7 Basicos de Calidad WVM

T.F.
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS

INDUSTRIALES Y DE TELECOMUNICACIÓN
Titulación:
GRADO EN INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES
Título del proyecto:
ADAPTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS 7 BÁSICOS DE CALIDAD AL

NUEVO VW POLO
Autor: Sainz Goñi, Jaime
Tutor: Merino Diaz de Cerio, Francisco Javier
Fecha: Pamplona, 27 de Junio de 2014

IÍndice
1. Introducción ..............................................................................................1
1.1. Marco del trabajo ............................................................................... 1
1.2. Objetivos ............................................................................................ 2
1.3. Estructura ........................................................................................... 2
2. Introducción a los básicos ......................................................................3

2.1. Los 7 básicos de calidad .................................................................... 3
2.2. Herramientas de evaluación ............................................................... 5
3. Empresa .....................................................................................................7
3.1. Descripción ........................................................................................ 7
3.1.1 Situación geográfica actual.............................................................. 7
3.1.2 Historia ............................................................................................. 8
3.1.3 Producto ......................................................................................... 10
3.1.4 Organigrama .................................................................................. 10
3.1.5 Lay-Out de planta .......................................................................... 11
3.1.6 Clientes .......................................................................................... 13
3.1.7 Proveedores ................................................................................... 13
3.1.8 Volumen de ventas ........................................................................ 16
3.2. Accionistas ....................................................................................... 17
3.2.1. Faurecia ........................................................................................ 17
3.2.2. Aunde ............................................................................................ 19

4. Actualización y evaluación ................................................................... 21
4.1. Básicos de calidad ........................................................................... 21
4.1.1. Inspeccion final ............................................................................ 21
4.1.2. Auto inspección............................................................................ 45
4.1.3. 1ª pieza OK .................................................................................. 49
4.1.4. Retrabajos bajo control ................................................................ 54
4.1.5. Poka yoke .................................................................................... 57
4.1.6. Cajas rojas ................................................................................... 60
4.1.7. QRCI ............................................................................................ 64
4.2. Herramientas de evaluación ............................................................. 73
4.2.1. Auditorías de producto.................................................................. 73
4.2.1.1 Introducción.............................................................. 73
4.2.1.2 Toma de datos ......................................................... 74
4.2.1.3 Acciones................................................................... 74
4.2.2. Tally-Sheet / Feedback ................................................................. 80
4.2.2.1 Introducción.............................................................. 80
4.2.2.2 Toma de datos ......................................................... 80
4.2.2.3 Acciones................................................................... 83
4.2.3. Control de las chatarras (Scrap).................................................. 88
4.2.3.1 Introducción.............................................................. 88
4.2.3.2 Toma de datos ......................................................... 90
4.2.3.3 Acciones................................................................... 91
4.2.4. Informes de verificación ............................................................... 94
4.2.4.1 Introducción.............................................................. 94
4.2.4.2 Toma de datos ......................................................... 95
4.2.4.3 Acciones................................................................... 95
4.2.5. Catálogo de defectos ................................................................... 99
4.2.5.1 Introducción.............................................................. 99
4.2.5.2 Toma de datos ....................................................... 100
4.2.5.3 Acciones................................................................. 101
4.2.6. % NOK ....................................................................................... 103
4.2.6.1 Introducción............................................................ 103
4.2.6.2 Toma de datos ....................................................... 103
4.2.6.3 Acciones................................................................. 104
5. Conclusiones ....................................................................................... 112

5.1 Empresa.......................................................................................... 112
5.2 Personal .......................................................................................... 113

Básicos de Calidad UPNA
1.Introducción
1.1. Marco del trabajo
El proyecto va a consistir en la adaptación y evaluación de los 7 básicos de calidad

en una empresa que tiene prevista la fabricación de un nuevo producto.
Siendo los 7 básicos de calidad:
- Inspección final
- Autoinspección
- 1ª pieza OK
- Retrabajos bajo control
- Poka-Yoke
- Cajas rojas
- QRCI (Quick Response Continuous Improvement)
Utilizando como herramientas de evaluación:
- Auditorias de producto
- Tally-Sheet / Feedback
- Control de las chatarras (Scrap)
- Informes de verificación
- Catálogo de defectos
- % NOK
Jaime Sainz Goñi T.F.G. 2014 Página 1

1.2. Objetivos
El objetivo será que ninguna pieza defectuosa llegue al cliente final,
independientemente de quien sea el culpable de dicho defecto, pero controlando
con cuidado donde se producen los defectos para poder detener su aparición.
1.3. Estructura
En primer lugar se van a exponer de manera resumida los principales conceptos
que van a ser tratados a lo largo del trabajo. A continuación se va a hablar de la
empresa, su funcionamiento y su entorno. Después se hablará del desarrollo
práctico asociado a la realización de este trabajo, mencionando los ámbitos de
mejora, los problemas encontrados durante el camino y las mejoras obtenidas. Por
último se realizará una conclusión sobre cómo ha sido la experiencia en la empresa,
los ámbitos en los que se ha trabajado, los cambios que se han realizado…

2. Introducción a los básicos

2.1. Los 7 básicos de calidad
Componentes que sustentan la pirámide para alcanzar la calidad del producto.
Los 7 básicos de calidad son:
Inspección final
Auto inspección
1ª pieza OK
Retrabajos bajo control
Poka Yoke
Cajas Rojas
QRCI

Inspección final
La inspección final es la última operación de inspección desarrollada en la línea de
producción antes de que el producto llegue al cliente.
Auto inspección
Se refiere a la habilidad del operario para juzgar cuando la operación que está
realizando es correcta.
1ª pieza OK
Primera pieza totalmente correcta que se produce. Indica que el problema ha sido
solucionado y que a partir de ese punto se puede iniciar la producción con
normalidad.
Retrabajos bajo control

Un retrabajo es una operación no-sistemática, sin valor añadido, realizada sobre el
producto.
Poka Yoke
Se basan en la teoría de que para el ser humano lo natural es cometer errores. Los
poka yoke son sensores o dispositivos que detectan los errores antes de que estos
se conviertan en defectos.
Cajas rojas
Son contenedores en los cuales, en cualquier parte del proceso, se deposita el
material considerado como no conforme.
QRCI
Significa “Quick Response Continous Improvement”, es decir, respuesta rápida para
la mejora continua. Se usa para solucionar las no conformidades y solucionar
cualquier tipo de problema aprendiendo lecciones para no volver a cometer los
mismos errores.

2.2. Herramientas de evaluación
Auditorias de producto
Aleatoriamente se coge un grupo de asientos (todos los de un mismo coche) y se

observan detenidamente en busca de todos los defectos que poseen, tomando nota
de todos ellos en un archivo de Excel específico para ese proceso.
Tally-Sheet / Feedback
Cada línea tiene un puesto de inspección final en el que hay una hoja llamada tally-
sheet. En ella aparecen una serie de defectos. Cuando el inspector final encuentra
uno de esos fallos en el asiento que está inspeccionando, debe mandarlo al puesto
de retrabajo (en el que se arreglan los problemas) y apuntar el defecto en la tally-
sheet. Posteriormente el GAP líder deberá apuntar el defecto que ha aparecido en el
puesto generador de dicho defecto, haciendo una cruz en la hoja de feedback de
dicho puesto.
Control de las chatarras (Scrap)
Cuando una pieza tiene algún defecto generado en la propia empresa, ya sea
durante su transporte, su manipulación o cualquier acción realizada por alguien de
la empresa, esta pieza queda inutilizada, por lo que se transforma inmediatamente
en chatarra que será depositada en el punto limpio situado en la propia fábrica,
donde periódicamente se procede a su reciclaje.
Todas las piezas mandadas al punto limpio deben ser documentadas para poder
llevar un buen control de los stocks de la empresa. Para ello se rellena todos los
días un Excel.

Informes de verificación
Contrariamente a lo que ocurre con las chatarras, cuando en la línea de montaje se

localiza un defecto, que no puede haber sido generado en la propia línea, sino que
es obligatoriamente generado por el proveedor, se avisa al GAP líder, quien lo
apunta en una hoja. Según la naturaleza del fallo, estos defectos pueden ser
reparados en la propia línea o pueden quedar inservibles, siendo tratados como
chatarra y devueltos a proveedor, por lo que se guarda en un lugar llamado
“morning market” donde es analizado para después realizar la correspondiente
reclamación al proveedor. Todas las piezas que entran en el morning maket deben
documentarse en un archivo Excel. Posteriormente cuando llega un camión del
proveedor, se aprovecha el camino de vuelta (donde el camión normalmente se
encuentra vacío) para mandar el material de vuelta al proveedor.
Catálogo de defectos
Se trata de un documento, que supone una ayuda visual, en el que se catalogan

todos los defectos que o bien son importantes, o bien en algún momento han
aparecido repetidamente. Este documento es básico para formar a los operarios de
la línea de montaje y así conseguir que no lleguen defectos a cliente, ni continúen
repitiéndose. En este documento también aparece el nivel de importancia de cada
defecto, así como el límite de lo que puede ser mandado al cliente.
% NOK
Cada artículo es fotografiado automáticamente, justo antes de montarse en el

camión que lo llevara a la empresa del cliente, con el fin de saber si los defectos que
el cliente imputa, han sido realmente generados por nuestra empresa, o pueden
haber sido generados durante el transporte o la manipulación del cliente.
Estas cámaras también sirven para conocer qué porcentaje de los artículos no
cumplen las especificaciones del cliente.

3. Empresa
3.1. Descripción
Se trata de la empresa Tecnoconfort, situada en el polígono Agustinos, calle B,
encargada del montaje de los asientos del Polo para Volkswagen Navarra.
3.1.1 Situación geográfica actual

3.1.2 Historia
1.984
1.984: Creación de la empresa - Modelo A02 – Planta Landaben
A
0 1.990
2
1.990: Comienza producción JIT - Modelo A02 – Traslado a Pol Agustinos
1.994
1.994: Lanzamiento Modelo A03
A
0
3 1998
A 1999
0
3
-
1.999: Lanzamiento Modelo A03-GP
G
P

2.001
2.001: Lanzamiento Modelo A04

A
0
4
2.002
A 2.005
0
4
-
G 2.005: Lanzamiento Modelo A04 – GP
P
A 2007
0
5
A
w
a
r
d
2.009
A
0
5 2.009: Lanzamiento Modelo A05
2.012: Tecnoconfort recibe la puntuación “A” como proveedor de VW

A 2.014
0
5
- 2.014: Lanzamiento Modelo A05-GP
G
P

3.1.3 Producto
Asientos delanteros:
- 2 puertas / 4 puertas / Easy entry
- Adjustables
- Airbag de tórax o pelvis
- Calefactados
- SBR (detección ocupante)
Asientos traseros:
- Asiento 100% (entero)
- Asiento 60% - 40% (partido)
Modelos:
- Modelos de serie: Trendline, Confortline, Highline,
Highline Alcántara, Blue Motion, GTI, R-Line
- Modelos especiales: Match, Black Silver, Blue GT, Life
3.1.4 Organigrama
Gauthier Lerouge
Plant manager
Pilar Rodríguez Jose Miguel Zubiri

FES Specialist (excellence system) HSE(healthy, safety & environment)
Alberto Fernández Eduardo Etayo

UAP mger PC&L mger (logistic)
Angel Elustondo Javier Cano

Quality mger Manufact.& Mainten. mger
Rebeka Turumbay Jesús Urriza

Human Resources mger Finance mger
Francisco J. Gonzalez María Guisasola

Project mger IT
Valentín Sánchez
Sales Division

3.1.5 Lay-Out de planta
IP IP R 2 3 6
regul able
i z do
4p 2p E E iz do
4 M ESA
regul able
i z do
Reg izdo
5 M ESA
E E dcho
PC
M ESA
5
4p
4p F ij o 2p Reg 2p
reg dc ho
dc ho
Cart ón
VACÍOS
5
5
f ijo
SECUENCIA VW
i z do
IP
Rec hazo
VACÍOS
4
6
5
A
IP
IP
4
VAC IOS
IP
IP
B IP 1 00% 6 0%
C AR ROS ASIENT OS
2
D ER EC HOS EN
4
0
ESPERA
3
C CINTA T RA NS PORT ADORA CINTA T RA NS PORT ADORA
IP POKA
CARROS DERECHOS YOKES
INCOMP LETOS
IP
IP
6 0%
4 0%
D
E SP UM AS + F UNDAS
4 0%
CA RRO FIJO
v
.
E
U
LIBR ER IAS VACIAS

