2019

Evaluación del
talento humano
“9 cajas”

0
 “Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ASIGNATURA:

Prácticas Pre- profesionales

TEMA:

ALUMNOS:

Gabriela Tafur Ari

Kelly Soto Avincola
Dalila Valverde Ascencio
Jean Pierre Ventura Yactayo
Yul Velásquez La Fuente
Yesenia Vergara Trinidad
Roxana Zavala Carbonero
CATEDRÁTICO:

Mg. Egard Pintado Pasapera

CALLAO-PERÚ

Mayo – 2019

1
 Dedicatoria
A la empresa Caja Huancayo
por brindarnos su apoyo en la información, así mismo
por la colaboración del Administrador sr. Joel Álvarez.

2
 ÍNDICE

ÍNDICE ................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
CAPÍTULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN.................................................... 5
1.1 Situación General ...................................................................................................... 5
1.2 Conclusiones ............................................................................................................. 6
CAPÍTULO II: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES....................................................................... 7
2.1 Visión ......................................................................................................................... 7
2.2 Misión ......................................................................................................................... 7
2.3 Valores ....................................................................................................................... 7
CAPÍTULO III: EVALUACIÓN INTERNA .............................................................................. 9
3.1 Administración Interna.............................................................................................. 9
3.1.1 Administración y Gerencia ................................................................................. 9
3.1.2 Finanzas y Contabilidad ................................................................................... 10
3.1.3 Recursos Humanos .......................................................................................... 11
3.1.4 Tecnología e Investigación y Desarrollo ......................................................... 18
CAPITULO IV: PROCESO ESTRATÉGICO ........................................................................ 22
4.1 Matriz FODA ............................................................................................................. 22
CAPITULO V: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 26
5.1 Identificación del Problema .................................................................................... 26
5.2 Costo de la Situación Actual .................................................................................. 26
5.3 Propuesta de Mejora o Solución ............................................................................ 26
CAPITULO VI: MATRIZ DEL TALENTO ............................................................................. 28
6.1 Definición de la Matriz de las 9 cajas ..................................................................... 28
6.2 Categorías de las 9 cajas ........................................................................................ 29
6.3 ¿Por qué usar la Matriz del Talento Humano? ...................................................... 31
CAPITULO VII: RESULTADOS ........................................................................................... 32
7.1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ .................................................................................. 32
7.2 RESULTADOS .......................................................................................................... 33
7.3 VENTAJAS DE LA EVALUACION ........................................................................... 35
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 36
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 37
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 38
ANEXOS ............................................................................................................................. 39

3
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico tiene la finalidad de mostrar uno de los instrumentos más

usados las “9 cajas”, es una de las herramientas más utilizadas cuando se trata de desarrollar y

hacer crecer al capital humano dentro de las empresas, un recurso muy importante para la

gestión del talento.

El mayor recurso de una empresa está en sus profesionales, aunque muchas ignoran el valor

del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es por eso que debemos de poner

énfasis en la evaluación del talento. La evaluación del talento es un sistema de aplicación del

desempeño de la persona en el cargo y de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener

mejores resultados de las personas. El objetivo de la evaluación es cuantificar el potencial con

el que cuenta el personal en la organización, mejorar el desempeño y provocar el aumento de

la productividad, oportunidades de crecimiento, participación de todos los miembros de la

organización y definir la contribución de los empleados.

El Talento ofrece una serie de lineamientos prácticos para implementar una mentalidad en el

talento, a través de las organizaciones. Provee una forma de monitorear y dar seguimiento a la

forma en la que las organizaciones se conducen en el altamente competitivo ambiente de hoy.

Cuando la capacidad de apalancar y optimizar el talento dentro de las organizaciones se eleva,

el dilema de la Paradoja del Talento se reduce, y la implementación efectiva es una posibilidad

distintiva.

Así mismo veremos que nuestro proyecto se llevó a cabo en el área de créditos de la agencia

de Carabayllo en la empresa Caja Huancayo.

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 CAPÍTULO I: SITUACIÓN GENERAL DE LA SITUACIÓN

1.1 Situación General

Caja Huancayo es una institución del Sistema Financiero, que brinda servicios financieros y no

financieros a través de sus recursos humanos en todo el país, así mismo la empresa no cuenta

con un buen sistema organizacional en gestión de personas, para la debida atención que los

clientes necesitan en el día a día en el mercado

Lo que se quiere es fortalecer los valores y competencias de los recursos humanos con un

programa de evaluación de talento el cual permita medir y calificar en un mediano y largo plazo

los resultados siempre enfocados en brindar una mejor atención y ser eficientes en la entrega

de nuestros productos.

Estar siempre alineados con los aspectos que giran en torno al negocio de nuestros clientes

internos y externos, y poder tener nuevas oportunidades de mejora.

Caja Huancayo con sus 30 años de vida institucional, continúa creciendo de manera sostenible,

posicionándose como una empresa sólida y con una fuerte presencia de marca a nivel del

sistema micro financiero, al cierre del 2018 contamos con 155 oficinas distribuidas a nivel

nacional.

Caja Huancayo ofrece productos de depósito de ahorro, depósito a plazo fijo, deposito cts,

Productos de crédito, empresarial, consumo y con fines de vivienda, tarjetas y campañas

Se tiene la seguridad que con el programa de evaluación del talento se podrán medir diferentes

dimensiones en cuanto al área de recursos humanos, no siendo este un área que solo vea el

enfoque de nóminas y contratos, sino que podamos identificar planes de acciones en cuanto a

capacitaciones, evaluaciones del desempeño, clima y cultura organizacional y pilares

organizacionales.

5
1.2 Conclusiones

Dar a conocer este programa al gerente general y empoderar a nuestros principales clientes

internos con las políticas y valores organizacionales y hacer planes de líderes en acción con

cada uno de ellos y en trabajo con su equipo al cual lideran, con esto esperamos tener los

resultados y ser una de empresas financieras mejores posicionadas en el mercado peruano.

6
 CAPÍTULO II: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

2.1 Visión

D’Alessio (2015) señaló que la visión representa para la organización la definición deseada de

su futuro. Esta se construye a través de un enfoque a largo plazo, basado en la situación actual

y futura del sector o de la organización.

