barreras&Creixell
ISBN papel: 978-84-941406-4-8

ISBN e-book: 978-84-941406-5-5
IBIC: KJH
Depósito Legal: B. 21983-2013

Impreso por Arvato Services Iberia, SA
Impreso en España – Printed in Spain
Índice
Prólogo de Alfons Cornella 7

Preámbulo de Audrey Damas 11
El microcosmos emprendedor
El mundo de los emprendedores y cómo conocí a André 15
Historia de un emprendedor reincidente 21
Reflexiones sobre la gestión del fracaso

Todo el mundo se equivoca 49
La buena gestión 55
¿Cómo gestiono mi miseria? 63
No puedes escalar una montaña en un día 69
Reflexiones sobre la autogestión del emprendedor

Cómo desestigmatizar el fracaso. He fracasado, ¿y qué? 79
¿Por qué me pasa a mí? ¡El universo está en mi contra! 89
¿Por qué me enfermo cuando no me lo puedo permitir? 99
El derecho de prosperar y ser feliz 103
¿Qué me gusta hacer? 109
¿Para qué sirvo? No pienses más y hazlo 115
Emprender o no emprender 121
Reflexiones sobre cómo llevar a cabo un proyecto

Siempre debe haber un socio dedicado a la captación
de fondos 131
La relación entre socios 137
La relación entre empleados y emprendedor 147
Las peripecias para hacer crecer una start-up 155
La solución de equilibrio entre trabajo y familia 163
A la tercera, va la vencida 171
Reflexión final
Me he equivocado muchas veces… y he aprendido
de ello 181
Epílogo 191
El fracaso visto y definido por emprendedores 195
Agradecimientos 201
Prólogo
Este es un libro película, que describe lo positivo y lo nega-

tivo, lo optimista y lo pesimista de alguien que no ha tenido
más remedio que seguir su destino: un emprendedor.
Nos preguntamos a menudo por qué alguien se hace empren-

dedor. Por qué abandona espacios cómodos para complicar-
se la vida. Por qué insiste en mezclar su vida personal con su
vida privada. Por qué no cierra los ojos a la misión que per-
siste en aparecer frente a él como un desafío inevitable. ¿Por
qué hacerse emprendedor cuando emprender duele? ¿Por
qué arriesgarse cuando hay formas más seguras de progresar
profesionalmente? La respuesta está en este libro: no nos
hacemos emprendedores porque sí. La vida nos lleva a ello,
nos conduce a buscar una extraña libertad de decisión (ser
dueño de mi destino), que quizás pueda quebrar otros aspec-
tos de nuestra libertad (como el uso de nuestro tiempo per-
sonal).
Ser emprendedor es estar dispuesto a luchar, y a hacerlo, la

mayor parte del tiempo, solo. Ser emprendedor es equivo-
carse, y hacerlo muchas veces; para aprender de una forma
que supera a cualquier otra que hayamos inventado. Ser em-
prendedor es crecer como persona, más allá de hacerlo como
profesional. Ser emprendedor es entrenarse para compor-
tarse como un junco que se comba ante la fuerza del viento,
ante los embates del riesgo, sin quebrarse; porque en muchas
tormentas anteriores ha estado a punto de hacerlo, y ha re-
sistido aprendiendo a ser más flexible cada vez.
7
Ser emprendedor es aprender la fuerza del equipo, y también

sus miserias. La dificultad de trasladar a otros la pasión de
uno. De llevar a los colaboradores a entender la empresa
como una misión que cambiará, de alguna forma sutil, el
mundo. Ser emprendedor es querer poder hacer. Es pensar
que los problemas no están para abdicar frente a ellos, sino
para hurgar en la experiencia del mundo y detectar nuevas
soluciones. Es movilizar el mundo hacia delante.
Ser emprendedor es fracasar y entender que hacerlo es par-

te del entrenamiento. Es fracasar haciendo ver a los demás
–en especial a los que han confiado en ti, tu familia, tus socios
o tus financiadores– que en realidad no importa. Porque,
primero, sin fracaso no progresas: la perfección es una en-
fermedad del ego. Y, segundo, porque la medida del fracaso
puede hacerse con varas más sofisticadas que las meramen-
te económicas. La historia está repleta de ejemplos de «fra-
casos» que solo lo fueron porque su tiempo no había llegado.
En fin, este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuenta

que tras el invierno llega la primavera. Y que fracasar es una
suerte, si sabes aprender de ello y lo aprovechas como tram-
polín para el siguiente despegue. Porque solo cuando te equi-
vocas en tus aterrizajes, aprendes lo vital que es hacerlo a la
velocidad y ángulo adecuados.
Este es un libro de emprendedores para emprendedores. Es

más que eso, sin embargo, es un relato finamente escrito
sobre por qué no sentirse vencido y responder al desafío del
desasosiego, porque puede aprenderse. Emprender es, al fin
y al cabo, emprenderse a uno mismo.
8
Prólogo
Explora este libro y decide si quieres seguir tu destino, apren-

diendo cuando otros te dirán que fracasas, o prefieres acabar
tus días convencido de que tendrías que haberte atrevido
más.
Alfons Cornella, fundador de Infonomía
9
Preámbulo
Este libro nació con el deseo de poder compartir vivencias

emprendedoras. En cuanto conocí a André, me comentó que
le gustaría plasmar todas sus experiencias en un libro para
que así pudieran ayudar a otras personas a emprender un
proyecto, a evitar los mismos errores o simplemente a en-
contrar la fuerza para levantarse y seguir adelante.
Este libro no pretende dar lecciones morales a nadie, sino

desvelar y abordar las diferentes facetas de la vida de un
emprendedor. Lo describiría como un libro personalizado,
lleno de experiencias vitales y, sobre todo, de emociones. Es
por todo ello que permite aflorar la pura esencia del ser. Esta
mezcla revela el valor de enfrentarse con uno mismo y de
tratar de remediar lo que no funciona, llevando a cabo un
proceso de comprensión del pasado que nos permita enten-
der el presente.
Este proceso de introspección que André ha realizado, tra-

tando de entender sus actos, debería ser un automatismo
para todos. Estamos siempre interactuando, dedicando cada
vez menos tiempo a la reflexión o al vacío y al silencio que
puedan fomentarla. André expresa con pudor todo lo que le
ha ocurrido durante su trayectoria de emprendedor, sin que
este coarte su libertad de expresión.
Este libro está introducido por una visión del mundo em-
prendedor y la base de la historia de André. A partir de ahí,
se han creado distintas partes que abarcan reflexiones sobre
aspectos del proceso emprendedor: el fracaso y cómo supe-
11
rarlo, la autogestión del emprendedor, la forma de llevar a

cabo proyectos nuevos y los aprendizajes. El libro finaliza con
las definiciones de fracaso de más de veinte emprendedores.
Con el fin de que esta obra tenga una dimensión más allá de
la experiencia emprendedora, me he permitido incorporar
unos textos que puntualizan aspectos técnicos sobre la crea-
ción de empresas y su contexto socioeconómico.
Este libro va dirigido a todas las personas que han empren-

dido, que quieren emprender o que estén a punto de hacerlo.
Confío en que servirá para responder a las preguntas que te
hayan surgido como emprendedor o que te puedan surgir en
el apasionante camino del emprendimiento.
Audrey Damas
12
El microcosmos
emprendedor
El mundo de los emprendedores
y cómo conocí a André
Como Directora de la Fundación Escola Emprenedors (http://