T F
CA RRE T ILLERO
S G F UNDA S RE SP ALDO
POLO
R H
Q I
P
J
O
K
3 M APILADOS
ZONA VACIOS: 600 m2 L CALIDAD Y LABORATORIO
N
TRW CARR
TRW POLSKA
SJM METAL
SJM METAL
SJM METAL
B at eria
1 2 3 4 5
AGILITY
SITECH
SITECH
SITECH
B at eria
M
COPO
COPO
B at eria
B at eria
Carretillas
B at eria
D F
A B C
A D E F G H I J
AREA DE
RECHAZOS
Estantería recepción
R T - T elefónica
Zona de flejado
O ficina
O ficina
P rod uccion
Mantenimie nto
AKT Sala
B at eria
Carretillas Reuniones
AKT Camión 1 Camión 2 Camión 3

OK
Maquinaria
Ascensor
678
B at eria
FAU MOL
M ESA
AKT ZONA ESPERA

ZONA DE Mantenimiento Sala
B at eria
Almacen Comite
DESCANSO
TPE
M ESA
AKT DE INSPECCION
4 Mantenimiento Aseo
B at eria
E STA NTE RIA
GRM SP AGILITY Vestuario

SCHENKER
encargados Aseo
GRM SP
M ESA
1 2
GRM SP
P luma
de Materiales 5
AUT/KLE Rec epción
M ESA
T ras paletas
Escalera
Oficina M ESA M ESA
LOG.NAV M uell e 1 M uell e 2 M uell e 3
DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Características de la planta:
● Planta JIT
● Área TOTAL: 32.000 m²
● Área EDIFICIO: 9.858 m²
● Área PRODUCCIÓN: 8.100 m²
● Modelo: POLO A05 GP – VW 260
● Volumen producción: 1.408 coches / día
● Empleados: 274 (59 MOI / 215 MOD)

3.1.6 Clientes
Tecnoconfort tiene como único cliente Volskwagen Navarra, para quien fabrica los
asientos del modelo Polo. La producción diaria es de unos 1400 juegos de asientos
(delanteros y traseros) y produce JIT (Just In Time) lo que significa que tiene que
ajustar la producción al pedido que le hace el cliente en cada momento.
Tecnoconfort no se encarga de la fabricación de ninguna de las piezas de los

asientos, sino solo de su montaje.
3.1.7 Proveedores
Los principales proveedores de la empresa son:
ACUMENT, AKT
TRW-POLSKA - PL
AUNDE-TEKNIK
AUTOLIV BR.
AUTOLIV KLE
BAUERHIN
COINDU
COPO
CPS
FAURECIA-APOY.
FAURECIA-FEAM
FAURECIA-MET.
FAURECIA-PORT
FWM
GESSMANN
GRAMMER

GRAMMER MOST
HELLERMANN
HMM
IBERICAMECAN.
IBEROLEFF
IEE
JCI
KEIPER
KELLER
KNIPPING
LATENSTEIN
LINDENBERG
NEUMANN
PANELFISA
PREVENT
RAYMOND
SCHUMACHER
SITECH
SLM
TECNIACERO
TR HOLLAND
TRW-CARR – CZ
Estos proveedores son fijados por VW, así como las especificaciones y diseño de
las piezas que fabrican.

Los proveedores están distribuidos por Europa de la siguiente manera:
Polonia 2
Alemania 22
Holanda 2
Luxemburgo 1
España 12
Marruecos 2
Portugal 4
Italia 1 Bosnia
República Herzegovina Turquía 1
Checa 2

3.1.8 Volumen de ventas
160 155,4
149,1
150
140
130 124,9
120 114,5 116,0

109,9 108,8
110
101,6 102,8
100
98,1
95,6
90,6
90
82,2
80
70
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
YEAR 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013
Meuro 82,2 114,5 101,6 95,6 90,6 102,8 98,1 109,9 108,8 149,1 155,4 124,9 116,0

3.2. Accionistas
La empresa Tecnoconfort S.A. es propiedad de dos grandes grupos de la industria

del automóvil:
Faurecia - Que posee un 50% de la empresa y es la encargada, además,
de su gestión.
Aunde - Que posee un 50% de la empresa, pero solo participa como
accionista.
3.2.1. Faurecia
Faurecia es el sexto mayor fabricante de componentes del automóvil a nivel

mundial y en el año 2013 fue el fabricante número 1 de interiores de vehículos y
sistemas de control de emisiones. Uno de cada cuatro automóviles del mercado
posee algún componente fabricado por Faurecia. El grupo Faurecia diseña y fabrica:
Asientos
Sistemas de escape
Módulos de interior (paneles, consolas centrales, módulos acústicos)
Módulos exteriores (extremos delanteros, sistemas exteriores y sistemas de

absorción de impactos).

Sus clientes son:
Grupo Volkswagen - Turismos: Volkswagen, Audi, Bentley, Bugatti,

Lamborghini, Porsche, SEAT, Škoda
- Motocicletas: Ducati
- Camiones: MAN, Scania, Neoplan Volkswagen
Grupo PSA - Peugeot, Citroën
Renault-Nissan
Ford
General Motors
BMW
Daimler
Fiat / Chrysler
Toyota
Hyundai-Kia
Faurecia tiene sede en Nanterre, Francia y emplea a 5.500 ingenieros y técnicos.
La compañía posee más de 320 plantas de producción y 30 centros de I+D,

repartidos en 34 países. Cerca de la mitad de las plantas trabajan Just In Time. El
fabricante de automóviles francés PSA Peugeot Citroën es el accionista mayoritario
de Faurecia (posee un 57,43%) aunque ésta se ejecuta como una empresa
independiente.

3.2.2. Aunde
Por su parte AUNDE, es una empresa textil fundada en 1899 en Mönchengladbach

(Alemania), dedicada en sus inicios a la industria textil para el hogar, que en la
actualidad se ha convertido en una importante multinacional, con 83 plantas en el
mundo, 37 de ellas dedicadas a la fabricación de textiles para automoción, tren,
autobús, barco y avión. El resto de plantas se dedica a la fabricación de asientos
para vehículos industriales y comerciales. El negocio del Grupo AUNDE está
centrado en el mundo del transporte (automóvil, autobús, vehículo comercial,
camión, tren y avión), siendo uno de los 100 proveedores de automoción más
importante del mundo (en 2007 el grupo se encuentra en el puesto 70)
Sus clientes son:
Audi
BMW Group
Chrysler
Daimler AG
Fiat Group
Ford
GM Group
Honda
Hyundai
Kia
Mazda
Mitsubishi
Nissan
PSA
Renault

Suzuki
Toyota
Volkswagen Group
Nutzfahrzeuge
Sonstige

4. Adaptación y evaluación
4.1. Básicos de calidad
4.1.1. Inspección final
Cualquier puesto de inspección final debe ser validado por el departamento de

Calidad utilizando para ello el formato de “VALIDACIÓN DE PUESTOS DE
INSPECCIÓN FINAL” que debe comprobarse, al menos, 2 veces al año.

Los puntos a validar están descritos a continuación:
1. - Los puntos a comprobar, que sigue el operario del puesto de inspección final,
siguen un orden que pasa por comprobar los elementos de seguridad, los
elementos funcionales, los lugares que históricamente han sido más
problemáticos y los puntos en los que aparecen defectos que el cliente
considera críticos.
Los puntos a comprobar forman parte del trabajo estandarizado, están
claramente definidos y no exceden los 20 aunque 10 es el número máximo de
puntos recomendado para la inspección final.
Demasiados puntos a comprobar crean una excesiva carga mental para el
operario y riesgo de errores.
A los puntos a revisar y el orden de revisado de los puntos se le conoce como
“camino de la calidad”

2. - El tiempo para la inspección está claramente definido en el trabajo

estandarizado, y no excede el “Takt time”.
EN
HERRAMIENTAS
INSPECCIÓN FINAL COJIN DERECHO
(sin paradas)
SEGUNDOS
TIEMPOS
INSPECCIÓN FINAL ( MANUAL Y VISUAL )
COMPROBACION VISUAL METAL ENTRE TAPA Y FUNDA OJOS 0,5
(1) COMPROBACION RECLINER (VISUAL) NO SE VE METAL
COMPROBACION VISUAL METAL ENTRE TAPA Y FUNDA OJOS 0,5
(2) COMPROBACION RECLINER (VISUAL) NO SE VE METAL
LADO TUNEL
COMPROBACION TAPAS REVESTIMIENTO PLASTICO MANOS 0,5
(3) COMPROBACION MONTAJE OK TAPA LATERAL TUNEL (ESTIRAR)
COMPROBACION TAPAS REVESTIMIENTO PLASTICO MANOS 0,5
(3) COMPROBACION MONTAJE OK FIELTRO (TOCAR)
GIRAR 1 PALETA 90º EN PUESTO INSPECCION FINAL 2 MANOS 0,8
GIRAR PALETA 90º
COMPROBACION VISUAL POMO PALONIER OJOS 0,5
(4) COMPROBACION PRESENCIA POMO PALONIER (VISUAL)

LADO PUERTA
COMPROBAR 1 HUECO TAPA-CACHA CON GALGA 2-4 MM (2 PUNTOS) GALGA 3,7
(5.a) REG S/C : COMPROBACION GALGA HUECO TAPA
POSCIONAR 1 TAPA LADO PUERTA CON ARMAZON Y TAPA FRONTAL 0 0,7
(5.a1) RETRABAJAR TAPA LADO PUERTA Y TAPA FRONTAL
COMPROBAR 1 HUECO TAPA-CACHA CON GALGA 2-4 MM (2 PUNTOS) GALGA 3,7
(5.b) REG CAJON : COMPROBACION GALGA HUECO CAJON
POSCIONAR 1 TAPA LADO PUERTA CON ARMAZON Y CAJON 0 1,7
(5.b1) RETRABAJAR TAPA LADO PUERTA Y CAJON
COMPROBAR 1 ENRASE TAPA-CAJON CON GALGA GALGA 1,4
(5.c) REG : COMPROBACION GALGA DESENRASE CACHA CAJON O TAPA
PRUEBA MECANISMO REGULACION ALTURA (SUBIR Y BAJAR PALANCA 2 VECES

4,0
SOLTANDO) 2 MANOS
(6) REG : PRUEBA MECANISMO REGULACION ALTURA
COMPROBACION VISUAL TAPA LADO PUERTA OJOS 0,7
(7) TAPA LADO PUERTA (VISUAL) LADO PUERTA
COMPROBACION 1 CLIP REVESTIMIENTO PLASTICO LADO PUERTA MANOS 0,5
(8) 2P FIJO :COMPROBACION CLIP CACHA
COMPROBACION ULTIMO TORNILLO TAPA LADO PUERTA (TOCAR) MANOS 0,5
(9.a) FIJOS 4P :COMPROBACION PRESENCIA TORNILLO ULTIMO TAPA LADO PUERTA Y

DELANTERO
(9.b) REG 4P :COMPROBACION PRESENCIA TORNILLO ULTIMO TAPA LADO PUERTA Y

DELANTERO
(9.c) REG 2P :COMPROBACION PRESENCIA TORNILLO ULTIMO TAPA LADO PUERTA Y

DELANTERO
COMPROBACION CLIPADO CACHA (ESTIRAR) MANOS 0,5
(10) 2P FIJO :COMPROBACION CLIPADO PARTE TRASERA CACHA Y TORNILLO

