IDAT

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN Y PROPUESTA DE PLAN DE
CAPACITACIÓN ANUAL

MADRID MEZA, DIANA

MIÑANO PIZANGO, IRIS
BALDEON MARQUEZ, MOISES
HUARCAYA CORONEL, JASMIN
CHANCA CHANCASANAMPA, JOEL

Lima, Julio del 2019

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 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 4
CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 5
HERRAMIENTA DNC....................................................................................................... 5
1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 5
1.2.- PROBLEMÁTICA INSTITUCIONAL .................................................................... 11
1.3.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................... 14
1.4.- HERRAMIENTAS ............................................................................................... 15
CAPÍTULO II .................................................................................................................. 22
PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................................................................ 22
2.1.- ALCANCE ........................................................................................................... 22
2.2.- OBJETIVOS........................................................................................................ 22
2.3.- ESTRATEGIAS................................................................................................... 23
A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación: .................................................... 23
B. Planificación anual de actividades: ...................................................................... 23
C. Implementación de las actividades. ...................................................................... 23
D. Evaluación. .......................................................................................................... 23
E. Publicación de reportes. ...................................................................................... 24
2.4 POLITICAS Y LINEAMIENTOS GENERALES ...................................................... 24
2.5. LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN ESTARÁN
ENMARCADAS DENTRO DE LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS: ...................... 25
2.6. ASIMISMO SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DEL PLAN DE
CAPACITACIÓN 2010 – 2020, LOS SIGUIENTES RUBROS: ............................ 26
2.7.- RECURSOS ....................................................................................................... 26
2.8.- CRONOGRAMA ................................................................................................. 27
2.9.- EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ................................................. 28
2.10.- CONTROL DE ASISTENCIA ............................................................................ 30
2.12.- CONCLUSIONES ............................................................................................. 33
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 34
ANEXO ....................................................................................................................... 35

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“Si cree que invertir en capacitación es costoso,
pruebe con la ignorancia”.

(Derek Bok)

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 INTRODUCCIÓN

En toda organización ya sea pública o privada, la capacitación, constituye una

inversión a corto, mediano y largo plazo ya que repercute en la calidad de servicios
que se ofrecen; sin embargo suele ser un punto olvidado en muchos departamentos
de Recursos Humanos de las distintas instituciones.

Para que este adiestramiento se realice de la mejor manera y se cumplan los

objetivos trazados, es importante llevar a cabo un Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación - DNC-; con el objeto de poder establecer aquellos puntos o temas de
interés para la empresa que necesiten mejorar.

Inicialmente lo importante es establecer un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación, DNC, herramienta administrativa que establece claramente aquellos
puntos en los que se requiere capacitar al personal y, considerando que muchas de
las organizaciones privadas, en especial, las del área de servicios educativos,
tienden a ejecutar actividades que no fortalecen ni desarrollan a sus equipos de
trabajo. En esta oportunidad la organización analizada es el INSTITUTO CULTURAL
PERUANO NORTEAMERICANO – ICPNA, que cuenta con 81 años de inserción en
el mercado y está conformado por más de 800 trabajadores.

Finalmente, en la sección dos se establece la metodología a seguir en el programa

de capacitación basado en los resultados obtenidos mediante el diagnóstico de
necesidades de capacitación aplicado. Debido a lo expuesto, se propone una
solución integral que incluye criterios administrativos y legales de fácil
implementación, que garanticen que los trabajadores tengan un ambiente laboral
adecuado para el desempeño de sus funciones.

La aplicación del DNC en el ICPNA, nos dio como resultado el diseño de un programa
de capacitación, el cual contribuirá a la optimización del trabajo así como a la
generación de cambios positivos tanto en el ámbito del conocimiento como de
potencialización de habilidades y mejora de actitudes de los colaboradores.

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 CAPÍTULO I
HERRAMIENTA DNC
La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la
formación y actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como
progreso personal y en beneficio de sus relaciones con el medio social.

En la sociedad actual, la capacitación es considerada como una forma extraescolar

de aprendizaje, necesaria para el desarrollo de cuadros de personal calificado e
indispensable para responder a los requerimientos del avance tecnológico y elevar la
productividad en cualquier organización.

Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones reales
orientadas hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y actitudes del
trabajador, no solamente va a mejorar el ambiente laboral, sino que además obtendrá
un capital humano más competente.

1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

NOMBRE:

Instituto Cultural Peruano Norteamericano (ICPNA)

MISIÓN:

Contribuir al desarrollo de la comunidad, promoviendo el intercambio cultural entre el

Perú y los Estados Unidos de América, a través de la enseñanza de idiomas,
servicios internacionales, red de bibliotecas, y la difusión de actividades culturales
con servicio de calidad y el compromiso de los colaboradores hacia la satisfacción
del cliente, la innovación y la eficiencia de los procesos.

VISIÓN:

Ser el centro binacional líder a nivel global, brindando servicios culturales y

educativos a la comunidad con excelencia, innovación y calidez, comprometido con
el desarrollo de nuestros estudiantes y colaboradores.

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VALORES:

Innovación y Desarrollo
Estamos en la búsqueda y aplicación constante de nuevas tendencias, metodologías
y tecnologías que marcan los más altos estándares de calidad en nuestros servicios.
Por ello, nuestra filosofía de innovación se basa en valorar las ideas en búsqueda del
desarrollo de nuestros alumnos y colaboradores.

Pasión por el Servicio

Nuestra principal filosofía es que estamos decididos a ser los mejores en todos
nuestros procesos. Por ello, la clave de nuestro éxito se basa en que trabajamos con
pasión, responsabilidad y nos orientamos a satisfacer con vocación de servicio las
necesidades de nuestros clientes.

Respeto y Solidaridad
Escuchamos, valoramos, entendemos a las personas y buscamos armonía en las
relaciones interpersonales, laborales y comerciales. Asimismo, ese respeto lo
enfocamos en ser actores solidarios con la preservación del medio ambiente que nos
rodea.