escolaemprenedors.org/es/), dedicada a promover el espíritu
emprendedor entre los jóvenes, tuve la oportunidad de entrar
en este microcosmos que es el de los emprendedores. La irrup-
ción de esta nueva realidad me hizo entender que los únicos
que podemos poner trabas a nuestras iniciativas somos no-
sotros mismos y que todos somos capaces de despertar al
emprendedor que llevamos dentro. Por otra parte, he apren-
dido que ser emprendedor no es necesariamente sinónimo de
crear una empresa, sino que el espíritu emprendedor es trans-
versal a muchas profesiones y puestos de trabajo, lo que me
ha permitido desmitificar este mundo. Animar a las personas
a tomar las riendas de sus propias vidas y a crear su propio
lugar de trabajo se ha convertido en mi nuevo leitmotiv.
En la Fundación colaboramos con muchos emprendedores

que vienen a compartir sus vivencias. Debo reconocer que he
tenido el privilegio de conocer a personas fascinantes por sus
trayectorias profesionales: han tomado riesgos, cometido
errores, fracasado y vuelto a lanzarse con una fe inquebran-
table. Estas personas, que han sabido combinar de forma
harmoniosa su desarrollo profesional y realización personal,
sacando lecciones de los resultados –positivos o negativos–,
son en quienes nos debemos inspirar y quienes nos pueden
guiar en nuestro afán de emprender.
Todas estas historias emprendedoras han suscitado en mí

varias preguntas sobre las diferentes fases de un proceso de
15
creación. ¿Hay buenas y malas ideas? ¿Cómo se puede trans-

formar una idea en una realidad tangible? ¿Qué factores
incitan a una persona a emprender? ¿Cómo se abre una em-
presa y, sobre todo, cómo se cierra en caso de que no funcio-
ne? ¿Cómo captar fondos con éxito? ¿Qué factores aumentan
el riesgo de fracaso y cómo aprender a desestigmatizar este?
¿Cómo se gestiona un equipo y cómo se maneja la relación
con los socios? ¿Es posible mantener un equilibrio entre tu
vida personal y tu vida profesional cuando te dedicas a una
actividad absorbente?...
Lo que sí visualizo con claridad es que todos somos capaces

de generar ideas y que disponemos de la misma capacidad
para ejecutar nuestros sueños. Aunque emprendamos por
diferentes motivos –por vocación, por casualidad o por obli-
gación– hemos de aprovechar esta vida para cumplir nuestros
sueños y tratar de contribuir a la mejora de la humanidad.
Definiría el emprendimiento como una búsqueda de la feli-
cidad y de la realización personal, desvinculada del éxito
económico, que es más una consecuencia de todo este pro-
ceso.
Comparto la visión de Dídac Lee, emprendedor en serie y,

entre otras cosas, consejero delegado de Inspirit –grupo de
empresas compuesto por una incubadora de nuevos negocios
tecnológicos–, en cuanto a su definición del emprendimien-
to. Dídac es de la opinión que el emprendimiento no está
relacionado con la facturación o con el número de empleados,
sino con la realización personal y con el hecho de poder hacer
algo que motiva de forma duradera: «Se trata de estar ani-
mado, ilusionado, de trabajar en un entorno agradable con
16
El microcosmos emprendedor El mundo de los emprendedores y cómo conocí a André
un buen equipo. Y de que ir a trabajar sea algo divertido y

muy interesante, estar rodeado de personas que te motivan,
que te inspiran, que te ayudan a crecer».
Lejos de caer en una apología radical del emprendimiento

–ya que este no será el único motor que pueda remediar la
crisis económica–, reitero, sin embargo, la necesidad social
de cambiar nuestra actitud ante las nuevas pautas que rigen
el mundo.
La sociedad occidental estigmatiza el fracaso, lo que contri-

buye a frenar la creatividad y la innovación. Tal y como decía
el pensador alemán W. Goethe: «El único hombre que no se
equivoca es el que nunca hace nada». ¿Queremos una socie-
dad constituida por personas que no se equivocan nunca?
¿La clave no reside más bien en actuar y seguir adelante, a
pesar de los errores y fracasos, en lugar de sacar solo pesi-
mismo y amargura?
¿Acaso el fracaso existe? ¿O es tan solo nuestra percepción

e interpretación de los resultados? ¿Y si no existiera? El fra-
caso, tal y como lo definimos, no debe ser considerado como
un final. Este concepto ha de ser sustituido por otro que lo
asocie a un vector de cambios, de mejora, de evolución, de
adquisición de conocimientos y competencias nuevas, enri-
quecedoras. Aún así, aunque aceptar el fracaso constituye,
sin duda, un primer paso fundamental. Este paso debe estar
acompañado de una fuerte toma de consciencia del proceso
que uno ha atravesado, de un análisis crítico y agudo que
permita reajustar la actitud ante los acontecimientos.
17
La importancia de la educación emprendedora

La formación de las personas me lleva a plantearme una re-
flexión fundamental: ¿cómo incentivar la educación empren-
dedora en Europa, y sobre todo inventar nuevas formas de
enseñanza adaptadas al pragmatismo del emprendimiento?
Siempre he considerado que, a través de métodos de educación
apropiados, las sociedades pueden fomentar el espíritu para
que florezcan iniciativas emprendedoras que permitan la crea-
ción de nuevos negocios, creen empleos y generen riqueza.
El vínculo entre el mundo escolar y el mundo laboral nece-

sita ser reforzado; desde un principio: las escuelas, los cole-
gios y las universidades pueden funcionar como un cataliza-
dor. Sin caer en la alabanza del sistema educativo americano,
debo reconocer que el fomento del espíritu emprendedor
tiene allí una larga tradición, en comparación con Europa,
donde desgraciadamente su desarrollo ha sido mucho más
lento y donde se observan conductas mucho más moderadas
en la toma de riesgos.
Según Marc Vidal, economista y empresario, la condición

para crear una pedagogía adecuada para el desarrollo de
estas competencias es que las personas que las impulsen
crean en ellas de forma auténtica. «Una persona puede des-
cubrir y creerse su espíritu emprendedor en cualquier mo-
mento de la vida, pero hace falta vivirlo, disfrutarlo y sufrir-
lo en la propia piel para poder trasmitirlo a los que le siguen
o pretende que lo hagan. La pedagogía adecuada es aquella
que procede de testimonios reales, de las personas que real-
mente han vivido cómo un proyecto se convierte en empresa,
18
El microcosmos emprendedor El mundo de los emprendedores y cómo conocí a André
cómo un pequeño imprevisto puede trastocar todo un plan

o, al contrario, abrirle las puertas hacia nuevos caminos. El
ímpetu y el espíritu que te trasmite una persona que ha vis-
to su propio sueño hecho realidad son mucho mayores que
los que te trasmite una persona que se basa en teorías y prác-
ticas que nunca ha llevado a cabo».
El punto de partida del fomento del espíritu emprendedor

se encuentra en la educación: en la escuela se debe desarro-
llar más el hábito de la reflexión que el de la competencia,
porque lo que rige el nuevo mundo es la colaboración. En-
contrar un equilibrio entre los valores existentes y los nuevos
tiene que ser el motor de este proceso de cambio. Nuestro
objetivo debería ser la construcción de un espacio donde
predomine el libre albedrío y donde los jóvenes puedan ele-
gir los valores con los cuales se identifican, ya que, al fin y al
cabo, tal como subrayaba el pensador Jiddu Krishnamurti,
«la educación, en su verdadero sentido, es la comprensión
de uno mismo, porque dentro de cada uno de nosotros es
donde se concentra la totalidad de la existencia».
Me entrevisto con André Vanyi-Robin, un emprendedor fran-