“Ser el líder de la inclusión financiera, reconocido por la excelencia en el servicio”

2.2 Misión

D’Alessio (2015) señaló que “la misión requiere de una visión firme que delimite el ahora y

futuro esperado. La misión fijará la dirección que se debe seguir, y es responsabilidad del líder

del proceso reconocer las características que indiquen la necesidad de un cambio en el momento

adecuado” (p. 65).

“Mejorar la vida de nuestros clientes, satisfaciendo sus necesidades con soluciones integrales,

oportunas e innovadoras.”

2.3 Valores

Los valores en una organización establecen su filosofía al representar sus creencias, actitudes,

tradiciones y su personalidad. (D’Alessio, 2015, p. 8).

 Integridad: Trabajamos con ética profesional de forma honesta, con disciplina y

sentido de responsabilidad en el desempeño de nuestra labor generando confianza y

seguridad.

 Innovación: Orientados a la búsqueda del cambio y mejora continua de nuestros

productos, servicios y procesos asegurando la excelencia de la calidad del servicio al

cliente.

 Compromiso: Hacer propia la misión, visión y valores de la Caja, involucrándonos en

el logro de sus objetivos institucionales.

7
 Respeto: Reconocimiento, apreciación y valoración a las normas y grupos de interés,

generando un ambiente de armonía.

 Eficiencia: Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos desempeñando, a

fin de incrementar la productividad y gestionar de manera óptima nuestros recursos.

8
 CAPÍTULO III: EVALUACIÓN INTERNA

3.1 Administración Interna

El análisis interno tiene como finalidad identificar las fortalezas o competencias distintivas que

hacen fuerte a la organización y que la competencia encuentra difícil de igualar, así como las

debilidades o males endémicos de la organización, para finalmente determinar las estrategias

que permitan potenciar las primeras y neutralizar las segundas. En esta parte se desarrolla el

análisis interno de la empresa CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE

HUANCAYO S.A.

Caja Huancayo, por el marco regulatorio y entorno competitivo en que se desenvuelve, pone

especial énfasis en la evaluación de su desempeño organizacional, teniendo como soporte

fundamental la tecnología de la información y la cultura institucional. La información de

clientes, proveedores, colaboradores y partes interesadas es gestionada mediante sistemas de

información que garantizan la confiabilidad de los datos, desde su colección, hasta su uso en el

análisis para la mejora continua.

3.1.1 Administración y Gerencia

La administración y gerencia tienen objetivos perennes en los procesos operativos y

estratégicos, tales como aumentar la productividad que encamine a tener mayores posibilidades

de competir con éxito en la industria local y global, asimismo, definir las estrategias y el camino

de la organización de forma tal que asegure la viabilidad de las organizaciones a través de la

distribución y utilización adecuada e inteligente de recursos hacia todas las áreas funcionales

(D'Alessio, 2015).

Caja Huancayo, se constituyó al amparo del decreto ley 23039 del 14 de mayo de 1980, el cual

autorizo la creación de las caja municipales de ahorro y crédito de los consejos provinciales al

interior del país actualmente es una identidad con autonomía administrativa, económica y

9
financiera, regulada por el banco central de reserva del Perú, controlada y supervisada por la

superintendencia de banca y seguros y AFP (SBS) y controlaría general de la república.

El 25 de julio de 1988 se autorizó el funcionamiento de la caja municipal de ahorro y crédito

de Huancayo, quien inició sus operaciones el 08 de agosto de 1988, constituyéndose en un

importante instrumento financiero para el desarrollo económico. Tiene rango de ley y por ley

26702 “ley general del sistema financiero y del sistema de seguros y orgánica de la SBS”, el

09 de diciembre de 1996, en la que se establecen los requisitos, derechos, obligaciones,

garantías, restricciones y demás condiciones de funcionamiento a que se sujetan las empresas

que operan en el sistema financiero peruano.

Caja Huancayo con sus 30 de vida institucional. Continúa creciendo de manera sostenible,

posicionándose como una empresa sólida y con una fuerte presencia de marca a nivel del

sistema micro financiero, al cierre del 2018 contamos con 155 oficinas distribuidas a nivel

nacional.

3.1.2 Finanzas y Contabilidad

Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño

financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico o mediciones

presupuestarias, son los siguientes:

10
Cabe mencionar el aumento de este indicador (Figura 7.3.6) con respecto al 2008 se debe a la

inauguración de nuevas oficinas, el aumento en el número de personal como consecuencia del

mayor nivel de operaciones.

3.1.3 Recursos Humanos

Caja Huancayo tiene como un factor clave de éxito una adecuada gestión del talento humano,

por tal motivo año a año ha venido aplicando enfoques que han permitido un desarrollo

sostenido de sus colaboradores. Una de las perspectivas del Plan Estratégico está referido al

aprendizaje y crecimiento del personal, desplegado en Objetivos Estratégicos enfocados a

fortalecer las competencias de sus colaboradores, mejorar el clima organizacional, impulsar

una cultura de servicios e innovación y que los colaboradores tengan acceso a una plataforma

tecnológica que optimice el acceso a la información y por lo tanto genere mayor efectividad y

celeridad en sus decisiones. Por tal motivo, desde el año 2006 viene desarrollando mejoras

sostenidas (Figura 5.1).

11
Caja Huancayo considera las habilidades, competencias y actitudes del personal como los

pilares más importantes para el éxito de su gestión, por tal motivo cuenta con un Plan de

Gestión del Talento Humano orientado al desarrollo de una cultura organizacional que

promueva un compromiso en sus colaboradores para alcanzar el éxito personal y

organizacional.

Caja Huancayo para fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una

comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y personal comprometido, tiene como uno

de sus objetivos estratégicos: “Impulsar una cultura de servicio e innovación en los

colaboradores”, a partir de la cual se desarrollan iniciativas estratégicas.

La comunicación abierta se fomenta mediante el desarrollo de visitas a las diversas Agencias,

reuniones de trabajo a nivel local, regional e institucional y, a través del uso de canales de

comunicación implementadas bajo la tecnología de la información.