Liderazgo y Trabajo En Equipo

Promovemos el liderazgo de nuestros colaboradores en todos los niveles de la
organización e impulsamos la búsqueda de resultados colectivos, alineados a una
cultura de apoyo entre sus miembros a través del trabajo en equipo.

Honestidad
Realizamos todas nuestras acciones con transparencia y rectitud. Actuamos con
sentido ético comportándonos con profesionalidad y honradez.

SEDES:
Lima

 Lima Centro. Jr. Cuzco 446.

 Miraflores. Av. Angamos Oeste 160.

 San Miguel. Av. La Marina 2469.

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  La Molina. Av. Javier Prado Este 4625.

 Lima Norte. Av. El Pacífico 477, Independencia.

 Surco Av. Domingo Tristán y Moscoso esq. Manco Inca II, Urb. Próceres.

Provincia

 Iquitos. Cl. Pevas 487, Maynas, Loreto.

 Chimbote. Mz. C, Lt. 8, Urb. Mcal. Luzuriaga

 Pucallpa Jr. Andrés Rázuri 244, Callería, Pucallpa

 Abancay. Cl. Miscabamba cruce con Av. Núñez, Apurimac

 Andahuaylas. Cl. Juan Antonio Trelles 513

 Cerro de Pasco Jr. Columna Pasco 204, San Juan Pampa.

 Huaraz. Jr. Mariano Melgar 419 – 429, Independencia.

 Ica Cl. Baltazar Caravedo 244, Luren

 Chincha. Cl. Grau 541, Chincha Alta.

HISTORIA

La institución fue fundada el 2 de junio de 1938 por distinguidos escritores,

intelectuales y científicos peruanos y norteamericanos entre los que figuran Manuel
Beltroy, Estuardo Núñez, Jorge Basadre, Luis E. Valcárcel, Julio C. Tello, Aurelio
Miró Quesada, Juan Pardo Heeren, Carlos Monge, José Flores-Aráoz, Nicomedes
Santa Cruz, entre otras personalidades del arte, la ciencia y la cultura. Ellos se
reunieron en la Sala de las Américas del Hotel Bolívar para inaugurar oficialmente el
ICPNA. El 12 de octubre de 1938 iniciamos actividades con tres alumnos y dos
profesores en un modesto local de la calle Pando (hoy Jirón Carabaya 780), en el
centro de Lima.

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En 1939 llega a nuestro país una delegación de profesores estadounidenses
integrantes del programa de intercambio cultural de la sociedad panamericana para
la promoción de la fraternidad, en una visita que se extendió por 17 días.

En 1958, colocamos la primera piedra de nuestra sede Lima Centro, ubicada en Jr.
Cusco.

En 1970 se empiezan a realizar conferencias de diversos aspectos del quehacer

mundial, promovidos por nuestra institución

Desde entonces, comprendimos el valor del inglés americano como el idioma que
habla el mundo, formando a decenas de generaciones de peruanos que alcanzaron
metas internacionales.

Hoy somos una institución con 81 años de historia, reconocida por nuestra excelencia
educativa en la enseñanza del inglés y el español como idiomas de entendimiento
universal y por nuestra variada programación cultural de nivel internacional.

Figura 1. Primera piedra sede Lima

Fuente: Portal ICPNA (2017)

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 Gráfico A. Organigrama del ICPNA

Gráfico B 1.2. Organigrama del ICPNA

Fuente: Elaboración propia

Gráfico B. Organigrama Estructural del ICPNA

Fuente: Elaboración propia

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 Gráfico C. Organigrama Funcional del ICPNA

Fuente: Elaboración propia

PRINCIPAL RUBRO: Servicios Educativos

PERSPECTIVAS:

Crecimiento
 Crecer en un 12% anual en el total de los servicios brindados (académicos y
culturales).
Nuevos Productos Y Servicios
 Implementar nuevos productos y servicios que representen el 20% del total de
los servicios de la institución.

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Participación en el Mercado
 Contar con una participación de mercado del 60% de la enseñanza de idiomas
en el Perú, Online y offline.
Great Place To Work
 Ser reconocidos dentro de los 20 primeros puestos según GPTW Perú.
Oferta Cultural
 Incrementar nuestra oferta cultural, teniendo una convocatoria del 90% de la
capacidad instalada en cada evento y que éstos a su vez sean auto
sostenibles.
Certificación De Nuestra Calidad
 Implementar el sistema de gestión de la calidad (CEA, ISO 9001) y conseguir
el 95% de la satisfacción del cliente.

1.2.- PROBLEMÁTICA INSTITUCIONAL

 El ICPNA ha ido creciendo de manera continua y eficiente tras el paso del

tiempo, el cual ha logrado posicionarse como uno de los mejores institutos
entre sus competencias directas como son el Británico, Euro idiomas, Idiomas
Católica, etc., sin embargo el punto de quiebre de la institución es la falta de
CAPACITACIÓN para los puestos gerenciales y operativos, el cual genera
que no se desarrollen correctamente en las funciones de su puesto actual.

 Cabe recalcar que hoy en día es mucho más valorado los beneficios que
afilian al colaborar a una empresa como lo mencionado anteriormente.

 Una problemática se dio en el mes de Enero 2018 el Gerente General Percy

Canales decidió dar un paso al costado en busca de nuevas oportunidades
laborales. De acuerdo a lo ofrecido por la institución la persona idónea para
asumir la responsabilidad sería un personal interno y que conozca la empresa;
sin embargo, el puesto fue ocupado por el señor Rafael Yzaga, quien es una
persona externa a la institución, esto se dio ya que no se contaba con una
persona capacitada y altamente calificada para asumir este nuevo reto.

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 Caso similar, es que los trabajadores que llevan más años laborando en la
institución no quieren preparar a otros colaboradores para que ocupen áreas
de gran importancia ya que se sienten inseguros y tienen el pensamiento que
van a perder la posibilidad de ascender, por ende se le brindaría la oportunidad
a los más jóvenes quienes se encuentran más actualizados con respecto a
todo lo tecnológico. Esta problemática es generada debido a que no se ha
brindado una información clara acerca de procedimientos que se sigue para
poder ascender a un puesto y asumir nuevas funciones en las áreas actuales.