DELANTERO
COMPROBAR 1 HUECO TAPA-CACHA CON GALGA 4 MM (1 PUNTO) GALGA 2,7
(11) 2P REG/EE : COMPROBACION GALGA HUECO TAPAS LADO PUERTA
PRUEBA ACCIONAMIENTO MECANISMO ABATIMIENTO 2 MANOS 2,5
(12) 2P : COMPROBAR ABATIMIENTO RESPALDO (2P)
COMPROBAR 1 VARILLA TOCANDO CON LA MANO (SIMULTANEO VISUAL COSTURAS

2,2
SANGRADO) 2 MANOS
(13) COMPROBACION SANGRADOS TOCANDO Y VISUAL RESPALDO DELANTERO
ALINEACION DE CENTROS RESPALDO COJIN 2 MANOS 2,5
(14) CORRECCION ALINEACION RESPALDO-COJIN
COMPROBAR 1 VARILLA TOCANDO CON LA MANO (SIMULTANEO VISUAL COSTURAS

2,9
SANGRADO) 2 MANOS
(15) COMPROBACION SANGRADOS TOCANDO Y VISUAL COJIN

LIMPIAR BUTACA CON QUITAMANCHAS 1,8
COLOCARSE EPIS Y RETIRAR 0,6
(15) LIMPIAR BUTACA CON PRODUCTO QUITAMANCHAS
GIRAR 1 PALETA 90º EN PUESTO INSPECCION FINAL 2 MANOS 0,8
GIRAR PALETA 90º
APOYAR SOBRE 1 BOTON DE MANDO CON 1 MANO 2 MANOS 0,6
PULSAR BOTON OK ASIENTO
TECLEAR CODIGO DE OPERARIO EN PANTALLA 0,0
FICHAR MANUAL EN LA ROTACION PUESTO
TEST ELECTRICOS ( SBR - AIRBAG - CALEFACCION - CINT. ELECTRICO)
ANDAR 1 PASO 1,3
IR A ESTACION DE TEST
APROVISIONAR Y COLOCAR HEBILLA CINTURON ELECTRICO PARA TEST 2 MANOS 2,3
APROVISIONAR Y COLOCAR HEBILLA CINTURON ELECTRICO
DESCONECTAR CABLE TEST 2 MANOS 1,4
DESCONECTAR TEST
OPERATION NAME 2,7
TIEMPO MAQUINA ELEVACION BRAZO
PULSAR BOTON OK ASIENTO (TRANSFERENCIA PALETAS) (SOLO ELECTRICOS)

TRANSFERENCIA PALETAS (TIEMPO TECNOLOGICO) 8,3
TRANSFERENCIA PALETAS (TIEMPO TECNOLOGICO)
OPERATION NAME 4,4
TIEMPO MAQUINA BAJADA BRAZO
POSICIONAR ASIENTO ANTERIOR PARA CONECTAR TEST ELECTRICOS 2 MANOS 1,5
CONECTAR CABLES TEST 2 MANOS 4,3
POSICIONAR ASIENTO ANTERIOR DESPUES DE CONECTAR TEST ELECTRICOS 2 MANOS 1,5
CONECTAR TEST
PULSAR BOTON TEST (LECTURA O.F.)
ANDAR 1 PASO 1,3
IR A ESTACION DE INSPECCION
TIEMPO TEST SBR 12,1
TIEMPO TEST (SIMULTANEO A INSPECCION FINAL)
Aunque la suma de todos los tiempos es de 80 segundos, algunos de los procesos

son específicos de un determinado modelo o grupo de modelos (no todos tienen
airbag, regulación de altura…) Al final el tiempo de inspección de cada asiento
ronda los 52 segundos, que se corresponde con el takt-time

3. - El número de puntos a inspeccionar nunca debe ser mayor de 20, ya que

demasiados puntos crean una excesiva carga mental para el operario y riesgo
de errores.
4. - Los puntos a comprobar se actualizan con la retroalimentación del cliente, en

particular con las quejas y reclamaciones que los clientes realizan a través del
informe de auditorías diario. Todos estos defectos se van recogiendo en el
llamado “catálogo de defectos” en el que aparecen los defectos que se repiten
con mayor frecuencia y los que, aunque no se repitan con mucha frecuencia,
son más importantes para el cliente.

Dentro del catálogo de defectos deberán usarse fotos de cada defecto,

indicando que es lo que se considera como correcto (OK), como incorrecto
(NOK) y donde está el límite entre ambas. También puede aparecer indicado, si
es incorrecto, como de incorrecto es.

Los defectos se ordenan de acuerdo a su importancia, vistosidad y relevancia.

Hay distintos tipos de defectos que se ordenan de la siguiente manera:
C – 10 puntos
C1 – 20 puntos
B – 40 puntos
B1 – 60 puntos
A – 80 puntos
A1 – 100 puntos
Los defectos tipo C y C1 suelen ser defectos menores como arrugas.

Los defectos tipo B y B1 suelen ser suciedad, trazabilidad incorrecta, roturas.
Los defectos tipo A y A1 suelen ser fallos de seguridad o incumplimiento de la
reglamentación.
Esto se realiza de esta forma porque el cliente final realiza auditorías al azar, de
los productos que envían sus proveedores, y este es el método de penalización
que siguen. Una vez acaban su auditoria, mandan a sus proveedores un informe
de los defectos que han encontrado.
Los informes de auditorías del cliente tienen el siguiente aspecto:

2 3
4 6
5
En este informe se incluye:

(1) La referencia del producto auditado
(2) Cuál es el defecto encontrado y la puntuación recibida.
(3) En el propio informe el proveedor puede indicar si acepta el defecto, si
considera que no es culpa suya sino que es de su propio proveedor o si no
se acepta el fallo por poder haber sido causado por el cliente.
(4) Se debe adjuntar una foto del defecto
(5) Esquema de a qué lugar pertenece.
(6) Este informe deberá ser firmado y aprobado por todos los GAP-líder de
producción.
El cliente acuerda con el proveedor un objetivo de puntuación, y si este es superado

puede penalizar monetariamente al proveedor.

En este momento la empresa se encuentra en un cambio de modelo de producto,

por lo que están en producción 2 modelos al mismo tiempo. Con el modelo antiguo
el objetivo estaba fijado en 8’5 puntos por coche, pero dada la dificultad de unificar
la producción de 2 modelos distintos al mismo tiempo, durante el cambio de modelo
se ha fijado el objetivo en 12’5 puntos por coche auditado.
5. - Para cada punto de chequeo, la instrucción de trabajo describe con precisión

qué comprobar y cómo comprobar, además, el puesto de inspección final cuenta
con un documento llamado “tally sheet” en el que se indica qué hacer si es
NOK (dependerá en la mayoría de los casos del número de veces que se repita
el mismo fallo) y cuál es el puesto generador de cada defecto que aparece en
inspección final.

Durante el tiempo en el que

conviven los 2 modelos es
necesario realizar un añadido a la
tally-sheet con el fin de separar
los problemas que aparecen en
cada modelo y así hacerlo más útil
a la hora de conocer cuáles son
los puntos débiles de cada modelo.
Para ello se realizó el siguiente
añadido en el que aparecen los
defectos que hasta el momento
han aparecido con más frecuencia
en el nuevo modelo.

Quedando la tally-sheet de la siguiente manera.
2 1 6 7
4 8 9
3 5
10

En la tally-sheet se incluye:
(1) – Descripción del defecto encontrado.

(2) – Paso del camino de calidad en el que se ha encontrado.
(3) – Sección del catálogo de defectos en el que se recoge el defecto.
(4) – Puesto que ha generado el defecto, al cual deberá realizarse
retroalimentación mediante las hojas de feedback.
(5) – Indica si el defecto interviene en la seguridad o reglamentación del asiento.
(6) – Modelo en el que se ha encontrado el defecto.
(7) – Lugar en el que se van anotando, con una “X”, los defectos que van
apareciendo. En los niveles blancos (o amarillo si es a color), el GAP líder
informa al puesto que causó el defecto (o al que lo dejo pasar) y registra el
defecto en la hoja de feedback del puesto. En el nivel gris claro (o naranja)
alcanzado cuando aparece repetidas veces el mismo fallo, el GAP líder hace
una auditoria en el puesto donde el defecto se ha creado/pasado para
comprobar si el operario sigue al pie de la letra lo que le indica la instrucción
de trabajo del puesto. Si los está siguiendo habrá que comprobar si la
instrucción de trabajo es la correcta para ese puesto en concreto. En el nivel
gris oscuro (o rojo), el GAP líder, junto con el supervisor, abren un QRCI de
línea y paran la línea hasta que el problema haya sido solucionado. Este
nivel normalmente se alcanza cuando se repite muchas veces el mismo
problema (habiéndose avisado ya repetidas veces al operario del puesto) o
cuando el defecto que aparece está relacionado con un elemento de
seguridad (en este caso la línea se para desde la primera vez que aparece el
problema). La tally-sheet es rellenada según van apareciendo defectos en el
puesto de inspección final.
(8) – Apartado con fotos de los principales defectos del nuevo modelo, con una
descripción del defecto, para que los operarios se vayan haciendo al nuevo
modelo.
(9) – Lugar en el que se van anotando los defectos que van apareciendo,
indicando en qué modelo han aparecido.
(10) - Lugar en el que se indica al GAP líder que debe hacer en cada caso.

El GAP líder deberá pasar cada media hora por el puesto de inspección final y
redondear los errores que han aparecido hasta ese momento, para después ir al
puesto generador de cada error y realizar una cruz en la hoja de feedback, en el
error correspondiente (se verá un ejemplo más adelante).

6.- Los puntos de comprobación y la trayectoria de inspección de la secuencia de

puntos a comprobar están disponibles en el puesto.

7. - Siempre que sea necesario como criterio de aceptación, se tendrán disponibles

muestras límite o defectuosas. Las muestras límite deben ser firmadas por el cliente
(obligatorio para clientes internos), y también por Calidad.
Estas muestras limite deben actualizarse para cada nuevo defecto que vaya
apareciendo.
8. - El puesto de trabajo debe permanecer limpio y ordenado todo el tiempo.

Para el control del aspecto de las piezas, las condiciones de iluminación
deberán ser las mismas que en el cliente. Esta limpieza y orden queda reflejado
en el estándar 5S propio de cada puesto, en el que se muestran cómo debe, y
como no debe, estar cada puesto, de acuerdo al estándar de las 5S que son:
Organización
Orden
Limpieza
Estandarización
Disciplina

Su cumplimiento queda reflejado en el siguiente informe.
En este informe debe aparecer quién realiza la acción, quien la verifica y quien la
aprueba. Así como la fecha en la que se llevan a cabo esas acciones.

9.- Los operarios de los puestos de inspección final son formados en cada punto
a comprobar, conservándose los registros de formación, en la llamada matriz de
polivalencia.
Es recomendable para valorar la habilidad de detección del operario de la
inspección final introducir adrede en el flujo del proceso piezas defectuosas.
La matriz de polivalencia tiene el siguiente aspecto:

6 4
1 3
2
7
(1) – Día de la semana en el que se audita la polivalencia

(2) – Ultima semana que el operario ha trabajado en esa GAP (se pone N
cuando está trabajando en la semana actual)
(3) – Nombre del operario
(4) – Puestos de la línea de producción de dicha GAP
(5) – Formación de cada operario en cada puesto, mediante el uso de los niveles
de polivalencia ILUO (que se explicaran a continuación) y con un número que
indica las semana en la que cada operario debe ser AUDITADO en cada
puesto, ya que los operarios rotan de puestos por lo que no siempre estarán
en el mismo puesto.
(6) – Se muestra un ejemplo de los datos extraídos de la matriz de polivalencia
(7) – Comentarios de cada operario.