 Las visitas y reuniones de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás funcionarios

permiten difundir e interiorizar la visión, misión, valores y objetivos estratégicos.

Asimismo, permite conocer la realidad y las necesidades de unidades organizacionales,

para generar propuestas de mejora.

 Los canales de comunicación con los que cuenta Caja Huancayo son: - Correos

electrónicos institucionales para cada colaborador. - NOTICAJA (Intranet de Caja

12
 Huancayo) Permiten enterarse de los diversos acontecimientos a nivel institucional, así

como de remitir sugerencias y reclamos de forma abierta y transparente (Figura 5.1.2).

- SISTRA (Sistema de trámite documentario) Permite realizar un seguimiento a la

comunicación formal que se realice entre los colaboradores de las distintas Unidades

Orgánicas (Informes, Memos, Cartas, etc.). - Líneas telefónicas organizadas a través de

anexos y celulares.

Para el logro de un trabajo de alto desempeño, se dispone del Manual de Organización y

Funciones (MOF), donde se definen las funciones y requisitos mínimos de cada puesto y a

nivel del Reglamento de Evaluación de Desempeño se han definido las competencias genéricas,

específicas de cada puesto.

Para el logro de un personal comprometido se busca que los colaboradores tengan orgullo por

sí mismo, por su equipo de trabajo y la Institución en general, para lo cual la comunicación

abierta y el diseño del trabajo de alto desempeño son fundamentales en la cultura

organizacional y se han explicado en los párrafos anteriores.

Para asegurar que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y

pensamientos de los colaboradores, en el NOTICAJA, se cuenta con una sección denominada

CAJAIDEAS, donde los colaboradores tienen la oportunidad de contribuir con la mejora

continua, según su forma de pensar y lugar donde se encuentren. Dichas ideas son canalizadas

hacia los responsables de las áreas involucradas para su evaluación, selección e

implementación, a través de proyectos de mejora.

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Para apoyar el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal, Caja Huancayo cuenta

con una estrategia de Gestión del Talento Humano (Figura 5.1.4). El sistema de gestión del

desempeño del personal, agrupa a las remuneraciones, recompensas, reconocimientos y

prácticas de incentivos, dentro de un sistema de Compensación

Variable, que toma en cuenta la evaluación de puestos, la

evaluación de desempeño y el cumplimiento de metas. La

compensación variable junto con las políticas de línea de

carrera, planes de sucesión y bienestar del personal, contribuyen

al desarrollo de una Cultura Organizacional. Para todas las

unidades organizacionales se ha definido una remuneración

variable por cumplimiento de metas en el Plan Operativo y

actividades encomendadas por la Gerencia.

El desarrollo de una Cultura Organizacional busca fomentar un trabajo de alto desempeño con

personal comprometido, que refuerce un enfoque en el cliente y el negocio:

 Enfoque en el Cliente: El colaborador muestra calidad en la atención de los clientes,

con un buen trato y rapidez.

 Enfoque en el Negocio: Cuando los colaboradores están comprometidos y realizan un

trabajo de alto desempeño, se refleja en los resultados obtenidos, la rentabilidad del

Negocio y el cumplimiento de los planes de acción trazados.

a) Sistemas de Información y Comunicaciones

Caja Huancayo asegura que sus datos, información y conocimiento tengan las propiedades de

exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad estableciendo y

difundiendo su Política de Seguridad de la Información. A nivel de su Departamento de

Seguridad Integral se monitorea el cumplimiento de esta normativa y se realizan capacitaciones

y publicaciones en el NOTICAJA. Asimismo, Caja Huancayo ha clasificado su Información

14
en tres niveles: Pública, Restringida y Confidencial y ha definido propietarios de información

que clasifican la información y definen su nivel de accesibilidad. Finalmente, basado en la

clasificación de la información, se han aplicado controles a nivel de los sistemas de información

y de comunicaciones que garanticen su confidencialidad, integridad, disponibilidad, tales

como:

 Inclusión de validaciones en los sistemas transaccionales: que certifica el adecuado

registro de la información (Ejemplos: Validaciones de claves, N° de DNI, cuadres de

caja, cuadres de cierres de ejercicio, entre otros).

 Almacenamiento de la información: En un motor de base de datos SQL 2008 que

garantiza la integridad de la información.

 Inclusión de pistas de auditoría de la información: A nivel de motor de Base de Datos

que permite controlar cualquier cambio y/o incidente sobre la información.

 Desarrollo de Sistemas bajo esquemas centralizados: Que actualizan la información en

línea

 Inclusión a nivel de hardware: De equipos de antivirus, antispam, servidores proxys

(rompe fuegos) que garantizan la seguridad de la información.

 Inclusión a nivel de software: De firewalls, sistemas con segmentación de niveles de

usuarios, manejo de perfiles y restricciones por niveles.

Esta información es conocida a nivel gerencial y los colaboradores bajo charlas informativas

sobre políticas de seguridad de la información. El Comité de Administración de Accesos

(Oficina de TI, Oficina de Gestión de Procesos y Organización, Departamento de Gestión del

Talento Humano, la Gerencia de Riesgos y el Departamento de Seguridad), formulan las

propuestas de mejora de las condiciones técnicas para afrontar estas políticas y sus exigencias.

15
Para asegurar la disponibilidad de los datos y la información necesaria, Caja Huancayo se basa

en recomendaciones y buenas prácticas emitidas (ISO 27001), mediante el cual se establecen

políticas y premisas, que se han implementado de la siguiente manera:

 Sistemas de copias de respaldo de información: Son ejecutados bajo procedimientos de

respaldo de información basados en criticidad, periodicidad, rotación, y frecuencia de

uso. Se guardan en copias de respaldo diario, semanal, mensual, anual y eventual;

dichas copias son almacenadas localmente y en el centro de respaldo remoto. La

información calificada como crítica es almacenada en forma permanente y el resto, es

reciclada bajo un sistema de rotación de cintas. Se cuenta con políticas de alta

disponibilidad y contingencia sobre equipos críticos. Todo este enfoque se basa en el

Manual de Riesgos Operativos de Tecnología de Información. (ISO 27001).

