Fundamentos de La Gestion Estrategica

U1 Fundamentos de la Gestión Estratégica
CARRERA
INGENERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
GRUPO B
SEPTIMO SEMESTRE
MATERIA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE
ING. DAVID ALBERTO VILLA HERNÁNDEZ
ALUMNOS:
ALEXIS BAUTISTA PINEDA
GONZÁLEZ SANDOVAL LUIS ENRIQUE
OCHOA NAVA JUANA ITZEL
PIMENTEL VILLA LUIS ENRIQUE
UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
APATZINGÁN, MICHOACÁN
INTRODUCCION
El análisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuación dinámica
de la organización basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las
estructuras, la cultura y las personas. Todos estos factores tienen una gran
importancia dentro de la empresa, aunque en las tendencias actuales está tomando
un papel central el aspecto humano y cultural de la organización, de forma que la
estrategia y la estructura dependen mucho más que antes de la realidad humana y
cultural de la organización. La clave está en la armonización de los cuatro factores
considerados. El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el
equilibrio en todo momento. Cada factor es interdependiente y está relacionado con
los otros para conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el
entorno y la misión que es el eje central sobre el que gravitan los factores
considerados.
1.1 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Una de las funciones básicas de cualquier organización es la administración del
factor humano ya que las personas son el activo más valioso de las empresas. De
nada sirven enormes inversiones y tecnología, en recursos materiales y financieros,
si el personal no es capaz de optimizarlos. La Administración de Capital Humano,
también ha sido denominada como Administración de Recursos Humanos,
Administración de Personal o de Factor Humano.
CONCEPTO.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define el
capital humano como:
Los conocimientos, habilidades, competencia y atributos incorporados en los
individuos y que facilitan la creación de bienestar personal, social y económico.
El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento
económico.
Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las
personas que integran una organización. Está integrado por personas que
proporcionan a la organización talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la
realización de sus objetivos. Las personas son el corazón de la organización, ya
que le dan vida, y la Administración de Capital Humano proporciona las
herramientas necesarias para su formación, integración y desarrollo.
Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:
● Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

● Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y
financieros.
● Promueve un clima organizacional adecuado.
● Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
● Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.
Es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento,
habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la
compañía, poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que
las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su Capital Humano

y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y
desarrollarlos.
Una idea de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos
los individuos poseen los elementos descritos e invierten en ellos. No se restringe
al de una organización, si no se extiende para abarcar también a los países.
Se entiende como todos aquellos factores poseídos por los individuos cuyo ejercicio
facilita la obtención de la Misión individual y social a fin de incrementar la calidad de
vida generada.
Comprende las siguientes facetas:

1. Capital Intelectual: Se integran todos los conocimientos y habilidades de las
personas, así como la creatividad y habilidad para resolver problemas.
2. Capital Social: Se refiere a la cohesión e integración entre las personas, así

como a la capacidad para trabajar en equipo hacia misiones comunes.
3. Capital Afectivo: Todos los aspectos de apego o inclinación de los individuos,

los grupos, los equipos humanos y la organización.
4. Capital de Salud: Se refiere no solo a la ausencia de patologías y accidentes,

sino fundamentalmente al desarrollo integral (Físico, Psicológico y Social) de
las personas, los equipos de trabajo, las organizaciones y los países.
Requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e

impulsora. Ese capital vale más en la medida que tenga la influencia en las acciones
y destinos de la organización.
Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonantes

indispensables:
a) Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. Esto es dar autonomía (Empowerment).
b) Información: Fomentar el acceso a la información, difundirla, hacerla útil y

productiva, para facilitar la toma de decisiones y encontrar caminos nuevos y
diferentes.
c) Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos

organizacionales. Funciona como un refuerzo positivo y como un indicador del
comportamiento que la organización espera de sus participantes.
d) Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para utilizar

de manera amplía la información y así ejercer autonomía.
EVOLUCIÓN.
Primeros Desarrollos en el Campo.

Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la
administración de personal contemporánea se presentaron durante el periodo de la
Edad Media. Fue en aquella época que las relaciones contemporáneas del personal
comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades proveía una nueva
demanda para productos y servicios, así como de empleo para quienes deseaban
escapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos
especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles

y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.
Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y

ayudaron a proporcionar normas de artesanía y la fundación del entrenamiento de
aprendices, que en la actualidad todavía requieren los individuos que buscan
ingresar a un oficio.
Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos
de ellos se vieron obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para
establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continuar
trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar
gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.
Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en

pequeños talleres o en el hogar del artesano mediante métodos de producción
caseros. La Revolución Industrial estimuló el crecimiento de fábricas, como
resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido
por energía de las técnicas de producción mejoradas, así como de la creciente
demanda de artículos fabricados.
En esta forma, el sistema de fábricas permitió que los artículos fueran producidos a
un precio más bajo que lo que había sido posible en los hogares y en los talleres
pequeños. Sin embargo, el sistema, con su especialización del trabajo, originó
nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio de la creación
de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía
a ser monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.
A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica

en virtud de contar con una habilidad negociable, el trabajador de las fábricas perdió
seguridad en el trabajo, debido a que podía ser reemplazado fácilmente por otros
individuos que podían ser entrenados rápidamente para ejecutar ese trabajo. Por
esta misma razón tenían poco poder de negociación para mejorar su situación.
Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial

representó el principio de muchos problemas a los que los administradores
continúan enfrentándose. Si bien se ha hecho un progreso significativo para resolver
los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de

un gran número de personas trabajando en un área particular y de cómo prever su
bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementaría.
Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.
a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de

trabajo. Antes de la mitad del siglo pasado los trabajadores contaban con una muy
pequeña protección legal. No existían leyes que garantizaran sus derechos de
negociación particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para
organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados,
bajo las leyes comunes existentes, un acto criminal de conspiración.
La extensión gradual de los privilegios de voto y la educación libre de todos los

ciudadanos ayudaron a los trabajadores a adquirir más poder político. Por medio de
su habilidad para buscar el apoyo público para su causa, los trabajadores estuvieron
gradualmente en posibilidad de obtener que fuesen aprobadas ciertas legislaciones
que les ofrecían algún grado de protección.
Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los
menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que fueron
aprobadas. Conforme pasó el tiempo, la legislación protectora se extendió a cubrir
las horas de trabajo para el personal masculino las condiciones de trabajo que
afectaban la salud y la seguridad de los empleados y los pagos de compensación
por daños sufridos en virtud de accidentes industriales.
La legislación, conjuntamente con los progresos en la negociación colectiva de los

trabajadores, eventualmente les ayudó a obtener una mejoría considerable en las
condiciones de empleo.
b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran

escala. No fue sino hasta la introducción de los métodos de producción en masa
cuando se obtuvieron las ventajas completas de los desarrollos que la Revolución
Industrial ayudó a originar. La producción en masa se hizo posible por medio de la
manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la
forma de sociedad empresarial en la cual el propietario particular fue sustituido por
varios accionistas.
Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la

empresa, esta función fue delegada por los accionistas a un nuevo y creciente
número de administradores profesionales.
El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, también fue posible
por medio del desarrollo de mejores técnicas de producción, así como de equipo y
maquinaria que ahorró mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la
productividad del trabajador, también aumentaron los gastos indirectos de
fabricación y los salarios. Como resultado de esta situación, se ha dedicado más
atención al problema de utilizar eficientemente el equipo de producción, las
instalaciones y la fuerza de trabajo.
Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados hasta

el punto de que el mismo ciclo de trabajo era repetido por un trabajador cientos de
veces al día. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo, permitieron que
cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo incrementado del trabajador o
de métodos de trabajo mejorados, se multiplicara rápidamente.
c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la

elevación de los costos indirectos y de mano de obra había obligado a la gerencia
a dedicar más esfuerzo para lograr una mayor eficiencia en la producción mediante
el mejoramiento de los métodos de trabajo y la creación de normas por medio de
las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.
Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica durante los

primeros años de este siglo, lo cual tuvo un impacto definitivo sobre la
administración de personal. El movimiento ayudó a estimular el uso de nuevos
instrumentos para la administración de personal con los cuales medir y motivar la
productividad del trabajador. Sin embargo, también creó problemas de relaciones
humanas, que deberían resolver los gerentes.
El movimiento de la administración científica fue estimulado por las aportaciones de