Figura 2. Gerente General ICPNA

Fuente: Correo Institucional Icpna (2018)

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MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Baja conflictividad Laboral.

 Excelente infraestructura.
 Plana docente altamente calificada, con certificaciones
 No contar con CAPACITACIONES para
en la enseñanza del idioma.
cargos gerenciales.
 Recursos humanos técnicos y profesionales.
 Que nuestra certificación no tiene un
 Continúa capacitación de nuestro personal docente y
valor del estado peruano solo del
académico.
americano.
 Prestigios ganados a través de los años debido al
 Pocos hall de atención.
desempeño laboral de sus egresados.
 Problemas para el aprendizaje de sus
 Cuenta con profesores certificados por la universidad
alumnos en cursos avanzados.
de Michigan.
 Horarios de estudios que no concuerda
 Esta aliada con la embajada de los EE. UU para el
con lo que busca una parte de los
desarrollo académico de sus alumnos.
clientes.
 Facilita a sus alumnos para que puedan estudiar
programas de inglés acreditados internacionalmente.  Costos elevados para sus clientes.

 Cuenta con programas de aprendizaje para el inglés

tanto para niños, jóvenes y adultos.
 Calidad y seguridad en la enseñanza

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Algunas universidades cuentan con cursos

de inglés el cual tiene un costo menos para
sus estudiantes.
Necesidad que tiene el mercado por aprender inglés. Aperturas de nuevos locales de nuestras
Pocas instituciones o escasez de ellos en provincia. competencias directas en nuestros lugares
Cuenta, con la beca ICPNA USA, acuerdo al estratégicos.
desempeño académico del alumno lo lleva con todos La crisis económica que disminuye el
los gastos pagados a EE. UU. consumo.
Algunas instituciones o universidades exigen a sus Nuevas fórmulas de enseñanza.
estudiantes a llevar cursos de inglés para poder Cambio en la política actual que afecte
graduarse. directamente el instituto.
El cambio tecnológico puede hacer que un
producto establecido sea obsoleto de la
noche a la mañana

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1.3.- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El presente proyecto de investigación pretende mostrar la importancia y los

beneficios que se puede generar con un plan de capacitación bien desarrollado
dentro de una organización y como este puede repercutir de manera negativa en
el si no es planteado y llevado de una manera adecuada.

Hemos tomado como ejemplo al Instituto Cultural Peruano Norteamericano

(ICPNA), quien ha demostrado que efectivamente sus colaboradores cuentan
con un grato ambiente laboral y además gozan con una serie de beneficios, pero
tiene un factor a mejorar que ha creado una problemática dentro de la institución,
que justamente es el procedimiento ya mencionado en páginas anteriores.

1. Se recalca la importancia de conocer y aplicar los beneficios de la

capacitación. Debido a ello realizamos la siguiente investigación para
sustentar nuestro planteamiento y evitar errores comunes que cometen
las empresas al momento de aplicarlo.

2. El Programa de Capacitación que se propone es resultado de la aplicación

del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el ICPNA, el cual
incluye diversidad de aprendizajes seleccionados de acuerdo a la
información obtenida, dentro de las temáticas a abordar sobresalen las
siguientes: Calidad Total, Cultura de Empresa, Gestión por Objetivos,
Empowerment, Buenas relaciones interpersonales y trabajo en equipo.

3. Los temas que se abordan en el Programa de Capacitación son

trascendentales para el cumplimiento adecuado de las diferentes
actividades laborales; además de favorecer un clima organizacional que
contribuya a brindar un servicio de calidad a las personas de la
comunidad, ayuda también a generar una mejor imagen institucional, que
proyecte eficiencia, cordialidad, actualización y eficacia hacia los
usuarios.

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1.4.- DESARROLLO DEL DNC

Lo primero que realizaremos es analizar los puestos de trabajo solicitando un

informe detallado de cada área en donde indique la cantidad de personas que
tienen a cargo y las funciones que realiza cada uno. Así conoceremos los
puestos claves, encontraremos las áreas que necesitan un cambio de mejora
importante o cambios menores (cambios gerenciales, administrativos, o
capacitaciones técnicas, sociales y de proyección personal).
De acuerdo a ese análisis evaluaremos el perfil profesional de cada colaborador
a través de una actualización online de datos personales en los que incluyen
grado de estudio, información laboral y una breve descripción de lo que espera
de la empresa, con el fin de que si en el transcurso de los años trabajados ha
tomado cursos o especializaciones lo tomemos en cuenta como primera opción
para procesos de selección. También extraeremos los perfiles que más se
adecuen a lo buscado, ayudando así al crecimiento del colaborador y que pueda
aportar con ideas estratégicas e innovadoras.
Luego, ya habiendo identificado las posiciones con mayor impacto se empezará
con la segunda fase “El proceso de capacitación”, en esta parte los
colaboradores realizarán una previa evaluación, esto nos ayudará a tener datos
de medida de los conocimientos y habilidades que tienen hasta antes del inicio
de este proceso y ver el avance al termino del mismo, por lo que se dividirán por
periodos de impacto.
En primer lugar, se capacitará al personal de alto cargos con temas de
liderazgo por motivos que son ellos los modelos a seguir y los que imparten los
conocimientos a sus subalternos, ya que si la persona que lidera una empresa o
un área no cuenta con las habilidades y capacidades no obtendrá buenos
resultados.
Una vez terminada la capacitación a los altos mandos, se procederá a capacitar
a los Gerentes de cada sede y Gestores Administrativos para enseñarles a
identificar a los colaboradores que tienen habilidades innatas y aportan un gran
valor a la institución y a su vez en conjunto ir construyendo y fortaleciendo los
conocimientos que la empresa les está brindando. Dentro de los temas a tocar
son: Habilidades gerenciales, gestión de procesos y mejora continua, seguridad
y salud ocupacional, gestión ambiental, continuidad de negocio, desarrollo