 Sistemas de alta disponibilidad de información basados en hardware y software: Los

cuales garantizan la “no” pérdida de información ante desastres mayores. Dicho

esquema ha sido validado y aceptado por la SBS y demás entes de control. Actualmente

se dispone de un sistema de replicación en línea local y remota.

 El sistema de replicación de información remota: Que consiste en replicar en línea todos

los cambios y acontecimientos acontecidos sobre la Base de Datos del VITALIS hacia

el centro de cómputo de Respaldo; esta política se complementa con las copias de

respaldo (Figura 4.2.1).

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Este conocimiento técnico y especializado es replicado bajo los siguientes contextos:

 Visión Gerencial: Se realizan reuniones con los gerentes a fin de que conozcan las

estrategias globales de seguridad de información .Este contexto es revisado y aprobado

en cada presentación de proyectos relacionados a este entorno.

 Visión Altamente Especializada: A nivel de la Oficina de Tecnología de la Información,

la Gerencia de Riesgo, el Órgano de Control Institucional y el Departamento de

Seguridad, detallan las condiciones técnicas vigentes del entorno de seguridad de

información. Asimismo, brindan recomendaciones, las cuales deben ser subsanadas

antes de la aprobación de proyectos tecnológicos y desarrollo de nuevos productos y

servicios.

 Visión General Operativa: Replicada a todos los colaboradores en general mediante

charlas informativas de seguridad de información integral en la etapa de inducción.

Anualmente se establecen capacitaciones generales con el apoyo de información

publicada en el NOTICAJA.

Con respecto a la mejora continua en la disponibilidad y accesibilidad de información, se puede

mencionar:

 Caja Huancayo está a la vanguardia tecnológica a la medida de las exigencias del

negocio.

 Se cuenta con permanente apoyo de los proveedores de equipos.

 El personal es capacitado continuamente en la información de los nuevos productos y

servicios tecnológicos del mercado. Sistema de Replicación de Información Vigente 28

Premio Nacional a la Calidad 2011

 La integración a las necesidades de la organización es viable en la medida que de las

necesidades nacen los requerimientos de proyectos

17
3.1.4 Tecnología e Investigación y Desarrollo

Caja Huancayo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para

el usuario, estandarizando las especificaciones técnicas en las adquisiciones de hardware y

software, los cuales son validados y comprobados previa a su instalación. La metodología de

desarrollo de sistemas, en el caso de software, contempla la participación activa de usuarios

líderes, logrando que sean parte de la propuesta de la solución. De esta forma se cuenta con un

aliado ante las áreas usuarias, se aprovecha la percepción del usuario y se minimizan los

rechazos sobre las soluciones implementadas. La Oficina de TI, realiza encuestas anuales y

específicas, sobre el grado de satisfacción de los usuarios, cuyos resultados permiten evaluar

los problemas de funcionamiento del hardware, software, procedimientos y personas. 4.2.b.(2)

Caja Huancayo cuenta con un Plan de Contingencias basado en Sistemas de Alta

Disponibilidad de Hardware y Software, que establece el grado requerido de disponibilidad de

los servicios informáticos, ante una eventualidad de una emergencia Este plan está basado en

los supuestos extremos:

 En un extremo crítico, en el cual el desastre mayor ocasionaría la destrucción del

edificio principal donde se ubica el centro de cómputo, se garantiza la NO pérdida de

la información al contar con un centro de cómputo de respaldo en una de las agencias

de Caja Huancayo.

 Los otros supuestos menores son la pérdida de los servidores principales o de los

equipos críticos para brindar los servicios informáticos para el negocio

Adicionalmente, se cuenta con sistemas complejos de alta disponibilidad de equipos y software

críticos. En la Figura 4.2.5 se presenta una forma de alta disponibilidad de hardware y las

estrategias adoptadas.

18
Estos procesos son revisados aleatoriamente por un grupo de personas que realizan la

evaluación de los procedimientos de contingencia y validan también el funcionamiento de

estos. Aprovechando esta actividad las personas participantes formulan sus apreciaciones para

innovar o modificar el proceso. Este cambio, previa aprobación es implementado,

3.1.4.1 Desarrollo del personal

Caja Huancayo ha determinado las competencias del personal en función de las competencias

esenciales, los desafíos estratégicos y el logro de planes de acción de la institución, para que el

sistema de desarrollo y aprendizaje esté alineado a las necesidades de capacitación de los

colaboradores y los planes de acción de corto, mediano y largo plazo.

Mediante el proceso de Planeamiento Estratégico, se identifican los desafíos estratégicos y los

objetivos, a partir de este análisis se desarrollan los planes para los colaboradores y también

para los líderes de Caja Huancayo. Para ello se evalúa el nivel de necesidad de desarrollo y

aprendizaje en relación a las etapas de evolución del colaborador y el alcance para la mejora

del desempeño organizacional y la innovación.

La etapa de aprendizaje abarca la inducción y socialización de los colaboradores, que les

permite mejorar las competencias genéricas (incluyendo el Código de Ética y Código de

Conducta), en la etapa de evaluación se puede saber si un colaborador está alineado a la visión

de la organización o requiere de una re inducción, la consolidación permite reforzar los

19
conocimientos adquiridos, mientras que un colaborador en despliegue es capaz de asumir

cargos de gran responsabilidad, donde pueda demostrar su máximo potencial.

 En el nivel de desempeño en el puesto y organizacional, se incluyen las prácticas éticas

de negocio y temas de innovación, por ser temas especializados y de actualidad, que

permiten desarrollar ventajas competitivas en relación con la competencia.

 El Departamento de Gestión del Talento Humano y los jefes de las unidades

organizacionales evalúan la amplitud de oportunidades de desarrollo, y determinan

cuales se alinean mejor a las competencias que requiere la unidad, las que se vinculan

a la educación, entrenamiento, coaching y otras modalidades de desarrollo, incluyendo

las experiencias de las unidades de negocio y demás unidades organizacionales.

 El sistema de desarrollo y aprendizaje de Caja Huancayo prevé que los colaboradores

transmitan a sus jefes inmediatos las necesidades de desarrollo y aprendizaje, a su vez

los jefes y gerentes las dan a conocer al Departamento de Gestión del Talento Humano,

quien evalúa de acuerdo con el Plan de Desarrollo y Aprendizaje y a los objetivos

estratégicos.