Frederick W. Taylor, que suele ser citado como el padre de la administración
científica. Entre sus contemporáneos, que también contribuyeron al movimiento, se
encontraban personalidades tan destacadas tales como Frank y Llillan Gilbreth,
Henry L. Gantt, Harrington Emerson y Harry Hopf.
Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado

sistemáticamente utilizando el mismo método científico seguido por los
investigadores en los laboratorios. Según sus palabras, la administración científica
consistía en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la investigación
científica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrón o al trabajador,
en todos los asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento”.
Taylor consideró que la administración científica ofrecía el mejor enfoque para
aumentar la productividad y las ganancias de los trabajadores, para proporcionar
mayores utilidades a los propietarios y precios más bajos a los clientes. Además,
consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores
obtener más cuando trabajan con mayor esfuerzo y más eficientemente,
representaban la mejor forma de motivación para el empleado.
Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependía

tanto de la buena planeación como de la ejecución apropiada. Taylor consideraba
que las funciones de planeación, eran principalmente, responsabilidad de la
gerencia
Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a los

trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con
los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes.
Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a la

gerencia a reconocer el hecho de que los empleados difieren en sus habilidades y
que muchos de ellos, debido a las fallas en su asignación a un trabajo apropiado y
a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de ejercer al máximo sus
habilidades, con detrimento para ellos mismos y para la compañía.
1.2 CONCEPTO BÁSICO Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA.
Gestión.
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos

productivos, con responsabilidad por un organizado avance económico.
Para ello, uno o más individuos dirigen los proyectos laborales de otras
personas para poder mejorar los resultados, que de otra manera no podrían ser
obtenidos.
Estrategia.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias son acciones potenciales que quieren de decisión por parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
● estrategia, una planificación de algo que se propone un individuo o grupo.
Gestión Estratégica.
La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión

empresarial y los valores que quieren que quieren su actuación teniendo en cuenta
que la gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implementación de estrategia.
La gestión estratégica en la empresa.
El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón

de ser de la organización que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial
y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,

formulación y la implementación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de

la organización con relación a la evolución de su entorno y sus capacidades y
expectativas internas.
La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como

finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se
propone tres pasos
● la generación de opciones estratégicas.

● la evolución de las opciones estratégicas y
● la selección de estrategia.
La implementación de la estrategia: el análisis y las daciones forman parte de la

formulación de la estrategia, pero tiene poco valor para la organización sin la
implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación
es una parten fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios
reales en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario:
1. planificar la distribución de los recursos.

2. adecuar la estructura organizativa y
3. gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.
La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de

inmediato
Que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia

es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son
susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como
Internos cambian de manera constante: tres actividades fundamentales de la

evaluación de la estrategia son:
1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales.
2. medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.
La evaluación de la estrategia es tan necesario porque ¡El éxito de hoy no garantiza

el éxito de la maña! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestra indulgentes consigo mismas se condenan a
desaparecer.
El plan táctico: El plan táctico describe las técnicas que la organización planea utiliza
para conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a
corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), debajo nivel que descompone
las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables el plan
estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico responde al ¿Cómo?
El pal operativo: El plan operativo describe el día a día al conducir la empresa.
El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de
un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace un énfasis en los objetivos a
corto plazo.
“incrementar las ventas a 150 unidades/ día “, o “contratar 50 nuevo trabajadores”,

son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos
La estrategia competitiva.: tiene como propósito definir qué acciones se deben

emprender para tener mejores resultados en cada uno de los negocios en lo que
intervienen la empresa.
Dirección es la acción y efecto de dirigir. (Llevar algo hacia un término o lugar, guiar,
encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, a conseja u orientar) El
concepto tiene su origen en el vocablo latino directito.
Factores claves:
Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico,

políticos sociales cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno que afectan
favorecen el cumplimiento de la misión sobre quien la organización no tienen
jurisdicción directamente tiene una incidencia en la posterior evolución del entorno
porque, aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, si
podemos tomar en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos
a su ocurrencia. Debemos centrar la atención en ellos en el presente y ha mediado
plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Profundicemos más en
ello cuando nos referimos al ejercicio de escenarios.
Presupuesto: Según Burbano y Ortiz (2004) un presupuesto es un es la estimación

programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y del
resultado a obtener por un organismo en un periodo determinado. También dice que
es el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administración de la empresa es un periodo en un periodo, con
la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
Recursos: Es una empresa, se denominan recursos, a las personas, maquinarias,

tecnología, dinero, que se emplean como medios para lograr los objetivos de la
entidad (recursos humanos, tecnológicos o financiero).
Características de la gestión estratégica.
1. La planificación para una gestión estratégica se desarrolla a afuera hacia