cohúngaro, cuya trayectoria me intriga y cuya fuerza de vo-
luntad me asombra. ¿Cómo un camino emprendido con
tanta pasión se puede convertir en tu peor pesadilla? ¿Cómo
alguien que se arruinó dos veces pudo seguir adelante?
¿Cómo llegó a convertir estos fracasos en experiencia? ¿Qué
aprendió?...
Durante nuestro encuentro André narra los momentos más

dramáticos que vivió en los procesos emprendedores que
19
lideró: las dos veces en que se arruinó, sus luchas para con-
seguir financiación, los errores en la gestión de las deudas, y
las quiebras de sus empresas. Y me cuenta también lo que le
permitió salir adelante y volver a empezar, su responsabilidad
en lo que le ocurrió y lo que supusieron para él estas pérdidas.
Incide en la importancia de enfrentarse siempre con los pro-
blemas, de autoconocerse en un proceso emprendedor y en
la necesidad de aprender a evitar la magnificación de los
errores.
André expone sus reflexiones sobre la manera de sobrellevar

el equilibrio entre la vida personal y profesional; sobre la
forma de cerrar una empresa; crear un proyecto sin tener
una idea revolucionaria; gestionar las relaciones con los so-
cios y empleados; y cómo hacer crecer una start-up. Para
finalizar, pone de relieve el papel de los errores en su apren-
dizaje.
A lo largo del relato de André aportaré puntualizaciones,

ideas y datos que permitirán poner en contexto sus reflexio-
nes personales y experiencias en el mundo emprendedor.
Asimismo, los contrastaré con las opiniones y experiencias
de otros emprendedores. Este conjunto de contribuciones
adicionales se distinguirán fácilmente de la narración de
André, ya que estarán enmarcadas y aparecerán con una ti-
pografía distinta.
20
Historia de un emprendedor
reincidente
La desesperación
No hundirme emocional, física y mentalmente ha sido mi
mayor logro tras haberme arruinado dos veces en mi vida.
Tenía tentaciones de caer en el victimismo y a veces me ma-
chacaban los pensamientos furtivos de desaparecer. Sin em-
bargo, al contemplar a quienes dependían de mí, me ende-
rezaba y me sonreía amargamente pensando que las cosas
no son tan fáciles. No podía actuar desesperadamente y dejar
a mis hijos sin padre y sin rumbo.
En una ocasión, adelantaba los coches para abrirme camino

en la autopista I-95 camino hacia Boca Ratón, Florida –cuna
del ordenador personal de IBM–, cuando el viento aireaba
mis pensamientos, impidiéndome centrarme en las causas
de mi situación. Sobre el puente de Downtown Miami me
invadió un extraño deseo de girar bruscamente el volante y
terminar en el río. Tan pronto como quise hacerlo, recordé
que no había pagado el seguro de vida, fuente de bienestar
para mi familia en caso de mi fallecimiento, lo que me pro-
vocó una risa digna del humor más negro… «¿Será posible?»,
pensaba. En mi rostro, que veía en el retrovisor, se dibujaba
una sonrisa pícara… ¿Cómo podía pensar, aunque por un
instante, en acabar con mi vida? ¿Cómo había llegado a esa
situación?
El suicidio causa más víctimas que la suma de guerras y homici-

dios. Los períodos de crisis y la situación económica influyen en
21
el número de suicidios que se producen cada año. Según el soció-

logo francés Émile Durkheim, «las crisis económicas», como toda
falta de seguridad económica, «tienen una influencia agravante
sobre la tendencia al suicidio». Sin embargo, en España, según el
INE, la tasa de suicidios en 2011 no aumentó respecto al año an-
terior, y en general no ha dejado de caer en toda la década pese
a la crisis. El país destaca como uno de los que tiene menor tasa
de suicidio, muy por debajo de la media de la OECD. Es probable
que en España existan otros factores que minimicen la tendencia
al suicidio, como la seguridad familiar o los servicios sociales.
El 14 de abril de 2000, el NASDAQ –bolsa de valores esta-

dounidense de tipo tecnológico–sufría su primera bajada
desde hacía años. Aquel día fue el punto de inflexión, cuan-
do la euforia ilimitada de las «punto com» llegó a su techo y
topó con la realidad; el mercado y la bolsa nunca más volvie-
ron a ser iguales. A partir de entonces, la rentabilidad de un
modelo de negocio era el criterio que determinaría el éxito
de una compañía o su fracaso.
Sentado en mi despacho, contemplaba la cara de circunstan-

cias de mi director financiero. Me acababa de repetir por
tercera vez lo que no quería escuchar:
— Gastamos más de lo que facturamos. No podremos afron-

tar el pago de las nóminas el mes que viene. La única vía es
despedir a la mayoría de la plantilla para que la facturación
y los cobros puedan financiar los gastos de la compañía.
— ¿Cómo es posible?
— Gastamos más de lo que ingresamos.
22
El microcosmos emprendedor Historia de un emprendedor reincidente
Francesc Riverola, presidente y fundador de FXStreet, señala que el

fracaso es omnipresente y, por este motivo, no debemos tener mie-
do a la hora de trabajar o emprender. «El fracaso está ahí, solo varia
el grado de fracaso, pero es imposible no fracasar. Nadie se esca-
pa.... nadie.» Según él, uno de los errores más frecuentes es asimilar
los problemas de la empresa con el fracaso personal. El fracaso está
«en muchísimos de los proyectos que se inician y que no interesan
a tu público, en pérdidas de relaciones que mantenías con clientes
o en no satisfacer sus necesidades adecuadamente.... y el mayor de
ellos, en recursos humanos. Tener que despedir a gente me genera
una gran frustración, pero siempre llega tarde y mal».
Necesidad de un crecimiento global
Desde su fundación a principios de 1996, mi empresa había

seguido un camino inexorable hacia el crecimiento en térmi-
nos de facturación, clientes, empleados, oficinas y reconoci-
miento. Nos dedicábamos a la consultoría e implantación de
soluciones de comercio electrónico, y estábamos especializa-
dos en el mercado latinoamericano. Ubicados en Miami,
Florida, el plan de negocio consistía en conseguir clientes de
gran prestigio y acompañarles en sus actividades online du-
rante su camino a Latinoamérica, y también estaba dirigido
al segmento de la población hispana dentro de los Estados
Unidos. Durante la ejecución del plan de negocio se abrieron
oficinas en Caracas, São Paulo y México D.F. Además del
personal de la sede de Miami, llegamos a contratar hasta
sesenta y ocho personas distribuidas en los distintos países.
23
Esta experiencia de internacionalización me pareció intere-

sante. La norma que había regido el mercado hasta entonces
era la de seguir un proceso paulatino de crecimiento. Sin
embargo, hoy en día, nacer y crecer como empresas globales
aparece como condición sine qua non. Lograr semejante des-
pliegue requería tiempo y dinero.
Si identificas un tipo de clientes destinado a tu mercado, es pre-