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humano, desarrollo organizacional, análisis de problemas y toma de decisiones,
Integración de equipos.
Para culminar se capacitará a todos los colaboradores en diferentes temas de
su interés, ya que después de haber recopilado la información y saber qué es
lo que esperan de la empresa y cuáles son sus necesidades laborales, se podrá
segmentar los temas para las capacitaciones más importantes para la empresa
y para los que se encuentran dentro de ella como son: Atención y servicio al
cliente, comunicación asertiva, manejo de office, actualización de programas de
caja, mejora del clima laboral, sistemas que trabaja la empresa, gestión de
almacenes y procesos logísticos.
Por lo que proponemos lo siguiente:

 Brindar capacitaciones, seminarios tanto presenciales como virtuales por

igual a todo el personal para que a futuro estén aptos de cubrir áreas
disponibles

 Se informe de forma pública y viral las vacantes disponibles.

 Se brinde convenios con entidades educativas para que puedan

actualizarse con temas del momento.

 Se apoye a colaboradores con sus horarios de estudios.

 No se elija a dedo, si no de acuerdo por sus conocimientos y

capacidades.

 Se elija de acuerdo al resultado de su evaluación de desempeño.

 Para aplicar a alguna vacante disponible no debe tener amonestaciones.

 Debe cumplir con los requisitos académicos que se requiere en esa área.

 Implementar el trabajo en equipo, liderazgo e innovación con

capacitaciones al aire libre, fuera de las oficinas de trabajo.

 Tener como mínimo 1 año en el puesto actual.

 Evaluar los logros en su actual puesto de trabajo.

 Identificar las necesidades laborales de los colaboradores.

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  Seleccionar por categorías operativas, humanas y estratégicas los
puestos que se van a tomar en cuenta para una preparación actual y a
futuro.
Culminado el proceso de desarrollo de las capacitaciones, se procederá a medir
el conocimiento adquirido después de todos los seminarios, talleres, charlas
virtuales o presenciales, a las personas que asistieron mediante nuevas
evaluaciones.
Diferenciaremos el avance de la persona y esto le sumaría un plus a su hoja de
vida dentro de la empresa, mejorando sus posibilidades de un cambio de puesto
de acuerdo a lo aprendido en ese tiempo. Cabe recalcar que si la empresa se
preocupa de esta manera es para el bienestar del colaborador como de la
empresa.
Si se ve que el impacto no fue lo esperado se buscaría realizar una nueva
encuesta de satisfacción de los servicios que se brindaron porque así podríamos
encontrar fallas como: la persona que dio la charla, capacitación o seminario era
aburrida, no se le entendía, el lugar no era el adecuado, el día no era accesible,
el tema a tratar no era de interés de los presentes, etc. Se tendría mayor cuidado
con este tipo de incidentes ya que el riesgo de pérdida es muy grande porque se
invierte tiempo de labor de la empresa y de los colaboradores, dinero en
merchandising, diplomas, certificados, alquiler del lugar, preparación de temas,
comida en coffee break.

1.5.- HERRAMIENTAS
Para definir el proceso de Detección de Necesidades de Capacitación se marcan
acciones para su obtención por medio de herramientas que son las técnicas o
recursos.

1.5.1.- Observación y Check list (Anexo A: Formato de Check list)

La observación busca presenciar el desempeño de un trabajador en su área

laboral, haciendo anotaciones de lo que se va observando. La mejor manera de
hacer una observación es llevando un control por medio de un check list o lista
de verificación.

Página 17
1. Tipos de observación.

a) Directa: Es presencial, se lleva a cabo mientras el trabajador realiza sus

actividades.

b) Indirecta: Es a distancia, puede realizarse a través de videograbaciones,

grabaciones telefónicas o circuito cerrado.

2. Pasos para llevar a cabo la observación.

Especificar cuáles son las actividades o procedimientos que se planea observar.

 Elaborar el check list o lista de verificación.

 Llevar a cabo una prueba piloto.

 Reformular los reactivos del Check list que así lo requieran (derivados de
la prueba piloto).

 Realizar la observación.

 Analizar la información obtenida.

 Hacer informe con los resultados arrojados.

1.5.2.- Entrevista (ANEXO B: Formato de entrevista)

La entrevista es una reunión donde se genera un diálogo entre el entrevistador

y el entrevistado. Consiste en una serie de preguntas ordenadas que permiten
profundizar en un tema determinado para descubrir datos concretos sobre
problemas específicos y planear así una correcta intervención.

1. Tipos de entrevista:

a. Estructuradas: Son preguntas precisas y ordenadas donde el

entrevistador va guiando la entrevista y por lo tanto, se esperan
respuestas más cortas y concretas.

b. No estructurada: Son preguntas abiertas sobre un tema y la respuesta

puede ser amplia, dependiendo del entrevistado.

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 c. Mixta: Es una combinación de ambas entrevistas en la que es
conveniente hacer preguntas de la estructurada al principio y después
preguntas más abiertas, propias de la no estructurada.

2. Pasos para llevar a cabo la entrevista.

a) Especificar la información que se desea obtener.

b) Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de entrevista que se elija).

c) Llevar a cabo una prueba piloto.

d) Reformular las preguntas que así lo requieran (derivadas de la prueba

piloto).

e) Llevar a cabo la entrevista

1.5.3.- Encuesta (Anexo C, D: Formato de encuesta)

La encuesta es un conjunto de preguntas dirigidas a una población en específico.

Resulta de gran ayuda cuando se requiere interpretar resultados de manera
porcentual.
Puede aplicarse de diferentes maneras: por escrito, por teléfono, por correo o
por medios digitales.