adentro.
2. Eliminar o reducir al minino todos los niveles intermedios de decisión y de
transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a
los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.
3. Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso incluidos
los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las misma; y un buen
análisis de la realidad basado en la idoneidad que quienes participan en el
proceso; es un dialogo constante con los estímulos del medio y en una
capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el
siguiente paso.
Etapas de la planificación estratégica.
Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la

planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien realiza o
encarga la planificación. De hechos, el grado y la profundidad de la participación de
los distintos componentes de una organización están íntimamente ligados al
carácter progresista o conservador de la misma.
Así, una organización y horizontal participativa y horizontal, es un mucho más

democrática y progresista que una organización que planifica desde adentro hacia
afuera. En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter
estratégico, en organizaciones que se precian de las progresistas, son las
siguientes:
1. Definición del ámbito de acción de la organización.

2. imagen objetivo.
3. asociación estratégica.
4. objetivos estratégicos.
5. diagnostico participativo.
6. políticas y normas de la organización.
La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de

causa y efecto de la empresa ya que la estrategia planteada se encarga de que
todos los factores que se encuentre relacionados entre sí, sean capaces de
coordinarse en función de todos los movimientos que se produzcan en el entorno
de la empresa para de esta manera ser capaces de obtener y mantener resultados
favorables. Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen
entre los factores de éxito que se manifiesta dentro de las perspectivas que
comprende la gestión estratégica, representan aquellas situaciones, positivas y
negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algún momento de su
camino.
Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una

empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su entorno
competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta,
Fundamental en la gestión y administración de empresas. Cada estrategia que se

presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que
se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma
plantea. En este sentido también debemos remarcar que la gestión estratégica no
se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas metas
se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la responsabilidad de
mantener el éxito alcanzado
La gestión estratégica y los cuadros de mando
Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy útil para
considerar la gestión estratégica que se utiliza en función del desarrollo de creación
de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser confeccionado en la
perspectiva temporal predeterminada. La gestión estratégica debe contener
aquellos planes de acción que sirvan para clarificar la actividad y los resultados que
se esperan en cada momento determinado, además debe especificar de qué
manera cada parte que conforma la empresa tributará cada uno de los objetivos
perseguidos como también aquellos vínculos que deben garantizar los resultados
de la gestión estratégica. Por su parte, los modelos de gestión estratégica deben
poseer la capacidad de inducir aquellos procesos de cambio continuo en función de
que, la empresa en cuestión, sea capaz de asegurar una posición competitiva dentro
de su entorno.
1.3 MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Modelo
‘’Esquema teórico, de un sistema o de una realidad compleja, como la evolución
económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de
su comportamiento’’.
Cuadro de mando integral
• Kaplan y Norton lo ven como un sistema de gestión que puede canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los colaboradores de la
organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
• El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas. los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento.
Modelo de planificación estratégica aplicada

Goodstein y Nolan & Pf Eiffer
Es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La
aplicación del Modelo implica nueve fases secuenciales.
Modelo de Russel Ackoff
En él se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma
global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en
concordancia con los nuevos métodos de la época.
PRINCIPIOS
• Participativo
• De continuidad
• Holísticos
FASES
• Formulación de la problemática
• Preparación de proyecciones de referencia
• Planeación de los fines
• Planeación de los medios y recursos
• Diseño de la implantación y el control

• Modifique si es necesario
Modelo de Fred David
• Representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y
evaluar estrategias.
• El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos
del proceso de la administración estratégica.
• Este modelo se basa en tres partes, estas son: la formulación, ejecución y la
evaluación de estrategias.
MODELO DE IGOR ANSOFF

Matriz producto-mercado
• Creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la
herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una
empresa, por tanto, solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado
objetivos de crecimiento.
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa.
Modelo de Michael Porter

• Toda organización posee: FINES + MEDIOS = ESTRATEGIA COMPETITIVA
Depende de:
• F y D = Generados por valores personales de los ejecutivos claves
• O y A = Influidas por expectativas sociales de amplitud.
• Relacionar a una empresa con su medio ambiente.
• Sector industrial, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas, así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.
Esta posición depende de:
• La amenaza del ingreso