ciso buscarlo sin atenerte a un espacio geográfico cerrado. Es li-
mitado vender únicamente donde has creado la empresa. Nacer
empresarialmente en una ubicación local concreta y crecer glo-
balmente se ha convertido en una trayectoria indispensable para
alcanzar cifras de negocio que permitan obtener la rentabilidad,
aunque la empresa sea una start-up. Las ideas, los recursos hu-
manos y las oportunidades se conjugan a nivel mundial, de modo
que obstinarse en operar en la ciudad de fundación de la empre-
sa, en base a los clientes locales o nacionales, es una receta des-
tinada al fracaso. Quizás podríamos destacar como punto débil
una cierta falta de ambición por parte de los emprendedores, que
están capacitados para crear empresas líderes globales pero que
en pocas ocasiones lo hacen (aunque la internacionalización de-
penda en gran parte del tipo de negocio).
En otra ocasión, sentado en mi despacho de Ciudad de Mé-

xico, D.F., hablaba con mi esposa. Frecuentemente chateá-
bamos para ahorrar dinero y a la vez mantener un contacto
diario porque ella se quedaba en Miami gestionando la con-
tabilidad de la empresa. La dedicación conyugal estaba to-
talmente enfocada al éxito empresarial. Contestando a dudas
24
existenciales, como por ejemplo si merecía la pena tanto es-

fuerzo y sacrificio, afirmaba que la vida solo se vive una vez
y que hay que dedicarse a ganarse la vida haciendo lo que a
uno le gusta... El «sí pero» abundaba en los chats.
¿Qué ocurriría si no prosperaba el proyecto? Me esforzaba

en obligarme mentalmente a apartar las dudas de mi plan y
afirmaba la inexorabilidad del éxito como si de la fe misma
se tratara, incuestionable, innegable e irrefutable. Despejadas
las dudas, aunque momentáneamente, volvía a tratar con la
mujer de mi vida los temas contables de nuestro proyecto de
futuro en común. Durante años esta rutina se repetía.
Trabajando, trabajando y trabajando, a todo se llega. De reu-

nión en reunión, de llamada en llamada, lograba dormir en
los taxis verdes de la capital mexicana. Regalando mi segu-
ridad a conductores totalmente desconocidos, no volunta-
riamente sino por puro agotamiento, algo que suele pasarnos
cuando descansamos pocas horas.
De repente, la llamada de un cliente muy importante inte-

rrumpió una de estas múltiples siestas de cinco minutos. El
siguiente lunes debía personarme a las nueve de la mañana
en su oficina de São Paulo para hablar sobre los retrasos de
entrega de mi empresa... A pesar de que no había visto a mi
esposa en una semana y de las más de ocho horas de vuelo
desde Miami, donde pasaría forzosamente para recoger ropa
nueva y por lo menos estar un día con la familia, acepté la
reunión para no fallar al cliente.
25
Esta situación ilustra perfectamente el caso de las empresas que

tienen clientes fuera de su país de fundación. El refrán popular
«nadie es profeta en su tierra» es una guía de gran relevancia. Si
no hay clientes en la ciudad de fundación, se deben buscar en otra
ciudad. Si no hay clientes en el propio país, se deben buscar en
otros países. La evolución de una empresa no depende de su geo-
grafía, sino que está bajo la influencia de su modelo de negocio y
su financiación. La globalización económica conlleva ventajas e
inconvenientes: es cierto que es una fuente de dependencia de los
mercados internacionales pero, por otra parte, las empresas
orientadas hacia la demanda externa ven facilitada su labor de
captación de clientes.
Aunque el proyecto era de vital importancia para la evolución

de la compañía y requería la máxima atención, mi capacitad
de concentración se veía comprometida por las realidades de
la tesorería, que mensualmente me recordaban que un buen
plan de negocio debe contemplar el capital circulante.
Búsqueda de financiación
El mismo lunes de la reunión convocada en São Paulo, hacía

falta asegurar más de cien mil dólares para pagar las nóminas.
Los cobros pendientes de más de trescientos mil dólares en
proyectos realizados no cubrían las necesidades de cierre
mensual de la compañía. La problemática se repetía una y
otra vez, pero aquel día me pesaba más de lo normal. La
ironía no conoce límites en el mundo empresarial: cuanto
26
más concentración y dedicación hacían falta para asegurar

un proyecto, menos podía dedicarme a ello.
Sentado en el avión de México D.F. hacia Miami analizaba y

priorizaba las preocupaciones por orden de importancia.
Como director general tampoco podía eludir la necesidad de
priorizar una lista de oportunidades para asegurar que el
plan de negocio tuviera una proyección exitosa. No había
tiempo para ponderar mis dudas existenciales, ni tampoco
las de algún que otro amigo que se preocupaba sinceramen-
te por mi futuro. Fuese cual fuese la razón que me propulsa-
ba hacia adelante, solo me preocupaban las nóminas.
Al aterrizar en Miami padecía, antes de tiempo, del senti-

miento de culpabilidad que suele ocupar una conciencia sin-
cera cuando, sabiendo las consecuencias no deseables de sus
actos, los realiza como si la fe de una intervención divina
lograse cuadrar el círculo.
No había visto a mi esposa desde cinco días antes de mi via-

je a México, durante una semana habíamos dormido en nues-
tra cama por turnos, sin coincidir tal como se merece un
joven matrimonio. «¿Cómo se lo digo? ¿Cómo puedo quitar
importancia al hecho de no poder pasar tiempo con ella el
único día que puedo estar en casa?». Estos pensamientos,
interrumpidos por el anuncio de que los pasajeros nos po-
díamos levantar, evolucionaron en un ataque de pánico al
darme cuenta de que, en dos días, la tesorería debería sopor-
tar unas nóminas de cien mil dólares.
De camino a casa la conversación con mi esposa se centró en

las peticiones de los empleados. Con la perspectiva actual,
27
de alguien que reflexiona quince años después sobre los he-

chos, eran descabelladas, pero en aquel entonces parecían
coherentes. La lista era larga:
XX El gerente de proyectos le había argumentado que ne
cesitaba una silla ergonómica porque dedicaba muchas
horas frente al ordenador y padecía de dolores de es-
palda.
XX La directora de recursos humanos proponía un nuevo
seguro médico que incluía los especialistas requeridos
por varios empleados.
XX El director de sistemas proponía admitir mascotas en la
oficina.
XX El director de marketing proponía organizar un encuen-
tro para facilitar la comunicación interna y reforzar la
identidad corporativa.
XX El gerente de la oficina de Caracas proponía comprar un
sistema de gestión de procesos para facilitar la comuni-
cación entre los distintos países.
—«¿Qué te ha dicho el director financiero? ¿Tenemos fecha

de cobro para la factura del proyecto de la intranet?», me
preguntó. No la teníamos.
A pesar del esplendor natural del entorno, cuidadosamente

protegido de una urbanización desenfrenada, no lograba
evadirme en el despliegue de mar y playa. Al buscar aparca-
miento en Ocean Drive, esta calle tan emblemática de South
Beach –barrio de Miami estilo art déco–, el desfile de beau-
tiful people tampoco lograba desviar mis pensamientos de la
28
tesorería. «¿Cómo puedo centrarme en el momento?», me

repetía constantemente para intentar alejar las realidades de
la compañía y entregarme al privilegio de vivir en una ciudad
como Miami.
El viaje del emprendimiento puede conducir a un día a día arduo

y desesperante. ¿Cómo evitar que se pierda la chispa, la ilusión y
la capacidad de resolver los problemas? Conseguir la concentra-
ción en el presente y compartimentar las dificultades a las que te
puedes enfrentar es una forma de hacerlo. Una falta de desco-
nexión y demasiada proyección en el futuro impiden una toma de
decisiones coherente. Es necesario saber dar un paso atrás para
tomar perspectiva de la situación y verla con más amplitud. Por
otra parte, no nos podemos encallar porque la continuidad de un
negocio depende de las acciones que llevemos a cabo cada día.
El tema de conversación que regía nuestra comida tampoco