1. Tipos de encuesta.

a) Reactivos cerrados: Los planteamientos están redactados para obtener

respuestas muy específicas a las que se asigna un valor: Sí / No, escala
de Likert, opción múltiple, etcétera.

b) Reactivos abiertos: Los planteamientos están redactados de tal forma

que las respuestas sean desarrolladas por el encuestado. Se le conoce
como cuestionario.

c) Mixta: Es una combinación de reactivos cerrados y abiertos.

2. Pasos de la encuesta.

a) Especificar la información que se desea obtener.

b) Elaborar las preguntas (dependiendo del tipo de encuesta que se elija).

Página 19
 c) Llevar a cabo una prueba piloto.

d) Reformular las preguntas que así lo requieran (derivadas de la prueba

piloto).

e) Llevar a cabo la encuesta.

f) Elaborar un reporte con los resultados obtenidos.

1.5.4.- Prueba de desempeño laboral. (Anexo E: Formato de Evaluación de desempeño)

La prueba de desempeño laboral es la indagación de los conocimientos,

habilidades y actitudes que el trabajador tiene con respecto a los que debe tener.
Se realiza por medio de pruebas o exámenes más específicos. Para llevarlas a
cabo se debe partir de la descripción del puesto.

1. Tipos de pruebas de desempeño laboral.

a) Examen de conocimientos: Son pruebas escritas que contienen

preguntas sobre conocimientos específicos que el trabajador debe
poseer.

b) Solución de casos: Son pruebas escritas u orales que contienen una

serie de casos o situaciones a las que el trabajador debe dar respuesta,
indicando cómo actuaría.

c) Demostración laboral: Consiste en solicitar al trabajador que realice

cierto producto o que lleve a cabo un servicio, a fin de que éste sea
evaluado con todos los requerimientos y elementos que debe tener.

2. Pasos para las pruebas de desempeño laboral.

a) Determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que se desea

evaluar.

b) Elaborar un primer boceto del examen o instrumento que contenga los

casos a resolver o los productos o servicios a demostrar.

c) Llevar a cabo una prueba piloto del examen o instrumento.

d) Reformular las preguntas, casos o indicadores de los productos o

servicios, que así lo requieran (derivadas de la prueba piloto).

e) Llevar a cabo la prueba.

Página 20
 f) Elaborar el reporte con los resultados arrojados.

1.5.5.- Reuniones

a) Se organizan reuniones con el fin de discutir asuntos relacionados con

los objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes, entre
otros.

b) Pueden participar empleados de diferentes niveles con el objetivo

de conocer las opiniones, experiencias y necesidades de cada uno
y así generar una visión conjunta de las posibles carencias.

1.5.6.- Documentos y reportes oficiales

Los documentos y reportes oficiales que genera la organización arrojan
información importante que al ser analizada, puede revelar problemas existentes
e incluso proyecciones a futuro relacionadas con diferentes necesidades de
capacitación.
Ejemplos:

 Balances de contabilidad
 Estados de resultados
 Reportes de ventas
 Informes de ausentismo, impuntualidad, rotación, etc.

Las herramientas explicadas son las más sobresalientes para la obtención de

información y realización de un DNC. Independientemente de cuáles se
utilicen, es importante diseñarlas pensando en la población a quien se dirigen
y de acuerdo a la información que se pretende obtener.
Ahora bien, una vez que se han aplicado las herramientas necesarias y de
acuerdo a las capacidades de cada organización, es importante analizar la
información obtenida, y es en la brecha entre lo ideal y lo real que surgirán
diferentes carencias o áreas de oportunidad.

Página 21
 CAPÍTULO II
PLAN DE CAPACITACIÓN

2.1.- ALCANCE

El presente Plan de Capacitación es de aplicación para todas las áreas del ICPNA, y
se contemplan las necesidades de formación y capacitación requeridas para cumplir
con los cometidos, proyectos y/o lineamientos estratégicos de la institución, o están
directamente relacionados con las funciones, responsabilidades y cometidos del área
que la solicita.

2.2.- OBJETIVOS

Objetivos Generales:
 Brindar una capacitación práctica y aplicable al personal del ICPNA, a nivel
nacional, sobre determinados temas, para ampliar conocimientos, desarrollar
nuevas habilidades, generar una actitud positiva y ofrecer un servicio de calidad
a la comunidad, de Agosto de 2019 hasta Julio de 2020.

Objetivos Específicos:

 Motivar al personal que labora en el ICPNA para que a través del respeto y la
cordialidad propicien un ambiente laboral agradable y solidario.
 Favorecer el trabajo en equipo y que por ende surja la motivación y mayor
satisfacción del personal con su puesto de trabajo
 Favorecer un mejor conocimiento del puesto y profesionalizar las tareas
 Promover cursos, talleres, charlas, proyectos para capacitar al personal en un
futuro, como un proceso continuo.
 Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
 Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.
 Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.

Página 22
  Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
 Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

2.3.- ESTRATEGIAS

A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación:

Esta etapa se desarrolló durante el mes de julio de 2019 y consistió en reuniones

de trabajo y entrevistas con el Gerente y funcionarios de la alta Dirección, a fin de
conocer los desafíos planteados para lo que resta del año y el próximo año, las
carencias de competencia percibidas y las necesarias para cumplir los cometidos
o las funciones de cargos con suficiencia.

B. Planificación anual de actividades:

A partir del diagnóstico, se determinó en conjunto con las contrapartes de cada

área (se recomienda) el desarrollo de actividades puntuales de capacitación
dirigidas a generar las competencias necesarias para obtener los resultados
esperados a nivel del desempeño. El Plan de actividades implica la asignación de
un presupuesto y su validación por parte del Consejo Directivo del ICPNA.

C. Implementación de las actividades.

A partir de la aprobación, se desarrollará la implementación de las actividades del

Plan que implica la convocatoria a proveedores, el ajuste de diseños y contenidos
de las distintas actividades, la contratación de servicios, la convocatoria a
participantes, la atención de los aspectos logísticos y de control de asistencia de
las actividades desarrolladas.

D. Evaluación.
Para cada actividad de capacitación se prevén al menos uno de los niveles de
evaluación (satisfacción de participantes, conocimientos adquiridos, efectividad en
la aplicación).