(8) – Descripción de los niveles de polivalencia ILUO:
El operario no ha sido formado en dicho puesto
El operario conoce y aplica el estándar de trabajo
Además de lo anterior, no deja pasar defectos conocidos al siguiente

puesto
Además de lo anterior, alcanza el tiempo de ciclo takt-time
Además de lo anterior, ha formado a otro operario hasta el nivel U
10.- El líder GAP (grupo autónomo de producción) desarrolla auditorías de

trabajo estandarizado para los puestos de inspección final al menos
semanalmente. Él asegura el apropiado conocimiento de los puntos a
comprobar y el respeto del tiempo de inspección.
11.- Cualquier comprobación en la inspección final, que previamente se haya

desarrollado en el autocontrol, es un desperdicio. Las dobles verificaciones
deberán realizarse solo en casos en que sea estrictamente necesario.
12. - Para cualquier defecto encontrado en la inspección final, hay una

inmediata retroalimentación “feedback” a la fase del proceso en el que se ha
creado el defecto. Inmediatamente se lanzan planes de acción para evitar la
recurrencia. El feedback es la función más importante de la inspección final, ya
que evita que los defectos aparezcan de forma repetitiva.

Cuando el puesto de inspección final localiza un fallo en alguno de los productos

terminados, debe apuntarlo en la tally sheet. Cada media hora el GAP leader
debe pasar por el puesto de inspección final para revisar los problemas que han
aparecido, y debe encargarse de avisar al puesto creador del problema con el
fin de que ese problema no vuelva a repetirse. Este aviso se hace de forma oral
(avisando a la persona) y apuntando cada fallo en la “hoja de feedback” que hay
en cada puesto. A este proceso se le conoce como retroalimentación o feedback.

Riesgos a considerar
• Tener en cuenta los riesgos de calidad después de la inspección final, tales

como las operaciones de embalaje, transporte, enfriamiento del tejido que
estaba correcto justo tras el planchado…
• Tener en cuenta los factores ergonómicos que puedan dañar la eficiencia de la

inspección, tales como:
Carga mental: Mejor limitar a 10 los puntos a comprobar
Fatiga: La atención baja después de 2 horas en un puesto dedicado
completamente a la inspección. Es por ello que deben realizarse descansos
periódicos de al menos 10 minutos cada un máximo de 2 horas.
• Unos de los problemas que pueden ocurrir con el feedback consiste en que los
fallos que aparecen en el puesto de inspección final, o sean nuevos y
desconocidos, o no se sepan de que puesto provienen. Es por esto que es
necesario actualizar con frecuencia las hojas de feedback de cada puesto con el
fin de tener controlados todos los puntos en los que aparece cada potencial
problema.

4.1.2. Auto inspección
Es la habilidad del operario para juzgar cuando la operación que está realizando es
correcta. En cada estación, el objetivo es prevenir cualquier parte defectuosa y
evitar que pueda pasar a la siguiente estación, viendo a la siguiente estación como
si fuera el cliente final. La autoinspección es una de las claves para conseguir
reducir al máximo el número de defectos, cuando trabaja junto con la inspección
final, los poka yokes y el OK de 1ª pieza.
Los principios básicos para realizar la autoinspección son:
- Realizar instrucciones de trabajo
- Enseñar a la autoinspección
- Observar el trabajo
- Controlar el paso de defectos
- Saber cuándo parar debido a un defecto
- Instrucción de trabajo
Mientras el plan de control estipula que es lo que hay que revisar, la instrucción de
trabajo se centra en cómo hacer bien el trabajo.

Siempre que sea requerido se debe describir la manera de juzgar si la operación

está OK o NOK, y que hacer si aparecen piezas defectuosas, sean o no
recuperables. Si los defectos son visuales deberán usarse fotos o piezas
defectuosas como ejemplo.
- Enseñar a la auto inspección
Una de las misiones del líder de la GAP es enseñar a los operarios las operaciones
de trabajo estandarizado, entre las que se encuentra la autoinspección. El líder
deberá evaluar las habilidades de cada operario para captar y aplicar el trabajo
estandarizado.

- Observar el trabajo
Otra de las misiones del líder de la GAP es asegurarse constantemente de que los
operarios realizan el trabajo estandarizado. Esto lo realiza mediante la observación
del trabajo que realiza cada operario y comparándolo con las instrucciones de
trabajo paso a paso.
- Paso de defectos
Los operarios son responsables de la auto inspección, no dejando ningún defecto

pasar a la siguiente estación de trabajo. En caso de que el mismo defecto aparezca
varias veces en inspección final, deberá pararse la línea para que el operario que lo
ha generado vea las piezas defectuosas. En ese momento el GAP líder deberá
seguir 2 procedimientos básicos:
1. Preguntarse si las instrucciones estandarizadas de trabajo, del puesto que ha

causado el defecto, indicaban que debía revisarse.
2. Preguntarse si el operario estaba correctamente entrenado para realizar el
trabajo estandarizado propio de su puesto.
Si ambas respuestas son afirmativas, el operario será responsable de la falta de

detección, y deberá volver a ser formado.
El indicador del rendimiento personal será el número de defectos que el operador ha
dejado pasar, y será realizado por el supervisor.

- Parada al defecto
Otro principio básico para conseguir la máxima calidad consiste en parar el trabajo
automáticamente cuando en algún
puesto se detecta un problema. Este
problema puede ser detectado por una
persona o por una maquina (Poka Yoke).
Cuando el operario nota algo raro avisa
inmediatamente al GAP líder, e intenta
repararlo sin parar la línea (dentro del
tiempo de ciclo).
La inspección final difiere del autocontrol por el hecho de que:

- La inspección final está hecha sobre las características del producto final (funcional,
dimensional) y no de la operación que justamente se ha llevado a cabo.
- El número de puntos a comprobar es mayor en inspección final, lo que implica una
mayor carga mental para el operario.

4.1.3. 1ª pieza OK
Los cambios y los paros en producción representan riesgos potenciales para la

calidad. Así pues, debe comprobarse de antemano que se dan las condiciones
adecuadas para producir piezas buenas y de forma segura. Sólo con que uno de los
puntos comprobados sea NOK, no se podrá empezar a producir. Sólo se podrá
iniciar la producción después de que el problema haya sido solucionado y las
condiciones comprobadas otra vez, o tras la adecuada aplicación de un modo de
trabajo alternativo.
Las pruebas de unas adecuadas comprobaciones son las siguientes:
- La 1ª pieza OK
La primera pieza de todo el proceso de fabricación comprobada como OK. Se da
por hecho que si no se cambia ningún parámetro en la línea de montaje, todas las
piezas que vienen a continuación de la 1ª pieza OK serán OK.
- Las hojas de control del OK de la 1ª pieza

El responsable de la correcta aplicación de las comprobaciones del OK de la 1ª
pieza es el Líder GAP.
El Líder GAP es quien valida el OK de la 1ª pieza (1ª pieza OK y hojas de control del
OK de la 1ª pieza) para permitir o no el inicio de la producción. Siempre que sea
posible, la 1ª pieza OK debe mostrarse y mantenerse en la línea de producción
hasta la siguiente comprobación. Esto no será fácil en las empresas Just In Time, ya
que todas las piezas fabricadas deben llegar a cliente lo antes posible y no pueden
ser retenidas.
En algunos procesos al inicio de la fabricación se deben realizar ensayos que
requieren tiempo (p.ej. micrografías o ensayos de tracción en soldaduras por
resistencia). Se puede iniciar la fabricación sin el resultado de estos ensayos pero
las piezas fabricadas hasta la obtención de los resultados serán consideradas
dudosas. Cuando se disponga del resultado de los ensayos, las piezas dudosas se
reconsideran como OK o NOK, en función de los resultados de dicho ensayo.

Para la elaboración del OK de 1ª pieza, los siguientes puntos deben prepararse en

la fase de pre-producción y estar plenamente implementados durante las pruebas
de producción en masa:
1- Instrucciones para el OK de la 1ª pieza

Las instrucciones para el OK de 1ª pieza se elaboran a partir del Plan de Control
para definir:
 Que comprobar y cuando

Antes de comenzar la producción el inspector debe asegurarse de que los Equipos
de Protección Individual (EPI´s) están disponibles y que el operario los lleva puestos,
las protecciones de las máquinas están en su sitio, manejo de materiales peligrosos,
comprobación de los dispositivos de seguridad…
Respeto de las normas (orden y limpieza, todas las herramientas y útiles disponibles,
en su sitio), componentes adecuados y en sus rampas, cajas rojas vacías…
Cada operario está formado para el puesto de trabajo designado.
Hay situaciones concretas, descritas en el Plan de Control, que pueden requerir del
OK de la 1ª pieza en cualquier momento. Las causas más habituales incluyen el
cambio de herramienta o de materia prima, avería de máquina, paro no planificado o
problema de calidad. Los puntos a comprobar varían dependiendo de la causa.
 Cómo examinar y decidir si es OK o NOK

Las piezas deben ser comprobadas punto a punto siguiendo un método de chequeo
y utilizando herramientas, muestras límite...para no tener dudas de si es OK o NOK.
 Cómo actuar ante un punto NOK

En la instrucción del OK de 1ª pieza se
debe establecer, en cada punto a
comprobar, un método alternativo que
describa como actuar si algo es NOK,
quién es responsable de autorizar un
método alternativo, cómo identificar y
cómo actuar con las piezas dudosas desde el último control correcto.

2. Hojas de control del OK de la 1ª pieza

Las Hojas de control del OK de la 1ª pieza se elaboran para registrar todos los
puntos especificados en la instrucción del OK de la 1ª pieza. Se debe registrar la
fecha, turno, hora de la comprobación, referencia y trazabilidad de la 1ª pieza OK.
En caso de un hipotético problema de calidad (defecto en cliente, defecto interno…),
este registro proporciona pruebas para acotar el alcance de las piezas dudosas.
Todas las características variables del producto / proceso (Dimensiones,
temperaturas, presiones…) deben ser registradas. Los registros deben guardarse
según el periodo de tiempo definido.

3. Panel para la 1ª pieza OK

Siempre que sea posible debe haber en el taller un lugar para mostrar la 1ª pieza
OK.
En el caso que haya diferentes útiles o mesas para desarrollar la misma operación,
las piezas de cada útil deben ser validadas separadamente.
Aunque el Líder GAP sea responsable de todo el proceso, se recomienda involucrar

a los operarios de la línea tanto como se pueda. NO se debe delegar la
comprobación de la pieza y la
formación de los operarios.
• Siempre que sea posible, se debe

poner una marca en el aspecto
chequeado de la 1ª pieza OK
• No se debe descuidar la
operación después de todos los
chequeos, ya que es un riesgo potencial de daño para la pieza.

• No es obligatorio mostrar la última pieza OK de un proceso.

• Al inicio de la fabricación o de un turno, se deben realizar las comprobaciones del
OK de la 1ª pieza si se produce un cambio de materia prima o de herramienta, un
problema de calidad, una avería o paro de máquina que aún persista o un
incidente de seguridad.
• Es altamente recomendable mostrar la 1ª pieza OK incluso en plantas JIT (en las
cuales se requiere un stock intermedio) aunque en muchos casos es imposible.
• El método alternativo debe describir acciones concretas e inmediatas, no
información del tipo “Avisar al Líder del GAP “

4.1.4. Retrabajos bajo control
Un retrabajo es una operación no sistemática, sin valor añadido, realizada en un

producto. El retrabajo se divide en 3 categorías:
1. Recuperaciones fuera de línea

2. Recuperaciones en línea
3. Operaciones No-estándar
Recuperaciones Fuera de línea

Las recuperaciones son hechas fuera de línea cuando requieren mucho tiempo o
cuando es técnicamente imposible hacerlo en la línea (ej. un destapizado de asiento
o una arruga que no se va con un planchado básico). Normalmente los productos
defectuosos son apartados al final de la línea, en el puesto de inspección final, a no
ser que se descubra el problema durante la autoinspección y sea necesario sacar la
pieza de la línea por falta de tiempo para que el operario lo solucione.
Las recuperaciones fuera de línea son realizadas en un puesto dedicado a los
retrabajos. Este puesto está cerca de la línea de producción y posee todos los útiles
y medios para corregir los problemas. Sin embargo, es simple y carece de
automatización.