facilitaba mi escape. No me facilitó ninguna percha sobre la
que colgar mis pensamientos contables y económicos. Al
contrario, las discusiones que manteníamos alternaban entre
qué deberíamos hacer para solucionar algún problema de la
lista de la empresa y la duda existencial de por qué vivíamos
como vivíamos.
Intentaba formular respuestas concretas a preguntas que

requerían soluciones generales. Me escondía en las justifica-
ciones del mercado: la competencia, la falta de visión por
parte de los clientes, los problemas de recursos humanos...
No prestaba atención a las dinámicas que propulsaban el
29
negocio. Concretamente, con la ventaja de los años, me doy

cuenta de que buscaba ser la empresa más grande y la más
conocida de mi sector, en lugar de intentar satisfacer la ne-
cesidad básica de una empresa: ganar dinero.
André hizo hincapié en la necesidad de entender que el crear e

innovar residen en la búsqueda de ideas que se conviertan en
valores tangibles para los clientes. Este proceso genera un resul-
tado sostenible para la empresa, mientras que su ausencia augu-
ra un fracaso.
Las imágenes de la cena celebrada con los «grandes del in-

ternet latinoamericano de 1999» desvirtuaban mi juicio y
contaminaban las decisiones pendientes de reducir sustan-
cialmente los costes de la empresa o cerrarla. La solución
más obvia y menos sensata consistía en justificar el modus
operandi hasta que consiguiera financiación.
A las preguntas existenciales que formulaba mi esposa entre

las cuestiones administrativas, contestaba con visiones de
éxito parecidas a las que vivían nuestros contemporáneos en
el sector. Era extremadamente necesario conseguir inversión
para financiar un proyecto tan exitoso como el nuestro.
¿Cómo se medía el éxito? En base al tamaño y reputación de
nuestros clientes, quienes confiaban en contratar nuestros
servicios. Si dichas contrataciones exigían llevar un estilo de
vida como el que llevábamos, así debía ser. Se trataba de
gajes del oficio que debían realizarse y no cuestionarse.
—¿Cuándo te vuelves a marchar?, –interrumpió mi esposa.
30
—Esta noche, –le contesté con cara de circunstancias, a pesar

de haber tenido la sensación de que le había explicado satis-
factoriamente las razones por las cuales vivíamos como vi-
víamos.
—Antes de irte, deberías pasar por lo menos unas horas con

tu hija, –me sugirió.
—Lo haré, –le contesté seriamente.
Mientras André empezaba a contarme sus vivencias domésticas,

me daba la impresión de que en aquella época se negaba a reco-
nocer la realidad. Cuando una empresa empieza a funcionar mal,
es vital estar atentos a las señales y no empeñarse en buscar
excusas. Antes de contemplar el cierre de un negocio se debe
analizar la situación: ¿se trata de un problema estructural inhe-
rente a la empresa? ¿De su mala gestión? ¿O simplemente de las
consecuencias derivadas de la crisis? Sea cual sea el origen del
problema, debes enfrentarte a él y evitar posponer las decisiones
difíciles. Si las dificultades que estás atravesando son debidas a
una mala financiación, a una excesiva carga de personal, a una
falta de innovación o simplemente a que el mercado no compra
tu producto o servicio, prepara el cierre correctamente de tal
modo que puedas comenzar otro proyecto.
Albert Buscató, fundador y director general de Albus Golf, ar-

gumenta que «el fracaso puede llegar a varios niveles, por ejem-
plo: que tu idea de negocio no pase de ser una mera idea; no
conseguir fondos que te permitan desarrollarla; quedarte en un
prototipo, sin llegar a comercializar tu idea; o, más adelante, te-
ner que abandonarla por falta de ventas.» Sin embargo, no con-
31
sidera todas estas situaciones como fracasos reales, ya que un

auténtico emprendedor siempre encuentra la forma de superar-
las para volver a crear.
Mi familia, mi salvación
Miraba a mi hija, recién nacida, con ternura y admiración.
La asombrosa belleza de la naturaleza parecía pertenecer a
otro mundo. Un mundo distinto al empresarial, regido por
el equilibrio entre la creación de valor y la gestión de recursos
siempre limitados. Los detalles contables, financieros, eco-
nómicos y operativos no importaban para esta criatura que
había nacido en el seno de una familia agradecida.
Observaba los vaivenes de su mirada perdida y contemplaba

la trancendencia de lo que hacía. Los únicos cometidos de
mi hija, un bebé, eran comer y dormir. Su conciencia todavía
no se había manifestado, instintivamente lo único que le
importaba era vivir.
Pensaba que era una niña afortunada, porque me hacía la

promesa de que jamás la abandonaría para que se enfrenta-
ra sola a su destino. «Vaya responsabilidad», pensaba. Su
educación y salud dependían de cómo gestionara mi empre-
sa, lo que a su vez dependía de los clientes, los empleados, la
tesorería y de las circunstancias.
Este no era mi primer diálogo mental con mi hija. Frecuen-

temente, conversábamos mientras la llevaba de paseo alre-
dedor de la isla donde vivíamos, un oasis en medio de la
32
ciudad de Miami, donde uno podía esconderse de la vida

cotidiana con la seguridad de poder volver a incorporarse a
ella en cuestión de minutos. Estos paseos afianzaban el ins-
tinto que tenía: debo vivir mi vida de tal manera que siempre
pueda decirle a mi hija que fui feliz. Y para serlo, sentía la
necesidad de ganarme la vida haciendo lo que me gustaba.
Al final del día, ya sentado en el avión, recapitulaba la jorna-

da. Todo se confundía: el sol, las palmeras, el mar turquesa,
mi esposa, mi hija, las grandes líneas de nuestras conversa-
ciones... Al día siguiente, al llegar a São Paulo, debería pre-
pararme para la reunión del lunes y reformular el plan de
negocio para los inversores de Wall Street. Con la certeza de
que de alguna manera u otra lograría conseguir cien mil dó-
lares para el lunes, me dormí al ritmo del ruido de los moto-
res al despegar el avión.
São Paulo todavía estaba dormida cuando aterricé. Mi noche

sobre el río Amazonas había pasado sin mayores turbulencias,
gracias a los dos somníferos que me había tomado antes de
despegar en Miami. Esta práctica me permitía adaptarme al
horario impuesto por la internacionalización de la compañía.
Los clientes no admitirían excusas procedentes de otras zonas
horarias. Había que adaptarse y la biología propia no estaba
exenta de esta necesidad.
Oía pasos frenéticos acercarse a mis espaldas. «Son las seis

de la mañana», pensaba. «Estoy cansándome de la carrera
de ratones que me he impuesto». No rechazaba la existencia
del emprendedor, sino del ritmo frenético al cual me entre-
gaba en cuerpo y alma competitivos. El ritmo de los pasos
33
se acentuaba. Los pasos enervados acelerándose después de

un viaje nocturno de ocho horas hacían incrementar mi rit-
mo cardíaco. A pesar de que el aeropuerto estuviera casi
vacío, la zona de control de pasaportes disponía de tres po-
licías para los varios vuelos que llegaban. Dos policías se
encargarían de inspeccionar los pasaportes de los afortuna-
dos brasileños que volvían a su país, mientras que un único
policía asumiría la responsabilidad de validar los documen-
tos de entrada de los extranjeros. La carrera inesperada en-
tre dos extranjeros para alcanzar el puesto de control de
pasaportes tenía un premio final: ser el primero en tomar el
taxi para ir al hotel.
Podía ganar esa carrera. Tenía veintiocho años. Hacía depor-