 Para formular el Plan de Desarrollo y Aprendizaje, se consideran tres niveles de

necesidad de Capacitación, cuando se requiere desarrollar competencias específicas

para un grupo reducido de colaboradores, es un Nivel Individual o Grupo, si se desea

capacitar a colaboradores en competencias propias de un puesto, es un Nivel de

Desempeño en el Puesto y si se requiere una capacitación que ayude a mejorar

indicadores de la Organización es un Nivel Organizacional. A partir estos niveles de

necesidad, el Departamento de Gestión del Talento Humano ha establecido una Matriz

de Desarrollo y Aprendizaje.

 La transferencia de conocimiento de los trabajadores que se jubilan o retiran se realiza

a través de una entrega de cargo, que involucra una capacitación al colaborador que lo

20
 suceda y a parte de su equipo de trabajo sobre las funciones, responsabilidades,

actividades pendientes y normativas vigentes del puesto, el cual también es plasmado

en un informe que sirva de guía para los demás miembros de la Unidad Organizacional.

 Reforzar los conocimientos y las habilidades en los puestos de trabajo, se desarrollan

talleres de reforzamiento, que refuercen sus conocimientos y mantengan actualizados a

los colaboradores.

21
 CAPITULO IV: PROCESO ESTRATÉGICO

Se desarrolla la matriz FODA, en la cual se definen las estrategias que permitirán a la empresa

CMAC HUANCAYO lograr su visión en el año 2025.

4.1 Matriz FODA

Se confeccionó la matriz FODA, la cual está compuesta de cuatro componentes claves para la

evaluación de la empresa: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Su aplicación

exige a los analistas cualidades intuitivas y un pensamiento concienzudo en la generación de

las estrategias de cada uno de los cuatro cuadrantes que se forman al combinar y emparejar las

fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas (D'Alessio, 2015, p. 271).

Asimismo, de esta matriz se generaron las combinaciones entre fortalezas y oportunidades (FO)

las cuales se deben explotar, debilidades y oportunidades (DO) las cuales se deben buscar,

fortalezas y amenazas (FA) las cuales se deben confrontar, y finalmente debilidades y amenazas

(DA) las cuales se deben evitar.

Estrategias FO – Explotar. Las estrategias en este cuadrante apuntan a aprovechar las

fortalezas de la empresa para sacar ventaja de las oportunidades del entorno. Se plantean las

siguientes estrategias:

FO1. Potenciar las alianzas estratégicas para expandir sus locales en centros

comerciales, dentro de hipermercados.

FO2. Desarrollar nuevas variedades de productos de créditos, que satisfaga las

expectativas de los clientes.

FO3. Ingresar a las principales ciudades de Arequipa y Cuzco en los sectores AB y

considerar pilotos para su expansión con el objetivo de obtener el liderazgo en dichos

mercados.

FO4. Desarrollar el mercado local, incrementando ventas de los productos,

posicionándolos como líderes peruanos.

22
 Estrategias DO – Buscar. Con este grupo de estrategias se busca superar las

debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades. Las estrategias obtenidas son:

DO1. Incluir nuevas formas de promoción del producto para la ampliación de la

participación en el mercado nacional.

D02. Apertura una nueva sede central en Lima, para manejar el volumen de clientes de

las nuevas sedes.

DO3. Realizar manuales con los requisitos para el proceso de reclutamiento para evitar

la continua rotación del personal.

DO4. Realizar la investigación y desarrollo de nuevos productos.

DO5. Implementación del sistema de pago vía electrónica para mejorar el acceso de los

clientes hacia los productos.

Estrategias FA - Confrontar. Este grupo de estrategias busca hacer uso de las

fortalezas internas para reducir el impacto de las amenazas. Las estrategias obtenidas son:

FA1. Establecer políticas de crédito con los bancos para poder invertir.

FA2. Realizar alianzas estratégicas para participar en concursos nacionales e

internacionales.

FA3. Establecer políticas de mejora continua, para aumentar la calidad en la

organización.

Estrategia DA - Evitar. Este grupo de estrategias establecen acciones defensivas que

consideren reducir las debilidades mediante la prevención de las amenazas. Las estrategias

obtenidas son:

DA1. Incursionar en la publicidad en la televisión para poder llegar así a todos los

lugares del país.

DA2. Inducción al personal en un curso en el cual evalúen las competencias de la

empresa CMAC Huancayo.

23
 Matriz FODA (Fortalezas Debilidades - Oportunidades)

Fortalezas Debilidades
D1. Falta de presencia de mercado en los sectores A y B de
F1. Amplia experiencia del sector administrativo
diferentes lugares del país.
F2. Descentralización de toma de decisiones D2. Falta de variedad de productos
F3. Supervisión constante por sede D3. Baja inversión en publicidad
F4. Precios estandarizados y accesibles D4. Ubicación lejana de la sede central de Huancayo.
D5. Retraso en la distribución de abastecimiento en las
F5. Ubicación estratégica de locales
sedes de Lima.
F6. Estandarización del producto D6. Mala gestión de reclutamiento de personal.
F7. Calidad en el proceso de colocaciones. D7. Alta rotación de personal.
D8. Falta de personalización y servicio de pago en la página
F8. Alta capacidad de inversión
web.
F9. Capacitación constante del personal D9. Ineficiente servicio al cliente
F10. Alta capacidad de adaptación a nuevas tecnologías
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
O1. Estabilidad política y económica del FO1. Potenciar las alianzas estratégicas para expandir sus locales en DO1. Incluir nuevas formas de promoción del producto para
país. centros comerciales, dentro de hipermercados. la ampliación de la participación en el mercado nacional.
O2. Políticas de gobierno favorables para el FO2. Desarrollar nuevas variedades de productos de créditos, que DO2. Apertura una nueva sede central en Lima, para
desarrollo de las microempresas satisfaga las expectativas de los clientes. manejar el volumen de clientes de las nuevas sedes.
FO3. Ingresar a las principales ciudades de Arequipa y Cuzco en DO3. Realizar manuales con los requisitos para el proceso
O3. Alta productividad en el sector
los sectores AB y considerar pilotos para su expansión con el de reclutamiento para evitar la continua rotación del
empresarial.
objetivo de obtener el liderazgo en dichos mercados. personal.
O4. Posibilidad de ingresar a nuevos FO4. Desarrollar el mercado local, incrementando ventas de los DO4. . Realizar la investigación y desarrollo de nuevos
mercados. productos, posicionándolos como líderes peruanos. productos.
O5. Alta demanda del dinero por el público DO5. Implementación del sistema de pago vía electrónica
peruano durante todo el año. para mejorar el acceso de los clientes hacia los productos.
O6. Incremento de la PEA y del poder
adquisitivo de los peruanos.
O7. Utilizar las ventajas que ofrecen la SBS
firmados por el Perú.
O8. Reducción de aranceles
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2015.