El Líder de GAP gestiona las habilidades para las recuperaciones e inspección de

su GAP. También es responsable de la realización de todas las recuperaciones
fuera de línea. Es importante analizar el defecto primero y realiza la recuperación
tan pronto como sea posible, ya que la producción es JIT y el asiento debe ser
secuenciado en su correcta posición para proceder a su envío. Cuando sea
necesario, el GAP líder puede ser ayudado para las recuperaciones por operarios
habilitados.
Todas las recuperaciones deben estar completadas antes del fin del turno.
Cada pieza recuperada es identificada y registrada. A continuación debe ser
devuelta al puesto de trabajo de donde fue extraída.
Ej. Funda equivocada o defectuosa, armazón dañado...
Recuperaciones En línea
Las recuperaciones en línea son desarrolladas por el operario que detecta el defecto
o el Líder de GAP. Si es necesario se aplican las reglas de Paro al defecto.
Para poder realizarse sin parar la línea, el tiempo necesario para la recuperación
deberá entrar en el Takt-Time del puesto, es decir, en el tiempo que cada operario
tiene para dedicarle a cada pieza sin que se pare la línea.
Ej. Olvido de componentes, clipajes malos…
Operaciones No estándar
Una operación no-estándar es una operación que, debido a su baja frecuencia o
variabilidad, no ha sido estandarizada. En las plantas con gran volumen de
producción de componentes no demasiado complejos, este tipo de operaciones no
existen, ya que prácticamente todos los defectos posibles aparecen con frecuencia.
Ej: limpieza, ajuste de partes…
El retrabajo es un despilfarro. El objetivo es eliminar los retrabajos, atacando sus

causas raíz.

Las recuperaciones son específicas

El catálogo de defectos debería incluir una lista de todos los defectos conocidos
para las recuperaciones en línea y fuera de línea, con criterio de aceptación y
decisión de si es chatarra. Los catálogos de defectos son actualizados cada vez que
un nuevo defecto aparece.
Registro y gestión de los retrabajos

Las recuperaciones fuera de línea y en línea son registradas separadamente. Es
responsabilidad del GAP líder reducir la cantidad de recuperaciones.
Todos los retrabajos realizados son documentados por el GAP líder. Al final del día
se hace un recuento de los retrabajos realizados por los tres turnos. Con estos
datos se realizan unas gráficas de evolución mensual y anual en las cuales el
objetivo son 30 retrabajos diarios.
Todos estos datos son comentados en la reunión de planta que se realiza a la

mañana siguiente.

4.1.5. Poka-Yoke
Un poka yoke es un sensor o dispositivo que detecta un error antes de que se

convierta en un defecto. Como libera al operario de preocuparse por cometer
defectos, el poka yoke permite al operario centrarse en las operaciones que aportan
valor al producto.
Un poka yoke es mejor cuanto más simple, barato y seguro es, sin añadir trabajo
extra al operario.
Requisitos
Existen poka-yokes estándar y poka-yokes basados en la experiencia.
Junto a cada poka-yoke deberá estar explicado cómo se usa, cuál es su función,
cual es el método que usa y con qué frecuencia lo usa. Todo esto viene recogido en
una ficha llamada candado que indica además si el poka-yoke está operativo y
funcionando perfectamente.
PKY001 PKY001
IN ORDER OUT OF ORDER

ON PARAMETER : ON PARAMETER :
BACK-UP MODE
1. …
2. …

Para las características de Seguridad y Reglamentación (S/R), no valen los

sistemas de aviso, sino que debe pararse la línea.
Los dispositivos de detección de errores situados al final de la línea no son
considerados poka yokes, porque el error ya se ha convertido en un defecto, que es
precisamente lo que los poka yokes querían evitar. A pesar de eso también se les
aplican las reglas impuestas a los poka yokes.
Comprueba que la pieza

plástica es del color correcto
y que está bien posicionada
en la funda

Para el control del correcto funcionamiento de los poka-yokes se usan unas piezas
con defectos controlados llamadas piezas maestras o “red rabbits”, que se deben
diferenciar claramente de las piezas de producción normal. Del control del
funcionamiento de los poka-yokes se encarga el GAP líder.

4.1.6. Cajas rojas
Las cajas rojas son los contenedores en los cuales se deposita todo el material no
conforme que aparece tanto en el almacén como en las líneas de producción de la
fábrica, independientemente del motivo por el que sea considerado no conforme.
En ellas se separan las piezas defectuosas en función de si el defecto ha sido

generado por el proveedor o por la propia empresa.
En cada GAP deberá haber una caja roja.
Cada caja roja deberá tener adjunta una tabla en la que el GAP líder apunte las
referencias de las piezas que va depositando en el interior de la caja, con el fin de
llevar un seguimiento de las piezas tiradas y su coste. El coste de las piezas tiradas
cada hora es expuesto en una pizarra junto al GAP correspondiente con el fin de
mentalizar a la gente.


Las cajas son vaciadas al final de cada turno por el inspector de calidad
correspondiente a dicho turno, agrupándose su contenido en un solo contenedor
más grande.
El material rechazado por cada turno es separado por componentes:
Armazones y plásticos
Espumas
Fundas

Al día siguiente el inspector de calidad de la mañana debe hacer la selección del

material, separando los defectos que son causa del proveedor y los que son causa
de la propia fábrica. Esto se realiza en el morning market:
Los defectos causa del proveedor posteriormente serán documentados, por el

inspector de calidad del turno de la mañana, en el Informe de verificación (del cual
hablaremos más tarde). Los
defectos de la propia fábrica son
documentados en el informe de
chatarra (del cual hablaremos más
tarde), también por el inspector de
calidad del turno de la mañana.
Posteriormente se rellena una
tabla con el precio del material
chatarreado.

4.1.7. QRCI
QRCI son las siglas de “Quick Response Continuous Improvement”, que significa
respuesta rápida para la mejora continua.
Está basado en la metodología de las 8D’s, que consiste en ocho disciplinas para la
resolución de problemas. Se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta
metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece
una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema
mediante la determinación de la causa raíz.
También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-

D, G8D o Global 8D.
Las ocho disciplinas:
D1: Formación de un equipo que cubra todas las funciones.
D2: Definición íntegra del problema.
D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raíz.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent

Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar
que un problema similar surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la recurrencia del problema y su causa raíz. Además se debe realizar
un seguimiento de la recurrencia del problema.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo y comentar las lecciones aprendidas.

El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D

durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military
Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material
(Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme)
Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford

en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar
en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un
método estructurado para la resolución de problemas.
Las disciplinas de las 8D se agrupan en los siguientes bloques:
Paso previo D0
En D0, se documentan los síntomas que dieron paso al problema junto con
actividades de emergencia para la contención del problema. También incorpora
preguntas estándar de evaluación para determinar si es necesario llevar al cabo el
8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que
son realmente necesarias.
Primeros pasos D1 a D3
En primer lugar se crea un equipo que cubra todas las funciones necesarias para la
resolución del problema, se le forma y se le pone al día en todo lo referente al
problema que van a abordar. El equipo debe definir todos los aspectos y ámbitos del
problema, tales como el alcance que ha tenido, el tiempo máximo para
solucionarlo… A continuación se deberá buscar e implementar una solución
provisional que aunque no impida que se genere el problema, sí que impida que
este pueda llegar al cliente.

Vía de salida D4 a D6
La idea es no solo considerar la causa raíz de un problema sino también qué falló
en el sistema de control para que ocurriera el problema. El 8D requiere que el
equipo identifique y verifique donde se podría haber detectado el problema en D4.
Posteriormente a través de D5 y D6 el proceso requiere que el equipo escoja,
verifique, implemente y valide acciones correctivas permanentes para solucionar el
problema.
Últimos pasos D7 y D8
Por último bastará con prevenir la reaparición del problema y las causas que lo
generan para que definitivamente no vuelva a aparecer.
Ya salo quedará reconocer el éxito y los esfuerzos del equipo en la resolución del
problema.
Si todos los pasos se han seguido correctamente se podrá cerrar el QRCI con la
seguridad de que mientras no cambien las condiciones, el problema no volverá a
aparecer.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarrolló un paquete de software para
facilitar la implementación del proceso, la estandarización de los informes y la
creación de una base de datos sobre problemas y soluciones.
Recientemente el uso del método 8D se ha extendido más allá de la industria del

automóvil.
Hay 3 tipos de QRCI en función de la importancia del problema, su dificultad de

solución, el número de veces que ha aparecido y el lugar en el que ha aparecido.

Por orden creciente de importancia son:
QRCI de linea
Se recurre a él cuándo se trata de un problema que ocurre en la propia GAP y ellos

mismos deberían poder resolverlo en 24/48H. Si al cabo de 48 horas no se ha

conseguido resolver, el QRCI será escalado a QRCI de UAP en el que ya no

intervienen los operarios sino que lo hacen los supervisores y un representante de
cada departamento. El QRCI de línea consta de las siguientes partes:
2
1 4
5
3
(1)- Nº QRCI, quien hace su seguimiento, quien forma el equipo encargado de

resolverlo, cual es la fecha prevista de cierre y las firmas que validan su cierre.
(2)- Descripción del problema, cuando ocurre, donde se detecta, quien lo detecta,
como se detecta y el número de piezas detectadas. A todas estas preguntas se
debe responder antes de continuar con el QRCI.
(3)- Acciones que se van realizando para contener el problema con el fin de que no
lleguen más piezas defectuosas al cliente.
(4)- Se debe responder a porque ocurrió el problema, porque no se detectó y llego a

cliente, que se va a hacer para que no vuelva a aparecer y que se va a hacer para
que si vuelve a ocurrir, siempre sea detectado antes de llegar a cliente.
(5)- Lugar en el que se hace el seguimiento y validación de las acciones realizas,

por días y por turnos.

QRCI de UAP (unidad autónoma de producción)
Se realiza cuando el problema no puede ser solucionado por la GAP, ya sea por
falta de recursos o porque no les es posible en menos de 48 horas.
Los QRCI’s de UAP son coordinados por el UAP Manager y resueltos

conjuntamente junto con los supervisores y una persona de cada departamento
implicado en el problema.
Se debe llegar al punto D6 (aplicación de acciones correctivas permanentes) en un

plazo inferior a 10 días y el QRCI debe ser completado/cerrado en un plazo máximo
de 60 días


D1 D2 D3
D7
D4
D5
D8
D6

QRCI de planta
Cuando el QRCI de UAP no se ha conseguido solucionar en el plazo de 60 días, ya

sea por falta de recursos o de tiempo, es escalado a QRCI de planta. También
puede abrirse directamente un QRCI de planta si el problema ha surgido a causa de
una reclamación del cliente. Estos QRCI’s son solucionados conjuntamente por el
director de planta y los directores de cada departamento implicado en el problema.
El plazo y el formato es el mismo que el usado en los QRCI’s de UAP.

4.2. Herramientas de evaluación

4.2.1. Auditorías de producto
4.2.1.1 Introducción
Diariamente, el inspector de calidad del turno de tarde, coge aleatoriamente un

grupo de asientos (todos los de un mismo coche). Estos asientos se colocan en un
coche de muestra (dummy) con las medidas exactas del coche en el que finalmente
serán montados y son observados detenidamente en busca de todos los defectos
que poseen, tomando nota de todos ellos en un archivo de Excel específico para
ese proceso. Este proceso se conoce como auditoría de producto y también es
realizado por el cliente final para comprobar la calidad de los asientos.

4.2.1.2 Toma de datos
Inicialmente la auditoría de producto se realizaba de la siguiente manera:
• El inspector de calidad monta los asientos en el dummy.