te con bastante frecuencia. Sin embargo, la razón por la cual
había llegado a São Paulo me pesaba y me hacía pensar que
seguramente habría más de un taxi esperando. Frené mi rit-
mo para dejar pasar a aquel hombre de negocios que se había
esforzado para alcanzarme y ser el primero en presentar su
pasaporte. Con una indiferencia cruel, ni siquiera se dio cuen-
ta que había decidido dejarlo pasar porque había elegido
guardar mis fuerzas para otra batalla, la tesorería.
Pasé todo el domingo en São Paulo al teléfono; no tenía ojos

para la ciudad. Desde mi habitación, solo me dedicaba a
modificar mis hojas de cálculo en función de las conversa-
ciones que mantenía con los inversores. Esta situación ro-
cambolesca no era nueva para mí. Desde la creación de la
compañía ya había pasado por momentos parecidos, a un día
de una reunión vital para su continuidad y a la vez sometido
a la fuerza de la gravedad que imponía la tesorería.
34
Frente a mi escritorio contemplaba el directorio de contactos

en mi Outlook. Las notas que acompañaban a los contactos
me permitían determinar si el momento era oportuno para
tantear su disponibilidad para invertir. Aquel domingo, a las
vísperas de la reunión con mi cliente brasileño más impor-
tante, los tiempos de maduración no coincidían con la ur-
gencia del momento.
Pensaba con una desesperación creciente que las circunstan-

cias de la compañía y, por ende, las mías, exigían una solución
inmediata. Al contrario, las relaciones que había cultivado
durante los meses anteriores con una red amplia de posibles
inversores requerían su tiempo de maduración. La necesidad
de inversión no coincidía con el proceso que gestionaba para
conseguir dicha inversión. Reflexionaba sobre los sobresaltos
que daba la tesorería y anhelaba lo que parecía en aquel en-
tonces un imposible matemático. Soñaba con tener suficien-
te capital para dedicarme a generar valor en términos de
ideas, productos, servicios, gestión empresarial e innovación.
Dibujaba en mi mente un escenario en que no me preocupa-
ban las nóminas al final de cada mes, sino en generar bene-
ficios al final del año para los accionistas, entre los cuales
figuraba yo.
Sin una visión global de la situación no se puede iniciar un proce-

so de reflexión sobre el modelo de negocio. Pero, ¿qué es un mo-
delo de negocio? Este concepto es más entendible y asequible a
través de la descripción de sus principales componentes: los
clientes, la oferta, la infraestructura y su viabilidad financiera.
35
El punto de partida reside en la definición de los clientes, es

decir, los diferentes grupos de personas u organizaciones que la
empresa debe alcanzar. Sin conocer los posibles clientes, una
compañía no puede sobrevivir mucho tiempo. Ésta debe entender
lo mejor posible cómo y por qué las personas escogen y pagan
por los servicios que se les proponen.
Causas y gestión de deudas

El poder de la imaginación tiene límites. La decisión que
tomé unos años antes de crear la compañía, sin tener capital
semilla o sin proceder de una familia adinerada, tenía sus
consecuencias en términos de financiación. La relevancia del
oportunismo era irrefutable cuando pude conseguir con ex-
cepcional facilidad un número determinado de tarjetas de
crédito durante mi Máster en administración de empresas
(MBA) en la Graduate Business School de la Universidad de
Miami. Los bancos ofrecían tarjetas Visa y Mastercard a los
estudiantes de MBA con expectativas de empleo. Mediante
esta euforia de perspectivas de futuro acumulé veintiuna
tarjetas, que sumaban unos cincuenta mil dólares en crédito.
¿Qué podía hacer con tanto capital semilla?, pensaba. La

respuesta resaltaba por su atractivo. Quería dedicarme a lo
que me gustaba hacer. Concretamente quería crear una em-
presa para atender a una necesidad de mercado.
Era necesario realizar un análisis previo y un cuestionamiento de

su posicionamiento estratégico. Esta estrategia atañe a la pro-
36
puesta de valor que es la mezcla única de servicios, productos y

valores añadidos que una compañía ofrece a sus clientes. Es acon-
sejable posicionarse de forma estratégica y definir cómo uno
quiere ser y cómo uno espera que el mercado le perciba. La clave
reside en el hecho de que el valor percibido por el cliente debe
superar el nivel de expectativas creadas.
La mecánica de gestionar veintiuna tarjetas de crédito era

bastante sencilla. El número de tarjetas Visa equivalía más
o menos al número de Mastercard. Asignaba unas tarjetas a
la función de pago y otras a los reintegros. Con este equilibrio
logré generar casi un año de tesorería para dedicarme al pro-
yecto, aunque tarde o temprano debería pagar la factura final.
Tres años después, sentado en mi habitación, un domingo

soleado por la mañana en São Paulo, todavía no había logra-
do pagar mis tarjetas. Las ventas que había generado habían
servido para contratar ingenieros, abrir oficinas, realizar ac-
tuaciones de marketing, hasta que no dieron para más y en-
tonces había iniciado la etapa de búsqueda de inversores,
para abrir el accionariado a terceras personas.
La pelota financiera que había permitido empezar la empre-

sa sin depender de nadie y permitiéndome mantener mi pro-
piedad de la compañía casi íntegra, me rebotaba con más
ferocidad. La llamada de uno de los bancos, reclamando el
pago de una cuota, me catapultó en el tiempo hacia la víspe-
ra de mi reunión con el cliente brasileño. Por mi sentido de
responsabilidad, no podía dejar de contestarle. Asumía la
reprimenda de la teleoperadora del banco, que me reclama-
ba el pago como un niño reacciona ante el regaño de su ma-
37
dre. Solo podía brindarle el gusto de despacharse conmigo.

No podía comprometerme a pagar.
Las dificultades económicas están, a menudo, causadas por una

mala administración y cierta negligencia. Es aconsejable identifi-
car estas causas, analizar la situación, tratar de negociar con los
acreedores y, sobre todo, evitar saldar una deuda con otra.
A medida que pasaban los minutos, empezaba a inquietarme

por las nóminas y por el tiempo valioso que me quitaba gestio-
nar la deuda del pasado. Debía liberarme de la teleoperadora,
que tampoco tenía consciencia de que me encontraba en São
Paulo, asumiendo los gastos del roaming de la llamada. Para
concluir la pérdida de tiempo que me provocaba su inoportuna
intromisión, me comprometí a realizar el pago en un plazo de
diez días, sabiendo que mi intención chocaba con la realidad.
Liberado de la teleoperadora, me dediqué a distinguir los

posibles inversores que podrían tomar decisiones relaciona-
das con mi empresa, y les llamé para encontrar una solución
a mis problemas de tesorería. Después de toda la noche vo-
lando, me dediqué todo el domingo a hablar con ellos. Al día
siguiente me esperaba la reunión motivo de mi desplaza-
miento a São Paulo.
El sol calentaba la sala de juntas donde la secretaria me ha-

bía dejado con un café y un vaso de agua. Aunque estaba en
el noveno piso del edificio, propiedad del banco brasileño
que era mi cliente, al esforzarme, lograba discernir el bullicio
de la avenida Paulista.
38
Repasaba en mi mente los distintos escenarios en que podía

derivar la reunión. En un caso, el dueño del banco, enfadado
por el retraso pero reconocedor del buen trabajo de mi equi-
po, me adelantaría el pago de una factura. En el único otro
posible escenario que se me ocurría, en lugar de tratarme con
ecuanimidad y algo de buena voluntad, me sometería a un
abuso verbal para despacharse por el retraso en la entrega
del trabajo que esperaba y, para culminar su ira, me diría que
no pagaría ninguna factura más hasta que este proyecto es-
tuviera funcionando a la perfección… Mi mirada se perdía
en el horizonte de acero de São Paulo cuando se abrió la
puerta y entró el dueño del banco rodeado de sus directivos:
«Bom dia».
Las dinámicas desencadenadas no auguraban un buen final.