24
Matriz FODA (Fortalezas Debilidades - Amenazas)
Fortalezas Debilidades
D1. Falta de presencia de mercado en los sectores A y B
F1. Amplia experiencia del sector administrativo
de diferentes lugares del país.
F2. Descentralización de toma de decisiones D2. Falta de variedad de productos
F3. Supervisión constante por sede D3. Baja inversión en publicidad
F4. Precios estandarizados y accesibles D4. Ubicación lejana de la sede de producción
F5. Ubicación estratégica de locales D5. Retraso en la distribución de productos
F6. Estandarización del producto D6. Mala gestión de reclutamiento de personal
F7. Calidad en el proceso productivo D7. Alta rotación de personal
D8. Falta de personalización y servicio de pago en la
F8. Alta capacidad de inversión
página web.
F9. Capacitación constante del personal D9. Ineficiente servicio al cliente
F10. Alta capacidad de adaptación a nuevas tecnologías

Amenazas FA. Confronte DA. Evite

A1. Falta de inversión en innovación y desarrollo de FA1. Establecer políticas de crédito con los bancos DA1. Incursionar en la publicidad en la televisión para
nuevas tecnologías de operación. para poder invertir. poder llegar así a todos los lugares del país.
FA2. Realizar alianzas estratégicas para participar en DA2. Inducción al personal en un curso en el cual evalúen
A2. Posibles alzas del precio internacional del trigo
concursos nacionales e internacionales. las competencias de la empresa CMAC Huancayo.
FA3. Establecer políticas de mejora continua, para
A3. Aumento de la competencia
aumentar la calidad en la organización.
A4. Desastres naturales, como el Fenómeno del
niño, que pueden afectar la continuidad de las
operaciones diarias de la empresa.
A.5 Incremento de la inseguridad ciudadana
A.6 Aumento en el tipo de cambio.
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2015.

25
 CAPITULO V: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

5.1 Identificación del Problema

La empresa CAJA HUANCAYO S.A. no cuenta con un buen sistema organizacional en gestión

de personas, para la debida atención que los clientes necesitan en el día a día en el mercado, Y

el cual nuestros clientes internos no desempeñan esta función correctamente, el cual hasta la

actualidad para la evaluación del desempeño solo se realizan cuestionario de conocimiento,

gestión de indicadores, pero lo cual no se evalúa directamente al talento humano del cliente

interno, el cual puede que no esté en el puesto ideal o tenga aún más talento para desarrollar.

5.2 Costo de la Situación Actual

 Monetario

En cuanto a costo, seria a los procesos de capacitación inicial de los nuevos ingresos de

colaboradores, el cual se ahorrarían con cubrir los nuevos puestos de trabajos con la

identificación acertada de talento humano dentro de la organización, y al mismo tiempo

disminuir el índice de los nuevos colaboradores que no pasan el proceso de capacitación el cual

es pagado.

 No Monetario

La mala gestión del talento humano genera una deficiencia en la identificación del talento y su

máximo desarrollo el cual se puede obtener, y así disminuir procesos que pueden ahorrarse con

una buena identificación del talento de los clientes internos, el cual en la actualidad no se

consigue por una falta de un método de evaluación del talento humano para solución esta

problemática.

5.3 Propuesta de Mejora o Solución

Para esta problemática que se lleva en la Empresa CAJA HUANCAYO, y una investigación

exhaustiva de varios métodos de evaluación de desempeño del talento, el cual el más adecuado

0
para la problemática de la empresa el cual necesita una evaluación que considere los siguientes

puntos.

- Buena ubicación del talento humano

- Identificación de oportunidades

- Identificación del talento humano

- Identificación de lideres

- Identificación de alto desempeño

- Identificación de bajo desempeño

Para el cual la más adecuada evaluación que proponemos es la evaluación de la ´´MATRIZ DE

LAS 9 CAJAS´´

27
 CAPITULO VI: MATRIZ DEL TALENTO

6.1 Definición de la Matriz de las 9 cajas

Es una de las herramientas más utilizadas cuando se trata de desarrollar y hacer crecer al capital

humano dentro de las empresas, un recurso muy importante para la gestión del talento. Se cree

que tuvo su origen a finales de los años 60’s en la compañía General Electric bajo el propósito

de incrementar el potencial de los empleados en la empresa, está basada en una herramienta

similar creada por Boston Consulting Group llamada “Boston Box” la cual mide el potencial

de un producto o servicio, solamente que en este caso se aplica a individuos.

Se utiliza para evaluar a los colaboradores en base a dos variables fundamentales para justificar

una promoción de puesto.

a) Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de objetivos.

b) Potencial demostrado o la capacidad de desenvolverse en un puesto de mayor nivel.

Estos atributos se miden en una escala de tres niveles (bajo, moderado o alto) y de la

combinación de esos dos factores resulta una cuadrícula de 3 x 3 en la que puedes clasificar a

tu equipo de trabajo.

La matriz de las 9 cajas es una herramienta que permite analizar el talento del que dispone una

empresa. En base a ella se evalúan dos variables: el desempeño (rol actual y cumplimiento de

los objetivos) y el potencial (capacidad para promoverse a un puesto o jerarquía superior). Los

dos factores se miden en escalas de tres niveles, que para el primero serían insuficientes,

aceptables y excelentes mientras que el segundo se valoraría como bajo, moderado o alto. La

matriz de las 9 cajas se representa mediante una cuadrícula de 3 x 3 que nos permite clasificar

al recurso.

