CASO PRÁCTICO: NETFLIX: DEL «CLICK AND BRICKS» A LA

DISTRIBUCIÓN DIGITAL DE PELÍCULAS.

GRUPO 1: LA INFORMACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA

1. ¿CÓMO PUEDE NETFLIX APROVECHAR LA INFORMACIÓN DE SUS

CLIENTES PARA INCREMENTAR LA FIDELIDAD DE ESTOS Y SU VOLUMEN
DE VENTAS? TANTO EN EL MODELO CLÁSICO COMO EN EL
EVOLUCIONADO.

Netflix aprovechó un emergente riesgo de mercado y logró bajo el esquema de un modelo

de negocio innovador, que tenía como base generar una sistematización de sus clientes a
través de la herramienta tecnológica que se utilizaba como plantilla de suscripción,
permitiéndole identificar un nicho basado en las necesidades y comodidad que los clientes
requerían del servicio del DVD, por lo tanto logró intimar con el cliente y fidelizarlo, de
igual forma y por medio de sistemas transaccionales logró ofrecer a través de su portal un
sistema de recomendación de propiedad que le permitió una intimación con el cliente y una
mayor cobertura para aumentar sus ventas, debido a la explotación del conocimiento de las
decisiones tomadas por las masas en su portal de internet, esto también le permitió tener la
mayor colección de clasificaciones de películas, por lo tanto los clientes son recomendados
para las películas basadas en sus preferencias, así como en la disponibilidad de las mismas,
brindándole al modelo de negocio un valor diferenciador.

2. ¿CÓMO PUEDE LEVANTAR VENTAJAS COMPETITIVAS FRENTE A

COMPETIDORES UTILIZANDO LA INFORMACIÓN DE SUS CLIENTES?

Netflix logró intimar tanto con sus clientes bajo un modelo de la gestión estratégica de la
información en sus dos modelos de operación, lo que le permitió una clasificación optima y
estratégica de los que respecta a sus gustos, rutinas de compra, preferencias y capacidad de
consumo, basando sus servicios en estas variables para estructurar un plan de servicio con
líneas focalizadas en la optimización de los recursos, sincronización de las actividades que
generan valor a sus clientes, apoyado en una recolección y gestión de información,
brindándole una ventaja competitiva frente a la competencia ya que estos no tenían acceso a
esta información y a la actualización de la misma.
3. ¿QUÉ TIPO DE CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD CONSIDERAS QUE PODRÍAN
SER MÁS EFICACES?

De acuerdo con los cambios comportamentales de los cuales de derivan los canales de
relación empresa-cliente, pensaría que las campañas más eficaces sería las que se den a
través de redes sociales, porque ya existen clientes más activos con su entorno relacional,
también buscar una estrategia multicanalidad donde se mezcle telemercadeo para lograr
obtener feedback frente al valor de la marca y lo que perciben los segmentos de ella,
también me parece importante generar una estrategia mailling que permita una estrategia
masiva.

Grupo 2: Los canales del siglo XXI

4. ¿QUÉ CANALES DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN UTILIZÓ NETFLIX EN SU

MODELO TRADICIONAL Y CÓMO ESTE PERMITIÓ A NETFLIX
DESBANCAR A LA COMPETENCIA?

Netflix, inicio como una compañía de venta y alquiler de DVDs a través de Internet,
utilizando un canal de venta bajo la modalidad de comercialización de e-commerce
utilizando una estrategia global e-business o sea comercialización electronica o prestación
del servicio a través de internet con la utilización de tecnologías para la interconexión de
distintos procesos de negocio, enfocándose a clientes “clientes de eBay”, aquellos para
quienes las compras por Internet eran una oportunidad para apuntar a un gran negocio, este
modelo era sin intermediarios a través del modelo de suscripciones que le permitía tener
información privilegiada de los clientes, implementando su canal de distribución fue
implementado, a través del envío de los DVDs a través del correo postal estadounidense, en
contraste, la conveniencia y la gama de películas atraían a los “clientes de Amazon”,
aquellos que usaban las compras por Internet como una alternativa para no viajar a los
locales de venta al por menor y escoger entre ofertas limitadas en existencia que era lo que
la competencia tenia para los usuarios. La estrategia inicial de Netflix se extendía más allá
del alquiler de DVD, ya que a diferencia de sus competidores que usaban una venta directa
en puntos estacionarios con modelos de retorno limitado en fechas y bajo cobros de multas,
Netflix pudo superar su competencia bajo un modelo que aparte de vincularlos con la
tecnología y el internet, ofrecía un sistema de recomendaciones a cualquier usuario, fuera o
no suscriptor, creando una fidelización en la marca importante por un valor agregado al
servicio y lo mejor bajo precios sumamente competitivos a una suscripción y no a un
producto, logrando que los clisntes tuvieran una sinergia importante en su economía que
desvirtuaron el tener que trasladarse y buscar servicios en la competencia más
desactualizados y que no estaban enfocados en sus necesidades.
5. ¿CÓMO PODRÍA NETFLIX, EN BASE A SU NUEVO MODELO DE
DISTRIBUCIÓN BASADO EN STREAMING, DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA DE MULTICANALIDAD QUE APORTARA NUEVO NEGOCIO?