Los directivos del banco tenían varios propósitos. El mayor
objetivo, al parecer, era satisfacer las expectativas del dueño
en cuanto a cómo actuar como un ejecutivo frente a una si-
tuación de retraso de un proyecto estratégico. Lograba dis-
tinguir entre el favorito del dueño y el que estaba a punto de
ser despedido. El tercer directivo presente era un joven gra-
duado que transmitía una carrera ascendente, pendiente de
sustituir al directivo que aparentemente no tenía futuro.
El dueño repetía mi nombre como quien riñe a un niño por

un mal comportamiento. Mi situación estratégica no me per-
mitía mucha maniobra, porque, ateniéndome a la máxima
de que el cliente siempre tiene la razón, no quería achacar la
responsabilidad del retraso a la falta de cooperación por par-
te de varios directivos del banco, aunque la verdad fuese esa.
Concretamente, según la planificación del proyecto, los con-
39
tenidos y las bases de datos del banco debían estar en manos

de mi equipo en los tiempos acordados para evitar retrasos.
Reiterar este hecho sin necesariamente concluir con él, me
permitía tener una coartada que podría suavizar la otra par-
te de la realidad: mi empresa no había desarrollado correc-
tamente una funcionalidad fundamental de la plataforma de
comercio electrónico, debido a que no había profundizado
en unos requerimientos.
Relaciones con clientes
Dos causas para un mismo retraso dictaban que deberíamos

llegar a un entendimiento. Sin embargo, el cliente siempre
tiene la razón y, en el contexto de mi viaje a São Paulo, si
tenía que convencerle para que adelantase un pago no podía
ser resaltando sus errores y escondiendo los de mi empresa.
Sea tu empresa pequeña, mediana o grande, el cliente es lo más

importante. Debes tender a generar altos niveles de satisfacción,
ofreciéndole una atención cada vez más personalizada, sin olvi-
dar recuperar a los clientes insatisfechos. Existen diferentes en-
foques de relación con los clientes, según la naturaleza del plan
de negocio: captación, fidelización, incremento de las ventas...
Lamentablemente, no era la primera vez que debía hablar

sinceramente ante un cliente en relación a mi necesidad de
cobrar por anticipado. Entre tanto, los tres directivos pre-
sentes me hacían dudar sobre cómo presentar el caso. Tam-
40
bién sentí brotes de vergüenza al pensar que debería com-

partir ciertas informaciones de la tesorería para poder
convencerlos de las razones para pedir un anticipo.
Si el banco no se comprometía a pagar anticipadamente, no

podría pagar las nóminas. Como en la ley de la termodiná-
mica, toda acción tiene una reacción, y mis pensamientos me
provocaban un sentimiento de malestar que repercutía has-
ta las extremidades de mis orejas, enrojeciéndolas.
La reacción biológica ante la gravedad de la situación me

convenció de eliminar la vergüenza y centrarme en meditar
sobre las distintas posibilidades. Este pragmatismo me per-
mitió interrumpir el monólogo del directivo que no tenía
mucho futuro en el banco con un mea culpa bien alto y claro:
—En nombre de mi equipo me disculpo por el retraso. Te-

níamos que haber indagado más en las necesidades del sis-
tema en cuanto a su diseño.
Esta declaración cambió las miradas de todos los presentes,

como si se tratara de un alivio colectivo por evitar tener que
admitir ante el dueño del banco que por culpa de uno de ellos
se había retrasado el proyecto. Incluso el dueño manifestaba
una cara de sorpresa, como si hubiera esperado que fuese
uno de sus directivos quien asumiera por lo menos una par-
te de su responsabilidad para justificar un posible despido
disciplinario. Yo no quería frustrar los planes de reorganiza-
ción empresarial, sino asumir toda la responsabilidad del
retraso para ponerme en el terreno de la honestidad ante el
proyecto.
41
—¿Qué vas hacer para asegurar la entrega del proyecto?,

—preguntó el dueño.
Afirmé que iba a dedicar más recursos internos en este pro-

yecto. El directivo favorecido me interrumpió en seco con
una pregunta lógica:
—¿Estás seguro de que, dedicando más ingenieros al proyec-

to, podrás acortar los tiempos de entrega para que el retraso
sea menor?
Si no hubiese revisado por costumbre el plan de trabajo de

mi director técnico, esta pregunta hubiera sido una sentencia
desfavorable en cuanto a mi credibilidad, en el caso de no
saber contestarla o de mentir. Afortunadamente, vimos que
se podía dedicar un equipo adicional para desempeñar las
labores requeridas, sin afectar al equipo que realizaba la ma-
yoría de las actividades para el banco. Mi respuesta afirma-
tiva, con una explicación detallada, convenció a los presentes
de la solución. Al volver a Miami, tendría que hablar con otro
cliente para gestionar el retraso que conllevaría emplear los
recursos de su proyecto para dedicarlos al proyecto del ban-
co brasileño.
Ante el suspiro intelectual colectivo de los directivos, decidí

comentar mi necesidad puntual de tesorería. Ante mi comen-
tario, el positivismo generado por la solución propuesta de
sapareció:
—¿Cómo es posible que puedas dedicar más recursos a un

proyecto si no puedes tan siquiera pagar a quienes están
trabajando actualmente en la empresa?
42
No tardé en matizar que los recursos que se dedicarían al pro-

yecto del banco se quitarían de otro proyecto y, por tanto, no
tendría que contratar personal adicional. Sin embargo, apro-
veché el momento posterior a la divulgación de una informa-
ción desagradable para subrayar lo que estaba en juego.
El directivo que no tenía mucho futuro en el banco comentó

que habría que darles un descuento sobre el precio total del
proyecto para compensar el retraso. Lo dijo con una cierta
convicción, que transmitía esperanza ante la recuperación
de su valor en el banco. Su comentario dolió. Abanderándo-
se detrás de la idea de pedir un descuento, el directivo con
un futuro prometedor añadió:
—Si tienes problemas de tesorería, deberías darnos una copia

del código fuente para asegurar que no perdamos el trabajo
realizado hasta la fecha.
Su innovadora idea alentó al directivo que visiblemente tenía

la confianza del dueño del banco para añadir que podíamos
trasladar a algunos miembros de mi equipo a sus oficinas,
con el objetivo de que trabajaran sin distracciones.
La ola se acercaba… Veía que sería una tarea difícil, si no im-

posible, conseguir el pago adelantado… cuando se me ocurrió
dirigirme al dueño del banco, que fue quien había tomado la
decisión de trabajar conmigo y mi empresa. Quería mostrarle
que detrás del negocio de crear una plataforma de comercio
electrónico había muchas historias y mucho esfuerzo: crear la
empresa, adquirir conocimiento, fichar un equipo, motivarlo
y dirigirlo, captar clientes y financiación, y desarrollar todas
las otras tareas y retos que conlleva ganarse la vida haciendo
43
lo que a uno le gusta y aportando, a la vez, valor a la sociedad.