Para construir la cuadrícula situaremos en el eje horizontal el desempeño y en el vertical el

potencial y enumeraremos las cuadriculas del 1 al 9 desde el vértice superior izquierdo de arriba

28
abajo y de dentro hacia fuera, siendo el sector 1 el que cuenta con un alto rendimiento y alto

potencial y el sector 9 el que cuenta con bajo rendimiento y bajo potencial.

6.2 Categorías de las 9 cajas

1. Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y

posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y habilidades de

liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos considerándolos para puestos de

trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía.

2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que

muestran un alto potencial pero al mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos requieren

que se les motive y por medio de retos salgan de zona de confort y puedan demostrar nuevas

habilidades que aporten valor a la organización.

3. Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial promedio para

llegar puestos clave en la compañía, requieren seguir creciendo y ser motivados, eventualmente

llegarán a ser buenos líderes.

4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial pero con un

desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es totalmente

correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido descubrir su potencial. En

este caso es recomendable tener comunicación con ellos y retroalimentación para guiarlos a

obtener buenos resultados.

5. Profesionales confiables: Tus colaboradores que muestran un desempeño

excepcional pero en cuestión de potencial de liderazgo su nivel es bajo y requieren que se les

reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en ellos para ser mentor de

nuevos talentos en la organización, esto les servirá para desarrollar su liderazgo y puedan ser

considerados para sucesiones en un futuro.

29
 6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio

de potencial y su desempeño es promedio, se les considera que pueden ser prometedores.

Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de sí mismos a la empresa.

7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de

potencial bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin excederlas, sin

embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. En este caso, es importante que se les

presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender cosas nuevas y estén motivados

y comprometidos a avanzar.

8. Dilema: Estas personas tienen potencial promedio pero niveles de desempeño bajo.

Es importante que se trabaje con su motivación y compromiso, otorgándoles retos para que

demuestren su capacidad.

9. Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo potencial y además

su desempeño está por debajo de lo esperado tienes la opción de darles tiempo para observar

sus avances y logros, en caso de que no sea así es probable que tengas que tomar la decisión

de pedirles que dejen la organización.

30
Como puedes observar en el eje X (horizontalmente) se evalúa el desempeño y en el eje Y

(verticalmente) el potencial de liderazgo (competencias), dando como resultado de ambos ejes

una posición dentro de la cuadrícula, siendo el cuadrante 1 el que lidera estos aspectos, es decir

que cuenta con un alto rendimiento y alto potencial y en el extremo, el cuadrante 9 representa

el personal con bajo rendimiento y bajo potencial.

6.3 ¿Por qué usar la Matriz del Talento Humano?

- Permite colocar a los colaboradores en base a dos dimensiones muy importantes para

la organización: el logro de los objetivos (desempeño) y las competencias (potencial).

- Facilita la comunicación entre los miembros de un equipo de trabajo y su supervisor.

- Es una herramienta eficiente para identificar las necesidades de desarrollo de tu

personal.

- Permite una evaluación precisa y objetiva al calibrar criterios y expectativas.

- Es útil para planear el desarrollo organizacional, es decir no solamente del colaborador

en particular sino grupal de la empresa para lograr las metas globales. Así mismo se

pueden detectar las acciones a tomar.

- Brinda información de valor para la planeación de los planes de sucesión, planes de

desarrollo, planes de carrera y planes de compensación.

- Es un método sencillo y funcional que puede ser aplicado de manera rápida.

31
 CAPITULO VII: RESULTADOS

7.1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ

NOMBRE DEL EMPLEADO AREA DESEMPEÑO POTENCIAL CLASIFICACIÓN DE NINE BOX FEEDBACK

GAMARRA CAUSO JAIME MANUEL Créditos Moderado Promedio Empleado clave Mantener atribuciones e invertir en entrenamiento y desarrollo.
FUENTES AROSTI REYNALDO EFREN Créditos Más de lo esperado Bajo Profesional confiable Mantener atribuciones y revisar la remuneración.
HIYO LOZADA FRANCISCO SALOMON Créditos Debajo de las expectativas Bajo Iceberg Evaluar la posibilidad de ser movido para un nivel más bajo o de ser desconectado.
ALVAREZ NEYRA CARLOS ENRIQUE Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
VELASQUEZ ROJAS GLORIA Créditos Debajo de las expectativas Promedio Dilema Revisar las atribuciones y motivaciones en la función actual.
GALVEZ SEPERAK PEDRO RAUL Créditos Moderado Bajo Efectivo Analizar la necesidad de especialización o de movimiento horizontal.
CAYO RAMOS JOEL ALEJANDRO Créditos Moderado Promedio Empleado clave Mantener atribuiciones e invertir en entranamiento y desarrollo.
PEREZ TORRES FABIO DARIO Créditos Más de lo esperado Promedio Futura estrella Realizar un plan de acompañamiento individual para dearrollar potencial.
TUYA VILLAFANE MANUEL GUSTAVO Créditos Debajo de las expectativas Promedio Dilema Revisar las atribuciones y motivaciones en la función actual.
GROSSO CURO MIGUEL VICTOR Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
SAMAME GUERRERO RUDDY RENZO Créditos Moderado Bajo Efectivo Analizar la necesidad de especialización o de movimiento horizontal.
MANCHEGO RODRIGUEZ JIMMY Créditos Más de lo esperado Alto Futuro líder Distribuir más tareas y preparar para las funciones de liderazgo.
LEYVA DUEÑAS RUTH IRIS Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
CALDERON LUCERO VICTOR Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
MONOTUPA TITO EDWARD HARRY Créditos Más de lo esperado Promedio Futura estrella Realizar un plan de acompañamiento individual para dearrollar potencial.
GUERRERO SANCHEZ EDWING Créditos Moderado Bajo Efectivo Analizar la necesidad de especialización o de movimiento horizontal.
HUANCAS BOBADILLA MIGUEL Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
NIEVES ALVAREZ ZEIDER MERTIN Créditos Más de lo esperado Promedio Futura estrella Realizar un plan de acompañamiento individual para dearrollar potencial.
BARRA MEZA ROXANA YUDIT Créditos Moderado Bajo Efectivo Analizar la necesidad de especialización o de movimiento horizontal.
CHIRITO SIPAN FELIX RAUL Créditos Debajo de las expectativas Alto Enigma Evaluar si no hay interferencia interna o externa que esté afectando.
MONTAÑEZ FARA LUIS HUMBERTO Créditos Más de lo esperado Alto Futuro líder Distribuir más tareas y preparar para las funciones de liderazgo.
LARA GUERRA ALDO ALEXIS Créditos Moderado Alto Futura estrella en crecimientoProporcionar nuevas oportunidades de liderazgo y verificar el desempeño a corto plazo.
SERRUDO DEL BARCO RODRIGO Créditos Moderado Promedio Empleado clave Mantener atribuiciones e invertir en entranamiento y desarrollo.