Considero que podría generar una apps multidispositivo (móvil, Smart TV, tablets,
portátiles, etc). Logrando interconectar un servicio y ampliar la potencialidad de nuevos
suscriptores que permita prestar un servicio pre-pago donde se tengan acceso por un valor
definido, acorde al estado de la película (estreno o ya tradicional), apps que debería acceder
desde cualquier lugar y sin que se sea suscriptor, lo que permitir enlazar a más clientes con
el servicio y captar sus necesidades para posteriormente convertirlos en clientes.

GRUPO 3: INTELIGENCIA DE NEGOCIO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

¿CUÁLES SERÍAN LOS KPI ELEGIDOS POR REED HASTINGS PARA

SUPERVISAR SU EMPRESA TANTO EN EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN
TRADICIONAL COMO EN EL STREAMING? ¿CUÁLES SON LAS
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE ESTOS KPI Y POR QUÉ?

Las KPI al ser vehículos de información que nos lleva a prever con indicadores el futuro del
modelo de negocio, considero que los utilizados por Reed, fueron: cobertura en
suscripciones en una línea de tiempo, tráfico del sitio en crecimiento porcentual a través de
la línea de tiempo, las fuentes del tráfico (cobertura demográfica y tipo de tecnología), las
tasas de clic- through en los componentes promocionales y el crecimiento porcentual de
suscriptores y crecimiento de los beneficios netos. La diferencia está en que algunos
permiten medir y hacer trazabilidad la participación en el mercado de la marca, evaluar el
impacto de difusión, evaluar el crecimiento de la compañía, evaluar la cobertura y
globalización del servicio, estas diferencias se dan debido a las variables que las componen
que alimentan indicadores estratégicos, técnicos y operativos para la toma de decisiones y
trazabilidad del escalamiento empresarial.

Construye un cuadro de mando integral adecuado para el seguimiento por parte de la alta
dirección del nuevo negocio basado en modelo de distribución en streaming.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR
Mejora de rentabilidad negociando Renegociación de valores de
mejores dividendos con productoras comisiones con productores
FINANCIERA
Disminución de costos por medio de
alianzas que permitan incorporación de Utilidad para reinversión

nueva tecnología
Servicio con altos estándares de
% suscriptores satisfechos
calidad
CLIENTES
Generación de un top of mind hacia Llamadas recibidas e ingresos al
afuera portal
Desarrollo de nuevas
Capacitación cliente interno
INTERNO herramientas
Plan de beneficios Eficiencia operativa y creativa

Plan de formación en nuevas tecnologías Cumplimiento de instalación de

Aprendizaje y nuevas herramientas
crecimiento

GRUPO 4: SOSTENIBILIDAD DEL MODELO DE NEGOCIO

7. EN 1999 BLOCKBUSTER ERA LA PRINCIPAL COMPAÑÍA DEL

NEGOCIO DE ALQUILER DVD.

¿CÓMO PUDO ESTA EMPRESA LOGRAR UNA POSICIÓN TAN DOMINANTE?

Blockbuster apostaba a la idea de tener tiendas físicas lo que le daba un musculo de

atención y una cobertura mayor a los demás, su modelo también ayudo a tener una posición
dominante ya que en 1999 era poco competido, baso su negocio en el alquiler por días lo
que deseaban ver y estos pagaban por estas, además de una limitante de tener tiempo de
entregar o ser multados por ser únicos en el mercado y lograr asegurar la rotación que desde
sus inicios habían planteado, su estrategia apuntaba en la apertura de nuevos locales donde
invertía sus excedentes, lo que ayudaba a expandirse geográficamente, aumentar la
penetración y la participación de mercados existentes. Los puntos de venta de Blockbuster a
nivel nacional tenían una gran cantidad de películas, variedad de géneros, ofreciendo
alrededor de 2.500 títulos diferentes por tienda y era en su momento la mayor demanda en
el mercado.
8. POR ESOS AÑOS NACIÓ NETFLIX, QUE SE CONVERTIRÍA EN EL
PRINCIPAL RIVAL PARA BLOCKBUSTER. ¿QUÉ VENTAJAS OFRECÍA
NETFLIX A LOS CONSUMIDORES, QUE LE PERMITIÓ GANAR
RÁPIDAMENTE CUOTA DE MERCADO?

Al Netflix entrar al mercado atrajo clientes ofreciendo un modelo de negocio innovador por
medio de la utilización de tecnología con la entrega de las películas a domicilio por alianza
con el correo, las cuales eran pedidas por internet luego entrar en una búsqueda constante
de satisfacción y conocimiento de sus clientes, lo que le permitió segmentar
estratégicamente sus clientes, concentrándose en aquellos que les gustaba la tecnología y
que recientemente habían comprado lectores de DVD. Los clientes podían tener varias
películas a la vez era una diferencia con su competidor, luego Netflix comenzó a ofrecer
películas ilimitadas lo que se volvió muy atractivo para los clientes anteriores y para un
nuevo grupo de clientes. Otra estrategia que le agrego valor al modelo de Netflix fue su
innovación constante, ofreciendo a sus suscriptores la búsqueda con valoraciones de otros
clientes como recomendación o no de estos, otro valor que considero es que pensó en la
comodidad de sus clientes y la flexibilidad de generar relaciones de confianza
permitiéndole devolver las películas cuando lo deseara.