Página 23
 E. Publicación de reportes.
Se generarán reportes periódicos con los principales indicadores de la gestión
de capacitación:

 Listado de actividades desarrollado

 Presupuesto ejecutado
 Informe de evaluación en los niveles previstos para las actividades
 Listado de funcionarios capacitados por área
 Horas/hombre de capacitación

2.4 POLITICAS Y LINEAMIENTOS GENERALES

Para la definición y ejecución de este plan, el ICPNA se base en los siguientes

lineamientos:

2.4.1. Toda actividad de capacitación debe estar alineada con alguno de los
cometidos, proyectos y/o lineamientos estratégicos del ICPNA definidos en el presente
plan.
Esto aplica especialmente para el caso de las áreas gerenciales.

2.4.2. Toda actividad de capacitación debe estar relacionado con actividades

inherentes a las funciones y cometidos del área que la solicita.
Esto aplica para todas las áreas en general.

2.4.3. Se enmarcan dentro de actividades de formación y capacitación a la

participación en cursos, talleres, seminarios, suscripciones y membrecías, y
adquisición de material bibliográfico.

2.4.4. Cada área deberá planificar anualmente los requerimientos de capacitación y

formación de su personal, garantizando la coherencia entre todos sus integrantes,
cargos y funciones de cada uno.

2.4.5. Se fomentará la formación y capacitación en modalidad a distancia.

2.4.6. Para la evaluación de las actividades de formación desarrolladas a lo largo del

año, se establecerán tres niveles de evaluación:

 Nivel 1: Satisfacción de los participantes con los distintos

aspectos de la actividad (contenidos, docente,
cumplimiento de expectativas, logística y comunicación).

 Nivel 2: Calificación final obtenida por el participante en caso de

que corresponda.

Página 24
  Nivel 3: Aplicación de lo aprendido en las tareas, resultados
obtenidos a partir de la capacitación, mejoras en la
calidad del trabajo o en el logro de metas. Para este indicador,
se establecerá el porcentaje de aplicabilidad conseguido y los
resultados concretos logrados a partir del mismo.

2.5. LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN ESTARÁN

ENMARCADAS DENTRO DE LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS:

 Capacitación Funcional: Las actividades incluidas en este capítulo tienen como fin
mejorar el nivel de competencia de los integrantes del ICPNA respecto a su función y
aplicables al cargo que ocupa en la actualidad. Las actividades de este capítulo surgen
a partir de las brechas de competencia analizadas con los Jefes de las áreas y las
expresadas por los propios funcionarios. Dentro de este capítulo se encuentran
actividades de capacitación en Calidad Total y Cultura de Empresa, y habilidades
relacionadas con el desempeño específico de las distintas funciones.

 Capacitación Específica: Las actividades incluidas en este capítulo tienen como fin
el mantener la actualización profesional en un tema, tarea o proyecto específico para
el cual se requiere dicho conocimiento. Implica la participación en actividades
requeridas para satisfacer necesidades específicas a corto plazo relacionadas con los
proyectos puntuales que los funcionarios deben emprender. Dentro de este capítulo
se encuentran principalmente actividades de capacitación en tecnologías o
conocimientos específicos para desarrollar proyectos puntuales.

 Desarrollo de Gestión: Las actividades incluidas en este capítulo se dirigen a

generar competencias de gestión en todos los integrantes del ICPNA con el fin de
apoyar el desarrollo de los objetivos del ICPNA a través de mejores prácticas de
gestión de personas, trabajo en equipo, comunicación, atención al ciudadano entre
otras. Implica el desarrollo de programas de capacitación en distintos niveles para
generar en toda la institución un conjunto básico de competencias de gestión que
tenga un impacto positivo en el desarrollo de los procesos, la relación entre las áreas,
la dirección de equipos de trabajo y el cumplimiento de los objetivos del ICPNA.

Página 25
 El Plan de Capacitación Interna del ICPNA 2019 - 2020, en este capítulo, se
propuso mejorar las competencias del personal del ICPNA, en un amplio número
de funcionarios en los siguientes aspectos:

a) Calidad Total
b) Cultura de empresas
c) Empowerment
d) Gestión por Objetivos
e) Trabajo en equipo.
f) Organización del trabajo (Gestión del tiempo y la productividad)

2.6. ASIMISMO, SE INCLUYE EN EL PRESUPUESTO DEL PLAN DE

CAPACITACIÓN 2019 – 2020, LOS SIGUIENTES RUBROS:
(Anexo F: Formato de Presupuesto)

2.6.1. Bibliografía: Incluye presupuesto para la compra de material bibliográfico

dirigido a apoyar la generación de competencias y la disponibilidad de conocimientos
para las distintas áreas de la institución.

2.6.2. Certificaciones: Incluye presupuesto para exámenes y certificaciones técnicas

que se consideren adecuadas para el desarrollo de las funciones de la institución.

2.6.3. Membrecías. Incluye membrecías a organizaciones para funcionarios que por

sus funciones resulta pertinente la misma.

2.6.4. Reserva. Se establece un 8% del presupuesto de capacitación a los efectos de

atender requerimientos que surjan durante el año u oportunidades de capacitación
que aporten valor a la Agencia y que no estuvieron previstas en la Planificación.

2.7.- RECURSOS

Entre los recursos que necesitara la empresa para un plan de capacitación tenemos
los siguientes:
Mobiliario y otros: Está conformado por carpetas, mesas, sillas, pizarra, plumones,
hojas.
Equipo: Equipo de multimedia, parlantes, proyector, computadora.

Página 26
Medios didácticos: Conformado por el medio de ejecución (Productivo: como
talleres, laboratorios, equipos relacionados al tema), de apoyo al pensamiento
tenemos: calculadoras, computadoras u otros objetos relacionados a la capacitación
tratada). Audiovisual: fotos, videos, documentales, diapositivas, discos,
Infraestructura: Las actividades de la capacitación se desarrollaran en ambientes
adecuados y con buena ventilación proporcionados por la gerencia de la empresa.
Documento técnico: entre ellos tenemos los certificados, encuestas de evaluación,
material de estudio, etc.