0
7.2 RESULTADOS

CLASIFICACIÓN CANT. DE EMPLEADOS %

Empleado clave 3 13%
Profesional confiable 1 4%
Iceberg 1 4%
Futura estrella en crecimiento 6 26%
Dilema 2 9%
Efectivo 4 18%
Futuro líder 2 9%
Futura estrella 3 13%
Enigma 1 4%

0
 CANT. DE EMPLEADOS
Empleado clave

Profesional confiable
4% 13%
13% Iceberg
4%
9% 4%
Futura estrella en
crecimiento
Dilema
18% 26%
9% Efectivo

Futuro líder

Futura estrella

Enigma

Los resultados que obtuvimos después de aplicar la matriz en el área de créditos de la

empresa CAJA HUANCAYO son los siguientes:

CLASIFICACIÓN CANT. DE EMPLEADOS % PROPUESTA DE MEJORA

Mantener atribuciones e invertir
Empleado clave 3 13%
en entrenamiento y desarrollo.

Profesional Mantener atribuciones y revisar

1 4%
confiable la remuneración.

Evaluar la posibilidad de ser

Iceberg 1 4% movido para un nivel más bajo o
de ser desconectado.

Proporcionar nuevas
Futura estrella en oportunidades de liderazgo y
6 26%
crecimiento verificar el desempeño a corto
plazo.

Revisar las atribuciones y

Dilema 2 9% motivaciones en la función
actual.

Analizar la necesidad de
especialización o de movimiento
Efectivo 4 18%
horizontal.

Distribuir más tareas y preparar

Futuro líder 2 9% para las funciones de liderazgo.

34
 Realizar un plan de
acompañamiento individual para
Futura estrella 3 13%
desarrollar potencial.

Evaluar si no hay interferencia

Enigma 1 4% interna o externa que esté
afectando.

7.3 VENTAJAS DE LA EVALUACION

 Potencia la comunicación entre los colaboradores y sus supervisores o directores de

Caja Huancayo.

 Nos permitió identificar qué es lo que hace falta para impulsar el desarrollo de los

colaboradores.

 Nos sirvió para evaluar de forma precisa a los colaboradores y así fijar nuevas

expectativas sobre ellos

 Las estrategias de las áreas serán organizadas mejor gracias a esta herramienta.

 La información que se recopilo nos será muy útil para la planificación de ascensos,

recolocación del personal o captación de nuevo talento.

35
 CONCLUSIONES

 La evaluación del desempeño es un componente fundamental en la gestión del talento

humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que

deben cumplirse para obtener el resultado deseado que no debe ser otro que el logro del

desempeño deseado del talento humano de nuestra organización para lograr la misión

y visión de esta.

 Se concluye que este proyecto de evaluación del talento humano "9 cajas "que se

ha mostrado permita ampliar los conocimientos de los colaboradores y se realicen

las visitas y reuniones de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás funcionarios

permiten difundir e interiorizar la visión, misión, valores y objetivos estratégicos.

Asimismo, permite conocer la realidad y las necesidades de unidades organizacionales,

para generar propuestas de mejora.

36
 RECOMENDACIONES

 Se recomienda que la propuesta planteada, no solo permite la evaluación de desempeño

del empleado sino además su potencial de promoción, por ende, es una herramienta que

ayuda al área de RRHH a la toma de decisiones.

 Asimismo, se propone concientizar y generar un mayor compromiso por parte de los

colaboradores que intervienen en el proceso de evaluación del desempeño, con

información clara, notoriedad e importancia (impacto) de su intervención en el proceso.

 Para determinar el potencial de los trabajadores se deberán de considerar las

competencias especificadas por la organización.

 A los miembros del comité se les enviará previamente el cronograma de evaluación y

la información del evaluado de manera digital y encriptado para que ellos se preparen

antes de la reunión, reduciendo tiempos y costos en la duración del mismo.

 El jefe inmediato realizará un seguimiento mensual sobre el avance del colaborador, así

como también con relación a sus metas definidas.

 La Gerencia de Desarrollo Organizacional se debe comprometer a seguir los pasos

establecidos en el SGD, para su correcta aplicación.

 Una buena comunicación, tanto interna como externa, es un elemento totalmente

indispensable para que la empresa alcance unos óptimos estándares de desempeño y sea

más productiva. Y así poder identificar de manera constante la condición en el que se

encuentran los colaboradores.

 Promover un buen desempeño laboral, es el reconocimiento del trabajo por parte del

superior. Al reconocer que se está haciendo un buen trabajo o mostrar satisfacción por

lo logrado, el empleado se siente valorado, útil y ve su autoestima reforzada.

37
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 http://www.equilibrium.com.pe/CmacHuanca.pdf
 https://blog.peoplenext.com.mx/matriz-de-administacion-de-talento-humano-de-las-9-
cajas
 http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo5.pdf
 https://www.cajahuancayo.com.pe/PCM_GobiernoCor/PCM_frmFinesGobierno.aspx
?cCodigo=17
 https://www.cajahuancayo.com.pe/PCM_Archivos/PCM_ArcTraInf/Part_Merc_Colo
caciones_Febrero%202018.pdf

38
ANEXOS

39
40