• La intensidad de la rivalidad entre los competidores
• Presión de productos sustitutos
• Poder negociador de los competidores
• Poder de negociación de los proveedores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
• Posicionamiento
• Equilibrio
• Tomar ventajas de cambio
• Estrategias de diversificación
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
• Objetivos futuros
• Supuestos
• Estrategia actual de la competencia
• Recursos de la competencia
1.4 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Los gerentes piensan estratégicamente:
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituyen

el corazón y el alma de la administración de una empresa de negocios.
¿Qué es estrategia?
Es el "plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en
el mercado, conducir sus operaciones competir con éxito; atraer y satisfacer a los
clientes y lograr objetivos de la organización: Consiste en toda una variedad de
medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en
el manejo de una compañía.
Importancia:
• Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición
competitiva de
una empresa durante mucho tiempo.
• Permite a una organización aprovechar
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas.
Beneficios:
• Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.
• Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad
del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño/recompensa.
A continuación, se define cada una:
Actitud y cultura:
• Se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en
estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a
los acontecimientos. La actitud gerencial estratégica, implica la disposición
asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno,
concentrarse en lo vital.
• En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben
esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los
resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance
hacia la consecución de los objetivos.
Proceso y herramienta:
Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica,

como son la planificación, la organización, la dirección y el control.
Cualidad:
Es una condición que se va adquiriendo, de su manera de ver y enfrentarse a la

vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta
mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial.
Se manifiesta:
1. visión global
2. carácter proactivo
3. énfasis en un sistema de valores
4. la promoción de la esencia del negocio
5. la adaptación a los cambios
¿Cuál es la diferencia entre la
planificación estratégica y planificación
de largo alcance?
confiable para hacer la fiabilidad del plan
A pesar de que muchas personas
utilizan indistintamente los términos, la
planificación estratégica y planificación de largo alcance varían en el énfasis sobre
el medio ambiente “asumido”.
La planificación de largo alcance significa el desarrollo del plan para cumplir el
objetivo y las metas durante el período de muchos años, con la suposición de que
el conocimiento actual sobre las condiciones futuras es que en la duración de la
aplicación.
Por otro lado, la planificación estratégica asume que la organización debe ser muy
sensible al entorno dinámico y cambiante (y no estable entorno que supone para la
planificación de largo alcance).
Sin duda, también, ha surgido la suposición común en segmento sin fines de lucro
que el medio ambiente es cambiante, en el impredecible.
La planificación estratégica destaca importancia para tomar decisiones que pueden
hacer que la capacidad de la organización que de responder con éxito a los cambios
en el medio ambiente.
La planificación estratégica es sólo útil en el caso, apoya el pensamiento estratégico
y conduce a la gestión estratégica - base para la organización eficaz.
El pensamiento estratégico significa pedir, precisamente, esto significa que el que

evaluación utilizando 3 necesidades claves sobre el pensamiento estratégico:
propósito definido en mente; comprensión del entorno, principalmente de las
fuerzas, que afectan e impiden el cumplimiento del propósito; y en el desarrollo de
las respuestas eficaces.
1.5 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

PENSAMIENTO DE LA EMPRESA
El Pensamiento de la empresa determina la perspectiva futura de la empresa, a la

vez que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de
planeación. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de
la empresa, su visión, sus principios y valores y sus estrategias. Es un conjunto de
las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es
una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento
estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de
sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un
conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y
venciendo las dificultades.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO INDIVIDUAL

Incluye la aplicación del juicio de una persona basado en su experiencia, para
determinar las direcciones o decisiones futuras.
PENSAMIENTO ESTRATEGIA DE EMPRESA
Coordinación de diversas mentes creativas dentro de una perspectiva común que
le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico es un ejercicio diario que se realiza en toda la
organización, desde los niveles más altos hasta los más bajos, a fin de cuestionar
las suposiciones del contexto en el que funciona la empresa y de esta forma
impulsar su desempeño y evitar los escollos que surgen de ideas estancadas que
ya no reflejan las realidades del mercado.
Todo tipo de toma de decisiones corporativa se basa en alguna clase de