• Con ayuda de unas pegatinas amarillas y rojas marca cada defecto que
encuentra en los asientos. Para saber la importancia de cada defecto cuenta
con una lista de todos los defectos de todos los lugares, que le muestra la
puntuación de cada defecto. La pegatina amarilla es para los defectos leves (10
puntos) y la roja para los defectos importantes (más de 10 puntos).
• Una vez ha puesto las pegatinas, rellena a mano una lista de los defectos
encontrados.
• Después esa lista se pasa a un programa específico de ordenador llamado
Triple-I, que calcula la puntuación total y muestra una serie de resultados
numéricos y gráficos.
• Esos resultados se pasan manualmente a una Hoja de Excel para realizar un
seguimiento de la evolución de las puntuaciones, pero no de la frecuencia de los
defectos.
4.2.1.3 Acciones
El principal problema era el programa utilizado, ya que, solo servía como

intermediario y no podía exportar los resultados día a día a una Hoja de Excel.
Además la licencia de dicho programa estaba próxima a expirar.
La mejor solución pasaba por crear una Hoja de Excel específica que permitiera
sustituir el programa y hacer un seguimiento más exhaustivo de las puntuaciones y
la frecuencia de los defectos día a día. Además, esto mejora la compatibilidad,
permitiendo usar una PDA directamente durante la realización de la auditoria, para
meter los defectos en el Excel.
Por ello se creó una hoja de Excel.
Para rellenar esta hoja basta con seguirla paso a paso.

Una vez rellenados todos los datos de los asientos y del auditor, gracias a la ayuda
de listas desplegables, se pasa a rellenar los defectos visuales encontrados por
zonas.
Se divide el juego de asientos en 4 partes:
Anterior izquierdo
Anterior derecho
Respaldo posterior
Cojín posterior.

Una vez seleccionamos del desplegable el defecto encontrado, el Excel

automáticamente nos muestra alado su puntuación, ahorrándonos la búsqueda que
había que hacer en una lista de defectos para saber la puntuación de cada defecto.
Cuando terminamos de meter todos los defectos no aparecerá la puntuación total

del coche y, en caso de ser mayor de 75, tendremos que abrir una reclamación, por
lo que el programa nos pedirá el número de la reclamación
Ejemplos:

Ahora que se han rellenado los defectos visuales pasan a rellenarse los defectos
funcionales (los que impiden el correcto uso del asiento), mostrándose el rango en
el que deben estar para que sea considerado como OK.
Esto se realiza de igual manera para los 4 bloques de asientos. Obteniéndose la

puntuación total de los funcionales.

Con todos estos datos introducidos, se van actualizando diariamente, de manera

automática, los gráficos como por ejemplo, los paretos de defectos (los 10 defectos
que se producen con mayor frecuencia), las puntuaciones obtenidas por modelo,
puntuaciones por turno…

Lo mismo se puede hacer con los valores de las mediciones funcionales:
También se obtienen estos gráficos de manera anual, representándose los valores

medios de cada mes.
Vemos como se obtiene una gran mejoría en cuanto a reducción de tiempo y mejora
en la diversidad de resultados respecto al método usado anteriormente, que era
muy limitado.

4.2.2. Tally-Sheet / Feedback
Al final de cada línea existe un puesto de inspección final en el que hay una hoja
llamada tally-sheet. En ella aparece una lista de defectos, con unas casillas a la
derecha de cada uno de ellos. Estas casillas son las que deben ser rellenadas cada
vez que el operario de inspección final detecta un defecto, pero aunque lo detecte
no es el quien debe encargarse de arreglarlo, por lo que lo mandará al puesto de
retrabajo donde el GAP líder deberá solucionarlo.
Cuando el inspector final encuentra uno de esos defectos en el asiento que está
inspeccionando, debe mandarlo al puesto de retrabajo (en el que se arreglan los
problemas del asiento) y apuntar el defecto en la tally-sheet. Posteriormente el GAP
líder pasara cada media hora por el puesto de inspección final y deberá apuntar el
defecto que ha aparecido en el puesto generador de dicho defecto, haciendo una
cruz en la hoja de feedback de dicho puesto, creándose así una retroalimentación

de los defectos a la línea. Posteriormente el GAP líder deberá ir al puesto de

retrabajo a retrabajar el asiento defectuoso.
El inspector final solo dispone de 52 segundos para inspeccionar el asiento, por lo

tanto le es imposible inspeccionarlo entero. Para ello se creó una hoja llamada
camino de calidad con el fin de indicar al operario cuales son los puntos críticos del
asiento y cuál es el camino más corto para inspeccionar todos ellos con el fin de que
pueda mirar el mayor número de ellos en los 52 segundos de los que dispone. El
problema es que deben estar perfectamente coordinados el camino de calidad, la
tally-sheet y las hojas de feedback para que figuren exactamente los mismos
defectos.
El principal motivo por el cual se descoordinan es el de siempre: la falta de tiempo.

La modificación de cada uno de ellos requiere que pasen por un circuito de firmas,
lo cual lleva un tiempo del cual se carece.
Cuando aparece un defecto importante en cliente y este defecto es nuevo se

necesitan medidas preventivas rápidas, para asegurar no vuelva a llegar a cliente.
Para ello suele añadir el punto en el que aparece ese defecto en el camino de
calidad y se le pide al inspector final que lo cumpla aunque no tenga obligación, ya
que esa modificación del camino de calidad no ha pasado todavía por el circuito de
firmas. Este el primer problema.
El segundo problema es que se ha añadido ese punto en el camino de calidad, pero

no se ha apuntado el defecto en la tally-sheet, ni en las hojas de feed-back del
puesto que lo ha generado.
El siguiente problema es que cuando está pasando por el circuito de firmas, se ve

que no da tiempo a realizar esa comprobación en el puesto de inspección final
porque se sale de su takt-time, por lo que hay 2 opciones:
• No añadir el punto (que nunca se hace porque en ese momento es el más

importante)
• Quitar otro punto del camino de calidad. Para quitar un punto primero se genera
un debate referente a cuál es el punto que se debería quitar y, una vez se ha
llegado a un acuerdo, quitar ese punto del camino de calidad y volver a pasar
todo el circuito de firmas.

Una vez el camino de calidad esta actualiza se debe actualizar la tally-sheet y

posteriormente las hojas de feed-back.
Todo este proceso se realiza cada vez que o bien aparece un defecto nuevo en
cliente, o aparece un defecto importante nuevo en la propia planta.

4.2.2.3 Acciones
Se intentó reducir el tiempo necesario para realizar el circuito de firmas, pero esa
opción se desechó, ya que era necesario asegurarse de que las modificaciones que
se realizan entran dentro del takt-time, ya que en caso de no entrar, por muchas
cosas que añadamos, el operario carecerá de tiempo para realizarlas y se saturará,
por lo que acabará haciendo mal su trabajo. Esto conducirá a un efecto rebote de la
mejora, ya que “será peor el remedio que la enfermedad”.
Es por ello que el único camino de mejora que se permitía era asegurarse
constantemente de la coordinación entre el camino de calidad, la tally-sheet y las
hojas de feedback.
Aprovechando el cambio de modelo, se ha cambiado el formato de la tally-sheet

para permitir añadir una foto de cada defecto, ya que, con los constantes cambios,
los operarios acaban liándose con los distintos defectos. También se ha
aprovechado para actualizar todas las hojas de feedback.

Con el fin de evitar que cada vez que aparece un nuevo defecto (que puede ser algo
muy puntual), este sea añadido inmediatamente, se ha añadido en la nueva tally-
sheet una casilla llamada “OTROS”. Cada vez que se señala un defecto en esta
casilla, la descripción y modelo de este defecto deberá ser apuntada en una hoja
adjunta a la Tally-Sheet:

Al dia siguiente se pasan a una hoja de Excel todos los defectos apuntados en esta
hoja, realizando un gráfico acumulado de todos los defectos apuntados en lo que va
de mes.
MAYO - OTROS
50
46
45
40
35
30
25
22
20
15
11 11
10 10
10
7 7 7 7 7 7
Cuando acaba el mes, el defecto que ha aparecido con una mayor frecuencia,
debería ser añadido a la tally-sheet, con el correspondiente cambio en el camino de
calidad y en las hojas de feedback. Una vez más, en el caso de que haya que añadir
algún punto en el camino de calidad, habrá que pasar por el circuito de firmas para
ver si añadir el punto es viable o si hay que quitar otro defecto para añadir el nuevo
punto.

Una vez se sincronizaron todos los documentos, se creó un archivo de seguimiento

de la efectividad de estas modificaciones. Este archivo consistía en comparar los
defectos apuntados por el inspector final en la tally-sheet con los defectos
apuntados en las hojas de feedback. Un porcentaje alto no solo indica el
cumplimiento del proceso de retroalimentación, sino que también indicara que todos
los documentos están sincronizados.

Vemos claramente como la actualización ha tenido el efecto deseado, ya que ha

facilitado el proceso de la retroalimentación a los puestos.

4.2.3. Control de las chatarras (Scrap)
Cuando una pieza tiene algún defecto generado en la propia empresa, ya sea
durante su transporte, su manipulación o cualquier acción realizada por alguien de
la empresa, esta pieza queda inutilizada, por lo que se transforma inmediatamente
en chatarra que será depositada en el punto limpio situado en la propia fábrica,
donde periódicamente se procede a su reciclaje.
Todas las piezas mandadas al punto limpio deben ser documentadas para poder
llevar un buen control de los stocks de la empresa. Esto es llevado a cabo por el
departamento de calidad de la empresa.
Lógicamente la existencia de estas piezas supone un coste para la empresa, por lo

que deberán ser reducidas al máximo. El objetivo se situará en menos de 300€ de
chatarra al día entre los 3 turnos y todas las GAP de cada turno. No parece un
objetivo demasiado difícil, pero hay que tener en cuenta que se producen
diariamente 1400 juegos de asientos, y que, por ejemplo, un armazón de cojín
delantero cuesta entre 30 y 50€.
Defecto generado durante el

proceso de montaje al tirar de la
funda para situarla en la espuma.

El recorrido de los componentes rechazados es el siguiente:
CAJAS ROJAS
CONTENEDORES
PUESTO RECUPERACIÓN
VUELTA A LA LINEA
DE MONTAJE
PUNTO LIMPIO EXTERIOR

Con el modelo A05 se usaba un informe de chatarras que se rellenaba diariamente,

pero como costaba mucho rellenarlo, los resultados debían presentarse al día
siguiente, cuando ya los datos no eran demasiado relevantes. Esto era debido a que
la introducción de datos y las operaciones realizadas con ellos eran demasiado
manuales. Además el libro de Excel era demasiado poco intuitivo por lo que era
necesario simplificarlo.
Otro punto en contra es que no usaba listas desplegables, por lo que en la lista de
los componentes rechazados no había opción a poner cualquier componente, sino
que estaba limitado a los componentes que históricamente habían aparecido con
mayor frecuencia, siendo un problema cada vez que en el scrap aparecía un
componente que no era muy frecuente.
El procedimiento para rellenarlo era el siguiente:
Una vez están los rechazos de los 3 turnos del día anterior en los contenedores, el
supervisor de calidad pasa a primera hora de la mañana a hacer el recuento,
apuntando la referencia de cada una de las piezas en una hoja en blanco.
Después ordenaba por GAP’s los componentes rechazados, siendo las GAP’s:
RAD (Respaldo Anterior Derecho)
RAI (Respaldo Anterior Izquierdo)
CAD (Cojín Anterior Derecho)
CAI (Cojín anterior Izquierdo)
RP (Respaldo Posterior)
CP (Cojín Posterior)
VW (Volkswagen)
PCL (Logística)
DESARROLLO

Una vez separados los componentes según sus GAP’s se pasaba a rellenar el
informe.
Al final de mes cuando se quería conocer el pareto de los defectos que más han
aparecido durante ese mes, se debía coger la lista y ordenarla manualmente, para
luego manualmente representarlos gráficamente.
4.2.3.3 Acciones
La solución más evidente era crear una nueva Hoja de Excel desde 0 para poder
solucionar todos los problemas que presentaba la antigua y hacer un seguimiento
más exhaustivo de los componentes defectuosos y la frecuencia con que aparecen
día a día. Por ello se creó una nueva hoja de Excel.
Se rellena una hoja de Excel para cada turno, esta hoja basta con seguirla paso a
paso.

