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    ÁRBOL de DECISIONES Ejercicios Segunda Parte

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    Claudia Elisa Orihuela Laguna
    El documento presenta varios casos de toma de decisiones que involucran incertidumbre. En cada caso, se describen las diferentes opciones disponibles junto con sus probabilidades y resultados esperados. Se pide elaborar un árbol de decisión para cada caso y determinar cuál es la mejor alternativa considerando el valor monetario esperado.

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    ÁRBOL de DECISIONES Ejercicios Segunda Parte

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    Claudia Elisa Orihuela Laguna
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    El documento presenta varios casos de toma de decisiones que involucran incertidumbre. En cada caso, se describen las diferentes opciones disponibles junto con sus probabilidades y resultados esperados. Se pide elaborar un árbol de decisión para cada caso y determinar cuál es la mejor alternativa considerando el valor monetario esperado.

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    ÁRBOL de DECISIONES Ejercicios Segunda Parte

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    El documento presenta varios casos de toma de decisiones que involucran incertidumbre. En cada caso, se describen las diferentes opciones disponibles junto con sus probabilidades y resultados esperados. Se pide elaborar un árbol de decisión para cada caso y determinar cuál es la mejor alternativa considerando el valor monetario esperado.

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    ÁRBOL DE DECISIONES

    EJERCICIOS
    I.C. CLAUDIA ELISA ORIHUELA LAGUNA
    ■ El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha determinado que
    necesita diseñar una nueva serie de interruptores. Debe decidirse por una de las tres
    estrategias de diseño. El pronóstico del mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor y
    más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en ingeniería de
    valor, menor será el costo variable.
    ■ El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los siguientes costos son una
    buena estimación de los costos iniciales y variables relacionados con cada una de las tres
    estrategias:
    ■ Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en contratar a nuevos
    ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un costo de $45,000 y
    probabilidades de costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para $0.50, y .3 para
    $0.45.
    ■ Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño externo. Esta
    alternativa tendría un costo inicial de $65,000 y probabilidades de costo variable de 0.7 para
    $0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
    ■ Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal interno y la
    más moderna tecnología de diseño asistido por computadora. Esta alternativa tiene un costo
    inicial de $75,000 y probabilidades de costo variable de 0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
    ■ ¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario esperado (VME)?
    (Nota: Queremos el VME más bajo puesto que se manejan costos en este problema).
    CV = Costo Variable
    Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

    COSTOS COSTO COSTO VARIABLE TOTAL


    ALTERNATIVAS COSTO TOTAL
    FIJOS VARIABLE TOTAL – RESULTADO
    1. Baja Tecnología, CV de 0.55 $ 45, 000 200, 000*0.55 $ 105, 000 $ 155, 000
    1. Baja Tecnología, CV de 0.50 $ 45, 000 200, 000*0.55 $ 100, 000 $ 145, 000
    1. Baja Tecnología, CV de 0.45 $ 45, 000 200, 000*0.55 $ 90, 000 $ 135, 000
    1. Subcontrato, CV de 0.45 $ 65, 000 200, 000*0.55 $ 90, 000 $ 155, 000
    1. Subcontrato, CV de 0.40 $ 65, 000 200, 000*0.55 $ 80, 000 $ 145, 000
    1. Subcontrato, CV de 0.35 $ 65, 000 200, 000*0.55 $ 70, 000 $ 135, 000
    1. Alta Tecnología, CV de 0.40 $ 75, 000 200, 000*0.55 $ 80, 000 $ 155, 000
    1. Alta Tecnología, CV de 0.35 $ 75, 000 200, 000*0.55 $ 70, 000 $ 145, 000

    El costo total se obtiene sumando el costo fijo mas el costo variable total; teniendo en
    cuenta el pronóstico del mercado de 200,000 unidades.
    Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas las
    alternativas rechazadas.

    Como evaluamos el costo total de las estrategias que evalúa la empresa; elegiremos la
    alternativa con valor monetario esperado: Baja Tecnología.
    ■ Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra
    sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda
    máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica la
    fabricación de este tipo de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina
    sería más bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la
    demanda sea baja se ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de
    impuestos, de los beneficios derivados de comprar las dos máquinas a la vez es de
    $90,000 si la demanda es baja, y de $170,000 si la demanda es alta.
    ■ Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente
    neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de
    no hacer nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar,
    $140,000; y la de comprar la segunda máquina, $130,000.
    a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
    b) ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el
    beneficio esperado de esta alternativa?
    Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
    Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

    VALOR PRESENTE
    ALTERNATIVA
    NETO
    Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas las
    alternativas rechazadas; quedand nuestro árbol de la siguiente manera:
    ■ Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje sobre
    hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en un dibujo y
    espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los residentes
    actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado es bueno
    podría vender 400 copias de la versión elegante a $125 cada una. Si el
    mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O puede
    hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado fuera
    bueno podría vender 500 copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si
    el mercado no es bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En
    ambos casos, los costos de producción serán aproximadamente de
    $35,000.
    ■ También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un
    50% de probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por
    qué?
    Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
    Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

    CALCULO DE VALOR
    ALTERNATIVAS INGRESOS COSTO
    INGRESOS NETO

    Valor neto = Ingresos - Costos


    Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las alternativas
    rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
    ■ Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña, mediana o grande. La
    demanda puede ser baja, promedio o alta, con probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35,
    respectivamente.
    ■ Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto, después de impuestos, de
    sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera que la instalación
    pequeña gane $75,000. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara
    $75,000 y que después pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un
    tamaño grande para ganar $125,000.
    ■ Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en $25,000 si la
    demanda es baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud promedio. Si la
    demanda es alta, cabría esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un valor presente
    neto de $150,000; después podría ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio neto de
    $145,000.
    ■ Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se esperaría que
    las ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda resultara ser de magnitud promedio para la
    instalación grande, se esperaría que el valor presente neto fuera igual a $125,000; finalmente si la
    demanda fuera baja, cabría esperar que la instalación perdiera $60,000.
    a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
    b) ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más alto?
    Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
    Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

    ALTERNATIVAS VALOR PRESENTE NETO


    Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las alternativas
    rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
    ■ Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la
    posibilidad de (a) proceder de inmediato con la producción de una
    nueva televisión estereofónica de la más alta calidad, de la cual
    acaba de completar la prueba del prototipo o, (b) hacer que el
    equipo de análisis de valor complete el estudio. Si Ed Lusk,
    vicepresidente de operaciones, procede con el prototipo existente
    (opción a), la empresa puede esperar que las ventas lleguen a
    100,000 unidades a $550 cada una, con una probabilidad de 0.6
    y una de 0.4 para 75,000 a $550. No obstante, si utiliza al equipo
    de análisis de valor (opción b), la empresa espera ventas por
    75,000 unidades a $750 cada una, con una probabilidad de 0.7 y
    una de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El costo del análisis de
    valor es de $100,000 si sólo se usa en la opción b.
    ■ ¿Cuál de las dos alternativas tiene el valor monetario esperado
    (VME) más alto?
    Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
    Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

    ALTERNATIVAS INGRESOS COSTO VALOR


    NETO
    Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las alternativas
    rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

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