suposiciones sobre mercados, competidores, consumidores, ambientes políticos,
etc. Es muy fácil permitir que estas suposiciones se estanquen. A menudo, el
fenómeno de Groupthink (pensamiento colectivo) toma las riendas, lo cual hace
difícil entender la realidad de una situación antes de que sea demasiado tarde.
Una forma de crear una organización que esté actualizando sus suposiciones
constantemente es arraigar la idea de pensamiento estratégico en todos los niveles
de la compañía. Esto atiende un propósito doble. No sólo alivia la presión que el
presidente de la PYME siente al ser el único pensador estratégico, sino que también
confiere poder a los empleados para que piensen estratégicamente acerca de la
empresa.
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir
la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez,
permita desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que identifica a todas las
partes integrantes de la organización.
Básicamente la filosofía empresarial comprende el anteproyecto operativo de la
compañía. Esta filosofía explica cuáles son los objetivos generales de la empresa y
su propósito. Asimismo, también describe cuáles son los valores que tienen más
importancia para la empresa.
Tener una sólida filosofía empresarial es una buena manera de guiar a los
empleados en la toma de decisiones, pero también puede ser una herramienta para
fortalecer la marca y, en general, hacer que el lugar de trabajo sea más agradable.
Una vez que una empresa crea una filosofía empresarial debe enunciar esa filosofía
a sus empleados.
Tener una filosofía empresarial sólida es la piedra angular de un negocio exitoso. El
proceso de desarrollar y comprender una filosofía empresarial puede ayudar a
construir una organización cohesiva y productiva que esté bien equipada para
manejar cualquier desafío que pueda enfrentar.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

● MISIÓN
● VISIÓN
● PRINCIPIOS
● CONTEXTO
● DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO
● PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
La filosofía empresarial es el conjunto de principios que rigen el trabajo en la

empresa, la declaración de misión enuncia por qué trabaja la empresa y el código
de ética habla sobre los valores de la empresa al hacer el trabajo.
Una buena filosofía empresarial describe con éxito los valores, creencias y
principios rectores de una empresa. Crear una filosofía requiere tiempo y diligencia
por parte de los líderes empresariales.
REFERENCIAS
 Del libro pensamiento estratégico, pag. 9 y 10, de SimonWootton y Terry

Home.
 Dirección estratégica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes yRichard whittington
 Del libro Administración Estratégica, pag. 6, 16 y 17, de FredR. David
 http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-Peru-Congreso-2007
 http://eumed.net/libros/2006/index.htm

Fundamentos de La Gestion Estrategica

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U1 Fundamentos de la Gestión Estratégica

1.1 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

● Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

Si individuos valiosos abandonan la compañía, se llevan consigo su Capital Humano

Comprende las siguientes facetas:

2. Capital Social: Se refiere a la cohesión e integración entre las personas, así

3. Capital Afectivo: Todos los aspectos de apego o inclinación de los individuos,

4. Capital de Salud: Se refiere no solo a la ausencia de patologías y accidentes,

Requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e

Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro detonantes

b) Información: Fomentar el acceso a la información, difundirla, hacerla útil y

c) Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos

d) Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para utilizar

Primeros Desarrollos en el Campo.

especializados se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y

Hasta la Revolución Industrial, la mayoría de los productos eran manufacturados en

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica

Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial

los problemas de cómo organizar, coordinar, controlar y motivar las actividades de

Los Adelantos en E.U. y Norteamérica.

a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de

La extensión gradual de los privilegios de voto y la educación libre de todos los

La legislación, conjuntamente con los progresos en la negociación colectiva de los

b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran

Así pues, en lugar de tomar una participación activa en la administración de la

Además de volverse más mecanizados, muchos puestos fueron simplificados hasta

c) El movimiento de la administración científica: Para principios de este siglo, la

Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administración científica durante los

El movimiento de la administración científica fue estimulado por las aportaciones de

Taylor estaba convencido de que el trabajo podía ser analizado y estudiado

Lo más importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependía

Taylor estaba convencido de que la administración científica proporcionaba a los

Además, en el área de la administración de recursos humanos, Taylor ayudó a la

1.2 CONCEPTO BÁSICO Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN

La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos

● estrategia, una planificación de algo que se propone un individuo o grupo.

La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión

La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,

El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de

La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como

● la generación de opciones estratégicas.

La implementación de la estrategia: el análisis y las daciones forman parte de la

1. planificar la distribución de los recursos.

La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber de

Que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia

Internos cambian de manera constante: tres actividades fundamentales de la

La evaluación de la estrategia es tan necesario porque ¡El éxito de hoy no garantiza

El pal operativo: El plan operativo describe el día a día al conducir la empresa.

“incrementar las ventas a 150 unidades/ día “, o “contratar 50 nuevo trabajadores”,

La estrategia competitiva.: tiene como propósito definir qué acciones se deben

Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico,

Presupuesto: Según Burbano y Ortiz (2004) un presupuesto es un es la estimación

Recursos: Es una empresa, se denominan recursos, a las personas, maquinarias,

Características de la gestión estratégica.

1. La planificación para una gestión estratégica se desarrolla a afuera hacia

Etapas de la planificación estratégica.