En primer lugar seleccionamos la GAP del desplegable. Una vez hemos

seleccionado la GAP del componente, nos aparecerán solo los proveedores que
proveen a dicha GAP (reduciéndose una lista de más de 100 proveedores a una
de escasos 25). Una vez hemos seleccionado la GAP y el proveedor, solo nos
aparecerán las referencias de las fundas que provee ese proveedor a esa GAP
(reduciéndose el número de referencias de más de 700 a escasas 20) que además
aparecerán ordenadas alfabéticamente para favorecer encontrar la referencia
buscada.
Llegados a este punto, se nos muestra automáticamente la denominación del

componente y el precio unitario. Ahora solo queda poner el número de unidades que
hay en el scrap, en la columna correspondiente a la fecha en que la pieza fue
desechada, mostrándose a su derecha el precio total de esa pieza.
Este proceso se realiza día a día poniendo el valor de las

chatarras en una pizarra alado del morning Market, para

ser comentado con una persona e cada departamento implicado.
Como existe un proceso de recuperación de componentes este también debe

tenerse en cuenta, ya que no todo lo que inicialmente se ha metido en la Excel,
acaba en el punto limpio. Por lo tanto las personas encargadas de la recuperación
deberán informar de las referencias recuperadas para que puedan ser introducidas
en el Excel. Al ser introducidas en el Excel, automáticamente se resta su valor al
valor total de la chatarra del día.
Automáticamente se va rellenando una hoja de Excel en la que apunta los

TOTALES y otra en la que representa gráficamente los totales, mostrando el valor
antes y después de realizarse la recuperación de componentes.
800,00
700,00 686,26
EVOLUCIÓN SCRAP MAYO
600,00
486,1
500,00 472,41 472,94
474,98
462,08 455,0629
417,64 418,65
401,76
400,00 363,60
349,96
335,78 340,21
323,65
292,24
300,00
240,7568
200,00
100,00
0 0,00 0
0,00
05/05/2014
06/05/2014
07/05/2014
08/05/2014
09/05/2014
10/05/2014
11/05/2014
12/05/2014
13/05/2014
14/05/2014
15/05/2014
16/05/2014
17/05/2014
18/05/2014
19/05/2014
20/05/2014
21/05/2014
22/05/2014
23/05/2014
24/05/2014
25/05/2014
26/05/2014
27/05/2014
28/05/2014
29/05/2014
30/05/2014

4.2.4. Informes de verificación
Contrariamente a lo que ocurre con las chatarras, cuando en la línea de montaje se

localiza un defecto, que no puede haber sido generado en la propia línea, sino que
es obligatoriamente generado por el proveedor, se avisa al GAP líder, quien lo
apunta en primer lugar en una hoja. Según la naturaleza del fallo, estos defectos
pueden ser reparados en la propia línea o pueden quedar inservibles, siendo
tratados como chatarra y devueltos a proveedor, por lo que se guarda en un lugar
llamado “morning market” donde es analizado para después realizar la
correspondiente reclamación al proveedor. Todas las piezas que entran en el
morning maket deben documentarse en un archivo Excel. Posteriormente cuando
llega un camión del proveedor, se aprovecha el camino de vuelta (donde el camión
normalmente se encuentra vacío) para mandar el material de vuelta al proveedor.

Inicialmente en la línea de montaje, cuando aparecía un defecto causa de proveedor,

lo mandaban a las cajas rojas junto con los defectos generados en la propia línea. Al
final del turno el supervisor de calidad cogía el material de las cajas rojas y lo
depositaba en los contenedores rojos del morning market. A la mañana siguiente el
supervisor de calidad de la mañana tenía que hacer la separación del material
defectuoso según si era causa del proveedor o de la propia empresa. Para ello
observaba los defectos y se guiaba por su propia intuición, cometiendo errores, ya
sea imputar al proveedor algo que no es su culpa, o no imputarle aquello que si es
su culpa.
4.2.4.3 Acciones
Para solucionar este problema se creó una hoja de defectos imputables a proveedor
que debía rellenar el GAP líder, cuando fuera avisado de un defecto en la línea de
montaje, si el defecto era causa del proveedor.

En la tabla deben apuntar solo los defectos imputables a proveedor, indicando el

motivo y el modelo en el que han aparecido.
Los defectos de cada día son pasados a una hoja de Excel a la mañana siguiente.
Este Excel será utilizado por el supervisor de calidad para saber exactamente qué,
de todo lo que hay en los contenedores rojos, es lo que está por culpa del proveedor.
Con estos datos también se crean unos gráficos que permiten ver la evolución de
los defectos, como se distribuyen los efectos cada día…
Para reducir el número de defectos encontrados en la línea, se puede exigir al

proveedor que ponga una persona bajo su responsabilidad en la planta del cliente,
revisando todo el material antes de que este sea metido en las líneas. Esta persona
estará hasta que se alcance un objetivo fijado por ambas partes.
Es importante que los GAP líder apunten todos los defectos, ya que si no lo hacen,
los defectos no quedan reflejados, alcanzándose el objetivo fijado pero de manera
irreal, a lo que el proveedor reaccionará quitando a la persona de su responsabilidad
inmediatamente, ya que le supone un dinero diariamente.

Un ejemplo de gráfico de defectos diarios y mensuales:

A la hora de hacer la reclamación al cliente esta información se cambia de formato

para proporcionar mayor información al cliente, realizándose el Informe de
Verificación también llamado I.V.
Este informe se manda por correo al proveedor, además de adjuntarse en la caja

que se le envía con el material devuelto.

4.2.5. Catálogo de defectos
Se trata de un documento, que supone una ayuda visual, en el que se catalogan

todos los defectos que o bien son importantes, o bien en algún momento han
aparecido repetidamente. Este documento es básico para formar a los operarios de
la línea de montaje y así conseguir que no lleguen defectos a cliente, ni continúen
repitiéndose. En este documento también aparece el nivel de importancia de cada
defecto, así como el límite de lo que puede ser mandado al cliente. Es importante
que este documento esté actualizado, ya que se consulta constantemente.

Cada vez que aparece un defecto repetidamente, o que el cliente considera

importante, este defecto debe catalogarse para así poder tener constancia de él y
formar a los operarios para evitar que este defecto vuelva a aparecer. Para este fin
se crea el llamado catálogo de defectos que recoge todos estos defectos.
Cada uno de ellos consta de una ficha que tiene el siguiente aspecto:

En esta ficha se recoge la fecha de creación, el número de ficha, la GAP del defecto,
donde se debería detectar, descripción del defecto, modelos en los que puede
aparecer y fotos indicando el nivel del defecto.
Antes de que el defecto sea incluido definitivamente en el catálogo de defectos debe

ser aprobado por el jefe de calidad y aceptado por el cliente, ya que es el cliente
quien define el criterio de aceptación del defecto y quien puntúa al proveedor los
defectos.
El principal problema de este sistema es que debe estar muy actualizado.

Normalmente no es especialmente difícil mantenerlo actualizado, pero sí que lo es
en el momento en que se produce un cambio de modelo.
4.2.5.3 Acciones
Antes de que se produzca el nuevo modelo hay una época en la que el

departamento de desarrollo hace pruebas fabricando el nuevo modelo para ver si
todo funciona correctamente y analizar cuáles pueden ser los cambios necesarios
que habrá que hacer en la línea con el fin de estar preparados para los posibles
imprevistos que implica el cambio de modelo. En estos momentos es importante que
un integrante del departamento de calidad esté presente durante las pruebas para
empezar a analizar los defectos que van a aparecer en los nuevos modelos e ir
creando un catálogo de defectos provisional.
Una vez se realiza el cambio de modelo habrá que asegurarse de que esos defectos
realmente aparecen, quedándonos con los que aparecen y añadiendo los nuevos
defectos que aparezcan, pero con la ventaja de que no hará falta crear el catalogo
desde cero.
Es importante evitar la tentación de copiar y pegar el catálogo de defectos del

modelo anterior, ya que, aparte de que las imágenes no corresponderán, suele
haber grandes modificaciones en el proceso productivo aunque no se aprecien
grandes cambios visuales en la forma de los asientos.

Otra tentación que hay que evitar con el catálogo de defectos es apuntar cualquier
defecto que aparezca independientemente de su importancia, ya que esto resta
importancia a los defectos que realmente lo son.
Tampoco debemos olvidarnos de que cada ficha del catálogo de defectos debe ser
validada por el cliente, por lo que deberemos asegurarnos de que tenemos un
criterio similar, ambas partes, con el fin de que cada defecto sea aceptado lo más
rápidamente y fluidamente posible.
Cada vez que se hace una modificación en el catálogo y que es aprobada por el
cliente, habrá que dejar una copia de la última versión aprobada, al GAP líder de la
GAP a la que influye dicho defecto, para que pueda ser consultado por cualquier
operario en caso de duda.

4.2.6. % NOK
Consiste en un seguimiento que se hace a los asientos tras la aparición de un

defecto, con el fin de ver su evolución, ya que deberá haberse abierto un QRCI y
estarse aplicado los 8D’s. También se conoce como plan de convergencia.
Cuando un defecto aparecen en cliente, automáticamente es añadido al catálogo de

defectos, y el proveedor debe comprometerse a que va a evitar, en la medida de lo
posible, que dicho defecto vuelva a llegar al cliente. Por lo tanto la principal
preocupación en ese momento es que dicho problema vuelva a aparecer en el
cliente. Para el proveedor es imposible cortar el problema de raíz, ya que primero
debe buscar el origen y luego buscarle una solución (metodología de la 8D’s). La
ventaja con la que cuenta el proveedor, es que el cliente solo audita 2 o 3 coches al
día, por lo que debe analizarse la probabilidad de que en esos coches auditados se
repita el problema.
Antes, esta comprobación del porcentaje de asientos no correctos que son

mandados a cliente se hacía de forma manual, es decir, cuando aparece un
determinado defecto en un determinado modelo, una persona de calidad debía ir a
la línea de producción y analizar cada vez que se produce ese determinado modelo,
mirando si posee el defecto buscado. Este método era muy costoso, sobre todo en
tiempo, ya que hay modelos de coche que se producen con muy poca frecuencia,
por lo que podía ser necesario estarse todo el turno para solo documentar unos
pocos asientos.
Por ello se hizo necesario crear un nuevo método para documentar los defectos.

4.2.6.3 Acciones
La solución encontrada consistía en que cada asiento, justo antes de montarse en el

camión que lo llevara a la empresa del cliente, fuera fotografiado.
CÁMARAS
Esta acción tenía 2 claras ventajas:
• Por un lado facilitaba la realización del %NOK ya que no hace falta esperar a
que se fabrique un modelo, sino que bastará con buscar las fotos de ese modelo
y analizar las fotos en busca del defecto.
• Por otro lado tiene la utilidad de saber si los defectos que el cliente imputa, han
sido realmente generados por el proveedor, o pueden haber sido generados
durante el transporte o la manipulación del cliente.