Le expliqué desde la historia de la fundación de la empresa, a
partir de las 21 tarjetas de crédito, hasta el plan de negocio y
los nombres de otros de nuestros clientes importantes, y afian-
cé mi compromiso personal hacia su banco y el proyecto.
Después de compartir toda la información que pude, invoqué

el espíritu de colaboración que conlleva realizar proyectos de
la envergadura de aquel y comenté que, si lo veían oportuno,
podría ofrecer un descuento sobre la factura final para com-
pensar el retraso, siempre y cuando me anticiparan el pago
de una factura pendiente.
Los problemas de tesorería se pueden compensar tratando de

cobrar siempre por adelantado o, por lo menos, pidiendo una
parte que cubra los gastos de los servicios. Debes ser capaz de
ofrecer ventajas a tus clientes, para incitarles a pagar antes para
rentabilizar la inversión en costes fijos.
El dueño se quedó mirándome durante mi monólogo, y asen-

tía a varias de mis ideas. Lo único que me reconfortaba era
su rostro y las distintas expresiones que iba manifestando.
Después de un largo silencio, comentó que por lo menos
habíamos solucionado el problema del retraso del proyecto
y que, en cuanto a mi petición de adelantar el pago de la
factura, me llamaría después de la hora de comer, antes de
que me subiera al avión de vuelta a Miami.
Aunque la reunión no había terminado como quería, sentí

un alivio profundo al salir del banco y dirigirme a un restau-
44
rante para comer antes de ir a la oficina de São Paulo, para

esperar allí la llamada que me permitiría regresar a Miami
con una solución al problema de la tesorería.
Al escuchar el aviso de que se había comenzado el embarque

de los pasajeros con destino a Miami, decidí llamar el dueño
del banco a su móvil, ya que me desesperaba la posibilidad
de subirme al avión sin noticias:
—Siento no haberte llamado antes, André. Si me das un des-

cuento de 15% sobre el precio total de la solución, te anticipo
el pago para que lo tengas dentro de tres días.
Contemplar la opción de un cierre
Quería negarme a reducir el precio del proyecto que tanto

me había costado conseguir, pero la situación financiera me
impedía rechazar su oferta. En lugar de pensar a largo plazo,
tenía que pensar en pagar las nóminas de mañana.
—De acuerdo. Muchas gracias por su flexibilidad–, contesté

con una hipocresía que ocultaba eficazmente el sentimiento
agridulce de haber resuelto un problema a costa de otro de
igual envergadura. Me apenaba la dificultad de no poder
tomar las buenas decisiones por falta de tesorería.
Esta situación financiera impedía a André ver con claridad el pa-

norama de riesgos y valorar los aspectos que sí funcionaban. Sin
embargo, la gestión de la tesorería es un aspecto que se valora
insuficientemente en las empresas. Se debería hacer una verda-
45
dera previsión de futuro sobre la que se tomaran las decisiones.

Esta planificación global es fundamental, ya que muchas veces
los emprendedores tienden a pensar que, si les ha ido bien en el
pasado, les irá igual en el futuro, sin tener en cuenta la gestión de
la caja. Esta falta de control de la caja sigue siendo una mala
costumbre. Lamentablemente, es lo que puede determinar el
otorgamiento de un préstamo o la renovación de créditos banca-
rios.
Al despertarme en Miami, aterricé en una realidad que duró

más de seis meses, sin tregua alguna, finalizando con el cie-
rre de la compañía que había comprado mi empresa in ex-
tremis, y con los acreedores machacándome hasta el punto
de que tuve que declararme en bancarrota.
En este punto, André me había contado cómo se había arruinado

por primera vez, a pesar de haber trabajado durísimamente para
levantar su empresa. ¿Cómo salió adelante? ¿Qué aprendió? ¿Con
qué herramientas? ¿Cómo pudo quebrar, fracasar y arruinarse
dos veces sin que esto le hiciera renunciar a su pasión por el em-
prendimiento?
Todo ello hizo que le propusiera exponer, a los alumnos de la

Fundación Escola Emprenedors, aquellas lecciones que le sirvie-
ron para volver a emprender.
46
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André Vanyi–Robin y Audrey Damas

Prólogo de Alfons Cornella

Reflexiones de un emprendedor de éxito

«Este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuenta que

© 2013 André Laszlo Vanyi-Robin y Audrey Damas

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación

Diseño de la colección: Erola Boix

ISBN papel: 978-84-941406-4-8

Depósito Legal: B. 21983-2013

Prólogo de Alfons Cornella 7

Reflexiones sobre la gestión del fracaso

Reflexiones sobre la autogestión del emprendedor

Reflexiones sobre cómo llevar a cabo un proyecto

Este es un libro película, que describe lo positivo y lo nega-

Nos preguntamos a menudo por qué alguien se hace empren-

Ser emprendedor es estar dispuesto a luchar, y a hacerlo, la

Ser emprendedor es aprender la fuerza del equipo, y también

Ser emprendedor es fracasar y entender que hacerlo es par-

En fin, este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuenta

Este es un libro de emprendedores para emprendedores. Es

Explora este libro y decide si quieres seguir tu destino, apren-

Alfons Cornella, fundador de Infonomía

Este libro nació con el deseo de poder compartir vivencias

Este libro no pretende dar lecciones morales a nadie, sino

Este proceso de introspección que André ha realizado, tra-

rarlo, la autogestión del emprendedor, la forma de llevar a

Este libro va dirigido a todas las personas que han empren-

Como Directora de la Fundación Escola Emprenedors (http://

En la Fundación colaboramos con muchos emprendedores

Todas estas historias emprendedoras han suscitado en mí

creación. ¿Hay buenas y malas ideas? ¿Cómo se puede trans-

Lo que sí visualizo con claridad es que todos somos capaces

Comparto la visión de Dídac Lee, emprendedor en serie y,

un buen equipo. Y de que ir a trabajar sea algo divertido y

Lejos de caer en una apología radical del emprendimiento

La sociedad occidental estigmatiza el fracaso, lo que contri-

¿Acaso el fracaso existe? ¿O es tan solo nuestra percepción

La importancia de la educación emprendedora

El vínculo entre el mundo escolar y el mundo laboral nece-

Según Marc Vidal, economista y empresario, la condición

cómo un pequeño imprevisto puede trastocar todo un plan

El punto de partida del fomento del espíritu emprendedor

Me entrevisto con André Vanyi-Robin, un emprendedor fran-

Durante nuestro encuentro André narra los momentos más

André expone sus reflexiones sobre la manera de sobrellevar

A lo largo del relato de André aportaré puntualizaciones,

En una ocasión, adelantaba los coches para abrirme camino

El suicidio causa más víctimas que la suma de guerras y homici-

el número de suicidios que se producen cada año. Según el soció-

El 14 de abril de 2000, el NASDAQ –bolsa de valores esta-

Sentado en mi despacho, contemplaba la cara de circunstan-

— Gastamos más de lo que facturamos. No podremos afron-

— Gastamos más de lo que ingresamos.

Francesc Riverola, presidente y fundador de FXStreet, señala que el

Necesidad de un crecimiento global

Desde su fundación a principios de 1996, mi empresa había

Esta experiencia de internacionalización me pareció intere-

Si identificas un tipo de clientes destinado a tu mercado, es pre-