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos

propios presupuestados de la institución.

2.8.- CRONOGRAMA

Módulos Tema Fecha

Módulo I Calidad Total Agosto 2019
Septiembre 2019
Módulo II Cultura de Empresa Octubre 2019
Noviembre 2019
Módulo III Empowerment Diciembre 2019
Enero 2020
Módulo IV Gestión por Objetivos Febrero 2019
Marzo 2020
Módulo V Trabajo en Equipo Abril 2020
Mayo 2020
Módulo VI Organización del Trabajo Junio 2020
Julio 2020

Página 27
2.9.- EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Se sugiere una evaluación del programa de capacitación basada en objetivos, en la que el

grupo responsable de la administración de dicho programa pueda tener información pertinente
y veraz para la toma de decisiones relacionadas con el éxito, fracaso o replanteamiento de
las acciones. Así también pueden evaluarse otros aspectos adicionales a los objetivos, para
ello se sugiere el siguiente modelo de Indicadores:

Medir en % Personas que asisten a las capacitaciones brindadas por

ASISTENCIA la empresa

Personas convocadas
%Asistencia= (
Indicador Personas que asistieron )*100

Personas convocadas. - Es la cantidad de personas a las que se realizó la

convocatoria presencialmente o virtual.
Donde
Personas que asistieron. - Es la cantidad de personas que efectivamente
asistió.
EFECTIVIDAD
DE LA % De la percepción de los asistentes de la capacitación
REACCIÓN

Promedio - Nota Estándar

Indicador %EFR= ( Promedio )*100

Promedio. - Es el promedio de notas de la encuesta de satisfacción

o reacción.

Donde Estándar.- Es la nota estándar 4,0 ( en la escala 1,0 a 5,0) ; 6.0 (

en escala 1,0 a 7,0)

CONDUCTAS Medir en % el aprendizaje efectivo después de cada

APRENDIDAS capacitación

Conductas demostradas
Indicador %CA= ( Aprendizaje obtenido ) *100

Conductas demostradas. - Es la nota promedio que el colaborador

demostró en un inicio.

Aprendizaje obtenido. - Es la nota promedio que el colaborador sacó

Donde
después de la capacitación.

Página 28
 HORAS DE
FORMACIÓN Medirá el costo invertido en un proceso de formación

Valor presupuestado ejecutado

Indicador %Costo = ( Horasde formación aplicadas )
Valor presupuestado. - Es la cantidad que se invertirá y que ya fue
aprobada.

Donde Horas de formación. - Es la cantidad horas que se necesitaron para

capacitar.
TRABAJADOR Medirá el costo gastado por la capacitación en los
EN FORMACIÓN colaboradores

Valor presupuestado ejecutado

Indicador %Costo = (N°Participantes en formación )
Valor presupuestado. - Es la cantidad de reclamos que se reciben
a través de la nueva propuesta de ingreso de reclamos.

Participantes en formación. - Es la cantidad de reclamos que se

Donde
reciben a través del formato escrito con el que cuenta la institución.

Página 29
2.10.- CONTROL DE ASISTENCIA
Cada participante deberá firmar planilla de asistencia al momento de ingresar a la
capacitación, después del receso y al finalizar la actividad; como medida para
garantizar su permanencia.

Nombre del Hora de Hora de

N° Fecha Firma Observaciones
Participante entrada salida

Página 30
2.11.- SEGUIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

Como parte del proceso evaluador se considera necesario llevar a cabo el

seguimiento, el cual implica conocer los resultados y repercusión en el ambiente de la
organización. Es un proceso integral, dinámico y participativo enfocado a la obtención
de información para la toma de decisiones en cuanto a la planeación de las acciones
y su retroalimentación, ubicación, desempeño y desarrollo profesional del
capacitando.

Un buen Programa de capacitación debe contemplar acciones de monitoreo y

seguimiento, no sólo con respecto a los aspectos logísticos sino a la organización y
planeación de reuniones orientadas a evaluar el impacto que ha logrado la
capacitación en el incremento de la productividad y verificar la pertinencia
metodológica y pedagógica con relación a la transferencia del aprendizaje a los
puestos de trabajo.

Por otra parte, la asistencia a las actividades de capacitación es obligatoria para todo
el personal; sin embargo, para motivarlos en todo el proceso se extenderán diplomas
de participación, además se otorgará un día de descanso mensual a la persona que
mejor aplique lo aprendido en la capacitación, esto con anuencia de la dirección,
además se colocará un cuadro de Reconocimiento de aspectos importantes, como el
trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales, hábitos higiénicos, entre
otros.

De acuerdo a lo establecido anteriormente es necesario precisar acciones y

solicitudes que deben atender quienes están participando en los diferentes programas
y acciones de capacitación, tales como:

Reuniones: Posterior a la primera capacitación; el encargado de cada área se reunirá

mensualmente con su equipo de trabajo para establecer los aspectos fortalecidos o
débiles en cuanto al avance del programa de capacitación y luego brindar un informe
final.
Es importante resaltar que las reuniones tienen como objetivo brindar y recabar
información de manera directa para establecer aquellos aspectos que deben
mejorarse, retroalimentarse o reforzarse.
Página 31
Formatos: Los aspectos a considerar en el seguimiento serán aquellos que tienen
que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la
realización del programa. La obtención de información es relevante para una nueva
planeación y operación de las acciones de capacitación, lo cual se puede obtener
utilizando diferentes instrumentos dentro de los que resalta el cuestionario; ya que
proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y la forma
en cómo estos están siendo aplicados en la práctica laboral cotidiana (organización,
efectividad, evaluación, intereses, experiencias adquiridas durante el curso, etc.).

Resultados del seguimiento:

 Análisis del desempeño profesional del personal capacitado.

 Comparación del desempeño del personal capacitado con el no capacitado, sí fuera el

caso.

 Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.

 Valoración de las capacidades de las entidades responsables del programa -recursos

humanos y materiales-.

 Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.

 Determinación de los objetivos y metas a alcanzar en el hospital.

Página 32
2.12.- CONCLUSIONES

 El ICPNA recientemente está pasando por cambios organizacionales,

dejando de lado procedimientos antiguos y que generaban inconvenientes
con la atención, además está mejorando sus beneficios y apoyando a la
conservación del medio ambiente, para que así sus trabajadores se
sientan comprometidos con la nueva cultura y los clientes sientan el
impacto del cambio, considerando puntos claves como la innovación,
comunicación y confianza.

 Para finalizar, las organizaciones se han dado cuenta que el capital de

talento humano es hoy por hoy el recurso más importante para afrontar
los desafíos y retos que exige el mercado actual en donde la planificación
del plan de sucesión y línea de carrera busca identificar, detectar,
desarrollar y hacer un seguimiento al colaborador que cuente con un alto
potencial con el fin que pueda ocupar un cargo a futuro y esté preparado
con todas las herramientas que le permita cubrir el puesto que le confíen
de manera que pueda desempeñarse exitosamente. El diseño y
aplicación de un sistema bien estructurado por competencias permite
identificar a los colaboradores claves dentro de una organización,
concluyendo que las organizaciones cuenten con un colaborador bien
capacitado y con las competencias que requiera la empresa para ocupar
puestos claves en determinado momento, sin tener que recurrir al
reclutamiento externo de esta manera nos permite estar mejor preparado
a cualquier cese, abandono o renuncia de algún puesto crítico.

Página 33
 BIBLIOGRAFÍA

1. Forero Rojas A. (2018). propuesta para la implementación de un plan de

carrera enfocada en los empleados clave de Ackermann Beaumont
Colombia s.a.s (Tesis de grado). Universidad de Santo Tomás, Bogotá.

2. Pérez O. (2015) ¿Qué son los planes de sucesión en las empresas?.

Mexico: People next. Recuperado de https://blog.peoplenext.com.mx/que-
son-los-planes-de-sucesion-en-las-empresas.

3. Goldman Zuloaga Kurt. (2011, febrero 4). Algunos indicadores que permiten
evaluar la gestión de la capacitación. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/indicadores-que-permiten-evaluar-la-gestion-
de-la-capacitacion/

4. American Management Association. (2019). Diez Sugerencias para

Capacitar al Personal. México: Ama Global. Recuperado de
https://www.amamex.org.mx/articulos/Diez_Sugerencias_para_Capacitar_
al_Personal.html

5. Wormhole. (2018). 5 Métricas e indicadores para la capacitación y desarrollo

del talento. HR Analytics. Parte IV. México: Wormhole. Recuperado de
https://www.wormholeit.com/es/5-metricas-e-indicadores-para-la-
capacitacion-y-desarrollo-del-talento-hr-analytics-parte-iv/

Página 34
 ANEXO

Formato A: Check list

INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Nombre del evaluador Lugar de evaluación

Puesto a evaluar y
Nombre del evaluado
clave
Hora de Hora de
Fecha
inicio término

No está
Actividades o comportamientos a observar Está presente
presente

¿Se estableció la situación Ideal (revisión de

Manuales, Procedimientos, Planes, √
1.
Instructivos, etc.?
¿Descripción de la situación real √
2. (conocimientos, habilidades aptitudes del
empleado)?

√
3. ¿Se hizo el FODA como base para el DNC?

4. ¿Se relacionó la matriz FODA con el DNC? √

√
5. ¿Se analizaron los puestos de trabajo?

√
6. ¿Se hizo el diseño de los puestos?

¿Se establecieron las competencias √

7. profesionales?

6. ¿Se elaboró el PLAN DE CAPACITACIÓN? √

7. ¿Se ha diseñado un control del PCA? √

Observaciones adicionales:

Página 35
FORMATO B: Entrevista

INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO

Entrevista a Gestores de Sede

Nombre del
Lugar de la entrevista
entrevistador

Nombre del Puesto y clave del

entrevistado entrevistado

Fecha Hora de inicio Hora de término

Conocer el proceso de capacitación de los supervisores.

Objetivo de la entrevista

Preguntas Respuestas

1. ¿Cuánto tiempo tiene en este puesto?

2. ¿Cuántos colaboradores tienen a su cargo?

¿Por cuánto tiempo reciben capacitación

3.
antes de entrar a trabajar?

4. ¿Quién les da esa capacitación?

¿Con qué periodicidad reciben

6.
capacitación?

Observaciones adicionales:

Página 36
FORMATO C: Encuesta

INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO

Encuesta sobre las herramientas de trabajo

Nombre del encuestador Lugar de aplicación

Nombre del encuestado Puesto y clave

Hora
Fecha Hora de inicio
de
término

Marca con una “X” la opción que mejor represente tu respuesta.

Instrucciones: En algunas preguntas solicitamos que escribas tu respuesta en el
espacio en blanco. Agradecemos tu honestidad.

Describe brevemente las funciones de tu trabajo.

1.

¿Cuáles son los materiales necesarios para desempeñar adecuadamente tu trabajo?

2.

¿Cuentas con todos los instrumentos Sí No

3.
necesarios para desempeñar tu trabajo?
Si contestaste “No” a la pregunta No.3, ¿cuáles son los instrumentos que te hacen falta?
4.

Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, ¿cómo lo resuelves en ese momento?

5.

Si falta alguna de tus herramientas de trabajo, Menos de 24 hrs. Más de 24 hrs.

6.
¿en cuánto tiempo se repone?

¿Has tenido quejas de los clientes por falta Sí No

7.
de herramientas de trabajo?

¿Qué recomendaciones le harías a la Dirección con respecto al tema?

8.

Página 37
FORMATO D: Encuesta

Página 38
FORMATO E: Evaluación de desempeño

Página 39
FORMATO F: Presupuesto

Página 40