Cuando se desea buscar un defecto en un determinado modelo, bastará con entrar

en el disco duro donde están las fotos tomadas por la cámara que tiene el mejor
ángulo para ver el defecto.
Aparecerá un listado de fotos con el siguiente aspecto:
EN BINARIO
MODELO DEL ASIENTO
PRODUCCIÓN
HORA DE
NÚMERO DE PUERTAS
NÚMERO DE CÁMARA
PRODUCCIÓN
FECHA DE
DEL ASIENTO
REFERENCIA

Para buscar los asientos de un modelo en concreto, habrá que buscar el número
binario que le corresponde al modelo en la siguiente lista:
REFERENCIAS MODELOS
BBN 00001 BBN (ANTES IPJ)(ANTES TZM)
G0C 00010 G0C (ANTES TZN)
LIU 00011 LIU (ANTES TZP)
LIV 00100 LIV (ANTES TZS)
XOX 00101 XOX (ANTES TZQ)
OHK 00110 OHK (ANTES MWL)
EJI 10001 EJI (ANTES TZT)
LZI 10010 LZI (ANTES TZV)
BDS 10011 BDS (ANTES TZW)
BRT 10100 BRT (ANTES VAV)
LIW 10101 LIW (ANTES IPI) (ANTES JTB)
EDG 10110 EDG (ANTES KWN)
EDH 10111 EDH (ANTES TZX)
EWT 11000 EWT (ANTES MUL)
WMU 01001 WMU
EWZ 00111 EWZ (ANTES VNX)
HEV 01000 HEV (ANTES YAB)
F0P 01010 F0P
GJI 01011 GJI (ANTES UOT)
LAU 01100 LAU (ANTES GMX) (ANTES UTD)
GAA 01101 GAA (ANTES YRA)
ELV 01110 ELV (ANTES UTC)
GQQ 01111 GQQ (ANTES GMT)
HCV 11001 HCV (ANTES ZQJ)
EJR 11010 EJR (ANTES ZQK)
EJQ 11011 EJQ (ANTES ZNY)
WMW 11100 WMW
WMX 11101 WMX
WMT 11110 WMT
WMY 10000 WMY
YAA 11111 YAA
MODELO
BINARIO

Una vez tenemos la lista de fotos deseada pasamos a analizar las fotos:

Para terminar crearemos una hoja de Excel en la que se vea la evolución del
defecto:
ARRUGA LÓBULO ELV

ASIENTO TURNO Nº TOTAL Nº NOK % NOK
A 18 4 22
IZQUIERDO B 20 8 40
C 33 6 18
10/03/2014
A 19 2 11
DERECHO B 15 3 20
C 33 5 15
A 14 1 7
IZQUIERDO B 38 8 21
C 30 3 10
11/03/2014
A 19 2 11
DERECHO B 46 5 11
C 31 2 6
A 18 2 11
IZQUIERDO B 20 3 15
C 35 2 6
12/03/2014
A 20 3 15
DERECHO B 19 0 0
C 34 3 9
A 17 1 6
IZQUIERDO B 23 2 9
C 10 0 0
13/03/2014
A 24 4 17
DERECHO B 24 2 8
C 12 1 8
A 9 1 11
IZQUIERDO B 7 2 29
C 5 0 0
14/03/2014
A 9 0 0
DERECHO B 6 1 17
C 5 0 0

A 10 1 10
IZQUIERDO B 8 2 25
C 1 0 0
17/03/2014
A 10 1 10
DERECHO B 8 1 13
C 2 1 50
A 19 2 11
IZQUIERDO B 18 5 28
C 10 1 10
18/03/2014
A 19 5 26
DERECHO B 11 3 27
C 11 1 9
A 17 2 12
IZQUIERDO B 14 2 14
C 8 2 25
20/03/2014
A 17 2 12
DERECHO B 14 3 21
C 8 1 13
A 3 0 0
IZQUIERDO B 13 3 23
C 16 2 13
21/03/2014
A 3 0 0
DERECHO B 15 3 20
C 15 4 27
A 16 2 13
IZQUIERDO B 14 4 29
C 19 2 11
24/03/2014
A 15 1 7
DERECHO B 15 2 13
C 20 0 0
A 17 0 0
IZQUIERDO B 13 1 8
C 4 1 25
25/03/2014
A 17 1 6
DERECHO B 13 4 31
C 5 0 0

A 7 0 0
IZQUIERDO B 11 1 9
C 16 2 13
26/03/2014
A 15 2 13
DERECHO B 10 0 0
C 20 2 10
A 23 0 0
IZQUIERDO B 20 5 25
C 25 3 12
27/03/2014
A 23 2 9
DERECHO B 20 1 5
C 25 1 4
A 54 4 7
IZQUIERDO B 29 2 7
C 58 3 5
28/03/2014
A 52 1 2
DERECHO B 30 1 3
C 58 5 9
A 58 6 10
IZQUIERDO B 60 5 8
C 70 1 1
31/03/2014
A 57 2 4
DERECHO B 60 2 3
C 72 4 6
A 89 4 4
IZQUIERDO B 79 1 1
C 75 4 5
01/04/2014
A 87 4 5
DERECHO B 82 4 5
C 72 1 1
A 89 2 2
IZQUIERDO B 95 1 1
C 84 2 2
02/04/2014
A 89 1 1
DERECHO B 91 3 3
C 84 2 2

Vemos gráficamente cómo evoluciona aproximadamente el %NOK de un

determinado defecto por turnos:
EVOLUCIÓN %NOK ARRUGA LÓBULO

30
25
20
A
% NOK
15
B
10 C
Solo se representa a partir del día 18 de marzo porque ese es el día en el que se
cambió el criterio de lo que es OK y lo que es NOK.
Se ve la clara mejoría tras la aplicación del método de los 8D’s, por lo que el
defecto se puede dar por corregido y el QRCI podrá ser cerrado.

5. Conclusiones
5.1 Empresa
Si ahora que se acaba mi periodo de prácticas en la empresa Tecnoconfort, echo la
vista al momento en el que entré, puedo ver muchas diferencias. No sólo en mi
manera de trabajar y de ver a la empresa, sino en el modo de trabajar de algunas
personas gracias a los trabajos que he realizado.
Gracias a los programas de Excel que he creado y actualizado se ha logrado un
ahorro de tiempo respecto a los programas empleados antes de mi llegada. En
algunos casos se ha conseguido también un ahorro económico, debido a que estas
hojas de Excel han podido sustituir a programas de pago que, además, no podían
usarse en cualquier ordenador porque poseían licencias limitadas, problema que se
solucionaba automáticamente con el uso de Excel.
Una vez creados estos programas, todos ellos han sido mejorados gracias a la
ayuda de los trabajadores que los utilizan (ya que yo no soy el usuario final),
optimizándose, por lo menos, una vez a la semana.
También ha sido necesaria una breve formación a los usuarios para que conozcan
cómo debe manejarse el programa y a mi compañera de calidad, que es quien
deberá encargarse de actualizar y mejorar el programa cuando yo termine.
En cuanto al sistema sobre el cual se basa la empresa para garantizar la buena

calidad de su producto (los 7 básicos de calidad), considero que es útil y eficaz,
siempre y cuando se valore al departamento de una forma aislada. En el momento
en que intervienen en el desempeño de las funciones específicas de calidad otros
departamentos como el de producción o el de desarrollo, creo que le resta eficacia.
Pienso que los departamentos que proponen cambiar alguno de los básicos de
calidad, lo hacen si llevar a cabo una visión global; es decir, solo atienden a las
ventajas de su propuesta, obviando los inconvenientes que pueden acarrear.
La parte que más me ha tocado tratar, que ha sido la evaluación de los 7 básicos de
calidad, considero que en este periodo se han realizado numerosas y efectivas
mejoras en los sistemas de evaluación que han ayudado a conseguir el objetivo de
mejorar la calidad.

5.2 Personal
La realización del proyecto en la empresa Tecnoconfort me ha ayudado a entender
el verdadero funcionamiento de la empresa, al margen de lo puramente teórico que
hemos visto en la universidad con las asignaturas de Oficina Técnica y Organización
de la producción.
Una vez vista la empresa desde su interior, queda mucho más claro su organigrama,
la división de los departamentos y las relaciones que deben existir entre todos los
departamentos para conseguir ser lo más eficaces y eficientes posibles. El fin último
es poder ser una empresa competitiva que haga que, modelo tras modelo del Polo,
Tecnoconfort sea seleccionada para proveer los asientos a Volkswagen Navarra.
Estas prácticas también me han hecho darme cuenta de que el departamento de
calidad, que es en el que he realizado las prácticas es muy cambiante. En él, hay
que adaptarse constantemente a los nuevos defectos que aparecen día a día. Algo
que no imaginaba cuando llegué, ya que pensaba que era un departamento que
solo era verdaderamente útil cuando se producía un cambio de modelo.
También me ha servido, de cara al máster que voy a cursar el próximo año
académico (máster en Ingeniería Industrial), para darme cuenta de cuál es la
especialización que quiero desarrollar, siendo esta la Especialidad de Organización
de Empresas porque, desde mi punto de vista, es la que más me va a ayudar a
ocupar el puesto de trabajo en el que quiero estar en el futuro laboral.
En definitiva, me alegro mucho de haber tomado la decisión de realizar prácticas en
empresa y, de entre todas las opciones, haber escogido Tecnoconfort, porque he
aprendido mucho en ella y he podido desarrollar mis capacidades profesionales y
técnicas, en un ambiente de trabajo muy cómodo y agradable.
Pamplona a 27 de Junio de 2014

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T.F.

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS

GRADO EN INGENIERÍA EN TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES

Título del proyecto:

ADAPTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS 7 BÁSICOS DE CALIDAD AL

Autor: Sainz Goñi, Jaime

Tutor: Merino Diaz de Cerio, Francisco Javier

Fecha: Pamplona, 27 de Junio de 2014

1.2. Objetivos ............................................................................................ 2

1.3. Estructura ........................................................................................... 2

2. Introducción a los básicos ......................................................................3

2.2. Herramientas de evaluación ............................................................... 5

3.1.1 Situación geográfica actual.............................................................. 7

3.1.2 Historia ............................................................................................. 8

3.1.3 Producto ......................................................................................... 10

3.1.4 Organigrama .................................................................................. 10

3.1.5 Lay-Out de planta .......................................................................... 11

3.1.6 Clientes .......................................................................................... 13

3.1.7 Proveedores ................................................................................... 13

3.1.8 Volumen de ventas ........................................................................ 16

3.2. Accionistas ....................................................................................... 17

3.2.1. Faurecia ........................................................................................ 17

3.2.2. Aunde ............................................................................................ 19

4.1.1. Inspeccion final ............................................................................ 21

4.1.2. Auto inspección............................................................................ 45

4.1.3. 1ª pieza OK .................................................................................. 49

4.1.4. Retrabajos bajo control ................................................................ 54

4.1.5. Poka yoke .................................................................................... 57

4.1.6. Cajas rojas ................................................................................... 60

4.1.7. QRCI ............................................................................................ 64

4.2. Herramientas de evaluación ............................................................. 73

4.2.1. Auditorías de producto.................................................................. 73

4.2.1.2 Toma de datos ......................................................... 74

4.2.2. Tally-Sheet / Feedback ................................................................. 80

4.2.2.2 Toma de datos ......................................................... 80

4.2.3. Control de las chatarras (Scrap).................................................. 88

4.2.3.2 Toma de datos ......................................................... 90

4.2.4. Informes de verificación ............................................................... 94

4.2.4.2 Toma de datos ......................................................... 95

4.2.5.2 Toma de datos ....................................................... 100

4.2.5.3 Acciones................................................................. 101

4.2.6. % NOK ....................................................................................... 103

4.2.6.1 Introducción............................................................ 103

4.2.6.2 Toma de datos ....................................................... 103

4.2.6.3 Acciones................................................................. 104

5. Conclusiones ....................................................................................... 112

5.2 Personal .......................................................................................... 113

1.1. Marco del trabajo

El proyecto va a consistir en la adaptación y evaluación de los 7 básicos de calidad

Utilizando como herramientas de evaluación:

Jaime Sainz Goñi T.F.G. 2014 Página 1

Jaime Sainz Goñi T.F.G. 2014 Página 2

2. Introducción a los básicos

Componentes que sustentan la pirámide para alcanzar la calidad del producto.

Los 7 básicos de calidad son:

Jaime Sainz Goñi T.F.G. 2014 Página 3

Retrabajos bajo control

Jaime Sainz Goñi T.F.G. 2014 Página 4